Professional Documents
Culture Documents
BAZELE
MANAGEMENTULUI
GENERAL AL
ORGANIZAIILOR
-suport de curs-
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
CUPRINS
Cristian Coldea
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Cristian Coldea
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Cristian Coldea
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Cristian Coldea
ncepnd cu anii 80 ai secolului trecut lucrrile lui Sun Tzu au ajuns n mare vog
n rndul managerilor din lumea ntreag; acetia ncercau s aplice nelepciunea
din vechime n condiiile de concuren acerb.
10
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Legat de diviziunea muncii i de lucrul la banda de producie se menioneaz
numele lui Henry Ford, n a crui uzine, la nceputul secolului XX, a fost aplicat
industrial metoda pentru prima oar. Totui, izvoare istorice deosebit de credibile
menioneaz c metoda lucrului la banda de producie a fost folosit cu succes
n Roma antic, n primul secol al erei noastre, la fabricarea de crmizi necesare
ridicrii Colosseumului.
11
Cristian Coldea
12
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
13
Cristian Coldea
atini;
descentralizarea deciziei i accentuarea responsabilitii
individuale;
informaia i decizia devin elemente de baz ale
conducerii;
utilizarea tehnicii de calcul ca mijloc de stimulare
a gndirii umane i de asigurare a corelaiilor om munc
mediu.
Spre sfritul secolului XX s-a observat o diminuare a
vitezei de modificare a legilor managementului, cu alte cuvinte
tiina conducerii se statornicete prin ase ramuri distincte i
consacrate:
a) managementul strategic,
b) managementul produciei,
c) managementul resurselor umane,
d) managementul marketingului,
e) managementul financiar,
f) managementul informaiei i comunicrii.
Datorit unor factori, cum ar fi:
dezvoltarea comunicaiilor i globalizarea,
propagarea decizional amplificat,
apariia noilor actori economici pe scena mondial,
modificarea rapid a culturii individului,
s-a impus o abordare inter i pluridisciplinar, orientat pe procese
i obiective, n detrimentul abordrii funcionale. Au aprut
organizaii cu structuri tot mai flexibile, chiar fluide, trans-
naionale, bazate pe infrastructura global specific vremurilor
noastre (Internet, tehnologii wireless, GPS etc.), accesul la
informaie devenind tot mai facil (ascunznd ns capcane
14
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
15
Cristian Coldea
16
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
17
Cristian Coldea
Dei exist multe definiii ale sistemelor am orientat definiia noastr ctre siste-
me economice i sociale.
18
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Fig. 2.3. Subsistemele de baz ale societii comerciale.
19
Cristian Coldea
20
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
21
Cristian Coldea
22
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
3. STRUCTURA ORGANIZAIEI
23
Cristian Coldea
24
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
25
Cristian Coldea
26
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
27
Cristian Coldea
29
Cristian Coldea
30
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
31
Cristian Coldea
32
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
33
Cristian Coldea
Principalele avantaje:
specializarea larg a personalului muncitor;
folosirea specialitilor pe domeniul lor de activitate.
Dezavantaje
imprecizie n delimitarea autoritilor;
arie mare de control efectuat de decideni comparativ cu
posibilitile limitate ale acestora.
Legturile funcionale de concretizeaz prin instruciuni,
reglementri, norme i ndrumri acordate ctre cadrele de
conducere.
34
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
35
Cristian Coldea
36
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
37
Cristian Coldea
38
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
39
Cristian Coldea
40
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
41
Cristian Coldea
n managementul japonez se aplic de mult vreme conceptul de gemba walk ce
implic prezena managerilor de top n mijlocul sectoarelor operative.
42
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
4. CONDUCEREA ORGANIZAIILOR
43
Cristian Coldea
ntr-o structur arborescent vertical fiecare obiectiv este explicitat prin dou ori
mai multe subobiective, funcii, activiti etc., de sus n jos.
44
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
45
Cristian Coldea
46
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
47
Cristian Coldea
48
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
acestora;
d) monitorizarea eficacitii sistemului de recompensare i
luarea msurilor necesare.
Coordonarea decurge din necesitatea de ndrepta toate
eforturile i activitile, care se desfoar n locaii diferite, pe
diferite niveluri ierarhice, i n momente i intervale de timp diferite,
spre realizarea obiectivelor prestabilite. Mai concret, necesitatea
coordonrii deriv din:
a) diversitatea activitilor ce se desfoar,
b) interaciunea diferitelor elemente componente,
c) necesitatea integrrii obiectivelor pariale n cele de
ansamblu.
Coordonarea eficient reprezint un proces prin care un
manager creeaz i menine armonia i sincronizarea ntre activiti-
le, angajaii i compartimentele organizaiei.
Procesele de globalizare i regionalizare, secondate de
integrarea ct mai holistic, pe vertical i orizontal, sporete
semnificativ rolul funciei de coordonare.
Din partea unui manager coordonarea presupune un efort
de cunoatere cu privire la:
structura personalului din subordine,
poziia subordonailor i compartimentelor n organiza-
rea unitii,
sarcinile i atribuiile fiecrui post.
Pentru o coordonare eficient i de efect subordonaii
trebuie ca:
s-i cunoasc precis cmpul de aciune,
s-i cunoasc atribuiile i responsabilitile postului.
