3006194995

DIAGNOSTICO DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO EN LA DIAN

PASTO

GLADIS AMPARO ROMO VILLAREAL

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA ESAP

FACULTAD DE ESTUDIOS AVANZADOS
ENSAYO ANALTICO Y PROPOSITIVO
GESTIN PBLICA
SAN JUAN DE PASTO
2006
DIAGNOSTICO DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO EN LA DIAN
PASTO

GLADIS AMPARO ROMO V.

Asesor:
DR. OMAR RODRIGUEZ

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA ESAP

FACULTAD DE ESTUDIOS AVANZADOS
ENSAYO ANALTICO Y PROPOSITIVO
GESTIN PBLICA
SAN JUAN DE PASTO
2006

2
 TABLA DE CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN 8

CAPITULO I 11

1.1 ASPECTOS GENERALES DEL TALENTO HUMANO EN LA DIAN- 11

PASTO

CAPITULO II 22

2.1 DIAGNOSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA DIAN 22

PASTO

2.1.1 De la planeacin 26

2.1.2 De la organizacin 31

2.1.3 De la Direccin 34

2.1.4 Del Control 35

2.2 DIAGNOSTICO COMPETENCIAS LABORALES 39

CAPITULO III 45

3.1. PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL TALENTO 45

HUMANO EN LA DIAN PASTO

CAPITULO IV 64

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 64

3
 Pg.

BIBLIOGRAFA 69

4
 LISTA DE CUADROS

Pg.

Cuadro 1. Competencias comunes 40

Cuadro 2. Competencias del nivel directivo (administrador) 41

Cuadro 3. Competencias del nivel profesional 42

Cuadro 4. Competencias del nivel tcnico. 43

Cuadro 5. Competencias del nivel supernumarario. 44

5
NOTA DE ACEPTACIN

_________________________

_________________________

_________________________

_________________________

_________________________

Firma del Presidente del Jurado

__________________________

Firma del Jurado

___________________________

Firma del Jurado

San Juan de Pasto, Noviembre 20 de 2006

6
 AGRADECIMIENTOS

Sea esta la oportunidad para agradecer: a Dios, fuente suprema de toda

sabidura; Al Doctor Omar Rodrguez, asesor de trabajo de grado; A la Magster

Mariana Ins Romo por sus aportes valiosos en el conocimiento de la entidad; A

la Administracin Local Impuestos Pasto por toda la colaboracin y orientacin

para el logro del objetivo propuesto, a la Escuela Superior de Administracin

Publica, a sus Directivos, Asesores y Tutores por el programa, y por aportes

significativos que compartieron conmigo.

7
 INTRODUCCIN

La evaluacin cuantitativa del desempeo institucional, expresado en las

actividades, funciones y procedimientos de sus empleados, permite detectar

inconsistencias entre el que hacer de la institucin y los objetivos inmediatos,

induce a adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor transparencia a

la gestin pblica, adems conlleva el compromiso de todos los servidores

pblicos en la generacin de los servicios o productos que ofrece la entidad y

por ende su administracin o direccin y con ella cada una de las reas o

dependencias.

Para el caso de la DIAN Pasto, su accionar ha sido tendiente en mayor forma

hacia lo tcnico, siendo esta la oportunidad para que a travs de un estudio

interno, que contempla los escenarios de realidades insatisfechas y de estilo de

trabajo de sus funcionarios, se sienta atendido, escuchado, respaldado y

finalmente dignificado frente a sus necesidades de tipo laboral, personal y

profesional y as ofrecer servicios institucionales excelentes y en cumplimiento

de los objetivos institucionales.

Lo anterior se ratifica teniendo en cuenta que las decisiones de solucin a los

diferentes problemas encontrados en el cobro y recaudo de impuestos y otras

actividades institucionales, se solucionan a nivel de Bogot, desconociendo las

8
realidades locales y afectando notablemente el caudal de ingresos, pues la

entidad pierde credibilidad con los clientes, cuando ellos responden que van a

consultar con Bogot y que luego les dan la respuesta. La confrontacin de esta

afirmacin se ver revelada con diferentes informes de Gerencia que se

mostrarn a lo largo del documento.

Esto causa cierto temor con el contribuyente al pensar que est cometiendo

delitos o que se ha metido en problemas los cuales, la solucin no se encuentra

en Pasto, siendo necesaria la bsqueda de ellos a menos que el contribuyente

no pueda solucionar su problema o no pueda anteponer sus recursos de

manera local.

Al igual que el contribuyente, el funcionario DIAN Pasto se siente frustrado al

no poder resolver muchos problemas presentados, siendo como es un

funcionario competente, al decir de sus propias palabras, pero no til para

muchas cosas, oportunidades que tiene para demostrarlo. Su gestin como

talento humano es entonces truncada y afecta notablemente todas las

relaciones intra y extra institucionales que se presenta n.

El propsito del trabajo es plantear algunas alternativas de solucin a corto

plazo que permitan a la DIAN Pasto, fomentar en sus trabajadores un equipo

fuerte en lo tico, en lo moral y en general el aconductamiento de nuevas

9
maneras de desempeo laboral de tipo proactivo que se espera rinda sus frutos

frente a los compromisos planteados por el gobierno nacional a la entidad.

El trabajo conlleva a descubrir en cada uno de los pasos del proceso

administrativo como son la Planeacin, Organizacin, Direccin, Control, los

problemas de comunicacin, jerarqua, ordenes, delegaciones, medios y otros

aspectos que puedan afectarlos, mediante el desarrollo de entrevistas

estructuradas con cada funcionario, y a partir de all realizar la propuesta

referida en el prrafo anterior, con el fin de mejorar la credibilidad institucional y

fortalecer la actividad y la gestin de su talento humano, rescatando su sentido

de pertenencia y garantizando de alguna forma su estabilidad.

10
 CAPITULO I

1.1 ASPECTOS GENERALES DEL TALENTO HUMANO EN LA DIAN -

PASTO

No me hables de lo mucho que trabajas, hblame de lo mucho que haces.

James Ling

Al abordar el tema del talento humano, lo primero que se viene a la cabeza

precisa que un talento humano bien orientado y liderado con criterios acertados,

perfectamente puede llegar a ser el soporte de cualquier actividad humana de

manera eficiente y eficaz y hacer cumplir los objetivos que una entidad,

empresa, persona los solicite.

La Direccin Administrativa de Impuestos DIAN PASTO es una entidad que se

constituye como una de las ms importantes de esta ciudad pues a travs de

ella y por la captacin de impuestos se financian los planes de desarrollo del

gobierno en materia salud, educacin, justicia, seguridad, carreteras, servicios

pblicos y dems servicios fundamentales para la vida en sociedad, girados a

los municipios a travs de los Ingresos Corrientes de la Nacin y la

cofinanciacin de algunos proyectos denominados estratgicos.

11
Al parecer, la DIAN Pasto, presenta algunos problemas administrativos de

organizacin, subalternidad y comunicacin, que no permiten que su objetivo

central o sea el cobro de impuestos, se cumpla de manera eficaz, siendo

necesario verificar los procesos de actividades del personal, en su gestin diaria

con el fin, de identificar las deficiencias y problemas y a partir de ellas plantear

alguna o algunas estrategias de solucin y que provengan de las diferentes

inquietudes que manifiesten los funcionarios, segn las conversaciones

realizadas con cada uno de ellos y verificadas en una encuesta estructurada.

Esto se ratifica mediante los diferentes Informes Gerenciales (Mayo de 2005)

que sobre el particular se emiten: Dar cumplimiento a la Directiva Presidencial

08 de 2003 y a solicitud de la Subsecretaria de Control Interno realizar

seguimiento al Plan de Mejoramiento aplicado para la DIAN Pasto y suscrito

con la Contralora General de la Repblica.

El informe plantea que: Verificar la diligencia y la gestin realizada por los jefes

de las reas responsables de las acciones en cada uno de los compromisos

como elemento de control y seguimiento a las polticas de la Direccin General y

de la Administracin de Pasto en particular y a su vez redireccionar su

ejecucin en los casos que as lo requieran.

Se profiri el Auto Comisorio 0723 del 14 de mayo de 2005 suscrito por el

Administrador de Impuestos y Aduanas Nacionales de Pasto, por medio del cual

12
se comisiona a los Funcionarios Delegados de Control Interno Regional y Local

durante los das 15 y 16 de Abril para hacer el seguimiento ordenado a los

compromisos que no han cumplido en su ejecucin al 100%, frente a los planes

de mejoramiento suscritos con la Contralora General de la Repblica.

En su orden, las dependencias pendientes de cumplimientos en las acciones de

mejoramiento son: Divisin de Fiscalizacin, Divisin de Comercializacin,

Divisin de Cobranzas y Divisin de Recaudacin, a cada una de ellas se le

aplic la metodologa ordenada por la Contralora General de la Repblica para

efectos de determinar el nivel de desarrollo y cumplimiento de los compromisos

adquiridos, los cuales se relacionan a continuacin:

Obligaciones que no cumplen con los elementos legales para su

depuracin o presenta inconsistencias de cuenta corriente.

Obligaciones que a pesar de cumplir con los requisitos para su

depuracin, no estn cargadas en los listados elaborados para tal fin.

El contino cambio de los listados de obligaciones, los cuales en su

contenido no daban certeza al Grupo de Trabajo Local, dado que en unos

aparecan determinadas obligaciones, en otros ms o en otros menos.

En principio los expedientes identificados que cumplan con los requisitos de

depuracin se asignaron a tres funcionarias y los dems expedientes que

contenan obligaciones tanto para depurar como para no depurar se dejaron en

13
poder del funcionario responsable del expediente, para que ellos adelantaran

este trabajo.

Para medir el nivel de avance del programa en la Divisin de Cobranzas, es

necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

No es fcil su cuantificacin, dadas las variaciones en los listados y las

inconsistencias presentadas en los mismos.

Del conjunto del material recibido inicialmente y a travs del desarrollo del

programa, se calcula que se ha logrado evacuar un 70% de la carga

asignada a la Administracin de Impuestos de Pasto, aproximadamente.

