Institucin de Educacin Superior sujeta a inspeccin y

vigilancia por el Ministerio de Educacin Nacional, con

personera jurdica reconocida mediante Resolucin 21000 del
22 de diciembre 1989.
GESTIN DEL
RIESGO Y
PLANEACIN
ESTRATGICA
 TEMARIO

1. Conceptos planeacin estratgica

2. Matriz DOFA
3. Taller matriz DOFA
4. Conceptos de gestin de riesgo ISO 31000
5. Identificacin de riegos por proceso
6. Taller identificacin de riesgos por proceso
Qu es planeacin estratgica?

Es una herramienta de gestin que permite apoyar la

toma de decisiones de las organizaciones entorno al
que hacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas
que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia,
eficacia, calidad en los bienes y servicios que se
proveen.

Qu es estrategia?
La estrategia es el proyecto o
programa que se elabora sobre
determinada base, para alcanzar el
objetivo propuesto. La estrategia es
qu quiero lograr
 Qu es tctica?

Las tcticas representan las acciones

que podemos realizar con los recursos
de que disponemos, para poder
interactuar con las circunstancias que
estamos viviendo.

Qu hacemos?

Para quin lo hacemos?

Cmo sobresalimos?
 Principales componentes de la
planeacin estratgica

Visin: delinea lo que la organizacin quiere ser,

a largo plazo. Suele ser emocional e inspirador.

Misin: define el propsito fundamental de la

organizacin, describiendo por qu existe y qu
hace para lograr su visin.
 Principales componentes de la
planeacin estratgica

Valores: creencias que son compartidas por

todos los involucrados en la organizacin.
Definen la cultura y las prioridades,
estableciendo las bases para la toma de
decisiones.

Estrategias: el mapa donde se marca el camino a seguir para

llegar a la visin. Es una mezcla de objetivos y medios para
lograrlos.
Caractersticas de la planeacin estratgica

Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan

evaluar los resultados, generalmente a travs del desarrollo de
procesos planificacin estratgica como herramienta para alinear
las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y
evaluacin de las metas.

Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las

metas.
 Caractersticas de la planeacin estratgica

Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde

quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las
metas en toda la organizacin, as como tambin los procesos de
retroalimentacin para la toma de decisiones.

Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de

objetivos.

Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin

de acuerdo a compromisos de desempeo.
 NIVELES ACTIVIDAD DE TIPOS DE
ORGANIZACIONALES PLANIFICACIN Y INDICADORES
CONTROL
Alta Indicadores de Gestin
Direccin Planificacin Global

Nivel Control de Indicadores por centro de

Directivo Gestin responsabilidad

Nivel Operativo Control de

Actividades Indicadores
Operacionales,
programacin
Esquema de Planeacin Estratgica
 Cmo Identificar la estrategia?
1. Cules atributos del servicio son los ms importantes para
nuestros mercados?
2. Cules son las capacidades actuales y potenciales de la
compaa en asuntos de servicio?
3. En cules atributos del servicio somos
ms dbiles?

Ejemplo: BANCO
1. Seguridad Tiempo de atencin Costos financieros
2. Altos Alta rentabilidad en todos los casos,
incluso la competencia- tecnologa
3. Tiempo de atencin, largas filas, poca disposicin de cajeros
altos casos de prdida de dinero.

"Para que marques la diferencia"

 Momentos de Verdad

La cadena del servicio es la sucesin ordenada de cada uno de

los momentos que el cliente experimenta cuando contacta con
una organizacin; estos contactos son conocidos como
Momentos de Verdad

PROCESO
Entradas Salidas
Deseos Satisfaccin
Momentos de Amistad
Dinero
Verdad Aceptacin
Necesidades
Pasiones Desilusin
Clientes

"Para que marques la diferencia"

 Fuerzas de Porter - Servicio

Amenaza de rivalidad intensa en el segmento

Un segmento no resulta atractivo si ya est poblado

por competidores numerosos, fuertes o agresivos. Lo
que conduce a frecuentes guerras de precios, batallas
publicitarias y lanzamientos de nuevos productos.

Cmo est la competencia, que ofrece, que vende,

cual es su servicio, que me diferencia.

