Ao del Buen Servicio al Ciudadano

Escuela profesional Industrial

Facultad de Ingeniera

Asignatura:

Gestin Estratgica
Cdigo:

IIND-189

NRC:

7577

Equipo Investigador:

Panta Periche Hernn Daro

Seminario Pea Alberto
Profesor:

Velasquez Contreras Segundo Manuel

PIURA, 10 de mayo del 2017.

CURSO: Gestin Estratgica Empresarial

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL

LA EMPRESA BACKUS (2012-2017)

MODULO 01

1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

1.1 Resea Histrica

El origen de Backus remonta al ao 1876, ao en el que los seores Jacobo

Backus y el Ing. J. Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una
fbrica de hielo en el tradicional distrito del Rmac con el nombre de "Fbrica
de Hielo Sudamericana". En 1879/1880 la fbrica cambia de nombre a
"Cervecera y Fbrica de Hielo Backus y Johnston" la cual, se incorpora en
Londres en 1889 como "Backus & Johnston Brewery Company Ltd.

Somos la empresa lder del mercado cervecero peruano.

Formamos parte de AB InBev, una compaa global presente en casi todos los grandes
mercados de cerveza, y compartimos el sueo de Unir a la Gente Por Un Mundo
Mejor.

Contamos con 5 plantas de produccin de cerveza descentralizadas ubicadas en Lima

(Ate), Arequipa, Cusco, Motupe y Pucallpa; adems de una Maltera y una planta de
agua mineral.

Dentro de nuestro portafolio tenemos marcas multi-pas y marcas locales que son las
preferidas por los consumidores y estn presentes en ms de 180,000 puntos de venta
a lo largo y ancho de todo el pas.

1.2 Datos Generales de la empresa

DENOMINACIN:

Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S. A. A., podr girar con la

denominacin abreviada de Cerveceras Peruanas Backus S.A.A.

DIRECCIN, TELFONO Y FAX

Domicilio: Nicols Aylln 3986, Ate, Lima

Telfono: 311-3000

Fax: 311-3059

1.3 Estructura Organizacional.

2. FISLOSOFIA EMPRESARIAL

2.1 Misin

Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el

consumidor.
 Junto con sus valores, Backus considera en su modelo de gestin 5 pilares del negocio:

Crecimiento con las marcas.

Competitividad
Calidad total.
Control de costos.
Desarrollo sostenible.

2.2 Visin

Ser la empresa de bebidas ms admirada del mundo.

Ser la empresa ms admirada del Per.
2.3 Polticas

Backus cuenta con una Poltica del Sistema Integrado de Gestin, lo que implica que
nuestras operaciones e encuentran certificadas en las normas ISO 9001 (gestin de
calidad), ISO 14001 (gestin ambiental) y OHSAS 18001 (salud y seguridad ocupacional)

Nuestra Poltica de Sistema Integrado de Gestin reconoce los compromisos del Grupo
en torno a cada uno de los siguientes aspectos:

Cumplir los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema integrado de

gestin, asumiendo la responsabilidad por la calidad de los productos y servicios, la
prevencin, control y mitigacin de los impactos al medio ambiente as como los
riesgos de seguridad y salud ocupacional que stos puedan generar.
Establecer y revisar peridicamente objetivos y metas de calidad, medio ambiente,
seguridad y salud ocupacional, en coherencia con esta poltica.
Cumplir con las normas legales y regulaciones vigentes as como otros compromisos
suscritos, aplicables a la calidad, higiene y proteccin alimentaria, al medio ambiente,
a la seguridad y a la salud ocupacional de sus actividades, productos y servicios.

2.4 Objetivos Estratgicos a largo plazo

Impulsar el crecimiento ptimo fortaleciendo nuestros portafolios de marcas y

expandiendo la categora.
Construir una organizacin global integrada para ganar en el mercado y reducir costos.
Moldear nuestra mezcla global para impulsar un perfil de crecimiento superior.

2.4 Valores

Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera

La responsabilidad es clara e individual
Trabajamos y ganamos en equipo en todo el negocio
Nos enfocamos en el cliente y en el consumidor
Hacemos lo mejor por las comunidades locales
Nuestra reputacin es indivisible

3. MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

3.1 Perspectivas (Financieras, cliente, procesos, aprendizaje y crecimiento):

4. DIAGNOSTICO ESTRATGICO EXTERNO

4.1 Anlisis del Macro Entorno (2011-2016).

4.1.1 Anlisis Poltico: Oportunidades y amenazas

Oportunidades:

En el Per hay una serie de proyectos en distintos sectores como minera,

energa, agricultura y construccin; que en el mediano y largo plazo el
panorama econmico es alentador.
Una de las principales polticas ha sido el desarrollo de acuerdos comerciales
con otros pases como APEC, MERCOSUR, Comunidad Andina, adems de
tratados de libre comercio con varios pases.
Hay polticas econmicas liberales que ayudaron al Per a tener una tasa de
crecimiento entre las economas ms grandes de Amrica del Sur.

