M0173MPCGF14

Centre Africain dtudes Suprieures en Ge
CESAG BF CCA Master Professionnel

BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE, en Comptabilit et Gestion
CONTROLE & AUDIT Financire
(MPCGF)
C
ES Promotion 4
AG (2009-2011)
-Bde fin de Formation

Mmoire
IB
THEME
LI
O DE COMPTABILITE
CONCEPTION DUN SYSTEMETH
EQ
ANALYTIQUE BASE SUR LA METHODE DES SECTIONS
HOMOGENES : CAS DE CCBM INDUSTRIE
U
E
Prsent par : Dirig par :

Mohamed BOUANRA M. Hugues Oscar LOKOSSOU
Contrleur de Gestion la BCEAO

Enseignant associ au CESAG
Octobre 2011
Conception dun systme de comptabilit analytique bas sur la mthode des sections homognes : cas de la
CCBM Industrie
DEDICACE
Je ddie ce mmoire :
mon cher pre Moussa Sar BOUANRA qui a toujours cru en moi tout au long de
mon cursus acadmique,
ma mre Sissoko Fod Moukoultoum et ses copouses Alassane Assana et Zim

Azarath,
la famille SeydouMoctar TALL de Dakar au Sngal et en particulier Macky

TALL et son pouse Zoubida HADDATE BEN,
Abdoulaye Gueye Expert-Comptable Diplm, Grant du cabinet GARECGO et

toute lquipe daudit,
tous mes frres et surs.

Mohamed BOUANRA MPCGF CESAG-4em Promotion i
CCBM Industrie
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier monsieur Hugues Oscar LOKOSSOU dont les instructions et les
recommandations taient dune grande importance pour llaboration de ce travail.
Mes remerciements sadressent galement Monsieur Aboubakri THIAM Directeur gnral
de la CCBM Industrie et la direction financire, particulirement le DAF Ibrahim SOW et le
C
chef comptable Pape Atou CISSE pour leur contribution active dans la ralisation de ce
mmoire. ES
AG
Je tiens galement remercier le responsable de lusine de production de CCBMI monsieur
Moussa Faye, son staff technique ainsi que tous les intervenants qui mont aid la collecte
-B
des donnes et la comprhension de lactivit.
IB
Enfin, je souhaite par ce prsent ouvrage apporter un plus la socit CCBM Industrie et
toute autre personne sy intressant, et je voudrais exprimer ma fiert au CESAG et tous ses
LI
O
dirigeants, pour avoir russi nous octroyer une formation de haute qualit.
TH
EQ
U
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Mohamed BOUANRA MPCGF CESAG-4em Promotion ii
CCBM Industrie
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
C
BCEAO : Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest.
ES
CCBMI : Comptoir Commercial Bara Mboup Industrie
CUMP : Cot Unitaire Moyen Pondr

AG
CUO : Cot dUnit duvre -B
IB
LI
DA : Degr dAchvement
DGA : Directeur Gnral Adjoint

O
EF : Encours Finale
TH
EI : Encours Initiale
EQ
U
PEPS : Premire Entre Premire Sortie
E
PT : Production Termine.
SAV : Service Aprs Vente
SKD : Semi Knocked Down
SYSCOA : Systme Comptable Ouest Africain
VN : Vhicule Neuf.
X EFF : Production Effective.

Mohamed BOUANRA MPCGF CESAG-4em Promotion iii
C
CCBM Industrie
ES
AG
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
TABLEAUX
-B
TABLEAU 1 : Comparaison comptabilit gnrale et comptabilit analytique.................... 12
IB
TABLEAU 2 : Prsentation matrielle du calcul des cots.................................................... 18
LI
O
TABLEAU 3 : Rcapitulations des avantages et inconvnients des mthodes....................... 24
TH
TABLEAU4 : Etapes de mise en place de la mthode des cots complets.........................
. .26 EQ
U
TABLEAU 5 : Logiciel de traitement des donnes de la comptabilit .......................... ... .. 35
E
TABLEAU 6 : Prsentation pole transport et touristique........................................................ 46
TABLEAU 7 : Prsentation pole alimentaire et grande surface.............................................. 46
TABLEAU8 : Prsentation pole lectronique et quipement............................................... ..47
TABLEAU 9 : Prsentation ple immobilier et construction.................................................. 47
TABLEAU 10 : Prsentation ple service et lectronique...................................................... 48
TABLEAU 11 : Prsentation ple automobile et machinerie.................................................. 49
TABLEAU 12 : Centre de responsabilit ............................................................................... 57

TABLEAU13 : ligne assemblage Great Wall........................................................................ .59
TABLEAU14: ligne test Great Wall........................................................................................ 59
TABLEAU15 : Ligne assemblage Chery.............................................................................. .60
TABLEAU16 : Ligne test Chery............................................................................................. 60
TABLEAU17 : Dcoupage analytique des activits de lusine ...61
TABLEAU18 : Les charges de production............................................................................. 62
TABLEAU19 : Tableau de rpartition des charges indirectes.............................................. .66
C
ES
TABLEAU20 : Fournitures consommables............................................................................ 68
AG
Mohamed BOUANRA MPCGF CESAG-4em Promotion iv
-B
CCBM Industrie
IB
TABLEAU21 : Modle de dtermination du prix de revient des SKD................................. .70
LI
O
TABLEAU22 : Modle de dtermination du prix des fournitures consommables.................. 71
TABLEAU23 : Modle de TH
dtermination du cot dachat des matires
premires................. 71
EQ
U
TABLEAU24 : Modle de dtermination du cot de production............................................ 72
E
TABLEAU25 : Modle de valorisation des stocks de produit fini.......................................... 73
TABLEAU26 : Modle dvaluation des Encours de production........................................... 73
TABLEAU27 : Modle de dtermination du cot de production des encours........................ 74
TABLEAU 28 : Modle de dtermination des produits fins en prsence des encours............ 74
FIGURES
FIGURE 1 : Rle de la comptabilit analytique..................................................................... 10

FIGURE 2 : Fonctionnement des comptes de stock de matires premires............................ 20
FIGURE 3 : Fonctionnement des comptes de stock de produits finis..................................... 21
FIGURE 4 : Rsum des enchanements du calcul des cots............................................ ....22
FIGURE 5 : Classification des charges indirectes et directes ........................................... ..29
FIGURE 6 : Modle danalyse de ltude .............................................................................. 38
FIGURE 7 : Groupe CCBM.................................................................. .44
FIGURE 8 : Schma technique de la production..................................................................... 75
C
ES
FIGURE 9 : Calcul des besoins en composant selon la mthode MPR.................................. 82
AG
-B
IB
LI
O v
Mohamed BOUANRA MPCGF CESAG-4em Promotion
TH
CCBM Industrie
Table des matires EQ

DEDICACE................................................................................................................................. i
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E
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ................................................................................. iv
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE........................................................................ 7
Introduction premire partie....................................................................................................... 8
Chapitre I : Prsentation de la comptabilit analytique et la mthode des cots complets........ 9
1.1Prsentation de la comptabilit analytique............................................................................ 9
1.1.1 Objectifs et rle de la comptabilit analytique .......................................................... 9

1.1.2 Relation entre la comptabilit analytique, le contrle de gestion, comptabilit
gnrale et gestion budgtaire........................................................................................... 11
1.1.3 Typologie des cots et les mthodes de calcul des cots en comptabilit analytique
........................................................................................................................................... 12
1.2 Prsentation de la mthode du cot complet (section homogne)............................... 13
1.2.1 Les cots complets : dfinition, principes et fondements. ....................................... 13
1.2.2 Laffectation des charges en comptabilit analytique.............................................. 14
1.2.3 Limputation des charges aux produits .................................................................... 16
1.2 .4 Dtermination et enchainement des cots.............................................................. 16

C
ES
1.2.5La prise en compte des mouvements de stocks dans la hirarchie des cots complets
et lencours de production................................................................................................. 19
AG
1.2.6 Les autres mthodes de calcul de cots ................................................................... 23
-B
CHAPITRE 2 : Processus dlaboration dun systme de comptabilit analytique par la
mthode des cots complets (section homogne). ................................................................... 26
IB
LI
2.1 Dmarche de conception du systme de la mthode des sections Homogne. .............. 26
O
2.1.1Dfinition des objets de cots ................................................................................... 27
TH
2.1.2 Analyse des processus de production ...................................................................... 27
EQ vi
U
E
CCBM Industrie
2.1.3Identification et codification des centres principaux et centre auxiliaires ................ 27
2 .1.4 Choix des units duvre et leur quantification ..................................................... 28
2.1.4Identification des charges correspondantes chaque centre danalyse .................... 29
2.1.5Classification des charges en directs et indirectes .................................................... 29
2.1.6 Affectation des charges directes aux Centres danalyse. ......................................... 29
2.1.7Elaboration du tableau de rpartition des charges indirectes.................................... 30
2.1.8 Choix de cls de rpartition et leurs volumes .......................................................... 30
2.1.9 Rpartition primaire des charges indirectes entre les centres danalyse .................. 30
2.1.10 Rpartition secondaire des charges des centres auxiliaires entre les centres
principaux. ........................................................................................................................ 30
2.1.11Imputation des charges indirectes aux objets de cots ........................................... 30
2.1.12 Calcul des cots des objets de cots ...................................................................... 30
2.2 Aspects pratiques de lorganisation comptable analytique et linformatisation de la

comptabilit analytique........................................................................................................ 30
Cette partie traitera dune part les aspects pratiques de lorganisation comptables
analytique et dautre part de la comptabilit analytique. .................................................. 30
2.2.1Aspects pratiques de lorganisation comptable analytique ....................................... 30
2.2.2 Linformatisation de la comptabilit analytique. ..................................................... 34
CHAPITRE 3 La Mthodologie de recherche. ........................................................................ 37
AG
3.1 Modle danalyse de ltude........................................................................................... 38
-B
3.2 Outils de collecte des donnes........................................................................................ 39
IB
3.2.1. Analyse documentaire............................................................................................. 39
LI
3.2.2. Interviews................................................................................................................ 39
O
3.2.3 Questionnaires ............................................................................................................. 39
TH
3.3. Outils d'analyse des donnes ......................................................................................... 39
EQ
3.3.1. Flow-chart ............................................................................................................... 39
U
3.3.2 Les tableaux Excel ................................................................................................... 40
E
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE........................................................................ 42
Mohamed BOUANRA MPCGF CESAG-4em Promotion vii

CCBM Industrie
INTRODUCTION DEUXIEME PARTIE............................................................................... 43
Chapitre 4 Prsentation de la CCBM Industrie ........................................................................ 44
4.1 Le groupe CCBM holding .............................................................................................. 44
4.1.1 Historique. ................................................................................................................... 45
4.1.2 Les filiales du groupe............................................................................................... 45

4.2 Prsentation de la CCBMI .............................................................................................. 48
4.2.1 Activit du ple automobile..................................................................................... 48
4.2.2 Relation inter filiale ................................................................................................. 49
4.2.3 Environnement commerciale ................................................................................... 50
4.2.4 Organisation de CCBM Industrie. ........................................................................... 51
Chapitre 5 Conception dun systme de comptabilit analytique base sur la mthode des
sections homognes.................................................................................................................. 54
5 .1 Description du systme dinformation existant. ............................................................ 54
C
5 .1.1 Systme dinformation comptable .......................................................................... 55
ES
5.1.2 Les limite du systme dinformation ....................................................................... 57
AG
5.2 Conception dun systme de comptabilit analytique selon la mthode des sections
homognes ............................................................................................................................ 58
-B
5.2.1 Dcoupage analytique .............................................................................................. 58
IB
5.2.2 Les charges de lusine de production....................................................................... 62
LI
5.2.3 La dtermination des cots ...................................................................................... 69
O
5.2.4 Les encours de production ....................................................................................... 73
TH
Chapitre 6 Recommandations pour la mise en uvre du calcul des cots par la mthode des
EQ
cots complets (Section Homogne)........................................................................................ 79
U
6.1 La mise en place dun systme dinformation................................................................ 79
E
6.1.1 Systme de collecte des Charges. ............................................................................ 79
6.1.2Limplmentation du systme dinformation........................................................... 80
6.2 Mise en place dun service de contrle de gestion ......................................................... 80
6.2.1 Lorganisation du service de contrle de gestion .................................................... 81
Mohamed BOUANRA MPCGF CESAG-4em Promotion viii

CCBM Industrie
6.2.2 Le rle du service de contrle de gestion................................................................ 81
6.2.3 Les outils du service de contrle de gestion ............................................................ 81

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 82
ANNEXES ............................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 82
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
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Mohamed BOUANRA MPCGF CESAG-4em Promotion ix

CCBM Industrie
INTRODUCTION GENERALE
Mohamed BOUANRA MPCGF CESAG-4em Promotion 1
CCBM Industrie
La rpublique du Sngal avec lappui de la Banque Mondiale a dcid en 2002de renouveler

le parc automobile. Les vhicules gs de plus de 16 ans reprsentent 69,9% du parc
automobile au Sngal, alors que ceux qui ont entre 11 et 15 ans font 10,7% du total, daprs
le ministre des Transports en 2002. Pour le rajeunissement du parc automobile, les autorits
ont donc interdit limportation des vhicules de plus de 5 ans, une mesure qui a contribu la
progression des ventes de voitures neuves. Ainsi, ce march a maintenu sa tendance haussire
C
au premier semestre de 2008 o 3698 vhicules ont t vendus, contre 5812 sur toute
ES
lanne2007, selon la Chambre de commerce et dindustrie de Dakar.
AG
Ce projet concerne surtout les vhicules de transport public. Son but est de remplacer les
-B
vhicules de transport Renault Saviem communment appels Car Rapide et les minibus
Mercedes appels Ndiaga Ndiaye qui date depuis les indpendances. Dans cette dmarche,
IB
les constructeurs automobiles indiens TATA et SEN IRAN ont dcid avec certains
LI
oprateurs conomiques et avec laide de lEtat Sngalais dinstaller une usine de montage
O
de bus, de minibus et de vhicules de quatre places. Aprs linstallation des constructeurs
TH
indien et Iranien, les chinois aussi se sont intresss ce projet.
EQ
Cest ainsi que le groupe Comptoir Commercial Bara Mboup (CCBM) Holding a sign des
U
contrats de concession avec les marques chinoises FOTON, GREAT WALL et CHERY. Au
E
sein du groupe, cest la filiale Comptoir Commercial Bara Mboup Industrie (CCBMI) qui
soccupe de limportation de ces marques et du Service Apres Vente. A laide des accords
fiscaux entre ltat Sngalais et CCBMI qui consistent, exonrer de toute taxe pendant trois
ans les activits dassemblages de vhicule, le groupe a dcid en 2010 dinstaller deux lignes
de montage des vhicules de marque GREAT WALL et CHERY. Cela a t possible grce
aux transferts de technologie que les pays mergents font en direction de lAfrique.
Face ces investissements normes, il est important que la CCBMI soit en mesure de mettre
en place un systme de comptabilit permettant de mesurer la rentabilit de son activit
dassemblage. Le rle de linformation comptable dans lentreprise conomique nest pas
dmontrer. Mais cette information peut prendre plusieurs formes et parvenir de diffrentes
sources, selon les objectifs et les attentes des gestionnaires. Bien que la comptabilit gnrale
constitue un outil de gestion efficace, elle donne quune vision globale et synthtique des
comptes de lentreprise, en effet ses informations sont classes par nature et non par
destination, et elles sont plus destines lextrieur de lentreprise. De ce fait, elle ne peut
renseigner les dcideurs des conditions internes dexploitation en vue de prendre des

CCBM Industrie
dcisions. Cest l quintervient le rle de la comptabilit analytique en tant quoutil de

gestion orient vers lintrieur de lentreprise et de ce fait, peut tre considr comme outil
C
complmentaire mais ncessaire la bonne gestion et laide la prise de dcision.
ES
En effet, la comptabilit analytique considre lorganisation comme un ensemble de fonctions
AG
interdpendantes contribuant chacune pour sa part la ralisation des produits et des rsultats.
Elle se proccupe surtout des besoins dinformation des gestionnaires. Le domaine de la
-B
comptabilit analytique est lanalyse des conditions de lexploitation, do lappellation
IB
comptabilit analytique dexploitation. Son rle, est de contribuer mettre en relief les
LI
lments constitutifs des cots et des rsultats qui prsentent le plus dintrt pour les
O
gestionnaires et dcideurs de lentreprise. Les diffrents objectifs de la comptabilit
TH
analytique selon P. Lauze et H. bouquin peuvent tre regroups selon trois axes :
- le calcul des cots ; EQ

U
- le contrle de gestion ;
- laide la prise de dcision.
E
Le problme majeur auquel est confront la CCBMI Industrie est la dtermination dun cot
de revient fiable des vhicules monts dans son usine. Actuellement, elle ne dispose pas dun
outil permettant de dterminer la rentabilit de sa production. Le cot de revient, est
dtermin grce au systme dinformation de la comptabilit gnrale. Ce cot ainsi calculer
est non pertinent car la comptabilit financire peut prendre en compte certains cots qui ne
sont pas li lactivit normale de la production.
Lorigine de ce problme :
- est labsence dune comptabilit analytique adquate ;