Estrategias:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
dotar de nuevas caractersticas a los productos.
brindar nuevos servicios.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

"Para que marques la diferencia"

 Fuerzas de Porter - Servicio
Amenaza de nuevos participantes

Hace referencia a la entrada potencial a la industria

de empresas que producen o venden el mismo tipo
de producto.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos

competidores nos permite estar atentos a su ingreso,
y as formular estrategias que nos permitan fortalecer
las barreras de entradas, o hacer frente a los
competidores que llegan a entrar.

Estrategias
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
ofrecer mejores condiciones de ventas, por
ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o
extender las garantas.
"Para que marques la diferencia"
 Fuerzas de Porter - Servicio
Amenaza de productos sustitutos

Un producto sustituto es aquel que satisface las

mismas necesidades que un producto en estudio.
(tren avin).

Constituye una amenaza en el mercado porque puede

alterar la oferta y la demanda y ms an cuando estos
productos se presentan con bajos precios, buen
rendimiento y buena calidad.

Estrategia:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

"Para que marques la diferencia"

 Fuerzas de Porter - Servicio

Amenaza de una mayor capacidad de negociacin

por parte de los compradores

Hace referencia al poder con que cuentan los

consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones.

Estrategia:
buscar una diferenciacin en los productos.
ofrecer mayores servicios de postventa.
ofrecer mayores y mejores garantas.
aumentar las promociones de ventas.
aumentar la comunicacin con el cliente

"Para que marques la diferencia"

 Fuerzas de Porter - Servicio

Amenaza de una mayor capacidad de negociacin

por parte de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los

proveedores de la industria para aumentar sus
precios y ser menos concesivos.

Estrategia:
adquirir a los proveedores.
producir las materias primas que uno necesita.
realizar alianzas estratgicas con los proveedores
que permitan, por ejemplo, reducir los costos de
ambas partes.
Relaciones mutuamente beneficiosas con
proveedores

"Para que marques la diferencia"

 DOFA

Fortalezas
Lo que la organizacin hace
muy bien y que a otras
organizaciones le sera difcil
realizar
Son factores o elementos
internos

Debilidades
Limitaciones de la organizacin en cuanto a:
potencial humano
capacidad de proceso
productos y servicios
recursos financieros, etc
Son factores o elementos internos

"Para que marques la diferencia"

Oportunidades
Conjunto de situaciones, fenmenos, hechos,
tendencias o caractersticas externas de una
organizacin que estn ocurriendo o que van a
ocurrir en el futuro y que contribuyen o facilitan
el logro de los objetivos si se aprovechan en
forma oportuna y adecuada.

Amenazas
Conjunto de situaciones, fenmenos, hechos,
tendencias o caractersticas externas de una
organizacin que estn ocurriendo o que van a
ocurrir en el futuro y que dificultan o limitan
su desarrollo operativo.

"Para que marques la diferencia"

 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

Anlisis PCI: Perfil de capacidad interna

Anlisis interno de la compaa. Conjugacin de
fortalezas y debilidades.

Evala aspectos:
Capacidad Directiva
Capacidad competitiva (o de mercado)
Capacidad Financiera
Capacidad tecnolgica (produccin)
Capacidad talento humano

"Para que marques la diferencia"

 Cmo realizar el PCI
1. Preparacin de la informacin preliminar
2. Conformacin de grupos estratgicos
3. Identificacin de fortalezas y debilidades
4. Priorizacin de los factores
5. Calificacin de los factores (alto, medio y bajo)
6. Calificacin del impacto (Alto, medio y bajo)

"Para que marques la diferencia"