Amenazas:

Actualmente se est generando inestabilidad gubernamental y prdida de

confianza en las polticas de Estado.
Considerando como puntos dbiles a la corrupcin creciente en el gobierno, la
falta de capacidad de gestin en las regiones y la inseguridad ciudadana.
 En el Per se han suspendido una serie de proyectos en distintos sectores
como minera, energa, agricultura y construccin; lo que ha generado la
desaceleracin de la economa en el corto plazo.
Como puntos dbiles el contar con un poder judicial endeble frente a la
corrupcin, falta de controles en agencias de aduanas y puertos que facilitan
los envos de cocana y otros tipos de contrabando va martima, terrestre o
area.
La delincuencia, la corrupcin, la censura de ministros, la derogacin de la ley
laboral juvenil, la manifestacin contra los proyectos mineros, entre otros, son
problemas que han afectado la estabilidad poltica; que junto a la crisis
econmica mundial han ocasionado una desconfianza de los inversionistas en
el Per, lo cual se refleja en la variacin de la inversin bruta fija.

4.1.2 Anlisis Econmico: Oportunidades y amenazas

Oportunidades:

Se proyecta un crecimiento del 6% impulsado mayormente por las

exportaciones no tradicionales.
La evolucin del ingreso promedio de los peruanos se ha ido incrementando
anualmente, esto va de la mano con el crecimiento sostenido del pas, la
inversin nacional y extranjera.
Las expectativas de inflacin se mantendran dentro del rango meta con una
tendencia decreciente hacia 2%.
Es importante para el pas mantener un nivel de riesgo bajo y transmitir
seales de estabilidad econmica, para seguir siendo considerado un mercado
atractivo para los inversionistas extranjeros.

Amenazas:

Hubo una desaceleracin en el PBI los sectores que ms habran contribuido a

la desaceleracin de la economa serian pesca, manufactura y minera e
hidrocarburos.
La modificacin del ISC, que introduce un cobro fijo repercute negativamente
en el margen de las bebidas con menor valor de venta de las empresas; en
particular de las empresas del sector con menor participacin del mercado ya
que les es ms difcil trasladar el impuesto al precio de venta.

4.1.3 Anlisis Social: Oportunidades y Amenazas

Oportunidades:

Resulta importante analizar el crecimiento demogrfico de nuestro pas, para

encontrar oportunidades de negocio e identificar en que regiones de nuestro
pas se podra estimular el consumo de productos ofrecidos por Backus con el
objetivo de mejorar las ventas y posicionar la marca.
Lo que permitira generar nuevos puestos de trabajo que es uno de los temas
de mayor preocupacin en nuestra sociedad ante la desaceleracin de la
economa nacional.

Amenazas:
 La tasa de desempleo creci en un 1.3%.

4.1.4 Anlisis Tecnolgico: Oportunidades y Amenazas

Oportunidades:

El establecimiento de estrategias tecnolgicas y cientficas (de corto, mediano

y largo plazo) favorece la competitividad y la atractividad de un pas, atrayendo
nuevas fuentes de inversin.
Liderar el cambio a smart city en las ciudades peruanas es una tarea
compartida entre el gobierno, el sector empresarial y los ciudadanos.

Amenazas:

Lamentablemente no todas las personas tienen la oportunidad de acceder a

internet, o bien no tienen los medios econmicos para contar con un
computador, a pesar de la gran oferta que hoy ofrece el mercado tecnolgico.
Las ciudades que no se van convirtiendo gradualmente en inteligentes, van a
quedar paralizadas.

4.1.5 Anlisis Ambiental: Oportunidades y Amenazas

Oportunidades:

El Per es uno de los diez pases de mayor diversidad biolgica del mundo,
esto se debe a que cuenta con ecosistemas, especies y recursos genticos muy
variados.
Las polticas ambientales en Latinoamrica se estn fortaleciendo, como
consecuencia de que los pases de la regin estn teniendo un crecimiento
importante y esta misma poblacin genera ms residuos.
Las empresas deben identificar, adquirir y adaptar aquellas tecnologas que
permitan mantener la sostenibilidad del medio ambiente como por ejemplo
mejorar la gestin de residuos, emplear energa renovable o contar con un
sistema de purificacin de agua.

Amenazas:

Asimismo, por sus caractersticas geogrficas, es vulnerable a las variaciones

del clima y a los riesgos de los fenmenos naturales que ocasionan.
En cuanto a los residuos slidos ha experimentado un incremento significativo,
una de las causas es el crecimiento econmico.
El Per slo dispone en rellenos sanitarios el 26%, se recicla el 14.7% y se
vierte al ambiente el 59.3% del volumen de los residuos generados.

4.2 Elabore un cuadro de 15 oportunidades y amenazas del sector donde pertenece su

Proyecto.

Oportunidades:

Crecimiento de la poblacin econmicamente activa (PEA).

Incremento del Consumo Per cpita de cerveza.
Altas barreras de entradas al sector de cerveza.
Incremento del poder adquisitivo del PEA.
 Incremento del sector turismo y gastronmico.
Surgimiento de consumidores con nuevos estilos de vida.
Incentivo tributario del gobierno a proyectos empresariales vinculados a la
innovacin.

Amenazas:

Desaceleracin de la economa peruana.

Alto nivel de mercado ilegal de bebidas alcohlicas.
Incremento de precios de los principales insumos.
Cambio en la preferencia de los consumidores por bienes sustitutos por tema
de precios y gustos.
Falta de una adecuada infraestructura en transporte y comunicaciones por
parte del Estado.
Variacin del tipo de cambio (descalce financiero).

