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contabilidad
administrativa
Georgina Durn Rodrguez
Matricula: 7220102967
3-2-2017
Contenido
1.1 Naturaleza de la informacin contable.................................................................................................... 2
1.2 Perspectivas de la informacin contable ................................................................................................. 2
1.3 Relacin entre la contabilidad administrativa, financiera y de costos .................................................... 4
1.4 Papel de la contabilidad administrativa en la planeacin ....................................................................... 6
1.5 Papel de la contabilidad administrativa en el control interno................................................................. 8
1.6 Papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones .......................................................... 9
1.7 Objetivos de la contabilidad administrativa ............................................................................................ 9
1.8 Papel del contralor ................................................................................................................................. 10
1.9 Actitud tica de los contadores que proveen la contabilidad administrativa ....................................... 11
2.1 Clasificacin de los costos ...................................................................................................................... 12
2.2 Comportamiento de los costos .............................................................................................................. 15
2.3 Cmo reportar costos fijos y costos variables?.................................................................................... 18
3.1 Margen de contribuciones ..................................................................................................................... 20
3.2 Margen de contribucin unitario ........................................................................................................... 22
4.1 Concepto de planeacin ........................................................................................................................ 22
4.2 Tipos de planeacin ............................................................................................................................... 22
4.3 Planeacin estratgica ........................................................................................................................... 25
4.4 Concepto de presupuesto ...................................................................................................................... 26
4.5 Control del presupuesto ........................................................................................................................ 26
4.6 Manual del presupuesto ........................................................................................................................ 27
4.7 Los presupuestos en la planeacin ........................................................................................................ 30
4.8 Tipos de presupuesto ............................................................................................................................. 30
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1.1 Naturaleza de la informacin contable
La contabilidad tiene como propsito fundamental el proporcionar informacin administrativa sobre una
unidad econmica. Quienes toman decisiones gerenciales necesitan informacin financiera para ayudarse
en la planeacin y el control de las actividades de la organizacin.
Un sistema contable comprende procedimientos, programas y recursos utilizados por una organizacin
para poder hacer un seguimiento de las actividades administrativas, econmico-administrativas, tiles para
la toma de decisiones. Para lograr estos objetivos se debe ejecutar tres pasos bsicos, utilizando la
informacin relacionada con las actividades administrativas; los datos se deben clasificar, registrar y
resumir independientemente del programa contable, se debe aplicar los principios de contabilidad
generalmente aceptada y tambin las Normas Ecuatorianas de Contabilidad NEC, y toda la Base Legal segn
el ente econmico que se est considerando.
Por lo general los usuarios de la informacin contable son clientes, internos y externos; Internos: gerentes,
accionistas, equipo de coordinacin, participantes, etc. Externos: entidades administrativas, auspiciantes,
inversionistas, etc.
El sistema debe proporcionar informacin para los diferentes usuarios, de acuerdo a sus necesidades. Por
ejemplo, los ejecutivos necesitan informacin sobre los estados financieros que detallen costos diarios de
operacin con el fin de definir los precios, volumen de ingresos, liquidez para la toma de decisiones. Los
usuarios externos, por otra parte, generalmente necesitan informacin resumida con relacin a los
recursos disponibles y resultados operacionales para calificarles como sujetos de crdito.
Por lo anterior, la utilidad es la caracterstica u origen de la cual derivan caractersticas cualitativas, entre
las que destacan la confiabilidad y la relevancia.
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Confiabilidad
La informacin contable es confiable cuando est de acuerdo con las transacciones, transformaciones
internas y eventos sucedidos y cuando el usuario la utiliza para la toma de decisiones.
Veracidad: Reflejar todas las transacciones, transformaciones internas y otros eventos realmente
sucedidos. La veracidad acredita la confianza y credibilidad del usuario en la informacin contable.
Representatividad: Tener concordancia entre su contenido y lo que se pretende representar.
Objetividad: Estar libre de sesgo o prejuicio. Deber ser imparcial.
Verificabilidad: Que se pueda validar. Se debe poder comprobar.
Informacin suficiente: Contener toda aquella informacin que ejerza influencia en la toma de
decisiones.
Relevancia
Para ser relevante, la informacin contable deber cubrir los siguientes aspectos:
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1.3 Relacin entre la contabilidad
administrativa, financiera y de costos
La Contabilidad ha nacido de la prctica. En su origen fue meramente emprica y responda a la necesidad
del registro. Slo ms tarde, y a medida que la necesidad elemental generadora va siendo satisfecha, se
inicia el proceso de investigacin de principios y causas, caracterizador de la ciencia, sometindose a
sistematizacin el contenido material posedo.
Para Caibano, la contabilidad es una ciencia de naturaleza econmica, cuyo objeto es el conocimiento
pasado, presente y futuro de la realidad econmica en trminos cuantitativos a todos sus niveles
organizativos, mediante mtodos especficos apoyados en bases suficientemente contrastadas, a fin de
elaborar una informacin que cubra las necesidades financieras externas y las de planificacin y control
internas.
La Contabilidad Financiera junto con la Contabilidad de Gestin constituye las dos ramas ms importantes
de la Contabilidad, surgidas ambas de la necesidad de especializacin y cumplimiento de fines claramente
definidos.
La Contabilidad Financiera se interesa principalmente en los Estados Financieros para uso externo por parte
de los inversionistas, acreedores, analistas financieros, agencias gubernamentales y otros grupos
interesados.
