Asignatura:

OPA001 - Administracin de Operaciones

Semestre Otoo 2017

Procesos Industriales/
Agropecuaria y Agroindustrial
 Procesos de produccin:

Tipos de Procesos.
Los procesos de produccin son normalmente rutinarios (repetitivos) y pueden verse
como procesos de flujo de objetos, fsicos y/o virtuales, que los transforman y/o
trasladan mediante sucesivas acciones. En todos los casos, importa identificar los
objetos que fluyen desde el inicio hacia el final de los mismos. Segn sea dicho flujo
de objetos, es posible clasificar los procesos de produccin en:

Convergentes. Muchas Divergentes. Pocas Variables. Combinacin de

materias primas, insumos y
partes; y relativamente
pocos modelos de
producto+servicio. Por
ejemplo, el ensamblaje de
automviles o de electrodom
sticos. Por lo comn,
surgen restricciones al flujo
de los objetos (cuellos de
botella), dificultades por
faltante de materiales, con
exceso de horas extras no
programadas y baja
eficiencia de los recursos de
produccin.
materias primas, insumos y
partes; y relativamente alta
variedad de modelos de
producto+servicio. Por
ejemplo, las industrias lctea
o del acero. Con frecuencia,
estn expuestos a una gran
variabilidad de la demanda,
con escasa flexibilidad de
respuesta; suelen acumular
un elevado inventario de
producto+servicio terminado
y, an asi, tener un bajo
cumplimiento de entrega.
los dos anteriores. Por
ejemplo, la confeccin de
prendas, la fabricacin de
autopartes o la preparacin
de comidas en restaurantes.
A menudo, acumulan un alto
inventario, tanto de
producto+servicio terminado
como semielaborado, junto
a un bajo cumplimiento de
entrega; suelen tener largo
tiempo de procesamiento y
falta de sincronismo.
Procesos de produccin:

Cmo se pueden eliminar

los procesos que no
agregan valor econmico, o
minimizar su costo?

Es mnimo el actual tiempo

Es mnimo el costo de
de procesamiento del
operacin?
producto+servicio?

Son mnimos los

requerimientos de espacio
para el proceso?
Procesos de produccin:

En general, los procesos improductivos e inflexibles cuestan mucho. Las

irracionalidades, las inconsistencias y los desperdicios en los procesos de
produccin suelen ocupar ms del 90% del tiempo de procesamiento. En esa
situacin, es imperativo reducir la complejidad de los procesos, tendiendo al
empleo de factores mnimos absolutos. Por ejemplo, un solo proveedor por recurso
(si tiene capacidad de respuesta suficiente), nada de inventarios de seguridad,
ningn tiempo de procesamiento en exceso, nada de operadores ni mquinas
dedicadas a rehacer artculos defectuosos, nadie dedicado a cumplir tareas que
no agregan valor econmico.
Procesos de produccin:

Cmo se pueden mejorar los

procesos que agregan valor
econmico?

Mejorar un proceso empresarial

implica entender y optimizar la
cadena de valor econmico
proveedores-empresa- clientes,
atendiendo a cada detalle que
pueda conducir al logro de un
flujo de objetos ms uniforme,
con la menor perturbacin
posible de su entorno, la menor
resistencia y la mnima cantidad
de recursos.

La tcnica denominada diagrama de flujo, diagrama de proceso, cursograma o

flujograma, sirve para estudiar los procesos empresariales. Consiste en una
representacin grfica, mediante smbolos y flechas, de la secuencia de acciones
elementales que conforman el proceso en cuestin, paso a paso, con sus caminos
alternativos.
Diagrama de flujo aplicado al estudio de procesos:
Diagrama de flujo aplicado al estudio de procesos:

Cmo se despliegan los factores interactuantes? Cmo se interconectan? Cmo

influyen las variables? Cmo se pueden ajustar esas variables sobre bases
consistentes? Se conocen las fronteras entre lo que se tiene control y el entorno
circundante?
Recomendaciones para el correcto empleo de diagrama de flujo:

Distinguir: Separar los flujos de objetos fsicos

(provenientes de los procesos fsicos), de los de datos
(provenientes de los procesos de administracin que
acompaan a los procesos fsicos), y de los flujos en
direccin inversa, tanto de objetos fsicos (por ejemplo,
devoluciones de mercadera, dinero y documentos
provenientes de la cobranza) como de informacin (de
las devoluciones y de las cobranzas). Tambin es
conveniente separar las funciones o los departamentos
de la estructura de organizacin, dnde ocurren las
acciones, lo mismo que la oportunidad cundo ocurren;
por ejemplo, utilizando bandas (horizontales o verticales)
para identificar las funciones (o departamentos o lugares
geogrficos) y el otro eje ortogonal para representar la
variable tiempo.
Diagrama de flujo aplicado al estudio de procesos:

Delimitar: Los recursos entrantes -primarios y secundarios- deben definir las

fronteras inicial y superior respectivamente del proceso en estudio; los resultados
salientes -primarios y secundarios- deben definir las fronteras final e inferior
respectivamente.
Diagrama de flujo aplicado al estudio de procesos:

Caracterizar: Las acciones elementales mediante smbolos convencionales, de la

manera ms sencilla posible. Incluir breves textos descriptivos (que comiencen por
verbos de accin en infinitivo), lo menos ambiguos posible. Asegurar que cada
paso tenga una salida. Siempre que sea posible, incluir los tiempos de
procesamiento y de ciclo. Referir los trminos utilizados en un glosario, cuidando
evitar redundancias. Tambin, identificar cada formulario, lista y documento, tanto
en versiones papel como digital, mediante cdigos de identificacin.

Preguntas relevantes que obtienen definicin en la aplicacin directa de un

diagrama de flujo:

Es posible eliminar determinada accin del proceso?

Es posible combinarla con otra?
Se ejecutan movimientos innecesarios?
Ocupan sitios adyacentes las personas que deben trabajar en equipo?
Se realiza el proceso en el lugar adecuado?
Cun lejos est el proceso del cliente?
Integracin de procesos:

Cunto integrar el proceso de produccin?

Integracin de procesos:

Definir la poltica de integracin

consiste en decidir sobre la
extensin del proceso de
produccin propio, y se vincula
con el acceso a las ventajas de
escala y sinergia. Su eleccin
involucra siempre decisiones de
tipo estratgico; tiene que ver con
la inversin de capital financiero,
las relaciones con proveedores y
distribuidores, y con contratos
que tiendan a asegurar la compra
y la venta a largo plazo. Dicha
extensin se conoce como
integracin vertical, cuando se
refiere al largo del proceso, o
integracin horizontal cuando
trata del ancho.
Integracin de procesos:

La integracin vertical puede ser aguas arriba (hacia atrs del

proceso) y/o aguas abajo.

1. La primera tiende a asegurar la provisin de las materias primas, los

insumos y las partes; especialmente, cuando existen pocas fuentes
de provisin y cuando los recursos en cuestin son fundamentales
para la produccin, debido a sus caractersticas y propiedades
especficas.

2. La integracin vertical aguas abajo tiende a asegurar la demanda

del producto+servicio, lo que a su vez facilita identificar y atender
las necesidades y los deseos de los clientes finales (refuerza la
orientacin al cliente de toda la empresa), asi como formular los
planes de expansin de la capacidad instalada de produccin y
ajustar los inventarios.
Integracin de procesos:

Cualquiera sea -aguas arriba o aguas abajo- facilita la recoleccin de datos para
investigacin y desarrollo, mejora e innovacin tecnolgica, y contribuye a la
eliminacin de barreras entre etapas del proceso de produccin. Como
contrapartida, aumentan los costos fijos y se desplaza el punto de indiferencia
hacia arriba (peligroso en caso de recesin), se puede perder flexibilidad de
respuesta (por mayor compromiso con una determinada tecnologa) e informacin
originada en proveedores y distribuidores (inclusive con riesgo de futuras
represalias de stos).

cybersyn una iniciativa ciberntica de la UP en los aos 70

Integracin de procesos:

Se dice que el proceso de produccin est balanceado cuando todas sus etapas
producen a un mismo ritmo, o alcanzan igual tiempo de ciclo. A efectos de
balancear el flujo de objetos del proceso, es necesario igualar la capacidad de
produccin de cada etapa.
Hacer o Comprar Hecho?

Qu sucede cundo dos competidores

tienen distintas estructuras de beneficio
y/o de costo?

En la figura de la siguiente slide se

representa una comparacin entre dos
empresas con distintas estructuras, donde
lgicamente ambas tratan de sacar
provecho de sus diferencias. En general, el
costo fijo tiende a aumentar con
polticas de "hacer" en la empresa
(sistemas orientados hacia el costo fijo).
Opuestamente, el costo fijo puede ser
menor en trminos relativos (y el costo
variable mayor) con polticas de
"comprar hecho" afuera de la empresa
(sistemas orientados hacia el costo
variable). El encarecimiento relativo de
algunos recursos (por ejemplo, materias
primas o energa) puede convertir los
sistemas de costo fijo predominante en
costo variable predominante.
Hacer o Comprar Hecho?
Hacer o Comprar Hecho?
Hacer o Comprar Hecho?

