UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SN

NICOLAS DE HIDALGO.

FACULTAD DE INGENIERA MECNICA.

5to AO SEGUNDA SECCION

INGENIERA DE MTODOS.
LIBRETA DIGITAL.

MORELIA MICH., OCTUBRE 2015

1
PROGRAMA DEL CURSO DE INGENIERIA DE METODOS.
OBJETIVO DEL CURSO:

Al finalizar el curso el estudiante, ser capaz de reconocer los mtodos ingenieriles para
medir, analizar y disear el trabajo manual. Teniendo conocimientos de la importancia de la
ergonoma y el diseo de trabajo como parte de los mtodos de ingeniera, no slo para
aumentar la productividad, sino tambin para mejorar la salud y seguridad del trabajador y,
por lo tanto, la disminucin de costos crticos.

CAPITULO 1. FUNDAMENTOS DE INGENIERA DE MTODOS.

Objetivo. . El Alumno comprender los fundamentos bsicos sobre los que se desarrolla la
Ingeniera de Mtodos.

1.1. Curvas de Aprendizaje.

1.2. Definicin de la Ingeniera de Mtodos y de Ingeniera Industrial.
1.3. Ingeniera de Mtodos vs Ingeniera Industrial.
1.4. Definicin de ciclo productivo.
1.5. Historia de la Ingeniera Industrial.
1.6. Alcances de la Ingeniera de Mtodos.
1.7. Definicin y Objeto del Estudio de Tiempos y Movimientos.
1.8. Trabajos de Taylor y Gilbreth.
1.9. Iniciadores Contemporneos.
1.10. Estudio de Mtodos de Trabajo, Desarrollo de un Mtodo Mejor.
1.11. Organizaciones Tradicionales y sus inconvenientes.
1.12. Organizaciones Triangulo invertido y sus caractersticas para aplicar la ingeniera
industrial.
1.13. Funciones del Ingeniero de Mtodos.

CAPITULO 2. RELACION HOMBRE - MAQUINA.

Objetivo. El Alumno conocer las Tcnicas de evaluacin y control para lograr una Buena
relacin Hombre-Mquina.

2.1. Diagrama de Actividad.

2.2. Diagrama de Interrelacin Hombre Mquina.
2.3. Diagrama de Proceso de Grupo (Diagrama De Cuadrilla).
2.4. Tcnicas Cuantitativas para Evaluar la Relacin Entre Hombre y Mquina.
2.5. Interferencia de Mquinas.
2.6. Anlisis de Casos Prcticos.

2
CAPITULO 3. PROCESO DE DISEO.
Objetivo. El Alumno comprender la importancia de seguir una metodologa para Realizar
un buen Diseo.

3. 1. Qu es un proceso de diseo?
3. 2. Importancia del proceso de diseo para cualquier ingeniero.
3. 3. Partes del proceso de diseo.
3.3.1. Definicin del problema: estados A y B.
3.3.2. Anlisis de un problema: criterios y restricciones.
3.3.3. Bsqueda de alternativas.
3.3.4. Evaluacin de alternativas, evaluacin econmica de alternativas.
3.3.5. Determinacin de la solucin e implantacin.
3. 4. El ciclo de diseo.
3. 5. Partes del ciclo de diseo.
3. 6. Aplicacin del proceso de diseo en ingeniera industrial.

CAPITULO 4. DIAGNSTICO DE PROBLEMAS POR MUESTREO.

Objetivo. El Alumno conocer y aplicar en un problema real, el Diagnstico por muestreo.

4. 1. Diagnstico por muestreo

4. 2. La tcnica del muestreo de trabajo.
4. 3. Objetivos del muestreo.
4. 4. Pasos para desarrollar un muestreo. La distribucin binomial.
4. 5. Aplicaciones del muestreo.

CAPITULO 5. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

Objetivo. El Alumno conocer y desarrollar en un caso prctico, el estudio de Tiempos
y Movimientos.

5.1. Ingeniera de tiempos (rating factor).

5.1.1. Definicin de Rating Factor (Factor RF).
5.1.2. Factores que afectan un RF.
5.1.3. Sistemas de valoracin.
5.1.4. Uso del RF para clculo del leveling time o tiempo normal.
5.2. Estudios de tiempo.
5.2.1. Definiciones bsicas.
5.2.2. Formas para hacer estudios de medicin de trabajo:
5.2.2.1. Por muestreo de trabajo.
5.2.2.2. Por tiempos predeterminados.
5.2.2.3. Por cronmetro.
5.2.3. Equipos necesarios para un estudio de tiempos por cronmetro.
5.2.4. Condiciones requeridas para realizar un estudio de tiempos.
5.2.5. Divisin de la operacin en elementos.

