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SUGESTES PARA UM FUTURO CDIGO DE PROCESSO CIVIL

PROPOSALS FOR A FUTURE CODE OF CIVIL PROCEDURE

Eduardo Tomasevicius Filho*

Resumo:
Nesse estudo, o autor procurou apresentar uma reflexo sobre a atividade de deciso
de conflitos, a qual pouco teria mudado desde a Antiguidade, ao passo que outras
atividades sociais, como a produo de bens e de servios, teria se alterado desde a
Revoluo Industrial e proporcionado o desenvolvimento da administrao na busca
de maior eficincia produtiva. Enquanto as demais atividades procuram atender
com qualidade, confiabilidade e rapidez s necessidades sociais contemporneas,
aplicando-se conceitos da administrao, a atividade judiciria ainda mantm
componentes de sociedades pr-industriais, o que gera a crise do Poder Judicirio
em termos de demora excessiva dos processos e insatisfao generalizada da
populao. Para tanto, fez-se reviso da literatura processualstica, apresentaram-se
as ideias fundamentais da cincia da administrao, analisou-se o Poder Judicirio
do ponto de vista dessa cincia e propuseram-se, ao final, sugestes para futuras
reformas do Direito Processual Civil.
Palavras-chave: Novo Cdigo de Processo Civil. Poder Judicirio. Lentido das
decises judiciais. Teoria da Administrao. Reforma do Direito
Processual Civil.

Abstract:
In this paper, the author presented a reflection on settlement of disputes, which had
not substantially changed along the time, whereas other social activities, such as the
production of goods and services, have been modified since the Industrial Revolution
and caused the development of management for a greater productive efficiency.
Though other activities try to reach quality, reliability and speed for the fulfillment
of needs in a contemporary society, by the accomplishment of management, the
judicial activity still retains features of pre-industrial societies, which leads to a
judicial crisis in terms of excessive delay in the lawsuits and general dissatisfaction
of the population. The author reviewed the literature, presented fundamental ideas
of management, analyzed the judicial power from a managerial point of view and
proposed suggestions for forthcoming reforms in the civil procedural law.
Keywords: The new Civil Procedure Code. Judicial power. Delay in lawsuits.
Management. Reform of Civil Procedure Law.

*
Professor Doutor do Departamento de Direito Civil da Faculdade de Direito da Universidade de So Paulo.
E-mail: tomasevicius@usp.br.

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1. Introduo

Em 16 de maro de 2015, promulgou-se um novo Cdigo de Processo


Civil no Brasil. Esse novo texto legal importante mudana de paradigma no direito
processual brasileiro, porque se encerrou um ciclo virtuoso iniciado muito tempo atrs,
com o pioneirismo de grandes professores de direito processual, notadamente, aqueles
que lecionaram nas Arcadas e que deram origem Escola de So Paulo, cujo baluarte
foi o Cdigo de Processo Civil de 1973. Nos ltimos quarenta anos, diversos professores
das Arcadas e tambm de outras Casas levaram adiante, com brilhantismo, os valores
dessa escola de pensamento jurdico. Pode-se dizer, inclusive, que se formou uma Escola
Processual Brasileira.1 Com o novo Cdigo de Processo Civil, inicia-se, agora, um novo
ciclo, no qual se busca no apenas a adequao do texto legal ao estado da arte em termos
doutrinrios, jurisprudenciais e legislativos, mas tambm a adoo de novos princpios
e valores, entre os quais a boa-f e a cooperao processuais, alm de novas tcnicas de
acelerao da marcha do processo.
Nesse contexto de mudanas legislativas e de debates doutrinrios sobre
o novo Cdigo de Processo Civil, tambm gostaria de oferecer minha opinio sobre o
tema, a partir de um paradigma extrajurdico, que o da administrao. Com efeito, a
proposta desse texto a de usar ideias desta rea do conhecimento como exerccio de
interdisciplinaridade entre o direito e reas afins das cincias sociais aplicadas, de modo
que, eventualmente, algumas delas possam ser aproveitadas em futuras reformas do
direito processual.

2. A soluo de conflitos como tcnica ou arte

Um dos brocardos mais conhecidos dos juristas o ubi societas ibi ius,
isto , onde houver sociedade, haver direito. Divergncias de percepo e de opinio e a
disputa por certa e determinada coisa, geram conflitos e estes precisam ser solucionados,
preferencialmente, pelo direito, em vez do uso da fora, entendida como vingana privada
individual ou coletiva. Naturalmente, atriburam-se a certos membros de cada sociedade a
funo de soluo de conflitos. Em algumas delas, pouco complexas, essa tarefa coube ao
rei, aos sacerdotes religiosos ou a pessoas honradas da comunidade. Em outras sociedades
mais complexas, essa atividade foi desempenhada por juzes especializados nessa tarefa.
Exemplo dessa transformao est no prprio Direito Romano, que, ao
longo de mil anos, teve seus conflitos julgados pelo Rex; depois assistiu criao

1
GABBAY, Daniela Monteiro et al. Cndido Rangel Dinamarco e a instrumentalidade do processo (uma
entrevista). Cadernos Direito GV. So Paulo: Direito GV, v. 7, n. 4, p. 1-41, jul. 2010. p. 17.

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do sistema da ordo iudiciorum privatorum, em que o pretor, magistrado responsvel,


entre outras questes, pela administrao da justia, preparava a lide para ser decidida
por um cidado honrado, o Iudex. Nas ltimas fases do Imprio Romano, os conflitos
passaram a ser solucionados tambm por um Iudex, mas este se tornara um magistrado
especializado nessa atividade.2 Com a oficializao do cristianismo como religio oficial,
os bispos tambm solucionavam conflitos interpessoais a eles submetidos na audientia
episcopalis.3
Encontram-se nas fontes romanas4 outros tantos brocardos sobre a maneira
pela qual se deveriam julgar os litgios, muito provavelmente formulados a partir
da experincia prtica, como lies tiradas de equvocos e de injustias ocorridas em
diversos casos concretos. Destacam-se: O juiz deve ter a equidade diante dos olhos;5 O
juiz deve proferir a sentena conforme ditar sua conscincia,6 ou, em sentido contrrio,
O juiz deve julgar segundo o alegado e provado e no conforme a prpria conscincia;7
criminosa a pressa em julgar,8 Na dvida, prefervel favorecer ao ru do que ao
autor,9 O juiz ter desempenhado sua funo, julgando bem ou mal10 e o No h
quem ignore que seja frequente e necessrio o uso da apelao, porque esta corrige a
injustia e a ignorncia dos juzes, posto que algumas vezes reforme para pior as sentenas
bem proferidas; porque nem sempre julga melhor aquele que por ltimo teve de proferir
a sentena.11
Ao longo da Idade Mdia, acrescentaram-se novas ideias aos procedimentos
de soluo de controvrsias, sendo que a maior parte delas teve origem no Direito
Cannico. Tornaram-se princpios fundamentais do direito processual contemporneo a
ampla defesa, os libelos por escrito, assistncia jurdica gratuita, o fim de provas irracionais
e o devido processo legal.
Dessa forma, o julgamento de conflitos nasceu e desenvolveu-se como uma
tcnica (do grego techne) ou arte (do latim ars), palavras sinnimas no mundo antigo

2
ALVES, Jos Carlos Moreira. Direito romano. 14. ed. rev., corrigida e aum. Rio de Janeiro: Forense, 2007.
p. 203-268.
3
TUCCI, Jos Rogrio Cruz e; AZEVEDO, Luiz Carlos de. Lies de processo civil cannico: histria e
direito vigente. So Paulo: Revista dos Tribunais, 2001. p. 20.
4
Cf. VELLOSO, Augusto Versiani. Textos de direito romano. Bello Horizonte: Imprensa Official de Minas,
1923. p. 21, 98, 130 e 221.
5
Aequitatem ante oculos habere debet iudex.
6
Iudex prout religio suggerit, sententiam profere debet.
7
Iudex secundum allegata et probata, non autem secundum propriam conscientizam iudicare debet.
8
In iudicando criminosa est celeritas.
9
Reo favere in dubio est potius quam auctori.
10
Male seu bene iudicaverit, officio functus est.
11
Appelandi usus quam sit frequens, quamque necessarius, nemo est, qui nesciat: quippe cum iniquitatem
iudicantum, vel imperitiam corrigat, licet non nunquam bene latas sententias in pejus reformet: neque enim
utique melius pronuntiat, qui novissimus sententiam laturus est.

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e, por isso, guarda muitos pontos de contato com as demais artes. Assim como o artista
plstico se isola para pintar um quadro e o escultor se fecha no canteiro para fazer uma
escultura, o juiz tambm fica isolado, concluso, em seu gabinete, para a produo de uma
deciso para um conflito que lhe foi submetido para anlise. A sentena a sua obra de
arte e a beleza desta est no maior ou menor grau de justia, que , na verdade, o aspecto
esttico da deciso judicial. Todos admiram a deciso justa, como se admira a beleza de
um quadro, de uma escultura ou de um edifcio bem arquitetado.
Os demais objetos tambm eram produzidos dessa maneira at a Idade
Moderna. Os artesos, unidos por meio da corporao de ofcio, que estabelecia o
monoplio do exerccio da atividade,12 tinham suas prprias ferramentas, usavam suas
prprias matrias-primas e os produtos, manufaturados em pouca quantidade, eram
vendidos no mercado local. Tudo era concentrado na pessoa do mestre-arteso, porque
ele no apenas fabricava os produtos, como tambm comprava as matrias-primas,
administrava os jornaleiros e aprendizes sob seu comando e atendia aos clientes ao vender
o que havia produzido.13 Porm, a partir do sculo XVIII, com o desenvolvimento das
cincias exatas, o mundo conheceu a denominada Revoluo Industrial, a qual provocou
uma crise gerada pela dissociao entre a estrutura tradicional de sociedade ocidental e
os novos modos de produo. Desde ento, objetos passaram a ser fabricados de acordo
com esses novos conhecimentos e com maior racionalizao do trabalho devido ao uso
das mquinas que no usavam fora humana ou animal, como, por exemplo, aquelas que
tinham motor a vapor, o que aumentou significativamente a produo desses bens. Embora
se tenha discutido por muito tempo a convenincia ou no de fabricarem-se produtos em
grande quantidade, o resultado final foi a ampliao sem precedentes do atendimento das
necessidades das pessoas.
Por outro lado, a produo de decises judiciais das sociedades atuais, de
massas, complexas e de risco, ainda est baseada, em grande parte, na antiga estrutura
artesanal, tradicional, do Estado-juiz como nica forma visvel da presena do rei na
comunidade, portanto, anterior Revoluo Industrial. Em linhas gerais, o modelo
consagrado de soluo de controvrsias continua estruturado no juiz isolado, que analisa
cada caso individualmente, um aps o outro. Por ser uma arte cuja beleza a justia,
leva-se o tempo que for preciso para o trmino da obra, consubstanciada na sentena
ou no acrdo: afinal, o tempo do processo distinto do tempo cronolgico. Devido
falibilidade do julgador, deve-se sempre assegurar uma nova oportunidade para reviso
da deciso judicial, para que esta seja corrigida e aperfeioada, o que exige a estruturao

12
HUBERMAN, Leo. Histria da riqueza do homem. Traduo de Valtensir Dutra. 21. ed. Rio de Janeiro:
Guanabara-Koogan, 1986. p. 55.
13
Id. Ibid., p. 110.