Manifestarea n practic a acestei funcii implic parcurge-
49
Cristian Coldea
50
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
51
Cristian Coldea
52
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
53
Cristian Coldea
54
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
55
Cristian Coldea
56
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Previziune i Decizional i
3. Aliana strategic
organizare organizatoric
Ansamblul siste-
4. ALSCAL Control-evaluare mului de manage-
ment
Amprenta Previziune i
organizaiei control
5. Decizional
(organization evaluare
print)
Auditul culturii Ansamblul siste-
6. manageriale Control-evaluare mului de manage-
ment
Ansamblul siste-
Analiza Previziune i
7. mului de manage-
morfologic organizare
ment
Organizare i
8. Analiza postului Organizatoric
antrenare
57
Cristian Coldea
Funciile mana-
Subsistemele
geriale unde
Nr. Denumirea organizaiei
metoda are pon-
crt. metodei vizate cu priori-
derea cea mai
tate
mare
9. Analiza valorii Organizare Organizatoric
Analiza varia-
10. bilelor Organizare Organizatoric
organizaionale
Procesul de
Evaluarea
11. management Organizatoric
(Rating)
n ansamblul su
Evaluarea Organizare i
12. Organizatoric
funcional antrenare
Organizare i
13. Evaluarea global Organizatoric
antrenare
Arborele de luare
14. a Previziune Decizional
deciziei
Arborele de
15. Previziune Decizional
pertinen
Autofotografierea Organizare i
16. Organizatoric
zilei de munc antrenare
Organizare i
17. Bedeaux Organizatoric
antrenare
Decizional i
18. Benchmarking Control evaluare
informaional
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
19. Brainstorming sului de manage- mului de manage-
ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
6-3-5
20. sului de manage- mului de manage-
Brainwriting
ment ment
58
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Funciile mana-
Subsistemele
geriale unde
Nr. Denumirea organizaiei
metoda are pon-
crt. metodei vizate cu priori-
derea cea mai
tate
mare
21. Brish Organizare Organizatoric
Previziune i Decizional i
22. Carnetul colectiv
organizare organizatoric
23. CEGOS Organizare Organizatoric
Cercurile de Organizare i
24. Organizatoric
calitate antrenare
Check-list (Lista Ansamblul proce- Ansamblul siste-
25. de sului de manage- mului de manage-
control) ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
26. Chestionarul sului de manage- mului de manage-
ment ment
Previziune i
27. 5W 2H Organizatoric
organizare
Coeficientul de Organizare i Organizatoric i
28.
corelaie previziune informaional
Coeficientul de Organizare i Organizatoric i
29.
regresie previziune informaional
Organizare i Organizatoric i
30. COM
previziune informaional
Compararea n
funcie
de principalele
31. Organizare Organizatoric
ipostaze ale
variabilelor
organizaionale
59
Cristian Coldea
Funciile mana-
Subsistemele
geriale unde
Nr. Denumirea organizaiei
metoda are pon-
crt. metodei vizate cu priori-
derea cea mai
tate
mare
Compararea pe
32. grupe Organizare Organizatoric
de uniti
Costurile stan- Previziune i
33. Organizatoric
dard organizare
Previziune i
Organizatoric i
34. CPM organizare,
informaional
control - evaluare
Organizare i
35. Cronometrarea antrenare, Organizatoric
control-evaluare
Previziune, Ansamblul siste-
36. Cutia cu idei organizare i mului de manage-
antrenare ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
37. Delegarea sului de manage- mului de manage-
ment ment
Previziune,
Decizional i
38. Delbecq organizare i
organizatoric
antrenare
39. Delphi Previziune Organizatoric
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
40. Diagnosticarea sului de manage- mului de manage-
ment ment
41. Diagrama ASME Organizare Organizatoric
Diagrama
42. Organizare Organizatoric
complex
43. Diagrama SCOM Organizare Organizatoric
60
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Funciile mana-
Subsistemele
geriale unde
Nr. Denumirea organizaiei
metoda are pon-
crt. metodei vizate cu priori-
derea cea mai
tate
mare
Previziune, orga-
Organizatoric i
44. Drumul critic nizare i control-
informaional
evaluare
Decizional i
45. ELECTRE Previziune
organizatoric
Previziune, orga-
Organizatoric i
46. Extrapolarea nizare i control-
informaional
evaluare
Organizare, an-
Filmarea zilei de Organizatoric i
47. trenare i control-
munc informaional
evaluare
Fotografierea zilei Organizare, an-
Organizatoric i
48. de trenare i control-
informaional
munc evaluare
Graficul de
Previziune i Decizional i
49. munc al
organizare organizatoric
managerului
Previziune i Decizional i
50. Gantt
control-evaluare organizatoric
Graficul lui
51. Coordonare Organizatoric
Hyjmans
Graficul lui
52. Coordonare Organizatoric
Planus
Graficul
53. rspunderii Coordonare Organizatoric
liniare
61
Cristian Coldea
Funciile mana-
Subsistemele
geriale unde
Nr. Denumirea organizaiei
metoda are pon-
crt. metodei vizate cu priori-
derea cea mai
tate
mare
Ansamblul siste-
Grila
54. Previziune mului de manage-
TEMPLATE ment
mbogirea Organizare i
55. Decizional
postului antrenare
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
56. Intervievarea sului de manage- mului de manage-
ment ment
Ansamblul siste-
Previziune i
57. ISO 9000-14000 mului de manage-
control-evaluare ment
58. Jocul managerial Previziune Decizional
Just in time Previziune i Decizional i
59.