La situacin presentada actualmente en Pasto, se refleja en:

Se recibieron nuevos listados de obligaciones tributarias para su

depuracin y aplicacin del procedimiento descrito.

Las obligaciones aduaneras estn debidamente clasificadas para su

depuracin cuyas actas no se han generado.

Se est pendiente de iniciar la depuracin de las obligaciones de los

grandes contribuyentes

Con el efecto que supuestamente tiene la ampliacin del trmino para

cumplir con la depuracin de las obligaciones segn la Ley 863 del 29 de

diciembre de 2003, se espera un incremento del trabajo en el sentido de

que van a llegar ms obligaciones a depurar.

14
De un diagnstico elaborado por el Nivel Central sobre diferencias existentes en

cuentas diferentes a la cuenta Rentas por Cobrar: Vigencia Actual (1305),

Vigencia Anterior (1310) y Difcil Recaudo (1315), se hicieron los ajustes

correspondientes a las siguientes cuentas: Pasivo por Pagar - Acreedores -

Cheques Girados y no reclamados 2425-29-09 Efectivo - Fondos en Trnsito -

Bancos: Banco Agrario y Banco Cafetero - Saldos Histricos 1120-10 Deudoras

de Control - Bonos Ttulos y Especies no Colocados 8310-90-01 Especies

Venales en principal. Estas cuentas quedaron depuradas en un 100%. De

acuerdo con el memorando 251 de marzo 31 de 2005.

b. Por iniciativa de la Divisin de Recaudacin, se levant la informacin

contable en relacin con las sanciones aduaneras y cambiarias y a su vez la

Divisin de Cobranzas suministr el inventario de sanciones aduaneras y

cambiarias en proceso de cobro, se hizo el cruce correspondiente y se

realizaron los ajustes contables resultantes. De una diferencia de $

2.024.000.000 millones en marzo de 2004 quedaron $63.000.000 millones a

junio de 2004 pendiente por depurar.

c) La Divisin Jurdica suministr inventario de recursos pendientes de fallo con

corte a mayo de 2004, el cual se cruz con el saldo del balance hacindose los

ajustes por cada concepto as:

Renta: $ 2.857.264.568. Crdito - $ 7.767.521.000. Dbito

Ventas: $ 14.999.600. Crdito - $ 3090.183.968. Dbito

Sanciones: $ 213.552.751. Crdito - $ 3.327.398.105. Dbito

15
Derechos Aduaneros: $ 46.332.086. Crdito - 176.164.034. Dbito

Este ajuste se hizo en el mes de junio de 2003 afectando la cuenta 8120 -

Litigios y Demandas

El programa de depuracin concebido a travs de la Ley 716 del 24 de diciembre

de 2001 y cuyo plazo de realizacin se ampli por medio de la Ley 863 del 29 de

diciembre de 2003, ha tenido en la Divisin de Recaudacin el desarrollo exigido

por el Nivel Central adicionado con actividades surgidas al interior de la

Divisin.

La Gerencia del proceso en todas sus partes es facultad de la Direccin General,

la cual coordina todas las acciones en relacin con el universo objeto de

depuracin, dependiendo de all el control y seguimiento tcnico y administrativo

al igual que estadstico para la medicin del avance logrado.

Las observaciones a los planes de mejoramiento de acuerdo con las

verificaciones realizadas por los delegados, fueron presentadas y aprobadas en

el Subcomit de Control Interno celebrado el da 19 de Abril de 2005 y sus

resultados incluidos en el Acta numero 003 en la misma fecha , arrojando

resultados que en ningn momento cumplen con las directrices y metas a

alcanzar y sugeridas para la DIAN Pasto.

16
Hasta aqu lo encontrado en los informes correspondientes y que a la larga, con

la conclusin final del Gerente, muestran el no cumplimiento de las metas

propuestas desde Bogot.

La investigacin sobre los procesos de gestin o actividad del personal se ha

convertido en una herramienta indispensable de la administracin moderna,

pues permite determinar la capacidad de desempeo de cualquier empleado y

verificar sus resultados frente a los compromisos laborales y actividades

exigidas por el por el Gobierno Nacional a la DIAN.

El proceso administrativo es de vital importancia en cualquier organizacin

dentro de la cual se mueven personas, se desarrollan actividades, se generan

polticas y se definen estrategias para el logro de los objetivos que, para

alcanzarlos, comprometen recursos humanos y econmicos, los cuales deben

combinarse de manera racional, eficiente y eficaz, cumpliendo principios muy

importantes contenidos en la Constitucin Nacional de Julio de 1991.

Para el cumplimiento de lo expuesto anteriormente, es necesaria una adecuada

y muy clara seleccin de recurso humano. La seleccin de los recursos humanos

se la define como: La escogencia del talento humano, adecuado para el cargo, o

ms ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a

los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la

eficiencia y el desempeo del personal.

17
Un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y su

potencial de desarrollo, es un proceso para estimar o juzgar el valor, la

excelencia, las cualidades o el status de algn objeto o personal. La evaluacin

imprescindible en la actividad administrativa , es un medio a travs del cual se

puede encontrar problemas de supervisin de personal, de integracin del

empleado a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, del no

aprovechamiento de empleados como un potencial ms elevado que aquel que

es exigido para el cargo, de motivacin, etc.

La gestin de las actividades del personal como proceso, tiene que ser

coherente, sistemtica y continua. Coherente en el sentido de mantener cierta

unidad de criterios y acciones, basados en un marco conceptual y en unos

trminos de referencia a cumplir. Sistemtica por cuanto interactan un conjunto

de elementos y acciones implcitas tanto por formacin, e informacin, como por

aplicacin por parte del funcionario de las mismas. Y contina por ser una

actividad permanente dentro del proceso administrativo que orienta la institucin.

La gestin y control al personal tiene como objetivo promover el uso racional de

los recursos, proponer los cambios necesarios teniendo en cuenta las diferentes

necesidades y demandas que propicien un crecimiento integral y ordenado de la

organizacin. La alta direccin o su delegacin denominarn cuales son las

atribuciones, relaciones, funciones, autoridad y la responsabilidad de las

personas que participan en las operaciones controlables. Es decir,

18
administrativamente se est hablando de un proceso coherente, sistemtico y

continuo, con las jerarquas, delegaciones y responsabilidades perfectamente

establecidas, con el fin de conducir a decisiones y soluciones de los diferentes

problemas presentados.

Al mencionar los trminos de jerarqua, delegaciones y responsabilidades,

hablamos simplemente de que alguien manda y los otros obedecen, suponiendo

de antemano que existe una estructura organizacional. Es necesario que se

delegue adecuadamente las responsabilidades y la autoridad. Tambin es

importante una coordinacin de funcionarios y actividades para el logro de metas

preestablecidas en forma eficaz y eficiente. El director como lder que es de la

institucin, debe conducir a mejorar la motivacin de todas las personas de la

organizacin y propiciar por un clima de trabajo adecuado.

Aqu juega papel importante la realizacin de una gestin administrativa en la

funcin de personal especficamente. Para que exista un control efectivo en toda

institucin se hace indispensable una planeacin adecuada por consiguiente las

funcin de planeacin est estrechamente relacionada con la funcin de control.

E ah por que lo interesante de este tema y la obligatoriedad de realizarlo en

todas las instituciones 1.

1
Montao, J. 1993

19
Es de gran significado la realizacin de revisiones peridicas o continuas de los

diversos controles y actividades ya que estos en el transcurrir del tiempo y con

los cambios que sufren las instituciones tienden a modificarse y a confundirse,

siendo necesario revaluarlos, replantearlos de nuevo, actualizarlos con el fin de

mantener la dinmica laboral institucional de manera normal y con el

cumplimiento de los objetivos y las metas de la misma.

El concepto de gestin surge ante la necesidad de verificar la informacin para

ayudar a la direccin en la toma de decisiones (Montao, J., 1993). La gestin

en el funcionamiento de personal es de suma importancia, de all que se

requiere revisiones de la direccin en todos los niveles con el fin de procurar

evitar posibles errores fatales a la entidad. La gestin permite su cuantificacin o

medicin en trminos de planes, objetivos, sistemas, procedimientos y recursos

con el fin de incrementar la eficiencia del control. Puede desarrollar una

importante labor educativa, pues permite relacionar la calidad de la

administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia

de la organizacin. Juega un papel importante dentro del desarrollo de las

organizaciones, ya que implica un proceso de evaluacin con el objeto de

determinar el grado de confiabilidad que merece la empresa en el ejercicio

directo del control sobre el talento humano 2.

2
Chiavenatto, A., 1988

20
En algunas organizaciones la gerencia o direccin puede decidir que se revise

toda la gestin funcional o procedimental de toda la organizacin o parte de ella

en forma peridica an cuando no se adviertan grandes problemas potenciales

con el fin de mantener un conocimiento y apreciacin de la eficiencia y

efectividad de la organizacin y de sus partes para cumplir las funciones

asignadas. Tambin podr iniciarse como resultado de problemas especficos

que se van advirtiendo en la organizacin3.

El xito de toda organizacin depende de la actitud de todos sus trabajadores.

Le compete a la divisin de personal asegurarse que en la institucin exista un

ambiente positivo de trabajo.

El principal objetivo de los procesos de verificacin de la gestin de personal

consiste en determinar la eficiencia de la seccin de personal para dirigir los

recursos de la entidad. Al aplicarla en cada una de las actividades de la funcin

de personal, se debe comprobar y evaluar si los mtodos, criterios,

procedimientos, sistemas, entre otras, se estn cumpliendo de acuerdo a los

objetivos y polticas trazadas con anterioridad4.