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do sistema por meio da hierarquia entre juzes, iniciando-se a apreciao dos casos, na
quase totalidade deles, por um magistrado hierarquicamente inferior, que ter seu trabalho
revisado, corrigido, aprimorado ou invalidado por um magistrado de hierarquia superior.
Essa situao gera muitos problemas para a sociedade, entre os quais a
enorme quantidade de aes em tramitao no Poder Judicirio no julgadas em curto
espao de tempo. Pela demora, tornam-se injustas justia atrasada no justia, seno
injustia qualificada e manifesta14 - ou at mesmo ineficazes, gerando a situao de
ganhar, mas no levar.
H bastante tempo, essa situao causa desconforto entre os processualistas.
Destacam-se Piero Calamandrei,15 que apresentou uma stira do Poder Judicirio italiano,
como tambm Mauro Capelletti e Bryant Gardth,16 na dcada de 1970, quando trataram de
problemas em parte existentes at os dias atuais, como a necessidade do aperfeioamento da
assistncia jurdica gratuita, dos juizados de pequenas causas e das justias especializadas,
a proteo dos interesses difusos, a distino entre litigantes habituais dos litigantes
eventuais, alm da necessidade de desafogamento do Poder Judicirio mediante uso de
arbitragem e conciliao.
No Brasil, essa preocupao recorrente, exteriorizada pela elaborao de
dissertaes e teses sobre o tema. A mais famosa delas, e que gerou resultados positivos
concretos, a de Cndido Rangel Dinamarco sobre a instrumentalidade do processo. Nessa
obra, ele props uma reviso do direito processual, para que este pudesse se distanciar do
formalismo e do isolamento, com o intuito de alcanar-se maior efetividade, at pelo fato
de que a legitimidade do Poder Judicirio estaria arranhada pela crnica demora e custos
elevados.17 Para isso, desejava que se formasse uma nova mentalidade entre os cultores do
processo,18 um novo mtodo de pensamento do processualista e do profissional do foro.19
Para isso, Dinamarco elencou escopos do processo, como o escopo social de pacificao e
educao da populao para o exerccio de seus direitos e obrigaes;20 o escopo poltico,
de zelar pela capacidade estatal de decidir imperativamente os conflitos, concretizar o
valor da liberdade e assegurar a participao dos cidados nos destinos da sociedade,21 e

14
BARBOSA, Rui. Orao aos moos. 8. ed. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997. p. 74.
15
CALAMANDREI, Piero. Eles, os juzes, vistos por ns, os advogados. Traduo de Ari dos Santos. Lisboa:
Clssica, 1940.
16
CAPPELLETTI, Mauro; GARTH, Bryant. Acesso justia. Traduo e reviso de Ellen Gracie Northfleet.
Porto Alegre: Fabris, 1988.
17
DINAMARCO, Cndido Rangel. A instrumentalidade do processo. So Paulo: Revista dos Tribunais, 1987.
p. 446.
18
Id. Ibid., p. 9-10.
19
Id. Ibid., p. 435.
20
Id. Ibid., p. 221-224.
21
Id. Ibid., p. 233-234.

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o escopo jurdico, que a prpria aplicao do direito ou fazer valer a vontade concreta
do direito.22
Outro exemplo o trabalho de Jos Rogrio Cruz e Tucci23 sobre o tempo do
processo, no qual se procurou evidenciar o drama causado s partes pela excessiva lentido
no oferecimento de uma deciso judicial, destacando, ainda, o reconhecimento do prazo
razovel para o desenvolvimento do processo como direito fundamental,24 e indicando
mecanismos de acelerao do processo, como a tutela antecipada, o procedimento
monitrio e as aes coletivas.
Oreste Nestor de Souza Laspro analisou o duplo grau de jurisdio,
apontando que este foi usado em diversos perodos da histria como meio de concentrao
de poder. No um princpio expressamente previsto na Constituio Federal e, a despeito
de a recorribilidade das decises permitir a reviso por um colegiado de magistrados
mais experientes, por outro lado, essa possibilidade leva ao desprestgio das instncias
inferiores e demora da prestao jurisdicional.25
Tambm merece destaque Rodolfo de Camargo Mancuso,26 que tratou do
problema do monoplio estatal dos conflitos e o consequente deficit de confiabilidade
social no servio judicirio estatal, somadas as dificuldades nas solues de megaconflitos,
a coletivizao dos processos, bem como os problemas na excessiva durao dos
processos e tambm dos elementos de conteno recursais. Simultaneamente, Antonio
Carlos Marcato27 apresentou reflexes sobre o uso de precedentes, decises e smulas
vinculantes, alm de smulas impeditivas de recursos e julgamentos de plano de causas
repetitivas como meios de correo do problema da demora dos processos judiciais. Esse
autor, inclusive, ressaltou que no se trata de um problema exclusivamente brasileiro, mas
tambm existente na maior parte dos pases.
Nos ltimos anos na ps-graduao da Faculdade de Direito da USP, por
exemplo, foram realizadas diversas pesquisas, sob a forma de dissertaes de mestrado e

22
DINAMARCO, Cndido Rangel. A instrumentalidade do processo. So Paulo: Revista dos Tribunais, 1987.
p. 247-447.
23
TUCCI, Jos Rogrio Cruz e. Tempo e processo: uma anlise emprica das repercusses do tempo na
fenomenologia processual: civil e penal. So Paulo: Revista dos Tribunais, 1997.
24
A Emenda Constitucional n. 45, de 2004, inseriu o inciso LXXVII ao art. 5 da Constituio Federal com
a seguinte redao: a todos, no mbito judicial e administrativo, so assegurados a razovel durao do
processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitao.
25
LASPRO, Oreste Nestor de Souza. Duplo grau de jurisdio no direito processual civil. So Paulo: Revista
dos Tribunais, 1995.
26
MANCUSO, Rodolfo de Camargo. A resoluo dos conflitos e a funo judicial no contemporneo Estado
de Direito. 2008. Tese (Professor Titular) - Faculdade de Direito, Universidade de So Paulo, So Paulo,
2008.
27
MARCATO, Antonio Carlos. Crise da justia e influncia dos precedentes judiciais no direito processual
civil brasileiro. 2008. Tese (Professor Titular) - Faculdade de Direito, Universidade de So Paulo, So
Paulo, 2008.

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teses de doutorado acerca do tratamento coletivo de interesses individuais homogneos,


tcnicas de agregao de demandas repetitivas, uso de precedentes judiciais e durao
razovel do processo. A grande quantidade de trabalhos impede de coment-los de forma
individualizada. Do mesmo modo, esses temas so recorrentes nas centenas de artigos de
peridicos, que, em geral, repetem os mesmos argumentos trazidos nos importantes textos
de direito processual civil.
Nos cursos jurdicos, estuda-se como criar e aplicar o direito, mas no se
ensina como organizar o trabalho humano. No mximo, a reflexo sobre a prtica jurdica
realizada pela sociologia do direito, que aponta a existncia de crises das carreiras jurdicas
e da efetividade do direito. A despeito de suas peculiaridades, a atividade judiciria, do
ponto de vista de sua organizao, similar s atividades de outras instituies sociais,
sejam elas lucrativas ou no. Com efeito, no h muita diferena entre a atividade de
administrao dos conflitos sociais realizada pelo Poder Judicirio, das atividades de
uma fbrica, de um hospital, de uma loja ou hotel pertencentes a uma rede ou de uma
companhia area. Se estas atividades se aperfeioaram a ponto de no se admitirem
mais atrasos de minutos ou a prestao de servios de baixa qualidade, o mesmo poderia
acontecer com o Poder Judicirio. Do ponto de vista histrico, foi na indstria que se
iniciou a anlise cientfica da atividade em si mesma por ela desempenhada, o que levou ao
desenvolvimento da administrao para o aprimoramento da produo. Convm conhecer,
ao menos, os pensamentos dos principais expoentes desse ramo do conhecimento, para
que se possa compreender por que essas atividades humanas passaram a ser realizadas
com mais eficincia.

3. As transformaes do trabalho na Idade Contempornea: a administrao da


produo

a) Os primrdios da administrao e a Escola Clssica

A administrao o ramo do conhecimento humano que tem por objetivo


a melhoria do desempenho das organizaes.28 Esse conhecimento no se limita
administrao das empresas, mas a toda e qualquer instituio, independentemente de
ter ou no fim lucrativo.29 Preliminarmente, devem-se evitar certos esteretipos, por
exemplo, o de conceb-la como um meio de explorao do empregador pelo empregado,
como forma de maximizao de lucros ou de desumanizao das relaes sociais, ou,

28
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 7. ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas,
2008. p. 3-4.
29
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. Abordagens prescritivas e normativas da
administrao. 6. ed. rev. e atual., 13. tir. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. v. 1. p. 1.

