Tecnicas de Negociacion para Emprendedores

Tcnicas de Negociacin
MANUAL
para Emprendedores
45
C O M U N I DA D
E S T R AT E G I A S VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)
DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

(CEEI CV)
Este manual ha sido elaborado por Alejandro Hernndez Seijo
2014 DE ESTA EDICIN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)
Avda. Benjamn Franklin, 12. Parc Tecnolgic
46980 Paterna (Valencia)
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Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a
travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del Programa
de Asistencia al Emprendedor.
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Tcnicas de Negociacin para Emprendedores

Manual
Financiado por:
www.redceei.com INSTITUTO VALENCIANO DE

www.emprenemjunts.es COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
I n d i c e
I n d i c e
I n d i c e
1. LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN 7
1.1 POR QU DEBE APRENDER A NEGOCIAR UN EMPRENDEDOR? 7
1.2 CMO IDENTIFICAR QUE ESTOY EN UNA NEGOCIACIN 8
1.3 LA INTERDEPENDENCIA 9
1.4 FASES DE LA NEGOCIACIN 9
2. LA NEGOCIACIN COMPETITIVA 16
2.1 VALOR DE LAS ALTERNATIVAS PARA UN ACUERDO NEGOCIADO 18
2.2 ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES 19
2.3 TCTICAS 20
2.4 POSICIONES ADOPTADAS DURANTE LA NEGOCIACIN 23
2.5 TCTICAS DE CIERRE DEL ACUERDO 25
2.6 TCTICAS DE PRESIN 26
2.7 CMO NEUTRALIZAR LAS TCTICAS DE PRESIN 29
3. LA NEGOCIACIN COLABORATIVA 31
3.1 EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIN COLABORATIVA 32
4. CONCLUSIONES 36
estrategias estrategias estrategias estra-
tegias estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrate-
gias estrategias estrategias estrategias es-
trategias estrategias estrategias estrategias
TCNICAS DE gias estrategias estrategias estrategias es-
NEGOCIACIN PARA estrategias estrategias estrategias estrate-
EMPRENDEDORES gias estrategias estrategias estrategias es-
estrategias estrategias estrategias
estrategias estrategias estrategias estrategias
estrategiasestrategias
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trategias estrategias estrategiasestrategias
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estrategias
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LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN
01
1.1 POR QU DEBE APRENDER A

NEGOCIAR UN EMPRENDEDOR?
Emprender es una carrera de fondo. En esta carrera de lar-
ga duracin nos encontraremos con obstculos muy varia-
dos, algunos conocidos y otros que iremos descubriendo
conforme desarrollemos nuestro proyecto. Entre todas las
dificultades que pueden aparecer, la negociacin estar
siempre presente, porque en el camino tendremos que re-
lacionarnos con multitud de personas con distintos intereses
y con algunas de ellas, ineludiblemente, tendremos que lle-
gar a acuerdos.
Negociamos todo el tiempo. Las parejas negocian para de-

cidir dnde pasar las vacaciones. Los amigos negocian para
elegir donde cenar. Los directivos negocian para distribuirse
los recursos. Las empresas negocian para compra materias
primas y vender sus productos. Los abogados negocian para
alcanzar acuerdos antes de interponer una demanda. Una ne-
gociacin no es un proceso reservado para el cuerpo diplo-
mtico, los vendedores estrella o los fervientes defensores
de una causa organizada: es algo que todos hacemos, casi a
diario. Si bien lo que est en juego no es tan trascendental
como un acuerdo de Paz internacional o una fusin cor-
porativa, todos negociamos cosas con distintos grados de
relevancia como, por ejemplo, las condiciones de un acuerdo
comercial, el salario en un empleo o qu programa de tele-
visin veremos juntos en el sof.
7
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-
trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
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Las negociaciones ocurren por varias razones y tie- voluntariamente les concede o permite. La ne-
nen las siguientes finalidades: gociacin es un proceso voluntario. Negociamos
porque pensamos que podemos mejorar nuestro
1. Acordar cmo compartir o dividir un recurso resultado, en comparacin con slo aceptar lo
limitado, como una propiedad, un terreno o el que ofrece la otra parte. Es una estrategia acep-
tiempo tada por decisin propia; rara vez nos piden que
negociemos y mucho menos nos obligan a ello.
2. Crear algo nuevo que ninguna de las partes pue-
de hacer por s sola 4. Cuando negociamos, esperamos un proceso de
dar y recibir que es fundamental para que la
3. Resolver un conflicto entre las partes
negociacin ocurra. Al principio pueden discutir
Hay veces que las personas no negocian porque no acaloradamente por lo que quieren, pero al fi-
reconocen que se encuentran en una situacin de nal modificarn su posicin inicial para alcanzar
negociacin. Al elegir opciones diferentes, no consi- un acuerdo intermedio entre sus posiciones. Sin
guen alcanzar sus metas, obtener lo que necesitan, ni embargo, en las negociaciones verdaderamente
controlar sus problemas como les gustara. Como no creativas las partes inventan una solucin no-
reconocen la necesidad de una negociacin y carecen vedosa que cumple los objetivos de todas las
de las habilidades necesarias, cometen errores al lle- partes.
var adelante una tarea que desconocen.
5. Las partes prefieren negociar y buscar un acuer-
Algunas personas creen que negociar es utilizar algu- do en vez de luchar abiertamente o llevar la
nas trampas y ventajas para conseguir lo que quieren. disputa a una autoridad superior para resolverla.
Otras piensan que negociar es, simplemente, intentar Una negociacin ocurre cuando las partes pre-
conseguir los objetivos que uno se propone a costa fieren intentar su propia solucin para resol-
de la otra parte. Sin embargo, negociar es un cami- ver el conflicto, cuando no existe un conjunto
no, una aventura donde no hay frmulas mgicas. Es de reglas o procedimientos fijos o establecidos
un proceso de bsqueda conjunta de soluciones para acerca de cmo enfrentarlo, o cuando eligen evi-
tratar de conseguir un acuerdo que satisfaga razo- tar esas reglas.
nablemente a ambas partes.
6. Una negociacin exitosa implica gestionar las
cuestiones explcitas y tangibles como el pre-
1.2 CMO IDENTIFICAR QUE ESTOY cio o los trminos de un acuerdo y los intangi-
EN UNA NEGOCIACIN bles como la motivacin implcita que afecta a
ambas partes. Ejemplos de intangibles son:
Todas las situaciones de negociacin tienen las mis-
mas caractersticas fundamentales: la necesidad de ganar o vencer a la otra
parte o evitar perder ante los dems
1. Existen dos o ms partes, grupos, personas u
organizaciones con intereses aparentemente la necesidad de verse bien, competente y
contrapuestos. seguro ante las personas que representa
2. Existe un conflicto de necesidades y deseos en- la necesidad de defender un principio im-

tre ellos, es decir, uno no quiere necesariamente portante e inamovible
lo mismo que el otro, y las partes deben buscar
una manera de resolver el conflicto. la necesidad de parecer justo para proteger
la propia reputacin
3. Las partes negocian por decisin propia, porque
piensan que pueden obtener un acuerdo mejor Los factores intangibles tienen una enorme in-
al negociar que aceptando lo que la otra parte fluencia en los procesos y resultados de una ne-
8
TCNICAS
estrategias estrategias estrategias DE NEGOCIACIN
estrategias PARA EMPRENDEDORES
gociacin porque afectan a nuestro juicio acerca

de lo que es justo, correcto o adecuado al tratar
1.3 la interdependencia
el precio o los trminos del acuerdo. La interdependencia es una caracterstica propia de
las situaciones de negociacin pues para lograr los
Hay ocasiones en las que se debe evitar una ne- objetivos o los resultados deseados las partes deben
gociacin y es mejor, ms ventajoso, defender el necesitarse entre s. Es decir, deben coordinarse para
propio territorio para salir ganando. Por ejemplo: lograr sus objetivos, o deben elegir colaborar porque
el resultado posible es mejor que el que pueden lo-
Cuando negociar significa perder terreno: si ante
grar al trabajar solas.
una situacin puedo perder todo, es mejor elegir
otras opciones distintas a la negociacin. Las relaciones entre las partes se caracterizan pue-
den ser de tres maneras:
Cuando nos quedan pocas existencias de un pro-
ducto muy demandado, lo mejor no es negociar Independientes: las partes son capaces de
sino aumentar los precios. cumplir sus necesidades sin la ayuda y el apoyo
de los dems.
Cuando las peticiones no sean ticas: si la con-
traparte pide algo que no podemos proporcio- Dependientes: una de las partes debe basarse
narle porque es ilegal, poco tico o moralmente en la otra para obtener lo que necesita, y como
inadecuado. Si nuestra reputacin est en riesgo, parte dependiente tiene que aceptar y conciliar-
a la larga perdemos. se con sus caprichos. Por ejemplo, si un em-
pleado depende por completo de su patrn para
Cuando no obtenemos nada con el resultado. Sin
tener un puesto y un sueldo, deber realizar el
inters, tenemos todo por perder y nada por ga-
trabajo como le indican y aceptar el sueldo que
nar.
le ofrecen o quedarse sin nada.
Cuando no tenemos tiempo: si la presin del
Interdependientes: las partes tienen metas re-
tiempo funciona en nuestra contra seguramente
lacionadas y se necesitan entre s para lograr
nos conformaremos con menos de lo que acep-
sus objetivos. Por ejemplo, en un equipo que
taramos en otra situacin, cometeremos errores
quiere desarrollar un proyecto, ninguna persona
y pasaremos por alto algunas implicaciones de
puede culminar el trabajo por s sola. Para que
nuestras concesiones.
el grupo alcance sus metas, cada persona ha de
Cuando actan de mala fe, lo mejor es desacre- confiar en los otros miembros del equipo para
ditar a la contraparte y detener la negociacin. que aporten tiempo, conocimientos y recursos,
Si no podemos confiar en la manera de negociar y as coordinar esfuerzos. Tener metas inter-
mucho menos lo haremos de su palabra. dependientes no significa que todos quieran o
necesiten exactamente lo mismo. Los diferentes
Cuando esperar puede mejorar nuestra posicin: integrantes del equipo de un proyecto pueden
si hay una gran probabilidad de ganar terreno necesitar cosas distintas, pero deben colaborar
con un retraso, lo mejor es esperar. entre s para alcanzar sus metas.
Cuando no estamos preparados. Si no estamos

preparados nos arrepentiremos de lo que hemos
1.4 fASES DE LA NEGOCIACIN
dicho o hecho al terminar la negociacin. Los Como la negociacin es un proceso, la podemos dividir
mejores resultados se obtienen cuando reunimos en una serie de fases concretas. La siguiente secuen-
previamente informacin y ensayamos la negocia se puede aplicar en cualquier mbito, aunque las
ciacin. ocho fases no tienen por qu darse en un orden fijo,
ni tienen la misma importancia en todos los casos.
9
1.4.1 la preparacin c. La estrategia. Si bien la planificacin de la es-

