Las herramientas de planificacin son metodologas usadas en las

organizaciones para planificar la forma de gestionar procesos o

proyectos.

Estas herramientas pueden servir para dos cosas:

Para facilitar y estandarizar la metodologa de planificacin de

proyectos, actividades y tareas.

Para ayudar a disear productos, procesos y servicios segn los

requisitos y funciones previstas en el futuro.

Puedes consultar las siguientes herramientas de planificacin de

la lista:

AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos (Introduccin) Herramienta

para el desarrollo de productos y servicios seguros.
Gua de uso de AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos Cmo realizar
un anlisis AMFE con ejemplos.
Diagrama de Gantt Planificacin y seguimiento de actividades y
proyectos.
Mtodo de diseo intuitivo Poka-yoke Diseo a prueba de errores.
QFD Despliegue de la funcin calidad (Introduccin) Introduccin al
anlisis de necesidades y expectativas.
Gua de uso de QFD Despliegue de la funcin calidad Pasos para
realizar un anlisis de necesidades y expectativas a la hora de disear un
producto o servicio.
Diagramas de correlacin Representacin grfica que muestra la relacin
de una variable con respecto a otra.
Las 5S Sistemtica para lograr lugares de trabajo mejor organizados.
AQP Planificacin avanzada de la calidad Tcnicas y actividades que se
enfocan en la prevencin de fallos y defectos
Mtodo Kanban Mtodo para obtener un sistema de produccin altamente
efectivo y eficiente.
Las 7S de ManKinsey Siete factores bsicos para la estrategia de
cualquier organizacin.
Diagrama Pert Diagrama para el diseo de procesos operacionales en
proyectos.
TQM Gestin de la calidad total Ayuda a la gestin de una organizacin
para conseguir el mximo de eficiencia y flexibilidad.
Funcin de prdida de Taguchi Cmo evaluar de forma numrica la
prdida de calidad en un proyecto.
 RCM Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad Anlisis para
desarrollar un programa eficiente mediante el mantenimiento preventivo.
Gemba Kenri Una forma lgica y racional de gestin de fbrica.
CCV Coste de ciclo de vida Herramienta para optimizar las compras y
elegir la opcin ms rentable.
APQP Planificacin avanzada de la calidad del producto
Metodologa estructurada para desarrollar productos/servicios.
Metodologa Scrum Sistemtica para aumentar la eficiencia de
equipos de trabajo en proyectos y desarrollo de productos.
Lienzo del modelo de negocio (Business Model
Canvas) Herramienta para desarrollar una idea de negocio.
DFSS (Design For Six Sigma) Metodologa derivada de Seis
Sigma enfocada al lanzamiento de nuevos productos.
Anlisis DAFO El Anlisis DAFO consiste en una matriz donde se
analizan las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de un
proyecto o una idea de la cual queremos conocer su viabilidad
presente y futura.
Anlisis de campos de fuerza Esta tcnica es utilizada cuando una
organizacin busca hacer cambios o proponer mejoras dentro de
departamentos, procesos o implantar nuevas herramientas.
Produccin en celdas bsqueda de la mxima eficiencia del
proceso optimizando los recursos en lneas de montaje de produccin
en serie.
Matriz de Covey Planifica y organiza las tareas en funcin de su
urgencia e importancia.
Anlisis CAME Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar. Es
un anlisis complementario a la Matriz DAFO para definir acciones
acordes con la planificacin estratgica de la organizacin.
Design Thinking Mtodo para crear y disear pensando como un
diseador.
Moodboard Mtodo para obtener ideas de cara a disear nuevos
producto.
Planes de negocio Son documentos donde se analiza y planifica la
viabilidad de una futura empresa o proyecto.

AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos

El AMFE / AMEF o Anlisis Modal de Fallos y Efectos es una

herramienta de mxima utilidad para el desarrollo del producto,
permitiendo de forma sistemtica asegurar que se han tenido en
cuenta y se han analizado todos los fallos potencialmente
concebibles.
Es decir, el AMFE permite identificar las variables significativas del
proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones
correctoras necesarias para la prevencin del fallo, o la deteccin del
mismo si ste se produce, evitando que productos defectuosos o
inadecuados lleguen al cliente.

Es un mtodo enfocado a lograr el aseguramiento de la calidad, que

mediante el anlisis sistemtico, contribuye a identificar y prevenir
los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso,
evaluando su gravedad, ocurrencia y deteccin, mediante los cuales,
se calcular el Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR), para priorizar
las causas, sobre las cuales habr que actuar para evitar que se
presenten dichos modos de fallo.
Gravedad del fallo (S)
Probabilidad de ocurrencia (O)
Probabilidad de no deteccin (D)
NPR = S * O * D
Los objetivos que se persiguen con la implantacin de esta
herramienta es:

Satisfaccin del cliente

Implantar la filosofa de prevencin.
Identificacin de los posibles fallos.
Adoptar acciones correctivas o preventivas, as poder suprimir
o prevenir fallos.
Valorar la eficacia de las acciones tomadas.
Esta herramienta se utiliza cuando se pretende maximizar la
satisfaccin del cliente mediante la reduccin o eliminacin de los
problemas potenciales o ya definidos. Y se debe utilizar al disear
nuevos procesos, al cambiar procesos, la bsqueda de mejoras
dentro de la organizacin y cuando se encuentren nuevas
aplicaciones para los productos o procesos.

Las caractersticas principales del AMFE son: la anticipacin a la

ocurrencia de posibles fallos en nuestros procesos, lo que nos
permite prevenirlos, y la creacin un modelo sistemtico con un
enfoque estructurado con el que nos aseguraremos que todas las
posibilidades de fallo han sido consideradas.
Qu es el AMFE y para qu sirve?
El Anlisis Modal de Fallos y Efectos es una metodologa que se
aplica a la hora de disear nuevos productos, servicios o procesos.
Su finalidad es estudiar los posibles fallos futuros (modos de fallo)
de nuestro producto para posteriormente clasificarlos segn su
importancia. A partir de ah, obtendremos una lista que nos servir
para priorizar cules son los modos de fallo ms relevantes que
debemos solventar -bien por ser ms peligrosos, ms molestos para
el usuario, ms difciles de detectar o ms frecuentes- y cules son
los menos relevantes de los cules no nos debemos preocupar -bien
por ser poco frecuentes, bien por tener muy poco impacto negativo o
bien porque son fciles de detectar por la empresa antes de sacar el
producto al mercado-.

Hay varios tipos de Anlisis AMFE segn si se aplica a un

producto/servicio o a un proceso, pero bsicamente funcionan igual.
Adems, la versatilidad de este anlisis permite aplicarlo tanto en el
desarrollo de productos como en modificaciones de diseo y para la
optimizacin de procesos.

Cmo hacer un AMFE?

Los pasos para realizar un anlisis un AMFE son los siguientes:

1) Enumerar todos los posibles modos de fallo

Lo primero es crear un grupo de trabajo de 4 o 5 personas que tengan
conocimientos sobre el producto/servicio/proceso que se est
desarrollando. Lo ideal es que el grupo sea multidisciplinar y que
incluya varios perfiles diferentes, como diseadores, ingenieros,
tcnicos e incluso usuarios finales (ver metodologa SCRUM). De esta
forma conseguiremos una visin amplia y con diferentes opiniones.
Con el grupo reunido, procederemos a enumerar los modos de fallo
del diseo: los fallos que podra tener el producto acabado, y que
pueden ser desde defectos estticos, funcionales, de seguridad,
problemas relacionados con el mal uso, etc. Para hacer esto se
recomienda descomponer el producto en piezas y ver cmo podra
fallar cada una de ellas. Tambin hay que pensar en cul es el uso
esperado que se va a hacer del producto: Est enfocado a usuarios
expertos o a gente con pocos conocimientos? Se va a usar en
situaciones crticas? Qu pasara si el usuario final lo usa sin leer
las instrucciones? Si se rompe puede poner en riesgo la vida de
alguien?

2) Establecer su ndice de prioridad

Una vez terminado el paso anterior, tendremos una larga lista de los
posibles modos de fallo del producto. Estos debern ser incluidos en
una tabla como la siguiente:

Ahora, llega el momento de clasificarlos segn su importancia, para

ello a cada modo de fallo le asignaremos tres valores:

S: nivel de severidad (gravedad del fallo percibida por el usuario)

O: nivel de incidencia (probabilidad de que ocurra el fallo)
D: nivel de deteccin (probabilidad de que NO detectemos el error
antes de que el producto se use)
A cada modo de fallo le asignaremos un valor de S, O y D entre 1 y 10.
Por ejemplo, en un televisor, el modo de fallo = rotura del cable de
alimentacin podra tener S=7 (un valor alto, ya que el televisor
queda inservible y adems puede haber riesgo de electrocucin del
usuario), O=2 (un valor bajo, porque es muy poco frecuente) y D=1 (un
valor muy bajo porque la probabilidad de NO detectar que el cable
est roto durante las pruebas de calidad es muy baja).

Una vez estimados S, O y D, los multiplicamos para obtener el NPR

(Nmero, o ndice de Prioridad de Fallo), que dar un valor entre 1 y
1000:
NPR = S * O * D
Incide de prioridad de fallo = Severidad * Probabilidad de Incidencia *
Probabilidad de no Deteccin
Este valor nos dir la importancia del modo de fallo que estamos
analizando.

3) Priorizar los modos de fallo y buscar soluciones

Cuando hayamos calculado el NPR para todos los modos de fallo
estudiados, los clasificaremos de mayor a menor. Los modos de fallo
con mayor NPR sern los que antes debamos solventar (por ejemplo,
se puede acordar que se buscarn soluciones para todos los modos
de fallo mayores de 600).

Si hemos determinado que un determinado modo de fallo es

inasumible, tenemos tres vas de disminuir su gravedad:
Actuando para que si ocurre, sea menos severo (as disminuir su
valor S).
Actuando para que suceda menos frecuentemente (as disminuir su
valor O).
Actuando para que si sucede, lo detectemos antes de entregar el
producto al cliente (as disminuir su valor D).

Con esto, podremos comparar su NPR inicial (antes de aplicar

AMFE) con su NPR final (el NPR que hayamos fijado como meta
despus de actuar para reducir la gravedad del modo de fallo).

El objetivo final del anlisis AMFE es que tengamos todos los posibles
fallos controlados, habiendo actuado para disminuir el NPR de los
ms graves.

Un ejemplo sobre cmo usar AMFE

Vamos a aplicar el Anlisis Modal de Fallos y Efectos al diseo de una
lmpara. Los pasos para desarrollar el anlisis seran los siguientes:
1) Enumerar modos de fallo
Nuestro equipo de expertos ha acordado que los fallos potenciales de
nuestra lmpara son los siguientes:
Que se descorche la pintura (fallo esttico).
Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla (fallo
funcional).
Que se rompa la estructura de la lmpara (fallo funcional).
Que se rompa el cristal-carcasa que protege la bombilla (fallo
esttico).
Que haya un cortocircuito en los cables (fallo funcional y de
seguridad)
Que se caiga al suelo la lmpara y se rompa la bombilla (fallo
funcional por un mal uso).
Que el usuario ponga una bombilla de demasiada potencia y se
derrita el casquillo por el calor (fallo funcional y de seguridad por un
mal uso).
Que el interruptor no est a la vista y el usuario no sepa cmo
encender la lmpara (no es un fallo, pero lo podemos considerar
como tal ya que este tipo de cosas pasan ms de lo que debera).

2) Establecer ndice de prioridad

Ahora asignamos para cada modo de fallo sus valores de S (nivel de
severidad), O (nivel de incidencia) y D (nivel de deteccin).
Posteriormente calculamos el NPR (Nmero de Prioridad de Fallo):
Que se descorche la pintura: S=1 (poco grave para el usuario / al
usuario no le importa demasiado), O=8 (bastante frecuente, ms de
un 2% de los casos), D=2 (fcil de detectar, ya que podemos
comprobar si la pintura est bien aplicada antes de vender la
lmpara).
Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla: S=9 (grave
para el usuario, ya que quedar insatisfecho), O=2 (poco frecuente, no
suele suceder en ms de un 0.2% de los casos), D=3 (fcil de detectar
al probar la lmpara antes de venderla).
Que haya un cortocircuito en los cables: S=10 (muy grave, pone en
riesgo al usuario y la lmpara deja de funcionar). O=1 (muy poco
frecuente, menos del 0.05%% de los casos), D=8 (difcil de detectar,
ya que es un fallo que puede suceder meses despus de vender el
producto por diversas razones).
Etc

Una hoja de clculo ayuda mucho a organizar los datos:

3) Buscar soluciones para los modos de fallo ms importantes
Una vez calculados los NPR (entre 1 y 1000) de todos los modos de
fallo, estudiamos los que mayores valores hayan dado:

En el ejemplo salen NPR muy bajos porque una o dos de las variables
han tenido un valor muy bajo:
Que haya un cortocircuito en los cables: NPR=80. Es el modo de
fallo ms grave. Podramos tomar acciones para disminuir S usando
cables ms resistentes y/o podramos disminuir D haciendo pruebas
ms rigurosas a la lmpara antes de sacarla al mercado.
Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla: NPR=54.
Para disminuir su NPR tendramos que disminuir su S usando un
interruptor ms robusto que d menos fallos.
Que se descorche la pintura: NPR=16. No es un modo de fallo
prioritario, por lo que no hace falta tomar ninguna accin.

Por ltimo, para acabar tendramos que definir el NPR objetivo que
queremos alcanzar en cada modo de fallo tras las acciones de mejora
efectuadas. Por ejemplo, podramos fijar que para los modos de fallo
que afecten a la seguridad, su NPR debe ser menor de 50 sobre 1000
y para los que no afectan a la seguridad un NPR menor de 70 sobre
1000.

Diagrama de Gantt Planificacin y

seguimiento de proyectos
El diagrama de Gantt es el mtodo ms usado en las empresas para
la planificacin y seguimiento de actividades en todo tipo de
proyectos, aunque tambin se puede usar para planificar cualquier
tipo de actividad realizada a lo largo del tiempo.

Qu es un Diagrama de Gantt?
La herramienta consta de un eje horizontal temporal en el que se van
poniendo debajo las actividades en forma de cuadros, enlazadas
segn su tipo de enlace (por ejemplo, el enlace fin-inicio significa que
cuando la actividad N acaba, empezar a continuacin la actividad
N+1). De esta forma, usando esta metodologa se puede determinar
el camino crtico del proyecto, el cual determina el tiempo mnimo de
realizacin del mismo. De forma adicional, se puede aadir a cada
actividad una serie de recursos (personal / mano de obra) para
controlar los costes y la carga de trabajo de las personas. Adems, si
se le aaden los progresos de cada actividad durante su seguimiento,
se pueden calcular los retrasos y sobrecostes del mismo, y
replanificar las actividades para acabar lo antes posible.
La metodologa del diagrama de Gantt se suele aplicar mayormente
usando programas informticos, de entre los cules el ms usado es
Microsoft Project, existiendo adems varios programas similares
como Gantt Project ( http://www.ganttproject.biz ) que es gratuito y
multiplataforma (Windows, Linux y Mac) incluyendo tambin una
versin portable que no necesita instalacin, muy til si ests en un
ordenador de empresa sin acceso de administrador.