- mais aussi li la gestion stratgique de la socit (manque dune tude pralable de
la rentabilit du projet).
Labsence dun tel outil de gestion a pour consquence : une vue fausse du cot de revient,
pas danalyse de la rentabilit, absence dindicateurs pour une prise de dcision efficace la
mesure de la performance.
La rsolution dun tel problme fait appel plusieurs mthodes de calcul des cots. Parmi ces
mthodes de calcul, nous pouvons citer les plus utilises :
C 3
ES
CCBM Industrie
-
-
AG
la mthode des sections homognes ;
la mthode des cots partiels ;
- la mthode des cots directs ;
-B
IB
- la mthode des cots part activit.
LI
La mthode des sections homognes consiste calculer et comprendre la formation du cot de
O
revient dun objet de cot afin den analyser les diffrentes composantes.
TH
Un cot partiel est constitu uniquement par les charges directes et indirectes qui varient avec
EQ
le volume dactivit. Il sagit des charges variables ou oprationnelles ; elles sont rparties
U
entre les produits afin de calculer le cot variable de chaque produit.
E
La mthode des cots directs consiste calculer et analyser une marge sur cot direct par
produit ou par activit, pour en mesurer la performance. Le cot direct est un cot partiel qui
comprend essentiellement des charges variables directes mais galement des charges fixes
affectables ou imputables sans ambigut au produit ou lactivit. Les charges directe ne
sont pas rparties par produit, elles sont traites globalement pour la dtermination du rsultat.
La mthode des cots par activit est beaucoup plus volue que les autres. Elle est fonde sur
lanalyse transversale des diffrents processus de lentreprise plutt que sur la division des
cots par fonction.
Parmi ces multitudes de solutions nous avons retenu la mthode des couts complets (section
homogne), afin de pouvoir apporter une approche de solution la dtermination du cout de
revient. La mthode des sections homognes nous parat mme de remplir les objectifs
assigns pour la comptabilit analytique mettre en place savoir lanalyse des cots et des
rsultats permettant lamlioration des dcisions de gestions. Elle permet, entre autre,
limputation des charges indirectes, qui peut galement servir de base limplantation dun
systme de contrle de gestion. Lie troitement lorganisation de lentreprise, cette
mthode permet un contrle des diffrents centres danalyse. Notre choix sest port sur cette
mthode, car pour un dbut dune exploitation il est prfrable de commencer par cette
mthode qui est plus simple concevoir. Les autres mthodes, peuvent tre utilises, si
lentreprise a par la suite une parfaite maitrise de sa production.
C
La question laquelle nous allons rpondre par rapport cette situation est, comment mettre
ES
en place une comptabilit analytique au sein de lusine de montage de vhicule Semi Knocked
Down (SKD) ?
AG
-B
CCBM Industrie
IB
LI
Les questions spcifiques cette question de recherche sont :
-
O
Quest-ce que la comptabilit analytique ?
- TH
Quelle est la particularit de la mthode des cots complets par rapport aux autres
-
mthodes ?
EQ
Comment mettre en place la mthode des cots complets ?
U
E
La rponse ces questions nous conduit mettre en place un systme dinformation qui nous
conduira au calcul des diffrents cots issus de lusine. Cest pourquoi notre contribution dans
la dtermination du cot de revient des vhicules, sera lobjet de notre tude par le biais du
thme :
Conception dun systme de comptabilit analytique bas sur la mthode des sections
homognes : cas de la CCBMI .
Lobjectif gnral de notre tude est dinstaller, grce la mthode des sections homogense
un systme de comptabilit analytique dans lindustrie de montage de vhicule de la CCBMI.
Les objectifs spcifiques qui en dcoulent, sont :
comprendre le concept de la comptabilit analytique ;

dfinir les spcificits des sections homognes ;
dcrire les diffrentes phases de sa mise en place ;
mettre en place une hirarchie des cots pour la dtermination du cot de revient.
Lintrt de notre prsente tude, est dapporter la CCBMI un outil daide la dcision. Cet
outil permettra, de connaitre les diffrents cots de production et de comparer le cot de
revient des vhicules SKD monts par rapport aux vhicules import en tout tat.
Pour nous, ce serait loccasion de mettre en pratique tous les enseignements que nous avons
reus en contrle de gestion, comptabilit analytique, comptabilit gnrale et en systme
dinformation.
C
ES
Lintrt de ltude, nest pas bnfique seulement pour la socit et nous-mme. Elle sera
aussi utile tout lecteur de ce mmoire qui pourra comprendre davantage la mise en place de
AG
la comptabilit analytique dans une unit industrielle de montage de vhicule.
-B
Pour mieux parvenir notre recherche, ltude sarticule autour de deux parties :
IB
LI
O
TH
CCBM Industrie
EQ
Un cadre thorique ou seront prsents la comptabilit analytique, les spcificits du cot
complet, le processus de mise en place dune comptabilit analytique et la dmarche
U
mthodologie qui sera dploye sur le terrain. Cette premire partie comprendra trois
E
chapitres. Dans le chapitre1, il sera question de prsenter la comptabilit analytique et la
mthode des sections homognes. Le chapitre 2 expliquera le processus de mise en place dun
systme de comptabilit analytique par la mthode des sections homognes et enfin le
chapitre 3 sera consacr la mthodologie utilis pour la conduite des travaux.
Un cadre pratique dans lequel, sera prsente la CCBMI suivie de la description du schma
technique, des charges qui interviennent chaque tape du processus, du traitement des
charges, le montage des diffrents tableaux de cot et enfin des recommandations pour la
mise en uvre de loutil install. Il sera prsent en trois chapitres :
Le Chapitre 4aura pour but la prsentation du groupe CCBMI, le chapitre5 sera la phase de
conception de la comptabilit analytique pour lusine de montage et le dernier chapitre6
donnera des recommandations pour sa mise en uvre.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
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EQ 6
U
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CCBM Industrie
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CCBM Industrie
Introduction premire partie.

Un systme de comptabilit analytique de gestion permet de raliser le calcul et danalyser
des cots qui sont ncessaires la prvision, la mesure et au contrle des rsultats. Il
apporte aux dirigeants des informations utiles leur prise de dcisions et contribue
amliorer la performance de lorganisation. Il sagit donc dune technique quantitative de
collecte, de traitement et dinterprtation des donnes globales qui conduit prendre des
mesures de dtail. La gestion dune entreprise suppose obligatoirement la connaissance aussi
exacte que possible de tous les cots existants dans cette entreprise. Cest en effet
essentiellement par la connaissance des cots que l`on peut contrler les performances. Les
cots peuvent tre calculs priori en vue de les matriser ou posteriori, dans lintention de
les contrler, et ce selon plusieurs mthodes qui peuvent sappliquer lactivit de prestation
de services, lactivit commerciale et tous les secteurs dactivit.
Pour mieux conduire une tude sur le terrain, il est pralable en matire de mthodologie, de
faire une revue de la littrature des concepts lis au thme de ltude. Cette revue se fait
travers les livres, les sites web. Il est aussi important de dcrire de la manire dont ltude sera
C
conduite sur le terrain. Une fois que ces deux volets sont faits le travail est beaucoup plus
facile sur le terrain.
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CCBM Industrie
Chapitre I : Prsentation de la comptabilit analytique et la mthode des

cots complets.
Dans ce chapitre il serait question dans une premire section, de dvelopper la notion de
comptabilit analytique travers son origine, ses objectifs, et ses relations avec dautres
disciplines tel que le contrle de gestion, la comptabilit gnrale et la gestion budgtaire. Au
niveau de la deuxime section nous prsenterons la mthode du cot complet.
1.1Prsentation de la comptabilit analytique

Il sera question de donner les objectifs et la relation de la comptabilit analytique avec
certaines disciplines comme le contrle de gestion, la comptabilit gnrale et la gestion
budgtaire. Il sera aussi dvelopp la typologie des cots et les mthodes de calcul des cots
en comptabilit analytique.
1.1.1 Objectifs et rle de la comptabilit analytique
La comptabilit gnrale est la comptabilit du global : elle mesure, une fois par an, le rsultat
global de lentreprise, toutes activits et tous produits confondus. A linverse, la comptabilit
analytique est la comptabilit du dtail : elle mesure le cot de tous les flux internes raliss et
dtermine les rsultats par activit, par produit, par secteur gographique, par commande ou
autre en fonction des besoins de la gestion. Son rle peut tre apprhend travers trois axes
dans lentreprise (Lauze et Bouquin 1985 :45).
1.1.1.1Laxe outil de calcul des cots

Calculer le cot dun objet, consiste valuer ce qui est consomm pour la ralisation de cet
objet selon Lauze et Bouquin (1985 : 45). Cest le premier rle de la comptabilit analytique
et dans cette optique, elle doit permettre :
de connatre les cots des diffrents flux internes raliss ;

de dterminer les bases dvaluation de certains lments dactif : les stocks des produits
finis, les immobilisations cres par lentreprise ;
dexpliquer les rsultats en calculant les cots des produits (biens ou services) pour les
comparer aux prix de vente correspondants.

CCBM Industrie
1.1.1.2 Laxe outil de contrle de gestion

A partir de lvaluation des cots constats, la comptabilit analytique peut permettre :
dtablir des prvisions (par la mise en place de cots prtablis et de budgets) ;

de constater la ralisation et expliquer les carts qui en rsultent ;
de mettre en place de tableaux de bords comportant des indicateurs de gestion
permettant de contrler lvolution des consommations et des performances.
1.1.1.3 Laxe outil daide la prise de dcision
C
De ce point de vue, la comptabilit analytique a vocation constituer une banque
ES
dinformations internes laquelle tout dcideur doit avoir accs pour slectionner et agrger
AG
les lments de cot concerns par les dcisions prendre.
Ainsi, les cots doivent tre pertinents, cest--dire adapts la situation analyser : ce qui
-B
conduit dterminer des cots partiels indpendants de la structure de lentreprise : calcul du
IB
cot variable ; du cot spcifique et du cot marginal correspond aux limites du problme
pos.
LI
O
Schma1 : Rle de la comptabilit Analytique
TH
EQ
Outils de calcul des cots
U
EObjectifs de la
comptabilit analytique
Outil de contrle de
Outil daide la prise
Gestion
de dcision
Source : nous mme partir de Lauze et Bouquin 1985 : 47

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1.1.2 Relation entre la comptabilit analytique, le contrle de gestion, comptabilit

gnrale et gestion budgtaire.
La comptabilit analytique est un outil qui permet de faire des analyses dans le contrle de
gestion, comptabilit gnrale et gestion budgtaire
C
1.1.2.1 Le contrle de gestion et la comptabilit analytique
ES
La comptabilit analytique joue une place centrale dans le processus de gestion de lentreprise
au niveau de la phase contrle de ce processus.
-B
Grer une entit conomique, cest utiliser au mieux les ressources rares disponibles afin
datteindre les objectifs de cette entit. Dans une entreprise, lobjectif de rentabilit, bien
IB
quen tant pas le seul, est souvent privilgi. Pour atteindre ces objectifs, il faut prendre des
LI
dcisions, et veiller ce que la mise en uvre de ces dcisions donne les rsultats.
O
TH
Dans la pratique, les rsultats ont toujours la fcheuse tendance diverger par rapport aux
objectifs, tout simplement parce que lentreprise doit affronter un environnement, c'est--dire
une ensemble dautres agents socio- conomiques qui eux aussi poursuivent leurs propres
objectifs (les entreprises concurrentes par exemple). Il est ncessaire donc, si on veut garder la
matrise de la situation, de mettre en place un systme de contrle permettant de dclencher
une alerte quand des carts importants apparaissent entre prvisions et ralisations, afin de
prendre les dcisions correctives qui simposent. Cest justement la comptabilit analytique
qui permet de fournir dans le cadre de ce systme les informations comptables ncessaires au
contrle budgtaire.
1.1.2.2 Relation entre la comptabilit analytique et la comptabilit gnrale
Bien que les deux systmes constituent des outils de gestion indispensables lentreprise et
quils sont complmentaires, il nen demeure pas moins quun certain nombre de points les
diffrencie. La comptabilit gnrale limite le cercle des utilisateurs internes et lui confre
une dominante financire alors que la comptabilit analytique a vocation irriguer tous les
responsables de lentreprise. Cest une comptabilit managriale, pourvoyeuse dinformations
pour la prise de dcision et laction. Voici un rsum des caractristiques des deux
comptabilits dans le tableau suivant.
Critres de comparaison Comptabilit gnrale Comptabilit analytique
Au regard de la loi Obligatoire Facultative

Vision de lentreprise Globale Dtaille
Mohamed BOUANR
Horizon Pass Prsent et futur
A MPCGF CESA
Nature des flux observs Externes Internes G-4em Promotion
11
Documents de base Externes Externes et Internes
C Conception dun syst
me de comptabilit ana

ES
Classement des charges Par nature Par destination lytique bas sur la mth
ode des sections homog
Objectifs Financiers Economiques nes : cas de la
Rgles AG Rigides et formatives Souples et volutives

CCBM Industrie
TABLEAU1 : C
Source : Jean LochardTiers
1999et: Direction Tous les responsables
-B
Utilisateurs 34) omparaison co
Nature de linformation Prcise, certifie, formelle Rapide, pertinente, approche mptabilit gnr
it analytique IB ale et comptabil
LI
O
TH
1.1.2.3 Relation entre la comptabilit analytique et la gestion budgtaire.
Selon Lochard (1999 :15) la comptabilit analytique constate et valorise les faits et les flux et,
EQ
elle permet de dterminer les carts entre prvisions dobjectif, dune part, et la ralit, dautre
part.
U
E
Le budget de production est tabli grce la comptabilit analytique qui fournit les cots de
production standard dune production donne. Ces deux outils sont complmentaires et jouent
un grand rle dans le contrle de gestion de lentreprise.
1.1.3 Typologie des cots et les mthodes de calcul des cots en comptabilit analytique
On peut distinguer quatre types de cots .Ces dernires sont lorigine des principales
mthodes de calculs. Il sagit :
- des cots variables ou oprationnels constitus seulement par les charges qui varient avec
le volume dactivit de lentreprise (par exemple, les quantits produites et/ou vendues) sans
quil y ait ncessairement exacte proportionnalit entre la variation des charges et la variation
du volume des produits obtenus.
- les cots fixes ou charge de structure sont lies, lexistence de lentreprise et
correspondant, pour chaque priode de calcul, une capacit de production dtermine.

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Lvolution de ces charges avec le volume dactivit est discontinue. Ces charges sont
relativement fixes lorsque le niveau dactivit volue peu au cours de la priode de calcul.
Les cots fixes correspondent aux charges engendres par ladministration ou les
C
investissements durables. Ils ne sont pas proportionnels aux quantits fabriques.
ES
- les cots directs sont ceux qui sont possible daffecter immdiatement, cest--dire sans
AG
calcul intermdiaire, au cot dun produit dtermin. Il faut noter que laffectation de ces
cots dpend toutefois de lexistence de moyens directs de mesure, ce qui explique que les
-B
charges les plus communment admises au titre des cots directs sont les heures de main-
IB
duvre et les matires premires. Il ne sagit cependant pas dune rgle absolue.
LI
- les cots indirects sont ceux quil nest pas possible daffecter immdiatement, cest--dire
O
sans calcul intermdiaire, au cot dun produit dtermin. Les charges indirectes posent un
TH
problme important, dans la mesure o leur incorporation au cot du produit ncessite un
traitement pralable.
EQ
U
1.2 Prsentation de la mthode du cot complet (section homogne)
E
Nous allons prsenter le cot complet en donnant la dfinition, les principes et les fondements
de la mthode.
1.2.1 Les cots complets : dfinition, principes et fondements.
Il sagira ici, de faire une clarification de la notion du cot complet travers sa dfinition, ses
principes et fondements.
1.2.1.1Dfinitions des cots complets.

La mthode des cots complets est fonde sur le principe dune prise en compte complte des
cots directs et des cots indirects de lentreprise, par le biais dune rpartition
pralable pour les seconds, dans des centres danalyse . Malgr ses imperfections, la
mthode reste encore solidement implante dans les entreprises et la comprhension de
ses principes est donc ncessaire. Sa mise en uvre ncessite la matrise dun minimum de
concepts et de dfinitions.
Selon Mendoza Carla, Cauvin Eric et Delmond, Marie-Hlne (2002 :198) le cot complet
dun projet consiste chercher, valoriser lensemble des ressources consommes par cet
objet. Le cot complet dun produit est donc le cot obtenu aprs avoir rparti lensemble des

C
CCBM Industrie
ES
charges de lentreprise entre ses diffrents produits. Toutes les charges sont en effet rattaches
aux produits.
AG
Daprs Batrice Francis Grandguillot (2006 :16) le cot complet consiste dcomposer le
-B
cot de revient selon les phases successive, du cycle dexploitation.
APPROVISIONNEMENT IBFABRICATION DISTRIBUTION
LI
O
Encore appel cots de revient, le cot complet intgre l'ensemble des charges supportes
durant le processus de fabrication.
TH
EQ
Cette mthode a pour mission la dtermination de cot de revient en y intgrant toutes les
charges incorporables de la priode considre, compte tenu des possibilits de retraitement
U
des charges par le biais des diffrences de traitement comptables ; les rsultats analytiques
E
correspondant aux produits vendus ; des bases dvaluation de certains lments du bilan pour
des besoins de gestion, particulirement des stocks.
1.2.1.2Principes des cots complets.

La mthode des cots complets est fonde sur le principe dune prise en compte complte des
cots directs et des cots indirects de lentreprise, par le biais dune rpartition
pralable pour les seconds, dans des centres danalyse . Malgr ses imperfections, la
mthode reste encore solidement implante dans les entreprises et la comprhension de
ses principes est donc ncessaire. Sa mise en uvre ncessite la matrise dun minimum de
concepts et de dfinitions.
1.2.2 Laffectation des charges en comptabilit analytique

La mthode des cots complets repose sur le principe dune affectation de toutes les
charges de la comptabilit analytique au cot des produits fabriqus. Le problme essentiel
est celui de laffectation des charges de la comptabilit gnrale dans le systme
analytique, puis de leur imputation au cot des produits.
1.2.2.1Le traitement des charges indirectes dans les centres danalyse

La complexit de cette opration oblige distinguer plusieurs tapes : il faut commencer par
dfinir la notion de centre danalyse ; ensuite pourra tre prcis ce que lon entend par
rpartition primaire et secondaire ; enfin, pourront tre tudies plus en dtail les modalits
pratiques daffectation des charges laide de cls de rpartition.

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a/ Les centres danalyse
Le recours aux centres danalyse vient de ce quen apparence, il nexiste pas de lien direct
entre le produit et la charge enregistre en comptabilit. Quelle est ainsi la part de la
secrtaire de direction dans une chaise fabrique ? Sont donc regroupes dans les centres
danalyse, des charges communes plusieurs produits, sans quil soit possible a priori de
dterminer la part exacte imputable tel ou tel autre produit. Pour prendre une image, il
sagit en quelque sorte de botes dans lesquelles tous les lments que lon ne sait pas
ranger directement un endroit prcis, sont placs en attente dune affectation ultrieure.
C
ES
Les centres danalyse correspondent des subdivisions comptables de lentreprise dans
lesquelles sont regroups, pralablement leur imputation aux cots, les lments de charges
AG
qui ne peuvent leur tre directement affects.
-B
b / Rpartition primaire et rpartition secondaire
IB
En ralit, postrieurement laffectation prsente ci-dessus, on opre une seconde
LI
rpartition. Lexistence de deux niveaux de rpartition des charges provient de ce que
O
certaines activits interviennent plus directement en apparence que dautres le processus
TH
productif. On considre ainsi, que les ressources consommes dans les services oprationnels
EQ
sont expliques par la production ralise dans ces derniers. En dautres termes, ce sont
fondamentalement les services oprationnels (approvisionnement, production, distribution)
U
qui constitueraient la cause essentielle des cots des produits.
c)Les cls de rpartition

E
Au premier niveau (rpartition primaire, ou encore dversement des charges de la
comptabilit gnrale en comptabilit analytique) se pose le problme de laffectation des
charges aux diffrents centres danalyse. Deux cas sont envisageables :
les charges sont directement lies au fonctionnement du centre. Des fournitures

administratives peuvent ainsi tre affectes a priori au fonctionnement de ladministration de
lentreprise ;
les charges ne sont pas directement lies au fonctionnement dun centre en particulier. Ce
peut tre le cas par exemple, de leau ou de llectricit. Dans ce cas, si les dpenses peuvent
tre individualises grce des compteurs, leur affectation se fera au prorata de leur
consommation. Dans le cas contraire, on utilisera une cl de rpartition .

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Tant que les charges indirectes ne reprsentent quune faible part du cot des produits et que
les processus de production demeurent simples, il est clair que la mthode peut tre
considre comme satisfaisante. Ce nest plus le cas dans beaucoup de situations, ce qui
explique en partie lmergence de la comptabilit en cots par activits.
C
1.2.3 Limputation des charges aux produits
ES
Limputation des charges aux produits (ou aux services) est ralise laide dunits duvre
AG
ou de taux de frais. Ceux-ci constituent un lment central dans la mthode des cots
complets. Aussi, est-il important den tudier les caractristiques et les limites.
-B
1.2.3.1 Dfinitions et caractristiques des units duvre
IB
Une fois la rpartition secondaire effectue, on peut alors envisager dimputer les cots des
LI
centres sur les produits (ou services) fabriqus. Cette opration est ralise sur la base de
O
coefficients appels units duvre ou taux de frais selon la nature des centres.
TH
Lunit duvre doit tre imprativement choisie en fonction du lien troit qui caractrise
EQ
lactivit de latelier et la fabrication dun produit.
U
Une unit duvre correspond une mesure de lactivit dun centre danalyse exprime sous
E
forme volumique (quantits de travail, de matires premires achetes, de produits
fabriqus ou vendus, etc.).Un taux de frais correspond une mesure de lactivit dun centre
danalyse exprime sous la forme dun montant en Francs, ou dun pourcentage.
Idalement, lunit duvre doit tre choisie en fonction du lien de causalit qui
existe entre la consommation de ressources et llaboration du produit. Mais, dans la ralit,
les activits dun centre de responsabilit sont nombreuses : ainsi, lapprovisionnement peut-il
recouvrir la passation des commandes, la gestion de lacheminement des produits, le contrle
de la qualit, du stockage, etc. Autant doprations qui diffrent par leur nature. Aussi, le
choix dune unit duvre savre-t-il particulirement dlicat.
1.2 .4 Dtermination et enchainement des cots.