 Dimensin Variable Fortalezas Debilidades
Descripcin Valoracin Descripcin Valoracin
(A,M,B)
Capacidad -Liderazgo Existe capacidad y A Rivalidades y divisin M
Directiva disposicin
-Planeacin estratgica Hay voluntad de M An no est plenamente difundida A
mejoramiento e implementada
-Sistema de comunicacin Est determinado M Sin implementar A
y evaluacin. en la escuela
-Sistema de informacin. Existen los M Le falta ms eficiencia M
canales
Capacidad -Imagen Goza de buen A Le falta divulgacin M
competitiva prestigio
-posicin en el mercado. Es reconocida A Puede ser ms competitiva M
dentro de la
institucin policial
-Calidad de los servicios Ofrece lo mejor A Los suboficiales solo lo ven como A
una posibilidad de ascenso
-Resultados Se ajusta a los M No genera mucho impacto M
requerimientos
Capacidad -Gestin de recursos Es posible A Necesita organizarse ms A
financiera movilizar los
recursos
-Inversin Existen los A Por ampliar la destinacin A
recursos
-Eficiencia y eficacia A Dificultad para cubrir los A
Se ejecutan proyectos
adecuadamente
Capacidad talento -Aprendizaje y desarrollo Existe inters B Se necesita capacitacin A
 financiera movilizar los
recursos
-Inversin Existen los A Por ampliar la destinacin A
recursos
-Eficiencia y eficacia A Dificultad para cubrir los A
Se ejecutan proyectos
adecuadamente
Capacidad talento -Aprendizaje y desarrollo Existe inters B Se necesita capacitacin A
humano
-Competencias ( Bsicas, Se dan a nivel B Es necesario capacitar en A
genricas y tcnicas) bsico Ciberntica Social y MICEA

-Identidad Existe apropiacin A Existe la tendencia a defender A

y sentido de intereses particulares
pertenencia
-Motivacin Disposicin para el M Falta apoyo a los proyectos M
trabajo nacientes
Capacidad -Recursos Disponibilidad de A Se necesita ampliar M
tecnolgica recursos

-Aprovechamiento Se utilizan los B Permitir el acceso a todos los M

recursos miembros
Capacidad -Procesos internos Funciona de B Descuida los aspectos que an no M
organizacional acuerdo a la se incluyen
organizacin
policial
-Innovacin La bsqueda de M Dificultad para permitir las M
innovaciones propuestas novedosas
educativas
-Estructura Obedece a la M Organizacin demasiado vertical M
jerarqua de la
institucin

"Para que marques la diferencia"

 Anlisis POAM: Perfil de oportunidades y
amenazas en el medio
Anlisis externo de la compaa. Se realiza
analizando el entorno

Anlisis PESTAL
Poltico
Econmico
Social
Ambiental
Legal

"Para que marques la diferencia"

"Para que marques la diferencia"
 DO: Corregir las debilidades
DA: Afrontar las amenazas
FA: Mantener las fortalezas
FO: Explotar las oportunidades
"Para que marques la diferencia"
Ver Ejemplo Matriz DOFA
 Taller No. 1
Perfil de Capacidad Interna PCI
Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio
POAM
Matriz DOFA
GESTION DEL RIESGO
 ANALISIS DE CICLO DE VIDA DE UN
PROCESO, PRODUCTO O SERVICIO
En un Sistema de Gestin de la Calidad, ambiental y Seguridad y Salud; entre muchos
de los controles, se deben determinar las actividades de:

Seguimiento
Inspeccin
Ensayo
Prueba

y dems requeridas para evaluar el nivel de conformidad de cada una de las etapas del
proceso de realizacin con respecto a las especificaciones de calidad del producto o
servicio, as mismo, estas actividades de inspeccin deben ser llevadas a cabo en
puntos crticos o etapas apropiadas del proceso. Determinar estas etapas apropiadas
del proceso de realizacin puede ser realizado mediante la estimacin del riesgo en
cada una de estas etapas y seleccionando aquellas con mayor riesgo de
incumplimiento.
 ANALISIS DE CICLO DE VIDA DE UN
PROCESO, PRODUCTO O SERVICIO
La Metodologa Analtica o de Seleccin de Eventos para
la gestin del Riesgo, requiere que se tenga en consideracin un anlisis de los Sucesos
posibles (independientemente de su probabilidad de ocurrencia) en diversos
escenarios de anlisis, tales como:

Condiciones normales de operacin

Condiciones anormales (arranque, parada, trabajo en das feriados, licencias del

personal habitual, etc) y,

Condiciones de emergencia (sismos, inundaciones, alteraciones del orden pblico,

etc).
 ANALISIS DE CICLO DE VIDA DE UN
PROCESO, PRODUCTO O SERVICIO
Previo a la identificacin de los sucesos, se debe hacer un anlisis de todas las
actividades (rutinarias y no rutinarias) que hacen parte e este proceso, producto o
servicio, lo cual servir de base para los posteriores anlisis de riesgos.
 ANLISIS DEL CICLO DE VIDA DE UN
PROCESO, PRODUCTO O SERVICIO
Observemos un anlisis de ciclo de vida de un proceso simple:
PROCESO: Preparar una taza de t en un restaurante.
LMITES DEL PROCESO: Desde la compra de los insumos hasta la
disposicin de los residuos.
ANLISIS DEL CICLO DE VIDA DE UN
PROCESO, PRODUCTO O SERVICIO
 TALLER No. 2
Seleccione un proceso (de realizacin, de apoyo, de alta direccin o
de evaluacin) o un producto/servicio (determinando las etapas de
realizacin del mismo), as como los lmites del proceso por evaluar
y haga un anlisis de las actividades que lo componen:

PROCESO: _____________________________________________
LMITES DEL PROCESO: ___________________________________
 RIESGO
Un riesgo es la combinacin
entre la probabilidad de
ocurrencia de un suceso y sus
consecuencias. Dentro del
proceso de identificacin de
riesgos, se hace una
evaluacin de aquellos sucesos
posibles que pudieran darse
en el desarrollo de
la actividad.
 ANALISIS DE CICLO DE VIDA DE UN PROCESO,
PRODUCTO O SERVICIO
Por ejemplo, una identificacin de sucesos en un anlisis de riesgos de calidad del
producto, podra ser de la siguiente manera.
TIPO DE ACTIVIDAD ESCENARIO SUCESO EFECTO
ACTIVIDAD ANALISIS
Rutinaria Solicitar al Normal Que se solicite Disminucin de la
proveedor la leche una cantidad capacidad de
entera, descremada y menor a la atencin por no
deslactosada. requerida tener insumos
Normal Que se solicite Prdida de materias
una cantidad primas por
mayor a la deterioro.
requerida
Normal Venta de producto
defectuoso
Normal Que se solicite Quejas de los
una marca o clientes por
referencia variacin en el
diferente sabor del producto
 ANALISIS DE CICLO DE VIDA DE UN PROCESO,
PRODUCTO O SERVICIO
TIPO DE ACTIVIDAD ESCENARIO SUCESO EFECTO
ACTIVIDAD ANALISIS
Rutinaria Solicitar al Normal Que se realice el Disminucin de la
proveedor la leche pedido de capacidad de
entera, descremada y manera tarda atencin por no
deslactosada. tener insumos
Anormal Que el pedido no Producto no
(empleado se remita con las adecuado para la
de compras especificaciones preparacin,
nuevo) establecidas devolucin del
mismo
Que el pedido no Disminucin de la
se remita por los capacidad de
canales de atencin por no
comunicacin tener insumos
adecuados
 ANALISIS DE CICLO DE VIDA DE UN PROCESO,
PRODUCTO O SERVICIO
TIPO DE ACTIVIDAD ESCENARIO SUCESO EFECTO
ACTIVIDAD ANALISIS
Rutinaria Solicitar al Anormal Que el proveedor Disminucin de la
proveedor la leche (poca de no tenga capacidad de
entera, descremada y festividades disponibilidad del atencin al no tener
deslactosada. ) producto por la insumos
poca del ao
Emergencia Olvido de hacer Disminucin de la
(sismo o el pedido por capacidad de
amenaza situacin adversa atencin al no tener
terrorista) insumos
 PRINCIPIOS DE GESTIN DEL RIESGO ISO
31000
A) LA GESTIN DEL RIESGO CREA Y PROTEGE EL VALOR

La gestin del riesgo contribuye a la consecucin de los

objetivos y demostracin de la mejora del desempeo, por
ejemplo, la salud humana y la seguridad, la seguridad jurdica y el
cumplimiento regulatorio, la proteccin del medio ambiente, la
calidad del producto, gestin de proyectos, la eficiencia en las
operaciones, la gobernabilidad y la reputacin.
 PRINCIPIOS DE GESTIN DEL RIESGO ISO
31000
B) ES UNA PARTE INTEGRAL DE TODOS LOS PROCESOS
DE ORGANIZACIN

La gestin de riesgos no es una actividad aislada,

separada de las principales actividades y procesos de la
organizacin. La gestin de riesgos es parte de las
responsabilidades de gestin y parte integrante de todos los
procesos de la organizacin, incluida la planificacin estratgica y
la gestin del cambio.
 PRINCIPIOS DE GESTIN DEL RIESGO ISO
31000
C) LA GESTIN DE RIESGOS ES PARTE DE LA TOMA DE
DECISIONES.