Ejemplo de Diagrama de Gantt

A continuacin se muestra un ejemplo de la planificacin de un
proyecto de disear una pgina web, donde se han establecido las
diferentes tareas, su duracin, las fechas de las reuniones.

En la imagen puedes ver cmo el programa informtico ha calculado

las fechas de cada actividad y su fecha de finalizacin, en funcin de
la duracin de cada tarea, de los das festivos en el calendario y de
las relaciones establecidas entre las tareas:
Ejemplo de seguimiento de un proyecto usando un diagrama de Gantt
por ordenador.

POKA YOKE Diseo a prueba de errores

Qu es Poka-Yoke? Poka-Yoke es una herramienta procedente de

Japn que significa a prueba de errores. Lo que se busca con esta
forma de disear los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya
sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se puede
implantar tambin para facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la
fabricacin de un producto, estas pueden tener muchas actividades
intermedias y el producto final puede estar formado por un gran
nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber
ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy
repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algn error es muy
alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los
Poka-Yokes ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y
baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o
para advertir sobre ellos:

1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra.
Se busca la utilizacin de formas o colores que diferencien cmo
deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.

2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero
diseamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo
para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se
puede realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de
presin, alarmas, etc.

Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba

de errores?
Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:
Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma
correcta. Si lo intentas encajar al revs o en un sitio equivocado
las piezas no encajarn.
Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los
ordenadores, cada tipo de conexin tiene un color diferente para
facilitar su montaje.
Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para
indicar dnde va encajada cada pieza y cul es su orientacin.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades
repetitivas (produccin en cadena) o en las actividades donde
los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste
(montaje de ordenadores).
El operario puede centrarse en las operaciones que aadan
ms valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para
la prevencin de errores o a la subsanacin de los mismos.
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su
origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que
realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad
posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy
baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en
sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme
parte del funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la
mquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro
concepto similar: jidoka (automatizacin con un toque humano).

QFD Despliegue de la funcin calidad

El QFD (Quality Function Deployment) es un mtodo de gestin de la
calidad basado en la transformacin de necesidades del
usuario/cliente en la calidad del diseo, implementando las acciones
que den ms calidad y desarrollando mtodos para lograr calidad
en caracteristicas y en elementos especficos del proceso de
fabricacin. Se necesitan de otras herramientas para poder realizar
un buen ejercicio para conseguir los fines deseados.
Este tipo de herramientas se puede utilizar tanto al comienzo del
lanzamiento de un nuevo producto/servicio o para mejorar uno ya
existente, busca relacionar las necesidades (Que`s) de los clientes
con los requerimientos (Comos) que se relaciona con las cualidades
del producto/servicio.

Para llevar a cabo la bsqueda de las necesidades de los clientes se

puede optar por distintas herramientas, como los focus groups,
entrevistas individuales, encuestas, para hallar la respuesta hay que
saber preguntar, por ello este tipo de cuestionarios deben ser
detallados para poder focalizar el objetivo deseado. Una vez que
tenemos las necesidades de los clientes tenemos que hacerlas
tangibles, para ello se transforman estas especificaciones del cliente
en caracteristicas de producto/ servicio.

Cuando tenemos ambos campos, establecemos una relacin con

cada uno de ellos mediante una matriz total, dndole un valor a cada
interaccin, dependiendo de la relacin fuerte (9 puntos), media (3
puntos) o dbil (1 punto) podremos obtener una priorizacin de
necesidades y de caractersticas de producto/ servicio a realizar.
Una buena manera de establecer una priorizacin es realizar
porcentajes, cada caracteristica tendr un peso dentro del total,
entonces mediante un diagrama de Pareto podremos obtener una
grfica donde vemos fcilmente cul es la caracterstica que mas
peso tiene. A partir de este punto podremos aplicar otro tipo de
herramientas para asegurar que el proceso sigue el ritmo deseado,
mediante metodologas como AMFE o estudios de riesgos.

El Despliegue de la funcin calidad, tambin llamado La Casa de la

Calidad, Anlisis de necesidades y expectativas o QFD (Quality
Function Deployment) es una metodologa usada en la ingeniera de la
calidad para crear productos que se adapten a los gustos y
necesidades del usuario. De esta forma, con esta metodologa
podremos calcular de forma matemtica qu caractersticas
debemos aadir al disear un producto o servicio. Tambin sabremos
cules son las carctersticas no necesarias que aportan un
sobrecoste al producto sin ser apreciadas por el usuario y nos dar
una visin de cmo est nuestro producto frente a la competencia
para poder decidir cules son los aspectos prioritarios a mejorar.
En resumen, el Despliegue de la funcin calidad o QFD aporta lo
siguiente a la hora de disear de un producto:

Una visin objetiva de qu es lo que buscan los usuarios en un

producto y de los requisitos que debe tener.

Una priorizacin de qu caractersticas son las ms prioritarias a

aadir, y cules no son necesarias.

Una situacin de cmo est nuestro producto actual frente a la

competencia, y cules son los aspectos a mejorar para ser ms
competitivos.

En este manual de uso se va a explicar detalladamente los pasos

para aplicar esta metodologa. Tambin se adjunta al final del manual
un archivo excel de ejemplo para facilitar su comprensin.

De forma general, el QFD tiene esta forma:

Para realizarlo, se debe seguir el orden indicado en el dibujo. Para
explicar paso por paso cmo se realiza este anlisis, vamos a poner
el ejemplo de una compaa que quiere lanzar al mercado una nueva
cmara de fotos digital:
1. Lista de los QU
La lista de los QU debe incluir los aspectos que los usuarios van a
esperar del producto. En este punto hay que poner cuntas ms
cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningn aspecto, ya que
posteriormente se irn descartando los QU menos relevantes.

Por ejemplo, para una cmara de fotos digital podramos encontrar lo

siguiente:

que tenga batera duradera

que enfoque bien la lente
que tenga flash luminoso
que grabe vdeo
que tenga mucha memoria interna
que tenga una pantalla LED grande
que sea de fcil manejo del software
que tenga dimensiones compactas
que tenga diseo bonito
que tenga forma ergonmica
que haga las fotos rpido
que tenga bluetooth
que sincronice bien con el ordenador
que sea resistente a golpes
que tenga tarjeta para expandir la memoria
que incluya funda

2. Anlisis de los QU
Lo primero que hay que hacer es clasificar los QU segn su
importancia, para ello podemos hacer una encuesta a los usuarios
potenciales donde clasifiquen la importancia de cada aspecto entre 1
y 5 (1=no es importante, 5=muy importante)

Estas ponderaciones de importancia las pondremos en una columna

del excel (columna 1) y sern usadas despus.

La siguientes columnas a rellenar son las de cul es la situacin

actual de nuestro producto respecto a cada QU (columna 3) y de la
competencia (columnas 4 y 5), rellenndolas con valores entre 1 y 5
para cada uno de los QU, siendo 1=muy mala situacin y 5=muy
buena. Por ejemplo, si nuestro producto no tiene flash, recibir un 1
en esa casilla, y si tiene muy buen flash recibir un 5. (si tienes dudas
mira el ejemplo abajo)

Una vez hecho esto y basndonos en la importancia de cada QU, le

fijamos un objetivo que a alcanzar entre 1 y 5, el cual colocamos en
la siguiente columna (6).
Ahora toca calcular el ratio de mejora (columna 8) dividiendo la
situacin actual de cada QU con su objetivo (columna 8 = columna 7
/ columna 3).

Lo siguiente es la columna del argumento de venta (columna 9).

Aqu, pondremos un valor entre 1 y 1,5 si el QU mencionado no es
buen argumento de venta, (1=mal argumento, 1,5=buen argumento).
De esta forma podremos incluir en el diseo no solo las preferencias
del cliente (que estn en la columna 1) sino tambin la nuestra como
compaa.

Muy bien, ahora calculamos la ponderacin absoluta en la siguiente

columna como la multiplicacin entre la importancia (columna 1), el
ratio de mejora (columna 8) y el argumento de venta (columna 9).
Tambin podemos sacar la ponderacin relativa en porcentaje como
la ponderacin absoluta de cada QU dividido entre la suma de todas
las ponderaciones absolutas.

Una vez hecho esto ya tenemos cules son los aspectos ms

importantes a mejorar. Mirando las ponderaciones podremos
clasificar los QU en funcin de su prioridad y implantar slo los que
ms ponderacin tengan, descartando los dems ya que no son
influyentes.

3. Lista de los CMO

Una vez estudiado lo que debe tener nuestro producto, ahora hay que
definir los requisitos tcnicos necesarios para que se cumplan, para
ellos en la lista de los CMO enumeramos qu caractersticas debe
tener el producto.

Por ejemplo, para la cmara digital:

capacidad batera (mAh)

cantidad de fotos por carga (fotos/carga)
nitidez (110)
luz flash (luxes)
tiene funcin vdeo (0=no,1=s)
capacidad memoria interna (MB)
Tamao pantalla (pulgadas)
Resolucin pantalla (ppp)
volumen (cm^3)
facilidad de manejo (110)
estetica (110)
ergonomia (110)
rapidez en hacer fotos (fps)
bluetooth (0-1)
compatibilidad con ordenador (010)
Tensin de rotura a traccin (Mpa)
modulo resistente (Mpa)
altura de cada sin romperse (m)
tiene ranura expansin (0=no,1=s)
tiene funda (0=no,1=s)
Obsrvese que al lado de cada caracterstica se incluye su escala de
medicin.

4. Relacin entre los CMO

Este es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el
cual este mtodo se llama tambin la Casa de la Calidad.

En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los

CMO, si es que existen, ya sean estas positivas o negativas (por
ejemplo, tener mucho flash repercute negativamente en la batera).
Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que las
interacciones sean muy fuertes,

5. Relacin entre QU y CMO

Esta matriz est en en centro del QFD y sirve para relacionar los QU
demandados por el usuario con los CMO. De esta forma podemos
traducir los aspectos abstractos de la lista de los QU en
caractersticas medibles de la lista de los CMO.

Para hacer esto clasificamos entre 1 y 9 la relacin entre cada QU y

cada CMO. Por ejemplo, que tenga batera duradera y capacidad
batera (mAh) tienen una relacin de 9 porque estn muy ligados,
pero tiene una relacin de 1 con nitidez (110) porque no tienen
relacin.
Nota: Es crucial verificar que todos los QU ms importantes estn
conectados con uno o varios CMO, ya que de otra forma habra
aspectos que no estaramos contemplando.

Una vez rellenado esto, el aspecto del Despliegue de la funcin

calidad hasta el momento es el siguiente (pincha sobre la imagen
para verla en grande):

6. Anlisis de los CMO

Ya slo queda rellenar la ltima parte del QFD, donde calcularemos
los objetivos tcnicos que tenemos que conseguir para cumplir
finalmente con las especificaciones que requiere nuestro producto:

Aqu primeramente tenemos que fijas la orientacin deseada de cada

CMO (ms=mejor o ms=peor). Por ejemplo, en una cmara de fotos
digital, ms memoria interna es mejor, pero ms peso es peor.

Lo siguiente es la ponderacin absoluta y relativa de cada CMO.

Para cada CMO se calcula: Ponderacin absoluta = Sumatorio(Valor
de cada la casilla de relacin entre QU y CMO * Ponderacin
relativa del QU asociado). A partir de aqu sacamos el orden de
importancia de cada uno de los aspectos tcnicos.

Por ltimo, rellenamos cules son los aspectos tcnicos de nuestro

producto y los de la competencia y nos marcamos cules sern las
caractersticas que implementaremos a nuestro producto teniendo en
cuenta la relevancia de esa caracterstica en la ponderacin y
teniendo en cuenta tambin la situacin de la competencia en cada
una de las caractersticas.

El resultado final es el siguiente:

Al igual que los histogramas, los diagramas de correlacin son una

representacin grfica que muestra la relacin de una variable con
respecto a otra, aunque esta no tiene porque ser una relacin causa-
efecto.
Se relaciona el desempeo de una caracterstica de inters con
factores de causa potenciales, el objetivo es ayudar a entender las
causas potenciales de variacin como respuesta y explicar cmo
cada factor contribuye a esa variacin. Esto se consigue mediante
relacin estadstica de la variacin en la variable dependiente con
una variacin de la variable causa o independiente y obtener el mejor
ajuste al minimizar la desviacin entre lo predictivo y la respuesta
real.

Este diagrama de dispersin de usa para estudiar la posible relacin

entre dos variables, y probar las posibles relaciones entre causa y
efecto. No permite probar que una variable es causa de la otra, pero
si consigue aclarar si se establecen relaciones y la intensidad que se
establece entre ambas.
Los beneficios que aporta la representacin de un diagrama de
correlacin es que puede proveer la relacin entre varios factores y la
respuesta de inters, por lo que nos va a ayudar a tomar decisiones
con el proceso bajo estudio y finalmente una mejora del proceso.

Tiene habilidad para describir comportamientos en respuesta a datos

consistentes, comparar diferentes grupos relacionados, y analizar
posibles causa-efecto entre variables. Este tipo de anlisis tambin
puede contribuir a estimar la magnitud de relacin entre variables y
descubrir fuentes de influencia que no haban sido bien medidos u
omitidos anteriormente, por lo que esta informacin ayuda a mejorar
el sistema de medicin o el proceso.

Aunque este tipo de estudios presenta limitaciones, pues para

realizar dicho estudio se requieren conocimientos especiales para
especificar el anlisis de regresin adecuado. Algunas veces un
problema encontrado al desarrollar los modelos de regresin es la
presencia de datos los cuales su validez es cuestionable. Siempre y
cuando sea posible la validez de tales datos debe ser investigada ya
que pueden influir en los parmetros del mtodo, y por tanto en los
resultados finales del proceso. Es importante simplificar las variables
explicativas o independientes, pues omitir una variable importante
puede limitar seriamente el modelo y utilidad de los resultados.

Metodologa 5S: Gua para mejorar la

productividad en empresas
Las 5S es una de las metodologas de origen japons para aumentar
la productividad que cada vez estn teniendo ms impacto en las
empresas europeas. Es por ello que vamos a dedicar este artculo a
hablar de qu son las 5 eses y cmo implantarlo en tu compaa.
Qu son las 5S?
Al igual que muchas otras metodologas de planificacin y mejora, las
5S es una herramienta creada por empresas japonesas a mitad del
siglo XX y que ms tarde se extendi su uso a EEUU, Europa y el
resto del mundo.