3
Garzn, M., 1999
4
Chiavenatto, A.,1.988

21
 CAPITULO II

2.1 DIAGNOSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA DIAN - PASTO

La DIAN Pasto, al igual que las dems oficinas de Colombia ha sufrido una serie

de reestructuraciones y reacomodos administrativos, que han conllevado a que

exista una confusin entre el personal en el cumplimiento de sus funciones, que

algunos casos son muy superfluas y en otros demasiado cargadas, llevando a

situaciones de deseconoma, ineficiencia e ineficacia en sus actividades y

estructuralmente a que el ciudadano comn pierda credibilidad hacia la

institucin. (Esto se especifican en los diferentes decretos reglamentarios e

informes de gerencia).

La DIAN o Unidad Administrativa Especial Direccin de Impuestos y Aduanas

Nacionales fue creada mediante Decreto 2117 de 1992, resultado de la fusin

de la Direccin de Impuestos Nacionales, Direccin de Aduanas Nacionales y la

Superintendencia de Control de Cambios. La DIAN, recogi las normas de las

Unidades Administrativas Especiales de Impuestos Nacionales y de Aduanas

Nacionales y las reemplaz para todos los efectos y en todas las funciones 5.

5
DIAN, Decreto 690, 2002

22
Mediante Decreto 1071 de 26 de junio de 1999 se organiza la Unidad

Administrativa Especial Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales como

entidad con personera jurdica, autonoma administrativa y presupuestal y se

dictan otras disposiciones. Con decreto 1072 de 26 de junio de 1999 se

establece el sistema especfico de carrera de los servidores de la contribucin y

se crea el programa de promocin e incentivos al desempeo de la Direccin de

Impuestos y Aduanas Nacionales. El decreto 1073 de junio 26 de 1999 establece

el rgimen disciplinario especial para los servidores pblicos de la contribucin

de la DIAN.

La DIAN se organiza internamente y distribuye las funciones mediante el decreto

1265 del 13 de julio de 1999. La Unidad Administrativa Especial, Direccin de

Impuestos y Aduanas Nacionales es una de las ms importantes y estratgicas

empresas del Estado colombiano, su labor apoyada con el trabajo de ms de

700 servidores de la contribucin que conforman la 50 administraciones

distribuidas en toda la geografa nacional, orienta su esfuerzo hacia la obtencin

de los recursos que financian los planes de desarrollo del gobierno, en materia

de salud, educacin, justicia, seguridad, carreteras, servicios pblicos y dems

servicios fundamentales para la vida en sociedad.

Mediante el decreto 1265 del 13 de julio de 1999, la DIAN define su filosofa, la

cual implica que todas las acciones estarn encaminadas a crear bienestar y las

condiciones necesarias para alcanzar la paz, para ello se requiere una gran

23
reforma del Estado, hacer nfasis en lo social, promover y promocionar el

proceso de privatizacin y de concesiones, auditar el sistema de desarrollo del

talento humano.

La Administracin de Impuestos Nacional de Pasto, una de las 50

administraciones con que cuenta la DIAN ubicada dentro de la estructura

orgnica en el nivel local y de acuerdo a las condiciones socioeconmicas y la

situacin geogrfica nacional en la regin sur occidente , desde su creacin

cuenta con un grupo interno de trabajo de desarrollo humano, en el cual durante

su evolucin se han notado ciertos problemas en lo concerniente a procesos

administrativos y operativos 6.

Segn informacin suministrada por la Oficina de Planeacin, hasta el momento

no se han realizado auditorias administrativas. Por parte del nivel central se han

proferido algunas resoluciones mediante las cuales se regulan temas de vital

importancia para el desarrollo humano e institucional, pero no se ha verificado su

cumplimiento.

Entonces, al indagar sobre las actividades del personal en general, se va a

verificar si se est cumpliendo con la Misin, Visin, Objetivos, Estrategias y

Metas Institucionales, establecer lo adecuado de la organizacin, existencia de

polticas, cumplimiento de las mismas, confiabilidad de la informacin y de los

6
DIAN, Decreto 1071, 1999

24
controles establecidos, la existencia de mtodos y procedimientos adecuados de

operacin y la eficacia de los mismos, realizar recomendaciones prcticas y de

costo beneficio a la administracin, evitando la duplicacin de esfuerzos, flujos

operativos no fluidos, mal uso de recursos econmicos y otras prcticas

ineficaces o ineficientes, con el fin de tomar las medidas pertinentes necesarias.

En una empresa del Estado se puede verificar las siguientes reas:

administracin de recursos, administracin del talento humano, administracin

de bienes y usos, administracin de fondos, procesos corporativos y de control,

planeacin, asignacin de capital, presupuesto, control de gastos generales,

seguros, logstica y dems departamentos y funciones que se realizan y ejecutan

en una entidad. Es decir el trabajo indagar slo los aspectos que tienen que ver

con: clima laboral, polticas de promocin e incentivos, polticas de seleccin y

formacin, comunicacin y aspectos referidos a cumplimiento y delegacin de

funciones dentro del proceso administrativo.

La presentacin y discusin de los resultados encontrados son partes

importantes del estudio realizado. Posterior a ello se busca recomendar

soluciones a los problemas encontrados con el fin de eliminar irregularidades y

situaciones inadecuadas, un buen programa entonces, requiere de revisiones

peridicas, que no puede lograse en un estudio o anlisis es factible que se

logre en otro mejorado. Se hace uso entonces del Proceso Administrativo en su

25
totalidad y se evala los aspectos en cada uno de ellos, presentndose para el

caso de la DIAN Pasto lo siguiente:

2.1.1 De la Planeacin

Normas y Reglas.- Es notorio observar que en la oficina de gestin del talento

humano se plantea que existen estatutos, acuerdos, resoluciones y que son

conocidos por todos los empleados de esta seccin, sin embargo al verificar las

respuestas de los empleados en general, muy parcialmente se conoce de estos

aspectos y al contrario se plantea que es necesario crearlas y hacerlas conocer

de todo el personal, con el fin de cumplirlas y de este modo lograr los objetivos

institucionales. Para el grupo de jefes, la situacin se nota ms compleja, pues

ellos admiten la existencia de resoluciones normativas que no son conocidas en

su totalidad, pues a decir de ellos, no se encuentran definidas y en otros casos

estn claramente establecidas, pero nicamente son aplicadas por los

funcionarios que tienen la necesidad de aplicarlas, en este caso los jefes, sin

compartir su conocimiento o decisiones con otras secciones o departamentos.

Polticas.- Revisando los Decretos Reglamentarios 1265 de julio 13 de 1999,

690 de 2002, 1071 de junio de 1999, se observan que existen polticas claras de

la DIAN en cuanto a su que hacer tanto a nivel de normas nacionales, como de

polticas locales, sin embargo, en todos los casos se habla de evasivas tanto a

nivel de la oficina de talento humano, como del resto de la entidad. Se nota

26
entonces que existe debilidad en la formulacin, divulgacin e interiorizacin de

las mismas, ellas son tomadas a larga distancia, sin comprender las realidades

locales, que ha conllevado a la confusin para su aplicacin y la consulta

permanente con Bogot, para la aplicacin de polticas de personal que

conlleven a problemas de los funcionarios que, al interpretarlas, las aplican con

riesgo de cometer errores legales graves.

Programas.- Revisados los archivos y documentos institucionales (Decretos

reglamentarios de diferentes aos, as: 1999,2001 y 2002) se nota que existen

programas de administracin de personal para calificacin de oficios, seleccin

de personal, capacitacin y desarrollo, induccin y distribucin de salarios, sin

embargo al corroborar las respuestas de las diferentes dependencias, la mayora

de ellos desconoce su existencia y slo recuerda que los mismos se aplicaron de

alguna manera cuando ellos fueron vinculados a la entidad y que posteriormente

desconocen su existencia.

Otro grupo de personas manifiesta que los programas no se encuentran fijados

con claridad y precisin como hasta la fecha, la oficina de talento humano no ha

hecho propuestas sobre programas y tcnicas que ayuden al buen desempeo y

desarrollo de su trabajo.

Objetivos.- Segn el Decreto 1073 de 1999, el objetivo primordial de la DIAN

tiene que ver con el cobro por va normal o coercitiva de los diferentes impuestos

27
catalogados por el Ministerio de Hacienda. En este sentido hay claridad por

parte de todos los funcionarios de la existencia de objetivos, los cuales son

fijados por la DIAN Bogot y bastante promocionados y proliferados en todas las

dependencias.

Sin embargo la mayora de funcionarios (85%), comenta que a pesar de su

existencia, no existe comunicacin precisa de los objetivos generales de la

entidad y les preocupa que si bien existen los generales, no existen objetivos

escritos para cada dependencia y cada grupo de trabajo, que conlleva a que se

desve en muc hos casos las funciones generales.

Manual de Procedimientos.- En este sentido la respuesta de todos los

funcionarios fue negativa, en la entidad no existe manual de procedimientos, los

empleados desconocen los procedimientos en lo concerniente a la solucin de

aspectos relacionados con la administracin de personal y ha conllevado en

muchos casos a demandas laborales onerosas.

Presupuesto.- La mayora de funcionarios (94%) conoce de la existencia del

presupuesto pero las respuestas complementarias conllevan a pensar que no

obstante su existencia, las partidas presupuestales asignadas no son las

adecuadas por cuanto las mismas no consultan las necesidades reales por

dependencia y adems al no existir programas claros, no es posible un manejo

adecuado del mismo, que juega un poco al azahar cuando de suministros u otro

tipo de necesidades se solicitan, por cuanto algunas veces se aprueban en su

28
totalidad y otras veces parcialmente, conllevando a que se dae la normalidad

de actividades realizadas, otro tanto sucede con las asignaciones para desarrollo

del personal, los cuales se asignan sin ninguna lgica y en muchos casos

aprobando cursos o actividades que en nada contribuyen al crecimiento personal

y laboral del trabajador.