trategia constituye una parte importante de la
Preparar bien la negociacin es la va ms segura preparacin, debemos evitar que los planes de
para lograr el objetivo que te propongas. El trabajo accin sean tan rgidos que nos impidan reaccio-
que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar al nar y modificarlos ante los hechos surgidos en el
espacio de negociacin se reflejar en el margen de curso de la negociacin.
maniobra que dispondremos cuando lleguemos a ella.
Es ms, un negociador mal preparado actuar de ma- d. Las tareas. En toda negociacin hay que lle-
nera reactiva frente a los acontecimientos y no podr var a cabo tres tareas fundamentales: dirigir
tomar la iniciativa por lo que, antes o despus, pondr la conversacin, realizar sntesis y observar el
en evidencia su ignorancia. En esta situacin, la otra proceso:
parte se dar cuenta, ganar seguridad en s mismo y
elevar el nivel de sus exigencias. Por tanto, la fase Dirigir es llevar las riendas de la negocia-
de preparacin es la adecuada para definir las metas cin, hacer propuestas, tratar las concesio-
y cmo conseguirlas. nes y solicitar los aplazamientos o suspen-
siones cuando convengan
En esta primera fase podemos distinguir estos cuatro
aspectos: Sintetizar significa formular preguntas, acla-
rar lo que se pida y resumir generalidades
a. Los objetivos. El aspecto central de esta fase
es establecer los objetivos propios y deducir los Observar supone escuchar, captar e inter-
de la otra parte, as como explicitar el orden de pretar las seales, prestando especial aten-
prioridad de stos. Para ello debemos recabar cin a la comunicacin no verbal y a las
informacin sobre la otra parte, sus verdaderos incongruencias entre aquello que se dice y
intereses, sus motivaciones, etc. como se expresa
b. La informacin. En esta fase debemos bus- Cuando exista un equipo negociador, estas ta-
car informacin sobre la otra parte, y valorar la reas se repartirn entre los miembros del grupo.
informacin que estamos dispuestos a dar, en Si la negociacin la lleva a cabo una sola perso-
qu momento y de qu forma. Por regla general, na, sta deber asumir todas las funciones.
los negociadores tienden a ocultar o maquillar la
1.4.2 la discusin
informacin, lo que puede llevarnos a perder el
tiempo con discusiones sin sentido. Como rara Como hemos visto, las personas negociamos porque
vez tendremos una informacin completa, las tenemos, o creemos tener, un conflicto de derechos
negociaciones se pueden convertir en un jue- o intereses. Cuando las partes se renen por primera
go imprevisible, y tambin divertido. Es lgico vez es cuando son ms conscientes de sus diferen-
pensar que cuanta ms informacin recojamos cias y cuando mayor es la desconfianza mutua. De ah
sobre la otra parte (situacin personal, histo- que suela haber ms tensin y se puedan romper las
rial comercial, estilo negociador, personalidad, negociaciones al poco de empezar si no se consigue
intereses, motivaciones), tanto mejor ser el desarrollar una discusin positiva entre las partes.
acuerdo al que se llegue. Aun as, no debemos
perder de vista los dilemas del negociador: cul El desarrollo de la fase de discusin afecta a la mar-
ser la propuesta inicial y hasta dnde permi- cha y al resultado de las negociaciones. La discusin
tiremos modificarla, cundo pararse y asegurar no se limita a los primeros contactos, ya que sta
posiciones; en cualquier caso, disponer de infor- fase puede volver a aparecer una y otra vez durante
macin de calidad ayudar a decidir lo que debe todo el proceso. La fase de discusin es una opor-
hacerse y cundo debe hacerse. tunidad para estudiar a la otra parte, obtener
informacin sobre sus objetivos, compromisos e
10
TCNICAS
intenciones y hacer que operen a nuestro favor. pago o esa propuesta habra que matizarla mucho
son seales de dureza para medir la flexibilidad y
La discusin nos permite explorar los temas que nos la capacidad de respuesta de la otra parte. Preguntas
separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses como: Cundo podr realizar el pedido? o Cundo
e inhibiciones. Y nos ofrece una buena oportunidad lo tendra instalado en mi empresa? son seales de
para romper prejuicios y contrastar las hiptesis que inters y disposicin para continuar con la negocia-
hicimos sobre l durante la preparacin. Si cono- cin.
cemos una serie de cosas sobre su postura que l
no sabe que conocemos, podemos poner tambin a Las ventajas de saber emitir e interpretar seales son
prueba su franqueza o en ltimo extremo, su inte- claras. Pueden servir para contrastar percepciones,
gridad. identificar prejuicios, fijar lmites y guiar la conver-
sacin para mejorar las propuestas.
Para que esta fase sea frtil, la discusin debe ser
positiva y para ello hay que escuchar ms y hablar De ah la necesidad de que los negociadores sepan
con propiedad. Cuando hablamos tenemos que pro- escuchar: cuando hablan ms que escuchan, no suelen
curar utilizar eficazmente el tiempo del que dispo- captar las seales de la otra parte. Asentir con la
nemos haciendo preguntas positivas que animan a la cabeza, inclinar el cuerpo hacia delante y sonrer, son
otra parte a explicar y razonar su postura: A qu se seales no verbales que indican una actitud positiva.
refiere? Podra ponerme un ejemplo? Por qu le Fruncir el ceo, bostezar o cruzar los brazos son
interesa esta propuesta?, etc. seales de desinters o negatividad.
De todas maneras, es legtimo que expliquemos las 1.4.4 las propuestas

razones de nuestra oposicin, total o parcial, a lo que
nuestro interlocutor propone porque, en caso con- En esta fase el lenguaje ha de ser exploratorio y no
trario, estaramos debilitando nuestra posicin nego- comprometedor. No debe forzarse el ritmo, sino que
ciadora. Es ms, al cuestionar la posicin de la otra debemos ir despacio y tener paciencia. Las propues-
parte en la forma en que la presenta, no estamos so- tas sern ms especficas en la fase de intercambio,
cavando las bases de la negociacin, sino preparando pero en la discusin se necesitan unos avances cau-
el camino para el avance, creando una plataforma telosos, no unas ofertas arriesgadas e inequvocas. No
desde la que dar los pasos siguientes. conviene ni empezar cerca de nuestro lmite superior,
pues apenas nos dejara terreno para movernos, ni
1.4.3 las seales empezar muy alejados de tal lmite, pues ello nos
obligara a movernos mucho. Lo aconsejable es em-
Para facilitar el acuerdo, las partes deben hacer mo- pezar de forma realista, y moverse moderadamente.
vimientos de aproximacin mutua. Pero claro, cmo
podemos asegurar que un movimiento nuestro ir Una manera de mejorar la presentacin de una pro-
acompaado por otro de la parte contraria? En cual- puesta es separar sta de las justificaciones de la
quier caso, conviene siempre premiar los movimien- misma, exponiendo con claridad su contenido y de-
tos hacia el acuerdo de la otra parte y penalizar los jando las explicaciones para cuando surjan dudas; en
movimientos hacia el desacuerdo. caso contrario, si mezclamos todo, puede parecer
que nos disculpamos y la otra parte podra tratar de
Por tanto, la forma de manejar bien las concesiones obligarnos a hacer concesiones.
consiste en desarrollar la habilidad de hacer seales.
La seal es un medio que utilizan los negociadores Por otro lado, al recibir una propuesta podemos su-
para indicar su disposicin a negociar sobre algo gerir tres reglas importantes:
o no ceder terreno. Por ejemplo, las afirmaciones
que se hacen al principio de una negociacin como: Escuchar con atencin
no estoy dispuesto a aceptar ese aplazamiento en el
No interrumpir nunca la exposicin de las pro-
11
puestas 1. Dirigir el paquete a los intereses de la otra par-

te
No rechazarlas inmediatamente
2. Montarlo con elementos que ayuden a eliminar
Es mejor tratar a la propuesta y a su autor con cierto sus miedos
respeto: escuchar la propuesta, hacer preguntas acla-
ratorias para obtener seales y pedir tiempo antes de 3. Pensar creativamente en todas las posibles va-
dar una respuesta. Un no rotundo sin ms explicacin riables
no sirve para nada, lo nico que hace es llevarnos de
vuelta a la discusin e incluso la ruptura. 4. Valorar las concesiones desde el punto de vista
de nuestro opositor, pues lo que tiene conse-
Por ltimo, en esta fase conviene hacer uso de los cuencias pequeas para nosotros puede tener un
descansos para revisar y valorar la negociacin en valor inmenso para la otra parte
relacin con lo objetivos propios y los objetivos esti-
mados de la otra parte, y reajustar nuestra estrategia De ah que debamos valorar nuestras concesiones
si fuera necesario. desde la posicin de la otra parte y no slo de la
nuestra. Por consiguiente, antes de hacer una conce-
Finalizadas estas cuatro primeras fases, las dos si- sin, convendra hacerse estas preguntas:
guientes constituyen las ms intensas del proceso de
negociacin: el montaje del paquete y el intercambio. 1. Qu valor tiene la concesin para la otra parte?
Estas fases exigen mayor atencin y prctica, porque
2. Qu perdemos nosotros al realizarla?
es aqu donde se gana el dinero y las satisfacciones.
Todo el proceso anterior ha ido dirigido precisamente 3. Cunto nos cuesta?
a estas dos etapas.
4. Qu queremos a cambio?
1.4.5 el paquete
Por muy bajo que sea para nosotros el valor de una
El montaje del paquete se realiza en funcin de las concesin, si sta es importante para nuestro opo-
respuestas dadas a los movimientos de apertura rea- nente, dmosle valor, retengamos la concesin y ha-
lizados en el curso de la negociacin y su propsito gamos que nos sirva para alcanzar nuestro objetivo.
es facilitar que las partes avancen hacia una posicin Esto es ms valioso cuando nuestro opositor pide
de acuerdo. El paquete no es una lista de peticio- algo que, sin saberlo, tenamos intencin de ofrecerle
nes o propuestas iniciales donde presentar nuestros en todo caso.
objetivos a la otra parte sino que est formado por
nuestros objetivos revisados en funcin de las reac- El negociador que est montando un paquete retendr
ciones que hemos ido observando de la otra parte a estas conexiones y las introducir en el paquete pre-
lo largo de la negociacin. sentndolas como muy importantes, nunca como algo
sin coste alguno. Ahora bien, dado que el paquete
Lo interesante del montaje del paquete es que, en conduce hacia el terreno del intercambio, debemos
su conjunto, no suele ofrecer nuevas concesiones, incluir en l puntos que puedan ser modificados o
sino que puede eliminar concesiones otorgadas pre- intercambiados con la otra parte. Esta es la razn por
viamente y sustituirlas por otras si se ve que as la que no debemos eliminar de nuestras propuestas
el resultado global va a resultar ms atractivo para iniciales todo aquello que resulte inaceptable a nues-
la otra parte. En todo caso, los negociadores deben tro opositor. Dejmosle que sea l quien las elimine
montar el paquete de sus propuestas con una mente mediante concesiones por nuestra parte. De hecho,
receptiva y comprensiva de los miedos que impiden cuanto ms material de intercambio tengamos, mejor
a la otra parte aceptar un acuerdo. Por tanto, las para nosotros y mayores las probabilidades de llegar
reglas son: a un acuerdo.
12
TCNICAS
1.4.6 el intercambio sacar todas las concesiones posibles a nuestro opo-

