LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO

HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA

PERCY BOBADILLA

127
 SUMARIO

I. QU ES PLANIFICAR? 131
La planificacin como sistema

II. POR QU PLANIFICAR? 135

III. CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO? 139

La accin racional estratgica de las organizaciones

IV.LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA PLANIFICACIN

EN LAS ORGANIZACIONES 145

V. EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS

ALCANZADOS CON LA IMPLEMENTACIN DE UN PLAN 149

Bibliografa 153
 I
QU ES PLANIFICAR?
LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA

El Banco Interamericano de Desarrollo define la planificacin de la

siguiente manera:

Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de adoptarse

con la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin
de la situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman
parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera
sistem- tica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de
planifica- cin (BID et l. 1985).
Analicemos, entonces, esta definicin y las implicancias que
tiene para cualquier tipo de organizacin, sea esta empresarial,
pblica o social.
El primer nfasis que tiene es la incorporacin de un enfoque
de prevencin en sus prcticas gerenciales. Ello implica una
reflexin en prospectiva que genere un esfuerzo de preparacin
y desarrollo de capacidades organizacionales, que permita a las
organizaciones o empresas enfrentar con mayores recursos los
desafos que el futuro les depara, tomando en cuenta el contexto
en el cual interactan. El futuro se presenta como situacin
deseada y este escenario se expli- cita en la visin y en los
objetivos de un plan. En la formulacin de dicha visin y
objetivos se detalla con claridad la realidad modificada o
transformada a la cual aspiramos llegar.
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

La situacin deseada o escenarios futuros solo son alcanzables

con la puesta en marcha de estrategias o actividades, las cuales
deben formar parte de un sistema de planificacin. Cuando el
plan se im- plementa, est sujeto a un proceso de evaluacin, el
cual dir si los medios planificados alcanzarn el objetivo. Si la
evaluacin dice lo contrario, entonces los medios deben cambiar,
y esto es lo que el BID llama en su definicin secuencia de
decisiones.
El desafo radica en que estas decisiones no sean arbitrarias o
de li- bre discrecionalidad, sino que estn sujetas a un mnimo
rigor; es decir, que deben plantearse por escrito en informes o
reportes, or- ganizados de tal manera que formen parte de los
sistemas de control de la empresa y que se encuentren al alcance
del personal con com- petencias y responsabilidades sobre dicha
informacin. Si en estos sistemas se incorporan las tecnologas de
la informacin y comunica- cin, entonces se favorecer la
obtencin de conocimientos oportu- nos y pertinentes para la toma
de decisiones.
Todo lo explicado nos lleva a sostener que la planificacin no se
hace solo en un determinado momento de la vida de las
empresas u orga- nizaciones, por ejemplo, cada ao si es plan
operativo, o cada tres o cinco aos si es un plan estratgico. Por
el contrario, siguiendo con la definicin del BID, la planificacin es
un proceso, es una herramienta que acompaa permanentemente a
las personas que gestionan dife- rentes bienes o servicios. Sin la
planificacin estamos a la deriva como plumas en el viento,
generando un comportamiento inercial, reactivo, siempre sometido
a las contingencias que demanda el entorno.
En consecuencia, podemos ver que la planificacin institucionaliza
y fortalece: i) la forma de dirigir; ii) los mecanismos de
coordinacin;
iii) el manejo de los tiempos; iv) el uso de los recursos, entre
otros. La planificacin tiene muchas ventajas en la vida de los
13
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

profesiona- les y tcnicos que trabajan en una organizacin, es

por ello que se recomienda su formalizacin, enseanza y el uso
adecuado de dicha herramienta en la gestin de las empresas.