La Contabilidad de Gestin es una parte de la contabilidad que tiene por objeto la captacin, medicin,
registro, valoracin y control de la circulacin interna de valores de la empresa, con el objeto de suministrar
informacin para la toma de decisiones sobre la produccin, formacin interna de precio de costo y sobre
la poltica de precios de ventas y anlisis de los resultados, mediante el contraste con la informacin que
revela el mercado de factores y productos, basndose en las leyes tcnicas de produccin, las leyes sociales
de organizacin y las leyes econmicas de mercado. La contabilidad de gestin no solo abarca la toma de
decisiones interna de la empresa, sino que tambin es utilizada para el anlisis externo de la empresa
acerca de su comportamiento con respecto al entorno competitivo.
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Evaluar la eficiencia en cuanto al uso de los recursos materiales, financieros y de la fuerza de trabajo, que
se emplean en la actividad.
Facilitar la valoracin de posibles decisiones a tomar, que permitan la seleccin de aquella variante, que
brinde el mayor beneficio con el mnimo de gastos.
Analizar los gastos y su comportamiento, con respecto a las normas establecidas para la produccin en
cuestin.
Analizar los costos de cada subdivisin estructural de la empresa, a partir de los presupuestos de gastos
que se elaboren para ella.
Una definicin muy acertada de costo es la de Pedersen: Coste es el consumo valorado en dinero de
bienes y servicios para la produccin que constituye el objetivo de la empresa.
Para Schneider costo es el equivalente monetario de los bienes aplicados o consumidos en el proceso de
produccin.
El Plan Contable General Francs contiene la siguiente definicin: El precio de coste de un objeto, de una
prestacin, de un grupo de objetos o de prestaciones, es todo lo que ha costado este objeto, esta
prestacin, este grupo de objetos o de prestaciones, en el estado en que se encuentra en el momento
final.
Segn Carlos Mallo Rodrguez: El costo no surge hasta que el consumo se efecte, por lo cual no cabe
identificarlo con el concepto de gasto que precede al costo. En tanto que el concepto de costo atiende al
momento de consumo, el gasto hace referencia al momento de adquisicin .
El coste est constituido por el consumo parcial o total de los inputs que en todo proceso productivo
contribuyen a la obtencin de los outputs. El coste representa la valoracin, en trminos monetarios, de
esta contribucin con los inputs a la obtencin de los outputs.
Los inputs y outputs son las entradas y salidas del proceso productivo; las entradas se refieren a materiales
directos, mano de obra directa y otros gastos indirectos de fabricacin; las salidas se asocian con los
productos terminados o servicios prestados.
En Contabilidad de Costos, Horngren define por costo los medios en la forma contable convencional, en
unidades monetarias, que deben ser pagadas para adquirir bienes y servicios.
El costo es definido por Polimeni como: El valor sacrificado para obtener bienes o servicios.
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Es oportuno aclarar que: Todo sacrificio, para que sea coste, debe aumentar el valor del bien al que se
aplica; todo sacrificio que no cumpla esta condicin se debe considerar como un despilfarro.
Diversos han sido los conceptos expresados sobre el trmino costo, aunque todos coinciden en que el costo
es el valor de los recursos materiales y humanos, consumidos o empleados en la elaboracin de un
producto o en la prestacin de un servicio, que constituye un medidor de eficiencia econmica productiva,
por lo que su comportamiento nos facilita evaluar los resultados.
Al examinarse el contenido del costo, se aprecia que el concepto de gasto es ms amplio y refleja el
consumo de cualquier recurso durante un perodo de tiempo con independencia de su destino dentro de la
empresa, por ello, comnmente se afirma que, el costo antes de ser costo, fue gasto.
El costo de produccin expresa la magnitud de los recursos materiales, laborales y monetarios necesarios
para alcanzar un cierto volumen de produccin con la calidad requerida. Est constituido por el conjunto de
los gastos relacionados con la utilizacin de los medios inmobiliarios, las materias primas y materiales, el
combustible, la energa y la fuerza de trabajo en el proceso de produccin, as como otros gastos
relacionados con el proceso de fabricacin y venta de la produccin, expresados todos en trminos
monetarios.
Como puede apreciarse, el costo de produccin constituye una parte de los gastos, toda vez que al costo se
van vinculando todos aquellos gastos que se asocian al proceso productivo y a un cierto volumen de
produccin alcanzado y que, por otra parte, no cuentan con una fuente especial de financiamiento.
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Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos, sea ms fcil la adaptacin de
las organizaciones.
Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la
empresa.
Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se lograr mayor efectividad y eficiencia en las
operaciones y mejor administracin.
Ante las diferentes definiciones de planeacin, val e la pena elegir la siguiente: Diseo de acciones cuya
misin ser cambiar el objeto de la manera en que ste haya sido definido.
De acuerdo con esta definicin, podemos planear o disear acciones a corto y a largo plazo. Si pensamos en
funcin de la: dimensin temporal, la clasificacin anterior puede concebirse tambin como planeacin
tctica o de operacin, y planeacin estratgica.
Definiremos el presupuesto como la herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones que
formula la alta administracin, y cuyo fin es colocar la organizacin en determinada situacin financiera
deseada durante cierto periodo.