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ainda, que esta somente compatvel com o setor privado, isso sem falar do uso pejorativo
dos termos Taylorismo, Fordismo e Toyotismo, empregados indiscriminadamente
por diversos cientistas sociais que nunca leram esses autores.
Da Antiguidade vieram dois exemplos de instituies que s se mantiveram
por causa da administrao: o exrcito e a Igreja. Para que estas tivessem estabilidade,
foi preciso pensar em liderana, estratgia, suprimentos, diviso de tarefas, controle
de finanas, entre outros fatores. Na Baixa Idade Mdia, a administrao precisou ser
novamente implantada nas atividades comerciais, porque as companhias necessitavam
organizar-se com racionalidade.30
No sculo XVIII, quando o sistema mercantilista foi substitudo pelo sistema
liberal, os processos de produo sofreram importantes transformaes com a substituio
de manufaturas por fbricas. Nestas ltimas, alis, implantou-se racionalmente a diviso
do trabalho. Em 1776, Adam Smith iniciou seu livro A riqueza das naes, sustentando
os benefcios da diviso do trabalho e ilustrando esse fato a partir da fabricao de
alfinetes.31 Nesse exemplo, Smith apontou que, na fabricao artesanal desse produto,
cada trabalhador levaria um dia inteiro para fazer uma unidade. Porm, se o trabalho
desses operrios fosse dividido de forma especializada, de tal sorte que um deles fosse
encarregado de transportar o fio, outro de endireit-lo, um terceiro de cort-lo, um quarto
de afinar uma das extremidades, um quinto de colocar a cabea na outra extremidade
e um sexto de dar o acabamento final e um stimo de guard-los nas embalagens, o
resultado final seria muito mais eficiente. Em uma oficina visitada por Smith, em que
se aplicava a diviso do trabalho, dez operrios fabricavam quarenta e oito mil alfinetes
por dia. Fazendo-se a mdia aritmtica simples, cada trabalhador fabricava quatro mil
e oitocentos alfinetes por dia. Entretanto, se no houvesse a diviso do trabalho, cada
trabalhador fabricaria apenas um alfinete por dia.
J no incio do sculo XX, quando j estava praticamente consolidada
a fase do capitalismo industrial, a organizao do trabalho tornou-se cientfica. Nessa
poca, o grande problema existente era a luta de classes, em que os patres exploravam os
trabalhadores com baixos salrios, pssimas condies de trabalho, ausncia de instruo
e manipulao dos relgios de ponto. Os empregados defendiam-se como podiam,
inclusive levando o mximo de tempo possvel para o trmino do trabalho. Portanto, o
produto final da atividade industrial era ineficaz.

30
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. Abordagens prescritivas e normativas da
administrao. 6. ed. rev. e atual., 13. tir. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. v. 1.
31
SMITH, Adam. Investigao sobre a natureza e as causas da riqueza das naes. Traduo de Conceio
Jardim Maria do Carmo Cary e Eduardo Lucio Nogueira. So Paulo: Abril Cultural, 1974. (Os Pensadores).
p. 13-14.

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Nesse contexto, surgiram pensadores que se tornaram os precursores de uma


cincia da administrao, reunidos pela literatura como pertencentes Escola Clssica
da administrao. O primeiro deles Frederick Winslow Taylor, que iniciou o curso de
direito em Harvard, mas acabou desistindo dessa carreira ao ter optado pela engenharia
mecnica. Em um de seus livros, intitulado Princpios de Administrao Cientfica, ele
apontou que os interesses entre patres e empregados eram antagnicos: aqueles pagavam
salrios cada vez menores e, em contrapartida, estes procuravam trabalhar o menos
possvel, fazendo cera a maior parte do dia.32 Como agravante, quem se esforava
para trabalhar, acabava desanimando, ao constatar que os colegas que s enrolavam,
ganhavam os mesmos salrios. Ele destacou a denominada indolncia sistemtica:
intimidava-se e ameaava-se quem queria trabalhar normalmente. Como consequncia
desse crculo vicioso, a cera estava disseminada pelas fbricas.33
Taylor observou que as tcnicas de trabalho se mantinham pela tradio oral
e a organizao dos trabalhos, ainda que dividida, era precria, resultando em enormes
desperdcios de energia das pessoas, por submet-las desnecessariamente fadiga. Com
efeito, no se sabia ao certo o que realmente consistia um dia de trabalho de uma pessoa.
O exemplo dado foi o de um pedreiro, cujo corpo pesava 75 kg, e que precisava deslocar
seu corpo por 60 cm cerca de mil vezes por dia. At aquele momento, ningum havia
analisado pormenorizadamente os movimentos desse trabalhador. Porm, ele defendeu
a anlise racional dessa atividade, para averiguar quais passos podiam ser eliminados
ou melhorados em termos de posio da p e do balde de argamassa. Observou-se que
eles podiam ser reduzidos de dezoito para cinco, com supresso de certos movimentos
que se acreditavam necessrios, mas que, por anlise, se revelavam inteis, bem como a
introduo de dispositivos simples, que eliminavam movimentos fatigantes e demorados,
e a melhor posio para as mos.34
A partir de um exemplo simples como este, Taylor trouxe para a
administrao o problema dos efeitos deletrios da fadiga do trabalhador pela realizao
inadequada das atividades desempenhadas. Para tanto, ele cronometrava o tempo gasto
em cada parada provocada desnecessariamente pela fadiga, e sugeriu um sistema de
incentivos: quanto mais o trabalhador fosse produtivo, maior deveria ser o seu salrio e,
sobretudo, que o patro cumprisse essa promessa. Por ser empregado de fbrica, Taylor
relatou que fora ameaado de morte por seus colegas, para que abandonasse essas ideias.
Em sua opinio, no deveria haver uma luta de classes, mas, sim, o reconhecimento de

32
TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de administrao cientfica. 7. ed. Traduo de Arlindo Vieira
Ramos. So Paulo: Atlas, 1970. p. 30-32.
33
Id. Ibid., p. 37.
34
Id. Ibid., p. 78-80.

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que tanto patres quanto empregados tinham os mesmos interesses em comum, que o
de ambos serem igualmente prsperos: Parece to evidente por si mesmo o princpio
que a mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para
o empregado devem ser os dois fins principais da administrao, que seria desnecessrio
demonstr-lo.35 Inclusive ele propunha a participao dos empregados nos lucros das
empresas como forma de estmulo produtividade.
Henry Ford, embora fosse conhecedor do pensamento de Taylor, desenvolveu
mtodos prprios de produo e acabou se tornando conhecido por ter desenvolvido o
conceito de estandardizao para produo em massa. Tornou-se conhecida a ideia de
fabricao de um nico modelo de automvel da mesma cor, concentrando-se todos os
esforos em um produto nico, em vez de diversific-los, perdendo-se o foco, para que se
conseguisse oferecer o melhor produto, que melhor atendesse aos desejos e necessidades
do mercado, pelo menor preo, por meio de contnua pesquisa para proporcionar o
emprego das melhores tcnicas possveis no momento.36 Dessa forma, a produo em
grande escala resultava na reduo dos custos de produo. No entanto, dever-se-ia ter
cuidado com o uso de standards de produo, porque:
Em matria de standard h que ir devagar, pois que muito
mais fcil fixar um standard errado do que um certo. Certas
estandardizaes marcam apenas inrcia; outras, progresso.
Da o perigo de falar ligeiramente a respeito.37

Ademais, Ford descreveu a necessidade de melhoria das condies de


trabalho dos operrios para aumento da produtividade. No entanto, em certa passagem, ele
afirmou que a monotonia do trabalho no causasse mal ao funcionrio. Tambm apontou
a necessidade de treinamento dos funcionrios, o que ensejaria at mesmo a reforma do
sistema de ensino, para que fosse mais prtico e interessante s crianas, bem como a
melhoria das boas condies de trabalho, o pagamento de bons salrios, a participao
nos lucros, a simplificao dos processos nas linhas de produo, a melhoria dos canais
de distribuio e de logstica, a organizao dos sistemas ferrovirios para barateamento
dos custos de produo, a fcil disponibilizao de peas no mercado para conserto dos
veculos (entendido atualmente como ps-venda), e a economia de matrias-primas
nos processos de fabricao.38 Por exemplo, quanto mais pesado fosse o carro, mais
combustvel consome apenas para se arrastar e mais matria-prima usava. Quanto mais

35
TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de administrao cientfica. 7. ed. Traduo de Arlindo Vieira
Ramos. So Paulo: Atlas, 1970. p. 29.
36
FORD, Henry. Os princpios da prosperidade. Traduo de Monteiro Lobato. 3. ed. So Paulo: Freitas
Bastos, 1967. p. 44 e 252.
37
Id. Ibid., p. 251.
38
Id. Ibid., p. 37, 81, 85, 88, 89, 105, 110 e 159.

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Sugestes para um futuro Cdigo de Processo Civil 133

leve o carro, menos combustvel usaria e, consequentemente, menos matrias-primas


usaria.39
Outro grande autor clssico da administrao foi Henry Fayol, engenheiro
francs que organizou teoricamente os conceitos bsicos da administrao. So dele
as noes mais generalizadas sobre essa matria. No incio de seu texto intitulado
Administrao Industrial e Geral, ele sistematizou as seis operaes de toda empresa.
As cinco primeiras operaes seriam: a) operaes tcnicas, de produo, fabricao e
transformao; b) operaes comerciais, de compras e vendas; c) operaes financeiras,
de procura e gerncia de capitais; d) operaes de segurana, de proteo de bens e de
pessoas; e) operaes contbeis, de inventrios, balanos, preos e estatsticas. A sexta
operao era a administrativa, que se voltava s cinco operaes bsicas anteriores. Dessa
maneira, administrar resumir-se-ia a prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.40
Quando uma dessas operaes vai mal, a empresa pode enfraquecer ou fechar.
Fayol elencou os denominados princpios da administrao, que, em
linhas gerais, embora com variantes, se mantm at os dias atuais. So eles: a) diviso do
trabalho; b) autoridade e responsabilidade; c) disciplina; d) unidade de comando; e) unidade
de direo; f) subordinao do interesse particular ao interesse geral; g) remunerao do
pessoal; h) centralizao; i) hierarquia; j) ordem; k) equidade; l) estabilidade do pessoal;
m) iniciativa; n) unio do pessoal.41
Max Weber tambm analisou o problema da administrao, quando
apresentou uma reflexo crtica acerca da sociedade, ao ter analisado os tipos de
dominao, que, segundo o prprio autor, consistem na probabilidade de encontrar
obedincia dentro de um grupo. Para esse autor, haveria trs tipos bsicos de dominao:
tradicional, carismtica e legal. Nesse texto ser analisada apenas esta ltima.
A dominao legal,42 que seria de natureza racional, assenta-se em
regras abstratas e fixas, em vez de obedecer-se a determinada pessoa. A autoridade,
tambm entendida por magistratura, por sua vez, escolhida em razo de sua formao
profissional por meio de concurso e o cargo no lhe pertencer. O exerccio do cargo a
nica profisso do funcionrio para que este se dedique integralmente s suas atividades
mediante remunerao, em vez da honra do exerccio do mesmo - e sua ascenso se dar

39
FORD, Henry. Os princpios da prosperidade. Traduo de Monteiro Lobato. 3. ed. So Paulo: Freitas
Bastos, 1967. p. 58.
40
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. Traduo de Irene de Bojano e Mrio de Souza. 9. ed. So
Paulo: Atlas, 1977. p. 17-28.
41
Id. Ibid., p. 34.
42
WEBER, Max. Economa y sociedad: esbozo de sociologa comprensiva. Traduo de Jos Medina
Echavarria, Juan Roura Parella, Eugenio Imaz, Eduardo Garcia Maynes e Jos Ferrater Mora. Cidade do
Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 1992. p. 716-752.