13
 i - qu es planificaR? la planificacin como sistema

Ahora bien, la planificacin tiene muchos apellidos: planificacin

estratgica, planificacin corporativa, planificacin concertada,
pla- nificacin operativa, etctera. Es importante no confundirse
con las diferentes denominaciones que se le otorgue, se
recomienda, ms bien, ubicarla en un sistema jerrquico que
identifique con claridad el largo, mediano y corto plazo. A esto se
le llama el sistema de plani- ficacin por niveles. El en el cuadro
1 vemos cmo se representa los tres niveles que conforman
dicho sistema, de tal manera que si uno se encuentra con un plan
con determinada denominacin pueda ubi- carlo con facilidad en el
nivel que le corresponde.
Cuando hablamos de la planificacin o planeamiento estratgico,
los dos primeros niveles se juntan en un solo documento, de tal
manera que las tcticas, estrategias y objetivos de largo plazo
forman parte de una cadena de valor, mientras que la
planificacin operativa de- ber elaborarse de acuerdo a lo
sealado en el nivel programtico (segundo nivel). De esta
forma, cada actividad planificada para un determinado ao
toma en cuenta las tcticas planteadas en el plan programtico,
los aos en los que se debe realizar, as como las reas o gerencias
responsables para su ejecucin.

NIVELE
S DE POR QU Y PARA QU SIRVE? CMO SE
PLANI- HACE?
FICACI
Facilita la construccin de la visin y misin Visin,
institu- cional, y la elaboracin de objetivos misin,
Estratg
estratgicos. Exige a la organizacin precisar lo anlisis FODA
ica
que quiere ser y hacer en el largo plazo. y objetivos
estrat- gicos
Establece las estrategias y tcticas que nos Formulacin
permiti- rn alcanzar los objetivos estratgicos. de estrategias
Program
Es necesario destacar que el nivel programtico y tc- ticas,
- tica
se convierte en el puente que articula el nivel resultados e
estratgico con el nivel operativo. indicadores
de impacto
Definicin de
Establece con claridad las actividades y metas las actividades,
Operativ que se deben alcanzar en el corto plazo para tareas,
a garantizar el logro de los objetivos. responsa- bles,
costos, metas y
cronograma
Cuadro 1
 II
POR QU PLANIFICAR?

Los hombres hacen su propia historia, pero no la

hacen a su libre arbitrio, bajo circunstancias elegidas
por ellos mismos, sino bajo aquellas circunstancias
con que se en- cuentran directamente (Marx y Engels
1981).

La anterior es una frase clebre del filsofo e idelogo Carlos

Marx y sintetiza un fenmeno central de las personas que viven
en socie- dad. Nosotros, efectivamente, podemos ser dueos de
nuestro desti- no, pero las condiciones polticas, econmicas o
culturales marcarn profundamente las decisiones y elecciones en
torno a los problemas y oportunidades que encontramos
cotidianamente.
El contexto, por lo tanto, juega un rol fundamental en la eleccin
ra- cional de las personas que trabajan de manera organizada. Por
ejem- plo, las personas hoy en da no pueden obviar o rechazar
en su vida laboral o profesional el uso de las tecnologas de la
informacin y co- municacin. Esto sera una eleccin que podra
traer consecuencias negativas o limitaciones en dichos mbitos
de trabajo. Asimismo, las organizaciones pblicas y privadas
buscan el trabajo colaborativo promoviendo la generacin de
alianzas o redes que les permita posi- cionar sus propuestas en un
entorno global. Sin esta mirada estra- tgica, las organizaciones
simplemente aminoran sus posibilidades para ampliar los
beneficios que esperan lograr o no pueden mitigar las prdidas
como consecuencia de un trabajo desarticulado.
Ambos ejemplos muestran la necesidad de analizar el entorno en el
cual se recrea la vida organizada. Las circunstancias histricas a las
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

