ASPECTOS OPERATIVOS.

HACIA UNA ESTRATEGIA DE ORGANIZACION DE LA

INVESTIGACION

Conceptos fundamentales.

La organizacin de la investigacin est vinculada estrechamente con los

siguientes factores:

a. la concepcin dominante en la institucin y sus requerimientos en el plano

investigativo,
b. misin, visin, polticas y estrategias,
c. intenciones, propsitos y finalidades de grupos e individuos de la
organizacin,
d. requerimientos de grupos y organizaciones sociales especficas.

Por otra parte, es relevante

definir bien la estructura
administrativa responsable de
la actividad investigativa:
programa, instituto, unidad,
lnea, u otra. La instancia
designada coordinar los
procesos de creacin,
difusin, validacin,
transferencia y aplicacin de
conocimientos.

Lnea de investigacin

A continuacin, enfatizaremos la organizacin combinando grupos y lneas de

investigacin.

Lneas de investigacin (grupos):

Una Lnea de Investigacin, integrando diversas propuestas, incluye:

Un cuerpo de problemas, en torno a un eje comn de conocimientos de

carcter disciplinario, interdisciplinario, transdisciplinario.
Una estructura organizativa (Articulacin intra y extrainstitucional).
Un eje curricular (Articulacin con programas acadmicos y con procesos
de enseanza-aprendizaje).

Las lneas de investigacin usualmente se definen por el contenido de un rea de

conocimiento, o por el eje de interrogantes que puedan generar. No obstante, una
lnea de investigacin requiere de una forma organizativa (grupo), donde un
conjunto de profesionales del conocimiento intercambian sus ideas, saberes,
propuestas y acciones. Por otra parte, las lneas no existen de manera aislada, sino
integradas al tejido institucional, y con l pueden enriquecerse y enriquecer los
procesos formativos, curriculares.

En este papel de trabajo, al referirnos a lneas de investigacin, incluimos tanto el

rea de conocimiento como la forma organizativa constituyente (grupo).

Organizacin y recursos:

Una lnea de investigacin requiere, como punto de partida:

a. Una organizacin bsica y

b. unos recursos mnimos.

Es imperativo clarificar la orientacin institucional relativa a la investigacin, es

decir, la filosofa de la institucin, generalmente sintetizada en la misin y la visin.
De aqu se derivan los lineamientos poltico-estratgicos que regirn finalmente el
trabajo de las lneas. Por otra parte, es imprescindible gestionar el apoyo logstico
institucional, es decir, los recursos mnimos para la apertura de la lnea: tiempo de
los profesores, oficina con equipo bsico, materiales, etc. Desde aqu, se proceder
a delimitar el rea y el alcance de la lnea. Por otra parte, en virtud de los graves
problemas en la asignacin y traslado de recursos a las instituciones de educacin
superior, se hace imprescindible la bsqueda de nuevas opciones de
financiamiento a la investigacin en fuentes extrauniversitaria, de carcter
nacional e internacional.

Es vital la conformacin de un equipo de profesionales vinculados a ciertas reas

de conocimiento, y dispuestos a intercambiar peridicamente sus ideas,
propuestas, proyectos, conocimientos. Es necesario definir bien las funciones de
cada miembro del equipo: por ejemplo, coordinador, secretario, responsable de
finanzas, etc. De igual forma, conviene definir el tiempo que cada cual emplea para
la lnea, incluyendo no slo la asistencia a las reuniones, sino tambin otras
actividades conexas.

Es conveniente fijar una reunin peridica, que al inicio puede ser semanal y,
segn las circunstancias, derivar a una sesin quincenal, o cada tres semanas.

El equipo de trabajo se mover entre un cuerpo de Normas tcitas y explcitas, que

sern formuladas y replanteadas eventualmente, para garantizar el clima de
trabajo. Esas normas incluyen, entre otras cosas, los modos de presentar las ideas
y proyectos, el tiempo de duracin de las sesiones y las intervenciones, las formas
de trabajo y la incorporacin de nuevos miembros.

