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Paul C. Palmes
Ttulo original: Process Driven Comprehensive Auditing
New Way to Conduct ISO 9001:2008 Internal Audits
Second Edition
Autor: Paul C. Palmes
ASQ Quality Press, 2009
ISBN: 978-0-87389-754-9
ISBN: 978-84-8143-697-6
Depsito Legal: M-39547-2010
Impreso en Espaa - Printed in Spain
Edita: AENOR
Maqueta y diseo de cubierta: AENOR
Imprime: AENOR
Nota: AENOR no se hace responsable de las opiniones expresadas por el autor en esta obra.
Gnova, 6. 28004 Madrid Tel.: 902 102 201 Fax: 913 103 695
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ndice
Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Prlogo
Por desgracia, este enfoque no funciona de forma satisfactoria y suele ser bastante
contraproducente, debido a los siguientes hechos:
La formacin tradicional de los auditores se centra en el cumplimiento y no
en las tcnicas de auditora basada en procesos. Hasta ahora, un modelo de
auditora basada en procesos que fuera fcil de entender era solamente un con-
cepto remoto y difcil de ensear.
La formacin para auditores que se centra principalmente en los elementos de
la Norma ISO 9001 tendr como resultado inevitable intimidar al auditor
principiante, en lugar de capacitarle. Al enfrentarse a una montaa de infor-
macin cuidadosamente redactada y con aspecto tcnico, la emocin de su
voluntarismo es sustituida rpidamente por otras emociones menos expansi-
vas, como el cansancio, la impotencia y la frustracin. Ninguna de esas sensa-
ciones conduce al aprendizaje.
Los auditores suelen ser elegidos entre las personas ms inquisitivas, brillan-
tes y responsables de la organizacin. Se merecen que la formacin que reci-
ban tenga un enfoque que apele a esos rasgos positivos, en lugar de forzarles
esencialmente a memorizar una cantidad de informacin apabullante antes de
poder aplicarla como auditores. Lo peor de todo es la formacin que bsica-
mente les convence de que nunca llegarn a captar la informacin bsica, seguida
de ejercicios sin sentido que slo representan de forma marginal las condi-
ciones que se dan en la vida real.
Este libro utiliza un nuevo enfoque basado en la buena disposicin del alumno
para aprender y contribuir a la empresa como auditor interno, simplificando una serie
compleja de acciones. Esto se consigue mediante el examen y la aplicacin guiada del
ciclo PDCA de Shewhart y Deming. PDCA1, Plan, Do, Check, Act (PHVA, Plani-
ficar, Hacer, Verificar, Actuar), es la base de la Norma ISO 9001:2008, aunque hasta
ahora haba estado relegado a un segundo plano como enfoque bsico de audito-
ra. Sin embargo, la potencia de PDCA es, ante todo, su capacidad para ser com-
prendido con facilidad. Cuando se reutiliza para formar a los auditores nuevos, PDCA
proporciona un modelo coherente y fcil de seguir a la hora de realizar una autn-
tica auditora basada en procesos. Para conseguir los mejores resultados en una audi-
tora, la exhaustividad es fundamental, y PDCA es un enfoque exhaustivo para la
mejora de cualquier proceso.
Combinando una serie de preguntas generales extradas de muchos elementos de la
Norma ISO 9001:2008 con una gua de referencia cruzada de determinados elementos
1Nota del editor: por criterios tcnicos, durante toda la publicacin se utilizarn las siglas de la
versin en ingls.
Prlogo 7
Wayne Voorhees, cuyo nico deseo para cada uno de sus empleados es que alcan-
cemos nuestros sueos, se merece una mencin especial como lder ejemplar de
nivel 5. Su apoyo y aliento, junto con el de mis amigos Northern Pipers, espe-
cialmente Kristin Munro y toda la buena gente de Otter Tail Corporation, me han
sustentado de muchas maneras en los ltimos aos.
Y a los Pegster, siempre dispuestos a escuchar, leer, editar y asesorar a lo largo de la
vida de este proyecto, mi mxima gratitud.