que alude Marx no son otra cosa que el marco institucional,

donde los diversos actores pblicos o privados juegan sus
intereses y de- mandas poniendo en marcha un conjunto de
estrategias para que el contexto les sea favorable y les permita
alcanzar sus metas.
Si bien es cierto, la posibilidad de cambiar las circunstancias desfa-
vorables o aprovechar aquellas que sean favorables tienen relacin
directa con la accin organizada de las personas, es tambin
cierto, como bien se evidencia en la frase clebre de Marx, que esta
posibili- dad de cambio no es autnoma, ni est sujeta al poder
del individuo organizado. Las reglas institucionales trascienden la
voluntad huma- na, por lo tanto se genera una tensin entre el
actor y el sistema, en- tre la estructura social y la accin del
individuo. Ambos niveles son interdependientes, se requiere el
uno al otro, pero lo institucional no puede estar sujeto a la
volatilidad humana. Lo institucional tiene su propia lgica, que fue
construida histricamente, y los individuos tienen que adaptarse
a ello para responder mejor a las demandas del entorno en el
cual viven. No obstante, es tambin cierto que si los seres
humanos pensamos que ese contexto no nos es favorable o
queremos modificar parte de l, nuestra accin tendr un rol
impor- tante.
Para manejar mejor esa tensin es que los seres humanos
hemos creado diversas estrategias que nos permitan enfrentar con
mejores posibilidades el entorno histrico en el cual nos toca
vivir. Algunos han pensado que la forma de enfrentar
situaciones adversas es me- diante luchas o guerras, otros
piensan que se puede cambiar esta si- tuacin desfavorable a travs
de protestas, denuncias o demandas. Lo cierto es que el cambio
social no opera ni aparece solo, ni va a existir producto del azar
exclusivamente, depender, por supuesto, de la accin de los
individuos, organizados o no. De dicha accin de- pender que la
historia est a nuestro favor o no.

13
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

En consecuencia, la accin de planificar es una manera racional

de enfrentar el entorno, no solo en el momento histrico en el
cual uno

137
 ii - poR qu planificaR?

vive, sino tratando de anticiparse al futuro. El cambio tambin

puede estar orientado y es necesario que los seres humanos
organizados in- tenten controlar su destino y conozcan las
probabilidades que tienen para conseguir en perspectiva sus
objetivos futuros. No existe orga- nizacin pblica o privada que
no incorpore esta lgica en su inter- vencin social, sean estas
empresas, gobiernos municipales, entida- des gubernamentales,
ONG, entre otras (ver grfico1).
Conocer la historia, entender el presente y proyectarse hacia el
fu- turo, es hoy en da una caracterstica fundamental de las
organiza- ciones. La planificacin se convierte, pues, en una
herramienta que posibilita y nos ayuda a enfrentar esta tensin
entre el actor y el sis- tema, evitando que nos afecte y
aprovechando mejor las ventajas que nos depare.

Grfico 1
 III
CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO?
LA ACCIN RACIONAL ESTRATGICA
DE LAS ORGANIZACIONES

En la seccin anterior analizbamos que existe una tensin entre

los individuos organizados y el contexto en el cual se mueven.
Esta in- terdependencia entre actor y sistema es un fenmeno
que siempre acompaar la vida organizada de las empresas u
otro tipo de organi- zaciones. Lo cierto es que existe la necesidad
de esclarecer la manera cmo los individuos organizados enfrentan
las circunstancias que les toca vivir, buscando un beneficio acorde
a sus intereses y objetivos. Es ah donde aparece el concepto de
accin racional estratgica.
Este concepto nos ayuda a entender cmo las organizaciones
en- frentan un conjunto de retos que se les presentan en el
camino ha- cia la obtencin de resultados o metas esperadas.
Ello muestra que la consecucin de objetivos es producto del
manejo eficiente de re- cursos, de los esfuerzos realizados y de
las relaciones de poder que se establecen. Ahora bien, la palabra
accin alude a la voluntad obje- tiva de los individuos para
intervenir en la solucin de un problema, asumiendo los costos
que ello implica. Existe un cuento que ilustra claramente este
planteamiento: los ratones queran comer el queso, pero cada vez
que intentaban acercarse, el gato vena y los ahuyenta- ba e
inclusive en el intento algunos moran. Los ratones indignados por
la imposibilidad de consumir el delicioso bocado protestaban en su
asamblea por lo negativo y daino que era el gato para sus
intere- ses. Entre gritos y protestas aparece un ratn pide la
palabra y dice que la mejor manera de enfrentar al gato es
ponerle un cascabel, as
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