Los proyectos de investigacin de la lnea irn surgiendo atendiendo al rea de

conocimiento que constituye la razn de ser de la lnea, a los enfoques tericos y
epistemolgicos acordados consensualmente, y a los requerimientos de la sociedad
enfocados por los miembros del grupo.

Es tambin necesario incluir en las planificaciones el proceso de difusin de logros

y hallazgos. Se trata de prever y conducir acciones sistemticas no slo para
generar los conocimientos, sino tambin para comunicarlos a la misma institucin,
y al resto de la comunidad nacional e internacional.

Definicin del campo de conocimiento:

Desde el primer momento, el grupo de investigacin deber avanzar en la

definicin de los espacios disciplinarios, interdisciplinarios y transdisciplinarios,
en los que se movern los trabajos de investigacin. De la misma forma, se
establecern los enfoques epistemolgicos, tericos y metodolgicos pertinentes.

El objeto, sujeto, foco o mbito de investigacin ser formulado apuntando hacia el

consenso, en el sentido de que sea lo suficientemente preciso para ser
instrumentado y comunicado, y lo convenientemente amplio para integrar
diversos proyectos particulares. Desde lo anterior, se irn generando los proyectos
especficos de investigacin.

Los objetivos, propsitos, finalidad, mbito de trabajo de las lneas podran ser
establecidos en trminos operativos, como norte de los procesos de planificacin y
evaluacin. Ello contribuira a dar direccionalidad al proceso del grupo de
investigacin. Los mtodos de investigacin a abordar estarn en correspondencia
con: 1) Los enfoques tericos y epistemolgicos asumidos, vigentes, para la lnea, y
2) Criterios prcticos acerca de cules son las vas ms expeditas para el desarrollo
de conocimientos acadmicamente vlidos y socialmente pertinentes.

Definicin de estrategias gerenciales

Aparte del desarrollo de la praxis investigativa como tal (diseo, ejecucin y

evaluacin de proyectos de investigacin), es necesario definir las estrategias
gerenciales que permitirn a la lnea lograr sus metas y objetivos. Estas estrategias
pasan por la elaboracin de un Plan operativo, que define los objetivos, metas,
lineamientos estratgicos, acciones, mecanismos de control e impacto de la lnea
durante cierto lapso. Por otra parte, es imprescindible abordar las Vas de
financiamiento, es decir, las posibilidades de obtener los recursos necesarios para
llevar a cabo las investigaciones o los procesos indagatorios, y las posibles fuentes.

Por otra parte, es necesario ir adecuando el posible desarrollo de la lnea a una

articulacin institucional e interinstitucional, de modo de ir previendo los espacios
organizacionales con los que se cuenta para el desarrollo pleno de la lnea.

Finalmente, conviene determinar lo ms temprano posible los criterios de

pertinencia de los conocimientos que se generan, es decir, prever el impacto
acadmico y social que han de tener esos conocimientos, en trminos de dar
explicaciones a conjuntos de fenmenos, o establecer vas procedimentales para
resolver determinados problemas, o proporcionar algn producto tecnolgico a
emplear por los usuarios en situaciones especficas.
Utilidad de las investigaciones

La determinacin de los productos esperados, en los grupos de investigacin,

permite orientar los procesos cotidianos de generacin del conocimiento. Hemos
sealado antes una doble direccionalidad:

a. Utilidad para el desarrollo o generacin de teoras, modelos, constructos,

procedimientos, herramientas, es decir, el conocimiento cientfico.
b. Utilidad para grupos sociales especficos, en el sentido de que stos
obtengan aportes para el enfoque y la bsqueda de solucin de problemas
concretos o generales, o elementos para el desarrollo organizacional,
profesional y personal, o cualquier otro tipo de beneficio valorativo y
tangible.