(JIT) organizare organizatoric
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
60. Kaizen sului de manage- mului de manage-
ment ment
Previziune i Decizional i
61. Lanul valorii
organizare organizatoric
Lrgirea Organizare i
62. Organizatoric
postului antrenare
LIFO Ansamblul siste-
63. (orientarea Antrenare mului de manage-
vieii) ment
Lista atributelor Ansamblul siste-
Organizare i
64. (Tehnica lui mului de manage-
previziune
Crawford) ment
62
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Funciile mana-
Subsistemele
geriale unde
Nr. Denumirea organizaiei
metoda are pon-
crt. metodei vizate cu priori-
derea cea mai
tate
mare
Managementul Ansamblul proce- Ansamblul siste-
65. calitii totale sului de manage- mului de manage-
(TMQ) ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
Management
66. sului de manage- mului de manage-
matriceal ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
Management
67. sului de manage- mului de manage-
participativ ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
Management
68. sului de manage- mului de manage-
prin bugete ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
Management
69. sului de manage- mului de manage-
prin costuri ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
Management
70. sului de manage- mului de manage-
prin excepii ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
Management
71. sului de manage- mului de manage-
prin obiective ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
Management
72. sului de manage- mului de manage-
pe produs ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
Management
73. sului de manage- mului de manage-
prin proiecte ment ment
63
Cristian Coldea
Funciile mana-
Subsistemele
geriale unde
Nr. Denumirea organizaiei
metoda are pon-
crt. metodei vizate cu priori-
derea cea mai
tate
mare
Ansamblul siste-
Matricea Previziune i
74. mului de manage-
descoperirilor organizare ment
Metoda distanei Previziune i Decizional i
75.
tehnice organizare organizatoric
Metoda Previziune i Organizatoric i
76.
potenialelor organizare informaional
Metoda
77. Previziune Decizional
Markowitz
Metoda valorii
78. Previziune Decizional
actualizate
Metoda
79. Previziune Decizional
scenariului
Organizare,
Microobservri
80. antrenare i Organizatoric
instantanee
control-evaluare
Modelul reelei
Previziune,
obiectivelor Decizional i
81. antrenare i
multiple organizatoric
control-evaluare
ncorporate
Ansamblul siste-
82. Monte Carlo Organizare mului de manage-
ment
83. Notaia Control-evaluare Organizatoric
Observri
84. Organizare Organizatoric
instantanee
64
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Funciile mana-
Subsistemele
geriale unde
Nr. Denumirea organizaiei
metoda are pon-
crt. metodei vizate cu priori-
derea cea mai
tate
mare
85. Orlograma Organizare Organizatoric
86. Organigrama Organizare Organizatoric
Previziune, orga- Ansamblul siste-
87. ORTID nizare i mului de manage-
antrenare ment
Organizare, coor-
Decizional i
88. PANEL donare, control-
organizatoric
evaluare
Organizare, coor-
Organizatoric i
89. PERT donare, control-
informaional
evaluare
90. Phill Carol Organizare Organizatoric
91. Planul de afaceri Previziune Decizional
Decizional i
92. Planul carierei Antrenare
organizatoric
Planul schemei
93. Organizare Organizatoric
tehnologice
Programarea
94. Organizare Organizatoric
dinamic
Programarea
95. Organizare Organizatoric
liniar
96. Propex Previziune Decizional
Punctul critic
97. Previziune Decizional
(breakpoint)
Raportul de
98. Previziune Decizional
corelaie
65
Cristian Coldea
Funciile mana-
Subsistemele
geriale unde
Nr. Denumirea organizaiei
metoda are pon-
crt. metodei vizate cu priori-
derea cea mai
tate
mare
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
99. Reengineering sului de manage- mului de manage-
ment ment
Organizare i
100. Rotaia pe post Organizatoric
antrenare
Schema benefi-
101. Antrenare Decizional
ciilor flexibile
Ansamblul siste-
Previziune i
102. Schema bloc mului de manage-
control-evaluare ment
Ansamblul siste-
Sesiunea
103. Previziune mului de manage-
Philips 66 ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
104. SINECTICA sului de manage- mului de manage-
ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
105. SCOP sului de manage- mului de manage-
ment ment
Ansamblul siste-
Simularea
106. Previziune mului de manage-
decizional ment
Previziune i Decizional i
107. Sistemul expert
organizare informaional
Decizional i
108. SSA Previziune
organizatoric
66
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Funciile mana-
Subsistemele
geriale unde
Nr. Denumirea organizaiei
metoda are pon-
crt. metodei vizate cu priori-
derea cea mai
tate
mare
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
109. Synaps sului de manage- mului de manage-
ment ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
110. edina sului de manage- mului de manage-
ment ment
Ansamblul siste-
Previziune i
111. SWOT mului de manage-
control-evaluare ment
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
112. Tabloul de bord sului de manage- mului de manage-
ment ment
Tabelul de luare
113. Previziune Decizional
a deciziilor
Teoria irurilor
114. Previziune Organizatoric
de ateptare
Ansamblul proce- Ansamblul siste-
115. Tehnica Gordon sului de manage- mului de manage-
ment ment
Test de analiz a
116. Control-evaluare Organizatoric
personalitii
Timpi standard
117. Control-evaluare Organizatoric
administrativi
118. Tarif-or-main Antrenare Organizatoric
119. Work-factory Control-evaluare Organizatoric
67
Cristian Coldea
68
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
scopului propus;
c) stabilirea riguroas a performanelor i limitelor
conducerii etc.