4.3 Anlisis de la competencia directa e indirecta del sector (PORTER)

4.3.1 Entrada de competidores nuevos al sector.

Existen importantes barreras de entrada dentro de la industria, las cuales estn dadas
por: (a) la amplia red de distribucin, (b) el fuerte reconocimiento, y (c) lealtad del
consumidor hacia las principales marcas de Backus, lo cual le otorga un consolidado
liderazgo en el pas y representa una gran fortaleza para la empresa dentro de la
industria. Dentro de las amenazas, se pueden mencionar: (a) los cambios regulatorios
como modificaciones al Impuesto Selectivo al Consumo, y (b) restricciones a la
publicidad y/o a la comercializacin, siendo barreras asociadas al gobierno de turno,
las cuales podran afectar a la industria cervecera. Para realizar un anlisis detallado de
la amenaza de los entrantes se debe considerar factores como: (a) economas de
escala, (b) diferenciacin del producto, (c) el costo de cambio, (d) acceso a tecnologa
de punta, (e) acceso a materia prima y (f) la curva de la experiencia. El anlisis de estos
factores permitir una comprensin integral del dinamismo de los nuevos entrantes. El
primer factor a ser considerado son las economas de escala, factor que Backus ha
sabido aprovechar de forma efectiva, ya que cada producto se elabora en diferentes
plantas con la finalidad de asegurar la uniformidad, estandarizacin y, principalmente,
reducir los costos. Sin embargo, si se hace una comparacin con otros competidores, la
atractividad del mercado peruano se reducira por una mayor magnitud de economas
de escala de otros pases de la regin. El segundo factor es la diferenciacin del
producto, pues la cerveza peruana es una bebida alcohlica que utiliza diversas
materias primas para su elaboracin, logrando una gran variedad, clasificada por tipos,
regin, estrato socio econmico, contenido de alcohol y presentacin del envase.
Asimismo existe una amplia gama de marcas, las que Backus ha posicionado de forma
estratgica en el mercado, convirtindose en una barrera de entrada a nuevos
competidores, por el desconocimiento de las preferencias del consumidor peruano y la
variedad de cervezas que ofrece Backus. El tercer factor es el del costo de cambio, el
que es considerado como una barrera de entrada de Backus, dado el alto grado de
especializacin, la experiencia desarrollada en la industria, el conocimiento del
mercado que tiene la compaa y el posicionamiento alcanzando en la mente de sus
consumidores. Adems cabe destacar su alto grado de integracin vertical gracias al
establecimiento de alianzas estratgicas con empresas del rubro de envases,
 transportes, distribuidores lo cual consolida su posicin en la industria cervecera y
hace difcil el poder incursionar en este tipo de mercado a travs de estos canales. Sin
embargo jams se debe desestimar el acceso de competidores externos, muestra de
ello es la presencia de una gran variedad de cervezas extranjeras que tienen presencia
en distintos canales detallistas como supermercados, tiendas, restaurantes. El cuarto
factor es el de acceso a tecnologa de punta, en este caso Backus ha sabido aprovechar
su slida posicin financiera para dotarse de capital humano e infraestructura
operativa, para lograr mejoras sustanciales a sus procesos y productos lo cual le han
permitido obtener una situacin de liderazgo en la industria y generado una barrera
muy alta por superar de parte de sus competidores. Hecho que se ve evidenciado en
las importantes inversiones que ha hecho la compaa en adecuacin y construccin
de plantas para incrementar su capacidad productiva, manejo adecuado del agua,
promover el cultivo del maz en el mercado local, mejorar y optimizar sus proceso, etc.
El quinto factor es el de acceso a materia prima, es este aspecto Backus ha tomado la
iniciativa de apoyar a los agricultores locales con el fin de que estos logren un manejo
adecuado de sus cultivos y obtengan mejores productos que le permitan mejorar sus
ingresos y por ende elevar su calidad de vida. En contraparte Backus logra tener la
posibilidad de generar la opcin de disponer de un proveedor local de materia prima y
de promocionar el desarrollo local. Lo cual minimiza los riesgos en la subida de los
precios, la indisponibilidad de acceso a los mimos frente a factores climticos, etc. El
sexto factor es el de la curva de experiencia, en el cual Backus ha desarrollado un
amplio conocimiento del proceso productivo y de comercializacin de la cerveza. Este
factor de curva de experiencia se ha visto dinamizado rpidamente en el mercado
latinoamericano debido a un proceso continuo de adquisiciones lo que ha originado la
creacin de oligopolios en los mercados, por temas de posicionamiento de mercado
internacional. Todo este proceso ha permitido a las empresas locales el poder adquirir
el know how de estas empresas multinacionales, lo que ha repercutido en la
adecuacin de sus procesos a entandares internacionales, exigindolas ser ms
competitivas e innovadoras. Como dato, los ocho fabricantes de cervezas en el mundo
comprometen alrededor del 85% del mercado latino, observndose un marcado
dominio de la brasilea Ambev, y el Grupo Modelo de Mxico que concentran
conjuntamente ms del 60% del total.