3
 5.2.6. Tipos de cronometraje: Snapback y medicin contina.
5.2.7. Toma y registro de datos; formatos empleados.
5.2.7.1. Control estadstico de la calidad de informacin. Determinacin del
nmero de observaciones. La distribucin t de Student.
5.2.8. Procesamiento de un estudio de tiempos.
5.2.9. Clculo del tiempo cronometro.
5.2.10. Clculo del leveling time o tiempo normal.
5.2.11. Suplementos de fatiga: definicin y clculos.
5.2.12. Clculo del tiempo estndar por operacin.
5.2.13. Usos del tiempo estndar.
5.3. Ingeniera de movimientos.
5.3.1. Definicin.
5.3.2. Las grficas SIMO.
5.3.3. Estudio de movimientos.
5.3.4. Movimientos productivos e improductivos: Therbligs.
5.3.5. El diagrama bimanual: metodologa y usos.
5.3.6. El estudio de micromovimientos: metodologa y usos.
5.4. Estudio de Movimientos.
5.4.1. Movimientos Fundamentales.
5.4.2. Divisiones Bsicas del Trabajo (Therbligs).
5.4.3. Metodologa del Estudio de Movimientos.
5.4.4. Principios de la Economa de Movimientos.
5.4.4.1. Relacionados con el Cuerpo Humano.
5.4.4.2. Relacionados con el Lugar de Trabajo.
5.4.4.3. Relacionados con la Herramienta o Equipo.
5.4.5. Anlisis de la Operacin.
5.4.6. Simograma o Diagrama de Operacin.
5.4.7. Estudio de Micromovimientos.
5.4.8. Anlisis de Casos Prcticos.

CAPITULO 6. ANLISIS GENERAL DE LOS PROCESOS.

Objetivo. El Alumno identificar uno a uno los pasos que se siguen para lograr un buen
Anlisis del Proceso.

6.1. Anlisis general del proceso.

6.2. Definicin de la Ingeniera de Mtodos y los Tiempos y Movimientos.
6.3. Las herramientas de ingeniera dentro del proceso de diseo.
6.4. Tipos de herramientas: macro y micro.
6.5. Herramientas generales para generacin de alternativas.
6.5.1. El diagrama de operaciones: metodologa y usos.
6.5.2. La grfica de flujo: metodologa y usos.
6.5.3. El diagrama de recorrido. Los cdigos de colores.
6.5.4. El diagrama de precedencia.
6.5.5. El diagrama de frecuencia.

4
 6.5.6. El diagrama de proceso en grupo.

CAPITULO 7. ERGONOMA.
Objetivo. El Alumno comprender como se elaboran los procedimientos para aplicar los
conocimientos adquiridos para: Eficientar tareas, Elaborar: productos, equipos y entornos
artificiales, ms Seguros y/o Fciles de usar, considerando primordialmente las
Capacidades Fsicas y Mentales del ser Humano.

7.1. Introduccin.
7.1.1. Definicin de Ingeniera Humana y Ergonoma.
7.1.2. Historia.
7.1.3. Alcance.
7.1.4. Disciplinas relacionadas.
7.2. Biomecnica ocupacional.
7.2.1. Estructura de la Biomecnica Ocupacional.
7.2.2. Anlisis de Fuerzas para Movimientos del Cuerpo.
7.3. Antropometra.
7.3.1. Antropometra Dinmica.
7.3.2. Antropometra Esttica.
7.3.2.1. Rango.
7.3.2.2. Frecuencia.
7.3.2.3. Percentil.
7.4. Diseo de Estaciones de Trabajo.
7.4.1. Diseo de Lugar de Trabajo.
7.4.1.1. Estaciones de Trabajo.
7.4.1.2. Postura de Pie y Sentado.
7.4.2. Requerimientos Fsicos del Lugar de Trabajo.
7.4.2.1. Anlisis Postural de Extremidades Superiores e Inferiores.
7.4.3. Ambiente fsico.
7.4.3.1. Iluminacin.
7.4.3.2. Ruido.
7.4.3.3. Clima.
7.4.3.4. Ventilacin.
7.4.4. Lista de Verificacin Ergonmica (Chek-List).

CAPITULO 8. ESTNDAR DE INGENIERA.

Objetivo. El Alumno comprender la importancia de la elaboracin y uso de los estn dares
para Eficientar y hacer ms Seguro un proceso Productivo.

8.1. Definicin del Mtodo Estndar de Trabajo.

8.2. Partes del Mtodo Estndar de Trabajo (MST).
8.2.1. Encabezamiento.
8.2.2. Descripcin grfica de partes.

5
 8.2.3. Instrucciones de ensamble: condensado y detallado.
8.2.4. Diseo del lugar de trabajo. Ubicacin de materiales y herramientas.
8.2.5. Listado de equipos y herramientas.
8.2.6. Condiciones de almacenamiento.
8.2.7. Anexos.
8.3. Aplicaciones del Mtodo Estndar de Trabajo.
8.4. Formas de presentacin.
8.5. Definicin de estndares.
8.5.1. Determinacin del nmero de estndares.
8.5.2. Modelo bsico de estndar: horas estndar, horas lnea y unidades por Nturno.
8.5.3. Modelo completo: los diecisiete factores.
8.5.4. Usos del estndar.
8.5.5. Aplicaciones en planeacin de produccin: clculo de operarios y mquinas.
8.5.6. Capacidad instalada y capacidad mxima.
8.5.7. Porcentajes de utilizacin de los equipos.