Dans une entreprise industrielle, nous pouvons distinguer trois grandes fonctions :
- approvisionnement en matires premires ;

- fabrication des produits finis ;
- commercialisation des produits finis.

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A chaque niveau de ces phases va correspondre une catgorie de cot, dits hirarchiss
C
-
ES
Cot dachat au niveau de lapprovisionnement ;
AG
- Cot de production au niveau de la fabrication ;
- Cot de distribution au niveau de la commercialisation.
-B
En plus de ces cots cits ci-dessus, nous pouvons avoir dans certains cas un cot li la
valorisation des stocks.
IB
1.2.4.1 Le cot dachat LI
O
Selon Didier LECLERE (2004 :28), le cot dachat est la somme de tout ce que cote un
TH
approvisionnement, y compris les frais de mise en stock.
EQ
On dtermine un cot dachat pour chaque matire premire ou chaque matire consommable
U
ayant fait lobjet dun approvisionnement pendant la priode considre. Le cot dachat
E
dune matire premire ou consommable peut comprendre :
des lments directs (le prix dachat proprement dit plus les frais accessoires comme
les frais de transporte ou de ddouanement.) ;
des lments indirects (imputation des frais de fonctionnement des services
dapprovisionnement.)
1.2.4.2 Le cot de production

Selon Didier LECLERE (2004 :28), le cot de production est la somme de tout ce que cote
lobtention dun produit fini et y compris les frais de mise en stock.
On dtermine un cot de production pour chaque produit (fini ou semi fini) ayant fait lobjet
dune fabrication pendant une priode donne.
Le cot de production dun produit peut comprendre :
des lments directs (consommation de matire premire plus les frais de main
duvre directe) ;
des lments indirects (imputation des frais de fonctionnement des ateliers de
production).
C
ES
17
CCBM Industrie
1.2.4.3 Les cots de distribution

AG
-B
Le cot de distribution peut se dfinir comme la somme de tout ce que cote la
IB
commercialisation dun produit. Ce cot peut comprendre :
LI
les lments directs (commission aux vendeurs, frais dexpdition aux clients ;
O
les lments indirects (imputation des frais de fonctionnement des services
commerciaux.) TH
ELEMENTS TOTAL
EQ
PRODUIT 1 PRODUIT2 .
1.2.4.4 Les cots de revient
U
A partir des cots prcdents, il es
CHARGE DIRECTES
.

E t possible de calculer les cots de
revient, en faisant bien
CHARGES
INDIRECTES attention aux relations dinclusion o
... u de non-
. inclusion qui drivent des dfinition
COT GLOBAL
NOMBRE DE s ci-dessus.
PRODUITS
COT UNITAIRE Le cot de revient est la somme d
u cot de production et du cot d
e distribution du produit
fini.
Gnralement, les cots sont effectus dans un tableau double entre comportant autant de
colonnes que de produits et autant de ligne que dlments constitutifs. On effectue en gnral
un calcul du cot global que lon divise ensuite par le nombre de produits pour obtenir un
cot unitaire.
TABLEAU2 : Prsentation matriel du calcul des cots.
C
ES
AG
-B
1.2.4.5 Les relations entre les cots
IB
LI
Afin dviter les erreurs de calculs classiques consistant comptabiliser deux fois certains
O
lments ou au contraire en oublier dautres, on retiendra que :
TH
il ne faut pas confondre prix dachat et cot dachat ;

EQ 18
U
E
CCBM Industrie
le cot dachat des matires consommes se retrouve inclus dans le cot de production
des produits finis ;
en cas de prsence de stock, la matire premire sort au cot de valorisation pour faire
partie des charges directes du cot de production ;
Source
le cot : Didier LECLERE
de production et frais(2004 : 29)
de production ne sont pas synonyme : les frais de
fabrication sont inclus dans le cot de production ;
le cout de production nest pas inclus dans le cout de distribution : le calcul de ces
deux catgories de couts sont indpendants et mens en parallle et non pas en
srie ;
en revanche, le cot de production comme le cot de distribution des produits vendus
sont tous deux inclus dans le cot de revient.
1.2.5La prise en compte des mouvements de stocks dans la hirarchie des cots complets
et lencours de production
1 .2.5.1 Prise en compte des matires premires et fourniture consommable.

Il convient de distinguer le cot dachat des matires achetes pendant la priode et le cot
dachat des matires consommes, lments du cot de production.
Pour chaque matire, il convient douvrir un compte de stock. Ce compte est dbiteur en
dbut de priode du montant du stock initial. A chaque approvisionnement, on calcule le cot
dachat des matires achetes et on entre ces achats, valoriss au cot dachat, au dbut du
C
compte de stock. A chaque sortie de matires premires pour les besoins de la production, on
ES
crdite le compte de stock de matires du montant de la consommation, valoris selon le
AG
principe de lvaluation retenu. En fin de priode, le solde du compte de stock permet de
valoriser le stock final.
-B
Daprs le SYSCOA, il est retenu la mthode du Cot Unitaire Moyen Pondr (CUMP) ou la
IB
mthode de Premire Entre, Premire Sortie (PEPS) pour la valorisation des stocks.
LI
O
TH
EQ
U
E
CCBM Industrie
Schma 2 : Fonctionnement du compte de stock matire
COMPTE DE STOCK MATIERE
STOCK
COMSOMMATION
DU COT
CALCUL INITIAL
ENTREES CALCUL DU
SORTIES
COT DE
PRODUCTIO
DACHAT
VALEUR DU STOCK FINAL
Source : Didier LECLERE 2004 :32
1.2.5.2 Prise en compte des produits finis.
Il convient de distinguer le cot de production des produits fabriqus pendant la priode et

le cot de production des produits vendus , lment du cot de revient.
C
Pour chaque produit, il convient douvrir un compte de stock. Ce compte est dbiteur en dbut
ES
en dbut de priode du montant du stock initial.
AG
A chaque mise en fabrication, on calcule le cot de production des produits fabriqus, et on
entre cette production, valorise au cot de production, au dbit du compte de stock.
-B
A chaque sortie de produits pour la vente, on crdite le compte de stock de produits du
IB
montant de la sortie valorise au CUMP ou PEPS.
LI
O
TH
EQ
U
E

CCBM Industrie
Schma3 : Fonctionnement du compte de stock de produit fini
COMPTE DE STOCK PRODUIT FINI

STOCK
CALCUL DU
INITIAL SORTIES
COT DE
REVIENT
V VENTE
CALCUL DU
COT DE ENTREES
PRODUCTION
stocks finals
C PEPS)
ES
VALEUR DU STOCK FINAL
Source : Didier LECLERE : 33

AG
1.2.5.3Les en-cours de production.
-B
Un en-cours est un produit dont la fabrication nest pas acheve.
IB
On ne peut donc pas, pour ce produit, calculer de cot de production, par dfinition mme du
LI
cout de production. On ne peut que calculer quune valeur den-cours, en sommant les
O
charges dj engages pour la production. Un en-cours est donc en fait un cot de production
incomplet. TH
EQ
En dbut de priode, les valeurs dencours sont reprises comme lment de cot de
U
production. Len-cours dbut vient en augmentation des charges de la priode.
E
Par contre, en fin de priode, on distingue le cot de production des produits termins, qui
constitue un vritable cot de production, de la valeur den-cours de fin (en-cours fin)
considr comme un stock. Lenchainement des cots dfinis ci-dessus peut se rsumer
suivant le schma ci-dessous.

CCBM Industrie
Schma 4 : Rsum de lenchainement des cots.
COT D'ACHAT
+ Charges indirectes
Achat de matieres premieres + autres achats directs
d'approvisionnement
INVENTAIRE PERMANENT
- sorties (CUMP ou
stocks initials +cot d'achat
COT DE PRODUCTION
cot d'achat des matirs + charges directes + charges +En-cours initiaux - En-cot
premieres consommes indirectes finals
INVENTAIRE PERMANENT
- sorties( produit fini
stock initial + cot de production stock final
vendu)
COUT DE REVIENT
cot de production des produits vendus +cot de distribution des produits vendus
RESULTAT ANALYTIQUE
prix de vente - cot de revient
Source : Nous-mmes partir de Grandguillot (2006 :113)

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1.2.6 Les autres mthodes de calcul de cots
Hormis la mthode du cot complet, nous avons aussi dautres mthodes de calcul des cots.
Nous allons numrer les plus utiliss dans les entreprises.
a) Cots partiel
Selon Grandguillot (2006 :113), un cot variable est un cot partiel constitu uniquement par
les charges directes et indirectes qui varient avec le volume dactivit. Il sagit des charges
C
variables ou oprationnelles ; elles sont rparties entre les produits afin de calculer le cot
variable de chaque produit. ES
AG
Cette mthode permet de faire une analyse de la production par le calcul du seuil de
rentabilit, du point mort et de la marge de scurit.
-B
IB
b) Cot direct
LI
Dans les systmes de cots directs, lanalyse de la consommation des ressources sopre en
O
fonction de deux critres : les objets dont on veut le cot et la causalit. Seules sont incluses
TH
dans le primtre de calcul les ressources qui entretiennent un lien de causalit directe avec
les objets.
EQ
U
c) Cot par Activit
E
Elle consiste rpartir lensemble des charges sur les objets de cots, c'est--dire dont on
cherche connaitre le cot, en sappuyant sur laccomplissement des missions de
ltablissement. De fait, dans cette mthode, deux notions sont essentielles : la notion
dactivit et la notion de processus, toutes deux troitement lies.
Une activit reprsente un ensemble de taches et dcrit la ralisation de tout ou partie dune
mission dune entit de ltablissement ou de ltablissement lui-mme.
Un processus est un ensemble dactivits qui en se combinant entre elles fournissent un

produit matriel ou immatriel.
d) Cot cible
Dun point de vue technique, selon Robin COOPER, lobjet de la mthode du cot cible est
didentifier le cot de production dun produit propos de telle sorte que, lorsque le produit
sera vendu, il fournira la marge de produit dsir.
METHODES AVANTAGES INCONVENIENT

- Connaissance des cots
aux diffrentes phases dlaboration et de -procdure lourde et souvent complexe ;
COTS distribution ; -aucune distinction entre charge variable et fixe
COMPLETS -dtermination du prix de vente et du rsultat -ignorance du comportement des charges face
dgag. une variation du niveau dactivit.
-sous-valuation des stocks ;
- difficult de trie entre charge variable
-Simplification du calcul des cots ; et fixes ;
COTS -calcul dindicateur de risque (seuil de rentabilit ) - Exclusion des frais fixes spcifiques
VARIABLES -dtermination des produits forte marge ; aux produits dans les dcisions de
-Ralisation dune gestion prvisionnelle. gestion.
- Dtermination pour chaque produit de sa
contribution la formation du rsultat par la -sous-valuation des stocks
COTS couverture de frais commun ;
DIRECTS Elimine la difficult de rpartition des
charges indirectes.
COTSPAR -Analyse transversale des processus ; - Mthode coteuse ;
ACTIVITE -calcul du cot des activits fournies par les centres
de travail ; - Systme de calcul complexe
-valuation de la proportion dutilisation de lactivit
par le produit ;
Meilleur traitement des charges indirectes.
- procdure complexe ;
Mthode mal adapt au produit ayant une
-Calcul du cot du produit ds sa conception en dure de vie longue.
COTS fonction du prix de vente impos par le march et de
CIBLES la marge attendue ;
- facilit de rduction des cots ;
calcul un cot cible par composant du produit.
CCBM Industrie
Dun point de vue managrial, selon Yukata KATO la mthode des cots cibles est un
systme de gestion stratgique des profits, intgrant un programme complet de rduction des
cots par les techniques dingnierie de la valeur et la rduction de la diversit en
conception
e) Avantages et inconvnients des mthodes de calcul de cot.
Toutes ces mthodes de cot numr ci-dessus comportent des avantages et inconvnients
rsums dans le tableau ci-dessous.
C
Tableau3 Rcapitulatif des avantages et inconvnients des mthodes.
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : Grandguillot (2006 :18).
Nous constatons que ces diffrentes mthodes de calcul de cot ne sopposent pas, mais se
compltent et se combinent.
CCBM Industrie
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons dvelopp lessentiel de la comptabilit analytique de mme que
la mthode du cot complet qui fait lobjet essentiel de notre tude.
C
On comprend, ds lors, la fragilit du modle des cots complets et la ncessit de relativiser
ES
la pertinence des cots : cls de rpartition et units duvre peuvent aboutir des
AG
conclusions errones. Or, dans un contexte de concurrence accrue, la connaissance des
cots de manire fiable devient essentielle. Nous avons numr dautres mthodes qui
-B
peuvent amliorer la mthode du cot complet.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CCBM Industrie
CHAPITRE 2 : Processus dlaboration dun systme de comptabilit analytique

par la mthode des cots complets (section homogne).
C
ES
La mise en place dune comptabilit analytique, ncessite beaucoup de rflexion. Pour y
AG
parvenir, il faut bien comprendre lactivit et les diffrentes charges qui interviennent dans le
processus de fabrication. Nous avons consacr un chapitre entier pour bien comprendre les
-B
diffrentes phases de sa mise en uvre. Apres la description de ces phases nous allons
aborder les aspects pratiques de lorganisation comptable analytique et la comptabilit
Phase 1 IB
Dfinition des objets de cots
analytique
LI dans les sys

Phase 2
O
Analyse des processus de production
tmes infor
Phase 3
TH
Identification et codification des centres principaux et centre matiss
EQ
auxiliaires
Phase 4 Choix des units duvre et leur quantification 2.1 Dmarc
Phase 5 U
Identification des charges correspondante chaque centre danalyse
he de conce
Phase 6 E
Classification des charges en directes et indirectes
ption du sy
stme de la
Phase 7 Affectation des directe au centre danalyse mthode de
s sections
Phase 8 Elaboration du tableau de rpartition des charges indirectes
Homogne.
Phase 9 Choix de cls de rpartition et leurs volumes
Nous allon
Phase 10 Rpartition primaire des charges indirectes entre les centres danalyse s schmatis
er les tape
Phase 11 Rpartition secondaire des charges des centres auxiliaires entre les s de mise e
centres principaux. n place de
la mthode
Phase 12 Imputation des charges indirectes aux objets de cots du cot co
mplet et pa
Phase 13 Calcul des cots des objets de couts. r la
suite passer la clarification des concepts lis ces diffrentes phases.
TABLEAU4 : Etape de mise en place du systme de cot complet (Section Homogne)
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CCBM Industrie
2.1.1Dfinition des objets de cots
Cest la premire phase dans le processus de mise en place de la comptabilit analytique. Par
objet de cots, on entend tout objet auquel on peut affecter des cots. Les donnes relatives
aux cots sont utilises pour effectuer des calculs. Les cots peuvent tre affects divers
objets qui concourent la fabrication du produit.
Source : Nous mme partir de DORIATH (2008 :86)
2.1.2 Analyse des processus de production
Un processus de production ou procd industriel est un systme organis dactivits qui sont
en rapport de faon dynamique et qui sont tournes vers la transformation de certains
lments. Pour ainsi dire, les lments entrants (les facteurs) deviennent des lments de sortie
(les produits) en raison dun processus par le biais duquel sa valeur saccroit. A cette tape
lon doit bien comprendre le processus de fabrication du produit. Ce processus est souvent
matrialis par un schma appeler organigramme de la production. Il retrace lorganisation de
la production au sein de lentreprise
2.1.3Identification et codification des centres principaux et centre auxiliaires
Ici, on fait un dcoupage comptable de lentreprise en centres correspondant une tape du

processus de production. Cette dcoupe peut correspondre aussi une dcoupe physique de
C
lentreprise telle quadministration, service, atelier, magasin,
ES
On distingue gnralement du point de vue comptable les centres de travail en centres
AG
oprationnels et centres de structure . Les centres oprationnels peuvent eux-mmes tre
distingus en centres principaux et centres auxiliaires .
-B
IB
Les centres principaux : ce sont les centres o sont mis en uvre les moyens de production
LI
et de vente de lentreprise. Ils correspondent au cycle achat-production-vente . Ils sont
O
gnralement reprsents par un ou plusieurs centres se rattachant respectivement
TH
lapprovisionnement, la production ou la distribution ;
EQ
les centres auxiliaires : ils ont pour rle de grer les facteurs de production mis en
uvre. Ils correspondent des fonctions de support comme la gestion du personnel,
U
E
lentretien, le matriel et les btiments administratifs, la fonction financire et comptable, etc.
Aprs lidentification des centres il faut affecter des codes chaque centre.

CCBM Industrie
2 .1.4 Choix des units duvre et leur quantification
Une unit duvre correspond une mesure de lactivit dun centre danalyse exprime sous
forme volumique (quantits de travail, de matires premires achetes, de produits
fabriqus ou vendus, etc.).
La meilleure unit d'uvre est celle dont la quantit varie, au cours de plusieurs priodes
successives, en corrlation la plus troite avec le total des frais du centre, ce qui en principe
suggre des tudes statistiques. Mais trs souvent, dans la pratique, c'est l'une des quatre
units d'uvre suivantes qui est utilise :
Lheure de main d'uvre, en principe lorsque dans le centre de travail considr, il est
possible de pointer les temps de travail par oprateur, ou par quipe. Cette unit d'uvre est
en pratique trs rpandue.
Lheure machine, lorsque dans le centre de travail considr, la production est ralise par une
C
machine (ou par un groupe de machines) dont le temps de fonctionnement n'est pas
ES
directement li au temps de travail des oprateurs qui la servent, et que l'amortissement de
AG
cette machine ainsi que ses frais de fonctionnement (entretien, frais d'outillage, consommation
de produits, fluides et d'nergie) sont importants par rapports aux frais de main d'uvre
correspondants.
-B
IB
Lunit de fourniture travaille (nombre, poids, volume, surface, longueur,..) lorsque les
LI
consommations correspondantes sont d'un cot prpondrant, et/ou lorsque les temps de main
O
d'uvre et les temps machine par produit sont impossibles ou difficiles pointer alors que les
TH
fournitures travailles par le centre font l'objet d'un pointage.
EQ
L'unit de produit labor (nombre, poids, volume, surface, longueur, ), dans un atelier de
U
fabrication spcialis, dans une production bien dtermine lorsque le centre de travail
E
intress n'intervient dans le processus d'laboration que pour un seul produit, ou pour des
produits similaires que l'on peut ramener une unit-type d'quivalence ; dans ce dernier cas,
on calcule le cot de l'unit-type de produit, et l'on obtient le cot de chaque unit de produit
en multipliant ce cot de l'unit-type par le coefficient d'quivalence correspondant, dtermin
par une tude technico-comptable ad-hoc.