4.3.2 Poder de negociacin de los clientes.

El poder negociador est relacionado con la demanda, la sensibilidad de la demanda

de cerveza est afecta a variaciones del ingreso per cpita de la poblacin y al precio
final de la cerveza. Por tanto, la fidelidad de los consumidores juega un papel
importante en el poder de negociacin, lo que explica la relevancia de las estrategias
de ventas y marketing en la industria; donde Backus ha logrado consolidar a sus
principales marcas en el Top of mind de sus consumidores y as mantener, en un nivel
bajo, el poder de los compradores frente a la empresa (Alva et al., 2013). Backus, lder
de la industria cervecera en Per, depende de su amplia red de distribuidores para
llegar a los diferentes compradores y consumidores tanto a nivel nacional como
internacional. El xito que tiene Backus para generar un alto nivel de ventas es gracias
a que alcanza a ms de 198,000 puntos de venta a nivel nacional, la buena forma de
trabajo garantiza este crecimiento sostenible por su cobertura en diferentes regiones:
selva, sierra y costa. Los compradores de Backus son variados, estos pueden ser
mayoristas, detallistas, minoristas y bodegas; de esta forma tiene un mayor alcance
 para llegar al consumidor, la identidad del consumidor con las diferentes marcas hace
que los compradores repongan sus stocks y compren de una manera ms frecuente.
Asimismo, la oferta de productos que pueden ser sustitutos es alta, dentro de estos se
pueden considerar el pisco y el ron por el precio, adems porque el pisco est muy
relacionado a la identidad peruana. Sin embargo por la idiosincrasia y costumbre que
tienen los peruanos con la cerveza, esta bebida tiene una mayor demanda y puede
encontrarse en diferentes puntos de venta tanto por su precio y accesibilidad al
producto. La venta de cerveza en el Per an est por desarrollarse ms a
comparacin de pases vecinos como Venezuela y Colombia, sin embargo por su nivel
de consumo el poder que tienen los compradores podra considerarse limitada por la
demanda de los consumidores versus la oferta de marcas con la que cuenta Backus,
que de acuerdo a las categoras mencionadas varan tanto en precio como en
preferencias. Entonces el mix de la distribucin y preferencia de los consumidores hace
que los compradores demanden ms cerveza de Backus, ya que son ellos los que piden
la marca, generando un ingreso a sus compradores y haciendo crecer su negocio.

4.3.3 Anlisis de los productos o servicios sustitutos existentes en el sector

En el Per, existe una amplia gama de productos sustitutos como el whisky, el vodka,
el ron y el pisco; los cuales han tenido un incremento en su consumo como
consecuencia de la evolucin del perfil aspiracional de los consumidores. A pesar de
ello, el consumo de cerveza en el Per en los ltimos aos se ha incrementado como
bebida formal, frente a licores de dudosa procedencia. Lo cual demuestra que el
consumidor peruano est cambiando sus hbitos, migrando de productos como el
whisky a cervezas de categora Premium como la marca Cusquea de Backus (Alva et
al., 2013). El principal sustituto de la cerveza en el Per es el vino. Segn un informe
situacional de salud de la poblacin adulta mayor (2012) elaborado por el Instituto
Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), en el rea urbana las bebidas de mayor
consumo fueron la cerveza (61.8%) y el vino (21.7%); y, en el rea rural la cerveza
(48.7%) y chicha de jora (18.6%) (INEI, 2012). Otro de los producto sustituto de la
cerveza es el aguardiente (destilado de caa de azcar) producto con fuerte arraigo en
provincia. Este producto, es fabricado por empresas pertenecientes a las regiones.
Dentro de sus fortalezas tiene el precio ms bajo de las bebidas alcohlicas y puede ser
expendido en diferentes cantidades (en suelto o al por menor). Las ocasiones de
consumo son diversos, pero en la mayora de los casos en las reuniones o fiestas
costumbristas de las provincias.

4.3.4 Anlisis del poder de negociacin con los proveedores del sector

Backus cuenta con un gran poder de negociacin con sus proveedores, con un nivel de
facturacin de ms de US$ 400 millones en compras anuales y cerca de 6 mil
proveedores de bienes y servicios, lo que constituye un motor para el desarrollo de
otras industrias en el Per. Cabe mencionar que Backus logr incrementar la capacidad
de sus almacenes para materiales en 25%, evitando as la contratacin de almacenes
externos. Asimismo, Backus suscribi un contrato marco con el Banco Bilbao Vizcaya
Argentaria S.A. de hasta US$ 30 millones y otro contrato con Macquarie Bank por el
mismo monto. Esto con el objetivo de cubrir las fluctuaciones en los precios de
commodities que afectan a la industria. Por otro lado, ha logrado negociar los periodos
de pago con el 70% de sus principales proveedores de materia prima (cebada, maz y
 malta), con los cuales ha logrado plazos de pago de hasta 120 das a travs de
factoring.

4.3.5 Anlisis de la rivalidad entre los competidores en el sector

Las cervezas artesanales estn subiendo como la espuma. Han pasado de ser apenas
tres a quince marcas en Lima en cuatro aos. Sus ventas se estn incrementando a un
ritmo del 5% mensual. El boom culinario ha afinado el paladar de los peruanos, que
ahora buscan distintos sabores para acompaar sus comidas. Dentro de este contexto
se ubica el nuevo gusto por las cervezas artesanales. Y esto se comprueba por el
crecimiento del sector, de las tres marcas que existan en el 2011, ahora hemos pasado
aproximadamente a 15 solamente en Lima, entre las que destacan nombres como
Nuevo Mundo, Barbarian, Cumbres, Maddock y Magdalena.