Difusin

Las investigaciones en proceso, o culminadas, pueden ser difundidas por medios

diversos. Estos incluyen: Publicaciones, ponencias, conferencias, talleres,
seminarios, cursos, aplicaciones tecnolgicas.

Transferencia: tiene que ver con las posibilidades institucionales de incidir en el

aprendizaje de otras instituciones y grupos sociales, con el fin de que se apropien
plenamente de los conocimientos generados en los procesos investigativos.

Esto puede darse mediante:

Programas y cursos: Transferencia mediante un proceso de enseanza-

aprendizaje
Asesoras: entrevistas cara a cara, elaboracin de material de apoyo, sobre
problemas tangibles, puntuales
Proyectos: Desarrollo de acciones sistemticas para abordaje de
problemticas concretas
Insumos tecnolgicos: implica transferencia de tecnologa dura (artefactos,
dispositivos) y blanda (procedimientos, modelos) para el uso efectivo por
parte de instituciones y comunidades.

Algunos productos esperados del desarrollo de las investigaciones son:

Patentes: Una patente es un conjunto de derechos exclusivos concedidos por un

Estado al inventor de un nuevo producto o tecnologa, susceptibles de ser
explotados comercialmente por un perodo limitado de tiempo, a cambio de la
divulgacin de la invencin.

Prototipo: Primer ejemplar que se fabrica de una figura, un invento u otra cosa, y
que sirve de modelo para fabricar otras iguales, o molde original con el que se
fabrica.
Programa de computacin

Software: Conjunto de programas y rutinas que permiten a la computadora

realizar determinadas tareas.

Revistas virtuales: Una revista electrnica es una publicacin que tiene las
caractersticas de una revista, pero en lugar de emplear el formato tradicional de
papel emplea como medio de difusin un formato electrnico, ya sea como
documento, que puede abrirse en una aplicacin a tal efecto (por ejemplo un
archivo TXT, PDF o HTML, por lo general con enlaces para recorrerlo a modo
de hipertexto), o tambin bien como un programa ejecutable para una plataforma
especfica.

Foros interactivos Definicin y Propsito de los foros.

Definicin Foros virtuales es el nombre con el que se denomina a un grupo de
personas que intercambian en forma on-line informacin opciones, preguntas y
respuestas, archivos y todo tipo de material, sobre diversos temas, tambin puede
definirse como un espacio para discusiones acadmicas que contribuyen al
desarrollo del pensamiento crtico estratgico desde los dilogos.

Carteras Administradas

El cliente deber depositar sus patrimonios en alguna de las cuentas

bancarias de GRAF. Una vez realizado el o los depsitos respectivos y
verificada esta situacin por GRAF se crearn cuentas en el Terminal
Transaccional MT5, con las cuales, se irn generando las operaciones
provenientes de las decisiones de inversin.
Cada cartera podr tener una o ms cuentas de transaccin, lo cual ser
definido por el Administrador de Patrimonios.
Si el cliente lo estima conveniente, podr solicitar a su ejecutivo claves de
acceso a estas cuentas (denominadas clave investor), las cuales le
permitirn revisar sus inversiones, para cada cuenta por separado.
Las operaciones se realizarn internamente, y se reflejarn a travs de
dicho terminal transaccional, en donde quedar todo registro de
movimientos de custodias (compras y ventas), depsitos, rescates y cobros
asociados.
Con el objeto de identificar y separar las operaciones que se realizarn en el
mercado nacional e internacional, en algunas carteras, necesariamente los
dineros depositados por el cliente quedarn en cuentas separadas en dicho
terminal.
RESCATES: Al solicitar un rescate de fondos, el cliente deber tener
presente los tiempos asociados a los distintos mercados en donde estn
invertidos sus fondos. En mercado de Fondos mutuos nacionales, el tiempo
que se puede demorar una solicitud de rescate depende del reglamento del
fondo. En el mejor de los escenarios, se demorar al menos 1 da, ya que
debe hacerse la solicitud de desinversin de los fondos, y recin al da hbil
siguiente dichos fondos quedan disponibles para ser transferidos a la
cuenta del cliente. Sin embargo, GRAF Corredores de Bolsa podra
demorarse hasta 48 horas luego de que los dineros estn disponibles en sus
 cuentas bancarias. En el mercado de acciones internacionales, Los rescates
de fondos podran demorarse hasta 96 horas (4 das hbiles), en
condiciones normales, desde que los fondos quedaron disponibles en la
cuenta transaccional del cliente (en mercado estadounidense, los fondos
provenientes de una venta de acciones o ETFs, quedan disponibles al tercer
da luego de realizada la venta). Lo anterior, producto de los tiempos
involucrados en la transferencia de los dlares hacia Chile. Sin perjuicio de
todo lo anterior, GRAF Corredores de Bolsa har sus mejores esfuerzos para
procesar una solicitud de rescates en el menor tiempo posible.