cuando estamos comiendo el queso, el sonido nos avisar su

llega- da y podremos escapar a tiempo para salvar nuestras
vidas. Las fe- licitaciones emanaron de la asamblea en general y
alguien pregunt
quin pone el cascabel al gato? Y el silencio fue rotundo.
Muchas personas critican y tienen ideas, saben cmo resolver
dificul- tades, el tema es que poner en marcha estas ideas implica
sacrificios y esfuerzos que muy pocos estn dispuestos a asumir. Los
economistas diran que eso depender de los incentivos que
existan, pero a veces los incentivos son pocos y ms son los costos.
En esa eleccin racional muchos esperan que otros hagan el
esfuerzo y, ms bien, producto de ese esfuerzo sean todos los que se
beneficien, reduciendo as el sacri- ficio que hay que hacer para
lograr las metas. La mayora de personas busca ser ciudadano de
tribuna, como en un estadio de ftbol: todos en la tribuna
14
juegan bien y son buenos rbitros, pero una cosa es ser
espectador y otra es ponerse el uniforme y jugar.
Los cambios se van a conseguir producto de la accin
organizada, no hay manera de conseguir mejoras en la vida
empresarial o social sin la intervencin de un colectivo, sea este
que tenga los incentivos para hacerlo o no. Para estos ltimos,
la situacin es ms difcil, ya que la mayora nos movilizamos en
funcin de intereses en juego. En el caso de los bienes privados,
la gente luchar por su propiedad y el beneficio particular que
pueda obtener. Para el caso de los bienes pblicos, los incentivos
son mucho menores, pues la propiedad es co- lectiva y, como dice
la frase popular cuando es de todos, entonces es de nadie; por lo
tanto, la posibilidad de participar y asumir esfuer- zos (costos)
es limitada.
Por otra parte, la palabra racional alude a la forma como las
organi- zaciones utilizan diversos medios para alcanzar
determinados fines. Los medios aluden a las acciones, recursos,
bienes que estn al alcan- ce de las empresas y que van a ser
utilizados en funcin de determi- nados objetivos. Es importante,
entonces, que exista una adecuacin coherente entre esos medios
y fines. Por ejemplo, en las maestras

141
iii - cmo logRaR los cambios en el futuRo? la accin Racional estRatgica de las oRganizaciones

de administracin de negocios se estudia mucho las formas como

las organizaciones logran posicionar productos y son exitosos en la
con- secucin de este logro. Los mecanismos que utilizaron para
alcanzar sus metas, tambin conocido con el nombre de estrategia,
son mode- los paradigmticos a seguir por otros que buscan
tambin el xito en su trabajo.
Esta lgica racional de medios-fines constituye, entonces, una
apues- ta que se enfrenta directamente a los llamados enfoques
motiva- cionales, que consideran que el logro de resultados
depender de la actitud de las personas; sern, por lo tanto, sus
estados de nimo frente a la vida los que marcarn la posibilidad
de alcanzar objetivos. No obstante, racionalidad y motivacin
deben articularse en un solo enfoque que los complemente con
una mirada estratgica toda vez que la razn y la emocin juntas
eviten el voluntarismo o el compor- tamiento militante que, sin
sustento en los medios necesarios para alcanzar un objetivo,
termina agotando al individuo por dejar el peso mayor nicamente
a la mera motivacin y voluntad, al s se puede, para usar la
popular frase.
Por ejemplo, la seleccin peruana de ftbol hace muchos aos que
no clasifica a un mundial. Muchas personas alientan al equipo y
ponen todas sus energas para que nuestros jugadores alcancen
la gloria y el sueo de estar en un mundial. Resulta claro,
entonces, que es to- talmente falso pensar que con el vamos
muchachos, Per cam- pen, somos los mejores se puede
alcanzar el resultado. Para to- dos es evidente que si no existe una
buena preparacin con jugadores y entrenador adecuados, y una
federacin de ftbol con capacidad de gestin, los laureles nunca
llegarn. Tal vez ah radica el problema: nuestros medios para
alcanzar la meta de llegar al mundial todava son insuficientes,
por lo que no podemos dejar a la suerte o a la mo- tivacin este
esfuerzo.
Finalmente, la ltima palabra tiene que ver con la perspectiva
estra- tgica. Si bien el trmino estrategia se utiliza mucho en el
mundo de
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