El mercado cervecero ha experimentado un refrescante crecimiento en la oferta y su

propia variedad gracias a la popularidad que han ganado las marcas artesanales, con
productos originales y diversos. Ante la calidad y la variedad, el pblico se inclina
hacia la variedad, ya que siempre tiene la posibilidad de encontrar algo mejor,
comenta Andrs Lefevre, gerente de Barranco Beer Company, quien considera que en
nuestro pas existe una gran cultura cervecera. Gracias a esta nueva tendencia, el
pblico ahora tiene la oportunidad de experimentar nuevos sabores y marcas. Lefavre
detalla que las ventas de cerveza artesanal se han incrementado un 5% cada mes. La
calidad es otra cualidad que caracteriza a la chela artesanal.

La produccin artesanal obliga a la importacin de los insumos, lo que eleva los costos
del producto final. A eso se suman los tributos que se aplican a este tipo de productos,
como el impuesto selectivo al consumo, que pueden elevar su precio en un 30%. Por
eso los productores artesanales estn trabajando en la conformacin de una
asociacin que les permita mejorar las condiciones para competir en este mercado.

MODULO 02
4.4 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA ORGANIZACIN: CADENA DE VALOR

4.4.1 Concepto e importancia

El anlisis AMOFHIT presenta los aspectos ms relevantes a considerar en el anlisis y
auditora interna de una organizacin con el fin de determinar sus fortalezas y
debilidades. Los aspectos a ser analizados se inicia con la auditora de las reas
funcionales clsicas, tales como: (A) Administracin y gerencia, (M) Marketing y ventas
& investigacin de mercado, (O) Operaciones y logstica e infraestructura, (F) Finanzas
y contabilidad, (H) Recursos humanos & cultura, (I) Sistemas de informacin y
comunicaciones, y (T) Tecnologa e investigacin y desarrollo.

El objetico principal de este anlisis es determinar las fortalezas y debilidades que

ayuden a desarrollar la matriz de evaluacin de factores internos.

4.4.2 Definicin de las actividades misionales.

a. Gestin de Marketing
 Backus se encuentra orientado a la mejora continua de sus procesos y productos,
as como al brindar una propuesta de mejora en el mix de marcas como oferta de
valor a sus clientes (ver Figura 17). La marca Cristal ya se cree una lovemark. Con
ms de 90 aos en el mercado peruano, la marca pretende mantener el liderazgo
en su categora relacionndose con conceptos estratgicos como la peruanidad, la
gastronoma y el ftbol.
Se desarrollan diversas campaas de publicidad y marketing, como muestra se
sealan las siguientes cifras:
50,000 son los eventos anuales, relacionados con fiestas patronales, en los
que participa Cristal.
68% de la facturacin de las principales marcas de Backus representa los
ingresos de Cristal, siendo la marca ms rentable del grupo.

Gracias a sus adecuadas estrategias de marketing y ventas; unido a su diverso

portafolio de marcas, la compaa Backus se ha ido consolidando progresivamente
como lder del mercado en la produccin y comercializacin de bebidas
alcohlicas.

b. Gestin de Operaciones
En este sentido Backus, teniendo en cuenta la necesidad de buscar operaciones
eficientes y economas con escalas adecuadas a sus procesos productivos; unido a
un eficiente manejo de control de stock de inventarios y rotacin de productos; ha
continuado realizando durante el ao 2014, actividades enfocadas a la
optimizacin de la cadena de suministro, logrando incrementar los niveles de
predictibilidad, efectividad y eficiencia.
Frente a una intensa dinmica de innovacin comercial, se adecuaron procesos
para entregar un servicio apropiado basado en la mayor complejidad logstica, se
fortaleci el proceso de planificacin de ventas y operaciones (S&OP), el cual es un
foro inter -funcional que busca tomar decisiones basadas en: (a) La comprensin
global de la demanda futura, (b) la capacidad de servicio, y (c) el impacto
financiero. Adems, se optimizaron los niveles de inventario de materiales y
productos terminados, as como la implementacin de nuevos modelos y sistemas
de planificacin del suministro y de la produccin, lo cual permitir que las
diversas reas se encuentren ms integradas y sincronizadas al momento de
gestionar los inventarios de productos terminados a nivel nacional.
c. Gestin de materiales
Integracin vertical y horizontal de productos y servicios, las cuales han
permitido asegurar el abastecimiento y calidad de la produccin.
d. Gestin de siniestros
e. Gestin de servicio al cliente
Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos
(conciertos) y deportivos (clubes propios).
f. Gestin de calidad
4.4.3 Definicin de actividades de soporte o complementarias.
a. Gestin Administrativa
La direccin General de Backus mantiene una relacin directa con su matriz
corporativa SABMiller, por lo que algunas de sus decisiones de gestin estn
 fuertemente vinculadas a la misma. Como parte de una adecuada administracin y
gestin Backus cuenta con un plan estratgico que le permite gestionar su visin y
objetivos de largo plazo. Adems se apoya de un fuerte liderazgo de sus gerentes y
directivos junto a una adecuada cultura organizacional, los cuales resultan claves
para una exitosa gestin. Tambin es importante mencionar la reputacin, la
calidad y experiencia de su equipo directivos como actores que estn alineados a
las estrategias a desarrollar por la compaa. El directorio de Backus y las
respectivas gerencias estn conformados por ejecutivos.