Revisando el modelo operativo de la empresa

Los proyectos de cambio organizativo ofrecen un amplio campo de accin para la

definicin de modelos conceptuales de solucin. En el rea de operaciones, uno de
los conceptos ms tiles para enfocar los aspectos organizativos en un proyecto de
mejora es el modelo operativo. No creo que exista una definicin nica de qu
sea exactamente este concepto, siempre adaptndose a las conveniencias del caso,
sin embargo, me parece interesante reflexionar detenidamente sobre su alcance
general y utilidad para orientar un proyecto.

En uno de los casos ms importantes realizados recientemente, hemos enfocado la

mejora del modelo operativo en tres componentes bsicos: los procesos de trabajo
de la empresa, su estructura organizativa y los indicadores de seguimiento de
resultados. Aunque esta combinacin nos haya servido perfectamente para
construir una solucin adecuada, a posteriori debo reconocer que muchos aspectos
del proyecto no parecan claramente asignables a uno u otro componente del
modelo. El xito del proyecto me permite afirmar que esta no es una ciencia exacta,
y que es posible distribuir todo el trabajo de mejora definido en el alcance del
proyecto en estos tres componentes. No obstante, sera mejor ampliar un poco ms
la visin.

Sin pretender ser completamente exhaustivo, y con base en varias experiencias

similares, propongo revisar la definicin del concepto modelo operativo y
ampliar su alcance a seis componentes: los procesos clave de trabajo, la estructura
organizativa, el equipo humano, la cultura de trabajo, el soporte tecnolgico y la
estrategia del negocio.