sitor, pero tambin ms tiempo tiene l para hacer
Es la parte ms intensa del proceso de negociacin y lo mismo con nosotros. Por eso, no es raro encontrar
ambas partes han de estar muy atentas a lo que ha- negociadores que incapaces de poner el punto final
cen. Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a y cerrar el trato, siguen negociando, a veces hacien-
otra cosa. Aqu la regla ms importante es que toda do concesiones aparentemente pequeas pero que
propuesta y toda concesin sean condicionadas. sumadas tienen un coste impresionante. Para evitar
Por ejemplo: si vosotros aceptis X, nosotros acep- esta situacin hay que aprender a utilizar las tcnicas
tamos Y, siempre que vosotros aceptis X, nosotros de cierre. Si cerramos con xito una negociacin,
aceptamos Y. Es importante observar que la forma debemos llegar al acuerdo. No hay otra salida. Un
de presentar la propuesta de intercambio, tanto la cierre sin xito nos devuelve por lo general a la fase
condicin como la oferta, han de ser concretas: Si de discusin y a otro ciclo de intercambio.
vosotros aceptis/hacis, entonces, y slo enton-
ces, nosotros aceptamos/hacemos algo. El cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar al
acuerdo con mayor rapidez y menor coste que si es-
No debe darse nada gratis, sino que cada concesin peramos a que nuestro opositor llegue a la conclusin
nuestra debe ir seguida de una concesin de la otra de que ya nos ha sacado bastante. Siempre es ms
parte. Con ello conseguimos dos cosas: fcil saber cmo cerrar que cundo cerrar. Si inten-
tamos cerrar demasiado pronto, nuestro opositor in-
que nuestro opositor reciba una seal clara del terpretar esta seal, en el mejor de los casos, como
valor que ponemos a la concesin, y en segundo una nueva concesin en la fase de intercambio y, en
lugar, el peor, como un acto provocador y hostil. Puede que
le estaremos educando para el intercambio: tie- no haya acabado an su fase de intercambio y que
ne que responder a nuestras concesiones con nosotros tratemos repentinamente de cerrar. Si cree
otras concesiones. que, en ese momento, el intercambio de concesiones
es asimtrico (ha dado ms de lo que ha recibido y
Por el contrario, si no le acostumbramos bien, supon- est esperando a tratar otros temas para conseguir
dr lgicamente que nuestra concesiones son algo algunas concesiones que equilibren el intercambio),
que le corresponde por haber ejercido determinada se opondr seguramente a abandonar el intercambio
presin, por derecho o son una seal de nuestra de- y entrar en la fase de cierre.
bilidad. Y, la mejor manera de hacer esto es empezar
por las condiciones. Un intento de cierre prematuro puede suponer arries-
gar la misma posibilidad de cerrar. Y hay que tener
1.4.7 el cierre muy claro que la finalidad del cierre es llegar a un
acuerdo. Con el cierre estamos lanzando el siguiente
La negociacin es siempre el terreno de lo inestable, mensaje a la otra parte: Ahora tiene usted que acep-
lo inseguro y lo movedizo, ms an lo es en esta fase tar las cosas tal como estn. De ah que tengamos
en la que el negociador se enfrenta a dos tipos de que presentar esta alternativa de forma que quede
tensin. La primera es la incertidumbre intrnseca a clara nuestra determinacin de no hacer ms conce-
toda negociacin: no saber realmente si hemos con- siones y que lo que interesa a la otra parte es llegar
seguido sacar a la otra parte todas las concesiones a un acuerdo en ese momento.
posibles, por lo que solemos retrasar la decisin de
aceptar lo que nos ofrece en un momento por si Las dos tcnicas de cierre ms usuales y de mayor
podemos conseguir ms. La segunda tensin es la xito son las siguientes:
que nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que
nuestro oponente nos saque ms a nosotros. Cuanto 1. El cierre con concesin es la forma ms fre-
ms dura la negociacin, ms tiempo tenemos para cuente en las negociaciones. Equivale a acabar
la fase de intercambio ofreciendo una concesin
13
para conseguir un acuerdo. Las fases de ela- a un acuerdo sobre los temas pendientes. Este
boracin del paquete y de intercambio suelen tipo de declaraciones a veces precede y otras
revelar las reas ms adecuadas para utilizar sigue al resumen del posible acuerdo. Si la otra
un cierre con concesin. Estas son las cuatro parte acepta nuestro argumento responder que
posibilidades que aqu existen: s. Puede que responda s, pero y d la
vuelta a algunos de los puntos que considera
b. Conceder una peticin importante de nues- pendientes. En este caso tenemos dos opciones
tro opositor como mnimo. Podemos pasar a un cierre con
concesin: Quiere usted decir que si cedemos
c. Ceder en un punto de menor importancia
en este punto aceptar el acuerdo? o a una de-
d. Ceder en uno de los grandes obstculos de claracin formal de que sta es nuestra ltima
la negociacin oferta: He resumido los acuerdos alcanzados.
Como puede ver he cedido todo lo que poda ce-
e. Presentar una nueva concesin, no exigida der en estos puntos. Mi cesto est vaco y prolon-
anteriormente pero atractiva para nuestro gar la negociacin en la creencia de que hay ms
opositor es una prdida de tiempo para ambos. Esta es mi
ltima posicin y creo justo que acepte lo que le
De todos modos, somos nosotros quienes tene- ofrezco sin olvidar las importantes concesiones
mos que decidir sobre la magnitud de nuestras que ya ha obtenido- y firme el acuerdo. Si la otra
concesiones finales. Una concesin grande pue- parte admite que ste es el fin del camino y
de no cerrar el intercambio si nuestro opositor quiere un acuerdo, aceptar la propuesta. Si no
supone que apretndonos, obtendr an ms. Si la acepta, es a nosotros a quienes corresponde
la concesin es pequea, puede ser insuficiente demostrar que nos atenemos a nuestra palabra.
para animar el acuerdo. Sin embargo, es mejor
hacer el cierre con una concesin pequea que 1.4.8 el acuerdo
con una concesin sobre un punto importante,
especialmente si sta afecta a un principio tam- El acuerdo es la ltima fase de la negociacin, a la
bin importante. De hecho, si abrimos la puerta que han ido dirigidas todas las dems. Negociamos
en estos puntos en el momento del cierre del para llegar a un acuerdo. El acuerdo es, sin embar-
intercambio, podemos encontrarnos con el re- go, un momento muy peligroso. El alivio que supone
sultado opuesto al que buscamos: la negociacin, llegar a la fase final, cuando empiezan a desaparecer
en lugar de cerrarse, contina, ya que nuestra las tensiones, provoca un alto nivel de euforia. Y esta
concesin puede animar a la otra parte intentar euforia puede resultar hipntica, hacer bajar la guar-
conseguir ms. dia a los negociadores y descuidar algunos detalles
que nos causen interminables problemas posterior-
2. El cierre con resumen. Se trata de terminar la mente.
fase de intercambio haciendo un resumen de to-
dos los acuerdos alcanzados hasta el momento, Cuando llega la ejecucin del acuerdo y cada una de
destacando las concesiones que la otra parte ha las partes tiene su propia versin es cuando surgen
conseguido de nosotros y subrayando lo ven- las acusaciones de trampa, engao, trucos, juego
tajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos sucio, etc. Este tipo de sentimientos provoca una
pendientes. Consiste pues en hacer una larga tensin emocional que tarda mucho en desaparecer.
lista de las concesiones de cada parte y de las Y lo peor es que es muy probable que ambas partes
ventajas de un acuerdo. Por ejemplo: Despus estn sinceramente equivocadas respecto al conte-
de tantas horas de trabajo y el largo camino que nido real del acuerdo. Es fcil creer que se haba
hemos recorrido juntos sera una pena terminar acordado algo cuando en realidad no es as.
fracasando, cuando podemos llegar dignamente
La mejor forma de evitar estas malentendidos es
14
TCNICAS
confirmar, antes de separarse, que ambas partes tie-

nen perfectamente claros los puntos sobre los que
coinciden. Para ello, conviene redactar un resumen
y conseguir que la otra parte lo acepte. Si la otra
parte no est de acuerdo con un punto de nuestro
resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar
un acuerdo sobre este punto. Si lo hacemos bien, no
nos veremos envueltos posteriormente en un conflic-
to de interpretacin. No cabe escudarse en que uno
est agotado o harto para no concretar y amarrar
el acuerdo. El trabajo del negociador no acaba hasta
que termina la fase de acuerdo. Cualquier otra actitud
es un descuido cuyas consecuencias pagaremos ms
tarde.
15
estrategias
estrategias es-
rategias
trategiasestrategias
estrategias estrategias estrategiasestrategias
estrategias es-
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LA NEGOCIACIN COMPETITIVA
02
Hace un ao, Antonio decidi mudarse a un lugar ms

cercano para vivir donde trabajaba. Despus de tomar
esta decisin, puso en venta su vivienda y empez a
buscar una nueva, sin resultados. Meses despus recibi
una oferta de compra y, despus de una breve negocia-
cin, acord un precio de venta. Como todava no haba
encontrado un piso para comprar, propuso el cierre de la
venta durante seis meses con el fin de tener ms tiempo
para encontrar lo que quera. A la compradora, Mara, no
le agrad tener que esperar tanto por los inconvenientes
de que un banco le asegurase una tasa de inters para un
prstamo con tanta anticipacin. Antonio ajust el precio
para que Mara aceptara este retraso, pero era evidente
que se sentira mucho ms contenta si la fecha fuera
ms cercana.
Haba relativamente pocos pisos a la venta en el rea