b. Gestin tecnolgica
La empresa se mantiene a la vanguardia de las nuevas tecnologas en lo que se
refiere a produccin cervecera, reflejndose en sus memorias anuales en cuanto a
inversin. Backus, cuenta con procesos completamente automatizados que va
desde la inspeccin de calidad de los insumos hasta la obtencin del producto
terminado y su distribucin.
Todo el desarrollo de este proceso se encuentra soportado por equipos de
tecnologa de punta que constantemente son actualizados y mejorados. Segn la
complejidad de los procesos, la empresa utiliza capacidades fsicas e intelectuales
de alto nivel, muestra de esto es que dispone de personal constantemente
capacitado en la implementacin de nuevas tecnologas. El rea de tecnologa e
investigacin es completamente dinmica y su principal fortaleza radica en la
constante mejora y eficiencia de sus procesos, permitiendo obtener en cada uno
de ellos la mxima eficiencia en cuanto al uso de recursos y ahorro de energa.
c. Gestin Financiera.
 En cuanto al tema del financiamiento la empresa mantiene al cierre del ao 2014,
dos prstamos denominados en moneda nacional obtenidos del BBVA Banco
Continental por S/. 110 y 150 millones, y un prstamo denominado en moneda
nacional obtenido del Banco de Crdito del Per por S/. 110 millones.
En relacin al estado de resultados, Backus increment sus ingresos brutos (netos
de impuesto) en 4.3%. Los costos de ventas crecieron 7.1% y los gastos
operacionales lo hicieron en 9.8%. La utilidad operativa ascendi a S/. 1,154.6
millones, lo que signific una contraccin de 4.4%. El resultado neto de impuestos,
por su parte, ascendi a S/. 948.9 millones, 3.6% mayor que el obtenido en el
2013.
d. Gestin del talento Humano.
Teniendo como premisa la importancia del recurso humano dentro de la
compaa, Backus genera actualmente cerca de 7,500 puestos de trabajos
permanentes, descentralizados y bien remunerados; adicionalmente, genera ms
de 137 mil puestos de trabajo indirectos que representa el 5.2% del empleo total a
nivel nacional. Dentro de su estrategia de atraccin de los mejores recursos
humanos para la organizacin, la empresa vende la idea de ser el mejor equipo
del cual formar parte.
Orientado en lograr el buen desempeo de sus colaboradores, Backus est
permanentemente enfocado en identificar necesidades nuevas o complementarias
en la gestin de personas a lo largo de toda su cadena de valor.
Dentro de las acciones implementadas para desarrollar el liderazgo en la
compaa, se dise el programa Un Lder como T, que refuerza los roles que
todo lder debe realizar en su puesto y con su equipo de trabajo. Los temas
incluyeron el rol del lder en las compensaciones, seleccin, cambios y
movimientos, normas de conducta, entre otros.

4.4.4 Elaborar un cuadro de 15 restricciones (fortalezas y debilidades) ms

relevantes de su proyecto.
FORTALEZAS:
Amplio portafolio de marcas
Liderazgo en el mercado de cerveza
Cadena de abastecimiento y distribucin a nivel nacional
Planta productiva automatizada con ltima tecnologa
Poder de negociacin con proveedores
Poder de negociacin con compradores
Ubicacin estratgica de las plantas de produccin
Slida posicin financiera
Respaldo financiero y know how de SABMiller

DEBILIDADES:
Alta dependencia del mercado interno
Alta dependencia de sus Sistemas de Informacin a nivel operativo/logstico
Alta dependencia de proveedores externos de materia prima
Restricciones y limitaciones del negocio por parte de SABMiller
 MODULO 03
5. MATRICES E INSUMOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA

5.1 MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES INTERNO: MEFI

5.1.1 Definicin:

Es una herramienta analtica de formulacin de estrategia qua resume y evala las debilidades
y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, recursos humanos,
investigacin y desarrollo.

5.1.2 Importancia:

Formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las
reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas.

5.1.3 Elaborar la Matriz de evaluacin de factores Externos (MEFI)

Matriz Evaluacin Peso Valor Ponderacin

de Factores Internos
(MEFI) Factores
determinantes de
xito

Fortalezas

1. Amplio portafolio 0.10 4 0.40

de marcas

2. Liderazgo en el 0.08 3 0.24

mercado de cerveza

3. Cadena de 0.10 4 0.40

abastecimiento y
distribucin a nivel
nacional

4. Planta productiva 0.10 4 0.40

automatizada con
ltima tecnologa

5. Poder de 0.07 4 0.28

negociacin con
proveedores

6. Poder de 0.07 4 0.28

negociacin con
compradores

7. Ubicacin 0.08 4 0.32

estratgica de las
 plantas de
produccin

8. Slida posicin 0.10 3 0.30

financiera

9. Respaldo 0.10 4 0.40

financiero y know
how de SABMiller

Subtotal 0.80 3.02

Debilidades

1. Alta dependencia 0.05 2 0.10

del mercado interno

2. Alta dependencia 0.05 2 0.10

de sus Sistemas de
Informacin a nivel
operativo/logstico

3. Alta dependencia 0.05 1 0.05

de proveedores
externos de materia
prima

4. Restricciones y 0.05 2 0.10

limitaciones del
negocio por parte
de SABMiller

Subtotal 0.20 0.35

Total 3.37

Nota. 4= Fortaleza mayor, 3=Fortaleza menor, 2= Debilidad menor, 1= Debilidad mayor

5.2 MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS: MEFE

5.2.1 Definicin:

La matriz de evaluacin de factores externos (MEFE) resume y evala la informacin poltica,

gubernamental, y legal (P); econmica y financiera (E), social, cultural, y demogrfica (S);
tecnolgica (T); y, ecolgica y ambiental (E) y calcula los resultados a travs de las
oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.