CCBM Industrie
2.1.4Identification des charges correspondantes chaque centre danalyse
A ce niveau, on identifie toutes les charges qui interviennent dans chaque centre danalyse.
2.1.5Classification des charges en directs et indirectes
Les charges sont classes en charges directe et indirectes. Une charge est dite directe par
rapport au cot du produit considr si son affectation est possible sans calcul conventionnel,
grce un moyen de mesure effectivement disponible.
Une charge est dite indirecte dans le cas contraire. Son traitement comprend alors quatre
oprations successives :
o traitement des charges indirectes ;

o ventilation sur des centres d'analyses ;
o cession de prestations entre centres d'analyse : on parle alors de sous-rpartition ;
o imputation des cots des centres d'analyse aux cots recherchs.
Schma 5 : classification charges directes et indirectes
Charges Affectation Cots de

Directes production
et de
revient des
AffectationCharges
Centres produits
indirectes
danalyses
Imputation ou Rpartition
Source : Grandguillot, (2006 :54),
2.1.6 Affectation des charges directes aux Centres danalyse.
Apres la classification des charges, les charges directes sont affectes directement aux Centres
danalyses.
CCBM Industrie
2.1.7Elaboration du tableau de rpartition des charges indirectes
Pour laffection des charges indirectes, cela ncessite llaboration dun tableau. Il s'agit d'un
tableau qui reprsente les imputations proportionnellement aux consommations des charges
indirectes relatives aux diffrents secteurs d'activits qui composent l'entreprise.
2.1.8 Choix de cls de rpartition et leurs volumes
A ce niveau, on dfinit les cls de rpartition pour laffectation des charges indirectes entre les
diffrents Centres danalyse. C
ES
2.1.9 Rpartition primaire des charges indirectes entre les centres danalyse
AG
La rpartition primaire consiste, affecter les charges indirectes dans les Centres danalyses
-B
grce aux cls de rpartition pralablement dfinies.
IB
2.1.10 Rpartition secondaire des charges des centres auxiliaires entre les centres
principaux.
LI
O
Les centres auxiliaires sont des centres supports pour les centres principaux. Aprs la
TH
rpartition primaire, les charges des centres auxiliaires sont dverses entre les centres
principaux grce aux cls de rpartition. Aprs la rpartition secondaire, les totaux des centres
auxiliaires sont nuls. EQ
U
2.1.11Imputation des charges indirectes aux objets de cots
E
Une fois le tableau de rpartition achev, les charges indirectes sont affectes aux diffrents
cots (cot dachat, cot de production et cot de revient) grce aux nombres dunits
duvres dfinis.
2.1.12 Calcul des cots des objets de cots
Une fois que les charges directes et indirectes sont affectes aux diffrents cots, le calcul du
cot de revient des produits fabriqus devient plus facile.
2.2 Aspects pratiques de lorganisation comptable analytique et linformatisation de la

comptabilit analytique.
Cette partie traitera dune part les aspects pratiques de lorganisation comptables
analytique et dautre part de la comptabilit analytique.
2.2.1Aspects pratiques de lorganisation comptable analytique
Comme toute comptabilit, la comptabilit analytique peut tre mise en uvre soit de faon
extracomptable , en prsentant les calculs dans des tableaux par exemple, soit de faon

CCBM Industrie
comptable en utilisant les outils de lanalyse comptable, cest--dire les notions de

compte, de dbit, de crdit de mouvement, de virement, etc.
C
Dans ce cas, les informations fournies par la comptabilit analytique seront obtenues sous la
forme de solde de compte.
ES
AG
Cette organisation comptable du traitement analytique va permettre dutiliser les procds de
contrle propre la partie double (division du travail par des journaux auxiliaires et une
-B
centralisation ; utilisation de balance de vrification par exemple).
IB
Le SYSCOA a prvu la classe 9 pour lenregistrement des lments de la comptabilit
analytique.
LI
O
TH
2.2.1.1Les techniques de lenregistrement.
Elle est fonde sur lutilisation en comptabilit analytique de comptes rflchis.

EQ
Au lieu de crditer les comptes de charges de la comptabilit gnrale, comme dans la
U
premire modalit de la comptabilit analytique intgre, on crdite des comptes parallles
E
dits rflchis. Ainsi pour saisir les achats, en comptabilit analytique, on crdite le compte
Achats rflchis .
Au lieu de dbiter les comptes de produits de la comptabilit gnrale, on dbite un compte

parallle qui est le compte Produits dexploitation rflchis .
Par cette technique, la comptabilit analytique dexploitation reprend les charges et les
produits, sans altrer les comptes de la comptabilit gnrale, laquelle reste intacte.
Les comptes rflchis reoivent ainsi la contrepartie des critures de prise en charge par la
comptabilit analytique de celles des donnes de la comptabilit gnrale quelle prend en
considration.
Ce sont de vritables miroirs des comptes de stocks, de charges et de produits de la
comptabilit gnrale. De l, il est inutile douvrir autant de comptes rflchis quil existe de
comptes dans les classes 6 et 7 du SYSCOA. On se contente dans la pratique davoir un
compte par type gnral de charges, de produits ou de rsultats.

CCBM Industrie
C
ES
On obtient ainsi une comptabilit par cots, parallle la comptabilit gnrale, lie elle
arithmtiquement, qui en est la consquence directe et lui demeure subordonne, sans jamais
AG
pouvoir interfrer avec elle, ni laltrer en quoi que ce soit (Grandguillot, 2006, page 211).
-B
La comptabilit analytique dexploitation est alors une comptabilit autonome de la
comptabilit gnrale.
IB
LI
Les deux comptabilits traitent les mmes lments, les mmes units, mais elles les
O
rpartissent et les comptent de manires diffrentes pour rpondre des objectifs
TH
intermdiaires propres chacune delles. La comptabilit gnrale est une comptabilit de pur
EQ
enregistrement, les regroupements ne seffectuant de compte compte qu la fin de lanne
comptable. La comptabilit analytique dexploitation est constamment une comptabilit de
rpartitions et de regroupements. U
E
La sparation des deux comptabilits est ainsi la consquence de leurs diffrences dobjectifs
et de nature. Elle nempche pas les comptables dassurer leur concordance, par le
rapprochement du rsultat dexercice dtermin de manire diffrente dans chacune delles et
qui doit tre finalement le mme. On obtient ainsi un nouveau type de contrle.
2.2.1.2 Prsentation des groupe de comptes

A ct des comptes spcifiques, appels comptes rflchis, ncessaires aux enregistrements
comptables dune comptabilit analytique indpendante de la comptabilit gnrale, les
comptes 91 99 peuvent tre retenues pour disposer dune srie de comptes destins
rpondre diffrents objectifs. Voici la nomenclature selon le SYSCOA
a) Le numro de compte 90 : Comptes rflchis
Ce sont les comptes destins tenir une comptabilit analytique indpendante de la

comptabilit gnrale.
b) Le numro de compte 91 : reclassement pralable des charges et des produits de la

comptabilit gnrale
Il sagit des comptes destins reclasser des charges et des produits de la comptabilit
gnrale dans un ordre diffrent que celui impos par la comptabilit gnrale, soit pour
obtenir des valeurs significatives de la gestion de lentreprise, soit pour prparer lanalyse
ultrieure.
C
ES
AG
CCBM Industrie
-B
c) Le numro de compte 92 : Centres danalyse.
IB
Ce sont les comptes destins partager lentreprise en un certain nombre de divisions
LI
comptables correspondant gnralement son organigramme de structure. Ces comptes
O
reprennent les charges indirectes des centres de tableau de rpartition.
TH
d) Le numro de compte 93 : Cots des produits stocks
EQ
Il sagit des comptes destins permettre aux entreprises de production ou de transformation
U
de calculer des cots des produits leurs diffrents stades dlaboration, y compris le stade de
leur entre en magasin. E
e) Le numro de compte 94 Stocks.
Ce sont les comptes destins suivre les mouvements de stocks.
f) Le numro de compte 95 Cots des produits vendus.
Il sagit des comptes destins calculer le cot des commandes clients leurs diffrents
stades dlaboration, y compris le stade de la distribution.
g) Le numro de compte 96 Ecarts sur cots prtablis.
Ce sont les comptes destins mettre en vidence les carts entre les cots constats et les
cots prtablis.
h) Le numro de compte 97Diffrences de traitement comptable.
Il sagit des comptes destins moduler le calcul des cots selon loptique de gestion retenue.
Ils permettent dtablir la concordance avec la comptabilit gnrale.
i) Le numro de compte 98Rsultats de la comptabilit analytique.
Comptes destins classer les rsultats analytiques.
k) Le numro de compte 99 Liaisons internes.
C
Ce sont les comptes destins permettre les liaisons entre les comptabilits autonomes
ES
dtablissements distincts dans le cadre dune comptabilit gnrale unique pour lentreprise.
AG
-B
IB
LI
O
CCBM Industrie
TH
2.2.1.3 Les avantages de lautonomie de la comptabilit analytique dexploitation
Il est possible dintroduire facilement la comptabilit analytique dexploitation dans les
EQ
entreprises qui en sont dpourvues, sans courir le risque au cours de la priode dadaptation
U
qui savre souvent longue et dlicate de troubler le fonctionnement de la comptabilit
gnrale.
E
La comptabilit gnrale peut tre tenue sans se soucier du calcul des cots. Les retards dans
la tenue de la comptabilit analytique dexploitation encore quils ne soient pas souhaitables,
bien au contraire nont aucune influence sur la tenue de la comptabilit gnrale, des balances
mensuelles, des bilans. Il en serait autrement dans le cas de comptabilit unique.
Lautonomie permet la comptabilit analytique dtre tenue en un lieu diffrent de la

comptabilit gnrale, lorsque la dispersion des tablissements lexige (usine loigne du
sige social).La comptabilit analytique dexploitation, qui utilise la partie double, peut tre
confie des spcialistes des cots de revient. Lautonomie de la comptabilit analytique
dexploitation rend enfin possible un contrle arithmtique des deux comptabilits.
2.2.2 Linformatisation de la comptabilit analytique.
La comptabilit analytique traite un grand nombre de donnes chiffres, financires ou non.

Elle nest soumise aucune rglementation, contrairement la comptabilit financire.
La quasi-totalit des entreprises utilisent des outils informatiques de gestion, plus ou moins
puissants et complexes, selon leur taille, leurs objectifs et le niveau dinformatisation
souhait.
Dans les systmes informatiss dans lesquels limpratif du contrle de la partie double nest
plus primordial, on peut concevoir dautres principes dorganisation.
TYPE DE PRODUITS PRINCIPALES CARACTERISTIQUES
C
Daprs Didier LECLERE 2004 :43 on peut par exemple, enregistrer les critures comptables
avec Progiciel
un systmededecomptabilit
lintgration
du montant et de de
ES
codification multiple
donnes analytiques.
la contrepartie
sur avec
financire un fichier. Pour une charge,
- Adapt
financire, le numro de- compte
Un code
de laest
on saisira,
aux petites
attribu
classe
en plus
entreprises ;
6 de la chaque
charge compte de
AG gestion qui
concerne, et le numro de compte de la classe 9 correspondant est ensuite ventil
laffectation ou laet rpartie les
rpartition analytique. Le fichier ainsi constitu pourra ensuitecots et les
tre tri rsultats.
selon les comptes de la
classeTableur -B
9 pour les besoins de la comptabilit analytique. - Adapt aux petites et moyennes entreprises ;
IB - Autonomie totale pour structurer les
LI informations partir des feuilles de calcul ;
O - Grande possibilit de calcul soit partir de
TH
donnes issues dautres logiciels, soit de
34
Progiciel spcifique
CCBM Industrie
EQ calculs prcdents.
- Adapt aux petites et moyennes entreprises ;
U - Progiciel standard ou logiciel dvelopp par

E
En fait, dans un tel systme, on peut considrer que conceptuellement on nest plus en partie
lentreprise ;
double, mais en partie triple et le terme trbit venant complter le trs classique dbit
- Permet des interfaces avec dautres
crdit, tend se rependre chez les praticiens pour signifier limputation analytique.
progiciels ou logiciels ;
B et F Grandguillot propose un systme de traitement informatis adapt
- Paramtrages au besoin,
importants ; selon la
taille des entreprises. Ils sont rsums dans le tableau
- ci-dessous.
Traitement automatique des fonctions telles
que la gestion des approvisionnements, de la
Tableau5 : logiciel de traitement des donnes
production, des stocks
Progiciel de gestion intgr - Adapt aux grandes entreprises ;
- Traite lensemble des fonctions de gestion
(commandes, immobilisations, gestion de la
production et des stocks, comptabilit)
laide dune seule base de donnes centrale.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CCBM Industrie
Conclusion
La mise en place dune comptabilit analytique ncessite une dmarche trs mthodique et
structur. Pour sa mise en uvre elle demande une observation rigoureuse afin de dterminer
les diffrents in put et les intervenants chaque stade de la production. Nous avons vu que le
Source des
SYSCOA prvus : Grandguillot, F et B 2006
comptes rflchis : 20la comptabilisation des charges de la
pour
comptabilit analytique. Vu la complexit de certains industrie, ils peuvent parfois utiliser des
outils informatique pour la gestion efficace des donnes.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CCBM Industrie
CHAPITRE 3 La Mthodologie de recherche.

Ltude scientifique de tout phnomne impose lobservation dune dmarche qui ncessite
lutilisation de divers outils et des techniques de recherche. Ainsi, pour une tude efficace de
notre thme nous allons adopter une dmarche approprie la conception dun systme avec
des techniques propres la mthodologie de conception. Pour y parvenir, nous allons
concevoir un modle danalyse qui nous permettra daboutir la conception dune
comptabilit analytique par la mthode du cot complet. Apres la prsentation du modle
danalyse, nous allons numrer les outils qui nous permettront de collecter le maximum de
donnes et enfin analyser les donnes collectes.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CCBM Industrie
3.1 Modle danalyse de ltude
Schma6 : modle danalyse
PHASES ETAPES OUTILS
-Prise de connaissance de -Analyse documentaire

PREPARATION l'activit
-interview
-Revue de la littrature
-description du processus de
production
-identification des centres -analyse documentaire
CONCEPTION -questionnaires
d'analyse
-identification des charges -observation et entretien
-imputation des charges aux
centres danalyses
-tableau de calcul du cot de

SYNTHESE revient du produit -Tableur Excel
-validation du systme de
cot
-cas pratique pour le calcul

TEST DE MISE EN des cots d'une production -Tableaux Excel tenu de
OUVRE faon extracomptable
lance
Source : nous-mmes
CCBM Industrie
3.2 Outils de collecte des donnes

Notre objectif tant de recueillir le maximum d'informations sur la production de lentreprise,
la collecte des donnes se fera auprs des diffrents responsables de l'entreprise. Nous le
ferons travers l'analyse documentaire, les interviews et les questionnaires.
3.2.1. Analyse documentaire
Nous allons tudier dans cette tape, la documentation existant sur la procdure de production
pour identifier les diffrents concepts lis son activit et son organigramme.
C
(Organigramme, le schma technique de production, documents relatifs linformatisation de
ES
la comptabilit analytique, ainsi que tout autre document interne seront examins)
3.2.2. Interviews AG
-B
L'interview est trs importante pour une qualit des informations spcifiques recherches. En
effet les entretiens sont trs utiles pour la description du processus de production. Nous
IB
raliserons dans notre travail un entretien avec les responsables chargs de la production, le
LI
chef dusine, les superviseurs de la production et enfin avec le directeur comptable et
O
financier dans le but de rassembler les diffrents in put et out put qui concourent la
production du produit finis. TH
3.2.3 Questionnaires EQ
U
Nous allons concevoir des questionnaires qui seront adresss au chef usine, aux superviseurs
E
de la production et au directeur financier et comptable. Les questionnaires nous permettrons
de recueillir les diffrentes charges qui interviennent dans la production ainsi que
lorganigramme de la production.
3.3. Outils d'analyse des donnes
Les donnes ainsi collectes seront analyses en vue d'une synthse gnrale de l'tude. Nous
allons utiliser les flow-chart, les tableaux Excel.
3.3.1. Flow-chart
Outil de description et de reprsentation des activits de l'entreprise, le flow-chart

permettra de reprsenter physiquement le processus de montage des vhicules. Cette
reprsentation fait apparatre les intervenants, les tches, les supports utiliss et les liaisons
entre les diffrentes phases. Selon RENARD (2010 : 351) cette mthode de schmatisation
remplace une longue description

CCBM Industrie
3.3.2 Les tableaux Excel
Nous allons utiliser les tableaux Excel pour la rpartition des charges indirectes. Ils seront
aussi utiliss pour prsenter le calcul des cots.
Conclusion
C
ES
Nous venons de dcrire comment notre tude sera conduite sur le terrain. . Ce chapitre a mis
AG
en vidence les diffrents outils d'analyses et de collectes de donnes qui seront utiliss dans
le cadre de nos travaux.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CCBM Industrie
Conclusion de la premire partie
La comptabilit analytique ne peut tre correctement applique que dans le cadre dune
rflexion sur le fonctionnement de lorganisation et lidentification des enjeux de gestion
auxquels elle est confronte. La comptabilit analytique est part intgrante du processus de
contrle de gestion de lorganisation. Le contrle de gestion, comprendre dans le sens de
matrise de la gestion, consiste en la traduction en termes comptables et chiffrs des
informations utiles la gestion de la socit. La comptabilit analytique y occupe bien sur une
place importante mais elle ne sort toute son utilit que dans une interprtation intelligente des
C
informations qui en dcoulent au regard de la comptabilit budgtaire, du suivi des carts et
ES
de la traduction financire et comptable des objectifs stratgiques de lorganisation.
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CCBM Industrie
C
ES
AG
-B
IB PRATIQUE
DEUXIEME PARTIE : CADRE
LI
O
TH
EQ
U
E
CCBM Industrie
INTRODUCTION DEUXIEME PARTIE

En rgle gnrale et en labsence de systme informatique intgr, c'est--dire organis autour
dune base de donnes, cest la comptabilit gnrale qui va servir de systme dinformation
pour la comptabilit analytique. Il est cependant ncessaire au pralable, de procder un
ensemble de retraitements pour permettre le calcul des cots dans lentreprise. Un premier
travail consiste classer parmi les charges de la firme, celles qui seront exclues ou au
contraire incluses dans les cots des fonctions et des produits (ou services). Un second travail,
prliminaire la mise en uvre de toute mthode de calcul, consiste prciser la
C
manire dont seront traites certaines charges telle que les amortissements, les charges
ES
rpartir, les charges dont la priodicit est diffrente du moment de calcul, etc.
Enfin, un troisime travail consiste identifier les charges au sein du processus de
AG
production de lentreprise. Cette deuxime partie sera consacre la mise en place de la
comptabilit analytique par la mthode du cot complet.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CCBM Industrie
Chapitre 4 Prsentation de la CCBM Industrie

Dans ce chapitre, nous allons prsenter lentreprise. Elle se fera en en deux volets. Dans le
premier volet nous allons prsenter le groupe CCBM. Dans cette rubrique nous allons faire
une revue des activits des filiales du groupe. Le second volet sera consacr la prsentation
de la CCBM industrie.
4.1 Le groupe CCBM holding
La CCBM holding est la maison mre du groupe.
FIGURE7 : le groupe CCBM

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : Groupe CCBM Holding, service contrle de gestion, 2011