Se ide en entornos industriales para eliminar las ineficiencias en los

procesos sobre todo en actividades repetitivas o en cadena. La
metodologa se centrn en estudiar qu consumos de materiales y
tiempos se pueden reducir, cmo simplificar las actividades de los
operarios para evitar errores, reducir riesgos, asegurar la calidad y,
en definitiva, aumentar la eficiencia de los procesos reduciendo
costes al mismo tiempo.

El nombre de la metodologa viene de las iniciales de sus cinco

etapas:

Seiri Clasificar, identificar y eliminar tems y actividades

innecesarias.
Seiton Ordenar y priorizar.
Seis Mantener la limpieza.
Seiketsu Sealizar y estandarizar.
Shitsuke Mejora continua.
Adems, las 5S se pueden aplicar de forma conjunta con
otras herramientas de mejora continua que veremos ms adelante.
Las 5 etapas de la implantacin
1) Seiri Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades
innecesarias
Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de
trabajo y eliminar los materiales que no son necesarios para la
realizacin del trabajo. Del mismo modo, se deben analizar las
actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias que no
producen resultados. De esta forma nos enfocaremos en obtener
objetivos, relegando a un segundo plano todo lo superfluo.

2) Seiton Ordenar y priorizar

Una vez eliminados los materiales (y tareas) innecesarios, hay que
ordenar lo que necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia
prima,etc, debe tener un lugar asignado y nico. Haciendo esto se
consigue evitar la prdida o extravo de material y ahorrar tiempos
muertos buscando cosas que utilizamos frecuentemente. Del mismo
modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades repetitivas,
conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el
orden ptimo de las tareas, evitando olvidos y que se queden cosas
sin hacer.

En cuanto a la priorizacin, los materiales y herramientas ms

utilizadas deben estar al alcance del operario, dejando en los lugares
menos accesibles los materiales menos usados. Para ello se puede
usar el Anlisis ABC.
3) Seis Mantener la limpieza.
Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seis habla de limpiar y
mantener la limpieza en los lugares de trabajo. Para ello se
recomienda fijar tareas de limpieza peridicas que consigan que la
zonas queden despejadas y solamente con los materiales necesarios
para realizar las tareas, sin ningn otro tipo de material que pueda
entorpecer las actividades.
4) Seiketsu Sealizar y estandarizar.
En este paso se debe concretar y fijar cmo se deben hacer las
cosas. A partir de lo aprendido en los pasos anteriores, analizando los
procesos, cules son los materiales necesarios, cul es el orden de
las actividades optimo, cmo se pueden simplificar las tareas y
cules se pueden eliminar sin afectar al resultado, etc a partir de
todo esto se puede hacer un manual de buenas prcticas, o una
gua simplificada con el diagrama de las actividades clave. Una vez
establecida la mejor forma de hacer las cosas, deber quedar fijada
para que todos los trabajadores implicados en ese proceso la
conozcan y la sigan.

Para este paso de estandarizacin es bueno crear grupos de trabajo

con el personal, conocer su opinin y sugerencias para as poder fijar
la forma ideal de realizar cada proceso. A partir de ah se debe
documentar, adems se pueden repartir guas, colocar posters con
los flujogramas simplificados y principios de cultura de seguridad,
sealizar zonas y materiales para facilitar su identificacin,
usar poka-yoke
5) Shitsuke Mejora continua
Por ltimo queda asumir y usar la filosofa de mejora continua,
basada en el conocido ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar ->
Actuar) que dice que dado que nada es perfecto, siempre queda
margen para mejorar. Debemos estar abiertos a los cambios y
realizar peridicamente evaluaciones del estado actual de cada
proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y
tambin para buscar posibles reas de mejora donde poder optimizar
las actividades para conseguir mejores resultados.
Conclusiones: Por qu usar 5S y otras metodologas de mejora
continua?
Antes de acabar el artculo, me gustara lanzar una reflexin: En
muchas empresas (sobre todo en pequeas empresas tradicionales)
se piensa que este tipo de metogologas de mejora son innecesarias.
Sin embargo esto es un gran error: Todos los expertos en industria y
estrategia estn de acuerdo en que la inversin en desarrollo e I+D es
un pilar fundamental y necesario para la supervivencia de la mayora
de empresas actuales.

En una poca de globalizacin como la que estamos viviendo es

imposible competir sin diferenciarse. Debemos asumir que es
necesario realizar cambios y ver la mejora continua como una
actividad clave para cualquier empresa que aspire a ser competitiva
en un entorno de libre mercado. Las inversiones en desarrollo
tecnolgico e I+D son las que permiten a las compaas mejorar su
eficiencia, innovar y perfeccionar sus productos de manera
continuada. De otra forma, corremos el riesgo de quedarnos
obsoletos y acabar quebrando, lo que desgraciadamente ha ocurrido
con muchas empresas espaolas en las ltimas dcadas.

AQP Planificacin avanzada de la calidad

Planificacin avanzada de la calidad es un conjunto de tcnicas y
actividades que se enfocan en la prevencin de fallos y defectos,
garantizando el aseguramiento de la calidad de acuerdo a las
especificaciones que son demandadas por el cliente.
Este tipo de tcnicas se puede aplicar a distintos campos, como por
ejemplo, mejoras de procesos, cambios en procesos, produccin de
nuevos productos

Para la implantacin de esta herramienta es importante establecer

una serie de etapas que se definen en:

1- Establecimiento del proyecto, conlleva la identificacin de los

proyectos a realizar, establecer un equipo de actuacin para dicho
proyecto, con la definicin de sus responsabilidades y por ultimo
crear un plan de actuacin.

2- Identificacin de posibles clientes, tipos de clientes finales,

proveedores, clientes potenciales, ocultos, clientes internos, para ello
hay que hacer una buena identificacin de cada uno de ellos.

3- Una vez visto los clientes, buscamos sus necesidades, en este

punto debemos analizar y priorizar cuales son la necesidades de
nuestros clientes.

4- Fijadas las necesidades, realizaremos el desarrollo del producto,

determinamos las caractersticas de dicho producto, desarrollar
mtodos para identificar caractersticas del producto, optimizar
objetivos y caractersticas del producto.

5- El siguiente paso es desarrollar los procesos de fabricacin, se

revisan los objetivos del producto, identificar las condiciones de
fabricacin, seleccionar el proceso general, buscar factores crticos,
establecer capacidad del proceso.

6- Buscaremos controlar el proceso de tal modo que se identifican

posibles controles, optimizar el autocontrol, establecer puntos de
control crticos, modos de evaluacin y conseguir datos con
capacidad de anlisis.

7- Ahora desarrollamos el producto, es aconsejable antes de producir

a gran escala realizar una prueba piloto para ver cules son los
resultados de dicho producto, si los resultados son positivos
fabricaremos a mayor escala, sin embargo, sin los resultados no
salen como lo esperado, realizaremos una revisin para ver algn
punto de mejora y comenzar con este paso.
Con este mtodo conseguiremos analizar en cada paso los posibles
puntos crticos y reas que se puedan mejorar para conseguir el
mayor rendimiento del proceso consiguiendo los mayores beneficios
posibles.

Mtodo Kanban Disminuir retrasos y crear un

sistema de produccin eficiente
El nombre Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas
y productos para identificarlas durante los diferentes procesos de
fabricacin y transporte en las empresas, no obstante la filosofa
Kanban abarca un terreno mucho ms amplio que explicaremos
ahora.
La metodologa Kanban est enfocada a crear un sistema de
produccin ms efectivo y eficiente, enfocndose principalmente en
los campos de la produccin y la logstica.

Qu es Kanban?
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de
comunicarse e intercambiar informacin entre los diferentes
operarios de una lnea de produccin, de una empresa, o entre
proveedor y cliente. Su propsito es simplificar la comunicacin,
agilizndola y evitando errores producidos por falta de informacin.

El ejemplo ms comn de Kanban son las etiquetas que se les

incorporan a los productos mientras son fabricados, para que
posteriormente quede identificado a dnde tienen que enviarse o qu
caractersticas tiene.

Los Kanban tambin pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir

informacin acerca nos d informacin acerca de qu operaciones se
deben hacer y con cada producto, en qu cantidad, mediante qu
medios y como transportarlo.

En la actualidad, en la mayora de empresas se han automatizado los

mtodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar
etiquetas con cdigos de barras o QR que, de forma informatizada, al
pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza
automticamente y da las rdenes necesarias para que cada tem
llegue a su destino.

Tipos de Kanban
Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:

Etiquetas de transporte con informacin de lo que contiene

cada paquete y su destino.

Etiquetas de fabricacin con informacin de las caractersticas

del producto a fabricar.

Etiquetas con cualquier otro tipo de informacin relevante para

la realizacin de las actividades.

Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano

o a mquina), o bien incluir la informacin codificada en cdigos
numricos, o en formato de cdigo de barras / cdigo QR para ser
ledas por un lector conectado a un ordenador.

Ventajas de usar sistemas Kanban

Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de produccin y

transporte.

2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin

de todos los tems en cada momento y dar instrucciones basadas en
las condiciones actuales de cada rea de trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo
innecesario.

Ventajas en las operaciones logsticas:

1.- Mejor control del stock de material.

2.- Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms

importancia o urgencia se pone primero que los dems.

3.- Se facilita el control de material.

Cmo implementar un sistema Kanban

Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:

Fase 1: Disear el sistema Kanban que se usar posteriormente y

formar al personal en los principios de Kanban, y los beneficios de
usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellas lneas de produccin y
actividades con ms actividad, donde se generan ms problemas o
donde sea ms importante evitar fallos y retrasos. El entrenamiento
con el personal debe continuar en la lnea de produccin.
Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en
cuenta las opiniones de los trabajadores ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema.
Fase 4: En la ltima fase debe realizar la revisin del sistema Kanban,
para mejorarlo en base a la experiencia previa.
La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben
cumplirse para poder implementarla correctamente:
La primera de las reglas es que no se debe mandar producto
defectuoso a los procesos subsecuentes, La produccin de productos
defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales,
equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.

La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirn solo

lo necesario. Esto significa que el proceso subsecuente pedir el
material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y
en el momento adecuado.

La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de

producto requerida por el proceso siguiente, por lo que se debe
restringir la produccin a lo requerido y fabricar segn llegue el
pedido.

La cuarta regla afirma que hay que optimizar la produccin, de

manera que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para
todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal
manera que puedan producir materiales en el momento necesario y
en la cantidad necesaria.

En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones:

No vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar
ms material la siguiente vez. Tampoco, el proceso subsecuente
puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente
lote un poco ms temprano. Es muy importante que est bien
balanceada la produccin.

La sexta y ltima regla sirve para estabilizar y racionalizar los

procesos. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no est
estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta
seguirn existiendo partes defectuosas.

Conclusiones
Para concluir, vamos a resumir las razones por las que es interesante
usar Kanban: Se consigue aumentar la eficiencia en los procesos,
evitar retrasos y no desaprovechar recursos, pues se consigue una
reduccin de los niveles de inventario (stock) , reduccin de tiempos
muertos en procesos, mejor limpieza y mantenimiento, informacin
ms rpida y precisa, minimizacin de productos no conformes y
desperdicios, y evitar sobreproduccin.

Las 7S de McKinsey 7 factores bsicos para

la estrategia de cualquier organizacin

Las 7S de McKinsey (no confundir con la metodologa 5S) es un

modelo que seala los 7 factores bsicos para que funcione cualquier
organizacin.
Esta metodologa se emplea para evaluar si la implantacin de
cualquier tipo de estrategia es coherente con el da a da de la
empresa. Si no es as, habr que hacer cambios para alinear la
estrategia con la realidad.

Cmo funcionan las 7S?

Las 7S de McKinsey define mltiples factores a tener en cuenta, los
cuales se dividen en dos grupos:

Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills,

Style y Staff.
Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y
Systems.
El modelo busca resaltar que la mayor importancia est en la
combinacin que se crea entre los 7 factores. De esta manera,
teniendo en cuenta todos los factores, se consigue alienar la
estrategia con el comportamiento diario y as mejorar los resultados
de cualquier empresa.

Los siete factores a estudiar

Las 7S estn compuestos por 7 esferas conectadas entre s, con un
elemento central que son los valores compartidos.

Los factores son los siguientes:

1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organizacin.
Normalmente es la cpula quien debe establecer las bases de los
comportamientos y buenas practicas que marcarn el estilo y la
forma de ser de la empresa. Adems, deben ser los directivos y jefes
los primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.
2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de
cualquier organizacin y uno de sus ms importantes activos. Es por
ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar
alienada con la estrategia.
3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas
de informacin que posibilitan el funcionamiento de la empresa . Los
procesos y la informacin pueden compararse con la sangre que fluye
por un cuerpo.
4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar
los recursos, para conseguir los objetivos de la organizacin.
Podramos compararlo con el cerebro de una organizacin.
5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se
relacionan e interactan las distintas variables y unidades del
negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una
jerarquia lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se
puede dividir geogrficamente (local, estatal o plurinacional), de
gestin centralizada o descentralizada, etc.
Tambin la estructura puede depender de la frmula jurdica que
tiene la entidad (sociedad annima, limitada, cooperativa, joint-
venture) y el modelo de expansin que se busca (franquicias,
orgnica, fusiones).

6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades

requeridas por los miembros de la organizacin. Es lo que Michael
Porte llama Competencias Centrales. Tambin puede referirse
al know how de la compaa.
7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son
el corazn de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos
ellos en la misma direccin.
Las fortaleza de las 7S es que es una herramienta de diagnostico
para entender por qu las organizaciones son ineficaces. Una vez
analizados los puntos dbiles y realizados cambios, se conduce a un
cambio organizacional, implicando al total de la compaa que puede
hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y sus
resultados.

Diagrama PERT diseo de procesos

operacionales para proyectos

Mediante el uso de grficos se desarrollan los procesos

operacionales que tienen lugar en la ejecucin de un proyecto, o
dentro de un proyecto las actividades que se producen en l, se
busca ordenar dichos procesos o actividades en un orden lgico
obteniendo plazos de ejecucin y los costes en cada uno de ellos.

Las ventajas de esta de esta herramientas son: identifica y organiza

procesos, proporciona una base de discusin, estima el tiempo de
finalizacin de los proyectos o procesos y sus interacciones, permite
analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos y se
ponen de relieve actividades o procesos que pueden retrasarse sin
afectar la finalizacin del proyecto permitiendo liberar recursos para
otras actividades.