Los dos tipos de planeacin, la operativa y la estratgica, recurren a otra herramienta esencial conocida
como el modelo costo-volumen-utilidad. Ese modelo permite a la direccin utilizar el mtodo de simulacin
sobre las variables, costos, precios y volumen. Esa tcnica facilita la eleccin de un correcto curso de accin,
ya que permite analizar los posibles efectos en las utilidades al tomar la empresa determinada decisin.
Este modelo tiene la capacidad de interrelacionar esas tres variables, fundamentales para una planeacin
de operacin adecuada.
Considerar un incremento de los precios o modificar la estructura de costos como resultado de alguna
decisin implica un anlisis profundo de la repercusin de esas acciones en las utilidades futuras y en el
flujo de efectivo. Este anlisis se puede realizar mediante un modelo de simulacin que relacione las
variables re levantes y de l se pueden seleccionar las acciones que permitan llevar a la empresa a su
objetivo.
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Bsicamente, los presupuestos y el modelo costo-volumen-utilidad son los instrumentos que apoyan desde
el punto de vista informativo la planeacin; no puede des-conocerse, empero, que existen otras
herramientas contables que tambin sirven a tales efectos.
Ningn sistema de control interno puede garantizar sus cumplimiento de sus objetivos ampliamente, de
acuerdo a esto, el control interno brinda una seguridad razonable en funcin de :
Costo beneficio
El control no puede superar el valor de lo que se quiere controlar.
La mayora de los controles hacia transacciones o tareas ordinarias.
Debe establecerse bajo las operaciones repetitivas y en cuanto a las extraordinarias , existe la posibilidad
que el sistema no sepa responder
El factor de error humano
Posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles.
Polucin de fraude por acuerdo entre dos o ms personas . No hay sistema de control no vulnerable a estas
circunstancias.
CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO Y CONTROL INTERNO CONTABLE
Dos tipos de controles internos (administrativos y contable)
El control interno administrativo no est limitado a l plan de la organizacin y procedimientos que se
relaciona con el proceso de decisin que lleva a la autorizacin de intercambios
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Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por
el ente.
El control interno contable comprende el plan de la organizacin y los registros que conciernen a la
salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan
seguridad razonable:
1-Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o Especficas de la gerencia
2- Se registran los cambios para: * mantener un control adecuado y * permitir la preparacin de los ee.cc.
3- Se salvaguardan los activos solo acensndolos con autorizacin
4- Los activos registrados son comparados con las existencias.
Ej: Ctrl int. adm : Cotizacin de compras , el ms barato
Crrl int. cont : Perfecta registracin de ingresos de MP-.
Ejemplo
a) El problema de las ventas.
b) Las ventas han bajado.
c) Debido a la competencia en el mercado.
Ejemplo
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a) Dar ms a conocer el producto, por medio de comerciales de radio, televisin, espectaculares. Dar a
conocer las ventajas del producto y compararlas con los productos de los competidores.
b) Se elige la primera propuesta.
Ejemplo
a) Comenzar a trabajar en el departamento de mercadotecnia y publicidad, para hacer comerciales,
espectaculares, etc.
b) Vigilar peridicamente que los anuncios, no estn en mal estado, de ser as, sustituirlos cuando sea
necesario
Toma de decisiones
La calidad de las decisiones, depende del tipo de informacin disponible.
Debe contarse con un buen sistema de informacin.
A mejor calidad de la informacin
Se asegura una mejor decisin
En las grandes empresas, el contralor supervisar los contadores y otros profesionales que asisten al
gerente. Los ttulos de los subordinados pueden incluir gerente de contabilidad, gerente de contabilidad de
costos, gerente de impuestos, cuentas por pagar gerente, gerente de crdito, gerente de nmina, y as
sucesivamente. Estos administradores pueden supervisar los contadores que se estn supervisando
empleados de contabilidad.
En las empresas ms pequeas es posible que el contralor sea el nico contador y ser asistido por un
auxiliar de contabilidad y un empleado de cuentas por pagar. A menudo, el controlador informa al director
financiero (CFO). Sin embargo, en las empresas pequeas, el controlador podra informar directamente al
presidente o dueo.
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1.9 Actitud tica de los contadores que
proveen la contabilidad administrativa
Los valores, la tica y las actitudes profesionales que identifican al Contador profesional como miembro de
una profesin incluyen el compromiso para servir a los intereses de la comunidad, y la IFAC enfatiza que un
elemento caracterstico de una profesin es la aceptacin de su responsabilidad hacia el inters pblico.
Por su responsabilidad social, a la profesin contable le es necesaria una formacin mucho ms amplia que
la simplemente tcnica; hoy, ms que nunca, es inaplazable el ejercicio profesional del Contador Pblico
guiado por normas ticas. En el campo de la tica profesional, la IFAC no tiene facultades punitivas directas,
pero ha desarrollado, por medio de su Comit de tica, un conjunto de pronunciamientos que despliegan
determinados principios deontolgicos de la profesin contable.
Este comit es denominado IESBA (Comit de Normas Internacionales de tica para Contadores), y se
encarga de desarrollar normas ticas y guas de accin para los Contadores profesionales, teniendo como
una de sus principales publicaciones al Cdigo de tica para Contadores Profesionales.
De este cdigo se desprende una serie de principios y valores que deben formar parte fundamental de la
preparacin profesional de un Contador Pblico y, por lo tanto, son considerados por el IAESB (Comit de
Normas Internacionales de Educacin en Contadura) como pilares en la educacin.