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134 Eduardo Tomasevicius Filho

ao longo da carreira profissional, pelos anos de exerccio ou por servios prestados, a


critrio das autoridades superiores. A ela sero outorgadas, dentro de uma competncia
limitada, objetiva e previamente definida, as funes, os deveres, os poderes necessrios
e os meios coativos para forar o cumprimento das ordens. Autoridades hierarquicamente
superiores regulam e inspecionam as atividades das autoridades de hierarquia inferior,
submetendo-os rigorosa disciplina e vigilncia administrativa. O trabalho deve ater-se
ao que est registrado no documento (expediente) e as ordens devem, preferencialmente,
ser transmitidas por escrito. Dessa maneira: O expediente e a atividade continuada
pelo funcionrio fazem com que o escritrio seja a medula de toda forma moderna na
atividade das associaes.43
As vantagens de adotar-se a burocracia como forma de dominao, segundo
Weber, estariam no seu aspecto racional, por proporcionar preciso, continuidade,
disciplina, rigor e confiana, sobretudo, por conferir estabilidade, porque: A burocracia
continua funcionando mesmo durante a revoluo triunfante ou durante a ocupao do
inimigo, mesmo que no haja governo nesse momento.44 Por outro lado, a burocracia
tende a ser um fim em si mesmo, pois restaria saber quem controla o aparato burocrtico
existente, uma vez que esse se mantm at mesmo sem comando.

b) A Escola Neoclssica e o Sistema Toyota de Produo

O grande autor neoclssico da administrao Peter Drucker. Nascido na


ustria em 1909, formou-se em direito naquele pas e obteve o ttulo de doutor em direito
pblico e internacional pela Universidade de Frankfurt. Com o advento do nazismo,
emigrou aos Estados Unidos e tornou-se professor de administrao da Universidade de
Nova Iorque e consultor de diversas empresas, tendo auxiliado na grande reorganizao
da General Motors.45
Embora tenha escrito at o limiar do sculo XXI, de modo a tratar dos
desafios dos tempos recentes, algumas ideias importantes de Drucker foram produzidas na
dcada de 1950, no contexto do ps-guerra e a ascenso do Novo Estado Industrial. Em
seu livro intitulado Prtica da Administrao de Empresas, de 1955, esto alinhavadas
as caractersticas gerais da administrao contempornea. A primeira delas que a
administrao deve ser profissional e coletiva, e no mais uma administrao fortemente
centralizada, tal como aconteceu com a Ford, que entrou em declnio pelo fato de Henry

43
WEBER, Max. Economa y sociedad: esbozo de sociologa comprensiva. Traduo de Jos Medina
Echavarria, Juan Roura Parella, Eugenio Imaz, Eduardo Garcia Maynes e Jos Ferrater Mora. Cidade do
Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 1992. p. 175.
44
Id. Ibid., p. 178.
45
LODI, Joo Bosco. Introduo Obra de Peter F. Drucker. RAE-Revista de Administrao de Empresas, So
Paulo, v. 8, n. 29, p. 80-137, out./dez., 1968. p. 83.

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Sugestes para um futuro Cdigo de Processo Civil 135

Ford, dono da companhia, ser o nico responsvel pela tomada de decises, dispensando,
inclusive, aqueles que eram contrrios a ele.46 Dessa maneira, Drucker defendia uma
administrao funcional. O segundo ponto destacado que as empresas devem ter como
funo primordial o bom desempenho econmico, porque:
a administrao ter fracassado se no houver obtido
resultados econmicos. Ter fracassado se no fornecer os
bens e servios desejados pelo consumidor a um preo que
este esteja disposto a pagar. Ter fracassado se no melhorar,
ou ao menos mantiver, a capacidade geradora de riquezas
dos recursos econmicos que lhe foram confiados.47

O uso inadequado do sistema de linha de produo, em que cada pessoa


realizava um movimento, tambm foi criticado por Drucker, ao colocar o problema da
dificuldade de saber como organizar o trabalho humano. Ele props aprimoramentos nesse
sistema, como o critrio da integrao das atividades, em vez de atribuir-lhe a realizao
de determinado ato em uma linha de produo, para que se pudesse aproveitar melhor a
capacidade do ser humano de criar, julgar, planejar e modificar,48 deixando-se as tarefas
essencialmente mecnicas s mquinas.
Drucker bastante conhecido por ter sido o grande divulgador da ideia da
administrao por objetivos, que consiste no estabelecimento dos resultados almejados.
Uma vez definidos, competem aos administradores escolher as estratgias por meio
do equilbrio entre necessidades e possibilidades, comunic-las aos funcionrios com
clareza, motiv-los corretamente, por meio de incentivos e promoes e, ao final, realizar
a avaliao por meio de critrios claros. Por fim, pelo fato de Drucker ser preocupado com
a profissionalizao e contrrio administrao familiar, cujas decises so tomadas por
impulsos, e consciente de que, em ltima anlise, administrar uma empresa administrar
pessoas de forma respeitosa, ele destacou que o administrador tem o dever de formar as
pessoas que trabalham na empresa, como tambm a si prprio.49
Para Drucker: a maior vantagem da administrao por objetivos talvez
resida no fato de que ela permite que os dirigentes controlem o prprio desempenho. No
autocontrole, h uma motivao mais poderosa: o desejo de fazer o melhor possvel e no
apenas o suficiente para ir levando.50 Consequentemente, existiriam trs dimenses na
administrao:

46
DRUCKER, Peter Ferdinand. Prtica da administrao de empresas. Traduo de Carlos A. Malferrari.
So Paulo: Thomson Pioneira, 1981. p. 107.
47
Id. Ibid., p. 8.
48
Id. Ibid., p. 278-279.
49
Id. Ibid., p. 325-326.
50
DRUCKER, Peter Ferdinand. Introduo administrao. Traduo de Carlos A. Malferrari. So Paulo:
Thomson Pioneira, 1984. p. 433.

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meditar demoradamente na finalidade e misso especficas


da entidade (trate-se de empresa privada, de hospital ou de
universidade) e especific-las; fazer com que o trabalho seja
produtivo e o trabalhador se realize; conduzir as repercusses
sociais e as responsabilidades sociais da organizao.51

Contudo, a administrao por objetivos tem sido bastante criticada, mais por
ser mal compreendida do que por ser inadequada. Isso porque nem sempre se estabelecem
corretamente os objetivos, a comunicao entre os administradores e os subordinados
tem sido precria, no se busca constantemente a inovao, e enfatiza-se sobremaneira o
resultado a qualquer custo, a partir de nmeros arbitrrios, punindo-se quem no consegue
atingi-los.
Na dcada de 1950, o Japo precisou reorganizar sua indstria por meio
do aprimoramento dos conceitos tradicionais da administrao da produo. O norte-
americano W. Edwards Deming disseminou entre engenheiros japoneses a ideia de
qualidade total na produo. No incio de seu livro, intitulado Qualidade: a revoluo
da administrao, Deming apontou que, tradicionalmente, se acreditava que qualidade
e produtividade eram incompatveis entre si, porque a busca por qualidade reduziria a
produtividade e vice-versa. Porm, na opinio desse autor, quanto melhor a qualidade,
maior a produtividade, porque se evitaria o retrabalho e o desperdcio de tempo.52 Quanto
melhor a qualidade, os custos diminuem, porque haver menos retrabalho, menos erros,
menos atrasos, menos obstculos e melhor uso do tempo, dos maquinrios e dos insumos;
portanto, haver maior produtividade. Acerca do impacto dos custos de fabricao e de
reparao de produtos defeituosos em uma fbrica, Deming exps o seguinte:
Determinada fbrica estava tendo uma grande quantidade
de produtos deficientes. Perguntei ao gerente: Quantas
pessoas esto engajadas nesta linha para refazerem as
falhas cometidas em operaes precedentes?. O gerente foi
ao quadro-negro e foi anotando 3 pessoas aqui, 4 acol, e
assim por diante; no total, 21% da mo-de-obra da linha. Os
defeitos no saem de graa. Algum os produz e pago para
faz-los. Supondo-se que custe o mesmo tanto para corrigir
um defeito quanto custa para faz-lo, conclui-se que 42% da
folha de pagamento e encargos estavam sendo gastos para
produzir e reparar produtos defeituosos.53

51
DRUCKER, Peter Ferdinand. Introduo administrao. Traduo de Carlos A. Malferrari. So Paulo:
Thomson Pioneira, 1984. p. 31.
52
DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Traduo de Francis Henrik Aubert,
Maria Esmene Comenale e urea Consenza Dal B. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. p. 2.
53
Id. Ibid., p. 8-9.