Para saber cunto tiempo nos va a suponer la realizacin de una

actividad o proceso lo indicamos dentro de la misma, de tal modo que
en cada actividad o proceso se distinguen tres factores claves:

Tiempo Temprano: es aquel tiempo que es imprescindible para

realizar dicha accin, podramos tratarlo como la manera ms
optimista de realizar esa operacin.
Tiempo Tardo: se define cmo el tiempo ms extendido en el cual se
puede realizar dicha actividad, es decir, es tiempo mximo para
realizar esa accin.
Oscilacin de Nudo: se trata de la diferencia entre el tiempo Tardo y
el Temprano.
Y por ultimo Holgura: se define cmo el exceso de tiempo en una
actividad o proceso.
Una vez realizado el diagrama de cada proyecto o proceso se pasa a
una tabla donde se identifican todos las acciones dentro de los
mismos en el orden del flujograma y se ponen el tiempo que tarda
cada una, a la vez que se establece una relacin entre las actividades
que pudieran estar relacionadas, de este modo se busca optimizar
cada actividad y viendo como queda el flujograma podemos llegar a
la conclusin de que alguna actividad no est en el lugar indicado o
que puede dicha accin puede ser evitada.

TQM Gestin de la calidad total

El Total Quality Management (TQM), o Gestin de la calidad total,
consiste en aplicar el concepto de Calidad Total a los sistemas de
gestin de la empresa. Con ello lo que se pretende es integrar la
calidad en todos los procesos de la organizacin.

La implantacin de un sistema TQM sirve para

ayudar a la organizacin a conseguir el mximo de eficiencia y
flexibilidad en todos sus procesos, enfocndola hacia la obtencin de
los objetivos a corto y medio plazo.

Dentro de este concepto agrupamos trminos como satisfaccin al

cliente, aplicndose tanto a la organizacin como al propio producto
o servicio. Lo que se pretende es obtener beneficios para todos los
miembros dentro de la organizacin, por ello no se basa nicamente
en la idea de vender un producto sino en ampliar el abanico de
accin, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de
trabajo, formacin del personal, empowerment ( empoderamiento) de
empleados
Este modelo tambin se basa en una mejora continua por ello
apuesta por una filosofa PDCA (mejora continua) consiguiendo
optimizar todas las reas e introduciendo herramientas que mejoren
la calidad total de la empresa. Por ello es frecuente or hablar de
clientes internos y externos, es decir, los primeros se asocian a
aquellos que forman parte de la organizacin o empresa, y los
segundos son aquellos que no tienen relacin interna con la
organizacin pero que se abastecen de sus productos, por lo que se
busca una satisfaccin global.
La Gestin de la calidad total establece unos principios bsicos para
poder implementarla en una organizacin. Estos son: la calidad es lo
primero, el cliente como una prioridad, tratar de tomar decisiones
justificadas mediante hechos y datos, hacer una priorizacin de
actividades, control en origen de la actividad y tener un trato
respetuoso hacia las personas.
Para la implantacin de un sistema TQM se pueden usar
varias herramientas auxiliares, aunque esto depender del tipo de
organizacin y del momento en el que se encuentren o hacia donde
se quieran dirigir. Se podran diferenciar como herramientas bsicas
para la implantacin del TQM las siguientes: Ciclo PDCA, Kaizen, la
prctica de estandarizar puestos de trabajo y las actividades que se
realizan en los mismos, establecer un cuadro de Hoshin Kanri para
fijar objetivos y planificar estrategias, y usar mtodos que ayuden a
ver como se encuentra la organizacin en todo momento mediante
herramientas de medicin como diagramas de control o histogramas.

Funcin de perdida (Taguchi) Cmo evaluar

la prdida de calidad en un producto
La funcin de perdida de la calidad, comnmente llamada funcin de
perdida de Taguchi (por su creador Genichi Taguchi, en la segunda
mitad del s.XX), es una herramienta de clculo usada en ingenieria
para el control de calidad. Esta herramienta sirve para evaluar de
forma numrica la prdida de calidad en un proyecto, producto o
servicio, con respecto a su nivel de calidad ptimo.

La idea fundamental de las metodologas creadas por Genichi Taguchi

son poder disear y fabricar productos en poco tiempo con alta
calidad, evitando tener que usar el mtodo de prueba y error, que es
ms caro y lento. Para conseguir estas mejoras, se intentan optimizar
los diseos de los productos y de los procesos de fabricacin a travs
de la ingeniera de calidad y la estadstica.
La funcin de perdida de la calidad de Taguchi
La funcin de perdida nos ofrece una forma de calcular la prdida de
calidad que sufre un aspecto analizado con respecto al objetivo de
calidad que le hayamos fijado al mismo. Esto significa, que para una
caracterstica fijada en nuestro producto o proceso, la funcin de
prdida nos dir cundo nos estamos alejando de nuestro objetivo.

La funcin de perdida es la siguiente:

L = K * (Y M)^2
Donde
L es el resultado de la funcin, medido generalmente en unidades
monetarias.
Y es el valor ideal de la caracterstica analizada (nuestro objetivo a
alcanzar para ese parmetro).
M es la media de valores obtenidos de la caracterstica analizada en
la situacin real.
K es una constante que se encarga de convertir (Y M)^2 a unidades
monetarias.

Por lo tanto, si para una carcterstica analizada, el valor L es de

cero, significar que la calidad obtenida es la calidad deseada
(nuestro objetivo). Si L es mayor que cero, entonces significa que nos
estamos alejando del objetivo.

Por ejemplo, si la caracterstica analizada (tiempo de produccin,

tiempo de entrega, coste) queremos que sea Y=30 unids., pero en la
prctica estamos midiendo que de media es M=35 unids., y esta
desviacin (al cuadrado) supone un coste de K=5/unid.^2, entonces
L=5*(35-30)^2, o sea L=125. Conviene tener en cuenta que al haber
una resta al cuadrado el valor de L siempre ser mayor o igual a cero,
que Y-M crecer cuadrticamente y que K debe ser expresado en las
unidades coherentes.

Usar la funcin de prdida para el control de la

calidad
 En el diseo y fabricacin de un
producto todos los parmetros de este y de su proceso de fabricacin
deben estar controlados.Una desviacin en estos parmetros supone
una prdida en la calidad, por ello debemos manejarnos en unos
rangos donde el producto sea vlido, es decir, poder fluctuar en
rangos de accin donde dentro de los mismos el producto cumpla las
caractersticas que se especifican. Para ello, puede ser importante
definir cules son los parmetros clave donde se pueden dar con
mayor facilidad las perdidas de calidad, y tener ms controlados
estos parmetros clave.
Una vez identificados dichos parmetros, procedemos a determinar
su situacin, es decir, analizar si L = K * (Y M)2 es cero o si es un
valor alto, para posteriormente ver qu causa dicha prdida de
calidad buscando el problema raz. El siguiente paso es hacer una
interpretacin de los resultados obtenidos, de este modo podemos
hacer una valoracin global de las perdidas de calidad a nivel
econmico e implantar soluciones para minimizar estas perdidas a
medida de lo posible.

RCM Mantenimiento Centrado en la

Fiabilidad
RCM o Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad, se basa en el anlisis
para desarrollar un programa de una manera eficiente mediante el
mantenimiento preventivo de una instalacin.
Como toda herramienta de calidad se basa en unos principios,
globalidad, priorizacin, especificacin, vigilancia continua y
objetividad; para poder llevar a cabo la implantacin del RCM es
necesario realizarse las siguientes preguntas.

1. Cules son las funciones deseadas para el equipo que se est

analizando?
2. Cules son los estados de falla (funcionales) asociados con estas
funciones?
3. Cules son las posibles causas de cada uno de estos estados de
falla?
4. Cules son los efectos de cada una de estas fallas?
5. Cul es la consecuencia de cada falla?
6. Qu puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
7. Qu hacer si no puede encontrarse una tarea predictiva o
preventiva?

Tambin se puede realizar una serie de indicadores claves para ver el

funcionamiento del sistema, podemos destacar: n de averas, n de
piezas defectuosas, costes de mantenimiento

Con ello lo que se busca en que siempre existe una oportunidad de

mejora en los procesos de mantenimiento pues podemos estar
trabajando con conceptos errneos. Para comenzar el anlisis RCM
hay que desglosar las actividades/funciones, pero tambin hay que
buscar la posibilidad que existan funciones asociadas a la funcin
principal. Una vez definido la funcin, hay que hacer una clasificacin
de las posibles fallas de la funcin, y diferenciar entre efectos y
consecuencias de la falla, es decir, el efecto es la descripcin
cuando sucede la falla mientras la consecuencia es el impacto que
provoca.

En el proceso nos podemos encontrar con fallas ocultas, son aquellas

que son provocadas por sistemas de prevencin de fallas, puede ser
el caso de un fusible, siempre hay que realizar una trazabilidad hacia
atrs para cubrir todas las posibilidades.

Entonces una vez con el problema descrito tenemos que tratar cual
es la mejor solucin, por ello podemos optar por una serie de
distintos tipos de mantenimientos:

Mantenimiento predictivo, enfocado a la bsqueda de indicios o

posibles sntomas que pueden provocar fallas en el sistema.
Mantenimiento preventivo, hace referencia a realizar una
inspeccin peridica de la funcin.
Mantenimiento correctivo, en este caso se busca una solucin
una vez producido el fallo, pero hay que tener cuidado pues si la
consecuencia es grave puede implicar un alcance mayor y prdida
econmica importante.
 Mantenimiento detectivo, consiste en probar los distintos
dispositivos para ver donde pueden fallar y conseguir con
anticipacin detectar posibles focos de falla.

Gemba Kenri una forma lgica y racional de

gestin de fbrica
El Gemba Kanri se introduce en la gestin de fbricas, nos va a
ayudar a realizar una gestin lgica de las cosas, podramos definirlo
como una manera lgica y racional de gestin de fbrica.
Al igual que el TQM no es una nica herramienta, sino que es una
manera de pensar y que engloba a toda la organizacin, se rige
mediante unos principios de gestin tanto de empresa cmo de
personas, hacindolas participar en cada actividad y dando
empowerment, por ello el Gemba Kanri se apoya de una serie de
herramientas que hacen que se consiga una calidad total en la
empresa.

Y del mismo modo tiene unos pilares sobre los que se sustenta, como
son buscar una orientacin al cliente, tanto interno (miembros de la
empresa) como externo (posible comprador de producto o servicio),
se busca el empowerment de las personas y el liderazgo, una gestin
razonable de la compaa y tener una visin total y clara de la
empresa.
Como hemos dicho antes esta herramienta necesita del sustento de
otras para poder llevarse a cabo por ello, es necesario establecer
unas herramientas bsicas que sirvan como gua para cualquier
organizacin que desee implantar el Gemba Kanri, entre estas
herramientas podemos destacar QFD, PDCA, Kanban, cuadro de
control, Teian Seido, luego pueden introducirse mas en funcin del
tipo de empresa, depender tambin de la direccin pues son ellos
los que van a enfocar los objetivos de la empresa.

Podemos hacer fragmentar esta herramienta en varias etapas,

siguiendo un orden lgico de acontecimientos, sin duda la primera es
la necesidad de un cambio en la empresa , la sigue una iniciacin del
proceso, para ello se puede comenzar con un grupo piloto y ver como
son los resultados, dando formacin y entrenamiento a los miembros
que estn implicados, una vez que los resultados sean favorables
optaremos por ampliar el rango de accin y fomentar esta mentalidad
a toda la organizacin o a reas cercanas para conseguir una
expansin total., y por ultimo una vez que la empresa funcione al
completo con este pensamiento consolidarlo y hacer que forme parte
de la misma, siendo una forma equilibrada de alcanzar objetivos en
comn.

CCV Anlisis del coste de ciclo de vida

El Anlisis del coste de ciclo de vida de un producto o servicio se
define como una herramienta que permite analizar a lo largo del
tiempo la evolucin de ingresos y gastos que nos va a dar un
determinado producto para, a partir de ah decidir si es rentable
sacarlo al mercado o no.
Como se puede apreciar en el gafico, en la etapa de desarrollo el
producto que est siendo diseado slo generar prdidas,
posteriormente en el lanzamiento del mismo se generarn ms
costes que ingresos por los costes de marketing y de introduccin del
nuevo producto al mercado. Una vez ya lanzado, se espera que el
producto llegue un momento que empiece a dar beneficios a la
empresa y que estos superen a los costes de las etapas anteriores.
Por ltimo, cuando llega la etapa de madurez y el declive el producto
cada vez dar menos ingresos hasta que llegue un momento en el que
deba ser renovado o retirarse.
CCV analiza factores como el capital invertido, el precio de venta
unitario y los ingresos esperados de vender X unidades de producto.
Haciendo un balance entre los ingresos y costes podremos saber si el
producto que nos estamos planteando lanzar al mercado es
potencialmente rentable o no. Para ello, tendr que generar
suficientes ventas para que los ingresos cubran todos los costes de
desarrollo y produccin, y que adems den el inters deseado por el
inversor. Para ello se pueden usar estudios financieros como el VAN,
TIR o Payback.

APQP: Planificacin avanzada de la calidad

del producto
La globalizacin econmica y comercial es una realidad, ante esto
muchas empresas buscan implementar nuevas estrategias e ideas
para mejorar su competitividad, pero muchas veces se olvidan
metodologas que han dado resultado durante aos.

Este es el caso de la metodologa Planificacin de la Calidad del

Producto, una de las grandes olvidadas desde su establecimiento, la
primera mitad de la dcada de los noventa.

La Planeacin de la Calidad del Producto se consolid a partir del

trabajo realizado por la industria automotriz de Estados Unidos para
competir con la industria Japonesa, por medio del llamado
Automotive Industry Action Group, (AIAG).
La Planeacin Avanzada de la Calidad de un Producto (APQP:
Advanced Product Quality Planning) consiste en una metodologa
estructurada para desarrollar productos/servicios cuya finalidad es
asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente, involucrando a
los proveedores y al cliente final. El objetivo de un planeacin de
calidad de un producto es facilitar la comunicacin con todos los
involucrados para lograr un diseo y proceso sin fallas, incrementar
la productividad y mantener la calidad esperada por nuestro cliente.
Esta metodologa consta de varias etapas que se alienan con el
famoso PDCA.Dichas etapas son las siguientes:

Etapa 1- Planificacin y definicin de un programa.

Etapa 2- Diseo y desarrollo del producto

Etapa 3- Diseo y desarrollo del proceso

Etapa 4- Validacin del producto y del proceso.

Etapa 5.-Retroalimentacin, evaluacin y acciones correctivas.

Esta metodologa est alineada con los puntos 7.1 y 7.3 de la norma
ISO 9001 en los que se establece que se planifique y controle el
diseo y desarrollo del producto. Por lo tanto ayuda a las empresas
que tenga un SGC a mantener y mejorar de manera continua dicho
sistema.

En el manual APQP que se puede consultar y descargar a travs del

siguiente enlace:

Este manual contiene conceptos y actividades ligadas a dicha

metodologa ; entradas y salidas de las diferentes etapas, listas de
chequeo, conceptos bsicos.

Enfocar los esfuerzos hacia el cliente, en un contexto como el actual,

es vital, por lo tanto comenzar desde la fase de diseo del producto
involucrando a todas las partes implicadas hasta la fase de desarrollo
y produccin es fundamental. Dicha labor es facilitada aplicando la
metodologa APQP que aunque parezca solo aplicable a las grandes
industrias, es de gran utilidad para pequeas y medianas.