Visin.- Eso al igual que los objetivos y la misin estn ampliamente difundidos

y propagados en toda la entidad y curiosamente en cada oficina y grupo de

trabajo humano en particular, pero las respuestas (89%), dan cuenta que

ninguna se la sabe o al menos la ha reflexionado para entenderla, el funcionario

en s entiende el mensaje de la Visin, pero en su quehacer se escapa a su

aplicacin por cuanto la interpretacin de las directrices permanentes, a pesar de

que apunta al cumplimiento de la Visin, no alcanza a ser involucrado en la

formacin de cada individuo, concluyendo que se trabaja por un fin, pero no se

sabe hasta donde llegar. En este sentido hay una gran divulgacin pero

ninguna comprensin, en ltimas existe pero no se sabe para que, ni que oriente

y sobre todo que es un puntal estratgico sin el cual la entidad nunca sabra para

donde va. Al respecto la Visin reza as: La DIAN ser la empresa estatal lder

en el cobro de impuestos, mediante la sistematizacin de sus procesos, el uso

de tecnologa de punta y el asesoramiento permanente a las personas que

requieran claridades para el pago de las mismas. Seremos ms concientes de la

importancia de nuestra actividad y objetivos para el cumplimiento de las metas

de crecimiento y desarrollo nacional.

29
Misin.- Como ya se ha comentado anteriormente tiene una gran divulgacin

visual con afiches y figuras muy bien logradas, pero muy pocos funcionarios de

la entidad (9%) conocen el verdadero significado de ella, significando que si no

se conoce la Misin, tampoco se puede conocer los objetivos y por lo tanto

realizar bien las actividades de la entidad. La Misin de la DIAN se consagra as:

Brindar al Estado colombiano y a sus comunidades, mediante el cobro

adecuado y oportuno de sus impuestos, la posibilidad de mejorar su calidad de

vida mediante el retorno de los impuestos como obras de desarrollo y

crecimiento econmico. Para ello contamos con un talento humano excelente,

tecnologa de punta y permanente interaccin con nuestras contribuyentes para

el apoyo y claridad en el pago de sus impuestos.

Estrategias.- De las conversaciones, mediante el formato de cuestionario

estructurado la mayora de personal, tiene idea en que consisten como

concepto, ms no como aplicacin, a no ser por la agilidad con que atienden al

cliente, ms no en el sentido de mejorar mediante ellas la calidad y desarrollo

personal laboral. Al respecto es importante considerar que la gran y variada

cantidad de directrices y resoluciones emanadas sobre un mismo aspecto, no da

para una objetivizacin de las estrategias institucionales, pues son tan

cambiantes que no permiten una aplicacin concreta de las mismas.

En cambio en el grupo directivo se presenta todo lo contrario, es decir ellos son

los ms habilidosos estrategas para llegarle a la gente y cumplir con los

30
objetivos de la entidad, no obstante, pues en este sentido y tal como se hablaba

en algn punto anterior, la DIAN tiene a nivel nacional estrategias claras de

cobros persuasivos y procedimientos jurdicos en ltima instancia, los cuales son

aplicados como estrategias por los jefes para cumplir los objetivos

institucionales.

Al dar resultado positivo sobre los clientes, se califican automticamente como

estrategias claras y excelentes cualidades laborales, si no sucede as, hay

frustracin por parte de e llos mismos.

Proyectos.- Este concepto no se aplica en ningn caso en la entidad ni tampoco

se realiza un proyecto, por decir algo para promocionar el desarrollo y

crecimiento del personal, nicamente se trabaja a nivel presupuestal y

basndose en estos datos se toman las decisiones pertinentes. El proyecto

entonces slo est referido al envo de novedades de personal, con lo cual se

genera el Bogot la realizacin de la nmina y el pago de los empleados.

2.1.2 De la organizacin

Manual de Funciones.- La respuesta de todos los funcionarios fue negativa,

pues en la entidad no existe manual de funciones. Indagando en la oficina de

talento humano sobre la veracidad de la respuesta general, el coordinador de la

misma, coment no se ha realizado un examen ocupacional que sirva de base

31
para la elaboracin de un manual de funciones conforme a las condiciones

laborales, funcionales y operativas de la entidad, en lo que respecto a la

institucin en lo local, a nivel nacional en Bogot, existe Manual de Funciones,

pero est desactualizado. Mediante las circulares internas y los Decretos

reglamentarios se cambia permanentemente las funciones contenidas en el.

Autonoma de Funcionarios.- La mayora de funciones estn concentradas a

nivel de los funcionarios de mayor rango. En cambio los funcionarios operativos

escasamente dan la informacin precisa que el cliente solicita y en su defecto

son enviados ante los jefes quienes resuelven cualquier problema que tenga que

ver con las funciones asignadas.

En otro sentido toda decisin importante debe consultarse directamente con

Bogot, quienes autorizan o dan autonoma para la toma final de decisiones

locales.

Realizacin de Reuniones.- En ningn momento segn, las respuestas

obtenidas en la entrevista estructurada tanto a funcionarios de rango, como a

operativos en general, se han realizado reuniones en la que se integre a todo el

colectivo laboral. Las reuniones entre jefes de departamento o de grupos de

trabajo, siempre tienen que ver con la entrega de circulares internas en donde se

puntualiza los pasos a seguir, los cuales son reinformados en su parte pertinente

a cada uno de los funcionarios. Es decir hay como una especie de mediatizacin

32
en todos los procesos de informacin global. Al parecer es una tnica general en

todas las dependencias del pas, pues al decir de algunos empleados, cada jefe

sabe que informacin maneja y es muy celoso de compartirla con los dems.

Las razones se especifican en que hay directrices muy especficas para cada

grupo de trabajo y muchas de ellas no son ni compartibles ni compatibles con los

otros grupos.

Asignacin de Salarios.- Este es un punto de vital importancia en la entidad por

cuanto con el se trata de medir si la asignacin de funciones est de acuerdo

con el nivel de asignacin salarial. Para el contexto general existe desmotivacin

por parte de los empleados, sobre todo en aquellos que habindose capacitado

a nivel profesional, no se realiza una reubicacin en una mejor posicin laboral.

La carrera administrativa slo es aplicable a funcionarios de manejo y confianza,

o sea, jefes de grupos, los dems tienen contratos temporales de acuerdo a las

nuevas modalidades de contratacin laboral.

Lo anterior, a causado frustraciones habida cuenta que soslayadamente se

maneja el trmi no politiquera, siendo este el que define y asigna los puestos de

trabajo y en general maneja las oportunidades laborales en la empresa. Al no

existir una poltica de incentivos y motivacin empresarial, los funcionarios se

sienten frustrados pues no muestran todo su potencial profesional y de

capacitacin para ejercer de mejor forma su trabajo, se limitan a lo suyo y no

abogan por mejorar o plantear alternativas de solucin.

33
En ltimas dentro del sistema organizacional no se da la importancia que merece

al progreso del personal, como tampoco se ha estimulado al buen trabajador, no

se estudia aptitudes individuales, no se brinda oportunidades de desarrollo y en

ningn caso se estimula la investigacin. Los premios estn referidos a los que

tradicionalmente se establecen en cualquier entidad: los de nmero de aos

cumplidos, buen compaero y en ningn momento por logros obtenidos a nivel

laboral.

2.1.3 De la Direccin

Induccin.- La induccin es un aspecto importante dentro de la relacin entre el

subalterno y el jefe y para el caso de la DIAN en general, el Director ordena y

facilita los medios para que todas las directrices lleguen a los funcionarios jefes

de departamento o de oficina y a partir de ellos a los dems funcionarios de

manejo u operativos. As entonces si la informacin es de inters de la oficina

de personal, la Direccin facilita los documentos y hace la induccin previa a

esta seccin, si es a otra sucede lo mismo. Es por cuanto es el y slo l quin

recibe la informacin de primera mano. Segn la respuesta de todos los

funcionarios entrevistados no se cuenta con un programa adecuado y completo

de induccin pues esta se hace en forma verbal sobre la ubicacin pero no se da

una explicacin detallada sobre las responsabilidades y nuevas funciones a

sumir. En s una induccin estructurada no existe, se limita al informe de las

tareas a realizar a travs de las Resoluciones, que como se deca anteriormente,

34
son cambiantes y en gran cantidad, lo cual no permite una sistematizacin en la

induccin.

Permanencia en los Cargos.- La respuesta es unnime, hay permanencia en

todos los cargos excepto en los que son de alta direccin, los cuales son de libre

nombramiento y remocin. Esto ha causado desmotivaciones en todos los

empleados por cuanto si no se tiene una buena palanca poltica, no es posible

acceder a los cargos altos, ni tampoco se motivan por las condiciones de libre

nombramiento y remocin.

Liderazgo.- El liderazgo local existe, en la medida que el nivel central, funciona

en Bogot imparte rdenes que es necesario hacer cumplir por medio de

memorandos internos dirigidos especficamente los funcionarios que deban

hacerlos cumplir. El liderazgo local se da en un trmino medio, lo cual influye en

el comportamiento y nivel de desempeo de la entidad.

Comunicacin Interna.- Se basa en el sistema de memorandos internos con

aclaraciones que se realizan directamente desde Bogot. En ltimas un sistema

de informacin administrativa interna no existe, si no es por la va escrita

mediante la reinformacin y copias enviadas desde Bogot.

2.1.4 Del Control. El control se define como los procesos de gestin o actividad

del personal, que permite determinar la capacidad de desempeo de cualquier

35
empleado y verificar sus resultados frente a los compromisos laborales y

actividades exigidas por el Gobierno Nacional a la DIAN. En este sentido, dentro

del Proceso administrativo se revisan las siguientes situaciones:

Manejo de Conflictos.- Al no existir autonoma administrativa por parte de los

directivos de la DIAN Pasto sobre el personal, el manejo de conflictos se

complica pues no es fcil resolver muchas situaciones de orden interno local que

en la mayora de las veces tienen que consultarse con Bogot y asumir

posiciones difciles con los empleados locales.

La no existencia de manuales de funcionamiento y procedimientos incide en

estos aspectos que de por s trastornan todos los procedimientos administrativos

y causan malestar tanto a nivel interno como hacia el pblico en general.

Toma de Decisiones.- Las decisiones estn centradas nicamente para el

Director y la delegacin por memorandos internos que se realizan a los jefes de

seccin o de grupos humanos. Sin embargo es importante resaltar que la

mayora de los empleados estn enterados de los procesos de toma de

decisiones y saben en determinado momento de donde salen dichas decisiones

y las implicaciones positivas o negativas que las mismas puedan tener en el

contexto institucional.