Etapele de realizare a conducerii prin obiective sunt ciclice
i bine determinate n timp:
a) stabilirea obiectivelor i integrarea lor n programele
de perspectiv, identificarea celor mai semnificative i dezbaterea
acestora;
b) stabilirea obiectivelor pe compartimente i subdiviziuni
ale acestora;
c) realizarea obiectivelor, caracteristic fiind faptul c
superiorii nu intervin activ n aria obiectivelor subordonailor, ci
pasiv prin informare i/sau consiliere;
d) analizarea rezultatelor i revizuirea obiectivelor;
e) reluarea periodic a obiectivelor pentru mbuntirea
acestora, n special n contextul dinamicii diferiilor factori.
Conducerea prin excepie - n cadrul acestei metode doar
informaiile care se abat de la standarde, bugete, termene ori
depesc limitele unor indicatori sunt transmise conducerii. Prin
aceast metod (Management by Exception - MBE) deciziile care nu
se pot lua la un anumit nivel sunt trimise spre rezolvare nivelului
superior. Opinm c MBE are o pronunat trstur reactiv.
Etapele de aplicare ale metodei de conducere prin excepie
sunt:
a) stabilirea naturii i limitelor informaiilor care trebuie
s ajung la diferitele niveluri ierarhice, precum i a modului de
transmitere a acestora;
b) realizarea obiectivelor;
c) analiza ncadrrii n tolerane a indicatorilor etc.
69
Cristian Coldea
70
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
71
Cristian Coldea
72
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
73
Cristian Coldea
d) atingerea consensului.
Dup terminarea discuiilor sau a schimbului de preri,
conductorul dezbaterilor trebuie s fac o sintez a acestora,
supunnd aprobrii participanilor rezultatul gsit.
74
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
75
Cristian Coldea
Cu excepia organizaiilor mici sau antreprenoriale, caz n care fondatorul stabi-
lete strategia de unul singur, cel puin pentru nceput (v. cap. 10).
76
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
77
Cristian Coldea
D f D; f = 1,..., t. (5.1)
2) Formularea problemei decizionale de ctre decident.
3) Mulimea variantelor posibile:
Vi V ; i = 1,..., m. (5.2)
4) Mulimea criteriilor de decizie ale decidentului - punctele
de vedere luate n considerare la alegerea unei variante, care pot fi
de natur tehnic, economic, social etc., corespunznd unuia sau
mai multor indicatori:
X j X ; j = 1,..., n. (5.3)
5) Mulimea coeficienilor de importan - fiecare coeficient
se asociaz unui criteriu i exprim ponderea acestuia n cadrul
problemei decizionale:
K j K ; K j [0,1]. (5.4)
6) mulimea strilor naturii (mediul ambiant) - fiecare
dintre acestea reprezint un complex de condiii, care determin
corespondena dintre alternativ i consecin:
S k S ; k = 1,..., p. (5.5)
n strile naturii se regsete riscul decizional, iar fiecrei stri a
78
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
S1 ... Sp
Criterii Xj Criterii Xj
X1 ... Xn X1 ... Xn
V1 C111 ... C1n1 ... C11p ... C1np
V2 C211 ... C2n1 ... C21p ... C2np
...
...
...
...
...
...
...
...
...
t = 1,
p = 1,
(5.8)
n = 1,
i = 1, 2,..., m,
matricea de decizie fiind artat n Tabelul 5.2.
Tabelul 5.2. Matricea decizional pentru decizii unidimensionale
Variante Vi V1 V2 ... Vi ... Vm
Consecine Ci C1 C2 ... Ci ... Cm
...
...
...
...
...
...
...
...
80
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
t = 1,
k = 1, 2,..., p,
(5.10)
j = 1, 2,..., n,
i = 1, 2,..., m,
...
...
...
...
...
...
...
...
81
Cristian Coldea
82
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
83
Cristian Coldea
84
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
85
Cristian Coldea
86
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
87
Cristian Coldea
88
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
6. SISTEMUL INFORMAIONAL AL
MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI
89
Cristian Coldea
Zgomot i
distorsiuni
Fig. 6.1. Modelul conceptual al comunicrii.
c) audiovizuale;
3. Dup gradul de prelucrare
a) primare;
b) intermediare;
c) finale.
4. Dup direcia vehiculrii:
a) descendente;
b) ascendente;
c) orizontale;
d) oblice.
5. Dup modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii:
a) tehnico-operative;
b) de eviden;
c) statistice.
6. Dup provenien:
a) de natur extern;
b) de natur intern.
7. Dup destinaie:
a) interne;
b) externe.
8. Dup obligativitatea pentru adresant:
a) imperative;
b) nonimperative.
9. Dup natura proceselor reflectate:
a) cercetare-dezvoltare;
b) comerciale;
c) producie;
e) personal.
10. Dup situaia n timp:
91
Cristian Coldea
a) active;
b) pasive;
c) previzionale.