donde Antonio quera vivir y ninguno cumpla sus expec-
tativas. A los pocos meses se puso en venta una vivienda
que le gust. El vendedor, Luis, fij el precio en 145.000
E, que era 10.000 E ms caro de lo que Antonio espe-
raba, pero 5.000 E menos de lo que estaba dispuesto a
pagar. Antonio saba que cuanto ms pagara por el piso,
menos dinero dispondra para hacer algunas modificacio-
nes, comprar muebles y nuevos electrodomsticos.
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TCNICAS
El ejemplo anterior presenta los elementos bsicos Estos precios representan puntos importantes en el
de una negociacin competitiva o de tipo ganar- anlisis de cualquier situacin de negociacin com-
perder. En un caso de negociacin competitiva, las petitiva.
metas de una de las partes suelen estar en conflicto
con las metas de la otra parte. Los recursos son El precio que prefiere Antonio es el punto objetivo,
fijos y limitados, y ambas partes quieren sacar el aquel en el cual al negociador le gustara concluir las
mayor beneficio. Como resultado, cada parte utilizar negociaciones, su aspiracin.
un conjunto de estrategias para maximizar lo que le
El precio ms all del cual no ir es el punto de re-
corresponda. Una estrategia importante es proteger
sistencia, una lnea de referencia del negociador: lo
cuidadosamente la informacin: una parte proporcio-
mximo que pagar como comprador (si fuese ven-
na informacin a la otra slo cuando representa una
dedor, sera la cantidad ms pequea que aceptar).
ventaja estratgica. Al mismo tiempo, es muy con-
veniente obtener informacin de la otra parte para Por ltimo, el precio solicitado es el que ha sido
mejorar el poder de negociacin. Un caso de este tipo establecido por el vendedor. Antonio puede decidir
es bsicamente una competencia sobre quin va a contrarrestar el precio solicitado por Luis con su
obtener ms de un recurso limitado, el cual suele ser oferta inicial: la primera cantidad que mencionar al
el dinero. El que una o ambas partes consigan o no vendedor.
sus objetivos depender de las estrategias y tcticas
que empleen.
Precio Punto de
Punto objetivo solicitado resistencia de
Para muchas personas, las estrategias y tcticas de de Antonio por Luis Antonio
una negociacin competitiva representan una verda-
dera negociacin, les atrae esta visin de la negocia- 130.000 E 135.000 E 140.000 E 145.000 E 150.000 E
cin dura donde las personas discuten y defienden
sus puntos de vista. Por ese motivo, todos los nego-
ciadores necesitan conocer cmo contrarrestar sus Cmo decide Antonio una buena propuesta inicial?
efectos y que estas tcticas competitivas tambin Si Antonio abriera la negociacin en su punto ob-
pueden ser contraproducentes y costosas. Suelen jetivo (135.000 E) y despus tuviera que hacer una
provocar que las partes que negocian se concentren concesin, esta primera concesin lo alejara de su
ms en las diferencias e ignoren lo que tienen en punto objetivo y lo acercara a su punto de resisten-
comn. No obstante, estos efectos negativos, las es- cia. Si realmente quiere lograr su objetivo debe hacer
trategias y las tcticas de la negociacin competitiva una propuesta inicial ms baja que su punto objetivo
son muy tiles cuando un negociador quiere maximi- con el fin de tener margen para hacer concesio-
zar el valor obtenido en un solo acuerdo, cuando la nes. Al mismo tiempo, la propuesta inicial no pue-
relacin con la otra parte no es importante y cuando de estar muy lejos del punto objetivo. Si Antonio
se est en la etapa de declarar un valor en las ne- hace la primera propuesta demasiado baja (100.000
gociaciones. E, por ejemplo), Luis puede cancelar la negociacin
Utilizaremos el ejemplo anterior para describir cmo por considerarlo irrazonable o descabellado. Si bien
funciona un proceso de negociacin competitiva. En los juicios acerca de cmo determinar las primeras
la compra del nuevo piso de Antonio se mencionaron propuestas pueden ser bastantes complejos y afectar
varios precios: de manera drstica el curso de una negociacin, por
el momento supongamos que Antonio decidi ofrecer
1. El solicitado por Luis 133.000 E como una primera propuesta razonable:
menos que su punto objetivo y bastante debajo de su
2. El que Antonio preferira pagar por la vivienda punto de resistencia. Conviene recordar que aunque
este ejemplo se refiere slo a un precio, todos los
3. El precio por encima del cual Antonio no comprara otros asuntos o conceptos de una agenda para una
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negociacin tienen su propuesta inicial y su punto que encuentre otro comprador interesado. Si Antonio
objetivo y de resistencia. elige comprar otro piso en lugar del que est nego-
ciando y consigue un precio mucho mejor, ese precio
La propuesta inicial suele estar en la declaracin representa su alternativa.
inicial de cada parte. El punto objetivo se conoce
o se deduce cuando se realizan las negociaciones. La alternativa puede ser idntica al punto de resis-
Las personas suelen ceder el margen entre su punto tencia en cuanto al valor que tienen, aunque los dos
inicial y su punto objetivo cuando hacen las conce- precios pueden no ser iguales.
siones. La otra parte no conoce el punto de resisten-
cia, el punto que una persona no superar y donde Las alternativas son importantes porque dan a los
interrumpir las negociaciones, y debe mantenerse negociadores el poder para abandonar cualquier ne-
en secreto. Es probable que una parte no conozca gociacin cuando el acuerdo previsible no es bueno.
el punto de resistencia de la otra incluso despus En las negociaciones donde hay muchas alternativas
del final de una negociacin exitosa. Despus de una atractivas se pueden fijar metas ms altas y hacer
negociacin fallida, una parte puede deducir que el menos concesiones. En las negociaciones donde no
punto de resistencia de la otra estaba cerca de la l- existen alternativas, como cuando se hacen negocia-
tima oferta que la otra estaba dispuesta a considerar ciones con un solo proveedor, el poder de negocia-
antes de terminar la negociacin. cin es mucho menor. Para ser un buen negociador
competitivo hay que identificar muchas y buenas al-
Los puntos objetivo, de resistencia y las propuestas ternativas reales antes de comenzar el proceso de
iniciales desempean un papel importante en la nego- negociacin para calibrar de antemano la firmeza que
ciacin competitiva. Los puntos objetivos influyen en hay que aplicar en la negociacin. Las alternativas
los resultados del negociador y en la satisfaccin tambin se pueden mejorar conforme est en curso
del negociador con sus resultados; las propuestas la negociacin.
iniciales cumplen un papel importante al influir en
los resultados de la negociacin, y los puntos de Si las negociaciones entre Antonio y Luis se alargan
resistencia desempean una funcin muy importante demasiado, lo mejor sera buscar en el mercado otras
porque sealan la presencia de tcticas de presin. alternativas tal vez mejores y continuar negociando
un acuerdo mejor con el dueo de la vivienda alterna-
2.1 valor de las alternativas tiva. Ambas opciones implican esfuerzos de Antonio
por mantener y ampliar su poder de negociacin al
para un acuerdo negociado mejorar la calidad de sus alternativas.
Adems de las ofertas iniciales, los puntos objetivos Los negociadores necesitan asegurar que compren-
y los puntos de resistencia, en las negociaciones en- den con claridad su MAPAN (Mejor Alternativa
tra un cuarto factor: un resultado alternativo que Para un Acuerdo Negociado). Lo mejor es tener
puede obtenerse al completar un acuerdo con alguien varias alternativas ya que la mejor de ellas afectar
ms. la decisin para cerrar el acuerdo o abandonar. Com-
prender la MAPAN y aumentar su fuerza, ofrecer a
En algunas negociaciones, las partes slo tienen dos
un negociador ms poder, porque la MAPAN aclara lo
opciones: alcanzar un acuerdo con la otra parte o
que har si no es posible llegar a un acuerdo.
romper la negociacin. Sin embargo, existen nego-
ciaciones donde una o ambas partes pueden tener 2.1.1 el punto de acuerdo
la posibilidad de una alternativa con otra parte. En el
caso anterior de la compra de una vivienda, podra El objetivo de ambas partes en un proceso de nego-
aparecer otra vivienda en el barrio donde Antonio ciacin competitiva es alcanzar un acuerdo lo ms
quiere comprar. Igualmente, si Luis espera lo sufi- cercano posible al punto de resistencia de la otra
ciente o reduce el precio como reclamo, es probable parte. En una negociacin competitiva ambas partes
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TCNICAS
saben que tienen que conciliar por menos de lo que influir en su opinin sobre qu acuerdos son po-
preferiran (su punto objetivo), pero esperan que el sibles al hacer ofertas extremas y concesiones
acuerdo sea mejor que su propio punto de resistencia. pequeas
Para que haya un acuerdo, ambas partes deben creer 2. Convencer al vendedor para que cambie su punto
que el acuerdo que tienen, aunque menos deseable de resistencia al influir en la nocin del vendedor
de lo que preferiran, es lo mejor que pueden obte- acerca del valor de la vivienda (comentndole,
ner. Esta nocin es importante, tanto para alcanzar un por ejemplo, que es un piso demasiado caro para
acuerdo como para asegurar el apoyo para el acuerdo la zona donde se encuentra) y aumentar de ese
despus que concluya la negociacin. modo el margen para la negociacin
Los negociadores que no creen que obtienen el me- 3. Convencer al vendedor para que reduzca su pun-
jor acuerdo posible, o creen que pierden algo en el to de resistencia o cambiar su propio punto de
trato, pueden tratar de salirse del acuerdo despus o resistencia para crear una coincidencia. De ese
encontrar otros modos de recuperar sus prdidas. Si modo, Antonio podra convencer a Luis para que
Antonio piensa que no obtuvo beneficio alguno en el acepte un precio ms bajo, o puede decidir que
acuerdo de la vivienda, puede realizar ms adelante tiene que pagar ms de lo que quera
extraas reclamaciones a Luis sobre daos ocultos
que ha descubierto en el piso o defectos que ha 4. Convencer al vendedor para que crea que ste
encontrado en las instalaciones y cosas por el estilo. es el mejor acuerdo posible ya que el senti-
miento y la satisfaccin personal de haberlo
2.1.2 las piezas de la negociacin conseguido es tan importante como haber lo-
grado el objetivo
En el ejemplo que llevamos tratando sobre la compra
de una vivienda, como en todas las negociaciones, se En todas estas estrategias, el comprador intenta
requiere un acuerdo sobre varios aspectos: el precio, influir en las percepciones del vendedor de que es
la fecha lmite de la venta, el precio de los artculos posible a travs del intercambio de informacin y
que pueden ya existir en el interior del piso (electro- el convencimiento. Sin tomar en cuenta la estrategia
domsticos, lmparas, toldos). general adoptada, en todas las situaciones de nego-
ciacin competitiva son importantes dos tareas:
El conjunto de aspectos que puede incluir una ne-
gociacin son las piezas con las que podemos ju- 1. Descubrir el punto de resistencia de la otra
gar. Cada artculo tiene una importancia obvia para parte, y
ambas partes; otros slo son importantes para una
parte. Los negociadores necesitan comprender qu 2. Influir en el punto de resistencia de la otra
es importante para ellos y para la otra parte, y tomar parte
en cuenta estas prioridades durante el proceso de
planificacin.
2.2.1 descubrir el punto de resistencia
Cuanto ms sepamos del objetivo, el punto de re-
2.2 estrategias fundamentales sistencia, los motivos, los sentimientos que produ-
cen confianza y dems de la otra parte, ms fuerza
El objetivo principal en la negociacin competitiva tendremos en una negociacin y ms fcilmente po-
es maximizar el valor del acuerdo. En el ejemplo que dremos conseguir un acuerdo favorable. Al mismo
estamos tratando, el comprador dispone de cuatro tiempo, desearemos que la otra parte no tenga cierta
estrategias fundamentales: informacin sobre nosotros.
1. Impulsar un acuerdo cercano al punto de resis- Es mejor encubrir nuestro punto de resistencia, algu-
tencia (que no conoce) del vendedor intentando no de nuestros objetivos y la informacin confiden-
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cial sobre nuestras debilidades estratgicas. Tambin mos a la otra parte de que perdemos poco o
es posible que nos interese que la otra parte conozca nada por retrasar o cancelar las negociaciones
cierta informacin y no otra, y como cada una sabe (que no tenemos prisa y podemos esperar lo
que la contraparte quiere obtener y ocultar infor- que queramos), ms modesto ser el punto de
macin, la comunicacin suele volverse compleja y resistencia de la otra parte.
evoluciona mediante un cdigo particular con el fin
de mostrar u ocultar aquello que conviene en cada 2. Cuanto ms alto calcule la otra parte sus propios
momento. costos por un retraso, ms dbil ser el punto de
resistencia de la otra parte. Cuanto ms necesita
2.2.2 influir en el punto de resistencia una persona un acuerdo, ms bajo establecer
su punto de resistencia. Por lo tanto, cuanto
Para planificar la estrategia y las tcticas en una ms pueda convencer a la otra parte que retra-
negociacin competitiva es fundamental determinar sar o cancelar las negociaciones ser costoso,
el punto de resistencia de la otra parte y la relacin ms probable ser que la otra parte establezca
de ese punto de resistencia con el nuestro. El punto un punto de resistencia modesto. En contras-
de resistencia se establece mediante el valor espe- te, cuanto ms atractivas sean las alternativas
rado de un resultado particular y los costos asocia- (MAPAN) de la otra parte, es ms probable que
dos para alcanzar ese resultado. Antonio establece su establezca un punto de resistencia elevado.
punto de resistencia en base a la cantidad de dinero
que puede pagar (en los pagos hipotecarios totales 3. Cuanto ms bajo valore la otra parte un punto
o mensuales), el valor estimado en el mercado de la de negociacin, ms bajo ser el punto de resis-
vivienda y otros factores dentro de las piezas que tencia. El punto de resistencia se suaviza cuando
componen la negociacin como, por ejemplo, la fecha la persona no considera el punto de negociacin
de cierre. importante para l. Si convencemos a la otra
parte de que la posicin no es atractiva como
Un factor importante al modelar la forma en que la creen los dems, la otra parte ajustar su punto
otra persona comprende lo que es posible y por de resistencia.
tanto, el valor que asigna a los determinados resulta-
dos es que entienda nuestra situacin. Por lo tanto, 4. Cuanto ms convenzamos a la otra parte de que
al influir en el punto de vista de la otra persona, valoramos una cuestin particular, ms presin
tambin debemos manejar cmo comprende la otra pondr para que ampliemos nuestro punto de
parte el valor que le damos a un resultado especfico, resistencia en esta cuestin. Sin embargo, al sa-
los costos que asignamos a un retraso o a una difi- ber que una posicin es importante para la otra
cultad en la negociacin y el costo que asignamos a parte puede hacer que sta se resista a ceder
cancelar las negociaciones. en ese aspecto, por lo tanto, puede ser menor
la posibilidad de un acuerdo favorable en esa
A partir de estos factores, se pueden definir cuatro rea. Como resultado, tal vez necesitemos re-
propuestas: ducir sus expectativas a un punto de resistencia
ms modesto.
1. Cuanto ms alto calcule la otra parte que a no-
sotros nos cuesta un retraso, ms fuerte ser el
punto de resistencia de la otra parte. Si la otra 2.3 tcticas
parte se da cuenta de que tenemos prisa y que- Entre las estrategias fundamentales de una negocia-
remos una negociacin rpida, puede aprovechar cin competitiva hay tres tcticas importantes que
esta oportunidad y presionarnos para conseguir un negociador ha de tener en cuenta:
mejorar su resultado. Las expectativas de la otra
parte se elevarn y establecer un punto de re- 1. Valorar el objetivo y el punto de resistencia
sistencia ms exigente. Cuanto ms convenza- de la otra parte
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TCNICAS
2. Controlar y modificar las impresiones de la rango que posibilita el acuerdo; y que la otra
otra parte parte aceptar como verdadera la informacin
ofrecida, en lugar de considerarla como un truco
3. Influir en los costos reales de retrasar o con- para el cierre.
cluir las negociaciones
Sin embargo, no es habitual que la otra parte
2.3.1 valorar el objetivo y el punto de resis- se muestre tan confiada y amigable, y algunas
tencia de la otra parte veces los mtodos para obtener informacin di-
rectamente son ms complejos y retorcidos. Por
Lo primero que ha de hacer un negociador es obtener
ejemplo, en algunas negociaciones se entretiene
informacin acerca de los puntos objetivos y de re-
a los posibles clientes con bebidas alcohlicas
sistencia de la otra parte. El negociador puede lograr
en espera que se desinhiban y revelen infor-
esa tarea de dos modos:
macin interesante. Tambin se pueden simular
Modo indirecto. Las personas decidimos un pun- ataques de enfado o rabia en espera de que la
to de resistencia con base a distintos factores. otra parte, en un esfuerzo por evitar un final no
Por ejemplo, cmo decidimos cunto pagar de deseado, revele lo que quiere en realidad.
alquiler al mes? cmo decidimos qu valor tie-
2.3.2 controlar y modificar las impresiones de
ne un coche de segunda mano o una vivienda?
la otra parte
Una valoracin indirecta supone determinar la
informacin que probablemente utiliz la per- Los buenos negociadores controlan la informacin
sona para establecer sus puntos objetivos y de que envan a la otra parte sobre sus puntos objetivos
resistencia y cmo interpret esa informacin. y de resistencia, y la guan para que se forme una
En el caso de la negociacin de la compra de impresin determinada de ellos. Saben encubrir la
una vivienda o un local son importantes factores informacin acerca de sus posiciones y presentar-
como cunto tiempo ha estado la propiedad en se como les gustara que los otros los vieran. Estas
el mercado, cuantos compradores potenciales actividades son ms importantes al inicio de una ne-
existen en realidad, qu urgencia tenemos para gociacin que ms adelante, cuando se pueden in-
ocupar la vivienda o abrir el negocio, el estado terpretar mejor los signos y seales que se utilizan.
financiero del vendedor En el de la compra de
un vehculo habr que considerar la cantidad de El modo ms sencillo de encubrir una posicin es de-
coches nuevos en existencias en el distribuidor, cir y hacer lo menos posible. Al responder preguntas
deducir el ranking de ventas a travs de revistas hay que ser escueto o simplemente no hacerlo para
especializadas, informarse acerca de la popula- reducir la probabilidad de cometer deslices verbales
ridad del modelo o averiguar lo que le cuesta el u ofrecer pistas que la otra parte pueda utilizar para
vehculo al distribuidor. obtener conclusiones; en su lugar, hay que hacer uso
de la palabra para interrogar al otro negociador. Si
Modo directo. En una negociacin la otra parte parece decepcionado o aburrido, si se mueve inquieto
procurar ocultarnos informacin acerca de sus o indaga con inters, son seales de la importancia
objetivos, expectativas y puntos de resistencia. que asigna a los puntos que se estn discutiendo. El
Sin embargo, cuando existe un precio mximo l- disimulo es la actividad estrella del encubrimiento.
mite o la necesidad de un acuerdo rpido, la otra
parte puede ser ms clara. Por ejemplo, en el Otro mtodo es que el negociador destaque direc-
caso del comprador de una vivienda ste puede tamente su posicin para hacerla parecer ms fuer-
decirle al vendedor su precio mximo y apoyarlo te ante la otra parte. En este caso, el negociador
con una explicacin de sus ingresos y gastos. presenta selectivamente los hechos necesarios para
En estos casos, la parte que revela la informa- apoyar su caso o para que la otra parte se forme la
cin cree que el valor propuesto est dentro del impresin deseada de sus puntos de resistencia, con
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el fin de crear posibilidades para un acuerdo ms lo verdaderamente importante y alejar la atencin de