Metodologa Scrum: Mejora la eficiencia de

equipos de trabajo en proyectos y desarrollo
de productos
Hoy vamos a hablar de una metodologa muy usada en empresas de
EE.UU. aunque poco conocida todava en Espaa. Se trata de Scrum,
un modelo muy sencillo de implantar en empresas y que establece
una serie de reglas cuyo objetivo es conseguir que los equipos de
trabajo funcionen mejor.

Qu es Scrum y para qu sirve?

Scrum es un modelo que explica cmo se deben hacer las reuniones y
cmo coordinar personas para aprovechar al mximo el tiempo. Esta
metodologa marca una serie de reglas que bien usadas pueden
conseguir un aumento en la eficiencia de los equipos de trabajo.
Aplicando Scrum a un equipo, se puede conseguir mejorar los plazos
de entrega, aumentar la versatilidad y la capacidad de adaptacin del
equipo. Esto se consigue mediante la eliminacin de tiempos
muertos, mejora en la comunicacin y dando importancia preferente
a las cuestiones relevantes.

Scrum puede ser aplicado a las siguientes actividades:

Realizacin de proyectos.

Diseo y desarrollo de productos y servicios.

Desarrollo de software

Coordinacin de departamentos y equipos de trabajo.

Cmo funciona la metodologa Scrum?

Scrum presenta unas pautas muy fciles de aplicar. Bsicamente
define una serie de roles a asignar a las personas implicadas y una
serie de actividades a realizar.

La forma de realizar el trabajo es primeramente definir qu tareas hay

que llevar a cabo para conseguir el objetivo propuesto (por ejemplo,
qu tareas se necesitan para lanzar un producto al mercado, o para
realizar un proyecto). Estas tareas, ordenadas cronolgicamente, se
planifican y agrupan en ciclos de entre 10 y 30 das, de forma que
completando todos los ciclos, se cumplir el objetivo.

Los roles del equipo

Los roles asignados son los siguientes:

El director o lder del equipo (Scrum Master): Es la persona que se

encargar de coordinar el equipo y asignar las tareas a realizar.
Los clientes (Product Owner): Son los grupos de inters a los que va
dedicado el proyecto/producto/servicio que se est desarrollando. Son
los que dicen qu es lo que se quiere hacer y cules son los
objetivos. En el caso de no estar presentes, se debe nombrar un
representante de fuera del equipo que se encargue de defender sus
intereses y su punto de vista.
 Los desarrolladores / equipo de trabajo (Team): Son los
responsables de desarrollar las tareas. Se recomienda crear equipos
no muy grandes (menos de 10 personas) donde las personas se
complementen, de forma que cada uno tenga unos conocimientos
especficos y unas actividades preasignadas acordes con estos.
Los consumidores o usuarios (Customers): Son los que usarn el
producto final. Muchas veces se confunden con los clientes, pero no
son los mismos. Hablando claro: cliente es el que paga (y por lo
tanto decide) y consumidor el que usa el producto. A veces cliente y
consumidor son la misma persona, pero otras veces no.
Actividades a realizar
De forma simplificada (mejor no liar las cosas), las actividades
marcadas son las siguientes:

1) Reunin inicial (Product Background): A la reunin inicial asiste

todo el equipo y el Product Owner. En ella se debe planificar cules
son las tareas que se van a llevar a cabo para la consecucin del
objetivo. Como ya se ha explicado antes, estas tareas posteriormente
se dividirn en ciclos de entre 10 y 30 das laborables que se tratarn
por separado. Adems se deben definir los roles, los recursos
necesarios, etc. (para esto se puede usar un diagrama de Gantt).
Es muy importante en esta primera fase de planificacin calcular
bien los tiempos y contemplar la posibilidad de que el cliente cambie
sus ideas acerca de lo que quiere a durante el desarrollo del trabajo.
En el caso de que esto pase, se debern recalcular las tareas y
adaptar los ciclos y actividades a los nuevos objetivos.

2) Reunin de planificacin de ciclo (Sprint Background): A principio

de cada ciclo el equipo debe realizar una reunin donde definir qu
tareas se van a realizar en las prximas semanas, quin las va a
realizar y qu es lo que debe estar terminado al finalizar el ciclo.
3) Reunin diaria (Daily Scrum): Todos los miembros del equipo
realizarn una reunin diaria de corta duracin para tratar los
avances en las tareas. Concretamente, cada miembro del equipo
hablar de lo que ha hecho el da anterior, qu va a hacer hoy y qu
problemas han surgido.
Existen una serie de reglas a seguir en este tipo de reuniones: En la
reunin estarn presentes todos los miembros del equipo, deber
durar entre 15 y 20 minutos (nunca ms de 20minutos), se exigir
puntualidad y slo hablar quien tenga el turno de palabra. El
encuentro se realizar en el mismo lugar y a la misma hora todos los
das. El objetivo de estas reglas es mantener al equipo informado sin
perder tiempo, agilizando la reunin. Si las reglas no se cumplen se
pueden tomar medidas como imponer castigos a quien llegue tarde,
programar un cronmetro que suene a los 15 minutos, etc.

4) Reunin de fin de ciclo (Sprint Review): Se realiza al final del

ciclo y en ella se debe hablar de qu es lo que se ha hecho durante el
ciclo y qu ha quedado por hacer. A ella asiste todo el equipo y
tambin el Product Owner para comprobar cules son los avances
hasta el momento. Se recomienda que esta reunin no dure ms de
dos horas. Posteriormente, se recomienda hacer otra reunin (Sprint
Retrospective) con el Product Owner para comentar qu se har en
los prximos ciclos y si hay que hacer algn cambio.
Finalizacin del proyecto
Los ciclos, se repetirn de forma continuada, realizando las
modificaciones pertinentes entre ciclo y ciclo a medida que cambian
los requisitos, surjan dificultades y las tareas se vayan
materializando hasta que se termine el proyecto y se alcance el
objetivo.

Finalmente, como consideracin personal, y conociendo a gente que

trabaja en empresas donde est implantado este sistema de trabajo,
slo me queda decir que Scrum es una buena metodologa en la
medida de que los miembros del equipo y los lderes se la tomen en
serio. Una buena implantacin de este tipo se sistemticas de trabajo
puede hacer mejorar mucho la eficacia de los equipos y
departamentos, no obstante para ello es necesario que la gente est
concienciada y comprenda cules son las ventajas de su uso, por lo
que es muy recomendable formar al personal sobre Scrum antes de
su implantacin.

Lienzo de Modelo de Negocio BMC

Uno de los mayores retos a los que se enfrenta hoy en da un
emprendedor es el cmo desarrollar y materializar su idea de
negocio. Ante la diversidad de ideas que existen en el mercado actual
y el gran abanico de productos y servicios, aunque tener una idea
innovadora parezca difcil, en realidad lo ms complicado es elegir,
desarrollar e innovar en el modelo de negocio.
En trminos generales, un modelo de negocios se define como la
forma en la cual una empresa crea, entrega y captura valor, por lo
tanto el modelo de negocio es mucho ms que una simple
descripcin de cmo nuestro proyecto o idea va a generar ingresos.

Supongamos que hemos elegido la idea con la que vamos a

emprender, una vez que est clara hay que responder a muchas
preguntas, como a quin vamos a dirigir el producto, como vamos a
llegar al cliente, como vamos a ofrecer valor para diferenciarnos de
nuestra competencia, quienes van a ser nuestros proveedores

Para poder ayudarnos en este complicado proceso existe una

herramienta llamada Business Model Canvas (BMC), en espaol
llamada Lienzo de Modelo de Negocio. Dicha herramienta fue
desarrollada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y se
encuentra recogida en libro Business Model Generation.
Es una herramienta muy bsica y gil para disear e innovar en el
modelo de negocio y as mismo ayudarnos a desarrollar nuestra
estrategia, se trata de un lienzo que tiene 9 bloques que representan
las reas clave de una empres y que tenemos que desarrollar y
desglosar para poder tener claro nuestro modelo de negocio.
Estos nueve bloques son: clientes, propuestas de valor, canal,
relacin, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave,
alianzas y estructura de costes.
 Os dejo el documento en pdf Adjunto la Herramienta BMC en espaol
Las ventajas de utilizar esta herramienta es que nos permite elaborar
paso por paso la estrategia a alto nivel, permitiendo comprender la
interrelacin entre los diferentes elementos del modelo de negocio,
as mismo nos puede facilitar el poder contemplar varios escenarios.
Es una herramienta til a la hora de trabajar en equipo y muy prctica
para hacer brainstorming de manera completa de toda una idea o
modelo de negocio, evitando que dejemos escapar los aspectos
principales que debemos de tener en cuenta a la hora de emprender.

DFSS, metodologa para el desarrollo de

nuevos productos
Muchos conocen la metodologa DMAIC, pero su hermana DFSS mas
enfocada a productos y servicios es la complementaria para las
organizaciones y la base para comenzar el ciclo de un nuevo
producto.
Design For Six Sigma o por sus siglas DFSS, es una metodologa
aplicada al lanzamiento de nuevos productos mediante una serie de
pasos que aseguren la calidad y su aceptacin en el mercado, se
divide en varias etapas: D-M-A-O-V.

Define (D), como el DMAIC es la etapa inicial, donde se busca ver cul
es el objetivo del proyecto, fijar las directrices para llegar al
propsito. En esta fase se definen conceptos sobre que nicho de
mercado se va a trabajar, buscar ese servicio necesario para el
cliente aun sin cubrir mediante la VoC o voz de
cliente, benchmarking sobre productos similares, identificacin de
parmetros que sean crticos y puedan dar lugar al fracaso del
proyecto. La realizacin de un QFD podra ayudarnos en el
establecimiento de necesidades de cliente aplicndolas a un
producto. Durante esta etapa la utilizacin de anlisis Kano puede
ayudar a descubrir que agrada o no al cliente.
Measure (M), una vez focalizado el propsito el siguiente paso es
saber que rasgos deben ser diferenciadores frente al resto, de tal
modo que se cubra la necesidad del cliente de forma personalizada y
sobresaliente. Es conveniente tcnicas de brainstorming, scamper o
6-3-5, en definitiva que aumenten la creatividad e innovacin del
producto, de tal modo que nos quedaremos con la idea ms
trasgresora, para ello una buena herramienta de decisin sera
la Matriz de Pugh.
Analyze (A), hay que asegurar todos los componentes del equipo de
proyecto van en la misma direccin, de este modo se sigue con la
definicin ms en detalle sobre el producto, atar todos los cabos
sueltos que puedan quedar y crear un producto/servicio sin fisuras, se
trataran de cerrar todas las posibles dudas que se pueda generar
alrededor del mismo.
Optimize (O), obviamente todo proyecto necesita asegurar el xito,
para ello en esta fase se trata de revisar el producto detectando
posibles fallos y dndoles solucin, de este modo conseguimos crear
un producto ms uniforme y disminuyendo el ndice de error o
variabilidad. Aqu se podran herramientas como AMFE.
Verify (V), como en todo proyecto se necesita una fase de dar el ok
definitivo y transmitir a la organizacin el mtodo de implementacin
del nuevo servicio, muy importante comunicar, el que, cuando, como,
quien del nuevo servicio.
En definitiva, no es nada novedoso en la aplicacin de las fases de un
proyecto, si en las herramientas que se puedan utilizar en cada una
de las fases, pero al fin y al cabo este tipo de metodologas lo que
crean es una serie de pasos lgicos aplicados a un proyecto para
alcanzar el objetivo.

Anlisis DAFO: Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades Qu es y
cundo aplicarlo? Definicin y ejemplos
El Anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades), en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) es uno de los anlisis ms conocidos y
usados para la planificacin y la toma de decisiones.
Puedes encontrar muchsima informacin sobre el Anlisis DAFO por
internet, ya que es ampliamente usado por empresas, organizaciones
e individuos para tomar decisiones fundamentadas, pero al ser una de
las pocas metodologas que aun no habamos aadido a nuestra
seccin de Herramientas de PDCA Home, me senta con una cierta
necesidad de aadirlo.
En este artculo veremos lo siguiente: Qu es un DAFO? Para qu
sirve? Cundo y cmo aplicarlo? y finalmente, un ejemplo de DAFO.

Qu es un Anlisis DAFO?
El Anlisis DAFO consiste en una matriz de 22 donde en cada una de
sus celdas se analizan las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades de un proyecto o una idea de la cual queremos
conocer su viabilidad presente y futura.
La popularidad de este mtodo se basa en su facilidad para realizarlo
y para obtener conclusiones tiles.

Para realizar el anlisis, se deben estudiar los siguientes puntos:

(D) Debilidades: Son los puntos dbiles que tiene nuestro proyecto
en la actualidad.
(A) Amenazas: Son los aspectos que nos pueden influir
negativamente, y podran comprometernos en el futuro si no los
solucionamos.
(F) Fortalezas: Son los puntos fuertes que tenemos en la actualidad.
(O) Oportunidades: Son los aspectos que nos podran influir
positivamente, y podran darnos ventaja en el futuro si los sabemos
aprovechar.
Como se ve, el anlisis abarca tanto los puntos negativos de nuestro
proyecto (Debilidades y Amenazas), como los puntos positivos
(Fortalezas y Oportunidades). Adems, se analiza tanto la situacin
actual (Debilidades y Fortalezas) como los aspectos que nos pueden
influenciar en un escenario futuro (Amenazas y Oportunidades).

Tambin hay autores que relacionan las Debilidades y Fortalezas con

nuestras cualidades internas, y las Amenazas y Oportunidades con
caractersticas y situaciones externas que dependen nuestro entorno
y que no podemos cambiar a corto plazo (pero s podemos evitarlas o
influir en ellas a largo plazo).
Para qu se usa el Anlisis DAFO
El propsito del anlisis es conocer la situacin en el mercado de una
empresa, o bien, para ayudarnos a decidir sobre la viabilidad de una
idea o proyecto, para poder obtener datos que nos aclaren si el
proyecto es viable o no, o si podemos modificarlo de alguna forma
para aumentar su viabilidad.

Por lo tanto, el anlisis DAFO nos va a ayudar a obtener

informacin sobre los siguientes puntos:
Qu aspectos nos afectan positiva o negativamente en el
presente? (F) y (D)
Qu aspectos nos podran afectar positiva o negativamente en el
futuro prximo? (O) y (A)
De entre todos los aspectos analizados Sobre cules podemos
actuar y sobre cules no? Cmo podemos mejorar nuestras
Fortalezas y eliminar nuestras Debilidades? Qu Oportunidades
podemos convertir en Fortalezas? y Qu Amenazas podemos evitar
que se conviertan en Debilidades?

