MATRIZ BCG

La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o tambin conocida como la matriz de
crecimiento o participacin. Es un mtodo grfico desarrollado en la dcada de 1970 por
The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un anlisis de la cartera
de negocios, as como la posicin de un negocio o un producto dentro del mercado.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas

de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o reas sobre todo en aquellas donde
debemos: invertir, retirar la inversin o incluso abandonar.

Gracias a la elaboracin de esta matriz, las empresas estn en condiciones de tomar

decisiones respaldadas sobre la necesidad de invertir o no en el producto, elegir cul es la
mejor estrategia a seguir, si de diferenciacin, de marca o si alargar la vida del producto,
y de disear la estrategia de marketing ms efectiva para cada producto.
A travs de la Matriz BCG se puede observar el ciclo de vida de un producto o unidad de
negocio y determinar en qu fase se encuentra, si en la de introduccin, crecimiento,
madurez o declive.
CMO EST COMPUESTA LA MATRIZ BCG?

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de

mercado o la posicin que tiene el negocio en el mercado.
De la interaccin entre ambas variables surgen cuatro estados en los que se puede
encontrar el producto o negocio:

1. Estrella: se incluyen los productos que al introducirse en el mercado comienzan

a tener una buena rentabilidad. Aumentan ventas y beneficios, pero se requiere
una inversin alta y tcnicas dedicadas a posicionar los productos.
2. Interrogante: los productos de aqu acaban de introducirse en el mercado. Son
productos innovadores, pero con ventas escasas todava dada su incipiente
introduccin en el mercado.
3. Vaca: los productos que se incluyen en este segmento estn consolidados en el
mercado, no van a crecer ms, pero tienen un volumen estable de ventas.
4. Perro: son productos que se encuentran en la ltima fase de su ciclo de vida. Su
crecimiento ha disminuido as como su participacin en el mercado.

CMO ELABORAR UNA MATRIZ BCG

Calcular la tasa de crecimiento del mercado o la industria. El clculo se realiza

teniendo en cuenta el volumen total de ventas del mercado en los dos ltimos aos.
Calcular la participacin relativa. Para obtener este dato, se divide la participacin
del producto entre la cuota del competidor con mayor participacin en el mercado.
Ubicar cada producto en su cuadrante. Los productos que tengan una tasa de
crecimiento superior al 10%, sern ubicados en la parte superior de la matriz,
mientras que el resto se encontraran en la franja inferior.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SU APLICACIN

Ventajas

1. Proporciona una visin estratgica del negocio en su conjunto.

2. Se favorecen las inversiones. Se tienen en cuenta las inversiones que realizan las
empresas y sus relaciones con el mercado.

Desventajas

1. Una de las crticas que se hacen a esta herramienta es que no todos los productos
evolucionan de la misma forma por lo que no es aplicable para todos igual.
 2. Hay algunos mercados que se ven limitados a la hora de aplicar esta herramienta
debido a la normativa que rige en ellos.

CRTICAS A LA MATRIZ BCG

A pesar de ser una de los mtodos ms populares en el mundo empresarial, tambin es
uno de los ms criticado, debido a sus limitaciones a la hora de aplicarlo en el mundo
real.
Entre las principales crticas que se alzan frente a este mtodo grfico se encuentran;
Limitan el anlisis a slo dos factores, sin embargo, existen muchos otros factores
que pueden influir en el crecimiento y posicionamiento de un producto.
No sirve para todos los mercados. Algunos mercados no se rigen por estas normas,
por lo que la matriz BCG no puede aplicarse a ellos.
El ciclo de vida de un producto no siempre evoluciona de la misma forma.

5 FUERZAS DE PORTER
Las Cinco Fuerzas de Porter componen un modelo holstico que permite analizar
cualquier industria en trminos de rentabilidad. Tambin llamado Modelo de
Competitividad Ampliada de Porter, constituye una herramienta de gestin que permite
realizar un anlisis externo de una empresa a travs del anlisis de la industria o sector a
la que pertenece.

A partir del mismo la empresa puede determinar su posicin actual para seleccionar las
estrategias a seguir. Segn este enfoque sera ideal competir en un mercado atractivo, con
altas barreras de entrada, proveedores dbiles, clientes atomizados, pocos competidores
y sin sustitutos importantes.

El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman bsicamente la
estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos
de inversin, que constituyen los factores bsicos que explican la expectativa de
rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria

1. PODER DE NEGOCIACIN DEL CLIENTE

El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la competencia.
Esta situacin se hace ms visible si existen varios proveedores potenciales, ya que
nuestro cliente tiene ms posibilidades para no elegirnos.