los medios y mecanismos que utilizan las organizaciones para

alcan- zar objetivos, la perspectiva estratgica tiene una
connotacin que alude a la prospectiva, es decir, a la visin de
futuro, a la mirada de mediano y largo plazo.
Toda accin racional que no tiene una mira de mediano o largo
plazo es reduccionista y, por lo tanto, es limitada en su alcance.
Los contex- tos sociales o las circunstancias que nos toca vivir no
pueden reducir nuestro trabajo o esfuerzo al corto plazo. Muchos
de los cambios o mejoras que esperamos alcanzar en las
empresas, si bien tienen exi- gencias inmediatas, requieren de
intervenciones sostenibles en el tiempo. Ninguna empresa que
aspira a ser slida se hace de la noche a la maana, su
constitucin y crecimiento dependern de esfuerzos y acciones
cotidianas con metas de corto plazo, pero con una visin de futuro
que otorgue sentido y significado a su accin. Sin la visin del
futuro no podemos reducir la incertidumbre que esta nos
depara; al contrario, esta imagen en prospectiva ayuda a las
empresas a enfren- tar de manera clara los entornos cambiantes y
turbulentos. Es en esos momentos que la visin de futuro nos
permite reconocer si nuestras apuestas son legtimas y si somos
conscientes del tipo de empresa que queremos desarrollar o
fortalecer para el pas y nuestras familias.
El oportunismo empresarial que busca maximizar ganancias en
el corto plazo, probablemente haya tenido que abdicar ante la
nece- sidad de respetar ciertas reglas de juego. Sin embargo,
vulnerar los derechos laborales y el ambiente de trabajo puede ser
contraprodu- cente y perjudicial, a la larga, para el prestigio y el
respeto que todo empresario debe ganarse en su entorno por la
calidad de sus servi- cios y productos. Estos son aspectos que
hoy en da se han conver- tido en el marco institucional central
(circunstancias actuales) para posicionar la imagen de una
empresa socialmente responsable con todos los actores con los que
se relaciona y, por ende, con su pas.
En sntesis, la accin racional estratgica explica cmo las
organi- zaciones empresariales, pero tambin las pblicas y
sociales, se en-
iii - cmo logRaR los cambios en el futuRo? la accin Racional estRatgica de las oRganizaciones

frentan a las exigencias y demandas de su entorno, a los

contextos y circunstancias que histricamente les toca vivir. Para
el Per de hoy, el contexto que vivimos nos obliga a consolidar una
accin racional estratgica orientada a fortalecer y legitimar una
identidad de res- ponsabilidad social corporativa. Con ello
quiero decir que no le co- rresponde a una sola empresa
hacerse responsable de su entorno, sino que todas aquellas que
estn en alianza o en competencia en un mercado determinado
deben generar reglas de juego que se respeten, sobre la base de la
legislacin vigente y las condiciones polticas y econmicas
presentes.
La necesidad de hacernos responsables de nuestros actos y su
impac- to en el entorno es imperativa y, por lo tanto, no debe
ser vista como un tema aislado o un problema de una sola
organizacin, sino que hay que verlo de una manera ms integral,
como un grupo de actores articulados e interdependientes. Hay
que sentirnos realmente invo- lucrados en la necesidad de que los
cambios dependern del rol que cumpla cada actor y el respeto a
los acuerdos tomados. En el grfico 2, se ilustran los argumentos
sealados:

Grfico 2
 IV
LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA
PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Son diversas las mejoras que brinda a la organizacin la incorpora-