5.2.2 Importancia:

Permitir cuantificar los resultados para identificar las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno externo

5.2.3 Forma de elaboracin:

1. Haz una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el
proceso de la auditora externa.
Selecciona un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas
que afectan a la empresa y su sector (recuerda que, en este caso, hablamos de factores
externos, por lo que s nos interesa compararnos con otras empresas de nuestro sector).

En esta lista, primero anota las oportunidades y despus las amenazas. Trata de ser lo ms
especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.

2. Asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante).

El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en el sector de
la empresa.

Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.

Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito
con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigna una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito :

El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con

eficacia al factor crtico de xito, es decir, qu est haciendo la empresa sobre ese factor.

4. Multiplica el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada
(Paso 2xPaso 3, como en MEFI).

5. Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la empresa.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas crticas incluidas en la

matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total
ponderado ms bajo posible es 1.0.

El valor del promedio ponderado es 2.5 (igual que en MEFI, son primas-hermanas).

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera

excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.

Dicho de otra manera, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas
externas.

Por el contrario, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
 5.3 Elaborar la Matriz de Evaluacin de factores externos: (MEFE)

Matriz Evaluacin de Peso Valor Ponderacin

Factores Externos
(MEFE) Factores
determinantes de
xito

Oportunidades

1. Crecimiento de la 0.12 4 0.48

poblacin
econmicamente
activa (PEA)

2. Incremento del 0.12 4 0.48

Consumo Per cpita
de cerveza

3. Altas barreras de 0.11 4 0.44

entradas al sector de
cerveza

4. Incremento del 0.12 4 0.48

poder adquisitivo del
PEA

5. Incremento del 0.11 4 0.44

sector turismo y
gastronmico

6. Surgimiento de 0.07 4 0.28

consumidores con
nuevos estilos de vida

7. Incentivo tributario 0.05 3 0.15

del gobierno a
proyectos
empresariales
vinculados a la
innovacin

Subtotal 0.70 2.75

Amenazas

1. Desaceleracin de 0.05 2 0.10

la economa peruana

2. Alto nivel de 0.05 2 0.10

mercado ilegal de
bebidas alcohlicas

3. Incremento de 0.05 2 0.10

precios de los
principales insumos

4. Cambio en la 0.05 2 0.10

preferencia de los
consumidores por
bienes sustitutos por
tema de precios y
gustos

5. Falta de una 0.05 2 0.10

adecuada
infraestructura en
transporte y
comunicaciones por
parte del Estado

6. Variacin del tipo 0.05 3 0.15

de cambio (descalce
financiero)

Subtotal 0.30 0.65

Total 3.40

Nota. 4= Responde muy bien, 3=Responde bien, 2= Responde promedio, 1=Responde Mal

5.4 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

5.4.1 Definicin:

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una

empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares.

5.5.2 Importancia:

Nos ayudara a situarnos para ver si estamos en las condiciones de competir directamente en el
mercado

5.5.3 Forma de elaboracin:

Segn FRED DAVID:

1.- Escribimos los nombres de los competidores que creamos como mas cercanos

2.- determinamos los IFI de todas las empresas enlistadas

3.- luego identificamos a los competidores:

.muy fuertes: los que estn cerca de la calificacin 4
.fuertes: los que estn cerca de la calificacin 3
.los menos dbiles: que estn cerca de calificacin 2
.los dbiles: que estn cerca de la calificacin 1
 Segn HERNAN ZABALA

1.- Identificar los factores decisivos del xito en el sector

2.- Ponderar los factores. La totalidad de los factores dispuestos tienen una valoracin de 1,0

3.- Clasificar las variables: tipo 1) corresponde a una debilidad mayor; tipo 2) debilidad menor;
tipo 3) fortaleza menor; tipo 4) fortaleza mayor.

4.- realizar la comparacin

5.- hacer la comparacin entre competidores. Si es resultado de la relacin es mayor de 2,5,

entonces, nos hallamos en una situacin de fortaleza respecto de los competidores

5.5 Elaborar la Matriz Perfil Competitivo (MPC) de su organizacin con tres empresas ms

Importantes del sector teniendo en cuenta los siguientes factores de xito.

6. FORMULACION Y ADECUACION DE ESTRATEGIAS

6.1 Explicar el modelo analtico para la formulacin de estrategias

6.1.1 etapa de insumos

6.1.1.1 Definicin:

Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz
del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin
bsica que se debe tener para formular estrategias.

6.1.1.2 Importancia:
Conocer las fortalezas de la organizacin y evaluarlas con el fin de concluir si se encuentra apta
para competir

6.1.1.3 Tcnicas utilizadas:

Matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo

6.1.2 Etapa de Adecuacin

6.1.2.1 Definicin:

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y

externos clave.

6.1.2.2 Importancia:

Soporte absoluto de la organizacin ante la volatilidad del mercado

6.1.2.3 Tcnicas utilizadas:

Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-

fuerzas (AODF, la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la
matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-externa
(IE) y la matriz de la gran estrategia.

6.1.3 Etapa de decisin

6.1.3.1 Definicin:

Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Una
MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las
estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo
relativo de estrategias alternativas.