CAPITULO 9. SEGURIDAD INDUSTRIAL.

Objetivo. El Alumno comprender los Riesgos y las Causas que provocan un Accidente, as
como las Polticas y los procedimientos que los Previenen.

9.1. Definicin.
9.2. La Seguridad Industrial como factor de Eficiencia y Productividad.
9.3. Riesgos que afectan la Seguridad Industrial.
9.3.1. Qumicos.
9.3.2. Fsicos.
9.3.3. Biolgicos.
9.3.4. Ergonmicos.
9.4. Causas que Originan los Riesgos.
9.4.1. Fsicas.
9.4.2. Psicolgicas.
9.4.3. Ambientales.
9.5. Ingeniera de Seguridad (Enfoque Sistmico).
9.5.1. Definicin.
9.5.2. reas de anlisis de la Ingeniera de Seguridad en una Empresa.
9.5.2.1. Espacios de Trabajo.
9.5.2.2. Mtodos y Prcticas de Trabajo.
9.5.2.3. Capacidades y Limitaciones de los Trabajadores.
9.5.2.4. Formacin de Empleados y Supervisores.
9.6. Factores para un Anlisis Sistmico de un Accidente.
9.6.1. Datos Esenciales y Estadsticos de la Contingencia.
9.6.2. Historial del Trabajador implicado.
9.7. Prevencin de Accidentes.
9.7.1. Polticas.
9.7.2. Procedimientos.

6
CAPITULO 10. PSICOLOGA INDUSTRIAL.
Objetivo. El Alumno comprender, la primordial Influencia que tiene la Satisfaccin
Laboral Personal, en la Eficiencia Productiva de una Empresa.

10.1. Definicin.
10.2. Tcnica Psicolgica.
10.3. Tcnicas Psicolgicas para:
10.3. 1. La Seleccin de Personal.
10.3. 2. El Adiestramiento de Personal.
10.4. Tcnicas Psicolgicas para la Promocin de:
10.4. 1. Condiciones y Tcnicas de Trabajo Eficientes.
10.4. 2. La Satisfaccin Laboral del Trabajador.
10.5. Tcnicas Psicolgicas para la:
10.5. 1. Deteccin de Aptitudes.
10.5. 2. Deteccin de Rasgos de Personalidad.
10.5. 3. Asignacin de Tareas en funcin de las Aptitudes y la Personalidad.
10.6. Tcnica Psicolgica del Mnimo Esfuerzo y la Mxima Satisfaccin Personal.
10.6. 1. Fundamento.
10.7. Parmetros que Determinan sta Tcnica:
10.7. 1. Anlisis de Tiempos y Movimientos para realizar una Tarea.
10.7. 2. Anlisis del Equipamiento utilizado para realizar una Tarea.
10.7. 3. Anlisis de las Condiciones Ambientales de Trabajo.
10.7. 4. Anlisis de la Fatiga y la Jornada Laboral.
10.7. 5. Anlisis de la Comunicacin Direccin- Empleado.

CAPITULO 11. MANEJO DE PERSONAL.

Objetivo. El Alumno comprender que l, como Ingeniero Mecnico, al tener gente a su
cargo, ser un Administrador de Recursos Humanos, teniendo que eficientarlos, hasta
conformar Equipos de Trabajo, de Alto Rendimiento.

11.1. Conceptos Fundamentales.

11.1. 1. Departamento de Relaciones Industriales.
11.1. 2. Departamento de Recursos Humanos.
11.1. 3. El Supervisor.
11.1. 4. Reclutamiento, Seleccin, Capacitacin, Adiestramiento y Desarrollo.
11.1. 5. Equipo de Alto Rendimiento.
11.2. Planeacin de Recursos Humanos.
11.2. 1. Definicin.
11.2. 2. Proceso.
11.3. Anlisis de Puestos.
11.3. 1. Mtodos para la obtencin de informacin.
11.3. 2. Proceso.
11.3. 3. Descripcin y especificacin del puesto.
11.3. 4. Utilidad y aplicacin del anlisis de puestos.