favorable. la otra persona, pero existe un peligro: la otra parte
puede darse cuenta de esta maniobra y ceder sin
Tambin se pueden explicar o interpretar los hechos problema en los puntos menores, con lo cual obtiene
conocidos con el fin de presentar un argumento l- el derecho a exigir concesiones igualmente genero-
gico que muestre los costos o los riesgos para s sas en los puntos importantes. Con esta estrategia,
misma si se implementaran las propuestas de la otra la otra parte supera su maniobra con su propio juego.
parte: si estuvieras en mi situacin, as se veran los
hechos ante la propuesta que has presentado. En la 2.3.3 manipular los costos reales del retraso
misma lnea, el negociador puede ayudar a interpre-
tar a la otra parte lo que en realidad sern los resul- Los negociadores manejan sus tiempos y sus fechas
tados de su propuesta, explicando de manera lgica de cierre. Los contratos tienen fechas de finalizacin,
los inconvenientes que se generaran si la otra parte los acuerdos han de alcanzarse en un plazo determi-
consiguiera lo que solicita. nado, la reunin ha de terminar antes de que parta un
vuelo Es costoso prolongar las negociaciones ms
Otra forma de alterar las impresiones de manera di- all de una fecha de terminacin, sobre todo para la
recta es mostrar una reaccin emocional determi- persona que tiene esa fecha como tope, porque debe
nada. La decepcin o el entusiasmo suelen sugerir ampliarla o regresar con las manos vacas. Lo curioso
que un asunto es importante, mientras que el abu- es que, en la mayora de las negociaciones competiti-
rrimiento o la indiferencia comunican que es trivial vas, casi todos los acuerdos se alcanzan cuando est
o carece de importancia. Un estallido de enojo o una cerca la fecha de terminacin.
respuesta ansiosa sugieren que el tema es muy im-
portante y que la discusin se ver influida por esta La presin de tiempo suele reducir las exigencias
emocin. Pero claro est que las reacciones emo- de la otra parte, por lo que manipular la fecha de
cionales pueden ser reales o fingidas. El tiempo y la terminacin o no poder acordar una fecha de ter-
cantidad de detalles utilizados al presentar un punto minacin especfica pueden ser recursos poderosos
de oposicin tambin comunican importancia. Una en manos de la persona cuyo retraso no supone un
comprobacin cuidadosa de los detalles que la otra problema. En cierta manera, el arma definitiva en una
parte ha presentado acerca de un concepto, o insistir negociacin es amenazar con concluir las negociacio-
en aclaraciones y verificaciones, comunican la impre- nes, lo cual impide a ambas partes alcanzar un acuer-
sin de importancia. Aceptar de manera casual los do. En tal caso, un lado se sentir ms presionado que
argumentos de la otra parte como verdaderos da la otro, de modo que la amenaza es un recurso potente.
impresin de desinters sobre el tema que se analiza.
Hay tres formas de manipular el costo de un retraso
Alterar intencionadamente la impresin de la otra en una negociacin:
parte conlleva una serie de peligros potenciales. Una
Planificar una interrupcin. Una manera de
cosa es seleccionar ciertos hechos para presentar y
provocar una solucin es aumentar los costos
destacar u ocultar su importancia y algo muy dis-
por no alcanzar un acuerdo negociado. Por ejem-
tinto es inventar y mentir. Lo primero se espera y
plo, que los trabajadores de una cadena de mon-
comprende dentro del contexto de una negociacin
taje o de un negocio se pongan de huelga, boi-
competitiva; lo ltimo, incluso en negociaciones bajo
cotear los productos de una empresa o detener
fuerte presin, genera malestar, protestas y rabia si
las negociaciones hasta que se alcancen unos
se descubre. Sin embargo, entre los dos extremos, lo
requisitos mnimos son formas de interrupcin
que uno dice y hace como encubrimiento inteligente
que aumentan los costos para los negociadores
puede ser percibido por la otra parte como una dis-
por no conciliar y, por lo tanto, los hacen regre-
torsin deshonesta.
sar a la mesa de negociacin. Estas prcticas
El propsito de controlar las impresiones es ocultar pueden funcionar pero tambin pueden aumentar
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TCNICAS
la rabia e intensificar la escalada del conflicto. Las propuestas iniciales. Cuando empieza una ne-
gociacin, el negociador se enfrenta a un problema
Incorporar al proceso a partes externas confuso. No sabe cul debe ser su propuesta inicial
como mediadores profesionales, agencias de ca- o si la que hace ser considerada muy exigente y
lificacin estatal o consultoras independientes rechazada o muy baja y supondr una ventaja para la
que aporten una visin imparcial y justa de cmo otra parte. Tampoco sabe si la propuesta inicial ha
se est llevando el proceso. de estar cerca del punto de resistencia para dar la
sensacin de buscar posturas de cooperacin. Estas
Controlar la agenda. Suele ocurrir que quien
y otras dudas se vuelven ms claras a medida que el
controla la agenda del proceso de negociacin
negociador conoce mejor los lmites y la estrategia
fije los horarios con el fin de que la otra par-
de la otra parte, pero an as no le indica exactamen-
te no consiga descansar o recuperarse despus
te qu tiene que hacer.
de llegar de viaje, por ejemplo. Tambin puede
ocurrir que la parte anfitriona utilice tcticas de Generalmente, hacer la primera propuesta representa
retraso para presionar en los ltimos minutos una ventaja para el negociador que la hace. Parece
que quedan de una sesin con el fin de obtener que las primeras propuestas afianzan una negocia-
concesiones de la parte visitante. En el caso de cin, sobre todo cuando no se considera la informa-
la venta de automviles, es probable que los cin sobre las alternativas que existen. No obstante,
vendedores negocien de manera distinta con un los negociadores pueden amortiguar el efecto de la
cliente media hora despus del cierre del nego- primera propuesta al concentrase en su propio obje-
cio el sbado que al principio de la jornada del tivo y en el punto de resistencia del otro negociador.
lunes. Los compradores del sector industrial se
enfrentan a una negociacin ms difcil cuando En cuanto a si la propuesta inicial debe ser exigente
tienen poco tiempo de preparacin porque sus o no, hay estudios que indican que los negociadores
fbricas pueden quedar inactivas si ellos no con- que hacen propuestas iniciales exigentes alcanzan
siguen a tiempo un contrato nuevo de materias acuerdos mejores que quienes hacen propuestas mo-
primas. destas o bajas. Las razones por las que una propuesta
exigente es mejor son dos:
2.4 posiciones adoptadas 1. Proporciona al negociador espacio para moverse
durante la negociacin y, por lo tanto, le da tiempo para conocer las
prioridades de la otra parte
Los buenos negociadores competitivos conocen el
significado y el valor de adoptar posiciones durante 2. Funciona como un mensaje subliminal en la men-
la negociacin, lo cual incluye la importancia de la te de la otra parte indicando que el camino a
oferta y la postura inicial, as como la utilidad de recorrer para lograr un acuerdo va a ser largo y
hacer concesiones durante el proceso. Al principio que tal vez tenga que hacer ms concesiones de
de las negociaciones, cada parte adopta una posicin las que tena planeadas
que suele cambiar ms adelante en respuesta a la
informacin y a la conducta de la otra parte. Las desventajas son tambin dos:
Los cambios en la posicin suelen estar acompaa- 1. Puede ser rechazada inmediatamente
dos por nueva informacin acerca de las intenciones
de las partes, el valor de los resultados y las zonas 2. Comunica una actitud de dureza que puede daar
de conciliacin. Una negociacin es un proceso inte- las relaciones a largo plazo con la otra parte
ractivo y relacional donde ambas partes comunican
Cuanto ms exigente sea la propuesta, mayor es la
informacin sobre sus posiciones que produce cam-
probabilidad de que sea tajantemente rechazada por
bios en ellas.
la otra parte. Por lo tanto, los negociadores que hacen
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ofertas iniciales de ese calibre tambin deben tener concesin comunica un mensaje, a menudo simblico,
alternativas viables que puedan emplear si el nego- sobre cmo continuar la negociacin.
ciador contrario rehsa a tratar con ellos.
Las propuestas iniciales, las actitudes iniciales y las
La actitud inicial. Otra decisin que debe tomarse concesiones iniciales son elementos del principio de
al inicio de una negociacin competitiva es la actitud una negociacin que utilizan las partes para comuni-
a adoptar durante el proceso. Algunos negociadores car cmo pretenden negociar. Una propuesta inicial
adoptan una postura agresiva y atacan las posiciones, exigente, con actitud dura y una concesin inicial muy
las ofertas e incluso el carcter de la otra parte. pequea indican una posicin de firmeza; una pro-
Como respuesta, la otra parte puede reflejar la pos- puesta inicial moderada, con actitud cooperadora y
tura inicial y enfrentar esta actitud con la misma una concesin final razonable comunican una postura
agresividad. Otros negociadores adoptan una postura bsica de flexibilidad.
de comprensin, que parece favorecer la resolucin
del proceso para beneficio de ambas partes. Al adoptar una posicin firme, los negociadores in-
tentan captar gran parte del rango de concertacin,
Es importante que los negociadores analicen con cui- con el fin de maximizar su resultado final o conservar
dado el mensaje que pretenden comunicar con su el mximo espacio de maniobra para despus en la
postura inicial y las concesiones que se den a conti- negociacin. La firmeza tambin crea un clima en el
nuacin, porque existe la tendencia de que las partes cual la otra parte puede decir que las concesiones
respondan de la misma manera, es decir, los nego- son tan escasas que puede rendirse y conciliar rpi-
ciadores tienden a igualar las prcticas competitivas damente en vez de alargar las cosas. Es una paradoja
de la otra parte con las propias. que la firmeza, en realidad, acorte las negociaciones.
Sin embargo, tambin existe la posibilidad muy real
Para comunicarse con eficacia, el negociador debe de obtener firmeza como respuesta. Una o ambas
intentar enviar un mensaje que coincida con la oferta partes pueden volverse intransigentes o disgustarse
y la postura iniciales. Una posicin de comprensin y retirase por completo.
razonable suele generar una postura amigable; sin
embargo, una posicin de sumisin exagerada suele Hay muchas y buenas razones para adoptar una po-
estar acompaada con una postura competitiva an sicin flexible. Primero, al adoptar diferentes postu-
ms dura. Cuando estn en conflicto los mensajes ras durante una negociacin, uno puede conocer los
que enviamos con la oferta y las posturas iniciales, objetivos de la otra parte y las posibilidades perci-
la otra parte tendr dificultades para interpretarlos y bidas al observar cmo responde a las diferentes
contestarlos segn lo esperado. propuestas. Los negociadores pueden establecer una
relacin cooperadora en vez de combativa, en espera
Las concesiones iniciales. Una propuesta inicial de obtener un acuerdo mejor. Adems, la flexibilidad
suele generar una contrapropuesta, y ambas definen hace avanzar la negociacin; cuanto ms flexible pa-
el rango de la negociacin inicial. A veces la otra par- rece uno, ms posible es que la otra parte confe en
te no genera una contrapropuesta, sino que simple- una conciliacin.
mente declara que la primera es inaceptable y pide
que las siguientes sean ms razonables. En cualquier Propuestas finales. En algn momento un negocia-
caso, despus de la primera ronda de propuestas, lo dor tendr que comunicar el mensaje de que no hay
natural es preguntase sobre cul va ser el siguien- ms espacio para moverse, que su propuesta actual
te movimiento o qu concesiones se van a realizar. es la definitiva, que es todo lo que puede hacer o que
Los negociadores pueden decidir no hacer ninguna, no puede llegar ms lejos. Sin embargo, en ocasiones
mantenerse firmes e insistir en la posicin original, o es evidente que no basta una simple declaracin y
pueden realizar algunas concesiones. Si van a hacerse hay que hacer concesiones o dejar que la ausencia
concesiones tendremos que preguntarnos de que ta- de las mismas comunique el mensaje a pesar de la
mao van a ser, ya que, como hemos visto, la primera solicitud de la otra parte.
24
TCNICAS
La otra parte quiz no reconozca al principio que la a los puntos ms serios (por ejemplo, el precio, el
ltima propuesta fue la definitiva y que puede acce- modelo). Al usar esta tcnica, los negociadores no
der a una concesin adicional para obtener una res- preguntan a la otra parte si quiere hacer una compra,
puesta. Al comprobar que no hay ms concesiones, la ms bien actan como si la decisin ya hubiera sido
otra parte puede sentirse traicionada y percibir que tomada, de modo que empiezan con determinacin
se viol el esquema de yo concedo-t me concedes los trmites burocrticos de la compra.
montando en clera y complicando la negociacin.
2.5.3 dividir la diferencia
Una manera de comunicar el mensaje de que una
propuesta es la definitiva es hacerla de mayor peso. Est es quiz la tctica de cierre ms extendida. Aqu
Esta propuesta final ha de ser lo bastante grande el negociador ofrece un resumen de la negociacin
para que destaque, pero no tanto como para levantar comentando el tiempo dedicado, las concesiones mu-
la sospecha de que el negociador se ha contenido y tuas que se han realizado, etc. Y despus sugiere que,
tiene ms concesiones disponibles para otros asuntos debido a que los objetivos estn tan cerca lo mejor
que forma las piezas de la negociacin. Otro modo de sera dividir la diferencia.
trasmitir la ltima concesin consiste en personalizar
Si bien sta puede ser una tctica de cierre eficaz,
la propuesta y hacerla a medida para el caso que se
supone que las partes comenzaron con ofertas ini-
trata.
ciales justas. Un negociador que emplea una oferta
inicial exagerada y despus sugiere un cierre con
2.5 tcticas de cierre del la diferencia dividida est empleando realmente una
acuerdo tctica de presin con todas las consecuencias que
puede llevar asociada.
Despus de negociar durante un tiempo y conocer las
necesidades, posiciones y tal vez el punto de resis- 2.5.4 propuestas a punto de estallar
tencia de la otra parte, el siguiente desafo para un
negociador es cerrar el acuerdo. Existen varias prc- Una propuesta a punto de estallar contiene una fecha
ticas para que los negociadores cierren un acuerdo; de terminacin muy cercana para presionar a la otra
elegir la mejor tctica para una negociacin especfi- parte y que acepte con rapidez. Por ejemplo, la venta
ca es ms cuestin de arte que de ciencia. de un producto lleva asociada una serie de descuen-
tos en otros artculos muy atractivos, pero tambin
2.5.1 ofrecer variedad de alternativas indican que la oferta slo durar un tiempo limitado.
En lugar de ofrecer una sola oferta final, los negocia- El propsito de la propuesta a punto de estallar es
dores pueden ofrecer dos o tres paquetes de alter- convencer a la otra parte para aceptar y dejar de
nativas para la otra parte, con un valor ms o menos considerar las alternativas. Esto es muy eficaz en
similar. A todos nos gusta tener opciones para elegir, situaciones donde la parte que recibe la propuesta
porque nos aporta sensacin de control, y ofrecer todava est en el proceso de desarrollar alternativas
alternativas con una descripcin de costos y benefi- que pueden o no resultar viables. Sin embargo, a las
cios de cada una es una manera eficaz de cerrar una personas les incomoda recibir este tipo de propues-
negociacin. tas porque sienten que estn bajo una presin injusta.
2.5.2 dar por hecho el cierre La propuesta a punto de estallar parece funcionar
mejor para quienes tienen los recursos con los cuales
Esta tcnica la usan muchos vendedores. Despus de hacer una oferta muy atractiva al inicio de una ne-
discutir en detalle las necesidades y posiciones del gociacin para evitar que la otra parte siga buscando
comprador, el vendedor saca un formulario de pedido una propuesta potencialmente superior.
y empieza a rellenarlo. El vendedor pide primero el
nombre y la direccin del comprador, antes de pasar 2.5.5 la golosina
25
Esta tcnica consiste en guardar una concesin espe- asignar al malo la funcin de hablar slo cuando las
cial para el cierre. Al otro negociador se le dice: Ade- negociaciones se encaminan en una direccin que no
ms, le daremos... si acepta el acuerdo. Por ejemplo, conviene; mientras las cosas vayan bien, quien habla
al vender un local, para cerrar el acuerdo el propie- es el bueno. Parece ser que aunque la tctica del
tario acepta incluir el aparato de aire acondicionado, bueno y el malo es bastante evidente, suele conducir
las estanteras o la instalacin de luz que no estaban a concesiones y acuerdos negociados.
incluidas en la negociacin antes. Sin embargo, para
utilizar esta tctica con eficacia, los negociadores Esta tctica adolece de muchas debilidades. Como ya
necesitan incluir desde el principio la golosina en se mencion, es relativamente evidente, sobre todo
la planificacin de la negociacin o pueden llegar a cuando se utiliza varias veces. Una manera de contra-
perder demasiado en el cierre. rrestarla es mencionarla abiertamente y descubrirla
para desinflarla incluso si la otra parte niega estar
2.6 tcticas de presin utilizndola.
Las tcticas de presin estn diseadas para presio- Esta tctica suele provocar enemistad y desconfianza
nar a los negociadores a hacer cosas que no haran en en la otra parte y hace que los negociadores consu-
otras circunstancias, y su aplicacin suele disfrazar man mucha ms energa en hacer funcionar la tctica
la preferencia del usuario por un mtodo de negocia- que en lograr los objetivos de la negociacin.
cin competitivo y agresivo. Parece no estar claro
2.6.2 propuestas exigentes
con cunta frecuencia o lo bien que funcionan estas
tcticas, pero funcionan mejor contra negociadores Quienes utilizan esta tctica empiezan la negociacin
mal preparados. con una propuesta tan exigente que saben que nunca
la conseguirn. La idea que subyace es que una pro-
A muchas personas las tcticas de presin les pare-
puesta exigente har que la otra parte reconsidere su
cen ofensivas, que estn ms all de los lmites de
propuesta inicial y se acerque (o se aleje) a su punto
cualquier negociacin y buscan una revancha cuando
de resistencia. El riesgo de emplear esta tctica es
sienten que las estn utilizando contra ellas. No se
que la otra parte pensar que negociar es una pr-
recomienda su uso porque implican un riesgo para
dida de tiempo y cancelar la negociacin. Incluso
quienes las utilizan y suelen ocasionar ms proble-
si la otra parte sigue negociando despus de recibir
mas que beneficio, entre ellos dao a la reputacin,
una oferta exigente, se necesita un negociador muy
imposibilidad de un acuerdo sostenible, publicidad
creativo para justificar una oferta inicial tan extre-
negativa y venganza por la otra parte. No obstante,
ma y devolver la negociacin al punto donde la otra
es importante conocerlas y saber cmo funcionan
parte haga una concesin en la direccin de la oferta
para reconocerlas y detenerlas si las utilizan contra
exigente.
nosotros.
La mejor manera de enfrentarse a esta tctica es no
2.6.1 poli bueno / poli malo hacer una contraoferta, sino solicitar a la otra par-
El nombre de la tctica proviene de la tcnica de te una propuesta inicial ms razonable. El motivo se
interrogatorio policial, en el cual dos agentes (uno debe a que esta tctica funciona en el momento justo
amable y otro duro) se turnan para interrogar a un entre escuchar la propuesta inicial de la otra parte y
sospechoso. El interrogador malo presenta una po- la exposicin de la primera oferta hecha por noso-
sicin inicial dura, con amenazas e intransigencia. tros. Si cedemos a la tendencia natural de cambiar
Despus sale de la habitacin por cualquier motivo y nuestra propuesta inicial debido a que nos avergen-
entra el interrogador bueno, que aprovecha la ausen- za empezar las negociaciones con tanta diferencia,
cia de su compaero para intentar llegar a un acuerdo o porque la propuesta inicial de la otra parte nos
rpido antes de que regrese el malo y complique hace replantear la amplitud de la zona de acuerdo,
la situacin. Una forma ms til de esta tctica es habremos sido vctimas de esta tctica y estaremos
26
TCNICAS
coaccionados. mos no desear). Como se observa, esta tctica es