Al respecto, el IAESB emite la IES 4, Valores, tica y actitud profesional, que tiene como propsito
primordial sealar los valores, la tica y la actitud que los Contadores Pblicos deben adquirir durante su
programa de educacin para lograr su reconocimiento como Contador profesional.
Tambin emite la IEPS 1, Lineamientos para desarrollar y mantener valores, tica y actitud profesional
como una gua para cumplir con la IES 4.
La IES 4 establece que los valores deben conducir al Contador hacia un compromiso con:
Estos valores estn alineados con los principios sealados en el Cdigo de tica del IFAC, el cual seala que
el Contador Pblico deber tener:
Integridad. Debe comportarse con rectitud y honestidad en todas sus relaciones profesionales.
Objetividad. No debe permitir conflicto de intereses, debe ser imparcial en su juicio profesional.
Compromiso con la competencia y cuidado profesional. Tiene el deber continuo de mantener
conocimientos y habilidades profesionales del nivel requerido para con sus clientes.
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Confidencialidad. Debe respetar la confidencialidad de la informacin obtenida como resultado de
su trabajo profesional.
Comportamiento profesional. Deber cumplir con las leyes vigentes y evitar cualquier prctica que
desacredite a la profesin.
Gastos de venta o distribucin: Son erogaciones en que se incurren en el rea de mercadeo que se
encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el ltimo consumidor.
Costos fijos: Son aquellos costos que permanecen constante ante cambios en el nivel de actividad,
en perodos de corto a mediano plazo, son, independientes del volumen de produccin (alquiler de
la planta industrial, depreciacin de la maquinara, remuneracin del gerente de produccin y
otros). Existen dos categoras:
Costos fijos discrecionales: Son costos susceptibles de ser modificados (Salarios, alquileres).
Costos fijos comprometidos: Son costos que no aceptan modificaciones, son los llamados costos
sumergidos (Depreciacin de la maquinaria).
Costos variables: Son aquellos costos totales que fluctan en forma directa con los cambios en el
nivel de produccin, en donde los costos aumentan o disminuyen proporcionalmente con relacin
al volumen de las cantidades producidas. (Materiales, energa, comisiones por ventas y otros).
Costos semi variables o semifijo: Son costos que determinados tramos de la produccin operan
como fijos, mientras que en otros varan y, generalmente en forma de modificaciones (Pasar de un
supervisor a dos supervisores); o que estn integrados por una parte fija y una variable (servicios
pblicos, energa, telfonos suministro de agua, y otros).
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c. De acuerdo a su identificacin con alguna unidad de costeo
Costos directos: Son los que se identifican plenamente con la actividad en reas especficas y se
pueden relacionar o imputar, independientemente del volumen de actividad, a un producto o
departamento determinado. Los que fsica y econmicamente pueden identificarse con
algn trabajo o centro de costos (Materia prima directa, mano de obra directa, consumidos por un
trabajo determinado).
Costos indirectos: Son los que no se identifican plenamente con la actividad productiva y no se
vinculan o imputan a ninguna unidad de costeo en particular, sino slo parcialmente mediante su
distribucin entre los que han utilizado del mismo (Costos indirectos de fabricacin: sueldo del
gerente de planta, alquileres, energa y otros).
Costos histricos: Son aquellos que se obtienen despus que el producto o articulo ha sido
elaborado o incurrieron en un determinado perodo.
Costos predeterminados: Son aquellos que se calculan antes de fabricarse el producto, en donde
se estiman con bases estadsticas y se utilizan para elaborar los presupuestos, y se dividen en
Costos estimados y costos estndar.
Costos del perodo: Se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos
o servicios elaborados se relaciona directamente con las operaciones de distribucin
y administracin, en donde se llevan al estado de resultado en el periodo en que se incurre en el
rengln de gastos de operacin.
Costos del producto: Son aquellos costos que estn relacionados con la actividad de produccin, se
llevan contra los ingresos nicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa, sin
importar el tipo de venta (a crdito o al contado). Los costos que no contribuyeron a generar
ingresos en un perodo determinado, quedarn como inventarios tales como: Inventario de materia
prima, produccin en proceso y producto terminado, reflejndola en el activo corriente y los costos
de los artculos vendidos se reflejaran en el estado de resultado a medida que los productos
elaborados se vendan.
Costos controlables: Son aquellas decisiones que permiten su dominio o gobierno por parte de un
responsable (nivel de produccin, sueldos de los gerentes de ventas, sueldo de la secretaria para su
jefe inmediato y otros.) Es decir, una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos
o no.
No controlables: Son aquellas decisiones que no tienen autoridad sobre los costos en que ese
incurre y no existe la posibilidad de su manejo por parte de un nivel
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de responsabilidad determinado (costo del empleado, depreciacin del equipo de la planta, el
costo de la depreciacin fue tomada por la alta gerencia).
La controlabilidad se establece en orden a las atribuciones del responsable. A mayor nivel jerrquico existe
un mayor grado de variables bajo su control.
Estos costos son los fundamentos para disear contabilidades por reas de responsabilidad o cualquier
otro sistema de control administrativo.
Costo econmico: Es aquella que se computa o registra todos los factores utilizados. se registra
otras partidas que si bien no tienen erogacin, s son insumos o esfuerzos que tienen
un valor econmico por su intervencin en el proceso: El valor del inmueble propio, la retribucin
del empresario y el inters del patrimonio neto propio. No significan gastos peridicos, s son
ingresos medidos en trminos de costo de oportunidad. El costo es unidad de medicin de esfuerzo
de los factores de la produccin destinados a satisfacer las necesidades humanas y generar
ingresos para la entidad.