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Sugestes para um futuro Cdigo de Processo Civil 137

Como sntese de suas ideias, Deming lanou os seus quatorze princpios de


administrao. Destacam-se alguns deles:54

- Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a


necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto
desde seu primeiro estgio.
- Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios,
de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente,
reduzir de forma sistemtica os custos.
- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para
a empresa.
- Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em
pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de
modo que prevejam problemas de produo e de utilizao do produto ou
servio.
- Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel
zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais exortaes
apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade
e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora
do alcance dos trabalhadores.
- Elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo
de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela
administrao por processos atravs do exemplo dos lderes.
- Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A
transformao da competncia de todo mundo.

Porm, tornou-se mais conhecido o denominado Sistema Toyota de


Produo, desenvolvido a partir da constatao da inaplicabilidade do modelo de
Ford na indstria japonesa, pelo fato de que no era possvel a um pas derrotado na
guerra, sem recursos naturais, com pequeno mercado consumidor, produzir em larga
escala, como se fazia nos Estados Unidos, nem impor um produto perante o mercado,
por meio da fabricao de um nico modelo.55 Partindo do princpio de que a produo

54
DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Traduo de Francis Henrik Aubert,
Maria Esmene Comenale e urea Consenza Dal B. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. p. 18-19.
55
OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produo. Alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman,
1997. p. 34-35.

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no deveria ser realizada como se fazia tradicionalmente na rizicultura, em que se estoca


o excedente para enfrentamento dos perodos de escassez, e baseando-se no sistema de
funcionamento dos supermercados dos Estados Unidos,56 em que os consumidores se
dirigem ao estabelecimento para adquirir o que precisam na quantidade exata, fazendo-
se a reposio dos produtos nas prateleiras na medida em que so vendidos, o Sistema
Toyota de Produo desenvolveu a ideia de diversificao dos produtos, bem como a
releitura da cultura do combate ao desperdcio, tendo como ponto mximo o just-in-
time, segundo o qual (...) as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha
de montagem no momento em que so necessrios e somente na quantidade necessria.57
Dessa maneira, no se deveriam produzir peas ou produtos em grande quantidade para
que fiquem estocados, aguardando consumidores para adquiri-los. Mais especificamente,
busca-se a eliminao dos seguintes desperdcios: 58

a) desperdcio de superproduo;
b) desperdcio de tempo disponvel (espera);
c) desperdcio em transporte;
d) desperdcio do processamento em si;
e) desperdcio de estoque disponvel;
f) desperdcio de movimento;
g) desperdcio de produzir produtos defeituosos.

Segundo Taiichi Ohno, que implantou o Sistema Toyota de Produo,


o maior dos desperdcios o excesso de estoques, porque se armazenou o que no seria
consumido. Outro desperdcio o trabalho sem valor agregado, como o de caminhar para
apanhar peas, abrir caixas, apertar botes, entre outros movimentos.59
O segundo ponto do Sistema Toyota de Produo a automao dos
procedimentos, que consiste na colocao de dispositivos nas mquinas que as desligam
quando se detecta automaticamente que o produto sair defeituoso, exigindo-se a
interveno humana apenas para corrigir o funcionamento das mesmas.60 H ainda um
terceiro ponto, que o do aprimoramento dos procedimentos de trabalho, que no podem
apenas ser elaborados prvia e abstratamente, mas precisam ser testados e revisados na
prtica, alm de serem escritos de forma clara, para que qualquer pessoa possa compreend-

56
OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produo. Alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman,
1997. p. 44-45.
57
Id. Ibid., p. 26.
58
Id. Ibid., p. 39.
59
Id. Ibid., p. 74.
60
Id. Ibid., p. 28.

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Sugestes para um futuro Cdigo de Processo Civil 139

los de imediato.61 Todos aqueles que estiverem envolvidos na produo, devem informar
aos demais todas as ocorrncias das situaes-problemas da produo, para sua correo.
No relato de Shigeo Shingo, que trabalhou com Taiichi Ohno:
Eliminamos o desperdcio examinando os recursos
disponveis, reagrupando mquinas, melhorando processos
de usinagem, instalando sistemas autnomos, melhorando
ferramentas, analisando mtodos de transporte, e otimizando
a quantidade de materiais disponveis para processamento.
A alta eficincia da produo tambm foi mantida pela
preveno da ocorrncia de produtos defeituosos, erros
operacionais, acidentes, e pela incorporao das idias
dos trabalhadores. Tudo isso possvel por causa da
imperceptvel folha de trabalho padro.62

Tambm dentro do contexto do Sistema Toyota de Produo, os processos


de produo so aperfeioados quando se faz a distino entre o fluxo do produto (processo)
e o fluxo de trabalho (operao), pois seria equivocado analis-los conjuntamente.63 Logo,
ou se aperfeioam os produtos fabricados ou se aperfeioa a tecnologia de sua fabricao.
Alm disso, existiriam dois tipos de inspeo: a inspeo post-mortem,
que distingue o produto bom do produto ruim, e a inspeo sucessiva, em que cada um que
recebe o insumo dentro da linha de produo, j faz a reviso, para evitar que se descarte o
produto como um todo por ter-se deixado que seguisse com o defeito at o final.64

4. Um exerccio: e se o Poder Judicirio fosse analisado como uma empresa?

Nos dias atuais, a administrao aplicada produo tornou-se uma


disciplina estruturada, a qual ainda segue os conceitos bsicos desenvolvidos por Taylor,
Ford, Fayol, Drucker, Deming, Ohno e Shingo, entre outros. Tornou-se, inclusive, um
dos tipos de engenharias a engenharia de produo, cujas disciplinas fundamentais
so administrao de empresas, gerenciamento de produo, automao, controle de
qualidade, logstica e modelagem de sistemas de produo.65

61
OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produo. Alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman,
1997. p. 40.
62
Id. Ibid., p. 41.
63
SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produo: do ponto de vista da engenharia de produo. Traduo
de Eduardo Schaan. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. p. 37.
64
Id. Ibid., p. 48.
65
UNIVERSIDADE DE SO PAULO. Sistema Jpiter. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de
Produo. Disciplinas de graduao. Disponvel em: <https://uspdigital.usp.br/jupiterweb/jupDisciplinaLi
sta?codcg=3&pfxdisval=PRO&tipo=D>.

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140 Eduardo Tomasevicius Filho

Praticamente todos os objetos destinados comercializao no mercado,


e parte dos servios prestados, foram realizados por causa da organizao da produo
por gerentes de operaes.66 Sendo assim, a administrao da produo concentra-se em
quatro variveis - volume, variedade, procura e visibilidade - para que os responsveis
possam estabelecer um quadro geral das atividades e definir o modo mais adequado para a
realizao das mesmas, obtendo-se o melhor resultado operacional possvel.
Em relao varivel volume, quanto maior a quantidade de produtos
fabricados ou de servios prestados, requer-se mais sistematizao da produo e mais
especializao se exigir dos funcionrios para dar conta do atendimento da demanda.
No tocante varivel variedade, quanto mais opes de produtos e de servios se
disponibilizarem aos clientes, mais flexibilidade se exigir na realizao dos mesmos,
sob pena de se elevarem excessivamente os custos unitrios de produo. Para a varivel
procura pelos produtos e servios pelo mercado, quanto mais sazonal esta for, maior
capacidade de antecipao e de flexibilidade a empresa dever ter para administrar os
picos de demanda, os perodos de ociosidade e os custos unitrios de produo. Por fim,
no que concerne visibilidade, quanto mais contato os clientes tiverem com a empresa,
a tolerncia de espera pelo produto ou servio ser cada vez mais limitada, a satisfao
ser definida pela percepo dos consumidores e faz-se necessria maior habilidade de
contato com os clientes.67
Alm da anlise dessas quatro variveis, a boa administrao da produo
adota princpios de desempenho na realizao das atividades, porque as pessoas no
compram produtos ou servios, mas compram um conceito de produto ou de servio. Em
outras palavras, no adianta apenas fabricar produtos ou prestar servios: estes precisam
vir acompanhados de certas caractersticas. A primeira delas a qualidade do produto ou
do servio. Consiste na realizao correta dos procedimentos desde o incio, conforme
as especificaes previstas para que os produtos sejam fabricados e os servios sejam
prestados com o menor custo possvel e que o contato com os clientes seja o mais corts
possvel. A segunda delas a rapidez, para que os clientes esperem o mnimo de tempo
possvel para ter sua necessidade satisfeita. H ainda a confiabilidade, que a confirmao
da expectativa gerada pela empresa em termos de satisfao dessas necessidades. Por
exemplo, em uma empresa de transportes, a confiabilidade est na chegada e partida no
horrio, bem como no conforto do veculo.68

66
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2009. p. 29.
67
Id. Ibid., p. 54.
68
Id. Ibid., p. 71-74.

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Sugestes para um futuro Cdigo de Processo Civil 141

Somando-se anlise das variveis da produo e observncia dos


critrios de qualidade, rapidez e confiabilidade, a administrao da produo segue os
tradicionais princpios da administrao, entre os quais o estabelecimento das estratgias
de produo, a anlise das necessidades das pessoas, elaborao do projeto de produo
voltada definio da melhor maneira de satisfazer os consumidores, a avaliao dos
recursos disponveis para tanto, bem como a anlise da melhor maneira de realiz-los em
termos de diviso do trabalho, de arranjos fsicos e do emprego de tecnologias, a avaliao
dos riscos de alterao dos modos atuais de produo, a preparao prvia para a execuo
das atividades, o controle da capacidade de atendimento do mercado, alm da preveno e
recuperao de falhas. Em relao a este ltimo aspecto, as falhas podem ser provocadas
por erros de projeto, produo mal organizada, materiais inadequados, acidentes, falta de
informao, alm das falhas causadas por clientes.69
Apresentada a sntese desses conceitos da administrao da produo, um
exerccio interessante consiste em analisar o Poder Judicirio como se fosse uma empresa,
para compar-lo com outras atividades e identificar com mais clareza os problemas
existentes. Por ser a jurisdio um servio pblico prestado pelo Estado, perde-se um
pouco a capacidade de compreenso das dificuldades estruturais atinentes sua realizao.
Como sabido, o Poder Judicirio uma instituio cujo objetivo
a produo de decises sobre conflitos. Detm o monoplio legal dessa atividade.
Excepcionalmente e, nos ltimos tempos, com maior frequncia, a arbitragem, modo
artesanal de produo de deciso jurdica, tem sido usada para a soluo de conflitos de
grande complexidade, nos quais h somente direitos disponveis envolvidos.
Em termos de volume de produo e procura por produtos, a atividade
jurisdicional tem que confeccionar, diria e constantemente, uma grande quantidade de
decises judiciais. A sistemtica da produo, ou a base da linha de produo est
organizada em pequenas clulas isoladas umas das outras, denominadas de Ofcios,
sem comunicao ou compartilhamento de atividades entre elas para a economia de
recursos humanos ou materiais. Todos os Ofcios, portanto, tm praticamente as mesmas
caractersticas. As matrias-primas dessa linha de produo so as informaes contidas
nas peties fatos e argumentos jurdicos sobre os conflitos existentes - fornecidas por
advogados e rgos do Ministrio Pblico e armazenadas nos autos dos processos. No h
como rejeitar a qualidade das informaes fornecidas, isto , no h como os magistrados
reclamarem da qualidade das peties entregues. No h qualquer padronizao: podem
vir com muitas informaes quando poucas informaes so necessrias ou vice-versa,
em razo da maior ou menor capacidade de comunicao por escrito dos solicitantes.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo:
69

Atlas, 2009. p. 628.

