Integrao: Conjunto de processos necessrios para garantir que os vrios elementos do

projeto estejam adequadamente coordenados (alinha expectativas, consolida planos, unifica

recursos, coordena aes e avalia desempenho para alcanar o objetivo do projeto).

{Integrao [Risco (escopo, tempos, custo, qualidade, RH, comunicao, aquisio,

stakeholders)]}
A gesto do risco est intimamente ligada com as demais reas de conhecimento. Assim,
conceito da gesto do risco utilizado para gerenciar as outras reas.
Aps anlise do risco, fao a integrao para ter uma viso geral das reas e verifico se as
respostas ao atende s outras reas (coordenao dos movimentos das gestes dos riscos para
verificar se vivel).

GRUPO de processos
Iniciao: coletar as informaes bsicas de um novo projeto ou fase de um projeto
Objetivo, metas, justificativas, expectativas, informaes preliminares, autorizao de incio e
identificao e anlise dos stakeholders.
Proc. De INTEGR.: Desenvolver Termo de Abertura do Projeto O chefe coleta e integra
(exceto o stakeholders). Consolida as informaes coletadas na iniciao do projeto e fornece
os mnimos de dados para que possa conduzir o projeto. TAP autorizao do projeto,
designao do gerente, stakeholders, restries e premissas, objetivos e metas, justificativas,
informaes bsicas da baseline (escopo, tempo, custo, qualidade e risco)
Informaes > Integrao > TAP

Planejamento: Detalhar as informaes oriundas da iniciao e criar um caminho para o

objetivo. detalhar o TAP recebido pelo grupo iniciao.
Proc. De INTEGR.: Desenvolver plano de gerenciamento do projeto Integrar os planos
auxiliares para que seja criado um caminho lgico, coordenado e exequvel para se atingir os
objetivos do projeto
TAP > Integrao > Plano

Execuo: Executar o que foi planejado para o projeto Montar, desenvolver e gerenciar
equipe, fazer cumprir as atividades previstas, distribuir informaes, gerenciar as expectativas,
contratar produtos ou servios.
Proc. De INTEGR.: Orientar e gerenciar a execuo do projeto Realizar esforos para que o
trabalho definido no plano seja realizado. Coordenar as aes da equipe, orientar as aes da
equipe, coletar dados reais de execuo, verificar a necessidade de melhoria, solicitar
mudana.
Plano > Integrao > Resultados

Monitoramento e Controle: Observar discrepncias e desempenho do projeto avaliar

diferenas entre o planejado e o real, observar desempenho, planejar aes corretivas, avaliar
solicitao de mudana.
Proc. De INTEGR.: Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Avaliar o desempenho do
projeto, comparando o planejamento com a execuo.
Execuo ---dados e entregas---> Monitorar e controlar ---solicitao de mudana---> Controle
integrado de mudana (Execuo ---dados e entregas---> Monitorar e controlar ---comparao
baseline---> Relatrios). FOTO
Dados > Integrao > desempenho

Proc. De INTEGR.: Realizar controle integrado de mudanas Avaliar o impacto das solicitaes
de mudana nas reas de gerncia. Evitar que as mudanas no aprovadas sejam
implementadas, avaliar as solicitaes de mudanas, coordenar com os outros processos de
integrao as aes em caso de aprovao /rejeio, documentar os impactos das solicitaes
de mudanas. FOTO
Principais entradas: So recebidas as solicitaes de mudanas do processo orientar e
gerenciar o trabalho do projeto. As solicitaes so avaliadas de acordo com as informaes
vindas do processo desenvolver plano do projeto para que sejam comparadas com as
baselines. Em caso de aprovao a solicitao enviado ao processo desenvolver plano do
projeto para implementao. Caso reprovado,
Sol. de mudana > Integrao > Aprovao/Reprov.

Encerramento: Finalizar todas as atividades previstas para o projeto ou a fase encerrar

contratos, encerramento formal da fase ou projeto, lies aprendidas, arquivar documentao,
desmobilizao de recursos.
Proc. De INTEGR.: Encerrar o projeto ou fase Realizar esforos para que todas as atividades
previstas sejam devidamente encerradas. Verificar se os objetivos foram atingidos, observar
critrios de fim de fase ou projeto, coletar e documentar as lies apreendidas, arquivar
documentao, transferir produtos ou servios para novas fases, encerrar formalmente as
fases ou projetos, atualizar ativos de processo (exceto encerrar aquisio...se isso no est
pendente o prprio processo de integrao chefe pode encerrar).
Informaes de controle > Integrao > Encerramento

Fluxo resumido de processos PMBOK V.5

Cada caixa de cores diferentes de uma rea de conhecimento, com uma funo a cumprir. A
integrao (branco) coordena tudo. Ele o chefe da diviso.
A diviso iniciao e encerramento tm poucas caixas. Sendo assim, praticamente o
chefe que faz tudo. A funo da integrao confunde com a funo da diviso.
Funcionrios de divises diferentes no se falam, apenas atravs do chefe.
A diviso monitoramento e controle tem 2 chefes. Chefe Monitorar e controlar o trabalho
do projeto recebe informaes do chefe orientar e gerenciar o trabalho do projeto e do
chefe desenvolver o plano do projeto. O Chefe realizar controle integrado de mudanas
recebe do chefe da execuo a solicitao de mudanas e comprar com as informaes do
chefe do planejamento.