Costos relevantes: Son aquellos que cambian o modifican de acuerdo con la opcin que se adopte,
tambin se los conoce como costos diferenciales, por ejemplo: Cuando se produce la demanda de
un pedido especial existiendo capacidad ociosa. En este caso, la depreciacin del edificio
permanece constante, por lo tanto es un elemento relevante por la administracin para tomar la
decisin.
Costos irrelevantes: Son aquellos costos que permanecen inmutables sin importar el curso
de accin elegido, en donde la administracin no toma en cuantas aquellas erogaciones que pueda
incidir al comportamiento de los costos del producto.
Costos Desembolsables: son aquella erogaciones que Implicaron una salida de efectivo, por lo cual
pueden registrarse en la informacin generada por la contabilidad.
Costos de oportunidad: Son erogaciones que se origina al tomar una determinada decisin, la cual
provoca la renuncia a otro tipo de opcin. El costo de oportunidad representa utilidades que se
derivan de opciones que fueron rechazadas al tomar una decisin, por lo que nunca aparecern
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registradas en los libros de contabilidad por no ser tomadas en cuentas en la ultima decisin del
costo oportuno.
Costos diferenciales: Son aquellos costos que aumentan o disminuyen en el costo total del costeo
del producto, o el cambio en cualquier elemento del costo de produccin, en donde estn sujeto a
una variacin en la operacin de la empresa segn su actividad econmica, clasificndola de la
siguiente manera :
2. Costos incrementales: Cuando existe las variaciones en los costos que son ocasionados por un
aumento en las actividades de produccin u operaciones de la empresa.
Costos sumergidos: son aquellos costos que independientemente, de acuerdo al curso de accin
que se tomen o sean elegidos, no se vern alterados. ya que estos no necesitan cambios o
modificaciones, por ser un costo real o histricos.
Costos inevitables: Son aquellos costos que no se suprimen, aunque el departamento o producto
sea eliminado de la empresa, en este caso sera el departamento de ensamble, pero el sueldo del
supervisor, del gerente de produccin, en estos casos no tendr variaciones
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rango relevante de 5,000 a 30,000 unidades de produccion se muestran a continuacion:
Materiales
Numero de Unidades
Directos Costo Total de
Producidas
Costo por Materiales Directos
(Modelo Loud-10)
Unidad
5,000 $10 $50,000
10,000 10 100,000
15,000 10 150,000
20,000 10 200,000
25,000 10 250,000
30,000 10 300,000
El costo variable por unidad es el mismo, mientras que el costo total variable cambia en proporcion a los
cambios en la base de actividad. Para el modelo Loud-10, por ejemplo, el costo de materiales directos para
10,000 unidades ($100,000) es el doble del costo de materiales directos para 5,000 unidades ($50,000). El
costo total de materiales directos vara en proporcin al nmero de unidades producidas porque el costo
de materiales directo por unidad ($10) es el mismo para todos los niveles de produccin. Entonces,
producir 20,000 unidades adicionales del producto Loud-10 incrementara el costo de materiales directos
por $200,000, producir 25,000 unidades adicionales incrementara el costo por $250,000 y as
sucesivamente.
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ao es de 50,000 a 300,000 pasteles de queso. El salario de Vicente es un costo fijo que no vara con el
nmero de unidades producidas. Independientemente del nmero de pasteles producidos entre el rango
de 50,000 a 300,000, Vicente recibe un salario de $75,000.
Aun y que el costo fijo se mantiene igual cuando el nmero de pasteles producidos cambia, el costo fijo por
pastel cambia. Entre ms pasteles son producidos, los costos totales fijos son distribuidos entre ms
pasteles, y entonces el costo por pastel disminuye. Esta relacin se puede ver abajo en el ejemplo del
salario de $75,000 de Vicente Fernndez:
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Si la maquina es usada 8,000 horas el cargo de renta total es de $15,000. Si la maquinaria es usada 20,000
horas, el cargo total de renta sera de $25,000 [$15,000 + (10,000 horas X $1)], y as sucesivamente.
Entonces si el nivel de actividad es medido en horas mquina y el rango relevante es de 0 a 40,000 horas, el
cargo por renta es un costo fijo hasta las 10,000 horas y variable despus de las 10,000 horas. El
comportamiento de este costo mixto se puede notar mejor en la grfica siguiente:
- Costos variables:
son los que se cancelan de acuerdo al volumen de produccin, tal como la mano de obra.
Pueden ser definidos como una separacin de los costos de produccin, entre aquellos que son fijos y
aquellos que varan en relacin directa con el volumen de produccin.
El Estado de Resultados de Costeo Variable, tambin se conoce como
Estado de Resultados de Contribucin
. En este tipo de costeo, el Estado de Resultados es diferente pues desglosa primero los costos variables y
fijos, estos ltimos incluyndolos despus de obtener el Margen de Contribucin como se muestra a
continuacin:
Ventas -
Costos Variables
= Utilidad Marginal
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Costos Fijos
= Utilidad o Perdida de operacin.
Donde la Utilidad Marginal o Margen de Contribucin "es el exceso de las ventas sobre todos los gastos
variables incluyendo las categoras variables de produccin, ventas y administracin".