CCBM Industrie
4.1.1 Historique.
Le groupe CCBM est cr en 1992. Avant, il sappelait tablissement Bara Mboup. Il a

dmarr ses activits dans la rgion de Kaolack, en 1960. Le promoteur Srigne Mboup est
entr dans lentreprise en 1983 pour appuyer son pre. Il est rest jusquen 1992, anne du
dcs de son pre. Cest partir de 1992, aprs le dcs de son pre, quils se sont organiss
pour crer une socit familiale. Au dbut, il travaillait dans linformel. Mais actuellement il
volue dans le secteur formel afin de redynamiser leurs activits.
Lentreprise avait au dpart comme activit principale la commercialisation des produits
C
alimentaires. Aujourdhui, le groupe compte vingt filiales scindes en six ples conomiques
ES
rparties dans les secteurs conomiques tels que :
le transport et tourisme ; AG
lalimentation et grande surface ;
lectronique et quipement ; -B
limmobilier et construction ;
IB
les services et technologies.
LI
O
4.1.2 Les filiales du groupe
TH
Comme nous lavions vu ci-dessus le groupe CCBM comprend vingt filiales. Ces filiales, sont
EQ
composes en des ples dactivits conomiques qui sont complmentaires entre elle. Pour
U
une meilleure comprhension, nous allons prsenter ces filiales dans un tableau. Dans cette
E
squence, nous allons prsenter tous les ples sauf le ple automobile. Il fera lobjet dune
prsentation dtaille car, cest dans ce ple que ce trouve la CCBMI qui est la structure ou
sest droul notre stage.
4.1.2.1 le ple transport et tourisme

Il est compos de deux filiales qui sont : CCBM voyage et Africa Transit. Ces deux filiales du
groupe sont spcialises dans le transit et le transport des personnes et des marchandises,
appuient tous les efforts de restructuration dun pays en plein essor conomique.
POLE ECONOMIQUE FILIALE ACTIVITES CCBM Industrie
il offre le monde et l'ouverture culturelle aux TABLEAU 6 : Pr

rsidents du Sngal soucieux de voyager sentation du pl
autrement grce ses relations avec les e transport et tour
CCBM compagnies ariennes nationales et i stique
POLE ECONOMIQUE VOYAGE internationalesACTIVITES
FILIALES
TRANSPORT ET Elle s'occupe de la commercialisation
TOURISTIQUE Crer en 1999,deelleproduits lectroniques
est spcialise dans et
tous les
C lectromnagers. Elle est le
oprations en douane, transport routier, arien et
POLE ELECTRONIQUEAFRICA ET ES reprsentant
le transport maritime
Source : Direction CCBM Holding 2011
CCBM SAMSUNG
exclusif desnationales
de marchandises
et SONY.
marques
Elle dispose de
ou l'international. Elle fait aussi les services
4.1.2.2 Le ple al
i mentaire et g
AG d'affrtementsplus
et dedefrets
EQUIPEMENT TRANSIT ELECTRONICS 100de
chaines de distributions.
marchandise et colis.
son activit est l'importation et la r ande surface
MASTER commercialisation de tous produits Ce ple est l
-B
OFFICE bureautiques et informatiques.
C'est un rseau de distribution de e secteur da
IB
DIGITAL franchises multi Marques de produits ctivit de bas
ELECTRONICS lectromnagers.
LI e du groupe
CCBM, il regroupe plusieurs socits de
O
TH
production et de distribution ainsi quune chane de superettes franchises. Ce ple est
EQ
compos de quatre filiales.
POLE ECONOMIQUE FILIALES
ACTIVITES
elle est spcialise dans la production et TABLEAU 7:
U la commercialisation de l'eau minrale
E
Prsentation d
.elle produit plus de 5 000 000 de
bouteille par an. L'eau minrale est u ple alimenta
SALY EAU reconnue sous la marque Safy ire et grande su
POLE ECONOMIQUE ACTIVITES ACTIVITES
elle commercialise une gamme de rface
ALIMENTAIRE ET GRANDES Cette filiale est
produits un centredecommercial
d'hygines, produits se
SURFACES TOUBA
SOSECA trouvant au cur
mnagers et dedeproduits
la ville de Dakar. Il
alimentaires
SANDAGA offre aux commerants des
Elle commercialise des produitsboutiques.
IMMOBILIER ET c'estalimentaires
un projet desur construction ultra du
toute l'tendue
CONSTRUCTION PRIDOUX moderne d'unnational
territoire centre commercial
du Sngal sur le
plateau
son activit consiste Le
central de Dakar. PDG en
mettre, avec le
place
conseil d'administration ont mis
des magasins de rfrence afin de en place
Source : Direction CCBM Holding 2011 une cooprative
soulager d'habitat dont
les sngalais la finalit
contre l'inflation
CCBMEAZY est de
des prix de denres de premiredu
doter d'un toit tout membre Mohamed BOUA
BOUTIQUE personnel.
IMMOBILIER ncessit. NRA MPCGF
CESAG-4em Promotion 46
CCBM Industrie
4.1.2.3 Le ple lectronique et quipement

Ce ple est le faire de lance du groupe. Il illustre les valeurs du groupe travers la
dmocratisation de laccs aux biens dquipements les plus convoits par les sngalais. Il
regroupe trois filiales.
TABLEAU 8 Prsentation du ple lectronique et quipement.
POLE ECONOMIQUE ACTIVITES ACTIVITES
Cette filiale offre aux entreprises 4.1.2.4 Le p

sngalaises et de la sous-rgion des
le immobili
solutions technologiques, informatiques
e
C CCBM compltes. Elle a tiss des partenariats avec r et constru
c
ES TECHNOLOGIQUE des leaders mondiaux dans ces domaines. tion
AG
Elle opre dans le domaine de la
SERVICES ET communication. Elle fait des annonces
TECHNOLOGIES travers des supports de communication
-B
innovants comme les taxis de ville et
WISE
Source : Direction CCBM Holding2011 d'autres moyens de transport moderne.
IB CCBM
Son objet est de faciliter les relations
d'affaires entre les diffrents acteurs
LI CORPORATION conomiques Sngalais et internationaux.
O Elle un cabinet de courtage dont l'activit
TH ESPACE
ASSURANCE
est essentiellement tourne vers le mtier
d'assureur conseil et la gestion des risques.
EQ
Linvestissement immobilier illustre la philosophie du groupe CCBM et participe
U
concrtement la construction des logements et des immeubles usage dhabitation. Ce ple
est compos de deux filiales. E
TABLEAU 9: Prsentation ple immobilier et construction
Source : Brochure de prsentation du groupe CCBM 2011

CCBM Industrie
4.1.2.5 Le ple services et technologies

Ce ple offre les dernires innovations en matire de solution technologiques, informatiques
et outils de communication. Il regroupe quatre filiales.
TABLEAU10 : Prsentation du ple service et technologies.
Source : Direction CCBM 2011

4.2 Prsentation de la CCBMI
Pour mieux comprendre lactivit de la CCBM Industrie, il faut au pralable comprendre les
interactions qui existent entre les filiales du ple automobile. La CCBM Industrie a dbut ses
activits de SAV en 2009 et son assemblage de vhicule SKD en 2011.
4.2.1 Activit du ple automobile
Avec le renouvellement du parc automobile lanc en 2002, par le prsident de la rpublique

du Sngal, le groupe CCBM en 2006 a imagin un concept de concession automobile en
dmocratisant radicalement lachat de vhicules neufs. Cest ainsi, que les quatre filiales du
ple automobile ont vu le jour. Espace auto qui soccupait du SAV de la marque Volkswagen
a transfr cette activit CCBM Industrie en 2009. Le tableau ci-dessous rsume les
activits du ple automobile.
CCBM Industrie
PLE ECONOMIQUE FILIALE ACTIVITES

CCBMI a deux activits au sein groupe :
il s'occupe des Services Apres Vente
(SAV) de la marque Allemand
Volkswagen, et de la commercialisation
des marques chinoises GREAT WALL,
CHERY et FOTON. Il assure le SAV de
ces marques.
En 2011 il a commenc assembl les
C
vhicules SKD chinoise de marque
GREAT WALL et CHERY. l'usine a une
ES CCBM Industrie
capacit d'assemblage de 350 Vhicules
SKD par mois.
PLE AUTOMOBILE
ET MACHINERIE
AG IL est le reprsentant exclusif de marques
chinoises GREAT WALL, CHERY ET FOTON
-B
ESPACE AUTO
dont il assure la commercialisation. Il vend aussi
des tricycles et des motos deux roues.
IB
CCBM
IL est le reprsentant exclusif de la marque
Allemand Volkswagen dont il assure la
LI
AUTOMOBILE commercialisation
O Cette filiale s'occupe du renouvellement des taxis
TH urbains initi par l'tat sngalais.il pilote le

projet de "taxis sister" et" taxi bleue. Il consiste
SOTRAM
EQ mettre la disposition des taximan des
vhicules qui seront rembours par des
U
conditions bien de paiement trs flexible.
Elle propose une gamme de vhicules de location
ADA E et de vhicule utilitaire.
TABLEAU11 : Prsentation du ple automobile et machinerie.

C
ES
4.2.2 Relation inter filiale AG
-B
Il existe une trs grande surface dchange entre les filiales. La CCBM Industrie entretient
beaucoup plus de relation avec le ple automobile dont il fait partie.
IB
LI
4.2.2.1 CCBM Industrie / Ple automobile
O
Comme nous lavions voqu ci-dessus, le ple automobile comprend quatre filiales dont les
activits sont complmentaires.
TH
EQ
Tous les vhicules commercialiss par Espace auto et CCBM automobile, effectuent
leurs Service Apres Vente auprs de la CCBM industrie.
U
Source : Direction CCBM Holding 2011
E
CCBM Industrie
Espace Auto achte prs de 90% de la production des vhicules assembls dans
lusine de montage des vhicules SKD de la CCBMI industrie.
La SOTRAM pour son projet de Taxi, sapprovisionne en vhicules auprs de la
CCBM Industrie. Le SAV est assur par le garage de la CCBM Industrie.
La socit ADA charg de location de vhicule entretien aussi des relations
commercial avec CCBMI.
En rsum ce ple automobile lui reprsente prs de 70% du chiffre daffaires de la CCBM
Industrie.
4.2.2.2 CCBM Industrie / et les autres ples.
Il nexiste pas beaucoup dchange entre la CCBM Industrie et les autres ples. Nanmoins,
on constate quelques prestations rciproques. Les autres filiales pour des besoins de matriel
de transport de service, achtent des vhicules auprs de CCBM Industrie.
La CCBM industrie son tour, achte auprs du ple lectronique et quipement des
mobiliers de bureau, informatique et fourniture consommable pour son administration. Le
ple transport et touristique soccupe de toute les oprations de douane et frets des vhicules
C
ES
et pices de rechange import par la CCBM Industrie.
4.2.3 Environnement commerciale

AG
Lenvironnement commercial peut tre caractris par lvolution de la part de march mais
aussi la concurrence
-B
4 .2.3.1 Lactivit en chiffre
IB
LI
Le groupe CCBM a ralis 40 milliards HT de chiffre daffaires en 2009 et emploie prs de
O
TH
800 salaris.
EQ
La CCBM Industrie en 2009 a ralis chiffre daffaire de 109 892 689FCFA pour ses
prestations de SAV et 681.421.429 FCFA pour la commercialisation des vhicules. Soit un
U
total de 791 314 118 FCFA. En 2010, lactivit a connu une progression rapide. Le chiffre
E
daffaire est pass de 791 314 118 FCFA 3 623 241 626 FCFA soit une augmentation de
457%. Cette augmentation est due laccroissement de son activit.

CCBM Industrie
4.2.3.2 Lenvironnement du march
Rien qu' remarquer la circulation dans la capitale Sngalaise, on se rend compte que la
profusion des marques automobiles est quasi frappante. On y retrouve des modles de toute
sorte. Le Sngal est, en passe, de devenir (s'il ne l'est pas dj) un march mergent de
l'automobile. Des marques europennes, amricaines et asiatiques se disputent la place. Il y a
pour tous les gots. De Peugeot, Renault, Nissan, Citron en passant par Ford, Mercedes,
Chevrolet, Toyota, jusqu'aux marques les plus prestigieuses et les plus rares circulent Dakar.
Cette ouverture du march est au grand bnfice des usagers de l'automobile. Ils sont,
dsormais habits par l'embarras du choix. Le nouveau paysage des concessionnaires en est
un parfait exemple. Le client a la possibilit de se doter de la marque de vhicule de son
choix. Face la demande du march, les concessionnaires usent d'astuces et de stratgies
commerciales, les plus subtiles, efficaces et efficientes pour s'adjuger une grande part du
march.
Les marques chinoises sont les derniers venue dans le secteur automobile, mais elle a pu
simpos par son rapport qualit/ Prix. La stratgie commerciale de CCBM Industrie se
rsume en un triptyque : choix, prix et service.
4.2.4 Organisation de CCBM Industrie.

Comme nous lavions vu dans la prsentation de lactivit de CCBM Industrie, il offre un
Service Apres Vente et lassemblage des vhicules SKD dans son usine. Son administration
est divis en deux dpartements : le dpartement SAV et celui de usine de production. Il a un
Directeur Gnral qui coordonne les deux dpartements.
4.2.4.1 lorganisation administrative du SAV

Lorganigramme du dpartement SAV est de type divisionnaire. Il est dirig par un Directeur
Gnral assist dun Directeur Gnral Adjoint (DGA). Il comprend quatre directions ayant sa
tte chacun un directeur.
a) Le D G du SAV
Le rle du directeur gnral est de coordonner toute les activits de la CCBM industrie. Il fait
le reporting des activits la fin de chaque mois la Holding qui est la socit mre. Il assure
aussi le bon fonctionnement des diverses directions. Les dcisions stratgiques sont prises par
la Holding. Dans ces tches il est assist par un DGA.

CCBM Industrie
b) Le D GA SAV
Le DGA est charg de piloter le projet transport qui consiste mettre la disposition des
taximen des vhicules de transport urbain. Il est aussi charg de la scurit, de la supervision
gnrale du SAV et du service approvisionnement.
c) Le Directeur du systme dinformation et dexploitation.
C
Il soccupe, de la gestion du rseau informatique, contrle qualit et du service satisfaction
ES
client. Le service satisfaction client soccupe de la rception client, de la facturation, conseille
la clientle et du marketing.
d) Le D T SAV
AG
-B
Il supervise les ateliers du SAV. Le SAV compte quatre ateliers ayant chacun un chef garage
IB
qui dirige les travaux. Nous avons le garage Volkswagen qui soccupe de la rparation des
LI
vhicules Volkswagen, le garage ASIAN qui entretient les vhicules de marque chinoise
O
(GREAT WALL, CHERY et FOTON), garage carrosserie charg de faire la tlerie et le
garage peinture et lavage.
TH
e) Magasinier
EQ
U
Il est charg de la gestion du stock des pices de rechanges. Le stock est gr par un logiciel.
f) Le Directeur Administratif et Financier E

Il soccupe de la finance et de la comptabilit de la socit. Il est assist par un chef
comptable qui son tour dirige les assistants comptables dans limputation des oprations
comptable. Il a une caissire qui gre quotidiennement les encaissements et dcaissements de
la direction. Il fait aussi le reporting mensuel de la situation financire au DG qui le transmet
la Holding.
4.2.4.1 lorganisation administrative de lusine dassemblage.
Lusine de montage, nest pas implante au mme lieu que la SAV. Elle est situe Rufisque
environ 30 km de Dakar. Cependant, les activits sont coordonnes par la direction gnrale
avec la collaboration du chef usine. Au sein de lusine mous avons trois dpartements qui

CCBM Industrie
sont : le Dpartement production, le Dpartement opration et le Dpartement qualit. Chaque

dpartement est dirig par un ingnieur.
a) Le Directeur de lusine
C
ES
Il est le garant de la coordination des activits de lusine. Il rend comptes la direction
AG
gnrale de toutes ces activits. Il est appuy par des ingnieurs hautement qualifis qui
connaissent le domaine de lindustrie automobile.
b) Dpartement production. -B
IB
LI
Il soccupe de la production des vhicules. Il y a deux lignes de montage, la ligne GREAT
O
WALL et la ligne CHERY. Chaque ligne a deux superviseurs qui suivent les travaux
TH
dassemblages des SKD opr par les ouvriers. La production soccupe galement de la
maintenance de loutil industriel et des quipements.
c) Dpartement oprations
EQ
U
E
Ce dpartement soccupe de tout ce qui est de la logistique pour faciliter les activits de
production. Elle gre le stock, la maintenance du site, le rseau informatique et la sous-
traitante avec les fournisseurs.
d) Dpartement qualit
Il est charg de veiller la qualit des activits de lusine. Cette fonction soccupe du contrle
qualit de la production, de la scurit, de lhygine environnemental et de linfirmerie.
Pour ce qui est de la comptabilit, elle est assure par le Directeur comptable et financier de la
direction gnrale. Il a au sein de lusine un comptable qui est charg de remonter les
informations financires au chef comptable de la direction comptable et financire.
CONCLUSION
La prise de connaissance de lentreprise, nous a permis de bien connatre l'activit et le
fonctionnement de la CCBM Industrie. La prsentation des filiales et leurs activits
permettent de comprendre les relations inter filiales. Une fois que la structure est bien connue,
le dcoupage de lactivit de lusine de production en centre danalyse sera beaucoup plus

CCBM Industrie
ais. Le chapitre que nous allons aborder, fera lobjet de la conception dun systme de
comptabilit analytique.C
ES
AG
-B
Chapitre 5 Conception dun systme de comptabilit analytique base sur la
mthode des sections homognes.
IB
LI
La comptabilit analytique est certainement une source dinformation indispensable pour le
O
contrle de gestion, mais son concept constitue un besoin existentiel pour toutes activits et
TH
en particulier pour les activits industrielles. Pour des raisons dindpendance de la
comptabilit gnrale, la comptabilit analytique sera organise en autonome, ce qui lui
EQ
permettra dtre plus rapide et dpendra du futur service de contrle de gestion, qui a des
proccupations diffrentes de celles des autres comptabilits
U
E
La conception dune comptabilit analytique au sein de CCBMI suppose le choix dune
mthode dapproche rpondant au mieux aux objectifs assigns par la socit, permettant de
fournir les rsultats escompts du futur systme de calcul des cots.
La mthode des cots complets se situe dans une perspective de matrise technique des cots
de production, ce qui est particulirement important dans notre cas. Elle est souvent
approprie aux socits ayant une structure divisionnaire, parfois trop focalise sur la fonction
de production.
5 .1 Description du systme dinformation existant.