cin de sistemas de planificacin efectivos en su gestin. Entre
las ventajas que trae consigo la planificacin destacamos tres: i) el
posi- cionamiento que consigue una empresa en el entorno; ii) la
adminis- tracin y uso eficiente de los recursos (conocimientos,
infraestructu- ra, financiamiento) con los que cuenta; y iii) la
puesta en marcha de estrategias que permitan el cumplimiento de
objetivos. Veamos cada una de ellas.
Un plan implementado trae como consecuencia que los skateholders
o actores involucrados conozcan con claridad la misin
institucional de la organizacin con la cual se relacionan. Dicha
misin expresa la identidad que sustenta la accin de una
organizacin en determina- do mercado o mbito de intervencin.
Quines somos?; qu busca- mos?; cules son los valores que
orientan nuestra accin?; y para quienes trabajamos? Estas son
preguntas que deben responderse to- mando en cuenta el tipo de
expectativas que tiene nuestro pblico usuario, cliente o
beneficiario sobre el comportamiento social y eco- nmico que
debemos proyectar como empresa en nuestras relaciones
cotidianas.
La misin orienta la accin de todos los integrantes de una
organiza- cin o corporacin, por lo tanto, es una dimensin
clave para saber cun coherente somos entre lo que decimos y
lo que hacemos. Es de esta manera que los conflictos posibles que
en toda accin colectiva subyacen podrn resolverse desde lo
concertado en la misin.
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

El plan estratgico, entonces, tiene la enorme responsabilidad de

ha- cer creble la misin de una empresa, tanto al interior de
esta como en su entorno. Es desde ah que se puede exigir y
demandar el res- peto a lo acordado, de lo contrario estamos
sujetos a la arbitrariedad del actor que tiene ms poder y, en
consecuencia, al comportamiento autoritario que se impone por
la fuerza y no por el consenso. La mi- sin apunta a esta ltima
caracterstica, a la cual aspira todo grupo organizado.
Los expertos en marketing tienen una forma de definir el
posicio- namiento de los servicios o productos que difunden, que
en nuestro caso puede ser perfectamente utilizado en el plan
estratgico, y, es- pecficamente, en el uso y difusin de la
misin institucional o em- presarial. Posicionar se da cuando la
persona recuerda el significado de la marca o lo que ella quiere
transmitir a su cliente o grupo obje- tivo. Por ejemplo, cuando
14
uno menciona supermercados Wong, vie- ne a la mente de sus
clientes la calidad del servicio, y as podramos mencionar ms
ejemplos de empresas u otras organizaciones pbli- cas o sociales.
Lo importante es que un plan estratgico puesto en marcha
debe posicionar la misin institucional con el fin de empo-
derar la marca y la imagen que se quiere consolidar en el entorno o
el mercado. Una muestra ilustrativa de lo que se viene sealando
es la estrategia de Promper para posicionar la Marca Per a nivel
nacio- nal a internacional.
En relacin a la gestin de los recursos, es importante
mencionar que la planificacin tiene la ventaja de saber cuntos
recursos eco- nmicos o materiales se requieren, qu tipo de
infraestructura es necesaria para poner en marcha estrategias y
acciones, el manejo del tiempo que demandarn estas, as como el
perfil profesional y tcni- co de los colaboradores que requerir
una organizacin para garanti- zar los resultados o metas. En
relacin a esto ltimo, debemos iden- tificar el conocimiento y la
experiencia con la que contamos para la ejecucin del plan. Todo
ello constituye la ventaja comparativa que se tiene frente a la
competencia.