A partir de estos datos, podremos obtener conclusiones sobre lo

siguiente:
Si estamos analizando una empresa: Cmo estamos posicionados
en el mercado? Qu podemos hacer para mejorar nuestra posicin?

Si estamos analizando una idea o proyecto: El proyecto que

estamos pensando realizar es viable o no?

>> En el caso de que el proyecto no sea viable debemos descartarlo

por completo, o podemos tomar medidas para eliminar los aspectos
negativos y hacerlo viable?

>> En el caso de que s sea viable hay aspectos que podamos

mejorar para hacerlo ms rentable? en el futuro seguir siendo
viable?

Cundo y cmo usarlo?

El anlisis DAFO es usado ampliamente en empresas, organizaciones,
grupos sociales, individuos por su rapidez y facilidad para obtener
informacin relevante.

Es recomendable realizar un anlisis DAFO antes de tomar

decisiones como las siguientes:
Para empresas: estudio de la situacin de la compaa, decisiones
sobre lanzamiento de nuevos productos o servicios, decisiones
financieras sobre cmo y cundo endeudarse o ampliar su capital
social, decisiones sobre dnde implantar nuevas sedes, etc.
Para individuos: decisiones sobre qu estudios realizar ahora para
tener salidas profesionales en el futuro, decisiones sobre dnde
invertir los ahorros, decisiones sobre cundo y cmo realizar un
gasto
En general, se recomienda realizar un anlisis DAFO antes de realizar
cualquier accin relevante que pueda tener repercusiones en el
futuro.

A la hora de realizar el anlisis, varios de los aspectos que se

estudian estn basados en las 5 fuerzas de Porter. Algunas de
las preguntas que nos podemos hacer para obtener las Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de nuestro proyecto son estas:
Qu estamos haciendo bien (o mal)? Cmo podramos mejorar?
Qu medidas podemos tomar?

Qu estn haciendo bien (o mal) los dems (benchmarking)?

Podramos copiarles para aprovechar sus ventajas?
En el futuro: Qu eventos podran afectarnos para bien o mal, y qu
probabilidades hay de que sucedan? Si sucede uno de estos
eventos Qu podramos hacer para evitar que nos afecte
negativamente, o para sacarle provecho?

De nuestras debilidades y amenazas: Cules podemos evitar y

cules no? Podemos minimizar su impacto?

De nuestras fortalezas: Cules podramos perder en el futuro?

Cules nos podra copiar nuestra competencia? Cules se podran
mejorar para que nos diferencien todava ms de la competencia?

De nuestras oportunidades: Cmo podemos convertirlas en

fortalezas?
Con todas estas preguntas, ya podremos responder acerca de si
nuestro proyecto es viable o no, y habremos analizado todos los
escenarios posibles, lo que har menos probable el que surjan
imprevistos. A pesar de todo, la decisin final sobre si realizar un
proyecto o no, nunca va a estar exenta de riesgo, como veremos en el
ejemplo de a continuacin:

Ejemplo de Anlisis DAFO

Vamos a ver un ejemplo de anlisis DAFO:

Un amigo Pedro, est pensando en invertir parte de sus ahorros en
acciones de la empresa EMPRESA S.A. que es puntera en un sector
que le han dicho que tiene muy buen futuro. Debe invertir Pedro su
dinero en acciones de EMPRESA S.A.?
(Nota: Ten en cuenta que no estamos haciendo el tpico anlisis de la
situacin de la empresa, la empresa nos da igual-, sino que lo que
estamos analizando es la conveniencia de invertir ah o no).

Este es el anlisis DAFO de la situacin:

Fortalezas: En este ejemplo, las fortalezas seran los motivos a favor

de invertir ahora:
Conocimientos financieros: Pedro tiene conocimientos de bolsa y
sabe cundo es buen momento de comprar y vender valores.

Buenas expectativas de rentabilidad: Pedro sabe por fuentes fiables

que la empresa est funcionando bien, tiene beneficios y va a dar
dividendos los prximos meses.

Es un momento propicio para invertir: Parece que el entorno

macroeconmico en general es bueno, y se espera que suban los
ndices burstiles los prximos meses.
Debilidades: En este ejemplo, las debilidades seran los motivos en
contra de invertir ahora:
Las inversiones en bolsa son por definicin inseguras: Invertir el
dinero en bolsa supone asumir un riesgo ms alto que otro tipo de
inversiones.
Dudas sobre la fiabilidad de la informacin: Pedro no conoce de
primera mano las cuentas de EMPRESA S.A., sino que se tiene que
fiar de los datos publicados. (No sera el primer caso donde otras
empresas similares que han falseado sus cuentas y han acabado en
concurso de acreedores).

Dudas sobre el modelo de negocio: EMPRESA S.A. es una compaa

relativamente nueva, y su modelo de negocio aun no ha sido probado
robustamente. Cualquier problema inesperado podra llevar a la
bancarrota a la empresa.

Oportunidades: En este ejemplo, las oportunidades seran posibles

sucesos futuros que mejoraran la rentabilidad de nuestra inversin:
Las acciones podran revalorizarse en el futuro: Se espera que el
sector en el que trabaja EMPRESA S.A. aumente su facturacin en el
futuro, lo que debera suponer un aumento del valor de la accin.

Posibilidad aumentar la rentabilidad de las acciones en el futuro: Si

las cosas van bien, es probable que EMPRESA S.A. reparta mayores
dividendos, lo cual podra aumentar la rentabilidad de la inversin de
Pedro.

Amenazas: En este ejemplo, las amenazas seran posibles sucesos

futuros que nos podran hacer perder dinero:
Posibilidad de entrada de nuevos competidores: Podran entrar
competidores extranjeros que pongan en peligro las ventas de la
empresa.

Posibilidad de colapso burstil: Si hay ms escndalos en empresas

del sector, podra llevar a un derrumbe en cadena de todas las
empresas del sector de EMPRESA S.A.

Dudas sobre el modelo de negocio a largo plazo: Al igual que en

las Debilidades hemos incluido las dudas que comprometen la
rentabilidad actual de EMPRESA S.A., estas mismas dudas se
incrementan cuando pensamos en un escenario a largo plazo.
Cualquier cambio en el mercado o en las preferencias de los
consumidores podran suponer la bancarrota de la empresa.
A partir de toda esta informacin, Pedro debera ser capaz de tomar
una decisin acerca de si es buena idea invertir o no: Conociendo las
debilidades y amenazas de la empresa, Pablo podra decidir tomar
medidas de precaucin antes de invertir, como por ejemplo, pedir ms
informacin sobre las cuentas de la empresa, o diversificar su
inversin en varias empresas de sectores distintos, para que en el
caso de que la empresa quiebre, l no pierda todo su dinero.

En conclusin, el anlisis DAFO nos puede ayudar a tomar decisiones

ms fiables y a aumentar nuestra probabilidad de tener xito, aunque
debemos recordar que los riesgos nunca se pueden evitar por
completo.

Anlisis de Campos de Fuerza: Gestin del

Cambio
Como bien muestra la ilustracin de los asnos, el analizar cul es el
problema supone conocer porque no conseguimos progresar a un
estado de sinergias y proyeccin donde todas las partes buscan un
fin comn, por eso hoy desarrollaremos el Anlisis de Campos de
Fuerza.
 Esta tcnica es utilizada para
momentos en las que una
organizacin busca el cambio
y/o proponer mejoras dentro de
departamentos, procesos,
implantacin de nuevas
herramientas o cualquier otro
mbito que suponga introducir un
elemento nuevo dentro de la
empresa enfrentando entre si los
posibles elementos impulsores y
los que pueden frenar. A estos
elementos se les denomina fuerzas,
por un lado son fuerza impulsoras y
por otro fuerzas represoras, las
primeras favorecen el cambio y las
segundas lo evitan, de tal manera que se enfrentan ambas en un
diagrama representando el peso que tiene cada una de ellas y
conociendo lo factible que puede llegar a ser el cambio dentro de la
organizacin.
Este mtodo va a estimular creatividad, ayuda a mejorar y focalizar el
objetivo y la visin, e identificar tanto puntos fuertes como puntos
dbiles que pueden suponer un muro, por lo tanto los primeros deben
facilitarse e impulsarse con ahnco y decisin mientras que los
segundos deben reducirse al mximo con el fin de encontrar el menor
nmero de impedimentos posibles. La implicacin de los empleados
en este tipo de iniciativas crea la situacin de que el empleado deja
de formar parte del problema para formar parte de la solucin.
Cundo se utiliza esta tcnica?
Como hemos comentado antes, siempre y cuando se desee introducir
elementos nuevos y buscar la mejora continua, o simplemente
conocer porque algo que supuestamente se implant no est
teniendo el xito deseado, al final tendremos un diagrama de
correlacin de variables impulsoras y represoras.

Cmo se utiliza el Anlisis de Campo de Fuerzas?

Sencillo, debemos fijar con claridad los criterios con los que vamos a
trabajar y tener un diagrama de Anlisis de Campo de Fuerzas con el

que trabajar.
Entonces para poder trabajar con esta tcnica vamos a necesitar:

Tener claro cul es el objetivo con el que vamos a trabajar y hacia

donde vamos a dirigir la visin del trabajo.

Realizar un Brainstorming con cuales pueden ser las fuerzas

impulsoras a tratar

Realizar otro Brainstorming con las fuerzas restringentes

Priorizar tanto por un lado (fuerzas impulsoras) como por el otro

(fuerzas restringentes) cuales van a ser van importantes o clave para
llevar a cabo nuestro fin.

Enfrentar las fuerzas y conocer cul de ellas tiene ms peso, es

decir, si tiene ms poder una fuerza impulsora o su contraria de este
modo podremos llevar a cabo medidas para poder controlar este
hecho y de maximizar unas y reducir otras. Para esto dentro del
diagrama se pueden aadir unas columnas indicando el grado de
poder que tienen las distintas fuerzas mediante una ponderacin.

A su vez con la implantacin de los nuevos cambios y siguiendo el

espritu de la mejora continua y tangibilidad de los cambios
deberamos parametrizar la eficiencia de estos mediante el uso de
indicadores que reconozcan o no el aporte de los cambios
introducidos al proceso

Produccin en celdas o Seru Seisan Houshiki

La reingeniera de procesos esta en continuo cambio, la razn de
esto es la bsqueda de la mxima eficiencia del proceso optimizando
los recursos, la flexibilizacin de estos se ha convertido en un valor
en alza, donde las empresas buscan la innovacin asociada al xito
operacional, muchos han sido los que han ido perfeccionando esta
tcnica pero sin duda hoy hablaremos sobre el modelo de produccin
en celdas o en Japn el Seru Seisan Houshiki produjo un cambio
radical en la forma de trabajar en las empresas de produccin en
cadena, con origen en Suiza con la planta de fabricacin de
automviles Volvo donde comenz este movimiento sin precedentes.
El grado de automatizacin dentro de las empresas es un hecho
constatado pero sin duda la supervisin de operarios debe estar
presente para conseguir un producto fiable y de buena calidad, hoy
tratare de dar una visin estratgica de cmo poder distribuir este
conglomerado en la cadena de montaje a travs de la implantacin de
celdas de produccin, manteniendo un alto grado de pensamiento
Lean.

Las celdas de produccin flexible no suelen estar controladas pero

mencionbamos antes la supervisin humana es imprescindible. Con
todo esto se debe hacer un planteamiento del orden de maquinaria
para su funcionamiento correcto y la mxima eficiencia posible. En
estos casos la aplicacin de 5S es un recurso altamente efectivo
pues ayuda a optimizar cambios de material o averas, como
mantener un grado de implementacin del mtodo SMED.
Entonces una vez que conocemos en que consiste una celda vamos a
ver cuales son los beneficios que genera la implantacin de este tipo
de produccin dentro de nuestras empresas:

Se acorta el tiempo de fabricacin (Lead Time), en lneas

generales se consigue reducir de forma inmediata el tiempo total de
nuestros procesos, pues reducimos tiempos de espera, tiempos de
transporte y el tamao de los lotes, esto implica una reduccin en el
coste por unidad.
A su vez se reduce el inventario, podemos fabricar lotes mas
pequeos en menos tiempo (Work In Process) encajando con las
necesidades de mercado, no generndose un sobredimensionamiento
de produccin provocando un alto inventario.
Un aumento de la calidad de nuestro producto, es decir, cuando
creamos este tipo de celdas se destinan a un fin determinado con
ello la especializacin de dicha cadena de produccin y por tanto un
menor numero de errores, disminuyendo la variacin de piezas y el
reprocesado generando un costo aadido.

Conociendo el proceso a la perfeccin pasamos a la

simplificacin del proceso, el hecho de crear procesos mas pequeos
y especficos genera simplicidad.

Asociado al punto anterior se encuentra la flexibilidad de

produccin, es decir, podemos generar, dentro de la especializacin
diferentes piezas para diferentes productos. Por ejemplo, sea el caso
de fabricacin de tornillos, donde se puede programar el dimetro del
mismo dependiendo del producto.

Un punto especialmente interesante en la participacin de los

empleados en la posible mejora de los procesos, ellos trabajan cada
da en esas cadenas, nadie mejor que ellos conocen como funcionan,
por ello mismo el conseguir el consejo es fundamental para mejorar
el proceso de produccin.

Y con todo esto Que tipo de celdas nos encontramos?

Bsicamente exiten 3 modelos de los que se pueden generar otros
con mayor complejidad pero partiendo de la base de estos.

1- Celdas en U, modelo sencillo y estandarizado tal y como se

indica se genera una celda en forma de U, es decir, en un extremo
entra la materia prima y tras ser procesada sale por el otro extremo,
de esta manera se crea un flujo continuo donde se reduce el tiempo
de procesamiento de material, en este modelo nos podemos
encontrar con la figura de un operario multidisciplinar, que se
encarga de varios pasos del proceso, este tipo de celdas
originariamente se generaron para que los empelados pudieran hacer
diferentes trabajos durante el da y no se crearan hbitos
automatizados.
2- Celdas de produccin en lnea, nos encontramos con una lnea de
produccin recta, con este modelo disminuye la probabilidad de
tener a un operario que pueda supervisar diferentes partes del
proceso, pues implicara un desplazamiento en exceso y por tanto
aumentar la variabilidad del proceso generando una peor calidad de
producto.

3- Celdas de produccin con diseo en Bucle, con la idea originaria

de la entrada de materia prima por un extremo y el producto final por
el otro, no encontramos con este tipo de celdas donde se genera un
bucle de produccin donde va a resultar muy cmodo la vigilancia y
reprogramacin de los procesos. En este diseo los cambios de
produccin y de piezas son rpidos, favoreciendo la posible
fabricacin de otro tipo de piezas como mencionbamos
anteriormente.