Dans cette section nous allons prsenter et tudier le systme existant de comptabilit
gnrale et analytique.
Un systme dinformation est un ensemble organis de mthodes et de moyens humaines et
matriels destins collecter, mmoriser, transmettre les diffrents types de donnes
ncessaires au fonctionnement dune organisation (en particulier celles qui sont mobilises
dans les outils de gestion). On utilise souvent lexpression systme dinformation au
singulier. En ralit dans une entreprise il existe plusieurs systmes dinformation (SI) qui se
compltent et communiquent entre eux : SI de gestion commerciale, SI de production, SI de
ressources humaines, et bien videment SI comptables.
C 54
ES
AG
CCBM Industrie
Nous rappelons que lacte de gestion consiste raliser diffrentes activits, ordonnes dans
le temps, qui ont pour but :
-B
IB
dassurer le fonctionnement dune entreprise, en dfinissant les objectifs et en dterminant et
LI
en mettant en uvre des moyens qui permettront datteindre ces objectifs de mettre en place
O
ensuite des instruments de gestion permettant dvaluer les rsultats et les mthodes
employes par rfrence aux objectifs fixs.
TH
EQ
Un instrument de gestion est donc un ensemble de dispositifs organisationnels construits pour
laborer des informations fiables et pertinentes destines la prise de dcision. Les
U
instruments sont donc des systmes dinformation intgrs dans les processus de gestion. .
5 .1.1 Systme dinformation comptable

E
Le diagnostic du systme dinformation dans son intgrit est une tape indispensable dans la
conception dune comptabilit analytique. Ce diagnostic permet de mettre le doigt sur les
points forts et les points fiables dun systme qui constituera dans le futur proche une source
dInformation pour la comptabilit analytique et le contrle de gestion.
Le systme dinformation de la CCBM Industrie est gr par un logiciel qui se nomme

THALIA. Ce logiciel gre la gestion commerciale, la comptabilisation des oprations
courantes et la gestion des immobilisations. En dehors de la gestion de la comptabilit, il gre
aussi la comptabilit analytique.
5.1.1.1 La tenue de la comptabilit gnrale.
Le systme dinformation financire mis en place permet de saisir, classer, enregistrer des
donnes de bases chiffres et prsenter des tats refltant une image fidle du patrimoine, de
la situation financire et du rsultat de lentit la date de clture. Les diffrents modules
suivants permettent dalimenter la comptabilit gnrale.
a) Gestion commerciale
La gestion commerciale se compose : de la gestion des clients, du suivi des commandes

ouvertes, la rception des demandes de livraisons, le suivi des expditions et la facturation.
C
Lorsquun client vient pour une rparation il est accueilli par un commercial, qui relve sur
une fiche les problmes du client.
ES Le vhicule rentre au garage. Ensuite, un Ordre de
AG
rparation est ouvert au niveau du logiciel, les charges (pices de rechange et main duvre)
-B
IB
CCBM Industrie
LI
sont imputes au fur et mesure de lavancement des travaux. Apres avoir termin la
O
prestation la facture dfinitive est tablie.
TH
A chaque fin de journe, le comptable vrifie lensemble des ventes et procde un
EQ
versement des facturations la comptabilit. Il faut attendre par vente ici les prestations de
service du SAV et la vente des pices dtaches.
U
b) La gestion des stocks E
Dans lentreprise nous avons deux types de stocks : les pices dtaches et les vhicules
neuf. Le stock est gr par le logiciel. Toutes les pices sont codifies. Le stock, est valoris
au Cours Unitaire Moyen Pondr(CUMP)
Entre en stock :
Lors de la rception, le magasinier vise le bon de livraison (BL) fournisseurs. Il saisit la

rception sur le logiciel. Avant la saisie, le cot dachat est calcul grce Excel. Il est
constitu du prix dachat, des frais de transport, transit et frais de douane.
Sorties de stocks
Les sorties de stocks sont formalises par des bons de sortie, comportant entre autres la
dsignation de larticle, sa rfrence, la quantit sortie, et la destination.
Retours en stock
Les retours pour non-conformit des pices sont assez rares et seffectuent gnralement
dans des dlais trs brefs, avant que le magasinier nait saisi la sortie. Le cas chant, le
logiciel permet de grer les retours.
c) La gestion des ressources humaines
C
Le logiciel a la capacit de grer la paie. Elle est gre par la socit mre. Le comptable ne
ES
fait que comptabiliser les charges de personnel.
AG
d) La comptabilisation des charges
Toutes les charges sont enregistres de faon chronologique par le comptable.

-B
CODE
ATAS IBCENTRE DE REPONSABILIITE
ATELIER ASIAN
ATVW LI
ATELIER VOLKSWAGEN
BATA
O
USINE BATA
TH
Mohamed BOUANRA MPCGF CESAG-
CUS CUSTOMER SERVICE
DAF DIRECTION ADMET FINANCIERE 4em Promotion 56
DEX
DG EQ
DIRECTION D'EXPLOITATION
DIRECTION GENERALE
Conception dun systme de comptabilit analytiq
ue bas sur la mthode des sections homognes :
cas de la
U
LAV SALLE LAVAGE CCBM Industrie
MAGA
PEIN
SG
MAGASIN
E
CABINE PEINTURE
SERVICE GENERAUX
5.1.2.2 Descriptions et valuation du sys
tme existant au sein de CCBMI.
TOLE TOLERIE CARROSSERIE Le systme actuel est un systme de c

TOUBA SAV TOUBA omptabilit analytique bas sur une org
VNAS VN ASIAN
anisation par
centres de responsabilits, ou par centres dactivit reconnaissant plusieurs centres de dcision
lintrieur de lentreprise. Les cots sont attribus , tout comme le sont les revenus, au
dpartement qui les a gnrs, autrement dit, les revenus et les cots, sont inscrits et attribus
automatiquement aux membres de lentreprise qui est directement responsable de la dcision
prise au sujet dune transaction donne. Il est le mieux plac pour valuer et changer le cours
dune situation ou pour mettre des dcisions excution.
Les charges communes telles que leau, llectricit et lassurance sont rparties entre les
centres de responsabilit par des cls de rpartition. Les centres de responsabilit de la
CCBMI sont rsums dans le tableau ci-dessous.
TABLEAU 12 : Centre de responsabilit de la CCBMI.
C
ES
AG
-B
IB
LI
5.1.2 Les limite du systme dinformation.
O
TH
Le systme dinformation actuel connait plusieurs limites :
- EQ
la facturation et la comptabilisation des prestations de services nest pas automatique.
-
U
les charges de ladministration ne sont pas rparties entre les centres de responsabilit,
E
elles sont imputes dans les services gnraux considrs comme un centre de
responsabilit ;
Source : Comptabilit CCBMI 2011

CCBM Industrie
- lusine dassemblage de vhicule est considre comme un centre de responsabilit, ce

qui rend difficile la dtermination du cot de revient des vhicules produits.
- lusine dassemblage nest pas divise en Centre de responsabilit comme ce ft le cas
du SAV.
5.2 Conception dun systme de comptabilit analytique selon la mthode
des sections homognes
Dans un premier temps, nous allons faire le dcoupage analytique, dans un second temps
identifier les charges et enfin procder la dtermination des cots.
5.2.1 Dcoupage analytique
Le dcoupage analytique consiste recenser un certain nombre de dpartements qui sont les
entits organisationnelles. Elles sont regroupes dans des centres danalyses principaux ou
auxiliaires en fonction de l`homognit de leurs caractristiques.
A lissue de ce paragraphe, nous saurons les centres de cots essentiels pour le calcul des
cots de revient.
Le diagnostic de lactivit de lentreprise fait ressortir les centres danalyses suivantes :
Assemblage Chery ;
Assemblage Great Wall ;
Maintenance outils de production ;
Opration ;
Qualit.
5.2.1.1Centre assemblage Great Wall

Dans ce processus, est mont lensemble des parties du vhicule SKD de marque Chery. Il
comprend deux lignes :
une ligne dassemblage o sont assembles les parties du vhicule.

une ligne test o sont tests et rgls les lments assembls.
Dans ces lignes, deux types de vhicules sont monts : des vhicules pik up 4x4 et des
vhicules 4x4 (annexe6, page 96). Les activits dans ces lignes sont rsumes dans les
tableaux ci-dessous.
ATELIER GREAT WALL

LIGNE TEST
Test de route sur des escaliers artificiels pour voir la rigidit du
STATION 1 vhicule.
STATION 2 Paralllisme des roues et rglage

STATION 3 Test d'alignement des roues en rfrence une vitesse donne
STATION 4 Test du systme de freinage
ATELIER GREAT WALL

LIGNE EMSEMBLAGE
C
STATION 1
ES
Prsentation du chssis, montage du pont arrire et avant, des lames
maitresses et de la crmaillre.
STATION 2
AG
Serrage des lments monts la station 1, montage des amortisseurs arrire
et avant, montage des bras suprieurs, infrieurs et fuss.
STATION 3 -B
Montage du rservoir carburant, du pot d'chappement, des arbres de
transmissions gauche et droite et des pneus.
IB
Connexion des tuyaux du rservoir la pompe essence, montage de
STATION 4 LI
l'ensemble moteur + bote vitesse du dmarreur et de lamre cylindre et
serrage des boulons
O
Pose des tampons et montage de la cabine qui est ensuite ajuste et serrage
STATION 5 des boulons.
TH
Connexion des tuyaux du moteur aux diffrents lments. Remplissage huile
STATION 6
EQ
moteur, boite vitesse, liquide de frein et d'essuie-glace. Connexion du volant
la cloison de direction. Montage des tampons et de la caisse arrire.
U
STATION 7
E
Montage des pars boue, purge du systme d'embrayage et de freinage.
Vrification sous un pont du dessous du vhicule pour d'ventuel serrage de
boulons. Montage du par choque avant et des ailes gauches et droites.
Montage du support caisse. Versement de 20litres de carburant et purge du
systme de carburation. Full vrification des travaux de l'ensemble des
STATION 8 taches excutes. Paramtrage du systme du vhicule et dmarrage.
STATION 5 Test et rglage des lumires
Test antipollution et rglage, test sur les vitesses, test sur les
STATION 6 klaxons et rglage.
Chargement du gaz de la climatisation. Dans cette station sont
STATION 7 (Rework) rsolus les ventuels problmes observs.
STATION 8 Test d'tanchit par une chambre de simulation de pluie.
C
TABLEAU14 : Ligne Test
ES
ATELIER CHERY
AG
LIGNE ASSEMBLAGE
-B
Montage du SKD sur un chariot. Montage du radio et des amortisseurs arrire et
STATION 1 avant
IB
STATION 2
LI
Montage du rservoir et des tuyauteries. Assemblage du moteur.
Montage de l'essieu arrire, montage tuyauterie frein et embrayage. Montage du
O
moteur. Connexion cble acclrateur au moteur, du crmaillre, des pattes
STATION 3
TH
moteur et montage de la boite vitesse.
Montage du par choque avant, connexion des fils phares et klaxon, montage Mohamed B
STATION 4
EQ
condensateur climatisation, montage bar de torsion et des par boues.
Montage chappement. Remplissage du liquide de frein, purge du systme de
OUANRA
MPCGF C
STATION 5
U
freinage et d'embrayage. Montage du filtre air. Vrification gnrale ESAG-
STATION 6 Montage des pneus ;
E
Remplissage de l'huile moteur et de la boite vitesse, liquide d'essuie-glace,
4em Promoti
on 59
montage batterie rglage du frein en main. Paramtrage du systme lectronique
Conception dun sys
t STATIONSource
7 :du vhicule
Nous-mmes. me de comptabilit
an Le rservoir est approvisionn du carburant et ensuite on procde au dmarrage alytique bas sur la
m thode des sections h
om STATION 8 du vhicule. ognes : cas de la
CCBM Indus
trie
LIGNE DE TEST CHERY

Test de paralllisme, de pincement et de
STATION 1 carrossage des roues.
Test des phares, feu et rglage, test
STATION 2 dacclration, de freinage et de vitesse.
Test d'tanchit par une chambre de
STATION 3 simulation de pluie.
5.2.1.2 Centre assemblage Chery
Il comprend aussi deux lignes, u
Test de la qualit de la peinture grce une
STATION 4 chambre bien clair ne ligne assemblage et une lign
Remplissage du gaz de la climatisation, e test. Ici, la ligne est
contrle sous un pont du dessous du
Source : Nous-mmes beaucoup plus robotise que la lign
STATION (rework) vhicule pour dventuels problmes
e Great Wall.
TABLEAU 15 : ligne dassemblages
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CENTRES CENTRES
Source : Nous-mmes
PRINCIPAUX CODES ACTIVITES AUXILIARES CODES ACTIVITES
-Maintenance
outils production
-Gestion des stocks -maintenance du
APPROVISIO- -gestion des achats site
NNEMENT -gestion de la logistique -maintenance
AAPR -gestion sous-traitance MAINTENANCE BMTC informatique
-contrle
production
-Scurit et
-chssis environnement
-Trims -infirmerie
ATELIER -Testing -restauration
ASSEMBLAGE -rparation -formation
GREAT WALL AAGW QUALITE BQLT personnel
TABLEAU 16: ligne tests
5.2.1.3 La maintenance
Source de loutil de production
: Nous-mmes
Cette section soccupe de la maintenance de loutil industriel et de lassistance technique. Elle
veille viter les pannes des machines. Des maintenances sont faites priodiquement sur
loutil industriel.
5.2.1.4Les Oprations
On entend par opration, toutes les activits qui sont menes pour faciliter la production. Il
sagit de la gestion des stocks, de la logistique, de la gestion informatique, de la maintenance
du site et de la sous-traitance avec les fournisseurs locaux.
5.2.1.5 La qualit
Lactivit principale ici est de veiller au contrle de la production, la scurit de
lenvironnement, aux soins du personnel et la restauration des ouvriers.
Au regard du processus de production, nous avons regroup lensemble des activits en deux
grandes centres danalyses : les centres principaux et les centres auxiliaires.
Tableau17 : dcoupage analytique des activits de lusine

C
ES
CCBM Industrie
AG Chssis
-Assistance
technique
-B -Trims
-Testing
-gestion
administrative
ATELIER
IB -rparation -gestion
financire
CHARGES LI NATURE DIRECTE INDIRECTE -Gardiennage
Electricit
O Incorporable X
Eau
Tlphone-faxe-Internet TH Incorporable
Incorporable
X
X
Entretien (gardiennage, entretient locaux,
informatique)
Charges de personnel(Administration)
EQ Incorporable
Incorporable
X
X
U
Amortissement btiment et installation technique Incorporable X
Amortissement matriel de bureau
Fournitures de bureau E Incorporable
Incorporable
X
X
produit d'entretien Incorporable X
Assurance Incorporable X
Restauration Incorporable X
Maintenance outils industriel Incorporable X
Fournitures consommable (atelier assemblage X
Matire premire) Incorporable
Amortissement Ligne de montage Incorporable X
Infirmerie Incorporable X
Tenu de travail Incorporable X
Rmunration des capitaux propres Suppltif X
Formation du personnel Incorporable X
Achat vhicule SKD (matire premire) Incorporable X
ASSEMBLAGE
CHERY AACH ADMINISTRATION BADM
Source : Nous-mmes
5.2.2 Les charges de lusine de production
Aprs le dcoupage analytique, il est important de recenser toute les charges qui entre dans le
processus de production et de distinguer les charges qui peuvent tre incorpores ou non. La
comptabilit gnrale est la principale source des charges de la comptabilit analytique. Les
charges seront rparties en charges directes et indirectes.
Le tableau ci-dessous regroupe lensemble des charges qui concourent la production.
Tableau18 : les charges de production (in put)
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Source : Nous-mmes 62
CCBM Industrie
5.2.2.1 Rpartition primaire des charges indirectes dans les centres danalyses.
Cette rpartition consiste imputer les charges indirectes dans les centres danalyses qui sont
assemblage Great Wall, assemblage Chery, approvisionnement maintenance, qualit et
administration selon leur destination, aux diffrentes sections. Ainsi, certaines charges sont
affectes une seule section et sont dites spcifiques alors que dautres charges concernent
plusieurs sections la fois et dites charges communes.
a) lEau
Leau potable est utilise aussi bien pour les besoins de production que par le personnel. La
dtermination de la consommation en eau de chaque section sera possible par la
3
consommation en m , les sections les plus consommatrices deaux sont les ateliers de
montage. Ils sont quips dun assimilateur de pluie qui permet de tester les ventuelles fuites
3
deau. Chaque assimilateur est muni de bonbonnes qui peut tre mesur en m . Les besoins du
personnel en eau seront distribus selon leffectif de chaque section.
b) Electricit
Etant donn labsence de compteur pour chaque section, la charge dlectricit ne peut tre
rpartie quen fonction des Kilowatts consomms par chaque section. Cest pour cette raison
quil est ncessaire de :
recenser au sein de chaque section tout appareil consommateur dlectricit,

relever la puissance de chaque appareil en KW par heure (machines et ampoules
dclairage),
dterminer la puissance totale du matriel lectrique par section,
calculer le coefficient dimputation comme suit
Coefficient dimputation = Puissance par section / Puissance totale
Multiplier le coefficient dimputation par le montant de la quittance mensuelle dlectricit

afin de trouver le montant de la charge dlectricit imputer pour chaque section.
c) Tlphone-Fax-Internet

CCBM Industrie
Au niveau de lusine de production, il existe plusieurs lignes tlphoniques. Laffectation des

montants des factures mensuelles se fera, soit en fonction du dpartement bnficiaire quand
il sagit dune ligne directe soit en fonction du modle de rpartition labor pour les lignes
communes. Les cls de rpartition des lignes communes seront tablies en fonction du
nombre de postes dont dispose chaque section en tenant compte de la pondration de
lactivit.
C
ES
d) Assurance Multirisque
AG
-B
Cette charge est prvue pour faire face aux incendies et aux risques qui pourraient affecter les
quipements et les constructions de la socit. Ceci tant, cette prime, ramene au mois, est
IB
rpartie entre les diffrentes sections au prorata de la Valeur Nette Comptable des biens
LI
assurs dans chaque section. Dans le contrat dassurance, les biens assurs sont : le stock, le
O
matriel et mobilier de bureau, loutil industriel et le btiment.
e) Charges de personnel
TH
EQ
Ici, il sagit des charges du personnel administratif et du personnel de lusine de production.
U
Elles seront imputes au nombre de personnes de chaque centre danalyse.
E
f) .Fourniture de bureau produit dentretien
Ces charges sont consommes par tous les centres danalyse. Leurs rpartitions se feront par
unit consomm dans chaque section.
g) Restauration Infirmerie Tenu de travail
La cl de rpartition retenue, est le nombre de personnes par section. Les dpenses mensuels
seront affectes proportionnellement au nombre de personnes des centres danalyses.
h) Amortissement du btiment et Installation technique.