Aqu vale considerar la posibilidad proveniente de la fabricacin de componentes

originales [original equipment manufacturing, OEM], por la cual una empresa puede
comprar artculos terminados a otro fabricante y ensamblarlos como componentes
de su propio producto+servicio (o venderlos tal cual), bajo su propia marca,
responsabilizndose ante sus clientes por la calidad de los mismos.
Hacer o Comprar Hecho?

A la vez, el fabricante de componentes originales puede venderlos tal cual, con su

marca. De esa manera, el revendedor de componentes originales puede acceder
a una rpida y fcil ampliacin de su lnea de productos+servicios, y utilizar la
experiencia de las empresas ms avanzadas sin tener que invertir en investigacin
y desarrollo, ni en facilidades de fabricacin.
Hacer o Comprar Hecho?

A la vez, el fabricante de componentes originales puede aumentar su participacin

en el mercado y reducir el costo unitario de sus artculos por mayor volumen de
produccin. Por ejemplo, las compaas Olympus y Ricoh han comercializado
conjuntamente varios modelos de cmaras fotogrficas; la primera es fuerte en
Europa y EE.UU. de Amrica, mientras que la segunda lo es en el sudeste asitico,
de manera que la probabilidad (riesgo) de competir entre ellas es mnima. Asi, las
dos empresas han ensanchado sus lneas de producto+servicio, sin tener que
invertir fuertemente en la produccin de los mismos.
El caso de IBM:

Otro ejemplo es la compaa IBM que, a la

inversa que en el pasado, hoy est
encontrando que es mejor negocio el
desarrollo de tecnologa bsica antes que
la venta de productos+servicios de su
marca, y le est vendiendo a sus
competidores histricos: chips para redes
a la compaa Cisco Systems, grandes
unidades de memoria a EMC y piezas
para PCs a Dell Computers.
El caso de IBM:
Respecto a los proveedores:

Si una empresa tiene gran cantidad de proveedores y si,

adems, los cambia frecuentemente, es inevitable que deba
realizar innumerables acciones en su proceso de produccin
que no agregan valor econmico

Aunque se elija entre numerosos

postulantes, una vez que se firma un
contrato, se impone de hecho una situacin
de monopolio bilateral, donde cualquiera
de los componentes puede querer
explotarla (comportamiento oportunstico,
en desmedro de la contraparte). Ello puede
resultar muy oneroso para la empresa, en
la medida en que dicha prctica se repita
una y otra vez. El anlisis de valor
econmico agregado debe prestar suma
atencin a las uniones o interfases entre la
empresa y sus proveedores (lo mismo que
con los clientes, y los dems agentes
externos con los que se relaciona).
Hacer o Comprar Hecho?

Lo anterior explica la creciente tendencia de las

empresas a tratar con menos y mejores
proveedores, desarrollando vnculos de largo
plazo y relaciones de mutuo beneficio (slo uno o
dos por cada recurso que la empresa debe
comprar).

Qu sucede si las condiciones del mercado cambian de manera que a un

proveedor le resulta imposible suministrar un recurso en los trminos
previamente acordados, puesto que hacerlo le impone una inaceptable prdida
econmica?
Qu sucede si ocurre un salto tecnolgico que le
permite a la empresa producir lo mismo, pero con
una menor proporcin del recurso especfico
provisto?
Comaking, Spin-Offs y outsourcing

Actualmente, en muchas empresas ya se habla de produccin en comn con

los proveedores [comaking], y mantienen una estrecha cooperacin para
mejorar en conjunto la calidad del producto+servicio.

Por ejemplo, una empresa acuerda con un proveedor una determinada

garanta de calidad de un suministro, tal que hace innecesario su control de
recepcin. De similar manera, es posible modificar el tiempo de
procesamiento, reducir el inventario de materias primas, insumos y partes, etc.

Variantes en este campo son la creacin de unidades separadas [spin-offs],

consistente en segregar ciertas reas funcionales propias y convertirlas en
empresas independientes.

Tambin, la tercerizacin [outsourcing], consistente en sustituir ciertas

operaciones propias por similares subcontratadas (reduciendo asi la inversin
asociada). Esta ltima prctica es tanto ms interesante para las operaciones
de baja conectividad (difciles de acoplar, programar y controlar), en contextos
de procesos globales complejos.
Comaking, Spin-Offs y outsourcing

Particularmente, la variante de tercerizacin surgio como una opcin atractiva

para muchas empresas que han intentado reducir costos y concentrarse en
sus respectivas competencias centrales (estrategia conocida como "zapatero a
tus zapatos"). Permite acceder a diversas especializaciones tecnolgicas, y
obtener un menor costo de inversin, a la vez que permite disminuir el riesgo al
respecto (por obsolescencia o desconocimiento de la tecnologa).