No cabe duda que la utilizacin de cualquiera de los tres diseos

implica una transformacin en la gestin de produccin favoreciendo
el JIT o Just In Time, una vez introducido un modelo de produccin
flexible el siguiente paso es conocer como y cuanto estamos
trabajando mediante una serie de indicadores que faciliten el anlisis
cuantitativo del proceso.
Matriz de Covey: Organizacin del trabajo
segn su urgencia e importancia
Cmo marcar la diferencia en tu puesto de trabajo y en la vida
diaria?
En nuestro da a da nos encontramos con una multitud de trabajos
por hacer, tantos que nos podemos llegar a estresar porque vemos
que aunque trabajemos mucho esa pila no disminuye, o incluso peor,
aumenta.

Por ello vamos a tratar de analizar qu es importante para nuestra

actividad y qu debemos priorizar, de tal forma que aplicando una
regla de Pareto seamos capaces de que con el 20% de nuestras
actividades realizadas hayamos conseguido el 80% de nuestra
produccin diaria. Parece un reto sencillo pero no lo es, ya que tanto
en nuestro trabajo como en la vida personal, discernir entre qu es
importante y qu no lo es, requiere que nos paremos a pensar sobre
ello.

Stephe Covey es el autor de libros como Los 7 Hbitos de la Gente

altamente Efectiva, y esta vez nos demuestra mediante la Matriz de
Covey cmo afecta realizar cada tarea y cmo saber priorizar entre
ellas:

Sabe usted que actividades son importantes y cuales urgentes, y

cuales aquellas que carecen de valor?
Qu es una Tarea Urgente?
Urgente est asociado a tiempo, La urgencia aumenta en funcin de
la fecha lmite de esa tarea como con la relacin con de su tamao.

Entre dos tareas que requieren el mismo tiempo realizarlas, la

ms urgente es aquella que tiene una fecha limite ms cercana.
Entre dos tareas con el mismo plazo de entrega, la ms
urgente es aquella que lleva ms tiempo su realizacin.
Una tarea sin fecha lmite nunca va a ser urgente.
Y una actividad Importante?
Por lo general una actividad importante est asociada a unas ciertas
consecuencias. La importancia de esta tarea aumenta cuando las
consecuencias son mayores y si las consecuencias de fracasar
aumentan.

Entre dos tareas ser ms importante la que mayores

consecuencias tenga y su repercusin de no hacerla sea ms
grave.
Hay que ser consciente que las consecuencias de una
actividad pueden variar con el tiempo, por tanto tambin varia su
importancia.
Llegados a este punto Cmo diferenciar entre tareas urgentes e
importantes?
Esto no es blanco o negro, son atributos subjetivos que se les
proporciona a las actividades, y cada persona tiene una visin sobre
estas, por tanto, para cada persona les parecer una cosa ms o
menos importante o urgente en funcin de cmo a ellos les afecte. No
nos dejemos caer en la trampa, ellos tienen sus prioridades y
nosotros las nuestras. Tanto como que una tarea puede ser
importante y urgente a la vez.

Lo importante es saber en cmo gestionar tus actividades diarias,

nosotros te damos una pautas bsicas, tu eres el responsable de
ordenarles y establecer una prioridad.

ORGANIZA TU TIEMPO Y GANARS!

Anlisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y

Explotar): Qu es y cmo usarlo?

El Anlisis CAME es una metodologa suplementaria a la del Anlisis

DAFO, que da pautas para actuar sobre los aspectos hallados en los
diagnsticos de situacin obtenidos anteriormente a partir de la
matriz DAFO.
En este artculo repasaremos brevemente el concepto de Anlisis
DAFO, y lo ampliaremos para continuar el proceso con el Anlisis
CAME.

1. Qu es el Anlisis CAME
El nombre del Anlisis CAME viene de las iniciales Corregir, Afrontar,
Mantener y Explotar (en ingls Correct, Adapt, Maintain, Explore).

Este anlisis puede ser interpretado como una ampliacin del

Anlisis DAFO (ver aqu detalles sobre el DAFO). De esta forma, el
Anlisis DAFO sirve para hacer un diagnstico inicial de situacin, y
en Anlisis CAME sirve para definir las acciones a tomar a partir de
los resultados del DAFO.
Los Anlisis DAFO y CAME son muy usados en todo lo relativo a
Planificacin estratgica (Planes de negocios, definicin de
programas y proyectos, etc).

2. Pasos para realizar un Anlisis CAME

Estos son los pasos bsicos para realizar un anlisis CAME:

1) Establecer una estrategia que nos indique cules son los objetivos
generales que queremos alcanzar en nuestra organizacin. Hacer
esto es importante porque nos ayudar a priorizar las acciones a
tomar en los siguientes pasos.
2) Realizar un Anlisis DAFO para obtener un diagnstico de
situacin con los aspectos a considerar.
3) Una vez obtenidas las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades, seleccionar cules de ellas son ms importantes (por
ejemplo, seleccionando las que ms relevantes sean segn su
impacto y probabilidad).
4) Ahora que hemos decidido sobre qu aspectos vamos a actuar,
realizaremos el Anlisis CAME. Para ello cogemos cada una de las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades seleccionadas
previamente, y les asociamos acciones para corregirlas, afrontarlas,
mantenerlas o explotarlas, segn aplique en cada caso (ver apartado
siguiente).
5) Por ltimo, slo queda implantar las acciones y realizar un
seguimiento de ellas para comprobar que se cumplen nuestros
objetivos iniciales.

3. Tipos de acciones: Corregir, Afrontar, Mantener y

Explotar
Frecuentemente el Anlisis DAFO se usa para conocer la situacin
concreta de una empresa, organizacin, ente, persona, etc. Este
anlisis se puede usar en casi cualquier situacin, y sirve para
obtener una visin general de lo que sucede, y a partir de ah poder
tomar decisiones. De esta forma, tras realizar la matriz DAFO,
obtendremos nuestras Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades.

Una vez obtenidos estos aspectos, llega el turno de usar el Anlisis

CAME: Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar. Estas son las pautas
para actuar en cada uno de los aspectos identificados en la matriz
DAFO:

De forma detallada, debemos definir acciones para:

Corregir las debilidades: Hacer que desaparezcan las debilidades.
Para ello debemos tomar medidas para que dejen de existir, o para
que dejen de afectarnos negativamente.
Afrontar las amenazas: Evitar que las amenazas se conviertan en
debilidades. Para ello debemos tomar medidas para responder a cada
una de ellas (evitar que un riesgo suceda, reducir su impacto, actuar
para que desaparezca).
Mantener las fortalezas: Tomar medidas para evitar perder nuestras
fortalezas. El objetivo es mantener nuestros puntos fuertes y
fortalecerlos para que sigan siendo una ventaja competitiva en el
futuro.
Explorar/Explotar las oportunidades: Crear estrategias y planificar
acciones para convertir las oportunidades en futuras fortalezas.

4. Elegir las acciones que se adapten mejor a nuestra

estrategia
Los tipos de acciones sealados anteriormente, deben ser
coherentes con la estrategia de la organizacin.

Normalmente las estrategias se pueden enmarcar en uno de estos

grupos:

Estrategias defensivas (A y F): Buscan evitar que empeore nuestra

situacin actual (evitar perder cuota de mercado, etc). En este tipo
de estrategias predominarn las acciones enfocadas en afrontar
amenazas y mantener fortalezas.
Estrategias ofensivas (F y O): Buscan mejorar nuestra situacin
actual (ganar cuota de mercado, etc). En este tipo de estrategias
predominarn las acciones enfocadas a explotar las oportunidades y
mantener/reforzar las fortalezas.
Estrategias de reorientacin (D y O): Busca trasformar situacin
haciendo cambios que eliminen nuestras debilidades y creen nuevas
fortalezas. En este tipo de estrategias predominarn las acciones
enfocadas a corregir debilidades y explotar oportunidades.
Estrategia de supervivencia (D y A): Busca eliminar los aspectos
negativos que nos perjudican. En este tipo de estrategias
predominarn las acciones enfocadas a corregir las debilidades y a
afrontar amenazas.

5. Ejemplo de Anlisis CAME

A continuacin, os ponemos algunos ejemplos de diferentes acciones
que se pueden tomar para varios posibles aspectos detectados
previamente en la Matriz DAFO:

Debilidad detectada: Tenemos pocos conocimientos de idiomas

extranjeros.
Forma de corregir la debilidad: Hacer un curso de idiomas, o
contratar a un traductor.
Amenaza detectada: Posibilidad de que el proveedor de un producto
o servicio determinado quiebre, dejndonos sin suministro.
Forma de afrontar la amenaza: Localizar posibles proveedores
sustitutos para poder reaccionar a tiempo.
Fortaleza detectada: Nuestros clientes son ms fieles a nuestra
empresa que los clientes de la competencia.
Forma de mantener la fortaleza: Hacer estudios (encuestas,
feedback) para saber por qu nuestros clientes son fieles, y seguir
trabajando en la misma lnea para que lo sigan siendo en el futuro.
Oportunidad detectada: Las aparicin de nuevas tecnologas (TIC)
hace que nuestros clientes potenciales compren cada vez ms a
travs de Internet.
Forma de explotar la oportunidad: Crear una pgina web de venta
online, admitir pedidos por email, crear perfiles en las redes sociales,
etc.
De forma ideal, si gestionamos bien cada uno de estos aspectos
podremos aumentar nuestras ventajas competitivas: Podemos
convertir las debilidades en fortalezas, y las amenazas en
oportunidades.

Del mismo modo, si no hacemos nada, nos podra ocurrir lo contrario:

Podemos perder nuestras fortalezas si no sabemos gestionarlas bien,
y adems las oportunidades malgastadas podran convertirse en
debilidades si la competencia las sabe aprovechar mejor que
nosotros.

6. Conclusiones
El Anlisis CAME es la continuacin lgica del DAFO. Por lo general,
cuando la gente habla de hacer una matriz DAFO para tener un
diagnstico de situacin, normalmente va implcito el hecho de que
se van a tomar medidas para mejorar esa situacin, actuando sobre
los aspectos identificados (esto implica evitar las amenazas,
convertir las oportunidades en fortalezas, eliminar las debilidades y
potenciar las fortalezas).

Por lo tanto, el Anlisis CAME es la evolucin natural al DAFO, donde

se establecen las pautas lgicas para establecer las acciones de
forma coherente con nuestra estrategia.

Introduccin a Design thinking: Pensar como

un diseador para crear soluciones
innovadoras
Desde que inauguramos el portal de PDCA Home en 2012, hemos
hablado ya de muchas metodologas usadas para planificar, disear e
implantar mejoras A pesar de ello, parece que an nos faltan
muchas otras nuevas por aadir a la web.
Entre ellas est el modelo Design thinking que se ha puesto de
moda ltimamente en los pases anglosajones. El concepto de Design
thinking es relativamente nuevo, y no tiene una traduccin al espaol
comnmente aceptada (vendra a llamarse Pensamiento enfocado en
el diseo o Diseo meditado). Su origen viene del ao 1987, de un
libro de Peter Rowe con el mismo nombre.
En la actualidad varias grandes empresas usan Design thinking para
disear productos, procesos o servicios, y adaptarlos a las
necesidades de sus consumidores. A continuacin te explicamos de
qu trata este modelo:
Qu es Design thinking?
Design thinking es una metodologa que sirve para generar ideas
innovadoras con el propsito de disear soluciones que nos permitan
alcanzar una meta. De esta forma, Design thinking sirve para ayudar a
las personas a crear soluciones prcticas y creativas enfocadas en
resolver problemas, o para planificar la forma de alcanzar un objetivo
determinado.

Esta metodologa se puede usar tanto para disear nuevos productos,

procesos o servicios, como para mejorar los existentes. Tambin se
puede usar para resolver problemas y para planificar formas de
alcanzar un objetivo.

La filosofa de Design thinking: Pensar como un

diseador
La caracterstica principal del modelo Design thinking, es
que pretende que actuemos como diseadores, y no como
analistas. Mientras que el pensamiento analtico consiste en
estudiar una incidencia para encontrar soluciones lgicas y sencillas
a sus causas, el comportamiento de los diseadores implica tener
una visin ms global y a largo plazo: No se busca resolver problemas
obvios con soluciones sencillas, sino ser creativos e innovadores,
mirar el objetivo final, y proponer soluciones prcticas que lo
alcancen.

Estos son algunos aspectos que definen Design thinking:

Se busca que tengamos una forma de pensar prctica. Lo que
ellos llaman la forma de pensar de los diseadores.
Se debe trabajar en equipo. Tambin se debe trabajar junto
con el cliente, para tener conocimiento de primera mano de qu es
 lo que se quiere disear (un nuevo producto, proceso o servicio,
una mejora de algo que ya existe o resolver un problema).
Se espera que tengamos una visin global de la situacin: No
debemos centrarnos en resolver aspectos concretos de poca
importancia, sino que debemos conocer cules son las metas y
objetivos globales, y disear soluciones que permitan alcanzar esa
meta final.
Se busca obtener ideas y soluciones originales, prcticas e
ingeniosas, lo cual llevar a implantar innovaciones exitosas.
A la hora de estudiar la situacin, deberemos considerar
tanto sus aspectos presentes como los futuros. Hay que pensar a
corto y largo plazo.
Se espera que tengamos una mente abierta: Mientras que el
pensamiento analtico suele llevar a soluciones tradicionales y
poco imaginativas, el pensamiento de diseador se enfoca en
buscar caminos alternativos e inexplorados.
Durante el proceso, lo ideal es que se propongan varias
posibles soluciones, para despus poder compararlas, adaptarlas
y elegir la ms apropiada.

Cmo usarlo? El proceso de Design thinking

Partiendo de los principios explicados anteriormente, el modelo de
Design thinking nos ofrece una sistemtica basada en las siguientes
fases:
1) Observacin y recopilacin de informacin
(Empatizar): Primeramente hay que recopilar datos sobre la situacin
o problema que vamos a tratar. Hay que conocer qu se espera de
nosotros, cules son los objetivos a alcanzar y qu recursos tenemos.
Se usa la palabra empatizar porque se espera que nos pongamos en
la piel del cliente y del usuario final, y que conozcamos lo que ellos
quieren, y cules son sus gustos y preferencias para poder cumplir
con sus expectativas.

2) Estudiar la situacin (Definir): Una vez hemos recogido toda la

informacin necesaria, debemos filtrar los datos para quedarnos con
los ms relevantes. La finalidad de esta fase es eliminar los datos que
no aportan valor, y quedarnos con las ideas clave acerca de la
situacin que estamos tratando y los objetivos que debemos
alcanzar.
Esta fase debe servir para definir claramente las especificaciones de
lo que vamos a disear.