CCBM Industrie
Cette charge qui est annuelle, sera calcule mensuellement et rpartie au prorata des surfaces
occupes par chaque centre danalyse.il sagit des surfaces des ateliers de montages, atelier de
test, et des locaux de ladministration.
i) Amortissement du matriel industriel et mobilier de bureau.
C
Il sera calcul mensuellement et rparti au prorata du cot dachat des matriaux utilis dans
chaque centre danalyse. ES
5.2.2.2 Rpartition Secondaire AG
Au cours de cette seconde opration concernant le tableau de rpartition appele : rpartition
-B
secondaire, le cot des centres auxiliaires danalyse doit tre vir dans les centres principaux
IB
ou les autres centres auxiliaires bnficiaires de leurs prestations.
LI
Il arrive quon observe que les centres auxiliaires consomment rciproquement des prestations
O
TH
les uns des autres. On parle alors de transferts croiss. Dans notre cas, il existe plusieurs
prestations rciproques entre les centres auxiliaires. Une des faons de rsoudre cette situation
EQ
est la mthode algbrique qui consiste rsoudre un systme dquations de plusieurs
inconnus. Ces inconnus constituent les montants rels des sections quil faut rpartir sur les
U
centres principaux.
E
CENTRES PRINCIPAUX CENTRE AUXILIAIRE
C
ES
APPROVISIONNEMENT ATELIER ATELIER ASSEMBLAGE
CHARGES MONTANTS ASSEMBLAGE CHERY GREAT WALL MAINTENANCE QUALITE
Electricit A coef de consomation coef de consomation coef de consomation coef de consomation coef de consomation
Eau
Tlphone-faxe-Internet
B
C
metre cube/nombre de personne
nombres de postes
AG
metre cube
nombres de postes
metre cube
nombres de postes
metre cube
nombres de postes
metre cube
nombres de postes
Maintenance(outil industriel, entretient
locaux,informatique )
Charges de personnel (Administration)
D
E
-
-
-
-
-B -
- -
100% -
-
Amortissement batiment et installation technique F surface occupe
IB
surface occupe surface occupe - -
Amortissement matriel de bureau G cot d'achat du matriel
LI
cot d'achat du matriel cot d'achat du matriel cot d'achat du matriel cot d'achat du matriel
O
Fournitures de bureau H unit consomme unit consomme unit consomme unit consomme unit consomme
Produit d'entretien I unit consomme unit consomme unit consomme unit consomme unit consomme
Assurance
Restauration
J
K
VNC des biens assurs
nombres de personnes TH
nombres de personnes
Infirmerie
Tenu de travail
L
M
nombres de personnes soigne
nombre de personne habill EQ
nombre de personne habill
U
Formation du personnel N nombre d'heure de formation nombre d'heure de formation nombre d'heure de formation nombre d'heure de formation nombre d'heure de formation
Charges supletive O
E
1
MAINTENANCE P heure de main d'uvre heure de main d'uvre heure de main d'uvre
QUALITE Q heure de main d'uvre heure de main d'uvre heure de main d'uvre
ADMINISTRATION R nombre de personne/section nombre de personne/section nombre de personne/section
TOTAL CHARGES x Y Z
NATURE D'UNITE D'UVRE 1000 FCFA du cot d'achat Nombre de vhicule fabriqu Nombre de vhicule fabriqu
NOMBRE D'UNITE D'OEUVRE
COT D'UNITE D'UVRE ( CUO)
Source: Nous-memes

Conception dun systme de comptabilit analytique bas sur la mthode des sections homognes : cas de la CCBM Industrie
TABLEAU19 : Cls de rpartition des charges indirectes

66
CCBM Industrie
5.2.2.3 Les charges directes

Il sagit, des charges directement rattachables aux centres principaux. Nous allons recenser les
charges directes et les rattacher aux centres principaux appropris.
a) Section approvisionnement.
Dans cette section il est gr trois types de stocks :
- le stock de Vhicule Semi Knocked Down (SKD) ;

- le stock de fourniture consommable ;
- le stock de Vhicules Neuf (VN).
Les stocks de vhicules SKD et fournitures consommables sont les matires premires de la
production.
C
ES
Un vhicule SKD est un vhicule qui est import en pices dtaches dans un conteneur.
AG
Les fournitures consommables sont des complments de pices qui entrent dans lassemblage
des vhicules SKD. Elles ne viennent pas ensemble avec les SKD, elles sont achetes auprs
-B
des fournisseurs locaux. Voici ci-dessous les consommables pour chaque type de voiture.
Tableau 20 : Fournitures Consommables

IB
LI
O
VEHICULE HAVAL/WINGLE VEHICULE CHERY QQ / COWIN
HUILE BOITES VITESSES ET PONT LIQUIDE DE FREINS
HUILE MOTEUR TH LIQUIDE DIRECTION ASSISTE
HUILE DIRECTION
LIQUIDE FREIN EQ LIQUIDE LAVAGE GLACE
LIQUIDE REFROIDISSEMENT
GAZ FREON
UFLUIDE D'AIRE CONDITIONNE
LIQUIDE RADIATEUR
LIQUIDE LAVE GLACE E
HUILE MOTEUR
HUILE BOITE DE VITESSES
LOCTITE (FREIN FILET) ESSENCE
JOINT SEAL RUBBER VASELINE
VASELINE HUILE COMPRESSEUR
MOLYBDENUM DISULPHIDE
GREASE
GAZOIL
MULTIS EP2
SAVON LIQUIDE
Source : Documentation CCBMI ( Fiche technique de cot )

CCBM Industrie
b) Section Atelier de production.

Nous avons deux ateliers de production :
latelier dassemblage GREAT WALL

latelier dassemblage CHERY
Nous avons comme charges directes lheure de main duvre directe et lheure machine.
Lheure de main duvre directe est lheure effectue par les ouvriers dans les ateliers
dassemblages. Ici, il sera question de pointer le temps mis pour la production.
Pour connaitre la charge de main duvre, il suffit de multiplier le temps effectu par le taux
horaire de rmunration de louvrier.
Par contre, il y a certaines tches effectues par les machines. Leurs utilisations dprcient
loutil industriel au fil du temps. Cette usure, est considre comme lamortissement de loutil
industriel c'est--dire les lignes de montage. Les amortissements sont des charges annuelles
C
ES
quil faudra ramener mensuellement. Limputation de lamortissement sera proportionnelle
lheure effective de travail des machines.
ELEMENTS AG
QUANTITE PRIX UNITAIRE MONTANTS 5.2.2.4 Les Charges suppltives
Prix d'achat
Fret (port) -B Les charges suppltives reprsen
tent les charges supplmentaires
Assurance
Droit de douane IB retenues par la comptabilit
Prestation transit LI analytique en plus des charge
Frais financier
O
TH
s incorporables rcupres de l
TOTAL
a comptabilit gnrale. La
EQ
rmunration des capitaux propres ne constitue pas une charge de la comptabilit gnrale
U
pour des raisons essentiellement fiscales alors qu'elle est de mme nature conomique que la
E
rmunration des capitaux emprunts. De ce fait, nous allons tenir compte de la rmunration
des capitaux propres. Le taux appliquer sera le taux de rescompte de la BCEAO, majore
de deux points qui est le taux maximum quune banque pourrait appliquer si ont faisait
recourt un emprunt bancaire. Le montant obtenu sera directement affect la section
administration.
5.2.3 La dtermination des cots
A ce stade, la future comptabilit analytique sera capable de donner une image fiable des
diffrentes sections quant aux cots de leurs consommations des ressources, et leurs emplois.
Alors, nous disposons pour chaque section, de toutes les consommations des ressources par
laffectation des charges directes et par la rpartition des charges indirectes. Nous pourrons
ainsi calculer les cots des diffrents lments entrant dans la fabrication du produit. Les

CCBM Industrie
cots seront calculs mensuellement. La capacit de production de lusine est de 350
vhicules par mois soit 250 vhicules de marque GREAT WALL et 100 de marque CHERY.
5.2.3.1 le cot dachat des matires premires

Comme nous lavions vu ci haut les matires premires de la production sont des vhicules
SKD et les fournitures consommables. Ici, il sera question de calculer le cot dachat des
matires premires. Ce cot sera compos des charges directes et indirectes.
a) Cot dachat des vhicules SKD
Les vhicules SKD sont imports de la Chine. Les oprations dimportations ncessitent un
traitement particulier compte tenu de leurs complexits. Il y a plusieurs frais qui entrent dans
la dtermination du cot dacquisition. Nous avons rsum lensemble des cots qui
interviennent lors de limportation.
Tableau 21: Modle de dtermination du prix de revient vhicule SKD import
NB : les matires premires sont achetes en dollars amricain (USD). Ils sont convertis en
Source : comptabilit CCBM Industrie.
FCFA selon le cours lors de lacquisition. Les frais financiers reprsentent les frais lis au
crdit documentaire.
b) Les fournitures consommables
Elles sont achetes, auprs des fournisseurs locaux. Leursprix de revient doivent tre
dtermins avant lentre en stocks. Ce prix sera compos du prix dachat et des frais
directement lis lachat. La dtermination peut se faire sous forme de tableau Excel. Voici
un modle ci-dessous permettant de calculer le cot de revient.
CHARGES DIRECTES QUANTITE PRIX UNITAIRE MONTANTS

(chargesVITESSES
HUILE BOITES directes). ET PONT
HUILE MOTEUR
Mohamed BOUANRA M
HUILE DIRECTION
PC LIQUIDE FREIN GF CESAG-
GAZ FREON
4e m Promotion 70
LIQUIDE RADIATEUR
Conception dun systme d
e co LIQUIDE LAVE GLACE mptabilit analytique bas s
ur l HUILE COMPRESSEUR a mthode des sections ho
mog nes : cas de la
LOCTITE (FREIN FILET) CCBM Industrie
JOINT SEAL RUBBER
VASELINE Tableau 22 :
Modle de dt
PULVERISATEUR PEINTURE NOIR
HUILE COMPRESSEUR
C ermination du
ES
MOLYBDENUM DISULPHIDE GREASE
ESSENCE
prix de revien
t des fournitur
AG
es consommab
GAZOIL les
MULTIS EP2
-B
SAVON LIQUIDE
Frais de transport
TOTAL
IB
LI
O
Sources : usine CCBM Industrie (fiche technique de cot).
TH
EQ
U
E
VEHICULE SKFOURNITURE CONSOMMABLE
ELEMENT QUANTITE PU MONTANT QUANTITE PU MONTANT
COT DE REVIENT
CHARGES Voir tableau
INDIRECTE 18 pages 64 CUO CUO
COT D'ACHAT
Aprs avoir dtermin le cot de revient des matires premires, il est important dajouter les
charges indirectes. Elles seront imputes proportionnellement au cot de revient de chaque
matire premire.
cot total du centre principal
CUO = Cot dUnit uvre =
Nombre dunit duvre

CCBM Industrie
C
5.2.3.2 La valorisation du stock la sortie
ES
Aprs la dtermination du cot dachat, les matires premires sont stockes dans le magasin.
AG
A ce niveau, il ya lieu de valoriser le stock avant quil ne rentre dans latelier dassemblage.
La mthode de valorisation retenue est le cot unitaire moyen pondr (CUMP).
CUMP = -B
Stock initiale en quantit + Entre en quantit
IB
Stock initial en valeur + Entre en Valeur
LI
O
GREAT WALL CHERY Le logiciel T
CHARGES
Cot de revient
QUANTITE
TH
PU MONTANT QUANTITE PU MONTANT
halia de la C
CBMI gre l
vhicules SKD
Cot de revient EQ a gestion des
stocks. Nan
fournitures
U
E
consommables moins il peut
Tableau
Heure de main 23 : Modle de dtermination du cot dachat des matires premires
D'uvre
directe tre gr de
Charges Indirectes faon extra co

CUO
mptable par E
Cot de production
xcel.
5.2.3.3 le cot de production des ateliers dassemblage.

Ici, il sagira de dterminer le cot de production des vhicules assembls. Ce cot sera
constitu, du cot de revient des matires valoriss au CUMP, des heures de mains duvres
Source Nous-mmes
directes et des charges indirectes des ateliers de production. Les charges indirectes seront
imputes par rapport au nombre de vhicules monts. La main duvre directe sera calcule
en multipliant le taux horaire par le nombre dheures effectus par les ouvriers. Lensemble de
ces charges se rsument dans le tableau ci-aprs :
Tableau 24 : Modle de dtermination du cot de production

CUO = Cot dunit duvre
A cette tape, nous avons un vhicule totalement assembl qui reprsente ici notre produit
MAGASIN (produit fini) fini. Un stock sera s

ELEMENTS QUANTITE PU MONTANT uivi et valoris au
Stock initial CUMP.
Entre (cot de production)
Total
Sortie (vente)
Stock (final)
Mohamed BOUANRA
MPCGF CESAG-4em Promotion 72
Sourcede: Nous-mmes
Conception dun systme comptabilit analytique bas sur la mthode des sections homognes : cas de la
CCBM Industrie
Tableau 25 : Modle de valorisation des stocks des produits finis
C
ES
AG
-B
IB
5.2.3.4 le rsultat analytique
LI
O
Ces les dernires tapes du calcul du cot complet. Il sera question de dterminer le rsultat
TH
de la production. Comme nous lavions vu dans la prsentation de lentreprise, la CCBMI ne
EQ
commercialise pas sa production. Cest la filiale Espace Auto du groupe qui soccupe de la
vente de ces vhicules. Nanmoins pour mesurer la performance de lusine applique un taux
U
de marge trs faible au cot de production avant de transfrer sa production Espace Auto. Il
E
nengage aucun frais de distribution. Pour le calcul du rsultat il suffit de prendre le prix de
vente moins le cot de production des vhicules vendus.
5 .2 .4 Les encours de production
Il peut arriver
-ENCOURS+ENCOURS que la product
ELEMENT Source
PT: Nous-mmes
QUANTITE DA EQUIVALENCE QUANTITE DA EQUIVALENCE X EFF CU CG ion lance ne
VEHICULE SKD EI % EF % soit pas termi
CONSOMABLE EI % EF %
n dans la pri
ode de produc
MOD EI % EF % tion do
CHARGE
INDIRECT EI % EF % la prsence d
es encours de
production. Il y aura deux problmes rsoudre. Le premier est
lvaluation de lencours et le deuxime est la dtermination du cot de production des
produits termins de la priode.
Lvaluation des encours demande la contribution des techniciens pour pouvoir dterminer le
niveau dachvement des encours. Une fois que les degrs dachvements sont dtermins, il
sera facile dvaluer la valeur des encours. Voici un tableau permettant de calculer
lquivalence des encours en produit finis.
Tableau 26 : Modle de dtermination des quivalences des encours en produit finis

CCBM Industrie
MOD = Main duvre Directe PT= Production Termin ; DA = Degr dAchvement ;
X EFF = Prod
ELEMENT QUANTITE PU MONTANT
uction Effective
VEHICULE SKD XEFF x CU
CONSOMMABLES XEFF x CU
C
CU = Consomm
MAIN DUVRE DIRECTE XEFF x CU
CHARGE INDIRECTE
TOTAL
ES XEFF x CU CUO
ation Unitaire ;
CG = Consomm
Global de la priode
AG ation
-B
PT = Production Lanc Encours Initial + Encours Final
IB
LI
X EFF = PT (EI x DA) + (EF x DA)
O
Une fois la production effective dtermine, on peut valuer la valeur des encours.
TH
Tableau 27 : Model de dtermination du cot de production des encours.
EQ
GREAT WALL CHERY
CHARGES QUANTITEU PU MONTANT QUANTITE PU MONTANT

Cot de revient vhicules
SKD
E
Cot de revient
fournitures consommables
Heure de main D'uvre
directe
Charges Indirectes CUO
+ EI valuer
-EF valuer
Cot de production
Source : cours de comptabilit Adrien Oti 2004, Espoir Plus (Bnin)

PU = Prix Unitaire de la charge ; CUO = Cot dunit duvre
Apres avoir valu les encours, le cot de production de la priode peut tre facilement
calcul. La dtermination du cot de production quon avait vu ci-haut, sera modifie compte
tenu de la prsence des encours.
TABLEAU 28: Model de dtermination du cot de production des produits finis en

prsence des encours.
C
ES
AG
Source : Nous-mmes
-B
IB
LI
O
CCBM Industrie
TH
Le schma ci-dessous rcapitule lensemble des tapes de la dtermination du cot de
production.
EQ
Schma 8 : Schma technique de la nouvelle comptabilit analytique
U
Lgende
E
Magasin
Approvisionnement
Atelier dassemblage
Source : Nous-mmes
Imputation Charges Indirectes
Imputation Charges Indirectes

VN : Vhicule neuf
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH 75
EQ
Conception dun systme de comptabilit analytique bas sur la mthode des sections homognes : cas de la CCBM Industrie
TABLEAU DE REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES
U
E
VEHICULES ATELIER
SKD STOCK
STOC GREAT
K VN
WALL
ATELIER
FOURNITURES
CHERY
CONSOMMAB
LES STOCK
STOCK
VN
CHARGES DIRECTES
76
CCBM Industrie
Conclusion
A la fin de ce travail, on pourrait dire quavec ltablissement de ce projet dinstauration dun

systme de comptabilit analytique au sein de la socit CCBMI, une nouvelle phase dans le
dveloppement de cette socit verra le jour. Le pilotage vue sera banni du nouveau systme
de gestion, et une nouvelle culture dentreprise sera adopte. Toutefois, malgr les limites
dextension de cette comptabilit lies au cot et au degr de complexit, il faudrait runir un
certain nombre de conditions pour assurer son succs, savoir une bonne organisation de la
direction de lusine et une maitrise de lactivit.
Dans le dernier chapitre de notre tude, nous essaierons de donner des recommandations pour
la mise en uvre du nouveau systme de calcul des cots.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CCBM Industrie
Chapitre 6 Recommandations pour la mise en uvre du calcul des cots

par la mthode des cots complets (Section Homogne).
Aprs avoir pos, les premiers jalons de la conception dune comptabilit analytique pour la
Socit CCBM I, et ce dans lobjectif de la dtermination du cot de revient et de la prise de
dcision, on passe dans le prsent chapitre la formulation des recommandations pour la mise
en uvre efficace du nouvel outil de comptabilit.
6.1 La mise en place dun systme dinformation.
Avant de dvelopper comment le systme dinformation sera mise en place nous allons
donner une dfinition simple du systme dinformation donn par Dumoulin : ensemble des
informations circulant dans lentreprise, ainsi que procdures de traitement et les moyens
octroys ces traitements . Au sein de la CCBMI, il y a un systme dinformation mais qui
souffre beaucoup dinsuffisante. Le problme majeur est la dtermination du cot de
production des vhicules assembls. Le cot de production est dtermin par un systme de
C
calcul de cot gr par le logiciel de comptabilit Thalia. Pour lancer une production un bon
ES
de commande est ouvert, ensuite le systme vrifie la disponibilit des diffrents stocks de
matires premires et transforme le bon de commande en un ordre de fabrication, enfin la
AG
comptabilit impute toute les charges des ateliers de production. Nous remarquons que le cot
-B
de production par type de vhicules ne peut pas tre connu. Nous constatons aussi
linexistence de centres de responsabilit dans lusine.
IB
LI
Notre recommandation dans lamlioration du systme dinformation, consistera suivre le
O
calcul des cots dans un premier temps de faon extra comptable sur Excel et dans un second
TH
temps, le systme sera implment dans le logiciel.
6.1.1 Systme de collecte des Charges.

EQ
Nous avons propos un dcoupage analytique de lusine qui nous a permis de rattacher les
U
charges chaque centre danalyse. La socit doit mettre en place systme un pour collecter
E
lensemble des charges engages dans chaque centre. Il est aussi ncessaire de mettre en place
un systme de cessions interne entre les centres de responsabilit afin de connaitre les
prestations rciproques. Pour la rpartition des charges indirectes nous avons propos des cls
de rpartition mais il est aussi vident de revoir ces cls car notre court sjour dans
lentreprise ne nous pas permis de voir les ralits de la production encore que lusine tait
ces dbut de fonctionnement.

CCBM Industrie
Nous avons des charges communes telle que : leau et llectricit qui sont un peu complexe
rpartir. Nous suggrons que des compteurs additionnels soient installs pour pouvoir
connaitre la consommation des ateliers de production et la consommation du personnel.
6.1.2Limplmentation du systme dinformation
Une fois que la collecte des informations est termine et que le cot de production des
vhicules est connu de faon extra comptable on peut passer la phase de limplmentation.
La socit ayant une comptabilit gnrale en place qui est un rservoir des donnes de la
comptabilit analytique, doit beaucoup servir le nouveau systme de calcul des cots.
Le logiciel de comptabilit quutilise la socit est dot dune fonction de comptabilit

analytique. Il suffira dinsrer les centres danalyses. Les charges de la comptabilit gnrale
seront rparties par des cls de rpartition dans les centres danalyses. A chaque fin de
production la comptabilit analytique pourra fournir la balance des charges de chaque centre
danalyse.
Apres cette premire tape, il sera question de verser les charges des centres auxiliaires entre
les centres principaux. Pour le reversement, il est possible de crer une comptabilit
C
analytique2 ou il aura uniquement les centres principaux et ensuite sera rparti les charges des
ES
centres auxiliaires avec des cls de rpartition pralablement dfinies.
AG
Une fois, ces traitements termins il peut tre export sur Excel pour la dtermination du cot
de production.
-B
6.2 Mise en place dun service de contrle de gestion
IB
Lors de notre sjour dans lentreprise nous avons constat linexistence dun service de
LI
contrle de gestion au sein de CCBMI. Cest le Dpartement de contrle de gestion de la
O
socit mre qui est charg du contrle de gestion du groupe. Avec la taille actuelle de
TH
lentreprise, il est ncessaire de dcentraliser le service de contrle de gestion. Cette
EQ
dcentralisation permettra de bien piloter les activits de la CCBMI. Loutil de gestion que
nous venons de mettre en place demande ncessairement un suivi particulier pour son
U
application effective. Le service de contrle de gestion aura pour mission de veiller la mise
E
en place du systme dinformation et son pilotage. Pour accomplir cette mission, le service
de contrle de gestion devra mettre en place une organisation et des outils adapts.