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142 Eduardo Tomasevicius Filho

Cada juiz responsvel pela confeco da deciso, desde o seu incio at o


final, com o recebimento das matrias-primas (inicial, contestao, rplica etc.), passando
pela transformao dessas matrias-primas por meio da fase de instruo (produo de
provas e realizao de audincias), at o momento da concluso do produto, que a
publicao da sentena judicial s partes e demais interessados. Cabe, ainda, realizar o
atendimento, a qualquer hora, de todos os envolvidos e destinatrios da produo judicial,
que exigem a entrega imediata do produto ou o atendimento de uma necessidade em
determinado momento. A visibilidade da atividade produtiva bastante elevada, porque
dela participam os advogados, rgos do Ministrio Pblico, e o pblico em geral.
Os critrios de qualidade da produo esto definidos na Constituio Federal
sob a forma de garantias processuais, entre as quais a observncia das regras de produo
judiciria (devido processo legal) e esta organizada, em termos de fluxograma, pelos
Cdigos Processuais. Ao lado destes, existe ainda um cdigo procedimental, informal,
aprendido pela tradio oral de uma pessoa a outra nos estgios profissionais acerca do
funcionamento dos ofcios. Por exemplo, os procedimentos para desarquivamento de autos
fsicos, extrao de cartas de sentena e formais de partilha. As alteraes no fluxograma
de trabalho ocorre em intervalos no inferiores a dois anos, quando se elaboram reformas
processuais, baseadas na experincia emprica e intuitiva de quem tem a possibilidade de
propor algum projeto de lei.
A elevada demanda pela prestao jurisdicional faz com que os juzes
tenham que construir diversas decises simultaneamente, dando-se um passo de cada
vez, o que torna impossvel prever quando cada um deles ser concludo e entregue. A
diviso do trabalho simplesmente formal, porque tudo continua concentrado na pessoa
do magistrado, ainda que conte com auxiliares. Cada produto realizado tem padronizao
formal, porque se impe apenas a mesma estrutura (relatrio, fundamentos de fato
e de direito, dispositivo). Em seu contedo, no existe uma padronizao, mas uma
normalizao, decorrente da prpria norma jurdica. Devido liberdade do magistrado
para decidir o conflito, desde que seu convencimento seja motivado, pode ocorrer com
frequncia a produo de decises divergentes, conforme o entendimento, ideologia,
maior ou menor conhecimento, experincia e preparo de quem a produziu. Embora sejam
produtos da mesma organizao, ou, sob a mesma marca, cada produto, portanto, ter,
ao final, suas prprias caractersticas e qualidades. Nesse sentido, a flexibilidade da
produo motivada por quem criou a deciso judicial, e no por quem a requereu.
H uma peculiaridade no momento da entrega do produto judicial:
quando estiver disponibilizado s partes, este ser revisado a posteriori por outros
magistrados, podendo ser parcial ou totalmente refeito com a elaborao de um novo
produto, denominado de acrdo. Parte considervel dos produtos judiciais costuma ser
submetido a uma, duas ou trs revises completas, antes de ser definitivamente entregue

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Sugestes para um futuro Cdigo de Processo Civil 143

aos interessados. Na prtica, produzem-se, desnecessariamente, dois ou mais produtos


iguais quando a sentena confirmada pelo tribunal. Quando se entende que o produto
malfeito, este parcial ou totalmente reconstrudo. Tanto num caso quanto noutro, todo
o trabalho realizado na elaborao da sentena perdido com a elaborao do acrdo.
Somente em caso de nulidade processual que se corrigem erros, na acepo estrita do
termo. O prprio sistema estruturado para isso, porque obriga o advogado a pedir o
refazimento do produto, quando este desfavorvel ao interesse da parte perdedora,
mesmo que no tenha razo, sob pena de incorrer-se em potencial responsabilidade pela
perda de uma chance.
O sistema recursal, que deveria ser usado apenas para corrigir erros,
tambm usado como meio de normalizao das decises, quando esta caracterstica de
uniformidade deveria estar presente desde o incio. Todavia, os tribunais tm organizao
de trabalho similar das instncias inferiores, porque cada turma ou cmara est
organizada como uma clula de produo individual. Portanto, os mesmos problemas se
repetem, ou at mesmo se agravam nessas instncias superiores. O controle de qualidade
torna-se mais sobrecarregado que a linha de produo, porque cumula no apenas as
funes corretivas, mas tambm avoca para si a prpria responsabilidade pela produo.
Tambm divergncias de deciso costumam ocorrer dentro da prpria turma ou cmara
por nem sempre ser possvel ter o controle do que se decidiu em casos similares por causa
do excesso de recursos.
Considerando-se a deciso judicial como um produto, a fixao de seu
preo distinta da fixao do preo de outro produto qualquer. Enquanto nos demais casos
o preo a soma dos custos de produo mais o lucro, o preo da deciso judicial no
definido em termos de custos reais, por ser fixado em percentuais do valor da causa, como
se aquelas de alto valor fossem mais complexas de resolver do que causas de pequeno
valor. No se sabe ao certo quanto custa, no caso concreto, uma ao de alimentos, uma
ao de resoluo contratual ou uma ao de indenizao por danos morais. Pelo fato
de o Poder Judicirio no ter fins lucrativos, o preo da deciso judicial inclui os custos
administrativos - compra de materiais, estocagem, conservao, manuteno, segurana
e limpeza - e a somatria do tempo de trabalho com valor agregado de magistrados e
demais funcionrios, que engloba os custos de processamento das informaes contidas
nas peties e os custos para que se tenha tranquilidade para redigir sentenas e acrdos
sem erros, para evitar que o trabalho seja perdido com a interposio de recursos. Pelo
desconhecimento do custo de cada um desses componentes, difcil saber com preciso o
valor pelos servios incorporados em cada deciso judicial para que se possa fazer melhor
gerenciamento financeiro da atividade em um tribunal.
Se, em uma empresa qualquer, problemas simples so resolvidos pelos
rgos inferiores e graves problemas so imediatamente levados ao conhecimento dos

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rgos diretores, isso no ocorre no Poder Judicirio. Devido hierarquia das instncias
julgadoras, quase todos os problemas, tanto os simples quanto os complexos, so recebidos
e resolvidos pelas instncias inferiores e levam-se anos para que as instncias superiores
tomem conhecimento dos fatos e deem a palavra final ou as diretrizes de produo de
novas decises judiciais, por meio da jurisprudncia ou de smulas, vinculantes ou no.
Enquanto isso no ocorre, o sistema fica instvel, gerando produtos dspares entre si, o
que ensejar trabalho redobrado com a reviso dos mesmos pelos tribunais, por meio dos
recursos apresentados, para que a deciso esteja de acordo com o entendimento dominante.
Por fim, no h planejamento estratgico ao menos no divulgado da
maneira como se enfrentar a demanda por soluo de conflitos daqui a cinco ou dez
anos, ou qual a tendncia da demanda por prestao jurisdicional em igual perodo, para,
ao menos, os tribunais se organizarem para um atendimento mais eficiente da populao.
Do ponto de vista da administrao, observa-se, portanto, que ainda no
foram incorporadas atividade estatal de soluo de conflitos os princpios estabelecidos
no sculo XVIII, como o da diviso do trabalho preconizada por Adam Smith, bem como
aqueles do incio do sculo XX, entre os quais os de Taylor em termos de combate fadiga
e anlise dos movimentos na execuo das tarefas; os de Ford, de estandardizao para
a produo em massa em uma sociedade de massas; e o de Deming, Ohno e Shingo, na
busca da qualidade total em cada etapa da produo para evitar o desperdcio de tempo e
de recursos naturais. Ao contrrio, o Poder Judicirio burocrtico, porque usa o modelo
de dominao racional, descrito por Max Weber. Como este autor destacou, a burocracia
mantm-se por si mesma, sendo muito difcil provocar mudanas significativas. Nenhuma
reforma processual surte efeitos, porque o prprio sistema reage aos efeitos da lei,
mantendo-se tudo como antes. Basta observar que houve diversas reformas de direito
processual no Brasil e muito pouco melhorou em termos prticos.
Ainda que se tenha disseminada a ideia de instrumentalidade do
processo e seus escopos social, poltico e jurdico, que , com efeito, a definio dos
objetivos do Poder Judicirio enquanto instituio social, usa-se, de forma distorcida, a
administrao por objetivos de Drucker, estabelecendo-se metas de produtividade para
que os magistrados, desembargadores e ministros aumentem suas produtividades sem
prvia alterao das determinantes estruturais do sistema. Vale trazer a crtica de Deming
aplicao equivocada da administrao por objetivos ao tratar dos efeitos da presso
sobre os funcionrios:
Supe-se, comumente, que a qualidade e a produtividade
podem ser atingidas promovendo-se um arrocho geral, e
instalando-se novos aparelhos e mquinas. Um livro que
saiu recentemente explica como motivar seu pessoal para

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trabalhar a todo vapor!. Chicoteie o cavalo, e ele correr


mais depressa por algum tempo.70

Logo, no precisa ser formado em administrao ou em economia para


saber que j teria ido falncia uma empresa da qual se exige qualidade, entrega com
rapidez e confiabilidade em termos de imparcialidade dos julgadores, mas que trabalha
com grande volume de produo sem que se faa diviso do trabalho, nem se conhecem
exatamente os custos unitrios de produo, os magistrados e funcionrios so submetidos
situao constante de fadiga pelo excesso de informaes para serem processadas, as
matrias-primas no so uniformes, os produtos entregues tambm no o so, aumentando
seus custos unitrios, alm de gerar excessivo retrabalho provocado pela inspeo e
reviso por meio dos recursos, com a irritante demora na entrega das decises finais e
insatisfao generalizada dos consumidores, devido elevada visibilidade da atividade
perante a sociedade. Por ser um monoplio legal do poder poltico, a atividade do Poder
Judicirio produz os mesmos efeitos deletrios de um monoplio qualquer: entrega-se
o mnimo de produtos possveis aos consumidores, cobra-se caro por eles pela oferta
menor e no importa o tempo que leva para ser produzido, porque no h alternativas de
produtos, porque, at o presente momento, no se desenvolveram outros mecanismos de
heterocomposio de conflitos que no sejam a deciso judicial e a arbitragem.