Los clientes, adems, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para acordar qu
precio mximo estn dispuestos a pagar por un producto o servicio, o incluso, aumentar
sus exigencias en cualquier otra materia (calidad, plazos de entrega, etc.), lo que
repercutir en una reduccin de nuestros beneficios.

Estrategias a seguir

Aumentar la inversin en marketing y en publicidad: especialmente en la

diferenciacin de nuestro producto y en comunicacin
Mejorar/aumentar los canales de venta
Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/caractersticas como valor aadido para nuestro
cliente

2. PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR

Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos tambin tienen su poder de
negociacin, especialmente si el proveedor tiene unas caractersticas que valoramos.
Tendr menos impacto en proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados
ya que, en cualquier momento, podramos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.

Aqu medimos lo fcil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega,
formas de pago o incluso cambiar el estndar de calidad. Cuanta menor base de
proveedores se tenga, ms poderosos sern stos.

Los factores que tendremos que tener en cuenta son: nuestro volumen de compra, la
existencia de otros proveedores potenciales, la situacin del mercado, el nivel de
organizacin de los proveedores, la importancia relativa del producto o lo que nos costara
cambiar de proveedor, entre otros.
Estrategias a seguir

Aumentar nuestra cartera de proveedores

Establecer alianzas de largo plazo con ellos
Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con caractersticas o

productos similares a los nuestros. Cunto ms fcil sea para nuestros nuevos
competidores entrar en nuestro mercado, mayor ser la amenaza que represente para
nosotros.

De qu barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a nuestro mercado?

En qu hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso crearlas?

Las barreras de entrada ms importantes para preservar nuestra cuota de mercado son:

Menor coste: bien por ser capaz de producir ms barato o por utilizar economas de escala

Acceso a los canales de distribucin: el cliente final no podr adquirir el producto si no

llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardar en tener la confianza suficiente para que
sea su favorito

Barreras legales: toda normativa (legislacin, patentes, licencias, aranceles, impuestos,

etc.) marca una obligacin de cumplimiento que vara en cada pas o incluso en cada
regin. No acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y descrdito para nuestra
organizacin

Identificacin de marca: el cliente final ha de tomar la decisin de cambiar sus

costumbres. En muchos casos tiene relacin con el concepto de marca y su
posicionamiento en la mente del cliente y de nuestra Proposicin nica de Venta. Por eso
solemos olvidamos que la NASA no es la nica agencia espacial que existe

Diferenciacin del producto: si el espacio que ha de ocupar el nuevo producto ya est

ocupado, su introduccin se complica enormemente. El nuevo competidor deber
construir su propia Proposicin nica de Venta y comunicarla desde cero para poder
diferenciarse del producto ya existente

Inversin inicial: la introduccin de un producto o servicio en el mercado lleva consigo

una inversin inicial significativa. Gastos tales como publicidad, comercializacin del
producto o servicio, formacin, etc. pueden llegar a ser muy altos y establecer una barrera
de entrada muy importante

Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las organizaciones ya

establecidas que conocen el mercado y que disponen de sistemas robustos de gestin,
calidad, etc. en funcionamiento

Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que las organizaciones ya

asentadas tratarn de boicotear la entrada de un nuevo competidor lo ms posible, con
reducciones de precio, campaas agresivas de publicidad, asociaciones estratgicas, etc.

Estrategias a seguir

Mejorar/aumentar los canales de venta

Aumentar inversin en marketing y publicidad
Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/caractersticas como valor aadido para nuestro
cliente

4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama sustituto.
La amenaza proviene que el cliente puede alterar su decisin de compra, especialmente
cuando el nuevo producto es ms barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a tener en
cuenta son: la disponibilidad de estos productos, la poca publicidad de los productos
existentes, la lealtad de los clientes, el costo o la facilidad del cambio, etc.

La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el precio

mximo que se puede cobrar por un producto, ya que, si es mucho ms elevado que el
sustituto, los clientes podran optar por cambiar de marca.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y la influencia
que dichas novedades pueden tener sobre nuestra organizacin.

Estrategias a seguir

Mejorar/aumentar los canales de venta

Aumentar la inversin en marketing y en publicidad
Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio
Diversificar la produccin hacia posibles productos sustitutos

5. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona
a la organizacin la informacin necesaria para el establecimiento de sus estrategias de
posicionamiento en el mercado.

Cada competidor establece las estrategias con la que destacar sobre los dems y debemos
estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posible.

La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto es

perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciacin entre los
productos.

Estrategias a seguir

Aumentar la inversin en marketing y en publicidad: especialmente en la

diferenciacin de nuestro producto y en comunicacin

Rebajar nuestros costos fijos

Asociarse con otras organizaciones
Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio
Proporcionar nuevos servicios/caractersticas como valor aadido para nuestro
cliente