36
Procedimientos de Calificacin de Servicios.- Al no existir manuales de

funciones y procedimientos no es posible la calificacin de servicios al personal

de la DIAN Pasto. No obstante que el manejo de las hojas de vida es

sistematizado, este no se encuentra actualizado, por parte de la oficina de

personal no existe un sistema que integre automticamente al trabajador para la

actualizacin de su hoja de vida. Si bien es cierto, la evaluacin de los

funcionarios la realiza el Departamento de la Funcin Pblica, tambin es cierto

que cada entidad debe evaluar y valorar sus funcionarios peridicamente con el

fin de saber con el talento humano que cuenta, sus debilidades y fortalezas y

proponer soluciones para el mejoramiento de las mismas.

En resumen, no existe un conjunto de procedimientos adecuados que facilite una

calificacin de servicios y de hojas de vida del recurso humano de la DIAN

Pasto.

Cumplimiento de Objetivos y Metas.- Como las metas y los objetivos son

impuestas y no concertadas, no existen posibilidades de controlar su

cumplimiento o incumplimiento . Si un cliente sale satisfecho de la oficina donde

fue atendido, se entiende que se cumpli los objetivos institucionales pero no la

cuantificacin de una meta, pues al no existir planes de accin o desempeo no

es posible esta calificacin ni cualitativa ni cuantitativamente. Las metas se fijan

37
directamente de Bogot, pero su cumplimiento segn el informe de Gerencia, no

alcanza a cumplirse en un 35% 7.

Conocimiento de Controles Internos.- En la entrevista realizada a los

funcionarios de DIAN-PASTO, la gran mayora de funcionarios no conocen la

existencia de controles internos que maneja la DIAN Pasto, pues ellos estn

fraccionados en memorandos internos que son distribuidos segn la evolucin o

produccin de leyes y no estn escritos en manuales de funciones y

procedimientos.

Al respecto de lo ltimo es notorio el inters manifestado por la gran mayora de

los empleados de la DIAN Pasto, sobre el proceso de capacitacin permanente y

el mejoramiento continuo de los logros obtenido en los productos y servicios

ofrecidos por toda la institucin.

En el momento , las polticas de desarrollo de personal no existen en la

institucin, pero todo el colectivo laboral est conciente que debe implementarlo

como un principio esencial para mejorar los logros institucionales y personales,

ello conllevara a la preocupacin del personal por parte de la Administracin en

general se centre en los logros institucionales y no en la deteccin de fallas

disciplinarias, de las cuales, segn los empleados ellos no tienen la culpa, pues

muchas veces las rdenes son difusas y se prestan a comportamientos

7
Informe Gerencial, Mayo de 2005, DIAN, Bogot, 2005

38
administrativos y laborales que terminan en sanciones disciplinarias que son

emitidas directamente de Bogot.

Una vez desarrollado el diagnstico institucional, el cual se torna importante por

cuanto deja entrever que existen diferentes problemas al interior de las

actividades que desarrollan sus diferentes oficinas y personas responsables, es

menester plantear una propuesta que tienda al mejoramiento de estas

situaciones que desdibujan la entidad y en cierto sentido le hacen perder

credibilidad.

2.2 DIAGNOSTICO COMPETENCIAS LABORALES

Competencia. Capacidad de una persona para desempear en diferentes

contextos las funciones inherentes a un empleo; capacidad que esta

determinada por conocimientos, destrezas, habilidades, valores , actitudes que

debe poseer y demostrar el empleado pblico.

39
Cuadro 1. Competencias comunes

COMPETENCIAS COMUNES

DEFINICIN DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
vREALIZAR LAS FUNCIONES Y CUMPLIR
vORIENTACIN A RESULTADOS. COMPROMISOS ORGANIZACIONALES.

vDIRIGIR DECISIONES Y ACCIONES A LAS

vORIENTACIN AL USUARIO Y AL SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES
CIUDADANO

vHACER USO RESPONSABLE Y CLARO DE

vTRANSPARENCIA LOS RECURSOS PBLICOS.
vALINEAR EL PROPIO COMPORTAMIENTO A
vCOMPROMISOS CON LA ORGANIZACIN LAS NECESIDADES , PRIORIDADES, METAS
ORGANIZACIONALES

40
Cuadro 2. Competencias del nivel directivo (administrador)

COMPET ENCIAS DEL NIVEL DIRECTIVO (ADMINISTRADOR)

COMPETENCIA DEFINICIN DE LA COMPETENCIA DIAGNSTICO-DIAN PASTO

v LIDERAZGO v GUIAR Y DIRIGIR GRUPOS, v NO POSEE LA CAPACIDAD DE

ESTABLECER, MANTENER COHESIN GUIAR Y DIRIGIR GRUPOS, NO SE
DE GRUPO FOMENTA COMUNICACIN
DIRECTA

v PLANEACIN v DETERMINA EFICAZMENTE METAS, v NO HAY CLARIDAD EN LAS

PRIORIDADES INSTITUCIONALES ACCIONES, NO HAY OBJETIVOS
IDENTIFICANDO ACCIONES, CLAROS
RESPONSABLES Y PLAZOS v LA PLANEACIN ESTA
CENTRALIZADA

v TOMA DE v ELEGIR ENTRE UNA O VARIAS v NO SE EFECTA

DECISIONES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONAR ADECUADAMENTE , NO DECIDE
UN PROBLEMA CON ACCIONES EN SITUACIONES DE ALTA
CONCRETAS COMPLEJIDAD, DECISIONES SE
EFECTUAN BAJO PRESIN.

v DIRECCIN Y v FAVORECER EL APRENDIZAJE Y v NO SE LOGRA SATISFACER LAS

DESARROLLO DEL DESARROLLO DEL EMPLEADO NECESIDADES INDIVIDUALES
PERSONAL ARTICULANDO POTENCIALIDADES, CON LAS ORGANIZACIONALES.
NECESIDADES INDIVIDUALES CON v NO SE REALIZA CURSOS DE
LAS DE LA ORGANIZACIN CAPACITACIN Y FORMACIN
ENFOCADOS EN LAS
NECESIDADES.
v NO HAY ESPACIOS DE
PARTICIPACIN.

v CONOCIMIENTO v ESTAR AL TANTO DE LAS ESTA AL DA EN LOS

DEL ENTORNO CIRCUNSTANCIAS Y LAS ACONTECIMIENTOS CLAVES
RELACIONES DE PODER INFLUYEN SECTOR Y DEL ESTADO
EN EL ENTORNO ORGANIZACIONAL

41
Cuadro 3. Competencias del nivel profesional

COMPETENCIAS DEL NIVEL PROFESIONAL

COMPETENCIA DEFINICIN DE LA COMPETENCIA DIAGNSTICO-DIAN PASTO

v APRENDIZAJE v ADQUIRIR Y DESARROLLAR v NO SE PROFUNDIZAN, INVESTIGA, EN

CONTINUO PERMANENTEMENTE LOS TEMAS DE SU REA DE
CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y DESEMPEO
HABILIDADES, CON EL FIN DE v NO SE ASIMILA CLARAMENTE LA
MANTENER ALTOS ESTNDARES NUEVA INFORMACIN Y LA APLICACIN
DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL. PUEDE LLEGAR HACER INCORRECTA.

v TRABAJO EN v TRABAJAR CON OTROS DE v NO SE COMPARTE INFORMACIN

EQUIPO FORMA CONJUNTA Y DE MANERA v SE PRESENTA EXPECTATIVAS
PARTICIPATIVA, INTEGRANDO NEGATIVAS DEL TRABAJO EN EQUIPO.
ESFUERZOS PARA LA v EXISTE EGOSMO Y NO SE APORTA
CONSECUCIN DE METAS SUGERENCIAS, IDEAS NI OPINIONES.
INSTITUCIONALES

v CREATIVIDAD v GENERAR Y DESARROLLAR

E INNOVACIN NUEVAS IDEAS, CONCEPTOS v SE LIMITAN A CUMPLIR LAS
MTODOS Y SOLUCIONES FUNCIONES ASIGNADAS.
v NO SE GENERA SOLUCIONES
NOVEDOSAS A LOS PROBLEMAS QUE
SE PRESENTEN
v NO SE BUSCA NUEVAS
ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
v SE MANEJAN ESQUEMAS
TRADICIONALES

42
Cuadro 4. Competencias del nivel tcnico.

COMPETENCIAS DEL NIVEL TCNICO

COMPETENCIA DEFINICIN DE LA COMPETENCIA DIAGNSTICO- DIAN PASTO

v TRABAJO EN v TRABAJAR CON OTROS PARA v NO HAY COLABORACIN CON

EQUIPO CONSEGUIR METAS COMUNES. OTROS PARA LA REALIZACIN DE
ACTIVIDADES Y METAS
GRUPALES.
v SE PREOCUPAN POR
CONSEGUIR Y ALCANZAR METAS
INDIVIDUALES

v CREATIVIDAD v PRESENTAR IDEAS Y MTODOS v NO SE PROPONEN FORMAS

DE INNOVACIN NOVEDOSOS Y CONCRETARLOS EN NUEVAS Y EFICACES DE HACER
ACCIONES LAS COSAS
v NO SE BUSCAN NUEVAS
ALTERNATIVAS DE SOLUCIN.
v EL FUNCIONARIO NO ES
RECURSIVO