Din punct de vedere cibernetic informaia se caracterizea-
z prin mai multe aspecte: semantic (semnificaia la destinatar),
programatic (utilitatea practic pentru destinatar) i sintactic
(ridicarea nederminrii).
Principalele caracteristici ale informaiei sunt:
a) caracteristici tehnice - se refer la precizia cu care pot
fi transmise simbolurile informaionale, n acest sens prezentnd
importan noiunile de zgomot i redundan;
zgomotul;
redundana;
b) starea informaiei - exprimat prin caracteristicile artate
n continuare:
static (semantic);
dinamic (programatic);
entropia informaiei;
cantitatea de informaie ;
energia informaional;
vrsta informaiei;
frecvena informaiei.
Pentru exercitarea corespunztoare a conducerii informa-
ia trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti:
exactitate;
oportunitate;
frecven de elaborare;
coninut adecvat etc.
Funcionarea eficient a organizaiei are nevoie, aparte
92
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
93
Cristian Coldea
c) eroare,
d) msura parialitii.
Utilitatea informaiei este caracterizat prin urmtoarele
elemente:
form,
timp,
acces,
posesie.
Satisfacia informaional este reflectat direct n msura
n care aceasta produce efecte benefice la nivelul organizaiei,
denotnd un sistem informaional bine conceput i exploatat.
Eroarea informaional survine n urma manifestrii mai
multor factori, dintre care se amintesc:
a) msurtori incorecte ale datelor,
b) colectarea incorect sau cu metode nepotrivite a
datelor,
c) procesarea defectuoas, fr respectarea unor metode
stabilite,
d) pierderea sau incompletitudinea datelor etc.
n cazul n care datele de intrare sunt viciate prin parialita-
te atunci i informaia care decurge va fi n consecin.
Parametri de calitate ai informaiei sunt:
imparialitatea,
validitatea,
fiabilitatea,
coerena.
Pe fondul trecerii i adoptrii pe scar tot mai larg a
paradigmei economiei bazat pe cunotine i a permanentelor
Aceast paradigm se concentreaz asupra identificrii nevoilor informaionale
94
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
95
Cristian Coldea
96
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
97
Cristian Coldea
mondiale.
Prelucrarea informaiilor presupune:
a) fixarea i asumarea obiectivului prelucrrii,
b) sortarea i sistematizarea datelor,
c) eliminarea erorilor i neconcordanelor (cu pruden,
prin stabilire i delimitare precis, folosind metode matematice,
statistice etc.),
d) extragerea concluziilor,
e) fundamentarea teoretic i generalizarea concluziilor,
f) judecarea i analiza informaiilor prelucrate.
Transmiterea informaiilor trebuie efectuat la timpul
potrivit , cu precizie i cu zgomot i distorsiuni minime. Dintre
Dei suntem tentai s credem c informaiile trebuie transmise ct mai rapid,
n realitate nu este ntotdeauna aa; pentru diminuarea utilizrii defectuoase sau
ineficiente, unele informaii pot fi transmise ntrziat n mod voit, astfel se evit
aciunile sau deciziile n prip.
98
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
Tocarea hrtiei n distrugtoare de documente prezint un risc abscons n sen-
sul c resturile rezultate din tocare pot fi folosite la reconstituirea documentului
distrus; n acest sens este demn de luat n considerare exemplul fostului serviciu
secret est-german, STASI, care, n graba cderii regimului comunist din Germania
de Est, a tocat mare parte din dosarele informatorilor, dar care nu au fost arse;
acele resturi au fost pstrate i, n ultimi ani, a fost dezvoltat o aplicaie software
care este capabil s reconstituie vechile documente pe baza scanrilor fiilor de
99
Cristian Coldea
b) incinerare,
c) atac chimic,
d) topire,
e) dizolvare n solveni.
tergerea informaiei prezint un risc apreciabil, ndeosebi
n cazul informaiilor digitale, din cauza remanenei datelor pe
suporii electro-magnetici; oricum, problema tergerii informaiilor
vechi i rescrierii peste acestea nu este una nou10.
hrtie tocat.
10
n perioada Evului Mediu timpuriu, ndeosebi sub impulsul dogmelor i
fanatismului religios, pergamentele sau papirusurile antice au fost terse i rescrise;
mai trziu, aceste documente rescrise - pamlipseste - au fost folosite la reconsti-
tuirea operelor autorilor antici prin descifrarea urmelor vechilor texte.
100
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
101
Cristian Coldea
t parte;
c) necesitatea seleciei informaiilor astfel nct s existe o
corelare eficace ntre informaiile furnizate i nevoile informaionale
etc.
Cele mai frecvente deficiene ale sistemului informaional
sunt:
a) distorsiunea i amplificarea zgomotului informaional;
b) proceduri i metode informaionale inadecvate care
conduc la informaii trunchiate;
c) dublarea informaiilor;
d) filtrajul informaiilor - poate fi neintenionat ori fcut cu
scopul de a influena unele decizii;
e) suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii
inutile.
102
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
103
Cristian Coldea
104
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
7. FUNCIILE NTREPRINDERII
105
Cristian Coldea
106
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
107
Cristian Coldea
ntreprinderii.