14
 iv - los beneficios de incoRpoRaR la planificacin en las oRganizaciones

La planificacin, por lo tanto, permite ordenar y administrar mejor

los aspectos mencionados. Sin la planificacin estamos a la
deriva, no sabemos dnde llegar ni qu requerimos para
alcanzar la situa- cin deseada. Cuando la planificacin es un
requisito burocrtico o se convierte en un mero formulismo
entonces estamos supeditados a la discrecionalidad de los lderes o
directivos, y aunque estos puedan tener un destacable talento e
intuicin para saber cmo debe funcio- nar la organizacin, la
planificacin les dar un mayor rigor y susten- to objetivo para
dirigir de manera eficiente y eficaz a las personas a su cargo
hacia el cumplimiento de metas.
Finalmente, la planificacin debe estar orientada por
estrategias. El diseo de estas, pero especialmente su ejecucin,
es de vital im- portancia para evaluar el desempeo de una
empresa en sus diver- sos procesos, as como en los resultados
alcanzados. Tanto el proce- so como el producto necesitan de
estrategias rectoras que orienten, organicen y les otorgue un
sentido de unidad. Las acciones imple- mentadas, si no cuentan
con estrategias o cursos de accin sistema- tizados e inducidos
que las alineen, traern como consecuencia la generacin de
altas relaciones de dependencia entre la organizacin y sus lderes
o responsables. Dichas relaciones de dependencia favo- recern la
voluntad de las personas al mando y su discrecionalidad para
orientar el rumbo de la empresa. En esta lgica, si el lder o los
responsables se retiran de la organizacin, entonces se puede dar
un debilitamiento en su gestin y, por lo tanto, en su
posicionamiento o sostenibilidad en el tiempo.
Entonces, el posicionamiento, el uso de recursos y el diseo y
ejecu- cin de estrategias solo tienen sentido en la medida que
existe una visin de futuro que los preside. Sin esta, resultan
infructuosos los esfuerzos a los cuales hemos hecho referencia
en esta seccin. Lo importante es que las empresas hoy en da
vienen enriqueciendo en mayor o menor medida su objetivo de
rentabilidad, aadindole objetivos referidos al respeto a los
derechos de los trabajadores, lla- mados ahora colaboradores o
clientes internos, superando as la mi-
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

rada utilitarista y de insumo que tenan sobre su participacin

en la empresa. Asimismo, el respeto a los recursos naturales y el
ambiente resulta un cambio significativo en su imagen como
empresa social- mente responsable (ver grfico 3).
Grfico 3
 V
EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS
RESULTADOS ALCANZADOS CON LA
IMPLEMENTACIN DE UN PLAN

Disear un plan implica un esfuerzo importante, e implementarlo

de acuerdo a lo programado requiere de voluntad, energa y
habilidades diferentes a las que se necesitan para su diseo. No
obstante, si este plan luego de ejecutado se evala, entonces
estamos cerrando un ciclo de trabajo que debemos felicitar y
reconocer como una prc- tica valiosa en la gestin de las
empresas.
Un proceso de planificacin sin sistema de evaluacin es un
traba- jo infructuoso que no genera valor, debido a que i) no
sabemos si lo que se realiz estuvo bien hecho; ii) ignoramos si
se obtuvieron los resultados esperados; y iii) desconocemos qu
cambios o mejoras se deberan incorporar a partir de las lecciones
aprendidas, producto de la evaluacin.
La literatura sobre los sistemas de seguimiento y evaluacin
hace una distincin entre estos dos conceptos. El seguimiento de
los pro- cesos y actividades tiene un foco de atencin diferente
al que se ne- cesita para conocer los efectos e impactos que las
estrategias y activi- dades planificadas generan en la realidad o en
el mercado.
El seguimiento o monitoreo de actividades y procesos es una
herra- mienta que se aplica durante la ejecucin de un plan o
proyecto. Est dirigida a verificar si las actividades se realizaron en
los tiempos pre- vistos, si se invirtieron los recursos econmicos
presupuestados y si las personas responsables cumplieron con el
encargo asignado. A
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