43
Cuadro 5. Competencias del nivel supernumarario.

COMPETENCIAS DEL NIVEL SUPERNUMERARIO

COMPETENCIA DEFINICIN DE LA COMPETENCIA DIAGNSTICO DIAN PASTO

v MANEJO DE v MANEJA CON RESPETO LAS v EVADE TEMAS QUE INDAGAN

INFORMACIN INFORMACIONES PERSONALES E SOBRE INFORMACIN
INSTITUCIONALES DE QUE CONFIDENCIAL
DISPONE v ES CAPAZ DE DISCERNIR QUE SE
PUEDE HACER PBLICO Y QUE NO.
v TRANSMITE INFORMACIN
OPORTUNA Y OBJETIVA

v ADAPTACIN AL v ENFRENTAN CON FLEXIBILIDAD Y v ACEPTA Y ADOPTA EL CAMBIO

CAMBIO VERSATILIDAD SITUACIONES FCILMENTE
NUEVAS. ACEPTA LOS CAMBIOS v RESPONDE AL CAMBIO CON
POSITIVA Y CONSTRUCTIVAMENTE. FLEXIBILIDAD

v DISCIPLINAS v ADAPTARSE A LAS POLTICAS v REALIZA LOS COMETIDOS Y

INSTITUCIONALES Y BUSCAR TAREAS DEL PUESTO DE TRABAJO
INFORMACIN DE LOS CAMBIOS EN v ACEPTA LA SUPERVISIN
LA AUTORIDAD COMPETENTE CONSTANTE
v ACEPTA INSTRUCCIONES

v ESCUCHA CON INTERS A LAS

v RELACIONES v ESTABLECER Y MANTENER PERSONAS Y CAPTA
INTERPERSONALE RELACIONES DE TRABAJO PREOCUPACIONES, INTERESES
AMISTOSAS Y POSITIVAS, BASADAS NECESIDADES DE LOS DEMS.
EN LA COMUNICACIN ABIERTA Y v TRANSMITE EFICAZMENTE IDEAS
FLUIDA CON RESPETO POR LOS SENTIMIENTOS E INFORMACIN,
DEMS QUE NO GENERE CONFLICTOS

v AYUDA AL LOGRO DE LOS

v COLABORACIN v COLABORAR CON LOS DEMS OBJETIVOS ARTICULANDO SUS
CON EL FN DE ALCANZAR ACTUACIONES CON LOS DEMS
OBJETIVOS INSTITUCIONALES v FACILITA LA LABOR DE SUS
SUPERIORES Y COMPAEROS DE
TRABAJO.

44
 CAPITULO III

3.1 PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN

LA DIAN PASTO.

Frente a las situacin encontrada al interior de las actividades que los

funcionarios de la DIAN Pasto realizan cotidianamente, se ve con cierta

notoriedad que no tiene la claridad y fuerza administrativa requerida en una

entidad como sta. La institucin no tiene direccin y cada oficina funciona como

rueda suelta.

Las soluciones propuestas a continuacin se implementarn en la medida que

exista inters por parte de los administradores y en este caso del Director para

que ello suceda. En otro sentido es menester una capacitacin permanente con

el fin que todas las disposiciones sen conocidas y aceptadas por los funcionarios

y operarios de Pasto.

La moderna administracin y sobre toda la referida a los pases asiticos, caso

concreto de los japoneses, con su teora Z y de los crculos de calidad, abogan

por implementar y tener en cuenta, no como los norteamericanos, la tecnologa y

el enfoque cientfico, que ellos le hacen gran fuerza a la clave de una mayor

productividad est en implicar a los trabajadores en el proceso productivo.

45
(Ouchi, W., 1985). Quiz ello ha llevado que Japn en la actualidad se convierta

en la segunda potencia industrial del mundo por encima de pases de alto

desarrollo industrial como todos los que en la actualidad conforman la

Comunidad Europea de Naciones.

El primer paso de la teora de los crculos de calidad es la confianza. Por muy

extrao que parezca, la productividad y la confianza van de la mano. Para el

caso de la DIAN Pasto, esta no se logra apreciar en ninguno de los momentos

en los cuales se aplic la entrevista a los funcionarios.

Si analizamos las respuestas, y tratando de aseverar lo anterior, la historia de la

DIAN parece ser una historia de desconfianza mutua entre directivos, jefes de

departamento, jefes de oficina y funcionarios operativos y supernumerarios,

desconfianza que no han dejado que los procesos administrativos se desarrollen

normalmente y en funcin del objetivo central que es el recaudo de impuestos.

El ser humano como tal, busca siempre prosperar, mantener su puesto de

trabajo no obstante que las condiciones de trabajo donde se desenvuelven sean

de tremenda incertidumbre, por la calidad de sus contratos. No obstante esto, se

refleja en las respuestas de las entrevistas, tratan y aportan todo para mejorar

tanto la confianza hacia la institucin como entre los funcionarios de su misma

condicin o los jefes. La pregunta es entonces que hace falta para que ello

suceda?

46
Otro punto esencial es la sutileza. Las relaciones humanas son siempre

complejas y volubles (Jonson, R, 2002). Un director que conozca bien a sus

subordinados puede describir los rasgo de sus diferentes personalidades, decidir

quin se acopla bien con quin y organizar, de este modo, equipos de trabajo

que funcionen con un mximo de efectividad. Estas sutilezas nunca pueden

captarse explcitamente y cualquier determinacin burocrtica puede ir en contra

de su naturaleza. No puede combinarse trabajadores hiperactivos, con

trabajadores de bajo rendimiento, el uno anulara al otro y la productividad

tendera a la baja, con las consabidas consecuencias negativas.

Para el caso de la DIAN, la sutileza no se maneja en ninguno de los casos,

menos por los funcionarios que son de rango de mando. El Director se limita a

fotocopiar las directrices emanadas de Bogot y mediante una reunin de

oficina, informa a todos los funcionarios jefes de las nuevas disposiciones y

exhorta a que las informe a los dems empleados con el fin de que las apliquen

correctamente. Este Director y sus funcionarios de rango en ningn momento

aplican la sutileza como fortaleza para conocer sus empleados y proyectar mejor

su entidad. Se limitan a hacer cumplir las directrices y a esperar los resultados

sin medir procesos de seguimiento o control a las mismas. Prima la buena f y

razonamiento de cada empleado y no el concepto institucional de eficiencia y

calidad tan mentado en diferentes directrices institucionales revisadas.

47
Al respecto, cada funcionario tiene su propia forma de evaluar su desempeo:

hace lo que le piden y complace coyunturalmente. Para el caso de los crculos

de calidad los funcionarios lo evalan desde el punto de vista del tiempo que han

estado alejados de su trabajo, prdida de materiales (hojas, luz, agua, tinta),

interaccin entre funcionarios: si algn funcionario si sospecha que un pequeo

ajuste en sus puesto puede producir un mejor flujo en un proceso posterior,

inmediatamente lo comunica a su jefe y al directamente beneficiado (Chandler,

A.,1987). Esto trae como consecuencia inmediata la confianza entre todos los

funcionarios, situacin que en la DIAN no se presenta. Cada cual es una rueda

suelta que trabaja para s y no comunica hallazgos o situaciones importantes

que podran mejorar sus desempeo.

Esto para los japoneses, (Ouchi, W., 1985) ha trado considerables incrementos

en el nivel de productividad.

La productividad, la confianza y la capacidad para distinguir las sutilezas no son

elementos aislados. La confianza y la sutileza generan que la teora occidental

denomina clima laboral y permite que haya una excelente relacin e interrelacin

entre lo laboral (trabajo) y lo social (amistad) creando fuertes lazos de unidad, lo

cual facilita la resolucin de conflictos y la puesta en marcha de procesos de

capacitacin, que necesariamente inducen al mejoramiento paulatino de las

actividades laborales y fortalecen los sentimientos de cario y amistad entre los

trabajadores.

48
Una decisin tomada por razones sutiles es una decisin que no puede resistir el

crudo escrutinio de una persona ajena que no est enterada de muchos detalles.

All la importancia de la sutileza, del conocimiento de las personas, del manejo

de los conceptos y procesos, para atender debidamente al cliente y obtener de l

los ingresos del Estado. Los individuos que no han desarrollado un sentimiento

de responsabilidad comunitaria dentro de un medio determinado, perdern de

vista el significado general del trmino comunidad y en un futuro, terminarn

siendo un montn de individuos sin conexin alguna 8.

La DIAN, al no contar con la existencia de Manuales de Funciones y

Procedimientos, sin funciones precisas a los diferentes funcionarios,

simplemente desarrolla lo anterior, pero adems hacen perder la credibilidad

institucional. Los est aislando, lejos de mirarse como una entidad que beneficia

al pas mediante el recaudo de ingresos y su retorno como inversin nacional, se

la ve como una entidad que afecta los bolsillos y los erarios de las personas. Su

proyeccin es negativa hacia fuera y esto afecta todo el proceso interno.

Conlleva , adems a que la entidad como tal no pueda promocionar su personal.

Al no haber asignacin de funciones acordes a a

l formacin el trabajador se

siente frustrado laboral y profesionalmente y los indicadores de gestin o de

resultados, no existentes por cierto, van a tener ndices bajos que muestran muy

8
Homans, G, 1993

49
claramente la situacin laboral y operativa por la cual est atravesando la

institucin.

Es necesario, entonces fortalecer el desarrollo laboral y social del trabajador

mediante incentivos que pueden expresarse de diferentes formas: promociones

de grados, mejoramiento salarial, cambios de puestos de trabajo,

reconocimientos pecuniarios, distinciones, capacitaciones, etc., con el fin que la

credibilidad institucional y personal vaya en aumento en beneficio de los

objetivos que pretende cubrir la entidad y que tienen que ver con el recaudo de

impuestos y a partir de all con el financiamiento de obras y programas de

desarrollo social.

Igual cosa sucede con el aspecto salarial, el cual no est de acuerdo a las

actividades y responsabilidades realizadas sino que est sujeto a la

recomendacin personal poltica, con lo cual las asignaciones quedan sujetas a

una tabla de valores que maneja el director y que es sugerida al jefe de

personal, para que asigne al trabajador su nivel salarial.