engaosa y puede resultar difcil de representar. La
La importancia de la preparacin y la planificacin otra parte negociar de buena fe y nos tomar en se-
de una negociacin se evidencia en la defensa fun- rio cuando hablemos sobre una cuestin que estamos
damental contra esta tctica. Un estudio previo nos encubriendo. Esto puede provocar la curiosa situacin
ayudar a conocer el rango general del valor del de que ambos negociadores argumenten contra sus
concepto que se analiza y nos permitir responder verdaderos intereses y terminemos aceptando un mal
verbalmente con alguna de las siguientes estrategias: acuerdo: lo fingido puede ser algo que realmente no
queremos, y tal vez la otra parte tampoco.
Insistir en que la otra parte empiece con una
propuesta inicial razonable y negarnos a conti- Es difcil defenderse contra esta tctica, pero estar
nuar negociando hasta que se esto ocurra preparados nos har menos susceptibles de caer en
ella. Cuando la otra parte adopta una posicin com-
Afirmar que conocemos el valor que tiene en el
pletamente contraria a lo que nosotros esperamos
mercado el artculo o el asunto que se analiza,
o al final de una negociacin aparecen cambios de
apoyndolo con cifras y hechos, y, al hacerlo,
posicin sbitos, lo ms probable es que est utili-
mostrar a la otra parte que no ser tan fcil
zando el fingimiento. Para reducir la eficacia de esta
engaarnos
tctica nos puede ayudar indagar las razones por las
Amenazar con abandonar la negociacin, tempo- que la otra parte desea un resultado especfico y
ral o definitivamente, para manifestar que no nos preguntar con cuidado por qu de repente es acepta-
satisface que la otra parte utilice esta tctica ble lo opuesto evitando dar demasiadas concesiones
despus del cambio de posicin.
Responder con una contrapropuesta exigente
para enviar un mensaje claro de que no queda- 2.6.4 el extra
remos coaccionados por la oferta extrema que
Los negociadores que utilizan esta tctica piden una
nos han hecho
pequea concesin sobre algo que no se ha mencio-
2.6.3 encubrimiento nado antes para cerrar el trato. Por ejemplo, despus
de probarnos muchos trajes en una tienda, podramos
Esta tctica se basa en simular que es muy impor- pedir al dependiente que nos llevaremos un traje de-
tante una cuestin de poca o ninguna importancia terminado si incluye una corbata gratis. La corbata
para despus, durante el trascurso de la negociacin, es el extra.
cambiar esta cuestin por concesiones grandes en
las cuestiones que en realidad importan. Esta tctica En un contexto comercial, la tctica se desarrolla
es ms eficaz cuando los negociadores identifican cuando despus de haber dedicado mucho tiempo a
aquello que tiene valor para la otra parte, pero poco una negociacin y est cerca el acuerdo, una parte
para ellos mismos. Por ejemplo, un comerciante pue- pide incluir una clusula que no se discuti antes y
de tener un producto en el almacn listo para entre- que costar a la otra parte una cantidad proporcional-
gar. Sin embargo, al negociar con un comprador, el mente pequea. Tan pequea para no echar a perder
comerciante puede solicitar concesiones, en el precio el acuerdo, pero lo bastante grande para molestar a la
o en el tamao del pedido, si consigue servirlo rpi- otra parte. Aqu radica la principal debilidad de esta
damente. tctica: muchas personas sienten que la parte que
utiliza el extra no negocia de buena fe porque en un
La esencia de la tctica del encubrimiento consiste proceso de negociacin justo, todos los artculos que
en argumentar como si quisiramos algo en concreto se van a analizar deben incluirse en la agenda des-
(cuando de hecho no lo preferimos) y luego, a cambio de el principio. Incluso si la parte solicitante afirma
de concesiones grandes de la otra parte, aceptar la sentirse avergonzada por haber olvidado el artculo,
tarea que en realidad preferamos (pero que finga- la parte afectada no se sentir bien con el proceso
27
y buscar devolver la jugada en las negociaciones que tienen en comn obligar a la otra parte a aceptar
futuras. la propuesta mediante una treta emocional. La ms
comn es mostrar enfado para indicar la seriedad
Existen dos maneras de contrarrestar la tctica: de una posicin. Otra treta consiste en aumentar la
apariencia de legitimidad recurriendo a polticas y
Responder a cada extra con la pregunta: qu
procedimientos inventados y difciles de contrastar,
otra cosa quieres?, hasta que la otra parte pon-
con el fin de imponrselo al otro negociador. Por
ga sobre la mesa todos los artculos que desea
ejemplo, presentando manuales, formularios o acuer-
para despus discutir conjuntamente todos los
dos oficiales preparados previamente para el caso en
artculos al mismo tiempo
lugar de limitarse a comentarlos verbalmente duran-
Tener preparados nuestros propios extras para te la discusin. Quin se ha podido leer y entender
ofrecer a cambio, as cuando la otra parte sugie- completamente los extensos y detallados contratos
ra un extra sobre un artculo, nosotros podemos para solicitar un prstamo? Cuanto mayor es la apa-
responder con nuestro propio extra acerca de riencia de legitimidad, es menos probable que la otra
otro parte cuestione el proceso o los trminos propuestos
del contrato.
2.6.5 entre la espada y la pared
El sentimiento de culpa tambin se puede incluir
Los negociadores que emplean esta tctica combinan dentro de esta categora. Por ejemplo, un negociador
un alarde de chulesca valenta con amenazas para puede cuestionar la integridad de la otra parte o la
obligar a la otra parte a retirarse como mejor sa- falta de confianza en ellos para ponerla a la defensiva
lida y concederle lo que ellos quieren. Debido a la y que no discuta algunos trminos de la oferta.
agresividad con la que se menciona la propuesta, a
la otra parte le cuesta poner en duda la veracidad de Las tcticas de intimidacin estn diseadas para ha-
los hechos temiendo las consecuencias en caso de cer que el provocador se sienta ms poderoso que la
llevarse a efecto. otra parte y conseguir que los otros hagan concesio-
nes por razones emocionales, en vez de racionales y
La debilidad de la tctica es que convierte la nego- objetivas. Cuando nos demos cuenta de que no hay
ciacin en un juego peligroso en el cual una o ambas una razn objetiva para hacer determinada concesin
partes tienen dificultades para distinguir la realidad y la otra parte intenta mostrase superior sin serlo, es
de las posiciones de negociacin adoptadas. Cumpli- probable que est actuando la intimidacin y reper-
r la otra parte sus amenazas? A menudo esto no se cuta en el resultado.
sabe con certeza porque las circunstancias deben de
ser serias para hacer creble esta prctica. Si reconocemos la tctica, lo mejor es analizar la
actitud con el otro negociador, sincerarnos y expli-
A un negociador le cuesta mucho defenderse de esta carle que nuestra poltica es llegar a un acuerdo justo
tctica. La preparacin vuelve a ser esencial para y respetuoso y queremos ser tratados del mismo
identificar dnde termina la realidad y dnde empieza modo. Otra manera de enfrentarse es ignorar los in-
la tctica de retiro. En la medida en que la amena- tentos de asustarnos puesto que este ataque slo
za pueda reducirse, replantearse o ignorarse, puede nos afecta si nosotros lo permitimos. Las figuras de
perder su fuerza. Una opcin de defensa es utilizar la autoridad slo tienen poder sobre aquellas personas
objetividad que aportan expertos externos para ve- que as lo perciben, es una cuestin subjetiva que no
rificar la informacin o para ayudar a replantear la afecta a todos por igual. Si creemos que nos puede
situacin. afectar esta percepcin, por las caractersticas per-
sonales que conocemos de la otra parte, podemos
2.6.6 asustar sutilmente emplear un equipo para negociar. Como las personas
no siempre se intimidan ante las mismas personas,
Bajo este apartado se renen una serie de tcticas en grupo se pueden analizar mejor las prcticas de la
28
TCNICAS
otra parte y recibir apoyo mutuo si la intimidacin se se analiza es muy tcnico, puede solicitar la presen-
vuelve incmoda. cia de un experto de su confianza para analizar esas
cuestiones. Por ltimo, hay que estar muy atento para
2.6.7 exigencia extrema escuchar con atencin e identificar si la informacin
que nos presenta es coherente o no y cuestionarla
Una tctica en la lnea de la anterior pero ms ex-
tan pronto como se detecte.
trema incluye varias maneras de ser exigente para
impulsar nuestra posicin o atacar la posicin del
contrario. Por ejemplo, exigir la mejor oferta al inicio 2.7 CMO NEUTRALIZAR LAS
de las negociaciones alegando que hacer otra cosa es TCTICAS DE PRESIN
una prdida de tiempo, o pedir que se explique y se
justifique cada una de las propuestas de la otra par- Para que una tctica de presin sea neutralizada re-
te artculo por artculo al detalle. El negociador que quiere que el negociador la identifique con rapidez
emplea estas tcnicas manifiesta una posicin intran- y comprenda qu es y cmo funciona. Casi todas
sigente y agresiva que intenta obligar a la otra parte las tcticas estn diseadas para mejorar la posicin
a hacer muchas concesiones para lograr un acuerdo. de la persona que las utiliza y reducir las opciones
disponibles para la otra parte. Por lo tanto, el me-
La mejor manera de defenderse de estas prcticas es jor modo de responder a una tctica depender de
defender una toma de decisiones en base a los inte- nuestros objetivos y del contexto que envuelve a las
reses mutuos y no en base a las agresivas exigencias negociaciones. No existe una respuesta universal ni
de la otra parte. De nuevo, una buena preparacin y receta infalible para cada prctica pero s unos pa-
comprender las necesidades y los intereses propios trones comunes que podemos utilizar:
y los de la otra parte facilitan responder a las ests
tcticas porque se encuentran argumentos para re- No hacerle caso. Ignorar una tctica es una
saltar los mritos mutuos para alcanzar un acuerdo. respuesta muy poderosa a pesar de parecer lo
contrario. Mientras la otra parte consume su
2.6.8 infoxicacin energa representando un papel que sabemos
que es ficticio, nosotros podemos aprovechar
Esta tctica ocurre cuando los negociadores abruman para satisfacer nuestras necesidades. No res-
a la otra parte con tanta informacin que al final ponder a una amenaza suele ser la mejor manera
tienen problemas para determinar qu hechos tie- de manejarla: fingir no escuchar, solicitar un des-
nen valor y cules son meras distracciones. Algunos canso y cambiar de tema para dirigir la atencin
polticos emplean esta tctica con el fin de evitar hacia otro que nos interesa reducen los efectos
responder a algo, emitiendo raudales de informacin de una amenaza.
sin concretar o utilizando un lenguaje muy tcnico
para ocultar una respuesta sencilla a una pregunta Identificarla. El mejor modo de enfrentarse a
formulada por alguien que no es experto. Ingenieros, una tctica de presin es sealarla e indicar a
abogados, economistas, mdicos, etc. pueden em- la otra parte que sabemos qu est haciendo.
plear esta tctica para inundar a la otra parte de Despus se solicita negociar el propio proce-
mucha informacin y un lenguaje crptico que slo so de negociacin, incluidas las expectativas
entiende ellos. El objetivo es que el receptor infoxi- sobre el comportamiento de las partes, antes
cado acepte de manera pasiva el minucioso anlisis de continuar con la discusin de las propuestas.
tcnico si no quiere parecer un ignorante. Podemos proponer utilizar mtodos menos agre-
sivos porque nosotros tambin podemos mos-
Los negociadores que quieran contrarrestar esta tc- trarnos igual y estas conductas no benefician a
tica tienen varias opciones. Primero, deben eliminar el un acuerdo donde ganan las dos partes. La mejor
temor de preguntar hasta que reciban una respuesta actitud es ser duros con el problema y suave
comprensible por ellos. Segundo, si el contenido que con las personas. Que busquemos objetividad en
29
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-e
trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-tr
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gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiase
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te
g
e
los criterios de la discusin no significa que nos Aproximacin emocional. Otro modo de en- tr
maltratemos o descalifiquemos mutuamente. frentarse a negociadores agresivos es tratar de te
ser amables y aproximarse emocionalmente a
Devolver la jugada. Siempre es posible me- ellos antes de que utilicen las tcticas con no-
g
terse en el juego y responder con otra tctica sotros. Este mtodo se basa en la evidencia de e
de presin. Aunque es un comportamiento que que es mucho ms difcil atacar a un amigo que tr
puede provocar una escalada de presin, generar a un enemigo. Si buscamos aquello que tenemos
resentimiento y ser contraproducente, no es una en comn y encontramos un enemigo exterior a
te
opcin que debamos descartar. Una vez reco- quien culpar (la competencia, el sistema, la buro- g
nozcan ambas partes que son capaces de pelear cracia) podremos reorientar el comportamiento
sin tregua y aparezca el cansancio, ser el mo- de la otra parte y evitar el uso de tcnicas de
mento de intentar algo nuevo. Responder de igual presin.
manera puede ser lo ms til al tratar con una
parte que pone a prueba nuestras reacciones o
como respuesta a posiciones exageradas en las
negociaciones.
30
estrategias
estrategias es-
rategias
estrategias es-
estra-
estrategias es-
estrategias
estrategias estrategias TCNICAS
estrategias
estrategias DE estrategias
estrategias NEGOCIACIN
estrategias estrategias PARAestrategias
estrategias EMPRENDEDORES
estrategias estra-
estrategias
LA NEGOCIACIN COLABORATIVA
03
El modelo de negociacin colaborativa propone un