3) Organizarea produciei i a muncii - reunete ansamblul
proceselor de elaborare i implementare de noi concepte i tehnici
cu caracter organizatoric, n condiiile concrete ale ntreprinderii. Se
concretizeaz prin:
a) alctuirea studiilor de fezabilitate;
b) elaborarea i aplicarea de studii tehnice i
organizatorice;
c) stabilirea de standarde, norme i normative specifice
organizaiei.
4) Cercetarea tiinific i tehnologic - desemneaz
ansamblul de activiti ce constau n cutarea de noi soluii, precum
i de valorificare a cunotiinelor dobndite. Cercetarea tiinific
poate fi fundamental i aplicativ.
Cercetarea fundamental caut s contribuie la rezolvarea
principial, prin noi soluii, a unor necesiti actuale i de perspec-
tiv, prin lrgirea sistemului de cunotiine fundamentale din
diferitele domenii ale vieii.
Cercetarea aplicativ vizeaz dezvoltarea soluiilor
practice la cercetrile fundamentale prin invenii, raionalizri,
analize economice, realizarea de noi produse, servicii, metode ori
mbuntirea celor existente.
5) Introducerea progresului tehnic.
6) Asimilarea de produse noi.
7) Dezvoltarea resurselor prin investiii.
8) Proiectarea produselor - are ca scop determinarea ele-
mentelor caracteristice menite s rspund la nevoile consu-
matorului; proiectarea cuprinde urmtorii pai:
a) stabilirea temei de proiectare,
108
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
b) elaborarea proiectului,
c) alctuirea desenelor de execuie.
9) Pregtirea tehnologic:
a) proiectarea, perfecionarea sau adaptarea proceselor
tehnologice;
b) alegerea utilajelor i a SDV-urilor ori realizarea acestora.
10) Execuia prototipului i a capului de serie (seria zero)
urmrete verificarea ncadrrii produsului n limitele prescrise.
n sens larg prototipul const n unul ori mai multe exemplare al
noului produs, executat pentru a fi supus verificrilor respectrii
parametrilor prevzui; n cazul concordaei verificrilor cu
prescripiile prototipul este omologat (omologarea preliminar).
Seria zero presupune fabricarea unui numr limitat de produse, n
condiiile tehnologice i economice de fabricare n serie; dac nu se
ntmpin probleme, seria zero se ncheie cu omologarea final a
produsului.
11) Pregtirea material i organizatoric.
109
Cristian Coldea
110
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
111
Cristian Coldea
112
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
113
Cristian Coldea
114
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
115
Cristian Coldea
structura organizatoric,
complexitatea i diversitatea produciei,
calitatea personalului.
11
Greit, dup prerea noastr.
116
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
12
Aceast form este frecvent ntlnit n cazul organizaiilor antreprenoriale.
117
Cristian Coldea
b) reducerea suprastocurilor;
c) mbuntirea folosirii capacitilor de producie;
d) orientarea i folosirea raional a tuturor mijloacelor
financiare.
Nu n ultimul rnd, funcia financiar-contabil contribuie
n bun msur la stabilirea politicii i strategiei ntreprinderii prin
elementele de sintez pe care le formeaz permanent.
118
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
13
Externalizarea gestiunii resurselor umane trebuie judecat cu mare atenie
deoarece informaii sensibile prsesc organizaia i, deci, sunt mult mai greu de
119
Cristian Coldea
S
implu spus, planificarea strategic vine s determine
ncotro se ndreapt organizaia n urmtorul interval
de timp, de regul un an14, cum va proceda pentru a atinge o
anumit int i cu ce mijloace. Planificarea strategic const ntr-
un efort susinut de gndire i aciune, care se concretizeaz prin
urmtoarele:
a) evaluarea intern a organizaiei;
b) analiza mediului exterior;
c) produce decizii fundamentale, de importan crucial
pentru organizaie;
d) prevede modaliti efective de msurare i control a
gradului de atingere a obiectivelor strategice;
e) identific resursele necesare aplicrii deciziilor luate i
implementrii msurilor adoptate;
f) asigur mecanismul de feed-back, la scar strategic.
n ciuda multitudinii i diversitii metodelor, abordrilor
i tehnicilor de planificare strategic, majoritatea acestora parcurg
urmtoarele faze:
1) analiza i evaluarea situaiei curente;
2) formularea strategiei;
3) execuia strategiei;
4) evaluarea performanelor i ndeplinirii obiectivelor
controlat.
14
Frecvent se formuleaz strategii i pe o perioad de 5, 10 sau 20 de ani. Exist i
strategii formulate pentru perioade mult mai lungi (compania Mitsubishi, 500 de
ani).
120
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
strategice propuse.
n Fig. 8.1 este prezentat schema managementului
strategic.
121
Cristian Coldea
122
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
123
Cristian Coldea
124
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
125
Cristian Coldea
126
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
127
Cristian Coldea
128
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
9. MANAGEMENTUL RISCULUI
129
Cristian Coldea
a) extern:
competiie (mediul competiional n ansamblul su),
schimbarea preferinelor i preteniilor clienilor,
schimbarea tendinelor n domeniul de activitate,
integrarea n urma unei fuziuni sau achiziii;
b) intern:
cercetare i dezvoltare,
capital intelectual.
3) Riscul operaional
a) extern:
reglementri legale,
deintori de interese,
cultura;
b) intern:
selecie i angajare,
aprovizionarea,
sistemul informaional,
controlul contabil.