5. Sugestes para um futuro Cdigo de Processo Civil

As sugestes que sero apresentadas concentram-se no direito processual


civil, porque este ramo aquele que mais se desenvolveu do ponto de vista cientfico no
Brasil, e que serve de base para outros ramos do direito processual, como os processos
penal e trabalhista. Tambm se aproveita o perodo de mudana de Cdigo, momento
em que, naturalmente, a comunidade jurdica d maior ateno s mudanas e promove
debates sobre a matria com maior frequncia.
O direito processual j oferece todos os requisitos de qualidade e
de confiabilidade de uma deciso judicial. So, no caso, as garantias processuais,
historicamente conquistadas, que funcionam como constantes do algoritmo da produo.
Em outras palavras, toda deciso deve respeitar o devido processo legal, o contraditrio, a
ampla defesa, a igualdade de tratamento, a inadmissibilidade de provas obtidas por meios
ilcitos, a publicidade dos atos e motivao das decises. Alm disso, os objetivos de um

DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Traduo de Francis Henrik Aubert,


70

Maria Esmene Comenale e urea Consenza Dal B. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. p. 17.

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sistema de soluo de conflitos tambm devem ser o de produzir decises justas no menor
tempo possvel.
Por j estarem definidos os requisitos de qualidade e de confiabilidade de
uma deciso judicial, existem duas possibilidades para a melhoria desse produto: ou se
consegue aperfeio-lo, desenvolvendo-se um instituto jurdico que possa substituir a
sentena judicial, o que no parece ser possvel, ou se aprimoram os procedimentos para a
sua produo, o que factvel. Dessa maneira, preciso fazer com que os procedimentos
de trabalho possam ser eficazes em um contexto de grande volume de trabalho, no qual a
procura por decises constante e com tendncia ao aumento com o passar dos anos. A
visibilidade elevada pelos destinatrios devido proximidade do pblico na realizao
da atividade judiciria.
Dessa maneira, imprescindvel o combate ao desperdcio de tempo,
dinheiro em termos procedimentais, alm do desperdcio gerado por defeitos, que
ensejaro recursos aos tribunais. Para isso, certos aspectos do processo poderiam ser
aprimorados pela aplicao dos princpios da administrao da produo.

a) Aprimoramento das operaes (Workflow)

Deve-se reconhecer, inicialmente, que no h mais como manter um sistema


de produo artesanal para o atendimento de uma sociedade de massas, que leva o Brasil
a ter cerca de cem milhes de processos em andamento. No h como deixar de levar em
conta que a atividade do magistrado a leitura e a escrita, que provocam fadiga. O juiz
um ser humano, sujeito a variaes de rendimento provocadas por seus estados fsico,
mental e emocional. Ningum um computador de alta capacidade de processamento de
dados e que no se cansa ao ler e escrever sem parar. O excesso de informaes pode at
mesmo levar paralisia da atividade cognitiva.
Com seres humanos trabalhando sob essas condies, a prpria organizao
do trabalho fonte de erros, porque a capacidade de inteleco fica comprometida pela
prpria estrutura do sistema. Afinal, uma situao o juiz ser falvel; outra o prprio
sistema potencializar essa falibilidade. Na prtica, a tendncia que a fadiga seja evitada
pela reduo da quantidade de decises produzidas, tornando muito lenta a entrega das
mesmas, prejudicando a varivel visibilidade da atividade perante a sociedade, gerando,
naturalmente, crticas e insatisfaes. Deve-se considerar que toda essa insatisfao se
retroalimenta, causando desmotivao aos magistrados e serventurios da justia pela
percepo de que todo o esforo empreendido por eles para que se consiga produzir o
maior nmero de decises judiciais no menor tempo possvel, nem sempre ser bem
compreendido por advogados e pela populao em geral.
A adoo do processo eletrnico evidncia de que maior efetividade da
atividade judiciria no acontecer sem que alteraes profundas no fluxo de trabalho

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Sugestes para um futuro Cdigo de Processo Civil 147

sejam implantadas. Este apenas modificou o registro dos atos processuais, de suporte
mecnico de papel para suporte virtual, sem que provocasse significativas redues de
tempo para a entrega da deciso judicial s partes, porque, devido sobrecarga do sistema,
sabe-se que um desembargador recebe, em mdia, oitenta novas apelaes em suporte
virtual por semana para julgamento. Considerando-se que a jornada de trabalho de uma
pessoa no Brasil de, no mximo, quarenta e quatro horas semanais, este ter trinta
minutos para ler os autos na tela de um computador, redigir seu voto, discutir o caso na
sesso de julgamento e ouvir eventuais sustentaes orais.
Portanto, a primeira sugesto para o aumento da produtividade e reduo
do tempo de entrega da deciso judicial a implantao radical da diviso do trabalho,
levando-se em conta a integrao das atividades, para que no seja composta de atos
meramente mecnicos. Tome-se como exemplo quatro juzes em um frum e cada um deles
responsvel por seu Ofcio. Pela anlise da rotina de trabalho de cada um deles, observa-
se que pode ser concentrada em quatro aes: a) leitura de peties; b) atendimento ao
pblico e prtica de atos ordinatrios; c) realizao da instruo processual; d) redao
da sentena. Considerando que cada juiz proferir x sentenas por ms, quatro juzes
proferiro quatro vezes essa quantidade.
Imagine-se agora a aplicao da diviso do trabalho entre esses mesmos
quatro juzes, de modo que um deles tivesse apenas que ler peties iniciais, contestaes
e rplicas para identificar qual ser o encaminhamento do processo extino sem
resoluo do mrito, verificao de pressupostos processuais, concesso de liminares; o
segundo juiz somente se preocupasse em atender ao pblico e administrar os andamentos
processuais, praticando todos os atos ordinatrios; o terceiro juiz ficasse encarregado
apenas por realizar audincias e o quarto juiz fosse responsvel por proferir sentenas,
sem ser interrompido por ningum, nem que tivesse que se preocupar com o atendimento
de advogados ou com a realizao de audincias. Muito provavelmente, a produo
desses quatro juzes seria superior ao qudruplo da produo individual de cada um deles.
Ademais, se poderia produzir um checklist para que se diminuam erros procedimentais
e o juiz revisaria o prprio trabalho antes de pass-lo ao colega. Inclusive, nada obstaria o
rodzio mensal entre eles, para que todos tivessem as mesmas oportunidades de trabalho
dentro do fluxograma de produo.
A segunda sugesto est relacionada quantidade de informaes das
peties. Devem-se louvar os magistrados e serventurios da justia que, mesmo diante
dessas adversidades, conseguem processar individualmente essa quantidade teratolgica
de informaes contidas nos autos dos processos. Em um sistema ideal, em que o julgador
somente tivesse que se preocupar com a resoluo de um nico caso, o oferecimento do
maior nmero de argumentos possvel seria louvvel. Mas, num sistema estruturalmente
saturado, esse fato impede o conhecimento das causas com rapidez. Portanto, toda

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petio deveria ter, no mximo, dez pginas. Caso se pretenda escrever mais, dever-se-
ia cobrar uma taxa judiciria pelo acrscimo dos servios, por implicar maiores custos
de processamento de informaes. Dessa forma, no se negaria o direito da parte de
argumentar o que bem entender, mas se estimularia que apresentasse suas razes com
mais objetividade. Inclusive daria mais transparncia ao processo, ao permitir que maior
nmero de pessoas pudesse compreender o objeto da disputa. Os advogados, que tambm
fazem parte da linha de produo judiciria com suas peties e participao na fase de
instruo processual, podem e devem igualmente concorrer para a boa administrao da
Justia.
A terceira sugesto a de que o Cdigo de Processo Civil deve ser de fcil
leitura, servindo, ao menos em termos procedimentais, como um manual de instrues
a todos aqueles que trabalham com o Poder Judicirio. Como existe um hiato entre a
concepo apriorstica do procedimento e a sua execuo prtica, dever-se-ia criar um
sistema de recolhimento de informaes sobre o desempenho da organizao do trabalho,
a fim de que os juzes, desembargadores e ministros pudessem comunicar as falhas
sistmicas com mais rapidez e sugerir o aperfeioamento das mesmas. Dessa maneira,
todos os atos ordinatrios inteis, identificados na prtica, seriam eliminados com mais
facilidade. Felizmente, h um caso interessante dessa simplificao no novo Cdigo de
Processo Civil. Trata-se do pedido de citao como requisito da petio inicial. Ora, se
uma das garantias do processo civil democrtico o contraditrio e, obrigatoriamente, a
outra parte precisa ser chamada ao processo para apresentao de suas razes, ainda que
no queira comparecer, o requerimento de citao do ru como requisito da petio inicial
uma contradio em termos, pois no se poderia ter processo - entendido como relao
jurdica - sem que o ru no tivesse sido citado. Muito tempo se perdeu porque algum
se esqueceu dessa formalidade. No s isso: se o advogado incorresse nesse erro, o juiz
no tinha a obrigao de apont-lo com clareza: apenas ordenava a emenda da petio sob
pena de indeferimento. No parece ser eficiente exigir que quem errou, descubra o erro
sozinho, em vez de indicar-se imediatamente e com clareza o que precisa ser consertado.
Entretanto, poder-se-ia ter feito o mesmo com a exigncia de pedido formal de produo
de provas, que resulta na aposio da frase de estilo Protesta e requer provar o alegado
por todos os meios de prova admitidos em direito. Evidentemente, se uma das garantias
constitucionais processuais a ampla defesa, excetuando-se as provas obtidas por meios
ilcitos, ilgico imaginar um processo em que se roga ao Estado-juiz o beneplcito de
poder provar o alegado.