mtodo donde las partes pueden satisfacer sus intereses
sin necesidad de que alguien se vaya de la mesa de ne-
gociacin con las manos vacas. Pongamos como ejemplo
el caso de dos hermanos que se pelean por una naranja.
La madre, en actitud salomnica, decide partirla por la
mitad y dar una parte a cada uno para terminar con la
discusin. Acto seguido, uno de los hermanos pel la na-
ranja, tir la pulpa y utiliz la piel para hacer mermelada.
El otro hermano, tir la piel y se comi la pulpa. Si la
madre hubiese preguntado a sus hijos para qu queran la
naranja ambos hubiesen podido aprovechar la naranja en
su totalidad y no parcialmente como hicieron.
Aunque parezca extrao, en muchas negociaciones no

es necesario que haya ganadores y perdedores. En
vez de suponer que las negociaciones son situaciones
competitivas donde gana uno y pierde el otro, se buscan
soluciones donde ganen ambas partes y a esta manera de
proceder se le llama negociacin colaborativa.
En este tipo de negociaciones, las metas de ambas par-

tes no son excluyentes. Si una parte consigue sus metas,
no evita que la otra tambin alcance las suyas. Aquello
que gana una parte no es a expensas de la otra y ambas
pueden alcanzar sus objetivos. Si bien al principio parece
que la situacin es de ganar o perder, la discusin y la
exploracin mutua de opciones harn que aparezcan al-
ternativas que benefician a las dos partes.
31
La diferencias principales con la negociacin com- lugar del otro para identificar el terreno comn donde
petitiva son: definir el problema. Para ello, los negociadores han de
considerar los siguientes requisitos:
La actitud de colaboracin est presente du-
rante todo el proceso Que la definicin del problema sea acepta-
ble para ambas partes. Lo ideal es que el pro-
Se pone el foco en las similitudes y no en las blema se defina de manera conjunta pero esto
diferencias no suele ocurrir. Una preocupacin comprensible
en una negociacin colaborativa es pensar que
Existe un compromiso para tener en cuenta las
durante el proceso de definicin del problema, la
necesidades de todas las partes implicadas
otra parte manipular para su provecho la infor-
Se da un intercambio de informacin e ideas macin con la que se plantea el problema. Para
que esto no ocurra, ambas partes deben plantear
Hay que buscar opciones donde las partes impli- el problema en trminos neutrales de tal ma-
cadas obtengan una ganancia mutua nera que quede expresado de un modo que no
favorezca las preferencias de una de las partes.
Se emplean criterios objetivos para valorar el Por ejemplo, se puede revisar varias veces el
avance de las negociaciones planteamiento del problema hasta que coincidan
conjuntamente en su redaccin.
3.1 EL PROCESO DE UNA
Que el problema se plantee con una inten-
NEGOCIACIN COLABORATIVA cin prctica. Como hemos dicho, el plantea-
Una negociacin colaborativa requiere un proceso miento del problema debe ser lo ms claro po-
fundamentalmente diferente al de la negociacin sible. Sin embargo, si el problema es complejo
competitiva. En la colaborativa, los negociadores de- y el planteamiento no revela esa complejidad, el
ben intentar sondear bajo la superficie de la posicin objetivo debe ser decidir si se dividir en partes
de la otra parte, descubrir sus necesidades implcitas y se abordar cada una de ellas por separado o
y crear un flujo de informacin abierto donde utili- se tratar como un solo problema.
zar su inters para satisfacer a ambas partes. Si los
Identificar los obstculos para alcanzar la
negociadores no tienen esta actitud para estructurar
meta. Las partes deben definir el problema
el dilogo y se relacionan con la otra parte como si
como un meta especfica por alcanzar y especi-
fuese el enemigo, no puede darse una negociacin
ficar los obstculos que se pueden encontrar. Si
colaborativa.
las partes no abordan los obstculos de manera
Los pasos fundamentales que han de darse en una eficaz, y si el tiempo u otros recursos son limi-
negociacin colaborativa son cuatro: tados, los obstculos marcan los lmites para la
negociacin.
1. Identificar el problema
Evitar personalizar el problema. En las ne-
2. Centrarse en los intereses y las necesidades gociaciones conflictivas, las partes tienden a
evaluar y juzgar ms. Consideran sus propias
3. Generar soluciones acciones y estrategias como aceptables y posi-
tivas en comparacin con las que utilizan la otra
4. Evaluar y seleccionar las alternativas parte. Adems, estos juicios, emocionales en su
3.1.1 IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA mayora, interfieren la objetividad que requiere
una negociacin colaborativa. En esta situacin,
Este paso suele ser el ms difcil, en tanto las perso- es importante despersonalizar la definicin del
nas han de dejar en suspensin sus egos y ponerse en problema y tratarlo imparcialmente aceptando
32 32
TCNICAS
que existen diferentes puntos de vista a la hora solucin intermedia es ms un modo de perder-per-
de abordarlo. der que de ganar-ganar. Las preguntas que formula
la bibliotecaria transforman el problema y se centra
Separar la definicin del problema de la en el para qu quiere cada uno la ventana abierta.
bsqueda de soluciones. Antes de plantear Comprender estos intereses permite a la biblioteca-
soluciones, es importante que los negociadores ria encontrar una solucin que satisfaga los deseos
colaborativos desarrollen los criterios que ten- de ambos. La suposicin es que si cada parte com-
drn en cuenta para juzgar cmo se adaptan las prende los factores de motivacin de la otra, pueden
posibles alternativas que vayan apareciendo. Al- reconocer las compatibilidades en los intereses que
gunas preguntas que pueden ayudar a evaluar los les permitan inventar nuevas opciones que acepten
progresos en este sentido son: cmo sabremos ambas.
que el problema est solucionado? cmo iden-
tificara una persona ajena al proceso que nues- 3.1.3 GENERAR SOLUCIONES
tras diferencias han desaparecido? hay algn
inters que el resultado que hemos alcanzado no Es la fase ms creativa de la negociacin colabora-
contemple?, etc. tiva. Uno de los mtodos bsicos que se utilizan en
esta fase es la tormenta de ideas. En esta tcnica
3.1.2 CENTRARSE EN LOS INTERESES Y EN LAS NE- pequeos grupos se renen con el objetivo de generar
CESIDADES la mayor cantidad posible de soluciones para un pro-
blema mientras alguien anota las ideas, sin comen-
El aspecto ms importante de una negociacin co- tarlas, conforme van apareciendo. Se recomienda que
laborativa para lograr un acuerdo integrador es la los participantes sean espontneos, que se despren-
capacidad de las partes para comprender y satisfacer dan de la lgica correcta y eviten censurar o evaluar
los intereses mutuos. Los intereses son las preocu- las ideas de nadie. En resumen, los puntos a tener en
paciones, necesidades, deseos o temores implcitos cuenta durante una sesin de tormenta de ideas son:
que motivan a un negociador a adoptar una posicin
en particular. Un ejemplo clsico para comprender No juzgar ni evaluar las soluciones. La crtica
las diferencias entre intereses y posiciones es el si- inhibe el pensamiento creativo, por lo tanto, es
guiente: importante evitar juzgar las posibles soluciones
cuando vayan apareciendo ni eliminarlas hasta
Dos hombres se pelean en una biblioteca. Uno quiere que el grupo concluya la generacin de opciones.
la ventana abierta y el otro la quiere cerrada. Discu-
ten si debe estar un poco abierta, a la mitad o tres Separar a las personas del problema. Ante
cuartos. Ninguna solucin satisface a ambos. Entra situaciones donde se generan alternativas en
la bibliotecaria y le pregunta a uno para qu quiere comn por las partes en conflicto, las ideas
abierta la ventana: Para tener aire fresco, responde. suelen limitarse porque cada uno se apropia de
Pregunta al otro por qu la quiere cerrada: Para evi- las soluciones preferidas. En este caso, los ne-
tar las rfagas de viento, responde el otro. Despus gociadores deben concentrarse en despersona-
de pensar un momento, la bibliotecaria abre otra ven- lizar el problema y tratar todas las ideas como
tana de la sala que permite que entre aire fresco sin igualmente viables sin tomar en cuenta quin las
las incmodas rfagas. propuso. Por ejemplo, anotar en una pizarra las
propuestas que van apareciendo ayuda a desper-
En este ejemplo, las posiciones son la ventana abier- sonalizar cualquier idea en particular y tratar to-
ta y la ventana cerrada. Si se sigue en busca de un das independientemente de su origen. Cualquier
acuerdo de posiciones o bien gana quien defiende otra tcnica que asegure el anonimato evitar
la ventana abierta o bien quien defiende la ventana que las emociones interpersonales y los prejui-
cerrada o se encuentra una solucin intermedia en la cios interfieran a la hora de generar opciones.
cual ninguno obtiene lo que quiere. En este caso la
33
Asegurarse de completar la tormenta de deducciones lgicas y criterios racionales sus