4) Riscul accidental
a) extern:
contracte,
cauze naturale,
furnizori,
mediul n toat diversitatea lui (economic, social, politic etc.);
b) intern:
acces public,
angajai,
proprieti,
produse i servicii.
130
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
131
Cristian Coldea
132
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
133
Cristian Coldea
134
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
reducere,
transfer,
acceptare.
n principiu, metodele de tratament al riscului sunt:
a) metode specifice, adaptate bine i precis fiecrei
situaii, cu participarea larg a membrilor conducerii n cadrul
procesului decizional i de implementare;
b) metode generale pentru reducerea riscului la nivel
global (relativ la organizaie), aspecte de cultur instituional,
reguli de bun practic, bun sim tehnic i organizatoric, cu
participarea mai redus a colectivului de conducere.
Evitarea riscului presupune renunarea la activitile
care prezint risc ridicat ori care stau sub semnul incertitudinii
profunde, prin impact i probabilitate. ntotdeauna evitarea
riscului se face n detrimentul performanei sau cu pierderea
oportunitilor. Cea mai sigur metod de evitare a riscului este
renunarea, care, dei pare rspunsul la orice tip de risc, duce i
la neexploatarea unui potenial ctig ce, altfel, cu acceptarea
riscului, ar fi posibil.
Reducerea riscului sau controlul prin optimizare al
riscului caut s reduc probabilitatea i impactul pierderilor
determinate de potenialele evenimente, n caz c acestea ar
avea loc. Principalul criteriu n reducerea riscului este gsirea
unui anumit echilibru sau raport ntre costurile de reducere i
beneficiile urmrite. Tehnicile de reducere a riscului sunt extrem
de diverse, dintre acestea se amintesc:
a) mai multe soluii la o activitate sau obiectiv, pentru
flexibilitate mrit;
b) parcurgerea iterativ a drumului necesar atingerii
135
Cristian Coldea
136
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
137
Cristian Coldea
138
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
139
Cristian Coldea
10.1. Iniierea
Orice proiect pleac de la o nevoie ce trebuie satisfcut,
o problem ce trebuie rezolvat ori o oportunitate ce se cere
exploatat, rezultnd n acest fel o cerin care trebuie acceptat i
aprobat de clientul/sponsorul proiectului. n aceast situaie este
esenial s se gseasc rspuns la ntrebrile:
1) este cu adevrat necesar proiectul?
2) poate fi ndeplinit proiectul?
Dac rspunsurile la aceste ntrebri sunt afirmative se poate mer-
ge mai departe; un rspuns negativ, chiar la una dintre ntrebri, ori
apariia unei ndoieli trebuie s conduc la renunarea la proiect,
pentru a economisi resurse i timp.
140
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
10.2. Planificarea
Dup obinerea autorizrilor i aprobrilor i dup
desemnarea echipei i managerului de proiect - ori semnarea
documentelor cu un contractor extern - se trece la planificarea n
detaliu. Folosind puterea maxim de analiz i anticipare, cu luarea
n considerare a tuturor informaiilor disponibile, trebuie gsite
rspunsuri complete i detaliate la urmtoarele ntrebri:
ce trebuie fcut?
cum trebuie fcut?
cine va face?
ct va dura?
ct va costa?
care sunt riscurile?
n urma analizei i gsirii rspunsurilor la aceste ntrebri
se ntocmesc mai multe documente care constituie planul iniial al
proiectului:
1) cadrul general al proiectului - ntregul set de motive,
142
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
143
Cristian Coldea
144
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
10.4. nchiderea
Dup producerea livrabilelor proiectului i acceptarea
acestora de ctre client proiectul trebuie nchis. nchiderea
presupune:
1) transmiterea livrabilelor n forma lor final;
2) recepionarea livrabilelor;
3) transmiterea documentelor i specificaiilor;
4) transmiterea documentelor cu caracter oficial (care i
unde este cazul);
5) ncheierea relaiilor cu furnizorii;
6) ncasarea restului de plat;
7) efectuarea plilor pentru stingerea eventualelor datorii;
8) eliberarea resurselor blocate;
9) comunicarea nchiderii spre decideni i deintorii de
interese;
10) evaluarea post-implementare a proiectului i alctuirea
unui document n acest sens, cel puin la nivel informal;
11) diseminarea concluziilor post-implementare desprin-
se, spre toate nivelurile i destinaiile relevante;
12) acordarea de asisten membrilor din cadrul proiectului
pentru ntoarcerea la poziiile anterioare ori poziionarea n cadrul
unor proiecte viitoare.
145
Cristian Coldea
146
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
147
Cristian Coldea
148
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
149
Cristian Coldea
11. ANTREPRENORIATUL
150
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
f) strategiile antreprenoriale.
151
Cristian Coldea
152
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
15
Diferena dintre ncasrile i plile curente ale unei firme, pentru o perioad de
timp.
153
Cristian Coldea
154
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
de cretere ale afacerii sunt mai bune. Pentru nceput este prudent i
convenabil a se stabili o echip pe baze informale, fr acordarea de
titluri, funcii, sporuri salariale etc. Aceast formul poate funciona
1-2 ani, timp n care echipa se formeaz i lucrurile devin mai clare.