La gestin de riesgos ayuda a quienes toman las decisiones a

tomar buenas decisiones, priorizar acciones y distinguir entre
diversas alternativas de accin.

D) ABORDA EXPLCITAMENTE LA INCERTIDUMBRE.

La gestin de riesgos tiene en cuenta explcitamente la
incertidumbre, la naturaleza de esa incertidumbre, y cmo se
puede dirigir.
 PRINCIPIOS DE GESTIN DEL RIESGO ISO
31000

E) LA GESTIN DEL RIESGO ES SISTEMTICA,

ESTRUCTURADA Y OPORTUNA.

Un enfoque sistemtico, oportuno y estructurado para la gestin

del riesgo contribuye a la eficiencia y al logro de resultados
consistentes, comparables y fiables.
 PRINCIPIOS DE GESTIN DEL RIESGO ISO
31000

F) SE BASA EN LA MEJOR INFORMACIN DISPONIBLE.

Las entradas para el proceso de gestin de riesgo se basan en

fuentes de informacin como los datos histricos, la experiencia,
informacin de los interesados, la observacin, pronsticos y
opiniones de expertos. Sin embargo, la decisin de los
responsables debe informarse, y debe tener en cuenta las
limitaciones de los datos o de modelos utilizados
o la posibilidad de divergencia entre los expertos.

.
 PRINCIPIOS DE GESTIN DEL RIESGO ISO
31000

G) LA GESTIN DEL RIESGO ES A LA MEDIDA.

La gestin del riesgo se alinea con el contexto externo e interno
de la organizacin y perfil de riesgo.

H) LA GESTIN DEL RIESGO TIENE LOS FACTORES

HUMANOS Y CULTURALES EN CUENTA.

La gestin del riesgo reconoce las capacidades, las

percepciones y las intenciones de las personas internas y externas
que pueden facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos
de la organizacin.
 PRINCIPIOS DE GESTIN DEL RIESGO ISO
31000

I) LA GESTIN DEL RIESGO ES TRANSPARENTE E

INCLUSIVA.

La adecuada y oportuna participacin de los interesados y, en

particular, los tomadores de decisiones en todos los niveles de
la organizacin, asegura que la gestin del riesgo sigue siendo
pertinente y actualizada. Tambin permite la participacin de
las partes interesadas y que sus opiniones sean tenidas en
cuenta en la determinacin del riesgo.
 PRINCIPIOS DE GESTIN DEL RIESGO ISO
31000
J) LA GESTIN DE RIESGOS ES DINMICA, INTERACTIVA
Y DA RESPUESTA AL CAMBIO.

La gestin de riesgos continuamente responde a los cambios.

Siempre se presentan cambios en los contextos externos e
internos, lo que produce nuevos riesgos, algunos cambian, y otros
desaparecen.
 PRINCIPIOS DE GESTIN DEL RIESGO ISO
31000
K) LA GESTIN DE RIESGOS FACILITA LA MEJORA
CONTINUA DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones deben desarrollar y aplicar estrategias para

mejorar su madurez de gestin de riesgos junto con todos los
dems aspectos de su organizacin.
 TIPOLOGA DEL RIESGO
El anlisis de riesgos requiere que se determine en primera instancia el tipo de riesgos por
analizar. En una organizacin se pueden clasificar las tipologas de Riesgos en los siguientes:

Riesgos de Calidad del producto/servicio

Riesgos de la Seguridad y Salud en el Trabajo (safety)
Riesgos Ambientales
Riesgos financieros
Riesgos de Cartera de Clientes
Riesgos de Mercado
Riesgos de Seguridad de la Informacin
Riesgos de Seguridad en la Cadena de Suministro (security)
Riesgos asociados al uso de energa
Riesgos de la Gestin del Conocimiento y del Talento Humano
Riesgos de dao antijurdico
Riesgos de la operacin
Riesgos de Comunicacin Interna
Riesgos de Comunicacin Externa
Otras clasificaciones que se determinen por el usuario en funcin de sus
necesidades
ANLISIS DE RIESGO
 ANLISIS DE RIESGO

SI probabilidad por consecuencia es mayor que 12 el riesgo se

considera intolerable, de lo contrario se considera tolerable
 GESTIN DEL RIESGO
EJEMPLO DE APLICACIN

En el siguiente ejemplo vamos a basarnos en los siguientes

elementos:
1. Se trabajar solamente el Riesgo Negativo.
2. Se usar el mtodo semi-cuantitativo para la estimacin del
Riesgo, con valores entre 1 y 5 para las dos variables.
3. El lmite de aceptacin del riesgo es 16
4. Se trabajan las tipologas de riesgo Calidad, Seguridad y
Salud en el Trabajo.
5. Se hacen los clculos de Riesgo Residual de Primera Generacin
(no se analizan los riesgos totales).
6. Es un anlisis parcial, solamente indicativo de la metodologa
 EJEMPLO DE APLICACIN
La Organizacin Muebles El Llano XXI fabrica
muebles de madera, busca un alto nivel de
reconocimiento de marca y lograr que sus
productos sean durables y de esttica
sobresaliente.
Este anlisis se basa en la evaluacin de los riesgos
relacionados con el proceso de Compras de la
Organizacin Muebles El Llano XXI.
 ANLISIS DE RIESGO DE CALIDAD
ESCALA PROBABILIDAD
1 Los controles existentes aseguran que
el efecto adverso posible no se
presentar
2 A pesar de los controles existentes, el
efecto podra darse con probabilidad
baja
3 A pesar de los controles existentes, el
efecto podra darse con probabilidad
media
4 A pesar de los controles existentes, el
efecto podra darse con probabilidad
alta. Se ha presentado frecuentemente
5 A pesar de los controles existentes, el
efecto podra darse con probabilidad
muy alta. Se presenta continuamente.
CONSECUENCIA
Si se diera el efecto adverso no deseado,
la consecuencia sera imperceptible
Si se diera el efecto adverso no deseado,
la consecuencia implicara una prdida
baja
Si se diera el efecto adverso no deseado,
la consecuencia implicara una prdida
media pero sin consecuencias hacia el
cliente
Si se diera el efecto adverso no deseado,
la consecuencia implicara una prdida
media y con consecuencias hacia el
cliente.
Si se diera el efecto adverso no deseado,
la consecuencia implicara una prdida
alta de recursos y de credibilidad
 ANLISIS DE RIESGO DE SST
ESCALA PROBABILIDAD
1 Los controles existentes aseguran que
el efecto adverso posible no se
presentar
2 A pesar de los controles existentes, el
efecto podra darse con probabilidad
baja
3 A pesar de los controles existentes, el
efecto podra darse con probabilidad
media
4 A pesar de los controles existentes, el
efecto podra darse con probabilidad
alta. Se ha presentado frecuentemente
5 A pesar de los controles existentes, el
efecto podra darse con probabilidad
muy alta. Se presenta continuamente.
CONSECUENCIA
Si se diera el efecto adverso no deseado,
la consecuencia sera imperceptible
Si se diera el efecto adverso no deseado,
la consecuencia implicara una prdida
baja en recursos pero sin lesiones
Si se diera el efecto adverso no deseado,
la consecuencia implicara una prdida
media pero con lesiones graves
Si se diera el efecto adverso no deseado,
la consecuencia implicara una prdida
media y con lesiones con incapacidad
menor a 10 das.
Si se diera el efecto adverso no deseado,
la consecuencia implicara una prdida
alta de recursos y de credibilidad.,
lesiones con incapacidades altas o la
muerte
 TALLER No. 3
Aplicar gestin de riesgo para un proceso en la organizacin del
sector seleccionado
Gracias!!!!

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