El desglose de costos en sus componentes variable y fijo para propsitos de informacin puede ser til para
la toma de decisiones.
Un mtodo para reportar los costos variables y fijos es el que se denomina costeo variable o costeo directo.
Tiene dos propsitos principales:
planificacin y control para la administracin y valuacin del inventario y determinacin del ingreso.
Se usa con frecuencia como un sistema de informes internos de la gerencia. Proporciona informacin de
gran ayuda para los directores en el proceso de planeacin estratgica en las empresas.
El uso del costeo directo como una parte integral del sistema contable histrico afecta el ingreso
determinado y la valuacin del inventario en el balance general.
Los estados financieros que se basan en el costo directo son consistentes con los informes internos
generados para la administracin.
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3.1 Margen de contribuciones
El margen de contribucin es el la diferencia entre el precio de venta menos los costos variables. Es
considerado tambin como el exceso de ingresos con respecto a los costos variables, exceso que debe
cubrir los costos fijos y la utilidad o ganancia.
En el proceso de produccin se incurren en costos fijos, costos variables y adicionalmente se espera una
margen de utilidad.
Si el margen de contribucin se determina excluyendo de las ventas los costos variables, entonces el
margen de contribucin es quien debe cubrir los costos fijos y la utilidad esperada por el inversionista.
El precio de venta, est compuesto por tres elementos: Cosos fijos, Costos variables y la utilidad.
Costos fijos: Son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado,
sin importar el volumen de produccin. Estos costos no se ven afectados si la empresa decide producir ms
o menos, o decide no producir. Ejemplo de estos costos puede ser el arrendamiento de un local o terreno
donde opera la empresa por el que paga mensualmente $1.000.000. La empresa produzca o no produzca.
Produzca bastante o poco, siempre deber pagar mensualmente $1.000.000, lo que lo convierte en un
costo fijo.
Los costos finos medidos en unidades o respecto a las unidades, se convierten en variables, puesto que al
incrementar la produccin, el costo fijo cargado a cada producto disminuye. Supongamos el arrendamiento
de $1.000.000, en el caso de producir 1.000 artculos. En este caso el costo fijo cargado a cada artculo es
de $1.000. Si la produccin se incrementa a 2.000 artculos, el costo sigue siendo fijo ($1.000.000) pero a
cada artculo solo se cargarn $500, valor que ha variado respecto a los $1.000 cuando la produccin slo
era de 1.000 unidades. En efecto, el costo fijo respecto a la unidad producida se ha convertido en variable.
Costos variables: Son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de produccin, es decir, si no
hay produccin no hay costos variables y si la produccin aumenta el costo variable es alto. Los costos
variables estn en funcin de las cantidades producidas. Un ejemplo de estos costos es la Materia prima, la
cual slo se consume segn en las unidades producidas.
El costo variable, respecto a la unidad se vuelve fijo. Supongamos que la empresa para producir un articulo
requiere $100 de Materia prima. Si produce 5 artculos se requerir materia prima por $500 (lo que lo hace
variable), pero respecto a la unidad, el costo variable ser siempre fijo puesto que slo se requieren los
mismos $100 de materia prima.
Utilidad: Corresponde al porcentaje que el productor quiere ganar sobre el costo invertido (costo fijo +
costo variable). Ejemplo: si el costo total de un producto es de $5.000 y el productor quiere ganarse un 20%
sobre ese costo, deber vender el producto en $6.000 su utilidad ser entonces de $1.000.
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La formula es muy sencilla, puesto que todo lo que se hace es restar al precio de venta unitario el costo
variable unitario, por lo que queda MC = PVU-CVU.
Precio de venta 6.000
Costo fijo 2.000
Costo variable 3.000
MC = 6.000 3.000 = 3.000
Algunas situaciones que el margen de contribucin permite identificar y analizar son las siguientes:
1. Si el margen de contribucin es positivo, permite absorber el costo fijo y generar un margen para la
utilidad o ganancia esperada. Entre mayor sea el margen de contribucin, mayor ser la utilidad
(recordemos que el costo fijo es siempre fijo as vare el margen de contribucin)
2. Cuando el margen de contribucin es igual al costo fijo, no deja margen para la ganancia (no genera
utilidad o Rentabilidad), por lo que se considera que la empresa est en el Punto de equilibrio (No gana, no
pierde).
3. Cuando el margen de contribucin no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa aunque puede
seguir operando en el corto plazo debido a que puede cubrir en parte los costos fijos, si no se toman
medidas, al estar trabajando a perdida corre el riesgo de quedarse sin Capital de trabajosuficiente, puesto
que ste es utilizado para cubrir los costos fijos que no alcanza a cubrir el margen de contribucin.
4. Cuando el margen de contribucin es negativo, es decir, que los costos variables son superiores al precio
de venta, se est ante una situacin crtica la cual necesariamente debe conducir a suspender la produccin
del bien en cuestin.
Consideraciones adicionales
Aunque lo ideal es manejar productos con un alto margen de contribucin, no es una regla que siempre sea
aplicable, sino que depende de cada empresa y de cada producto en particular. Un margen de contribucin
bajo, puede ser compensado con una alta rotacin, puesto que el menor margen multiplicado por un alto
nmero de produccin vendida, puede ser incluso ms rentable que un producto que tenga un mayor
margen de contribucin pero una menor rotacin (Vea: Rotacin de inventarios).