ideas. Generalmente, las mejores ideas suelen planteamientos sern ms persuasivos. Los ne-
aparecer durante la etapa final de la reunin. gociadores se tienen que esforzar en buscar
Generar una gran cantidad de ideas parece que antecedentes, decisiones de un rbitro u otros
aumenta la probabilidad de desarrollar ideas de procesos objetivamente justos que sirvan como
mejor calidad. Las ideas cuando se expresan, lneas de referencia para legitimar la imparciali-
tienden a activar otras ideas y como las ideas dad del acuerdo.
pueden desarrollarse a partir de otras, las que se
generan al final suelen ser superiores a las que Consensuar anticipadamente los criterios de
han aparecido al principio. Si dejamos inacabada evaluacin de las alternativas. Las partes deben
o terminamos prematuramente la tcnica, perde- debatir los criterios antes de empezar a nego-
remos algunas propuestas valiosas que puedan ciar y determinar cules son ms importantes
aparecer. para decidir en base a ellos la opcin que mejor
encaja. Estos criterios se pueden comprobar y
Apoyarse en personas ajenas a la negocia- revisar peridicamente con el fin de determi-
cin. Aquellos que no saben nada de la historia nar si cada negociador les continua asignando la
de la negociacin ni de los problemas, suelen misma prioridad que al principio.
sugerir opciones y posibilidades que no han sido
consideradas. Los observadores externos, im- Considerar el valor de los intangibles en la se-
parciales y objetivos, pueden ayudar a mantener leccin de alternativas. Las opciones se pueden
centradas a las partes y proporcionar alternati- elegir en funcin del grado de satisfaccin de
vas que ayuden a mejorar el proceso. un intangible como, por ejemplo, obtener deter-
minado reconocimiento en algo, sentirse como
3.1.4 EVALUAR Y SELECCIONAR LAS ALTERNATIVAS un ganador, parecer fuerte o mejor, no hacer el
ridculo Es una buena prctica ayudar a la otra
En esta fase se recomienda seguir una serie de pa- parte a identificar esos intangibles y sacarlos
sos para evitar sentirse abrumado con la cantidad de a la luz como parte del proceso de evaluacin.
informacin recogida anteriormente. Los negociado-
res necesitan ponderar o clasificar cada opcin en Hacer descansos. Puede parecer obvio, pero las
funcin de criterios claros. Si ninguna opcin parece partes necesitan tomarse sus descansos para
conveniente y aceptable, es un indicio de que el pro- recuperarse. Si el enfado aparece con demasia-
blema no se defini con claridad o que los criterios da frecuencia, la comunicacin se interrumpe o
desarrollados para evaluarlo no eran realistas. Las sienten que no se reconocen las preferencias de
partes necesitarn participar en alguna forma del las partes se debe hacer un descanso. Este es
proceso de toma de decisiones, en el cual debatir el un buen mtodo para refrescar las emociones y
valor de las opciones preferidas por cada negociador mantener las discusiones en aspectos especfi-
y acordarn seleccionar las mejores opciones. Para cos de las propuestas y no en las personas que
facilitar la evaluacin y la seleccin de alternativas las defienden.
conjuntamente conviene recurrir a las siguientes ac-
ciones: Explorar la ayuda cruzada. La estrategia de
ayudarse mutuamente es eficaz no slo para
Examinar la lista de opciones generadas, con- inventar opciones, sino tambin como un meca-
centrarse en la que se apoyan con ms firmeza nismo para combinar las opciones en paquetes
y eliminar las ms dbiles. ms grandes. Son tres los mtodos relacionados
con este apartado:
Evaluar las soluciones en base a criterios ob-
jetivos y aceptables. En la medida en que las 1. Aprovechar las diferencias en las pre-
partes apoyen sus argumentos con hechos, ferencias de riesgos. Como las personas
34
TCNICAS
toleran el riesgo en diferentes niveles po- 3. Aprovechar las diferencias en las pre-
demos crear un paquete que reconozca sus ferencias del tiempo. Por ejemplo, a un
diferencias. Por ejemplo, dos emprendedo- emprendedor le pueden preocupar cumplir
res que quieren montar un negocio anali- con las necesidades a corto plazo, mientras
zan su futuro conjunto. Uno tiene poco que que al otro le interesan las recompensas
arriesgar en el momento y todo por ganar a largo plazo. El interesado a corto plazo
en el futuro; el otro tiene mucho en juego busca una gratificacin inmediata mientras
ahora y no quiere arriesgarse a perderlo si que quien espera recompensas a largo plazo
el futuro es malo. Si ambos simplemente puede estar dispuesta a sacrificios actuales
acuerdan dividir las ganancias en el futuro, para asegurar una ganancia futura.
quien tiene el mayor riesgo actual puede
sentirse vulnerable. Proponer una ayuda Retrasar los registros escritos para el final del
mutua alrededor de estos intereses puede proceso. Cuando se est negociando, o en plena
crear una solucin que proteja primero la fase de generacin de alternativas, los negocia-
inversin presente de un emprendedor, al dores prefieren no encerrarse en acuerdos ver-
mismo tiempo que proporciona ganancias a bales o escritos hasta que ven cerca un consen-
largo plazo para el otro emprendedor. so. Sin embargo, cuando se abre el camino a un
acuerdo, una parte debe anotar los trminos que
2. Aprovechar las diferencias en las ex- van apareciendo. Ms tarde, este documento se
pectativas. Estas diferencias permiten a utilizar como texto base para ir modificndolo
las partes inventar una solucin que atienda por ambas partes hasta que todas acepten su
las necesidades de ambas. Por ejemplo, el redaccin final.
emprendedor que tiene mucho que perder
ahora tambin puede tener expectativas
pesimistas acerca del negocio conjunto fu-
turo, mientras que el emprendedor que tiene
poco que perder se siente ms optimista al
respecto. Por lo tanto, el optimista puede
estar dispuesto a arriesgar ms en la ren-
tabilidad y las ganancias futuras, mientras
que el pesimista puede estar dispuesto a
concertar por un pago ms pequeo pero
ms seguro.
35
estrategias
estrategias es-
rategias
estrategias es-
estra-
estrategias es-
estrategias
estrategias estra-
estrategias
CONCLUSIONES
04
Tal y como hemos podido comprobar, no existe un m-

todo nico para afrontar un proceso de negociacin.
La eleccin de una estrategia depender de nuestro esti-
lo negociador, los intereses en juego y el contexto donde
se desarrollen las propuestas. Como es algo complejo, no
existen reglas fijas ni recetas milagrosas. En este sen-
tido, la competencia principal a desarrollar por un buen
negociador es intentar mantener la mxima racionalidad
en cada una de las fases, controlando las emociones y
evitando reacciones impulsivas. Al fin y al cabo, se trata
de explorar las posibilidades de un acuerdo a partir de
intereses contrapuestos al principio, pero que pueden ser
parcialmente compartidos al descubrir nuevas opciones
durante el proceso negociador.
Una negociacin en la que el tema de discusin se re-

duzca a una nica variable y en la que tanto el acuerdo
como la realizacin del mismo se produzca en el corto
plazo, obliga en muchas ocasiones a utilizar un estilo de
negociacin competitivo. Por el contrario. la ausencia de
alguno de estos condicionantes lleva la recomendacin
del estilo colaborativo.
36
TCNICAS
Las reglas bsicas a tener en cuenta para el desa- En la prctica, las situaciones cotidianas se presen-
rrollo de negociaciones competitivas se centran tarn entre los dos modelos que se han visto y el
en la necesidad de conocer previamente a la otra nico principio inamovible ser la flexibilidad de los
parte, reflexionar sobre el valor de las alternativas, planteamientos. Aunque el xito en una negociacin
definir los puntos objetivos y de resistencia as como nunca est asegurado, si la preparamos con detalle
identificar y saber defenderse de la posibles tcticas tendremos grandes probabilidades de lograr acuerdos
de presin. que satisfagan a ambas partes.
Para el caso de las negociaciones colaborativas

las recomendaciones se refieren a centrarse en los
intereses, definiendo stos como aquello que est
detrs de la posicin: los motivos del conflicto. A
veces los intereses no son fciles de conocer. De
ah que en un proceso de negociacin colaborativo
la primera tarea de los negociadores sea el dar a
conocer sus intereses respectivos y averiguar los de
la parte contraria.
37
INSTITUTO VALENCIANO DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Tecnicas de Negociacion para Emprendedores

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Tcnicas de Negociacin

DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

Este manual ha sido elaborado por Alejandro Hernndez Seijo

DISEO Debase Estudio Grfico

MAQUETACIN Selket Comunicacin

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto

Tcnicas de Negociacin para Emprendedores

www.redceei.com INSTITUTO VALENCIANO DE

1.1 POR QU DEBE APRENDER A

Negociamos todo el tiempo. Las parejas negocian para de-

2. Existe un conflicto de necesidades y deseos en- la necesidad de defender un principio im-

gociacin porque afectan a nuestro juicio acerca

Cuando no estamos preparados. Si no estamos

1.4.1 la preparacin c. La estrategia. Si bien la planificacin de la es-

De todas maneras, es legtimo que expliquemos las 1.4.4 las propuestas

puestas 1. Dirigir el paquete a los intereses de la otra par-

1.4.6 el intercambio sacar todas las concesiones posibles a nuestro opo-

confirmar, antes de separarse, que ambas partes tie-

Hace un ao, Antonio decidi mudarse a un lugar ms

Haba relativamente pocos pisos a la venta en el rea

el fin de crear posibilidades para un acuerdo ms lo verdaderamente importante y alejar la atencin de

coaccionados. mos no desear). Como se observa, esta tctica es

El modelo de negociacin colaborativa propone un

Aunque parezca extrao, en muchas negociaciones no

En este tipo de negociaciones, las metas de ambas par-

Asegurarse de completar la tormenta de deducciones lgicas y criterios racionales sus

Tal y como hemos podido comprobar, no existe un m-

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