He ledo cientos de agradecimientos en muchos libros, y todos ellos parecen termi-
nar con el mismo reconocimiento de un fracaso: la imposibilidad de incluir a todas
las personas que han contribuido y han apoyado el esfuerzo realizado para termi-
nar esta clase de proyectos. Sin embargo, an no he ledo ninguno que le incluyese
a usted, el lector. Este proyecto estar completo cuando usted haya terminado su pri-
mera auditora autntica basada en procesos. Me gustara poder agradecer a la mayo-
ra de los lectores la finalizacin de este trabajo, que da vida a una metodologa nueva
que creci en respuesta a una conversacin apasionada durante una cena.
Por ltimo, que todo esto se haya podido reunir de forma tan asombrosa ratifica una
verdad maravillosa, una fuerza de vida especial: las coincidencias no existen. Gracias
al Espritu que despierta y nutre las posibilidades ilimitadas que hay en todos nos-
otros.
1 El viaje del auditor
La planificacin no slo es una buena prctica de la calidad, sino tambin una buena
prctica empresarial. Si una organizacin hace una buena planificacin y acta en
consecuencia, las probabilidades de xito son bastante buenas. La alta calidad y los
buenos negocios estn relacionados, y el nfasis que pone la Norma ISO 9001:2008
en el enfoque al cliente y la implicacin de la alta direccin depende de la implica-
cin de esas entidades en el proceso de planificacin. Despus de todo, la alta direc-
cin es la responsable de las decisiones de planificacin de la empresa, y los clientes
son quienes compran y utilizan las cosas que resultan de toda esa planificacin. Por
ello, como tanto los negocios como la calidad dependen y triunfan con una planifi-
cacin eficaz, las operaciones de categora mundial suelen caracterizarse por buscar
la mejora continua de esos planes.
El elemento de auditora interna de la revisin de 2008 de la Norma ISO 9001 men-
ciona las palabras planificado o planificar cuatro veces. Un plan del proceso de
auditora documentado no slo es necesario, sino que la duracin planificada del
tiempo entre las auditoras y los requisitos de planificacin del propio sistema de
gestin de la calidad tambin se debe crear en el alcance de las auditoras internas.
La norma no slo requiere que los auditores examinen lo que hace la organizacin,
sino tambin que investiguen sobre qu tipo de planificacin se ha diseado para
hacer el trabajo. ste es un punto importante, porque aunque muchos asuman que
la auditora consiste bsicamente en determinar si el personal est haciendo su tra-
bajo segn algn plan, la norma seala que el propio plan es tan importante como
las cosas que hace el personal.
Una vez identificada un rea especfica, el equipo de auditora disea una auditora
que primero examina el plan establecido para gestionar los riesgos en esa rea. Puesto
que la norma presta una gran atencin a la planificacin, muchos de esos elemen-
tos estn incorporados en esta etapa de la auditora. No hay que olvidar que el pro-
pio plan es tan importante como las cosas que hace la gente. Pero lo exclusivo de la
auditora PDCA es que esos mismos elementos de planificacin se aplican a varias
reas dentro de una misma organizacin. El enfoque PDCA reconoce que, hasta
cierto punto, cada departamento dentro de la organizacin desarrolla un plan para
hacer su trabajo. Para el auditor interno, esto significa que la organizacin ahora
puede utilizar el mismo conjunto bsico de preguntas de planificacin en cada una
de sus auditoras y, por consiguiente, hacer un seguimiento continuado de la plani-
ficacin dentro de su sistema operativo.
La misma circunstancia se da dentro de cada una de las tres fases restantes de una
auditora PDCA: al hacer, al verificar y al actuar. Dentro de cada una de esas fases el
auditor utiliza una lista de preguntas genricas (extradas de la Norma ISO 9001:2008)
que se aplican a cualquier rea que se est examinando. Este enfoque ayuda a los audi-
tores principiantes y avanzados a realizar cada auditora con mayor confianza y con
la seguridad de que su trabajo incluir ms de uno o dos de los elementos de PDCA
dentro del rea que inspeccionen. Y lo que es ms importante, la esencia de la audi-
tora PDCA es que el auditor ahora sigue la progresin natural de la planificacin:
dar esos primeros pasos, verificar el terreno y, por ltimo, embarcarse en el viaje.