Poziia fondatorului n cadrul afacerii - orice fondator
antreprenor trebuie s vad cu maxim obiectivitate n ce fel poate
contribui constructiv i funcional la propria afacere. Spre exemplu,
antreprenorii din domeniul high-tech sunt, de regul, foarte buni la
design i inovaie, dar au slabe caliti manageriale, cu precdere n
ceea ce privete personalul i banii.
Dac se constat c fondatorul nu i gsete locul su n
ceea ce privete sfera de management n funcionarea afacerii,
acesta trebuie s renune la activitatea de conducere pguboas.
O alt greeal periculoas este aceea c fondatorul deleg
anumite zone cheie ale managementului, dar dorete s rmn ef
peste subalterni, nu s fac parte dintr-o echip.
ntrebrile: Ce doresc s fac n firm?, La ce sunt bun n
activitatea mea?, Susin rezultatele poziia mea n cadrul afacerii?
trebuie s i le adreseze fiecare antreprenor la un moment dat,
pentru existena i sntatea afacerii.
155
Cristian Coldea
156
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
157
Cristian Coldea
158
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
159
Cristian Coldea
elemente:
estimarea investiiilor iniiale,
estimarea fluxului de numerar,
pentru o perioad dat, de obicei 12 luni.
Estimarea fluxului de numerar presupune o proiecie a
vnzrilor i costurilor de funcionare pentru perioad vizat.
Investiiile iniiale sunt folosite pentru acoperirea unor
activiti de pornire a afacerii ori pentru unele anterioare acesto-
ra:
a) studiu de pia;
b) dezvoltarea produsului sau serviciului;
c) obinerea de autorizaii sau licene;
d) construcii i spaii;
e) montarea unor echipamente;
f) constituirea unor stocuri necesare.
Procesul finanrii se ncheie cu identificarea i accesarea surselor
de finanare:
a) sursele personale - economii sau mprumuturi - ale
ntreprinztorului sau familiei acestuia;
b) mprumuturi de la prieteni;
c) o persoan fizic sau juridic, care investete n afacerea
nc nedemarat ori abia nceput (angel investor);
d) companii specializate care asigur finanarea n schimbul
unor pri din afacere (venture capitalists);
e) investitori de meserie - persoane sau firme;
f) uneori administraii locale sau organisme regionale
interesate n creearea de locuri de munc prin demararea de noi
afaceri.
Ciclul financiar al unui startup este artat n Fig. 11.1.
160
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
161
Cristian Coldea
162
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
163
Cristian Coldea
reclama i vnzrile.
4) Viitorul
Se precizeaz detalii referitoare la:
declaraia de viziune,
declaraia de misiune,
obiective,
planul de aciune.
5) Finanarea
Aceasta cuprinde:
obiective cheie,
premize,
costurile anuale previzionate,
balana financiar previzionat,
estimarea profitului i pierderii,
fluxul de numerar estimat,
analiza scenariului cu profit nul.
6) Bibliografie i documentaie de suport.
Planul de afaceri se ntocmete n funcie de specificul
firmei, anumite puncte din structura acestuia pot s aibe o pondere
mai nsemnat, dar trebuie s fie concis i nchegat.
Dintre greelile frecvent comise n abordarea i alctuirea
unui plan de afaceri amintim:
a) amnarea alctuirii acestuia pn n ultimul moment;
b) nenelegerea fluxului de numerar i prezentarea
superficial a acestuia;
c) supraestimarea ideii ori inovaiei;
d) nencrederea n propriile fore pentru alctuirea planului
de afaceri;
e) scenarii prea optimiste;
164
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
165
Cristian Coldea
12. LEADERSHIP-UL
166
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
e) voina.
n lumina celor artate anterior deducem cu uurin c
ntre manager i lider exist diferene.
Managerul - asigur ordine i coeren prin intermediul
planificrii, bugetului, organizrii etc.:
este administrator,
imit,
menine,
se concentreaz pe sistem,
traduce totul n costuri,
lucreaz pe termen scurt,
este eficace,
accept stabilitatea,
ntreab cum? i cnd?,
face lucrurile bine.
Liderul - produce micare i schimbare n rndul grupului
prin viziune, aliniere managerial, motivare i inspirare:
este inovator,
este original,
se concentreaz pe oameni,
dezvolt,
este inspirat de ncredere,
lucreaz n perspectiv,
ntreab ce? i pentru ce?,
dorete schimbarea,
este eficient,
face lucruri bune.
Activitatea unui conductor poate fi analizat prin prisma
mai multor criterii, expuse pe scurt n cele ce urmeaz.
167
Cristian Coldea
168
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
169
Cristian Coldea
de criterii.
1) Dup interesul fa de oameni, rezultate i eficien:
a) altruistul;
b) evazivul/delstorul;
c) autocratul;
d) ezitantul;
e) promotorul.
f ) birocratul;
g) autocratul consecvent;
h) realizatorul.
2) Dup valoarea profesional i modul de manifestare n
relaiile cu ceilali:
valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii,
valoroi, lipsii de stil,
mediocri, cu tact i stil,
mediocri, care nu tiu s se poarte,
valoroi, independeni de efi,
valoroi, aservii efului,
incompeteni, dependeni de ef etc.
Indiferent de tipul conductorului i de stilul acestuia
principalele stategii de influenare a subordonailor sunt: raiunea,
prietenia, coalizarea, cderea la nvoial, agresivitatea, autoritatea
superioar i sancionarea.
170