7
11.4. Manual de Operaciones.
11.5. Herramientas estimativas de la Oferta y la Demanda de Recursos Humanos.
11.6. Reclutamiento y Seleccin de Candidatos.
11.6. 1. Proceso de Reclutamiento.
11.6. 2. Herramientas y tipos de Reclutamiento.
11.6.2. 1. Fuentes.
11.6.2. 2. Medios.
11.6.2. 3. Requisicin de Empleo.
11.6. 3. Proceso de Seleccin de Personal.
11.6. 4. Las Herramientas de Seleccin, y la Psicologa Industrial.
11.6.4. 1. Solicitud de Empleo.
11.6.4. 2. Pruebas.
11.6.4. 3. Entrevistas.
11.6.4. 4. Investigacin de Antecedentes.
11.7. El Mejoramiento Continuo del Personal, y la Psicologa Industrial.
11.7. 1. Programa de Induccin al Empleado.
11.7. 2. Proceso de Capacitacin y Adiestramiento.
11.7.2. 1. Deteccin de Necesidades de Capacitacin y Adiestramiento.
11.7.2. 2. Elaboracin del Programa de Capacitacin y Adiestramiento.
11.7.2. 3. Evaluacin del Programa de Capacitacin y Adiestramiento.
11.7. 3. Tcnicas de Capacitacin, Adiestramiento y Desarrollo.
11.7. 4. El Desarrollo de Ejecutivos y el Trabajo en Equipo.
11.8. Caractersticas del Equipo de Alto Rendimiento.
11.8.1. Competencias Individuales.
11.8.1. 1. Descripcin Exacta de los miembros de equipo.
11.8.1. 2. Tener la Capacidad de Escuchar Atentamente a los Dems.
11.8.1. 3. Integrar a su Propia Identidad, la Especificidad de los Dems.
11.8.1. 4. Como Responsable, ser un Verdadero Lder.
11.8.2. Competencias Colectivas.
11.8.2. 1. Adopcin de una Perspectiva de Conjunto de los Problemas.
11.8.2. 2. Aceptacin de la Responsabilidad del Conjunto.
11.8.2. 3. Capacidad para Trabajar en Equipo.
11.8.2. 4. Disposicin para Asumir los Conflictos Productivos.
11.8.2. 5. Compartir el Liderazgo cuando:
11.8.2.5.1. Los Objetivos estn Identificados y son Compartidos.
11.8.2.5.2. Las Necesidades de Coordinacin son Elevadas.
11.8.2.5.3. El Entorno Evoluciona Rpidamente.
11.8.2.5.4. Los Miembros del equipo Poseen Habilidades no controladas por
el Lder.
11.8.3. El Modo de Decisin.
11.8.3. 1. La decisin la toma el Lder del equipo.
11.8.3. 2. La decisin se delega al Experto del Tema.
11.8.3. 3. La decisin se toma Previa Consulta Selectiva.
11.8.3. 4. La decisin se toma por consenso del equipo.
11.8.4. La Comunicacin.

8
 11.8.4. 1. Apertura y Sinceridad, hacia S mismo y los Dems.
11.8.4. 2. Confrontacin de Opiniones.
11.8.4. 3. Transmisin de Mensajes no Verbales.
11.8.4. 4. Aceptacin de la contradiccin de los Dems.
11.8.4. 5. Ausencia de Prepotencia.
11.8.5. La Regulacin.
11.8.5.1. Favorecer los Conflictos Constructivos.
11.8.5.2. Gestionar desde su aparicin los Conflictos Interpersonales.
11.8.5.3. Hacer expresar la Opinin de cada uno, en un Problema.
11.8.5.4. Utilizar el Humor para Relajar las Tensiones.
11.8.5.5. Atenerse a los Hechos y Comportamientos Observados.
11.8.5.6. Evitar la Toma del Poder.

CAPITULO 12. DISEO DE PRODUCTO.

Objetivo. El Alumno comprender y aplicar Diseando un Producto Real, los fundamentos
para realizar el Diseo de cualquier Producto.

12.1. Descripcin.
12.2. Aspectos que determinan un Buen Diseo de un Producto.
12.2. 1. La Creatividad.
12.2. 2. La Ciencia y la Tecnologa de los Materiales.
12.2. 3. La Mercadotecnia.
12.2. 4. La Ergonoma.
12.2. 5. El Certificado de Calidad.

9
 CAPITULO 1

FUNDAMENTOS DE INGENIERA DE MTODOS

1.1 CURVAS DE APRENDIZAJE

Curva de aprendizaje: Es que una lnea que muestra la relacin existente entre el tiempo (o
costo) de produccin por unidad y el nmero de unidades de produccin consecutivas.
Describe el grado de xito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo. Las
curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a organizaciones.

Una curva de aprendizaje describe el grado de xito obtenido durante el aprendizaje en el

transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal representa el tiempo
transcurrido y el eje vertical el nmero de xitos alcanzados en ese tiempo. La
desaceleracin progresiva es una rpida subida que despus tiende a descender, debido a
que pierde novedad lo que se est aprendiendo o debido al previo conocimiento. Al iniciar
cualquier aprendizaje existe una motivacin que luego decae. Esto se da por la deficiencia
en la motivacin, empleo de mtodos inadecuados, lo difcil de la materia, satisfaccin de
nivel alcanzado, etc.

1.2 Definicin de Ingeniera mtodos y de Ingeniera industrial

El Estudio de Mtodos o Ingeniera de Mtodos es una de las ms importantes tcnicas del

Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y examen crtico sistemtico de la
metodologa existente y proyectada utilizada para llevar a cabo un trabajo u operacin.

El objetivo fundamental del Estudio de Mtodos es el aplicar mtodos ms sencillos y

eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier sistema productivo

La ingeniera industrial es la disciplina que analiza los factores vinculados a la produccin

de bienes y servicios. De esta forma, se dedica al anlisis, el diseo, la planeacin, el
control y la optimizacin del proceso industrial, sin descuidar los distintos aspectos
tcnicos, econmicos y sociales.