6.1.3.2 Importancia:

Ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas

6.1.3.2 Tcnicas utilizadas:

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE).

6.2. LA MATRIZ FODA

6.2.1 Definicin:

Herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio
(persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico
preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.

6.2.2 Importancia:

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman
decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar
que sin problema no puede existir una solucin.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar la situacin
teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas
a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las
consecuencias futuras de cada eleccin.

6.2.3 ventajas y desventajas:

VENTAJAS

Uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad. Facilita la

comprensin de las fortalezas y debilidades del proyecto
Motiva el desarrollo del planeamiento estratgico.
Clarifica y resume las principales oportunidades con las que cuenta el proyecto.
Permite aprovechar los factores positivos y neutralizar o eliminar los negativos.
Es simple, solo cuesta tiempo elaborarlo.

DESVENTAJAS

Es por lo general una lista simple, es decir que no se presenta cada punto de manera
crtica.
Para ser eficaz debe llevarse a cabo sobre una base regular.
El acceso a fuentes de datos puede llevar demasiado tiempo.
Los datos utilizados pueden basarse en hiptesis que al finalizar el proyecto resulten
infundados (buenos o malos).
No es un anlisis integral, por lo tanto variables que pueden ser de suma
importancia para el proyecto pueden no ser consideradas.
No permite jerarquizar las variables

6.2.4 Tipos de estrategias relacionales de la Matriz FODA.

6.2.4.1 Estrategias FO:

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin
donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos.
Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en
una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades
importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin
enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

6.2.4.2 Estrategias DO:

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En

ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas
que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda
de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de
combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para
autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una
estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera
contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.

6.2.4.3 Estrategias FA:

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar
las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando
Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve
empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas,
pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que
imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas
industrias.

6.2.4.4 Estrategias DA:

Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas
del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas
de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra
que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidacin.

La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz FODA. Ntese que la
primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

6.2.5. Desarrollar la MATRIZ FODA de su proyecto adecuando convenientemente los

Factores claves.

Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades

Amenazas (MFODA)

Fortalezas Debilidades

F1 Amplio portafolio de marcas D1 Alta dependencia del mercado interno

F2 Liderazgo en el mercado de cerveza D2 Alta dependencia de sus Sistemas de

F3 Cadena de abastecimiento y distribucin a
nivel nacional.
F4 Planta productiva automatizada con ltima
tecnologa
F5 Poder de negociacin con proveedores
Informacin a nivel operativo/logstico
D3 Alta dependencia de proveedores externos
de materia prima
D4 Restricciones y limitaciones del negocio por
parte de SABMiller

F6 Poder de negociacin con compradores

F7 Ubicacin estratgica de las plantas de

produccin.
F8 Slida posicin financiera.
F9 Respaldo financiero y know how de
SABMiller
Oportunidades
O1 Crecimiento de la
poblacin econmicamente
activa (PEA)
O2 Incremento del Consumo
Per cpita de cerveza
O3 Altas barreras de entradas
al sector de cerveza
O4 Incremento del poder
adquisitivo del PEA
O5 Incremento del sector
turismo y gastronmico
O6 Surgimiento de
consumidores con nuevos
estilos de vida
O7 Incentivo tributario del
gobierno a proyectos
empresariales vinculados a la
innovacin
Amenazas
A1 Desaceleracin de la
economa peruana
A2 Alto nivel de mercado
ilegal de bebidas alcohlicas
A3 Incremento de precios de
los principales insumos
A4 Cambio en la preferencia
de los consumidores por
bienes sustitutos por tema de
precios y gustos.
A5 Falta de una adecuada
infraestructura en transporte
y comunicaciones por parte
del Estado
A6 Variacin del tipo de
FO: Explote
FO1 Establecer un mercado
laboral especializado en la
industria (O1,F2,F8, F9)
FO2 Poner en marcha una
cultura de consumo de
cerveza (O1,O4,F1,F3)
FO3 Ofrecer mayor cantidad
de marcas de acuerdo a los
nuevos estilos de vida
(O1,O6,F1)
FO4 Ofrecer alternativas a
niveles socioeconmicos ms
bajos (O4, F1, F3)
FO5 Ampliar los puntos de
venta y brindar asesora a los
mismos (F3, O4, F9, O2, F1)
FA: Confronte
FA1 Realizar campaas que
desalienten el consumo de
bebidas alcohlicas ilegales,
en favor del consumo de
cerveza (A1, A2, A4, F8)
FA2 Realizar proyectos de
infraestructura que beneficien
a la cadena de distribucin de
Backus y a la comunidad (A1,
A2, A5, F3, F8)
DO: Busque
DO1 Desarrollar una mejor
oferta de valor de la cerveza
para el consumidor extranjero
(O5,D4)
DO2 Ofrecer nuevas marcadas
dirigidas al pblico femenino
(O1,O2,O4,O6,D3)
DO3 Desarrollar proyectos de
innovacin para el consumo
externo (O7,D1)
DA: Evite
DA1 Desarrollar productos con
valor de exportacin (A1,A4,
D1)
DA2 Realizar alianzas con
proveedores estratgicos
(A1,A3,A4 ,D3)
DA3 Innovar de forma
constante procesos
productivos y de distribucin
(A1,A3,A4,D4)
cambio (descalce financiero)