Quiz lo ms grave de la institucionalidad tiene que ver con la no existencia de

planes de desarrollo institucional adecuados a las realidades regionales, el plan

general nacional, no suple las expectativas y realidades regionales, con lo cual

es imposible la medicin de objetivos, metas y la aplicacin de estrategias de

accin que permitan una actuacin clara del personal vinculado. As, el grupo

50
humano directivo de la institucin, no dispone de un instrumento catalogado

como brjula o norte de cualquier administracin, es difcil ponerse de acuerdo

en las decisiones que se deban tomar para generar procesos administrativos

claros. Esto incide en toda la actuacin del personal que definitivamente al no

tener objetivos locales claros que cumplir, ni metas que lograr, no pueden

evaluar ni sopesar su trabajo, ni tampoco propender por su mejoramiento.

En este orden de ideas a la DIAN Pasto, al no tener autonoma de

funcionamiento de acuerdo a la realidad local, no est cumpliendo efectivamente

con los objetivos y metas, pues no las posee y su personal se siente frustrado al

no poder desarrollar sus conocimientos y capacidades a una entidad que por su

caracterstica de conformacin, sus funciones y actividades se considera de las

ms grandes y fortalecidas econmicamente del pas, pero que en su mbito

laboral y administrativo, presenta serios problemas estructurales, que hacen

perder su credibilidad y efectividad institucional.

En este punto es necesario realizar algunas conclusiones que tienen que ver con

la transparencia de la administracin pblica y que inciden notoriamente la

situacin por la cual atraviesa la DIAN Pasto:

1. Deficiencias en la Estructura Orgnica. Las deficiencias en la estructura

orgnica se manifiestan en que ella no est proyectada para satisfacer las

necesidades especficas de la entidad. Si bien hay una estructura orgnica

51
 lgica nacional, a nivel local la misma no funciona por cuanto los

funcionarios que las copan no estn debidamente preparados para ejercer

los cargos asignados o simplemente por que no se ha realizado los

nombramientos respectivos. Las funciones no son coordinadas, balanceadas

ni controladas.

2. Falta de sentido de pertenencia hacia la entidad, por que se pierde adems

de la dinmica interna, la autoridad, la delegacin de funciones y en fin se

genera un clima laboral inestable, que en nada contribuye con el

cumplimiento de los objetivos institucionales.

A esto se suma la baja motivacin manifestada a los empleados subalternos

de la entidad, en efecto partiendo del hecho que no se tiene en cuenta sus

estudios, la preocupacin por mejorar, la falta de capacitacin y de

incentivos por su trabajo, se suma la del no cumplimiento de obligaciones

laborales y prestacionales, uniformes y otros factores que inciden en la baja

estima del personal y que en nada contribuyen al desarrollo personal y

laboral del mismo.

Lo anterior ha generado fricciones internas de no muy fcil manejo, tanto a nivel

de jefes de departamentos o secciones, como de grupos humanos, que no hace

que haya un espritu de armona y de trabajo en equipo, agravado con la

situacin que cualquier tipo de friccin o relacin laboral irregular por parte del

52
trabajador no sopesa ni castiga disciplinariamente desde la realidad local sino

desde Bogot, generando desgaste institucional y personal, pues estas

investigaciones ponen en entredicho a todo el personal involucrado, quin se

siente bajo la sombra de la sospecha y por ende la desconfianza de los dems.

Estas situaciones afectan directamente la capacidad de responsabilidad de los

funcionarios en general, trtese del rango que se trate, que origina una falta de

equilibrio o sea que haya un mayor nfasis en la produccin y muy escaso en la

atencin al cliente, pues hay insuficiente flexibilidad frente a las situaciones

cambiantes, las cuales necesitan de la armona laboral para poder solucionarlas

debidamente.

Finalmente es importante manifestar que las fricciones tambin se argumentan

por la sobrecarga de problemas de los jefes motivada por las demasiadas

personas que le informan directamente.

En la administracin moderna, la delegacin de funciones y la resolucin de

conflictos sea personales o laborales, deben ser resueltos por un grupo humano

especializado y por personal subalterno que antecede al jefe, el cual como en

todo proceso administrativo ha dado las pautas generales de las actividades

productivas a realizar y los subalternos segn su conocimiento y destreza las

aplican y resuelven sus problemas.

53
La informacin directa de los problemas sencillamente da cuenta de la

inexistencia de conocimiento de las actividades y de la poca formacin que

tienen los trabajadores situacin muy notoria y que se manifiestan en la

inestabilidad emocional y el stress empresarial, tan de moda en nuestras

modernas instituciones.

Todo lo anterior conduce a que la entidad desgaste esfuerzos de diferente tipo

de actividades y trastoque principios administrativos importantes, que de no

corregirlos mandan al traste la institucionalidad, su credibilidad y sobre todo su

permanencia. Estos principios, contenidos en la Constitucin Nacional tienen

que ver con:

La Economa que define el hecho de conseguir la cantidad adecuada, entendida

como lo realmente necesitado, de recurso adecuado, al nivel adecuado de

calidad en el momento oportuno, en el sitio adecuado y al precio adecuado. Una

carencia de economa podra constituir un costo o servicio ms alto que el

necesario o calidad u oportunidad de producto o servicio ms alto que el

necesario o calidad u oportunidad de producto o servicio que no fueran

adecuados. Para el caso de la DIAN Pasto, la economa tal vez se presenta en

la asignacin de salarios y otras prestaciones laborales, ms no se justifica en

las actuaciones del personal, que como se ver en los siguientes principios son

trastocadas notoriamente.

54
La Eficiencia donde una operacin eficiente produce la mxima cantidad de

bienes y servicios y otros resultados con una cantidad determinada de recursos

o utiliza una cantidad mnima de recursos para proveer una cantidad y calidad

determinada de bienes y servicios. La eficiencia es ms medible y ms

controlable en una situacin que en otras. El objetivo de administracin es

incrementar la productividad y disminuir los costos. Los funcionarios DIAN Pasto

dadas las caractersticas de ambiente laboral no pueden considerarse como

empleados eficientes.

La Eficacia tomada como el xito de un programa o de una actividad para el

logro de los objetivos y metas predeterminados (cobertura de servicios,

disminucin de costos). Este aspecto es muy notorio en la DIAN Pasto, donde

ningn trabajador es eficaz por cuanto no tiene objetivos ni metas claras que

cumplir.

La Equidad se refiere a la distribucin de costos y beneficios generados por las

empresas pblicas entre los diferentes agentes que intervienen en la produccin

de bienes y servicios. En la DIAN Pasto no se tiene en cue nta la preparacin de

los funcionarios, no se realiza programas de desarrollo humano, no se paga

salarios adecuados, por lo tanto este principio prcticamente no se aplica.

La Ecologa evala el efecto que las actividades de la entidad tienen sobre el

medio ambiente y los recursos naturales y las acciones de la organizacin para

55
mitigarlos. Este aspecto, se tiene en cuenta de manera muy soslayada y casi

nula por parte de la DIAN Pasto, pues ningn funcionario hizo referencia a los

aspectos ambientales y su proteccin.

La Efectividad controla y mide si el producto cumple con el propsito final para

el cual fue diseado. Al no tener indicadores de gestin la DIAN Pasto no puede

medir ni su efectividad institucional, ni la efectividad de sus funcionarios. La

caracterstica relevante entre la economa, eficiencia y eficacia de la gestin es

la relacin existente entre los recursos y los bienes, servicios y otros resultados

de una entidad.

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mnimo, a

sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios

para ejecutar las operaciones, adems se genera la necesidad de intensificar la

aplicacin de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para

mantener la competiti vidad del negocio; as se garantiza que los recursos

materiales, financieros y tecnolgicos sean utilizados con eficiencia y eficacia, y

que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene y

promueve el xito organizacional.

La tendencia en las organizaciones es a modificar las prcticas gerenciales, ya

que adems de invertir directamente en los productos y servicios, se pretende

invertir tambin en las personas, quienes conocen y saben como crearlos,

56
desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. Las personas constituyen el elemento

bsico del xito empresarial y la estrategia constituye el plan general o enfoque

global que la organizacin adopta para asegurarse de las personas puedan

cumplir la misin organizacional de manera adecuada.

El contexto de la gestin del talento humano esta conformado por las personas

y las organizaciones. Se considera que las personas dependen de las

organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e

individuales, mientras que la organizacin tiene sus objetivos propios como la

rentabilidad, productividad y calidad. Se ha comprobado que si la organizacin

quiere alcanzar sus objetivos de la -mejor manera- posible, debe saber canalizar

los esfuerzos de las personas, para que estas tambin alcancen sus objetivos

individuales y se beneficien ambas partes. Esto requiere negociacin,

participacin y sinergia de esfuerzos.

En este contexto es importante cambiar la manera de tratar a las personas como

recursos organizacionales o como socios de la organizacin, ya que proveen

conocimientos, habilidades, capacidades y sobretodo inteligencia.

La gestin del talento humano es un conjunto de polticas y practicas necesarias

para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las

personas o recursos humanos: esto incluye reclutamiento, seleccin.

Capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo. Todos estos aspectos,

al parecer y segn el diagnstico no se estn realizando en la DIAN Pasto, de

57
all que sea notorio la existencia de diferentes problemas.

Beneficios de la gestin del talento:

AYUDAR A LA ORGANIZACIN A ALCANZAR LOS OBJETIVOS

PROPORCIONA COMPETITIVIDAD
MANTIENE EMPLEADOS ENTRENADOS Y MOTIVADOS
AUTOREALIZACION Y SATISFACCION DEL EMPLEADO
ADMINISTRAR EL CAMBIO, Y
ESTABLECER POLITICAS ETICAS Y COMPORTAMIENTOS
SOCIALMENTE RESPONSABLES.

Fuente: Uniandes, La Gestin del Talento Humano, Revista Fac. de Economa,

Bogot, 2004

Finalmente , el propsito del trabajo no era slo presentar los problemas y

dejarlos all planteados, al menos como aproximacin a una solucin, es

necesario plantear unas propuestas que recoja n los diferentes programas, las

cuales se aspira sean tenidas en cuenta al menos por los funcionarios que de

una u otra manera esbozaron sus respuestas en el cuestionario planteado:

No se aplica una poltica de gestin del talento humano en la DIAN Pasto

pues estas polticas, objetivos y metas de gestin se imponen para los

diferentes cargos desde los niveles directivos centrales, sin mediacin de

la direccin local y se difunden en Pasto por medio de circulares internas,

no siendo concertadas y analizadas con el personal involucrado en el

proceso.