El objetivo de los ingenieros industriales es comprender y desarrollar sistemas de

produccin industrial, de modo tal que sus resultados sean previsibles. Por eso, los
especialistas en esta ciencia realizan una tarea de prediccin sobre las consecuencias de la
actividad de una industria.

10
1.3 Ingeniera de mtodos vs Ingeniera industrial

Ingeniera de mtodos
"Es la tcnica que somete cada operacin de una determinada parte del trabajo a un
delicado anlisis en orden a eliminar toda operacin innecesaria y en orden a encontrar el
mtodo ms rpido para realizar toda operacin necesaria; abarca la normalizacin del
equipo, mtodos y condiciones de trabajo, entrena al operario a seguir el mtodo
normalizado, realizado todo lo precedente. Determina por medio de mediciones muy
precisas el nmero de horas, en las cuales un operario trabajando con actividad normal,
puede realizar el trabajo. Por ltimo, establece en general un plan para compensacin del
trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal".

Ingeniera industrial
Es una rama de la ingeniera que se ocupa del desarrollo, mejora, implantacin y
evaluacin de sistemas integrados de gente, dinero, conocimientos, informacin,
equipamiento, energa, materiales y procesos. Tambin trata con el diseo de nuevos
prototipos para ahorrar dinero y hacerlos mejores. La ingeniera industrial est construida
sobre los principios y mtodos del anlisis y sntesis de la ingeniera y el diseo para
especificar, predecir y evaluar los resultados obtenidos de tales sistemas.

1.4 Definicin de ciclo productivo

11
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse.

EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores
planeados.

PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Se planearan las metas a corto o largo plazo.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD:
Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas.
El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un programa de
productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa constante y continuo.

1.5 Historia de la ingeniera Industrial

La revolucin industrial provoc un cambio considerable en el sector industrial,

anteriormente la produccin estaba a cargo de los artesanos y la Admn. de fbricas no era
problema, a medida que surgan nuevos aparatos y nuevas fuentes de energa era necesario
organizar las fabricas para aprovechar las innovaciones.
Algunos pioneros fueron Sir Richard Arkwright (inventor del torno de hilar mecnico),
adems invento el primer sistema de control administrativo. Otros como Taylor, Henri
Fayol, Emerson y Ford (padre de la cadena de montaje sutilizadas para la produccin en
masa o en serie). Charles Babbage aport muchas contribuciones a la ciencia de la
ingeniera Industrial. Los mtodos analticos de Babbage aumentaron la productividad de
las industrias.

1.6 Alcance de Ingeniera de Mtodos

El campo de la Ingeniera de Mtodos comprende el diseo, la formulacin y la seleccin

de los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades
necesarias para lograr manufacturar o procesar un producto despus de que han sido
elaborados los diseos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera del producto. El
mejor mtodo debe entonces enlazarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles, a
fin de lograr una eficiente interrelacin hombre-mquina. Una vez que se ha establecido
claramente un mtodo adecuado, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para

12
fabricar el producto, queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la
responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y que
los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento, fuerzas, destrezas,
responsabilidades y experiencia, y que tengan un sentido de satisfaccin por el trabajo
realizado en la empresa.
Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el costo
esperado, la descomposicin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de
stas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la
produccin considerada sin perder de vista la seguridad de los trabajadores y el inters en el
trabajo, la aplicacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para
asegurar que el mtodo encontrado sea puesto en operacin de forma eficaz.

En el siguiente esquema se ilustra las posibilidades de reducir tiempos de fabricacin a

travs del empleo de la ingeniera de mtodos y el estudio de tiempos.

13
1.7 Definicin y Objetivo del Estudio de Tiempos y Movimientos

DEFINICIONES

ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la tcnica de establecer un

estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la
medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos
que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.

OBJETIVOS

ESTUDIO DE TIEMPOS: Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de

trabajos.
Conservar los recursos y minimizan los costos.
Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la
energa.
Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y
acelerar los eficientes

1.8 Trabajos de Taylor y Gilbreth

El nombre de Taylor est asociado con el estudio de mtodos, adems de otras actividades.
El nombre de Gantt se asocia con los principios del desarrollo de la direccin y con su enfoque
humanstico.

Frank Gilbreth es identificado con el estudio de movimientos, junto con su esposa, quienes
llegaron a la adaptacin de los procedimientos de la Ingeniera Industrial al hogar y entornos
similares, as como a los aspectos psicolgicos de la conducta humana.
Harrington Emerson escribi, expuso y desarroll un eficiente plan de salarios con primas.