Procesos clave de trabajo: A partir del debate de los principales pasos de

cada proceso, sus inputs, agentes, condicionantes y resultados, es posible
redisear la forma de operar, eliminando tareas innecesarias, agilizando el
trabajo y aumentando la eficiencia global. El resultado sirve de base para
dimensionar los recursos necesarios, disear las herramientas adecuadas
de soporte y establecer los parmetros bsicos de gestin, con objetivos e
indicadores de seguimiento.
Estructura organizativa: En este componente se revisa la estructura
funcional de la empresa, los mecanismos de toma de decisin y el marco de
relaciones entre las diferentes reas. Un aspecto fundamental a tener en
cuenta es la definicin de los niveles con responsabilidad de liderar
procesos y equipos de trabajo. Para completar el alcance, es importante
 considerar las unidades organizativas de carcter temporal y peridico,
frecuentemente olvidadas en un proyecto organizativo (p. ej. los comits,
los equipos internos de proyecto, las comunidades de prctica, etc.).
Equipo humano: La dimensin, el nivel de eficiencia y la calificacin del
personal de la empresa asignado a los procesos clave de trabajo son el
objeto de este componente del modelo operativo. Diversos factores deben
ser incluidos, como su flexibilidad, la estacionalidad de la carga de trabajo,
el modelo de retribucin, las perspectivas de carrera y los programas de
formacin.
Cultura de trabajo: La cultura y los valores percibidos son aspectos
fundamentales de la empresa, que tienen un impacto muy fuerte en la forma
cmo se ejecutan los procesos de trabajo. El modelo operativo ser ms
claro, si se consigue explicitar los factores culturales que inciden sobre los
procesos clave y la toma de decisin en los diferentes niveles de la empresa.
Soporte tecnolgico: Los recursos tcnicos y las herramientas
informticas de soporte son el objeto de este componente del modelo, cuya
importancia para el crecimiento y desarrollo del negocio no debe ser
subestimada. El enfoque de mejora debe centrarse en la revisin del alcance
de las herramientas aplicadas, la evaluacin de capacidades y la
identificacin de necesidades adicionales, asegurando los niveles de
flexibilidad y eficiencia adecuados.
Estrategia del negocio: En el mbito del modelo operativo, la estrategia
define los parmetros y objetivos que orientan la contribucin de las
operaciones para alcanzar los objetivos de la empresa. El debate del modelo
de negocio, con sus condicionantes internos y externos, sirve de base para
traducir la estrategia global de la empresa en lneas concretas de trabajo
para la mejora del modelo operativo.

Cada uno de estos componentes tiene un impacto importante en el desarrollo de la

empresa. Dado que son temas complejos, y no parecen haber soluciones mgicas,
me parece importante mantener el foco en los aspectos bsicos y prcticos de cada
caso. Por ello, el ncleo de un proyecto de mejora del modelo operativo
normalmente est constituido de sesiones de trabajo (workshops) con las
personas directamente involucradas en las funciones y procesos de la empresa.
Dedicados a debatir y profundizar en la solucin ms adecuada para cada
componente, los miembros del equipo participan activamente en la construccin
de un modelo de trabajo que cuente con el compromiso de todos.

Planificacin Inversin | Proceso de inversin

Invertir consiste en destinar el ahorro a la compra de bienes de equipo, de bienes

de capital o de activos financieros, para obtener de los mismos una rentabilidad.
La dificultad no est en el hecho de invertir sino en si donde invertimos es lo que
nos es ms conveniente para nuestras necesidades particulares.
A continuacin vamos a tomar en consideracin como debera realizarse la
seleccin de las inversiones dependiendo de las distintas particularidades
personales. As, una vez hayamos realizado nuestra Planificacin Financiera,
deberemos dar un paso ms, que es en que productos concretos vamos a
materializar esa Planificacin. Para hacerlo convenientemente, a continuacin
vamos a desarrollar un modelo de Seleccin de Inversiones.

1. Rentabilidad-Riesgo

Para realizar una correcta seleccin de inversiones, debemos medir

convenientemente tres factores fundamentales de cada inversin que estn
interrelacionados:

Rentabilidad. Por rentabilidad se entiende la capacidad de un activo de

ofrecer un rendimiento o renta.
Riesgo. Sera cualquier factor que pueda provocar la variacin en una
rentabilidad, sea esta positiva como negativa. Es decir la incertidumbre
sobre la rentabilidad esperada.
 La relacin entre la rentabilidad de un producto respecto de los otros
productos. Un ejemplo sera el precio de
una accin de una empresa minera de extraccin de oro y el precio del oro.
Nosotros podemos invertir en ambas cosas, pero si lo hacemos al 50%
nuestro riesgo ser muy parecido, que si lo hacemos al 100% en uno solo ya
que depender de si el precio del oro sube o baja. Si por el contrario
invertimos en acciones de una empresa de telecomunicaciones y otra
farmacutica al 50% nuestro riesgo no ser el mismo que si lo hacemos en
una sola ya que a la rentabilidad de ambas no les afectan los mismos
factores.