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Sugestes para um futuro Cdigo de Processo Civil 149

b) Por uma nova finalidade dos tribunais. Os custos pela inexecuo


das decises judiciais.

Considerando que um dos princpios fundamentais da administrao da


produo a fabricao com qualidade desde o incio para evitar retrabalho e perda de
tempo e de dinheiro, o ideal que a quantidade de recursos submetidos aos tribunais seja
a menor possvel. Recursos provocados por erros deveriam ser excepcionais, porque a
regra deveria ser o acerto da deciso judicial desde o incio de sua elaborao, devendo
o procedimento ser constantemente aperfeioado para que cada vez mais prevaleam os
acertos em vez dos erros.
Dessa forma, torna-se necessrio que se analisem as causas dos recursos:
se provm de erros humanos sobre a interpretao dos fatos e do direito, ou se decorrem
de divergncias de interpretao do direito ou, ainda, se a mera insatisfao pela perda
da causa.
Na primeira hiptese, poder-se-iam manter grupos de trabalho para
identificar em que situaes ocorrem diversos erros procedimentais com mais frequncia,
para que estes sejam prontamente corrigidos mediante alteraes legislativas.
Na segunda hiptese, em que h divergncias de entendimentos e os
recursos servem para promover a normalizao das decises, imprescindvel que a
maioria absoluta delas j fosse uniforme desde o incio, para que sejam atendidos os
princpios de qualidade, rapidez e confiabilidade.
Seria importante que se obtivesse com rapidez a orientao para julgamento
do problema levado ao conhecimento do Poder Judicirio, para ser adotada pelos
magistrados em todas as situaes similares ou casos repetitivos. A ttulo de comparao,
as tomadas de decises em uma empresa so em nveis: diretoria, gerncia, chefia etc.
No faz sentido que todo problema tivesse que ser resolvido obrigatoriamente pela chefia
para que se recorra gerncia e, por fim, diretoria. Nesse percurso, muito tempo seria
desperdiado.
Uma possibilidade seria a de que os casos fossem julgados imediatamente de
acordo com sua complexidade, relevncia social e urgncia na definio do entendimento
acerca da matria. Por exemplo, quando recebesse a primeira lide sobre determinado
assunto, o juiz avaliaria se este problema tem repercusso local, estadual ou nacional.
Se o caso tiver repercusso local, o juiz resolve; se tiver repercusso estadual, que j
seja julgado pelo tribunal para que se produza a orientao para os futuros casos; se
tiver repercusso nacional, que j seja julgado pelos tribunais superiores com a mesma
finalidade. Tanto em um como em outro caso, poder-se-ia elaborar com a mxima rapidez
a smula para as demais decises futuras, a ser editada, portanto, quando aparecerem os
primeiros casos e no como espcie de sntese conclusiva de milhares de processos aps
anos de julgamentos repetidos. Dessa forma, o Poder Judicirio j daria uma resposta

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rpida e uniforme sociedade quando o problema aparecesse. Na medida em que novos


casos fossem levados ao conhecimento dos juzes, estes j teriam a orientao para a
tomada de deciso. A hierarquia judiciria poderia ser repensada de modo que os tribunais
superiores fossem os administradores dos conflitos em geral e os juzes, os executores
das solues encontradas, assim como se tem uma viso panormica do espao e outra
viso da terra acerca do mesmo espao. Esse sistema no implicaria o fim dos recursos.
Ao contrrio, estes so necessrios para que ocorra o aperfeioamento da interpretao
e aplicao do direito, mas se evitariam milhares de recursos que buscam apenas que
a deciso desfavorvel seja semelhante da jurisprudncia dominante. Ou, se o juiz
perceber que est diante de um fato novo ou de uma interpretao mais adequada, que j
faa a remessa ao tribunal competente, para que essa resposta seja a mais breve possvel.
Quanto aos problemas recorrentes de direito material, os relatrios anuais
do Conselho Nacional de Justia j indicam quais so as principais causas levadas a
julgamento no Brasil e, a partir disso, medidas imediatas poderiam ser tomadas para que
esses fossem corrigidos por lei, em vez de continuarem a ser levados ao conhecimento
do Poder Judicirio desnecessariamente, apenas para se confirmar o que j se sabe como
justo.
Outra situao que poderia ter sido corrigida a remessa necessria, feita a
partir do pressuposto de que o Estado tem o interesse de ganhar a causa, mesmo quando no
tem razo, embora essa ideia tenha sido relativizada nos ltimos tempos e foi disciplinada
com clareza no novo Cdigo de Processo Civil. Trata-se de pressuposto equivocado o de
que o juiz de primeiro grau falvel e, para evitar injustias contra o Estado, a causa
devolvida a instncia superior para novo julgamento. Do ponto de vista lgico, se existe
essa desconfiana prvia no trabalho realizado pelo juiz, seria mais eficiente que o caso j
fosse julgado diretamente pelo tribunal. Filosoficamente, situao incompatvel com o
Estado Democrtico de Direito, porque se o recurso interposto mesmo quando o Estado
no tem razo o que no incomum no Brasil o maior prejudicado o cidado, que
tem seu interesse sacrificado em nome da suposta proteo do bem-comum, que tambm
a do prprio prejudicado com esse recurso.
Por fim, o terceiro caso, em que os recursos so interpostos pela mera
insatisfao da parte perdedora, ou para que se consiga protelar a eficcia da deciso
judicial, e, ainda, nos casos relativos ao descumprimento de decises transitadas em
julgado, deve-se ter em vista a necessidade de definir com preciso os custos unitrios de
cada deciso refeita ou descumprida e repass-los parte rebelde, em vez de internaliz-
los no Poder Judicirio. Por exemplo, em caso de recurso em que se exija o reexame
da causa sem que tenha ocorrido erro procedimental nem interpretao equivocada ou
anormal da lei, deve-se cobrar com preciso a reexecuo do servio. Com mais razo se
deve ter em vista o custo do descumprimento de cada deciso judicial e cobr-los de forma

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Sugestes para um futuro Cdigo de Processo Civil 151

detalhada da parte inadimplente. Em outras palavras, o quantum debeatur no pode ser


apenas o crdito da parte vencedora, mas tambm o ressarcimento de todas as despesas
diretas e indiretas do Poder Judicirio que so os custos gerados pela sobrecarga de
trabalho, que afetam a qualidade, rapidez e confiabilidade do sistema. Tendo em vista
que metade das aes em tramitao no Brasil de natureza executiva, o clculo do valor
de cada uma delas e a cobrana da parte descumpridora da deciso deveria ser de tal
modo ajustados para que se mostre com clareza quanto esse acmulo de servio pelo
descumprimento das decises judiciais onera o sistema, bem como permitir a reflexo do
que vale mais a pena: cumpri-la ou descumpri-la.
Ainda quanto aos custos, sabido que existem os denominados clientes do
Judicirio, que so aquelas empresas que terceirizam seus Servios de Atendimento ao
Cliente para o Poder Judicirio, sobretudo nos Juizados Especiais, isentos de custas, que
tambm geram uma grande quantidade de recursos. Se for possvel avaliar a somatria
dos custos unitrios de todos os processos em que figuram, o Poder Judicirio poderia
contabilizar o valor adequado por esses servios prestados e apresentar a fatura detalhada
relativa a todos eles, incluindo as despesas diretas e indiretas. A partir do momento em que
se enviar a conta para esses clientes, cujo preo inclua no apenas o custeio dos servios
prestados, mas tambm os custos gerados pela sobrecarga desnecessria de trabalho, as
empresas teriam que rever seus custos e decidir o que mais barato: lesar ou respeitar os
consumidores.

6. Concluso

Como se pode observar, a insatisfao com a eficincia e lentido da


atividade jurisdicional antiga e tem sido objeto recorrente de reflexes doutrinrias,
com o intuito de obter-se o contnuo aprimoramento do direito processual e do Poder
Judicirio, de modo a oferecer sociedade decises de qualidade, com confiabilidade
e, sobretudo, com rapidez. Esta a inteno do legislador com a promulgao do novo
Cdigo de Processo Civil, do mesmo modo como foram as propostas das reformas
processuais ocorridas durante a vigncia do Cdigo de 1973.
Prticas tradicionais ainda fazem parte da organizao dos trabalhos
judicirios, porque a preocupao natural dos juristas com a aplicao do direito e no
com a organizao dos trabalhos, nem com a administrao dos recursos humanos. Isso
concorre para a lentido da atividade, por no dar conta de atender enorme demanda da
populao por uma prestao jurisdicional.
Por outro lado, atividades similares incorporaram preceitos da teoria da
administrao e, dessa maneira, tm sido realizadas com maior eficincia, atendendo-se
cada vez mais as necessidades da sociedade. Nada obstaria que algumas dessas ideias,

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152 Eduardo Tomasevicius Filho

como o combate implacvel ao desperdcio de tempo, a diviso radical do trabalho, e


eliminao de procedimentos desnecessrios, pudessem ser implantadas na atividade
jurisdicional, at mesmo porque muitas delas se referem a prticas extrajurdicas, mas que
repercutem na esfera jurdica.
Espera-se que futuras modificaes no processo civil ao menos levem em
conta esses fatores, para que no haja frustrao da comunidade jurdica, na hiptese de
o novo Cdigo de Processo Civil no conseguir atender plenamente as expectativas por
decises judiciais elaboradas no menor intervalo de tempo possvel, sem perder, contudo,
a distribuio da Justia e o respeito s garantias processuais, que so verdadeiras
conquistas do direito.

So Paulo, 21 de dezembro de 2015.

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