Frederick W. Taylor: el comienzo del anlisis de mtodos. La persona considerada

generalmente como el padre de la Direccin Cientfica y de la Ingeniera Industrial es
Frederick W. Taylor (1856-1915). Taylor era un ingeniero mecnico, que al principio de su
carrera en la industria del acero, inici investigaciones sobre los mejores mtodos de trabajo y
fue el primer especialista que desarroll una teora integrada de los principios y metodologa
de la Direccin.
Resume la singular aportacin de Taylor como sigue:
1. Determinacin cientfica de los estndares de trabajo

14
2. Sistema diferencial de primas por pieza
3. Mando funcional
4. La <<revolucin mental>> que Taylor describi como precedente para el establecimiento
de la <<Direccin Cientfica>>

Frank y Lillian Gilbreth: Uno de los grandes equipos matrimoniales de la ciencias y la

ingeniera. Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, a principios de los aos 1900
colaboraron en el desarrollo del estudio de los movimientos como una tcnica de la ingeniera
y de la direccin. Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la
relacin entre la posicin y el esfuerzo humano.
El y su esposa continuaron su estudio y anlisis de movimientos en otros campos y fueron
pioneros de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y de tareas. Frank Gilbreth
desarroll el estudio de micromovimientos, descomposicin del trabajo en elementos
fundamentales llamados therbligs.
Sus aportaciones han sido grandes en las reas de asistencia a los minusvlidos, estudios de
concesiones por fatiga, organizacin del hogar y asuntos similares.

1.9 Iniciadores Contemporaneos

Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la

Direccin Cientfica y de la filosofa de la Ingeniera Industrial. Sera muy difcil, y quizs
imposible, tratar de hacer una relacin de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que
hicieron alguna aportacin especial.

Henry L. Gantt: ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el

desarrollo de la filosofa de Direccin. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos aos
de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor industrial.

Estudi la Direccin Cientfica con mucha ms visin humanstica que Taylor, quien estaba
interesado fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y cientficas del trabajo en la
industria.

Harrington Emerson. Entre sus aportaciones est el Plan Emerson de primas por eficiencia,
un plan de incentivos que garantiza un suelo diario de base y una escala de primas graduadas.
Los doce principios de eficiencia de Emerson.

Fayol: Dividi las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: tcnico, comercial,
financiero, seguridad, contabilidad y administracin. Estableci que estas funciones son
interdependientes y que la tarea de la Direccin es asegurar el buen funcionamiento de todos
estos grupos.

H. B. Maynard y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de Mtodos, un concepto

que abarca muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los primeros intentos de
resolucin de problemas industriales.

15
Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los mtodos y la
simplificacin del trabajo.

Morley H. Mathewson. En la segunda edicin de Industrial Engineering Handbook resume

las funciones de la tradicional Ingeniera Industrial como un preludio para la discusin de
algunos campos de ms amplio nfasis para los ingenieros industriales.

1.10 Estudio de Mtodos de Trabajo, desarrollo de un Mtodo Mejor.

El estudio de mtodos y la medicin del trabajo, estn estrechamente vinculados. El estudio

de mtodos se relaciona con la reduccin del contenido de trabajo de una tarea u operacin.
En cambio, la medicin del trabajo se relaciona con la investigacin de cualquier tiempo
improductivo asociado con sta, y con la consecuente determinacin de normas de tiempo
para ejecutar la operacin de una manera mejorada, tal como ha sido determinada por el
estudio de mtodos. Ver anexo.

16
1.11 Organizaciones tradicionales y sus inconvenientes

El pleno auge de la economa global, la necesidad de hacer el mejor uso de los recursos
escasos, el gran desarrollo de la tecnologa informtica, y los nuevos instrumentos y
metodologas impulsadas por las Escuelas de Negocios cmo as tambin por las
consultoras y las empresas de punta, hacen menester marcar una clara lnea de separacin
entre un antes y un despus en la gestin de las organizaciones.

La empresa tradicional privilegia la inspeccin y la posterior correccin de las partes o

productos finales manufacturados, la nueva empresa da preponderancia a la prevencin.
Las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse
a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad
es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como
consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la empresa.
La capacitacin del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto
Basan su funcionamiento en la suma de labores individuales.
En las organizaciones tradicionales no se toma en consideracin el comportamiento
organizacional
Estn organizadas en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno
a procesos.

2.12 Organizaciones Tringulo invertido y sus caractersticas para aplicar la

ingeniera industrial
En este tipo de organizaciones los gerentes van tomando conciencia lentamente de que los
empleados, que son quienes estn en contacto con los problemas, con frecuencia tienen las
mejores respuestas.
A medida que la organizacin gana en complejidad, la pirmide comienza a revertirse en
forma gradual.
Los empleados se mueven hacia el vrtice superior porque generalmente tienen las mejores
soluciones para los problemas que vive la empresa y tienen tiempo de reaccionar en forma
ms rpida.
Los gerentes medios se convierten en un apoyo para los empleados, y la direccin que est
en el vrtice comienza a operar como apoyo a los gerentes medios.
La informacin fluye, al principio de la punta a la base, pero cuando la pirmide se invierte,
la corriente de informacin tambin se revierte.

17
2.13 Funciones del ingeniero de Mtodos

Toda organizacin realiza estudios y aplicaciones para aumentar su productividad, sin

embargo se confunden trminos de productividad y produccin.

Productividad: lo que producimos y los recursos que utilizamos

Produccin: actividad de producir bienes y/o servicios.

Es primordial identificar los factores que afectan la productividad, algunos de estos son:
- Mtodos y equipo.
- utilizacin de la capacidad de los recursos
- nivel de desempeo.