2. Horizonte Temporal
El horizonte temporal marca de manera importante el proceso de inversin en
una cartera, no tienen ni la misma relevancia ni la misma duracin temporal
las decisiones que se toman segn sea una cartera u otra. Si hablamos de los
ahorros para la compra de una casa frente a un Plan de Pensiones, es fcil ver
que generalmente las decisiones que se tomen por ejemplo para dicho Plan de
Pensiones sern en un principio ms a largo que plazo que las de los ahorros
para la compra de la casa.

3. Poltica de Inversin
La poltica de inversin es el mapa de
ruta que gua el proceso de inversin de
una cartera o portafolio. En la poltica de
inversin el inversor especifica el tipo de
riesgos que est dispuesto a asumir, los
objetivos de la cartera y sus restricciones
as como las necesidades de liquidez y
otras circunstancias especficas del
inversor y de su portafolio. Esto es, lo primero que deberemos hacer es una
correcta planificacin financiera donde hayamos definido nuestras
necesidades. A partir de ah compondremos cada una de nuestras carteras.

4. Asignacin Estratgica de Activos

La siguiente decisin es el Asset Allocation. Asset Allocation es el proceso de

decidir cmo distribuir el patrimonio de un inversor entre las diferentes clases de
activos financieros. Una clase de activos est comprendida por activos financieros
que tienen caractersticas, atributos, y relaciones de riesgo/retorno similares. De
igual forma, una clase de activos amplia, tal como son los bonos, se pueden
dividir en clases o sub-clases de activos ms especficas, tales como son los bonos
del tesoro, bonos de empresas privadas o bonos high yield (de empresas/pases
de alto riesgo).
Un ejemplo sera:

En lugar de presentar porcentajes exactos (o estrictos), la poltica de inversiones

se expresa normalmente en rangos. Esto permite al gestor de inversin cierto
margen de maniobra.

En general cuando se construye una cartera se toman cuatro decisiones:

Qu clases de valores deben tenerse en cuenta para invertir; Renta Variable

y Renta Fija y dentro de cada una (acciones de crecimiento o valor, en
Europa o en EE.UU) o (a corto o largo plazo, a tipo fijo o variable, en que
divisa).
Qu pesos se asigna a cada clase de valor elegida.
Los rangos de de oscilacin dentro los pesos antes fijados. Es muy tpico un
+-5%.
Qu activos especficos comprar para la cartera.

Estudios sobre el evolucin de las carteras a lo largo del tiempo llevan a una
sorprendente conclusin: del 85 al 95% de la rentabilidad de una inversin
proviene de la primera y la segunda decisin, las decisiones de asignacin
estratgica de activos. Es ms importante decidir entre Renta Variable y Renta fija,
o dentro de la primera entre RV Europea o Americana y en la segunda entre renta
fija a tipo fijo o tipo variable que elegir las compaas concretas (ver
diversificacin). Podemos comprobar como en un ao en que la bolsa europea ha
ido mejor que la japonesa como el peor fondo de renta variable europea gan al
mejor de renta variable japonesa (es ms importante la estrategia que la tctica).
Criterios y Objetivos

Para elaborar correctamente la asignacin estratgica de activos debemos tener

en cuenta en primer lugar el objetivo de la inversin, que puede ser:

Preservacin del capital, en valor nominal o real (descontada inflacin).

Apreciacin del capital en valor real.
Recibir una renta mensual/trimestral.

5. Seleccin de Activos

Una vez hecha la planificacin estratgica y definido los pesos de cada una de las
clases de activos, decidiremos los productos concretos a contratar. Para analizar
la conveniencia de cada producto/ttulo mediremos la rentabilidad y riesgo
asociado a cada uno y
comprobaremos la
diversificacin que aportan los
distintos productos. El proceso
sera el del cuadro adjunto.

Se llama diversificacin a la
inversin en una amplia variedad
de activos o valores para reducir
el riesgo de una cartera. Esto se
debe a que no todos subirn o
bajarn en el mismo sentido e
intensidad.