CCBM Industrie
6.2.1 Lorganisation du service de contrle de gestion
Les objectifs du contrle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quels que
soient leur secteur et leur taille : aider, coordonner, suivre et contrler les dcisions et les
actions de lorganisation pour quelle soit la plus efficace et la plus efficiente possible.
Mais la mise en place des outils et les procdures du contrle de gestion varient selon les
entreprises.
Le service de contrle de gestion sera dcentralis et rattach la Direction Gnrale de la
CCBMI. Il travaillera tous les niveaux de la structure puis globalisera les informations. Il
serait lintermdiaire entre lusine de production et la direction gnrale.
6.2.2 Le rle du service de contrle de gestion
La dlgation des responsabilits et des dcisions est gnralement rserv la comptence de

la maison-mre. Le service de contrle de gestion aura pour mission de mettre en place un
systme dinformation permettant de piloter les activits de lusine et en mme temps de faire
un reporting mensuel la CCBM holding. Il pourra aussi donner des conseils au directeur
gnrale.
6.2.3 Les outils du service de contrle de gestion
Pour piloter et prendre des dcisions de court et long terme, le contrleur de gestion labore et
utilise des outils daide la dcision. Ces outils sont nombreux et sont adapt selon la taille et
C
ES
la pertinence des informations que lon veut obtenir. Le premier outil est la comptabilit
analytique que nous avons essay de mettre en place. Le budget de production et
AG
dapprovisionnement sera un outil essentiel dans la prvision des activits de production que
le contrleur de gestion devra mettre en place. Et le dernier outil que nous recommandons est
la mise en place dun tableau de bord.-B
6.2.3.1 le budget de production IB
LI
La budgtisation de la production est la reprsentation globale chiffre de lactivit productive
O
annuelle. Mais ce nest que laboutissement final de toute la procdure de la gestion de la
TH
production. La production doit tre suivie de manire continue et quotidienne, il faut grer et
EQ
optimiser lorganisation du travail et de la production. Il existe plusieurs techniques de la
gestion de la production, nous allons proposer quelques techniques.
U
E
CCBM Industrie
a) La programmation linaire
Elle permettra au service de contrle de gestion de programmer en amont les ventes grce aux
services commerciaux et permettra de saturer les contraintes productives de faon optimale en
termes de rsultat fix.
b) Calcul des besoins en composant
Le calcul des besoins en composant est une planification des besoins correspondant la
gestion des stocks de matires premires ncessaires la production. Le contrleur de gestion
peut utiliser le MPR (Management Ressources Planning) qui est un systme de pilotage par
lamont du processus de production. Il sorganise selon le schma suivant.
Schma9 : Calcul des besoins en composant selon la mthode MPR
Plan industriel et commercial

Calcul global de charge
Si impossible de Programme Directeur de Production(PDP)

Ralisation
Calcul des besoins
Calcul des charges dtailles

Non
PDP est-il raliste ?
C Contrle dexcution (charges)
ES
Contrle dexcution (Priorit)
AG
-B
Source : Claude ALAZARD, S. Spari (2005 :258)

IB
Le Plan industriel et commercial : est labor par famille de produits. Il reprsente un
LI
calendrier des ventes et du niveau des stocks sur une priode variable suivant la dure
O
du cycle de fabrication mais qui dpasse souvent le cadre annuel de la gestion
budgtaire.
TH
EQ
U
E 82
CCBM Industrie
Le programme directeur de production : est la traduction en termes de produit ou de

sous ensembles du plan prcdent. Il rassemble lensemble des demandes sur la
production et tablit un chancier des productions effectuer. Son horizon est la
semaine, voire le jour. Il doit tre compatible avec les capacits usines et rpondre aux
prvisions commerciales.
Le calcul des besoins : prcise pour chaque lment les besoins en quantits de tous
les articles achets ou raliss par lentreprise ainsi que les dates de fabrication ou
dapprovisionnement.
Le calcul des charges : analyse les postes de travail en capacit et gre les flux entrant
et sortant dans chaque atelier. Il permet au contrleur de gestion de reprer les goulots
dtranglement.
Les contrles dexcution : ordonnancent la charge de travail entre les postes une fois
les problmes de sous capacit ou sur capacit rgls. Il planifie les priorits en termes
dodore de fabrication.
6.2.3.2 le budget dapprovisionnement

La CCBMI utilise dj un logiciel de gestion des stocks pour la gestion des pices de
rechanges du SAV. Ce mme logiciel est utilis pour la gestion des stocks de vhicules SKD,
fournitures consommables et Vhicules neuf. Le contrleur de gestion doit tre en relation
avec le gestionnaire des approvisionnements pour sacqurir des besoins en matires
premires afin de communiquer la holding ou sont centraliss les achats du groupe.
6.2.3.3 Le tableau de bord

Le dernier outil que nous recommandons au service contrle de gestion est le tableau de bord
qui est un ensemble dindicateurs organis en systme suivis par un groupe pour aider
dcider, coordonner, contrler les actions de chaque centre de responsabilit. Le tableau de
C
bord quil doit mettre en place doit tre en cohrence avec le dcoupage des centres
ES
danalyses, slectionner les informations essentielles et leur transmission rapide aux
utilisateurs.
AG
-B
IB
LI
O
TH 83
EQ
CCBM Industrie
U
Conclusion
E
La mise en uvre de ces recommandations doit maner de la Direction Gnrale. Il sera
question de runir tous les chefs de dpartement et expliqu limportance du nouveau systme
de calcul de cot et le rle de tout un chacun pour sa ralisation.
C
ES
AG
-B
IB
LI 84
O
CCBM Industrie
TH
Conclusion de la deuxime partie EQ
U
Lutilisation de la mthode des cots complets (section homognes) demeure trs frquente
E
dans les entreprises qui cherchent en elle le moyen de fixer des prix les moins arbitraires
possibles. Elle permet danalyser les cots par centre de responsabilit, analyse indispensable
au contrle de gestion.
En effet, la validit de cette mthode repose sur une ide implicite : un cot complet est
constitu de charges directes (affectables sans ambigut au produit) et de charges indirectes
qui, pour tre imputes au cot des produits doivent tre retravailles , ce qui ne peut se
faire sans faire larbitraire : Celle-ci rside principalement dans lutilisation de cls de
rpartition aux niveaux des sections primaires et des sections secondaires du tableau des
charges indirectes. Lentreprise pourra chercher amliorer le calcul de ces cots en utilisant
par exemple limputation rationnelle des charges fixes et pourquoi pas tendre vers la mthode
des cots par activit qui vient corriger la mthode du cot complet.
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CONCLUSION GENERALE
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Ce travail a tent de rpondre un besoin de conception dun systme de calcul et danalyse
-B
des cots apte rpondre aux objectifs des dcideurs au sein de CCBMI. Ltude
conceptuelle constitue ainsi un lment primordial pralable la mise en place dune
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Comptabilit analytique au sein de CCBMI.
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La conception du futur systme de calcul des cots ainsi acheve, sa mise en application sur
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le terrain reste une tche dont la difficult nest pas ngligeable. En effet, linstauration du
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systme de comptabilit analytique est amene affronter des contraintes dordre humain
dune part et dordre matriel dautre part. Dans un premier lieu, le responsable charg de la
U
mise en place de la comptabilit analytique devra tenter de convaincre les diffrents acteurs
E
de limportance du futur systme de calcul des cots et des objectifs des dcideurs travers ce
dernier. Des runions dinformation doivent tre organises dans ce sens et dont la finalit
serait faire face aux rticences psychologiques des acteurs tout en accdant leur adhsion.
Une sensibilisation du personnel aux concepts de contrle de gestion et de comptabilit
analytique simpose, notamment travers des sminaires rguliers de formation. Dautre
part, le succs de la mise en place de la comptabilit analytique reste tributaire de lexistence
dun systme dinformation efficient, do lintrt au recours aux professionnels pour le
choix des logiciels dimplantation du systme. Par ailleurs, un systme de comptabilit
analytique natteint sa finalit en termes de Contrle de Gestion que grce lexploitation
rgulire des rsultats obtenus et leur traduction en termes de dcisions et stratgies.
Lors de limplantation du systme actuel de la comptabilit analytique, nous avons pu relever

un certain nombre de difficults lies essentiellement larbitraire des procds de
rpartitions des charges indirectes et de leur imputation, et la complexit de sa mise en
uvre. Bien que lorganisation du groupe ait permis de crer des sections rellement
homognes, il nen demeure pas moins que la dfinition de leurs units duvre devrait tre
base sur une tude technico-conomique des sections ou dune tude statistique de leurs
cots. Pour remplir pleinement ces tches, la comptabilit analytique doit disposer dun
service qui lui est propre au sein de lorganigramme de lentreprise, le fait que cette dernire
soit un sous-produit de la comptabilit gnrale limite forcment son apport pour
lamlioration de la gestion.
Toutes ces insuffisances releves risquent de rendre la comptabilit analytique inadapte aux
besoins dinformation des gestionnaires. La question qui se pose donc est comment pouvoir
pallier toutes ces insuffisances, tout en tirant profit de lapproche actuelle, et nous pourrons

CCBM Industrie
C
dire, sous rserve de faire une analyse plus dtaille, que la mthode ABC (Activity Based
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Costing), savre tre la plus approprie dans ce genre de situation. En effet, cest une
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mthode qui ne nous impose pas de dtruire la comptabilit analytique quon applique depuis
des annes, mais constitue un complment. On pourrait donc garder que les lments
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pertinents de notre systme dinformation, choisir des units duvre ou des inducteurs
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reprsentatifs dune consommation et pas dune rpartition arbitraire et enfin adapter le
dcoupage en processus et activits.
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ANNEXES E
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ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE ADRESSE AU CHEF COMPTABLE
1/ Quel est le logiciel de comptabilit que vous utilisez ?
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.......................................................................................................................................................
2/
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Quelles sont les Fonctions que possde le logiciel ?
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3/
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Avez-vous une comptabilit analytique ? Si oui, comment elle se prsente.
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4/
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Avez un systme de dtermination du cot de production des produits Finis ?
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.......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
5/ Pourriez vous me faire un rcapitulatifs des charges qui entrent dans la production des
vhicules
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
6/ Quelles sont vos attentes dans ce projet de mis en place dun nouveau systme de calcul
des cots ?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

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ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE ADRESSE AU DIRECTEUR DE LUSINE
1/ Comment est organis votre usine ?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
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2/ Quelles est la capacit de production de lusine pendant un mois ?
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.......................................................................................................................................................
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3/Quelles sont les matires premires de votre production ?
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4 / Quels sont les types de vhicules que vous montez ? EQ

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.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
5 / Face la concurrence des concessionnaires de vhicule au Sngal, quelle stratgie vous

allez mettre en place pour la maitrise des cots de production ?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
6 /Quattendez-vous de mon apport dans la conception dun systme de calcul des cots ?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
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ANNEXE3 : QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX SUPERVISEURS
1 / Quel est votre rle dans les ateliers de production ?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
2 / Quelles sont les tapes de montage dans la ligne dassemblage et de test ?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
C
.......................................................................................................................................................
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3 / Quelles sont les taches effectues chaque tape du processus dassemblage ?

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4 / Quel est le nombre douvriers oprant chaque tape ?
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.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
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......................................................................................................................................................
5 / Quel est le nombre de vhicule que votre quipe est capable de monter par jour ?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

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ANNEXE 4 : ORGANIGRAMME DE LUSINE DE PRODUCTION
DIRECTEUR
ASSISTANT
PRODUCTION
OPERATION QUALITE
CHERY GREAT WALL MAINTENANCE

OUTILS STOCKS CONTROLE
PRODUCTION DE GESTION
CHASSIS LOGISTIQUE
CHASSIS CONTROLE
DE LA
MAINTENANCE PRODUCTION
TRIM
C TRIM
SITE
ES SECURITE ET
ENVIRONNEMENT
TESTING AG TESTING INFORMATIQUE INFIRMERIE
-B SOUS TRAITANCE
REPARATION IB REPARATIONS
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CCBM Industrie
ANNEXE 5: ORGANIGRAMME CCBM INDUSTRIE

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ANNEXE 6 : PHOTOS DES VEHICULES MONTES A LUSINE
Vhicule CheryCowin
Vhicule Chery QQ
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Vhicule Great Wall Pik Up 4 X 4

Vhicule Great Wall/ WINGLE HOVER 4 x 4
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96
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BIBLIOGRAPHIE
C
ES
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IB
LI
O
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EQ 97
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CCBM Industrie
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4 - BOUEC, Claudine TQG. Tom 1.

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5 - BOUQUIN, Henri (2011), Comptabilit de gestion :6 Edition Economica, 480 pages
6 - BURLAUD, Alain et Simone Claude (2005),Comptabilit Analytique et contrle de

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7 - DIDIER, Van Caille(2005), Principes de comptabilit analytique et de comptabilit de

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8 -DEHERRIPON, Philippe (1996),Gestion par activit : Expert-Comptable media, 168
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10-DUBRULLE, Louis Servan (1987), Comptabilit analytique de gestion, manuel pratique :

Edition Dunod, 208pages.
11-REBOUH, Bernard(1997), Comptabilit analytique et contrle de gestion : Ellipses

Marketing, 160 pages.
12 - EGLEM, Jean Yves et Stolowy (2008), Comptabilit financire de lentreprise : Edition

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13- GOUJET, Christian et RAULET(2007), Comptabilit de gestion : 7 Edition Dunod
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14-GRANDGUILLOT B et F(2011), Lessentiel du contrle de gestion :5 Edition Gualion,
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15- GRANDGUILLOT B et F(2009), Comptabilit de gestion, Elments fondamentaux 10
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LI
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Armand Colin 390pages
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18 -LASSEGUE, Pierre Gestion (1997),Gestion de lentreprise et comptabilit : 11 Edition
Dalloz, 696 pages
18LEBAS, Michelet Pierre Merveille (1999), Revue Vingt ans de chantier de comptabilit
de gestion ; de Comptabilit-Contrle-Audit.
20-LECLERE, Didier(2011),Lessentiel de la Comptabilit analytique :Edition,

Organisation,206 pages
21-LOCHARD, Jean (1998),la comptabilit analytique ou comptabilit de responsabilit :

Edition organisation, 144pages
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22- MENDOZA, Carla et Cauvin (2009), Cot et dcision : 3 Edition Gualino,410pages
23- MELYON, Grard. Comptabilit analytique (2011), principe cots rels constats, cot
prtablis : 4em Edition, Bral ,288pages
24 -MEVELLEC, Pierre(2005). Les systmes de cot, objectif paramtre de conception et

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28- RAULET, Christian(1993),Comptabilit analytique et contrle de gestion :

Editionbordas, Broch
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30-SYSCOA, (1997),Guide dapplication Edition Foucher : Edition Foucher ,671pages
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IB
CCBM Industrie
LI
O
31 www.crefige.dauphine.fr, GFR-CCAR - Universit Paris-Dauphine - Place du Marchal de
TH
Lattre de Tassigny - 75775 Paris Cedex 16 - Tl : 01 44 05 47 84 - CNRS UMR 7088 DRM,
visit le 28-09-2011.
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CESAG BF CCA Master Professionnel

-Bde fin de Formation

Prsent par : Dirig par :

Contrleur de Gestion la BCEAO

ma mre Sissoko Fod Moukoultoum et ses copouses Alassane Assana et Zim

la famille SeydouMoctar TALL de Dakar au Sngal et en particulier Macky

Abdoulaye Gueye Expert-Comptable Diplm, Grant du cabinet GARECGO et

tous mes frres et surs.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

CUMP : Cot Unitaire Moyen Pondr

DGA : Directeur Gnral Adjoint

SAV : Service Aprs Vente

SKD : Semi Knocked Down

SYSCOA : Systme Comptable Ouest Africain

X EFF : Production Effective.

TABLEAU 7 : Prsentation pole alimentaire et grande surface.............................................. 46

TABLEAU8 : Prsentation pole lectronique et quipement............................................... ..47

TABLEAU 9 : Prsentation ple immobilier et construction.................................................. 47

TABLEAU 10 : Prsentation ple service et lectronique...................................................... 48

TABLEAU 11 : Prsentation ple automobile et machinerie.................................................. 49

TABLEAU 12 : Centre de responsabilit ............................................................................... 57

TABLEAU14: ligne test Great Wall........................................................................................ 59

TABLEAU15 : Ligne assemblage Chery.............................................................................. .60

TABLEAU16 : Ligne test Chery............................................................................................. 60

TABLEAU17 : Dcoupage analytique des activits de lusine ...61

TABLEAU18 : Les charges de production............................................................................. 62

TABLEAU19 : Tableau de rpartition des charges indirectes.............................................. .66

TABLEAU26 : Modle dvaluation des Encours de production........................................... 73

TABLEAU27 : Modle de dtermination du cot de production des encours........................ 74

TABLEAU 28 : Modle de dtermination des produits fins en prsence des encours............ 74

FIGURE 1 : Rle de la comptabilit analytique..................................................................... 10

FIGURE 3 : Fonctionnement des comptes de stock de produits finis..................................... 21

FIGURE 4 : Rsum des enchanements du calcul des cots............................................ ....22

FIGURE 5 : Classification des charges indirectes et directes ........................................... ..29

FIGURE 6 : Modle danalyse de ltude .............................................................................. 38

FIGURE 7 : Groupe CCBM.................................................................. .44

FIGURE 8 : Schma technique de la production..................................................................... 75

Table des matires EQ

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ................................................................................. iv

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE........................................................................ 7

Introduction premire partie....................................................................................................... 8

Chapitre I : Prsentation de la comptabilit analytique et la mthode des cots complets........ 9

1.1Prsentation de la comptabilit analytique............................................................................ 9

1.1.1 Objectifs et rle de la comptabilit analytique .......................................................... 9

1.2 Prsentation de la mthode du cot complet (section homogne)............................... 13

1.2.1 Les cots complets : dfinition, principes et fondements. ....................................... 13

1.2.2 Laffectation des charges en comptabilit analytique.............................................. 14

1.2.3 Limputation des charges aux produits .................................................................... 16

1.2 .4 Dtermination et enchainement des cots.............................................................. 16

2.1.3Identification et codification des centres principaux et centre auxiliaires ................ 27

2 .1.4 Choix des units duvre et leur quantification ..................................................... 28

2.1.4Identification des charges correspondantes chaque centre danalyse .................... 29

2.1.5Classification des charges en directs et indirectes .................................................... 29

2.1.6 Affectation des charges directes aux Centres danalyse. ......................................... 29

2.1.7Elaboration du tableau de rpartition des charges indirectes.................................... 30

2.1.8 Choix de cls de rpartition et leurs volumes .......................................................... 30

2.1.11Imputation des charges indirectes aux objets de cots ........................................... 30

2.1.12 Calcul des cots des objets de cots ...................................................................... 30

2.2 Aspects pratiques de lorganisation comptable analytique et linformatisation de la

2.2.1Aspects pratiques de lorganisation comptable analytique ....................................... 30

2.2.2 Linformatisation de la comptabilit analytique. ..................................................... 34