58
 A lo anterior se auna de manera muy notoria que los procesos de

formacin y capacitacin no estn bien definidos, contribuyendo as de

esta forma a que el personal no pueda desarrollar procesos de desarrollo

humano y laboral, perjudicando notoriamente las actividades normales de

la entidad.

Es importante que la Oficina de Talento Humano se preocupe del

desarrollo del personal y no solamente se preocupe de los pagos o

permisos a otorgar o en el mejor de los casos del seguimiento a los

procesos jurdicos y disciplinarios que se adelanta contra el personal.

Ello solamente est mostrando que hay conflictos y roces profundos entre

el personal subalterno y los jefes que al no tener claros los objetivos y

metas institucionales, conllevando a que este tipo de situacin se

presente.

De all la importancia que la Oficina de Talento Humano participe en los

procesos de organizacin operativa con el fin de comprender las

actividades de sus funcionarios y generar una poltica de personal y

desarrollo humano acorde con la dimensin del trabajo que la DIAN

realiza a nivel nacional.

59
 De otra parte debe fortalecerse la funcin y cumplimiento de los

programas de seleccin, contratacin, induccin, capacitacin,

calificacin de hojas de vida y de actividades institucionales desde lo

local, es decir fortaleciendo procesos en donde sobresalga los principios

de transparencia con el fin de seleccionar las mejores hojas de vida y por

tanto los mejores talentos para la empresa.

Debe generarse una poltica salarial, acorde a los procesos de seleccin

es decir no se trata de seleccionar lo mejor para pagar como lo peor, esto

unido a un sistema de incentivos y motivaciones permanentes, tendr que

motivar al personal a mejorar su desempeo, con gran beneficio de

inventario para la institucin.

Captulo aparte merece la realizacin de los Manuales de Funciones y

Procedimientos, sin ellos el control interno institucional se torna imposible

y la evaluacin de sus actividades no es posible cuantificarla desde

ningn punto de vista. El control interno debe ser el puntal de

mejoramiento permanente, pues debe entenderse que el control interno

es el individuo en s y no la oficina o persona que lo corrige.

Cuando un funcionario comprende la importancia de su trabajo, sus jefes

lo validan as y la clientela lo siente en cuanto es atendido, la institucin

60
 crece en credibilidad, recuperando espacios que se haban perdido por la

no aplicacin de procesos corrector en el desempeo de las funciones.

De all la necesidad de implementarlos y sobre todo actualizarlos

permanentemente.

Finalmente es necesario concluir que al no haber una seleccin por

mritos de la Direccin local, sino por componendas politiqueras, no se

puede dar procesos de liderazgo por parte de este personaje. Su funcin

siempre est amarrada a una sombra que le dice a quin nombrar y a

quin ascender, sin generar principios de autonoma administrativa y de

fortalecimiento institucional.

Que bueno sera ver en la DIAN un proceso de seleccin de todo su

personal de frente a la comunidad contribuyente, transparente, con

indicadores claros, con procesos de medicin de conocimientos y

psicomtricos adecuados y valorados, que al final muestren puntajes

claros de seleccin y que finalmente se nombre directamente a los de

mayor puntaje, solo as comenzara en las instituciones pblicas un

verdadero revolcn institucional, que en corto tiempo rayara en la

excelencia institucional, victoria enorme en un pas en donde la

corrupcin campea en todas las instituciones estatales.

De las reflexiones anteriores se pueden desarrollar al interior de la DIAN las

siguientes propuestas:

61
 Formular un Plan de Accin Institucional Participativo (Directivos y

Empleados) con el fin de unificar criterios frente al quehacer laboral

institucional

Involucrar al grupo de talento humano en los procesos de planeacin

institucional

Realizar evaluaciones peridicas sobre las actividades de todo el

personal

Establecer una poltica de incentivos con el fin de mejorar los procesos y

el clima laboral interno.

Programar reuniones permanentes con los directivos con el fin de corregir

situaciones anmalas

Resignificar la estructura orgnica y funcional

Elaborar manuales de induccin para los nuevos empleados y los

ascendidos internamente

Utilizar procesos transparentes para la seleccin de personal

Clasificar las asignaciones salariales de acuerdo a manuales de

funciones, procedimientos, responsabilidades y jerarquas

Coordinar los objetivos institucionales nacionales con los objetivos

institucionales locales

Definir metas y logros institucionales locales, con base en las metas y

logros institucionales nacionales.

Implanta r un sistema de control interno, como soporte de mejoramiento

62
permanente del personal y por lo tanto de la credibilidad y crecimiento de

la institucin, aplicando los sistemas modernos de gestin de talento

humano

63
 CAPITULO IV.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La gestin de la innovacin: las organizaciones en general, pblicas y privadas,

ameritan un continuo anlisis y seguimiento de las variables del contexto

externo que le impactan. En este sentido, cabe destacar que la gente es la que

hace la innovacin y de all que su gestin y direccin juegan un rol clave. Los

profesionales de las Relaciones Industriales y de Recursos Humanos, ms que

nunca, necesitan conocer la manera de llegar a entender y comprender la

complejidad de lo que significa lo externo y su impacto. De all que sea

necesario entrar a considerar los siguientes aspectos y a tenerse en cuanta en

la DIAN Pasto

1.- El contexto externo en el cual se identifican las oportunidades para nuevas

ideas, nuevos productos o servicios. En el contexto de un proceso corporativo de

innovacin es uno de los primero elementos a considerar. Su estudio es clave

para el impacto en la organizacin.

2.- La estrategia como la diana de actuacin estratgica contenga la innovacin

como norte. En virtud de los requerimientos de sus actores claves.

64
3.- La cultura organizacional que ofrezca las condiciones en un ambiente de

trabajo que facilite la generacin de ideas, confianza y aprendizaje es clave

como suelo frtil para la creatividad e innovacin.

4.- Tecnologa Organizativa, tomando en cuenta la actividad de investigacin y

desarrollo, as como los subprocesos de la gestin del capital humano.

5.- Arquitectura Organizacional e Innovacin como la expresin de la

estrategia y los procesos que mejor combinen los recursos y las competencias

que aplaquen la innovacin: Estructura organizativa, esquema de control,

planificacin de carrera y la estructura de cargos.

6.- La Gestin de la Innovacin desde su creacin, almacenamiento,

depresin y aplicacin tanto en los productos y servicios como en el

mejoramiento del proceso.

7.- El Liderazgo requerido para una organizacin basada en el aprendizaje o

como la describi Peter Senge (1995) en su libro la quinta disciplina: la

organizacin inteligente.

8.- Gestin y Direccin del Talento Humano, el cual hace referencia a la

planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control del talento humano

con las competencias que materialicen y den cuenta de la coherencia con los

valores de creatividad e innovacin y los procesos de negocios.

65
9.- La dinmica relacional entre las dimensiones mencionadas; es un abrir y

cerrar continuo de procesos desencadenantes y contributores a la innovacin en

las organizaciones. Tambin implica la interaccin de la organizacin con los

organismos e instituciones que conforman el sistema nacional innovacin del

pas, sus clientes, el estudio y la gestin de la inteligencia competitiva (mercado

competitivo); los consumidores en general (innovacin en marketing) y la

informacin del ciclo de sus productos y servicios actuales (ya sea para

mejorarlos o sustituirlos).

En la prctica, la tendencia es que este proceso bsico de insumo es realizado

por empresas proveedoras especializadas que se encargan de recopilar y

analizar datos e informacin de las dimensiones del entorno y su vinculacin e

impacto en la gestin y direccin del componente humano de las organizaciones.

El objetivo principal que ofrece este servicio es de presentar un sistema de

recoleccin y anlisis de las informaciones sobre Recursos Humanos registrados

en los medios de comunicacin social nacional e internacional, el cual permita al

equipo de talento humano identificar tendencias, evaluar oportunidades y

amenazas, que a su vez sirvan para generar estrategias de recursos humanos,

de acuerdo a los requerimientos de la empresa.

El anlisis del entorno de la organizacin; as como para el diseo, prueba y

ejecucin de procesos de creatividad en innovacin es un prerequisito para el

66
aprovechamiento de las oportunidades y capacidad de respuesta ante las

amenazas que puedan identificarse al interior de la entidad.

La recopilacin de datos y eventos del entorno; as como el procesamiento de

las consecuencias del anlisis del contexto externo, conducen a un

entendimiento y comprensin de la dinmica interna de la gestin del talento

humano y su posibilidad de fortalecer sus programas de creatividad e innovacin

hacia lo interno de la organizacin.

El anlisis del contexto externo beneficia a la gestin y direccin de la gente; as

como a los profesionales de Relaciones Industriales y de Recursos Humanos;

ya que afina la agudeza de olfato y experiencia en la identificacin de

tendencias, patrones y comportamiento que impactarn a los programas de la

gerencia, incluyendo los de creatividad e innovacin.

Considerando los aspectos sealados, las siguientes recomendaciones son unas

guas tentativas de accin:

Tanto las organizaciones como las unidades funcionales o procesos de Gestin

Humana orientadas a apoyar e intervenir en la instilacin de una cultura de

creatividad e innovacin, deben contar con una metodologa de anlisis y

seguimiento del contexto externo.

La recopilacin, identificacin de significado y visualizacin de competencias de

los datos y conocimientos detectados deben formar parte de las exigencias o

67
requerimientos de competencia de la gente; as como un conjunto de pautas

sostenidas en el tiempo con el apoyo y validacin de la Direccin.

Es recomendable evaluar proveedores de informacin y conocimiento

especializados en la gestin de gente; ya que tienen montados los

procedimientos en forma electrnica, factibles de ser ajustados de acuerdo a los

requerimientos de informacin de las unidades de Relaciones Industriales y de

Recursos Humanos.

68
 BIBLIOGRAFA

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Nacionales.

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70