La forma tpica de diversificacin

en bolsa ha sido comprar
acciones de distintos sectores
(elctricas, banca, telecos,) para
que malos aos en un sector se compensen con buenos en otro. En cualquier caso,
todos los ttulos tienen una alta proporcin de riesgo sistemtico o no
diversificable, que proviene de las fuerzas del sistema econmico que afectan a
todo tipo de valores.; una crisis econmica afectar a casi todos los sectores,
aunque a aquellos ms cclicos les afecte en mayor medida. Eso significa que el
riesgo no puede reducirse a cero, sea cual sea el tamao de la cartera. Por muchas
empresas de distintos sectores que incluyamos nunca esa cartera tendr menos
riesgo que la deuda pblica o un depsito bancario (riesgo entendido como
potencial prdida del nominal).

6. Seguimiento de la cartera

Una vez establecida la asignacin estratgica de activos e invertida la cartera,

debemos analizar las condiciones actuales de los mercados y analizar como las
eventualidades futuras pueden afectar a nuestra cartera. Los mercados
financieros son dinmicos, se ven afectados por numerosos factores
macroeconmicos y polticos por lo que la cartera necesitar un seguimiento
continuo que refleje esta realidad.
Concretamente las carteras se ven afectadas por:

1. Podemos vender aquellos activos que vemos caros y comprar otros que
creemos ms baratos.
2. Podemos cambiar el tipo de renta fija. Si creemos que van a bajar los tipos
de inters podemos comprar bonos a largo plazo a tipo fijo.
3. Tambin podemos cambiar entre clase de activos, vendiendo renta variable
y comprando renta fija si creemos que la primera puede bajar.

Adems de la evolucin del mercado, tambin pueden cambiar las necesidades y

circunstancias particulares del cliente lo que nos hara cambiar la asignacin
estratgica de activos y por ende los productos contratados. Podran ser cambios
en:

Su riqueza
Su horizonte temporal
Sus necesidades de Liquidez
Su fiscalidad

7. Inversin inmobiliaria

Al hablar de mercado inmobiliario nos referimos a todos los aspectos que

concurren en la oferta y demanda de toda clase de inmuebles.

Si bien ltimamente al tratar de este mercado nicamente se trata del mercado de

vivienda, en el mercado inmobiliario concurren varios mercados diferentes cuyas
caractersticas y forma de operar slo convergen en cuanto que se trata de activos
reales.

A la hora de hablar de mercado inmobiliario,

debe tenerse siempre en cuenta, que cada
inmueble es nico y a diferencia de los
activos que concurren en otros mercados
cada inmueble presenta una problemtica
distinta que exige de cada inversin una
actuacin diferente.
Dentro del mercado inmobiliario, podemos establecer varios "submercados" a los
que a su vez no accede de la misma forma un inversor que un usuario.

Ordenados de menor a mayor en parmetros de rentabilidad la inversin

inmobiliaria podra clasificarse en:

Mercado de Viviendas
Mercado de Oficinas y Comercial
OTROS.

A partir de ahora trataremos estos mercados bsicamente desde el punto de vista

del inversor.

Debe tambin tenerse en cuenta la diferente distribucin geogrfica del mercado

inmobiliario, de esta forma, el mercado de oficinas es mucho ms restringido,
dndose las grandes operaciones bsicamente en las cicudades ms importantes.

Una manera sencilla de

medir la rentabilidad
potencial real
(descontada inflacin)
que nos da un inmueble
sera mediante los
ingresos por alquileres.
Asumiendo que a largo
plazo la subida del
precio del inmueble
cubrir la inflacin, si
calculamos los ingresos
de alquileres y descontamos los gastos que nos origina (Comunidad, IBI,
derramas, impuestos) tendremos el rendimiento neto. Si este rendimiento neto lo
dividimos por el precio del inmueble tendremos la rentabilidad real.