este nivel, las actividades ejecutadas deben tener una

cuantificacin en metas o productos, lo que permitir medir su
cumplimiento y si se hizo, adems, con la calidad esperada. Por lo
tanto, los sistemas de monitoreo y seguimiento se encargan de
vigilar y controlar el cum- plimiento del plan operativo, as como
los procesos que organizan su implementacin. Si no existe un
control riguroso de estos procesos, entonces el riesgo de no
conseguir resultados es altamente probable y, en consecuencia,
toda la inversin en dinero y esfuerzo se perder, convirtindose
en una organizacin ineficiente e ineficaz.
La evaluacin es el proceso que busca determinar los efectos y
los impactos (esperados e inesperados) que se han logrado con la
ejecu- cin de determinado plan. En ese sentido, se requiere un
esfuerzo tcnico distinto, si lo comparamos con el seguimiento
o monitoreo de actividades. La evaluacin no se encarga de ver
15
si las actividades se realizaron o no, sino que pone el nfasis en
las consecuencias que generan dichas actividades en el mercado o
entorno. En ello radica la importancia de que las empresas
distingan en sus sistemas de plani- ficacin cules son sus medios
y cules son sus fines (recordemos el concepto de racionalidad:
lgica medio-fines).
Las empresas, entonces, necesitan proponer objetivos de mediano
y largo plazo y no confundirlos con las actividades que realizan
(corto plazo). Por ejemplo, la empresa El Comercio no tiene como
objetivo vender diarios; esto, ms bien, es su medio y el
monitoreo o segui- miento se encargar de medir el nivel de
ventas. El objetivo de dicha empresa es generar corrientes de
opinin pblica en determinados temas de su inters, de tal
manera que si las personas sienten que estn bien informadas,
entonces buscarn comprar sus productos y, por ende, se
fortalecer la imagen de la empresa y su posicionamien- to en el
mercado o segmento al cual se dirige.
Por lo tanto, la evaluacin medir la satisfaccin del cliente con
los productos y servicios que recibe, su participacin y ubicacin
en los mercados en comparacin con su competencia
(benchmarking), su

151
 v - el seguimiento y evaluacin de los Resultados alcanzados con la implementacin de un plan

solvencia o estabilidad financiera (aspecto importante para partici-

par en la bolsa de valores), as como aspectos referidos a las
mejoras obtenidas con las polticas de responsabilidad social
implementadas.
Tanto el seguimiento como la evaluacin son interdependientes
y corresponden a un mismo sistema de control en la gestin
empresa- rial. No pueden entenderse por separado, una requiere
de la otra. En ese sentido, es importante que se genere una
cadena de valor entre las metas que se logran por la puesta en
marcha de actividades (pro- ductos) y las metas que expresan
efectos o impactos esperados como consecuencia de la ejecucin
de dichas actividades en el entorno o mercado. Es as que
tenemos, entonces, metas de diverso nivel en la cadena de valor
(tambin podemos llamar a estas metas resultados). Lo importante
es distinguir con claridad las metas que corresponden a
productos, de las metas que corresponden a efectos, y de
aquellas que identifican impactos.
Se debe precisar que una meta o resultado es un logro
cuantifica- ble al final de un proceso, usando los criterios de
cantidad, calidad y tiempo; y debe ser ubicada dentro del
sistema de planificacin en una lgica jerrquica: cadena de
valor. Siguiendo con el ejemplo de la empresa El Comercio,
podemos decir que su sistema de planificacin podra tener al
menos una cadena de valor con la siguiente lgica:
- A nivel de resultados o metas de producto: una cantidad de
ventas.
- A nivel de resultados o metas de efecto: una cantidad de
clientes permanentes.
- A nivel de resultados o metas de impacto: el nivel de
influencia en la opinin pblica o porcentaje de participacin
en el mercado.
Se evidencia as la importancia de que los resultados o metas
sean medibles en toda la cadena de valor (producto, efecto e
impacto). No podemos conocer cun eficaz y eficiente es una
organizacin o em- presa si no logramos cuantificar sus
resultados. El cuadro que a con- tinuacin se presenta ilustra con
claridad este enfoque:
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

El poder de medir los resultados

Si usted no mide los resultados, no puede distinguir el xito del fracaso.

Si usted no puede distinguir el xito, no puede recompensarlo.

Si usted no puede distinguir el xito, probablemente est recompensando

el
fracaso.
Si usted no puede distinguir el xito, no puede aprender de l.

Si usted no puede reconocer el fracaso, no puede corregirlo.

Si usted puede demostrar los resultados, puede conseguir el apoyo del

pblico.
Cuadro 2: Fuente: Kusek y Rist (2004)
 BIBLIOGRAFA

BID, EIAP, FGV (BRASIL)

1985 Proyectos de desarrollo: planificacin, implementacin y
control. Mxico D.F.: Editorial Limusa.
KUSEK, J., y R. RIST
2004 Ten Steps to a Results-based Monitoring and
Evaluation System. Washington D.C.: World Bank.
MARX, C. y F. ENGELS
1981 Obras escogidas (tomo I). Mosc: Editorial Progreso, 1981.