La auditora PDCA va mucho ms all de los debe, ya que gua al auditor por el
proceso de investigar la robustez de un eslabn crucial en la cadena de la organiza-
cin: el eslabn que reconoce las necesidades del cliente y que proporciona produc-
tos para satisfacerlas.
en equipo, pero slo dentro de su unidad. Suelen tener una actitud muy protec-
tora. No son parte de una cadena interconectada e interdependiente porque han
aprendido la dura leccin de que otros elementos de dentro de la organizacin no
son de confianza. Cuando la alta direccin se asla de ellos, o simplemente no logra
dirigirlos, el liderazgo cae en manos de sus responsables. En ese momento, en lugar
de que todo el mundo trabaje por un fin comn, cada departamento trabaja para sus
propios fines. sa no es una buena prctica y, una vez ms, la alta direccin nece-
sita datos slidos para realizar las mejoras necesarias. Mediante los mtodos de la
auditora PDCA, los auditores internos pueden y deben proporcionar esta valiosa
informacin.
Segn la Norma ISO 9001:2008, la alta direccin, en primer lugar, tiene la obliga-
cin de proporcionar claramente las pautas estratgicas en forma de una poltica de
la calidad y objetivos establecidos. A continuacin, debe definir el sistema, la serie
de procesos que se necesitan para llevar a cabo esos objetivos para lograr la poltica
de la calidad. Ahora, si cada departamento, independientemente del trabajo espec-
fico que haga, est intentando cumplir su parte de lo que hace falta para lograr esos
objetivos, todos deben trabajar en pos de esos objetivos comunes. Para un auditor,
los departamentos silos son una indicacin de que los objetivos y la poltica de la cali-
dad de la alta direccin necesitan atencin y refuerzo. Despus de todo, son la visin
y el espritu que gua a la empresa. Juntos, son el gran plan para hacer que todo fun-
cione. Y sin la participacin de la mayora, un flujo constante de concentracin, com-
prensin y participacin, las mejoras tardarn mucho en llegar.
Una vez que haya definido el sistema, la alta direccin ya se habr comprometido a
llevarlo a cabo. Despus de todo, por qu invertiran su tiempo y energa en plani-
ficar y reunir un sistema para luego alejarse del viaje real? Es muy poco probable que
los hombres de negocios racionales inviertan en desarrollar lo que creen que es un
sistema ganador y luego lo abandonen por falta de confianza o porque no creen fir-
memente en su obra. A lo largo de la norma, a la alta direccin se la seala como la
responsable de planificar, hacer, verificar y actuar sobre la informacin generada
por el sistema que ella misma ha definido. Si cambiamos la frase responsabilidad de
la direccin por compromiso e implicacin de la direccin, estar clara la diferencia
entre las ediciones de 1994 y 2000/2008 de la Norma ISO 9001. En esta ocasin,
ISO es una herramienta empresarial, inestimable para que la empresa gestione sus
asuntos ms importantes. La auditora PDCA acerca todo el proceso de planifica-
cin, implementacin, medicin y mejora a la atencin de las personas que ms nece-
sitan esta informacin.
Nota: basndose en su experiencia como auditor o profesional de la calidad, es posible que usted
se pregunte de qu manera un nuevo enfoque de la auditora puede tener una aplicacin directa
para la alta direccin dentro de su organizacin. Es muy probable que, en ciertos escenarios, las
auditoras internas se consideren como una funcin limitada del departamento de la calidad.
1. El viaje del auditor 17
Pero la diferencia de PDCA reside en su enfoque. En lugar de basarse en una conformidad que
afecta a los procesos, al idioma y a los requisitos de ISO, el auditor de PDCA examina directamente
los procesos de su empresa, introduciendo ISO en el debate solamente cuando ayuda a explicar las
prcticas recomendadas. El enfoque de la auditora PDCA es muy sencillo de utilizar para la alta
direccin porque adems puede ser una herramienta muy valiosa. A medida que lee este libro,
piense en aquellas ocasiones en las que la alta direccin estara agradecida de aprender de los pro-
blemas de gestin de los procesos, los problemas de control de los recursos, y muchas de las medi-
das operativas importantes que indican progresos o problemas dentro de su organizacin.