En lo posible, la empresa debe buscar la forma de disminuir los costos fijos. De esta forma, el margen de
contribucin tendr que cubrir un menor valor y as queda una mayor proporcin para la utilidad o
ganancia.
Es posible que al disminuir el costo fijo se incremente el costo variable (algunos costos fijos se pueden
volver variables como por ejemplo cambiando polticas de Nmina), y al incrementar el costo variable el
margen de contribucin se reduce. Pero resulta que el margen de contribucin debe cubrir el costo fijo
(ahora disminuido) por lo que no se altera la utilidad final, sino que al contrario, al manejar una mayor
proporcin de costos variables, se hace una mejor utilizacin de los recursos de la empresa, puesto que el
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costo variable es utilizado slo en la medida en que es estrictamente necesario (Recordemos que el costo
variable est en funcin del nivel de produccin), lo cual redunda en un una mayor utilidad o ganancia.
Visto todo lo anterior, la cuestin a resolver sera calcular el nmero de unidades del producto que son
necesarias vender para cubrir todos los costes fijos. Y esto se realiza, evidentemente, dividiendo el total de
gastos fijos entre el margen de contribucin unitario, obteniendo as lo que suele denominarse el punto
muerto.
La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin prospectiva, es decir como una
prolongacin de ste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, polticas,
estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronsticos, etc.
3. "Planeacin" significa desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado para la naturaleza,
oportunidad y alcance esperados de la auditora. El auditor plantea desempear la auditora de manera
eficiente y oportuna
1. Planeacin personalizada.
Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana
como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la
herencia, la educacin familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc.
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Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento
personal.
2. Planeacin operativa.
La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de
la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y
tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades
normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos
reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.
3. Planeacin sistmica.
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser
identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s, y en algn sentido
constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o
elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.
Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacin regional. En ella se
observan los siguientes pasos: el anlisis y diagnstico de una situacin dada y la traduccin a objetivos
claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresan en metas,
las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelacin que existe entre ellos. Al mismo tiempo se
deber cuantificar los recursos disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y
espacio de las actividades.
5. Planeacin tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes
a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos
que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
6. Planeacin ecolgica.
Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elabora programas de
conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin ecolgica para descentralizar las
medidas de proteccin del suelo, un sistema de informacin de planeacin general ecolgica, y estudios de
planeacin ecolgica regional o regionalizacin ecolgica. El enfoque integral de su gestin se basa en la
divisin territorial en regiones naturales: la orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios
forestales, edafologa, etc.
La definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio se genera por medio de la
sostenibilidad o sustentabilidad.
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7. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)
Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigacin participativa;
mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la participacin, elementos que fungen como esencia
de este mtodo de intervencin. Este mtodo plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva
(mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin (mtodos de intervencin social).
8. Planeacin polarizada.
Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que las zonas carentes
de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de influencia analizadas en este estudio. La
regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo en el cual las diversas partes presentan un
carcter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con
cualquier otro del mismo orden.
9. Planeacin normativa.
Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la
siguiente manera::la planeacin normativa es un problema meramente tcnico; se centra en la lgica de la
formulacin; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo
de a planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los
expertos en la elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele
expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivos resulta de
diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificador que est fuera de la
realidad, considerada como objeto panificable; no considera oponentes, obstculos y dificultades que
condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el modelo analtico que explica la situacin
problema, expresada en un diagnstico; el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el
diseo del deber ser; la dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema
riguroso, normalizado y articulado de actuacin.
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medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la formulacin de los ideales
sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones.
Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de
planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que
ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacional izarse (elemento fundamental
para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).
Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones administrativas
como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de planeacin est proyectada al
logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de
guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin
y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del
Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la ciudad.
Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la ciudad y para explorar
escenarios futuros.
Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan.
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Todos estos instrumentos, segn el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes
preguntas:
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o
las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines,
puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser
posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos).
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Esquema del Control Presupuestario
El informe de control presupuestario se realiza normalmente con una periodicidad semanal o mensual,
aunque siempre depender de la lnea de negocio de cada empresa, y est orientado a proporcionar una
informacin suficientemente detallada, para controlar los ingresos, costes y resultados de las distintas
actividades, clientes, mercados, productos, servicios y departamentos de la empresa.
II. REQUISITOS
Todo sistema de control presupuestario debe cumplir una serie de requisitos:
- La direccin debe estar comprometida con el sistema de control.
- Debe adaptarse en la medida de lo posible a la estructura organizativa de la empresa.
- Debe apoyarse en un eficiente sistema de informacin contable que proporcione datos fiables y
oportunos.
- Debe basarse en el principio de control por excepcin, es decir solo las desviaciones de mayor
entidad deben centrar la atencin preferente en cuanto al anlisis de sus causas y la adopcin de
medidas correctoras.
- Debe existir siempre un seguimiento pormenorizado de las medidas correctoras adoptadas.
III. VENTAJAS
Las ventajas de un sistema eficaz de control presupuestario son las siguientes:
- Permite coordinar las actividades de las distintas reas de la empresa.
- Permite identificar problemas potenciales.
- Da lugar a la existencia de una estructura claramente definida en lo referente a los niveles de
responsabilidad.
- Compara los resultados reales con los presupuestados, analizando desviaciones y tomando las
medidas correctoras necesarias.
- Aprovecha las capacidades del conjunto de la organizacin a travs de una gestin participativa.