MANTRA: Detalha > Riscos > Responde > Integra

necessrio detalhar para diminuir as incertezas (visualizo melhor), gerenciando o risco
MANTRA: As premissas so os primeiros riscos a serem tratados no projeto.
Premissa no um pr-requisito. O seu planejamento tem que contemplar as respostas dos
riscos oriundos das premissas (evento incerto, algo que assumo como uma verdade).
Inicialmente as informaes devem ser tratados de forma macro (macro risco).

Qual a diferena entre a funo do grupo e a funo da integrao?

Por que o risco e integrao so importantes? O risco como se fosse um assessor de

assuntos incertos. As respostas ao risco devem ser integradas e validadas.

Pirmide do planejamento (por que interativo e incremental?) O processo de

planejamento interativo entre reas de conhecimento e incremental. As informaes vo
surgindo com o desenvolvimento (detalhamento). O risco entra em vrios momentos verificar
a validade.
Resumo: Inicialmente devemos elaborar o termo de abertura do projeto, o 1 nvel. Apesar de
no fazer parte de um dos processos importante para um plano bem elaborado. Nele
definimos metas, premissas e restries, baselines do projeto (integrados). O 2 nvel a
anlise dos stakeholders. Alm da identificao, devemos analisar os interesses, perfis,
intenes, prioridades, poder de influencia, etc que deve interagir consideravelmente com a
elaborao do TAP (seta para cima).
O 3 nvel gerenciar os riscos. As premissas so incertezas que assumimos como verdade
para efeito de planejamento, portanto so riscos. As restries impem limites ao
planejamento que tambm geram as incertezas em relao ao seu planejamento. A influncia
dos stakeholders tambm so considerados riscos. As baselines definidas no TAP podem
conter riscos. Desta forma, antes mesmo de iniciar o planejamento devemos identificar os
riscos principais do projeto, avali-los e planejar as respostas a estes riscos (macro riscos).
O 4 nvel estruturar o plano. As respostas aos riscos identificados na etapa anterior devem
subsidiar quais planos auxiliares devemos desenvolver, as suas prioridades, o foco do
planejamento, etc. Assim, temos a indicao da seta que vem do terceiro nvel.
O 5 nvel definir a baseline de escopo. Com a estrategia de planejamento definida e a
estrutura do plano montado, devemos definir a baseline de escopo (ou declarao do escopo,
EAP, dicionrio EAP). A importncia deste passo se d pelo fato de que, a partir desta baseline,
todos os outros planejamentos so realizados (tempo, custo, qualidade...).
O 6 nvel gerenciar os riscos. Ao definir o escopo identificamos os riscos que devem ser
tratados com os outros planos para responder estes riscos. Podemos observar que a
implementao das respostas aos riscos (contratar recurso para atender o prazo, terceirizar
para economizar tempo e custo, treinamento...) do escopo altera diretamente o prprio
escopo. Isso pode ser verificado na seta que sai do 6 nvel ao 5 nvel.
7 nvel planejar outras reas. A partir deste ponto todos os outros planejamentos
previstos na estrutura do plano devem ser realizados de maneira interativa, ou seja um
complementando o outro. Desta forma, observa-se a grande influencia do processo interativo
durante o planejamento, onde teremos que refazer os planos auxiliares at que todos estejam
adequadamente ajustados (custo, tempo, qualidade...), com grande chance de o escopo ser
alterado (cada modificao de um dos planos teremos que verificar se existe alguma incluso
ou excluso de entregas).
8 nvel o gerenciar riscos novamente. O detalhamento dos planos auxiliares geram novas
incertezas que devem ser tratados. Assim, surge a necessidade de gerenciar os riscos advindos
dos planejamentos realizados no 7 nvel...Por sua vez, ao se responder a estes riscos, uma ou
mais reas sero afetados e necessitaro ser modificadas (representadas pelas setas que
partem do 8 nvel em direo aos outros nveis). Para que o plano seja finalizado de forma
integrada, a partir deste ponto o ciclo deve ser repetido, permitindo uma correta coordenao
entre as demais reas.

Execuo x Monit & Controle As informaes aps passar pela execuo direcionado ao
processo monitorar e controlar o trabalho do projeto (caixa branca com branca)
A solicitao de mudana sai do chefe da execuo e vai ao realizar controle integrado de
mudana. Se aprovado, mando ao chefe do planejamento. Se reprovado, a informao vai
para o monitorar e controlar e fica em HOLD, aguardando novas autorizaes.

Se no h risco (incerteza), no h necessidade de gesto. Assim, o que gerenciamos so os

riscos.

2 processos de rea diferente no grupo de processos do planejamento que influenciam: no

possvel montar um plano de custo sem a influencia do plano de RH. No h como montar
um cronograma bem elaborado sem a definio de todas as atividades previstas para se atingir
a qualidade programada. No como estimar corretamente o RH sem a definio do que vamos
terceirizar. Desta forma observa-se a grande influencia do processo interativo durante o
planejamento, onde teremos que reajustar os planos auxiliares.