Auditora PDCA
En este libro se tratan las herramientas y los mtodos necesarios para llegar a ser un
gran auditor o para ensear a otros auditores a que lo sean. Aunque cada captulo
est dedicado a un concepto determinado, la aplicacin universal de PDCA hace
posible un grado elevado de confianza, conocimiento y control de la funcin de
auditora.
El captulo 2 y el 3 explican que el ciclo PDCA es el mejor amigo del auditor, ya que
se trata de un enfoque sistemtico y exhaustivo para examinar los planes de los
procesos, su implementacin dentro de su organizacin y cmo estn funcionando.
El captulo 4 visualiza el ciclo PDCA como un proceso completo y explora los pro-
cesos que hay establecidos para transformar los planes en realidades.
El captulo 5 examina cmo se conectan los procesos entre s en un sistema, uno
de los cuales es ISO 9001:2008. Examinaremos la norma tal y como estaba pen-
sada: como un sistema diseado para proporcionar a la alta direccin la mejor infor-
macin posible para tomar decisiones informadas. El captulo 6 examina los apar-
tados 4.1 y 7.1, los apartados PDCA principales de la norma y su capacidad para
crear mejoras sistmicas.
El captulo 7 explora los conceptos esenciales y los tipos de preguntas que se suelen
realizar dentro de una auditora PDCA exhaustiva.
En el captulo 8 se presenta el modelo de la auditora PDCA, una herramienta que
se puede utilizar para auditar un proceso, un objetivo e incluso la propia poltica de
la calidad.
El captulo 9 combina el modelo de la auditora PDCA y la gua PDCA de ISO
9001:2008 que se utiliza al auditar reas especficas dentro de la organizacin. La
norma se explica en el lenguaje de PDCA, que permite que incluso el auditor prin-
cipiante realice una auditora significativa y en profundidad. El captulo 9 com-
pleta el proceso de proporcionar valor a la alta direccin y a toda la organiza-
cin a travs de una auditora PDCA y el proceso de la accin correctiva y el
seguimiento.
Los apndices completan el estudio de la auditora PDCA. El modelo de la audi-
tora y la gua PDCA de ISO 9001:2008 aparecen respectivamente en los apn-
dices A y B. El apndice C presenta una auditora realizada en una instalacin de
fabricacin de tuberas de PVC, en la que se incluyen explicaciones y referencias a
los registros.
22 PDCA: un modelo para realizar auditora internas
Resumen
La buena calidad y los buenos negocios empiezan cuando los altos directivos hacen
planes para evitar riesgos inaceptables. Y el mayor riesgo que puede correr cualquier
empresa es no conocer qu desean exactamente sus clientes.
Sin embargo, la planificacin es mucho ms que el primer paso, porque pone en
movimiento lo que ser el resto del ciclo PDCA. Todos los componentes de la orga-
nizacin comprendern que un buen plan es algo que pueden cumplir mientras
realizan el interminable trabajo de proporcionar productos ms aceptables para los
clientes. Un buen plan necesita poca promocin, se comprende fcilmente y coge
impulso rpidamente. Y como es el principio, la P del ciclo PDCA, es especialmente
importante para establecer el proceso que viene despus.
Por supuesto, cuanto mejor sea el plan, mayor ser la probabilidad de xito. El cap-
tulo siguiente trata sobre la planificacin y el rastro que establece y deja a su paso.
Como auditores, nuestro viaje sigue ese rastro a travs de la organizacin, a menudo
pasando de un departamento a otro, para decidir por nosotros mismos si conduce
a un mejor control del riesgo y a clientes satisfechos. Nuestro deseo es devolver esa
informacin a los altos directivos que aprobaron el plan original y contarles lo que
hemos aprendido por el camino. Nuestro trabajo probablemente les ayude a deci-
dir si el dinero invertido en el plan estaba bien gastado o si se necesita ms dinero
para alcanzar el resultado deseado. Como resultado de seguir ese rastro, nuestras audi-
toras se convierten en herramientas ptimas para las decisiones de la alta direc-
cin, generando mejoras en el proceso de planificacin y, en ltima instancia, el xito
de la empresa.