3) Proponer ideas (Idear): En la tercera fase debemos generar ideas

que ms tarde sirvan para obtener posibles soluciones. Para ello se
debe trabajar en equipo, y podemos usar herramientas como por
ejemplo brainstorming, benchmarking o paneles de ideas (Mood
board).
4) Disear soluciones (Prototipar): La fase de propotipado consiste
en juntar las ideas ya creadas para crear prototipos de soluciones.
En este momento deberamos tener ya varias soluciones posibles que
nos permitan alcanzar los objetivos definidos en las fases anteriores.
5) Verificar las soluciones (Evaluar o testear): Por ltimo, probaremos
las diferentes soluciones propuestas para comprobar su eficacia.
Para ello se propone hacer tests a pequea escala. Esto nos permitir
seleccionar la mejor solucin e introducir posibles cambios que la
optimicen antes de implantarla.
Finalmente, una vez diseada y probada la solucin, la implantaremos
a gran escala.

Otras metodologas similares

Design thinking nos propone una sistemtica para disear productos,
introducir mejoras o resolver problemas, y puede aplicarse tanto en
una empresa como en nuestra vida cotidiana.

No obstante, Design thinking no es ni la primera ni

la nica metodologa que nos permite hacer esto: Existen muchas
otras herramientas similares que tambin sirven para obtener ideas y
resolver problemas. Aqu puedes ver algunas de ellas:
Ciclo PDCA: Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar. El Crculo de
Deming es la metodologa de mejora continua ms conocida.
Anlisis de causas raz: Metodologa para analizar incidencias y
proponer acciones que acten sobre sus causas. Muy usada para
resolver problemas de forma eficaz y sistematizada.
Metodologa de la linterna: Otra forma de analizar problemas y fijar
acciones para alcanzar objetivos.
Moodboard: Tablones de asociacin de ideas
para tener una visin global de tus objetivos
Moodboard es una tcnica de asociacin de ideas utilizada en la
industria de la moda. A continuacin te contaremos todo sobre esta
metodologa:
Qu es un Mood board?
Un Moodboard (en espaol, Tabln de tendencias, o tabla de ideas) es
una herramienta visual que se basa en seleccionar imgenes,
documentos fotogrficos, dibujos, bocetos, formas, colores, palabras
y otro tipo de material grfico para juntarlos en un tabln o mural que
facilite la asociacin de esas ideas de un vistazo. De esta forma
conseguimos tener una visin global del problema o proyecto en el
que estemos trabajando.
En este tabln se pueden expresar conceptos relacionados con una
idea compleja, un proyecto, un trabajo, una posible solucin a un
problema, etc. En definitiva, se trata de organizar nuestras ideas para
tener una perspectiva global acerca de lo que se est trabajando. En
este conjunto de ideas, tambin pueden aparecer palabras y frases
que faciliten su uso y posterior asociacin de estas para desarrollar
el potencial de esta herramienta.
Cmo trabajar con la metodologa Moodboard?
Existe un parentesco importante entre los Moodboards y otras
herramientas cmo el Brainstorming (lluvia de ideas). La diferencia
esencial y facilitadora de esta herramienta es la utilizacin de
asociaciones de ideas a travs de fuentes grficas con alto impacto
visual, por ello es tan usada en el mundo de la moda y el diseo
grfico.
Para realizar un Mood board se recomienda juntar a un equipo de
trabajo con el que trabajaremos las ideas y conceptos que ayuden a
solucionar un problema, lanzar un nuevo servicio o producto, o
realizar un nuevo diseo. Esta metodologa no est cerrada a un uso
especfico sino que nosotros debemos de ser capaces de adaptarla
en funcin de nuestras de nuestras necesidades.
Una vez juntado el equipo, cada uno de los participantes podr
aportar ideas y material al tabln para conseguir el objetivo final.
Cada uno de los participantes del equipo propondr sus sugerencias
para aadir al mural y el equipo seleccionar las mejores de ellas
para usarlas posteriormente.
Una vez que todos han expuesto sus ideas y material grfico
(bocetos, dibujos, fotos), el siguiente paso es comenzar a relacionar
cada uno de ellos e ir formando con todas estas aportaciones un
concepto cada vez ms complejo.

A continuacin tienes una imagen con un ejemplo de Moodboard, o

mural de ideas:

Una vez creado el mural, podremos trabajar en seguir elaborando la

asociacin de ideas. Esto lo marcar la persona que se encuentra
liderando la reunin. Para asegurar que la reunin sea eficaz se
recomienda poner en un letrero cual es el objetivo inicial de la
reunin.

Finalmente, con el Mood board hay que tratar de sacar el mximo

potencial de los participantes y hay que presentarles esta tcnica
previamente para que en el momento de la reunin vayan con el
material preparado. La persona que se encarga de alcanzar el
objetivo de la reunin debe coordinar a todos los participantes para
que participen y saquen el mximo nmero de ideas posibles. Al final
como en cualquier metodologa con la que se trabaja es importante
que todos consigan potenciar ideas, ya bien sea para la solucin de
un problema o el lanzamiento de nuevos productos.

Conclusiones: Por qu usar tablones de ideas

En muchas ocasiones la aportacin de material visual ayuda a
establecer un patrn basado en emociones: Lo que transmite una
foto puede causar un mayor impacto que si decides realizar este
mismo ejercicio nicamente con palabras. Adems se fomenta la
creacin de conceptos y prototipos para futuros productos que no
seran posibles con documentos de texto. Otra ventaja de usar este
tipo de tablones o murales, es que podemos sacar el mximo
provecho de la creatividad de cada uno de los participantes.
Tanto para el diseo en la industria de la moda, como para la
creacin de prototipos o para la resolucin de problemas los tablones
de ideas funcionan exactamente igual: Los Moodboard se basan en la
asociacin visual de conceptos a travs de las emociones y
percepciones que generan estas imgenes, y se va complementado
con palabras para conseguir transmitir una idea ms completa.

Qu es un plan de negocio? Aspectos a

considerar y ejemplos
A la hora de montar una nueva empresa lo ms importante es tener
una buena idea y que esta sea viable. No obstante, es muy
aconsejable que antes de empezar a gastar tu dinero en realizar las
inversiones necesarias, hagas una previsin de cmo va a funcionar
tu futuro negocio, y si este va a ser rentable o no.

Para tener una idea global de si un negocio va a ser viable o no, se

elaboran los llamados planes de negocio, que son unos documentos
donde se incluyen de manera resumida las ideas clave del negocio,
con algunos indicadores y ratios de rentabilidad esperada.
Qu es un plan de negocio?

Un plan de negocio es un
documento en donde se resume cul es el modelo de negocio que
queremos crear, y se calculan cules van a ser las previsiones de
ingresos y gastos. De esta forma buscamos conocer si a medio y
largo plazo el negocio puede ser rentable.
En este documento se incluyen datos sobre las dimensiones del
futuro negocio, la inversin inicial para empezar a funcionar, los
costes que tendr (empleados, alquileres, materias primas,
impuestos ), la capacidad de produccin, la estimacin de los
ingresos (en funcin de las ventas, que siempre van a ser inferiores a
la capacidad mxima), la forma de darnos a conocer (publicidad,
boca a boca), los requisitos legales a cumplir (obtencin de
licencias, leyes que nos aplican, normativas y certificaciones
necesarias), etc. En resumen, todo lo necesario para que un
potencial inversor que lea este documento pueda saber si el negocio
tendr posibilidad de ser rentable o no.

En muchos casos, a la hora de buscar financiacin en bancos,

agencias de capital riesgo, business angels, o para buscar nuevos
socios que inviertan el negocio, el plan de negocio ser uno de los
documentos que nos pedirn.

Qu debe incluir un plan de negocio?

Para poder calcular si un posible negocio ser rentable o no,
tendremos que obtener informacin detallada de todo aquello que
pueda influir en l. Algunos de los datos los podremos obtener
fcilmente (por ejemplo el precio del alquiler de un local), otros
tendremos que preguntarlos a expertos (como los precios y tiempos
de entrega de los proveedores, o las tasas e impuestos a pagar), y
otros no tendremos ms remedio que suponerlos (por ejemplo, el
nmero de clientes que tendremos).

Estos son los principales datos que tendremos que conocer:

Datos bsicos sobre el proyecto: Definir la actividad que

vamos a llevar a cabo, y la misin, visin y valores. Qu queremos
hacer? Cules son los objetivos? Cmo vamos a alcanzar estos
objetivos? Cul va a ser la estrategia para hacerlo?
Inversin inicial necesaria y la forma de obtenerla (con dinero
propio, con la ayuda de otros socios capitalistas, con prestamos
de los bancos, con subvenciones, con capital riesgo).
Dimensiones del negocio: Tamao del local, nmero de
empleados (y su salario), capacidad de produccin, nmero de
 clientes que podemos atender a la vez todo esto variar segn
el tipo de negocio que tengamos pensado.
Previsin de los costes: Costes de las materias primas, de
personal, de gestionar los stocks, de electricidad, de Internet,
impuestos, publicidad, posibles prdidas por deterioro
Estimacin de los ingresos, volumen ventas, poltica de
precios y margen de beneficios: Los ingresos suelen venir
principalmente de las ventas. Para estimar los ingresos habr que
estimar cuntas ventas esperamos tener, lo cual puede ser
complicado. Algunas veces para calcular los ingresos con mayor
precisin se prevn varios escenarios posibles: Un escenario
adverso (con pocos clientes), un escenario normal (el esperado) y
uno prspero (con muchos clientes), para as poder calcular cmo
variar la rentabilidad del negocio en funcin de las ventas.
Otros ratios econmicos y financieros: Datos de
apalancamiento, tesorera, flujos de caja, formas de financiacin,
costes de la deuda, liquidez y solvencia Planificar todo esto es
importante ya que durante los primeros 6 a 18 meses casi ningn
negocio es rentable, as que es esencial tener una buena previsin
de los movimientos de dinero para poder cubrir todos los pagos sin
problemas.
Otros datos estratgicos: Forma de darse a conocer,
estrategias de marketing, perfil de los clientes potenciales y
nichos de mercado, fidelizacin de clientes, estrategias de
diferenciacin, definicin de los procesos clave, datos de la
competencia, planes de expansin a largo plazo
Un plan de negocio detallado puede ocupar ms de 100 pginas,
mientras que una versin resumida donde se incluyan solo los
aspectos clave no debera ocupar ms de 5 pginas.

Algunos factores importantes a tener en cuenta a la

hora de planificar tu futuro negocio
Antes de convertirte en empresario (o emprendedor, como est de
moda llamarlo), debes de saber que entre el 50% y el 90% de las
nuevas empresas fracasan en sus primeros aos de existencia (en
Espaa, en el periodo 2000-2006, el 50% de empresas
quebraron durante los primeros 5 aos). Este porcentaje puede variar
en funcin del sector/pas/ao considerado, pero sea como sea es lo
suficientemente alto como para tenerlo en consideracin. Por ello,
antes de plantearte crear un negocio, tienes que pensar en todo lo
que podra salir mal para solventarlo, o para que al menos no acabes
en quiebra con una deuda que no puedas pagar:
Algunos factores a tener en cuenta:
Factores endgenos (aquellos que puedes modificar): Hay demanda
para tu producto o servicio? La zona donde vas a instalar el local es
la correcta? El coste de fabricacin es asequible? Qu precios vas
a poner? El margen de beneficios es el adecuado? (si buscis por
internet hay muchas quejas con algunas franquicias de comida barata
donde los dueos han acabado en la ruina porque aunque tenan el
restaurante lleno, el margen de beneficio de las ventas era tan bajo
que no cubran los costes). Has planeado cmo funcionar la
logstica? (tiempos de entrega, almacenes, costes de stock), A
travs de qu vas te vas a dar a conocer? Cul es la forma de
entregar el producto? Cmo vas a gestionar las reclamaciones?
Qu vas a hacer para evitar impagos? Cuntas personas vas a
contratar? A cuntos clientes puedes atender a la vez? Cerrars el
negocio en vacaciones? En cunto tiempo vas a amortizar la
inversin? Cunta vida til tienen los equipos que vas a comprar?
etc.
Factores exgenos (aquellos que no puedes modificar): Tu producto
o servicio es viable? Hay mucha competencia en el sector?
Estamos en una situacin de bonanza econmica o de crisis?
Necesitas alguna licencia para funcionar? Cuantos impuestos y
tasas hay que pagar? (Quiz haya que contratar a alguna asesora que
te lleve los temas legales), etc.
Una herramienta muy til para ayudarnos a responder este tipo de
preguntas es la Matriz DAFO.

Ejemplo de plan de negocio

A continuacin os copio los datos clave de un ejemplo de plan de
negocio de una peluquera, obtenido de la web de la Xunta de Galicia
(Puedes acceder al documento completo aqu):
Datos bsicos del negocio:
Inversiones necesarias:
Costes previstos por aos:

Nota: Vemos que

la inversin inicial de 24.300 no se paga el primer ao, sino que se
va devolviendo durante varios aos (esto es lo normal y para eso
habitualmente se pide financiacin a los bancos). La ventaja de hacer
esto es que as podemos pagarlo ms fcilmente durante toda la vida
til del proyecto no obstante, el peligro de hacer esto es que si
nuestro negocio cierra antes de tiempo tendremos que hacer frente a
los pagos que falten, lo cual en el caso de que te hayas financiado
mediante un prstamo bancario te puede meter en problemas.

Poltica de precios y estimaciones de ingresos el primer ao:

Previsin de la cuenta de resultados:

Previsin de la rentabilidad por aos:
Como se ve en el ejemplo, el primer ao se tienen prdidas, pero a
partir del segundo ao sale una rentabilidad bastante alta.

Si el negocio tiene prdidas durante varios meses

Cundo es el momento de cerrar?
Desafortunadamente en la actualidad el mercado est tan saturado
que un negocio comn como una peluquera, una tienda de ropa, un
bar o un restaurante es cada vez ms difcil que sea rentable.
Probablemente a ti tambin te haya pasado que hayas ido por una
calle de tu ciudad o por un centro comercial, y veas como cada mes
cierran locales y abren otros nuevos Esto muchas veces es debido a
personas que montan sus ideas de negocio pensando en que van a
ser rentables, pero van pasando los meses y ven que cada vez tienen
ms prdidas (o lo que es peor, abren una franquicia, que a parte de
no ser rentables algunas veces, un porcentaje de lo que ganas se lo
tienes que pagar al franquiciador). Esto crea un dilema Si pasado
un tiempo tu negocio sigue teniendo prdidas debes mantenerlo
abierto esperando tiempos mejores o debes cerrarlo?
Lo que se suele recomendar en estos casos es que estudies cmo les
ha ido a otros negocios similares, que observes la zona donde ests
situado (hay algunas calles y centros comerciales que parecen que
estn malditos y acaban quebrando todos los negocios que abren
all), y sobre todo, que antes de crear tu empresa, estudies un gran
numero de planes de negocio para tener prevista esta situacin.
En la mayora de planes de negocio, las previsiones contemplan que
el primer ao de funcionamiento del negocio siempre suele dar
prdidas, pero si a partir del segundo ao no empezamos a tener
beneficios, quiz sea el momento de replantearse si estamos
cumpliendo con los objetivos iniciales, o si deberamos cerrar para no
seguir perdiendo dinero.