Procedimiento para la aprobacin y revisin de los impuestos. Fechas en las que se deben estar las
cedulas presupuestarias y los informes relacionados con los presupuestos. Procedimiento para hacer
cumplir el presupuesto. Cedulas y dems procedimientos necesarios para confeccin del presupuesto
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desarrollan, siguiendo un orden determinado y qu concurren a un fin comn. Las etapas, no son otras
cosas de la operaciones qu se sealaron en las definiciones.
Para el caso del ciclo presupuestario, las etapas son la Formulacin, Discusin y aprobacin, y
la Evaluacin, Ejecucin y Control.
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello
deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto
mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que
debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los
resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que por razones de
manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los
ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello
deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto
mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que
debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los
resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que por razones de
manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los
ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.El presupuesto surge como herramienta
moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros
de la empresa.
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio
ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como
huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su
tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido.
Las razones por las cuales los presupuestos y la planeacin no tienen ms xito son, entre otras, son las
siguientes:
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1. La incapacidad de la direccin para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el
detalle o tratan de controlar los factores equivocados.
3. La incapacidad para entender la importancia crtica del papel de los presupuestos en el proceso
administrativo.
Acciones correctivas.
La responsabilidad del manejo del presupuesto y su control se delega, como se mencion anteriormente, a
una persona que habr de fungir como Director del mismo, sin olvidar que todo el personal que ha
participado en la elaboracin de los planes es responsable de su realizacin.
La persona que lleva a cabo lo que plane hacer no puede eludir la responsabilidad por los resultados
obtenidos, pues como dijimos antes, la realizacin que no resulta de acuerdo con lo planeado slo tiene
dos orgenes: La mala planificacin o la ejecucin deficiente, y en cualquiera de los dos casos existe un
responsable.
Cabe aclarar que es sobre el director de presupuestos sobre quien cae la responsabilidad de la elaboracin
del mismo para poder lograr esto necesitara de la colaboracin de todo el personal de la empresa por lo
que se forma un comit de presupuestos que est compuesto por los directivos que le siguen al director de
presupuestos que son contador, contralor, director de finanzas, gerente de ventas, gerente de produccin.
Estos son los que estarn ntimamente ligados con la funcin de presupuestos.
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4.7 Los presupuestos en la planeacin
PRESUPUESTO Es el esquema de un plan proyectado de una empresa, para un periodo de tiempo definido
.El objetivo fundamental de un presupuesto es el de ayudar a obtener el control de los diferentes aspectos
de un negocio.
Objetivos: Planear y Predecir: Normas o polticas de accin de la futura gestin, preparacin de las mejores
estimaciones posibles. Coordinacin: Para asegurar que la empresa sea un conjunto unificado. Control:
Asignacin de responsabilidades y la medicin de los resultados para alcanzar metas y ganancias previstas.
Ventajas del control presupuestario a.-Ejerce una influencia notable en el uso del capital de trabajo (usar al
mximo los medios de fabrica). b.-Impide el desperdicio de recursos. c.-Fija responsabilidades por cada
funcin. d.-Facilita coordinacin de funciones. e.-Presenta cifras objetivas. f.- Conserva los recursos de la
empresa, ya que regula el gasto del efectivo al lmite. g.-Induce a estudiar sus mercados. h.-Determina el
financiamiento de la empresa.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN Las cantidades deben relacionarse con las ventas y los niveles de
inventario deseado. Es necesario analizar la capacidad de produccin. La produccin debe analizarse a un
nivel eficiente para no variar el uso y empleo de recursos.
PRESUPUESTOS RGIDOS, ESTTICOS, FIJOS O ASIGNADOS: recibe esta denominacin debido a que una vez
efectuado no es posible realizar ningn ajuste o modificacin sobre el mismo. En consecuencia, no se tiene
en cuenta la conducta poltica, econmica demogrfica, etc del territorio donde la empresa tiene
injerencia. Este tipo de presupuesto sirve para llevar a cabo un control de manera anticipada.
PRESUPUESTO A CORTO PLAZO: son aquellos ideados para solventar un perodo de operacin determinado,
pero no abarcan ms de un ao.
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PRESUPUESTO A LARGO PLAZO: contrariamente, los presupuestos a largo plazo son realizados con el fin de
cubrir un perodo extenso de tiempo, y tienen en cuenta factores econmicos tales como empleo,
seguridad, infraestructura, etc.
De acuerdo al contenido:
AUXILIARES: ofrecen las operaciones para cada rea de una determinada organizacin, y se presentan de
forma analtica.
ESTIMADOS: son llevados a cabo teniendo en cuenta experiencias previas. Es decir, son presupuestos
realizados de manera emprica, por lo cual constituyen la probabilidad de que ocurra aquello que se ha
proyectado.
ESTNDAR: son realizados en base a elementos cientficos, de manera que se descarta toda posibilidad de
equivocacin. Los nmeros que arroja, son aquellos que se debern conseguir.
PBLICOS: son propios del estado, el municipio o las empresas descentralizadas. En esta clase de
presupuestos calcula la cifra necesaria para cubrir las necesidades de tipo social, y a partir de all, se realiza
un modelo con el propsito de crear los ingresos suficientes.
PRIVADOS: inversamente a los pblicos, en el presupuesto privado primero se calculan los ingresos y a
partir de esto, se realiza un planeamiento para su distribucin.
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