Adems de estos puntos, el factor humano se considera el recurso mas importante. Ya que
sin este, todo proceso productivo, no podra funcionar adecuadamente.
Toda organizacin trata de minimizar sus costos y a la ves aumentar sus utilidades, esto se
logra aumentando su productividad. Por lo que la Ing. de Mtodos representa un camino
para llegar a cubrir los objetivos por medio de:
- Estudio del trabajo
- Estudio de tiempos
- Estudio de movimientos
Las 8 etapas del estudio de trabajo son:
- Seleccionar
- Registrar
- Examinar
- Establecer
- Evaluar
- Definir
- Implementar
- Controlar

18
 CAPITULO 2
RELACIN HOMBRE - MQUINA
OBJETIVO

El alumno desarrollara capacidad para analizar las relaciones entre el hombre y los
elementos de trabajo, especialmente en los procedimientos propios de balanceo de
lneas, proponiendo soluciones especficas.

JUSTIFICACION

Existen diversos mtodos para analizar una operacin. El utilizar cualquiera de ellos
depende de la situacin presentada. Sin embargo debemos considerar que el criterio del
analista influye enormemente en los resultados obtenidos. De igual manera, no es tan
importante el anlisis en s, como la presentacin del mtodo propuesto, el cual deber
ser atractivo y representar beneficios al empresario. Dicho de otra manera, la idea tiene
que ser vendida.

2.1. DIAGRAMA DE ACTIVIDAD.

Una vez que una operacin se ha encontrado necesaria mediante el anlisis de los
diagramas de operacin y de flujo de proceso, con frecuencia podr ser mejorada con un
anlisis ms profundo. Aunque el diagrama de proceso para el hombre maquina se
puede usar para determinar el nmero de mquinas a asignar a un operario, es mucho
ms fcil usar tcnicas cuantitativas. De igual manera el determinar el nmero ideal de
obreros a asignar una lnea de produccin nos permite equilibrar la misma, de tal forma
que los recursos existentes en la empresa puedan ser utilizados ptimamente.

2.2. DIAGRAMA DE INTERRRELACIN HOMBRE - MQUINA

Representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en

que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por
cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las
mquinas.

Este diagrama se emplea para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin de trabajo
cada vez. Indica la relacin exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el
ciclo de operacin de su mquina, lo cual nos permite determinar la organizacin y con
ello, la eficiencia tanto de las maquinas como de las personas, logrando aprovechar
ambos recursos al mximo. En la elaboracin de este diagrama, el analista deber

19
primeramente titularlo en la manera usual, escribiendo en la parte superior de la hoja
Diagrama de Proceso de Hombre y Maquina. Inmediatamente debajo de este
encabezado, se expresara la siguiente informacin: nmero de la pieza, nmero de
dibujo, descripcin de la operacin que se grafica, mtodo actual o propuesto, fecha y
nombre de la persona que elabora el diagrama. El analista elaborara un diagrama de esta
clase cuando su investigacin preliminar revele que el ciclo de trabajo del operador es
ms corto que el ciclo de operacin de la mquina.

Los objetivos de realizar diagramas hombre-mquina son:

Determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas.

Estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez.
Conocer el tiempo para llevar a cabo el balance de actividades del hombre y su
mquina.

PASOS PARA REALIZAR EL DIAGRAMA HOMBRE MQUINA.

A continuacin se muestra un esquema de los pasos a seguir para realizar el diagrama

hombre mquina.

Primero.- Se debe seleccionar la operacin que ser

diagramada; se recomienda seleccionar operaciones
importantes que puedan ser, costosas, repetitivas y que
causen dificultades en el proceso.

Segundo.- Determinar dnde empieza y dnde termina

el ciclo que se quiere diagramar.

Tercero.- Observar varias veces la operacin, para

dividirla en sus elementos e identificarlos claramente.

Cuarto.- El siguiente paso se dar cuando los elementos

de la operacin han sido identificados, entonces se
procede a medir el tiempo de duracin de cada uno.

Quinto.- Finalmente, con los datos anteriores y

siguiendo la secuencia de elementos, se construye el
diagrama.

20
Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombre mquina, se
debe mencionar que este diagrama se efecta para analizar y mejorar una sola estacin
de trabajo como previamente se haba sealado; esto se debe, principalmente, a que
actualmente existen mquinas semiautomticas o automticas, en las que el personal
que las opera permanece ocioso cuando la mquina est funcionando, por lo que sera
conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operacin de otras
mquinas. Es entonces importante sealar que dicho diagrama permitir conocer las
operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de ocio. Adems se conocer el
tiempo de actividad e inactividad de su mquina, as como los tiempos de carga y
descarga de la misma.

CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA HOMBRE - MQUINA

CMO SE CONSTRUYE EL DIAGRAMA HOMBRE-MQUINA

En forma resumida los pasos a seguir para la construccin del diagrama hombre
mquina se muestran en el siguiente esquema:

21
Un primer paso en la construccin del diagrama
hombre mquina es seleccionar una distancia en
centmetros o en pulgadas que represente una unidad
de tiempo.

Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los

diagramas hombre mquina se construyen siempre a
escala. Por ejemplo, un centmetro representa un
centsimo de minuto. Existe una relacin inversa en
esta seleccin, es decir, mientras ms larga es la
duracin del ciclo de la operacin menor debe ser la
distancia por unidad de tiempo escogida.

Cuando se ha efectuado la seleccin se inicia la

construccin del diagrama: como es normal, ste se
debe identificar con el ttulo de diagrama de proceso
hombre-mquina.

Se incluye adems informacin tal como operacin

diagramada, mtodo presente o mtodo propuesto,
nmero de plano, orden de trabajo indicando dnde
comienza el diagramado y dnde termina, nombre de
la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra
informacin que se juzgue conveniente para una
mejor comprensin del diagrama.

Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda

del papel, se hace una descripcin de los elementos
que integran la operacin.

Hacia el extremo de la hoja se colocan las

operaciones y tiempos del hombre, as como tambin
los tiempos inactivos del mismo.

El tiempo de trabajo del hombre se representa por una

lnea vertical continua; cuando hay un tiempo muerto
o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o
discontinuidad de la lnea. Un poco ms hacia la
derecha se coloca la grfica de la mquina o
mquinas; esta grfica es igual a la anterior, una lnea
vertical continua indica el tiempo de actividad de la
mquina y una discontinuidad representa inactivo.
Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como 22
el tiempo de descarga, se representan por una lnea
punteada, puesto que las mquinas no estn en
operacin pero tampoco estn inactivas.

En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha

terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de
trabajo del hombre, ms el tiempo total de ocio. As
como el tiempo total muerto de la mquina.

Finalmente se obtienen los porcentajes de utilizacin.

PORCENTAJES DE UTILIZACIN

Para la obtencin de los porcentajes de utilizacin se emplean las siguientes

igualdades:

Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar

Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar
Tiempo productivo de la mquina = hacer
Tiempo improductivo del operario = espera
Tiempo improductivo de la mquina = ocio
Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador/tiempo del ciclo total
Porcentaje de la mquina = tiempo productivo de la mquina/tiempo del ciclo total

23
24
2.3. DIAGRAMA DE PROCESOS DE GRUPO (DIAGRAMA DE CUADRILLA)

2.4. TECNICAS CUANTITATIVAS PARA EVALUAR LAS RELACION ENTRE

HOMBRE - MAQUINA

Aunque el diagrama de proceso para hombre y mquina se puede usar para determinar
el nmero de mquinas a asignar a un operario, tal nmero puede ser calculado
frecuentemente en mucho menor tiempo mediante el desarrollo de un modelo
matemtico.

Las relaciones entre hombre y mquina suelen ser de uno de estos tres tipos:

1. De atencin sincrnica

2. De atencin al azar

3. De una combinacin de los anteriores

La asignacin de ms de una mquina a un operario rara vez da como resultado el caso

ideal en que tanto el trabajador como la mquina que atiende estn ocupados durante
todo el ciclo. Casos ideales como ste se denominan de ''atencin sincrnica'' y el
nmero de mquinas a asignar se calcula como sigue:

+
=

Donde
N = nmero de mquinas asignadas al operario
l = tiempo total de atencin del operario por mquina (carga y descarga)
m = tiempo total de operacin de la mquina (suministro de potencia)

Es posible emplear tcnicas cuantitativas para establecer la mejor transaccin. El

procedimiento consiste en estimar, primero, el nmero de mquinas que debera ser
asignado al operario, determinando el nnmero entero ms bajo a partir de la ecuacin:

+
1
+

25
Donde
N1 = nmero de mquinas asignadas al operario
w = Tiempo normal para ir a la siguiente mquina

Usando N1 en l costo total esperado se puede calcular como sigue:

Una vez que se determina este costo, deber calcularse el correspondiente a N1 +1

mquinas asignadas al operario. En este caso, el tiempo del ciclo depender del ciclo de
trabajo del operario, puesto que habr algn tiempo muerto o de mquina inactiva. El
tiempo del ciclo ser ahora:

entonces el costo total esperado con N2 mquinas es:

El nmero de mquinas asignado depender de si N1 o N2 da el costo total mnimo

esperado por pieza.

Las situaciones de "atencin o servicio completamente al azar" se refieren a los casos

en que no se sabe cundo haya que atender una mquina, o cunto tiempo se necesitar
para hacerlo. Los valores medios generalmente se conocen o se pueden determinar; con
estos promedios las leyes de probabilidades sirven para determinar el nmero de
mquinas a asignar a un operario.

26
Los trminos sucesivos del desarrollo del binomio darn una aproximacin til de la
probabilidad de que 0,1, 2, 3,... n mquinas estn sin trabajar (siendo n relativamente
pequeo), considerando que cada mquina est inactiva durante tiempos indeterminados
o al azar durante el da, y que la probabilidad de tiempo productivo sea p y la
probabilidad de tiempo muero sea q.

Pueden hacerse clculos similares para mayor o menor nmero de asignaciones de

mquinas a fin de determinar la asignacin que resulte en el menor tiempo muerto de
mquina. La transaccin ms satisfactoria se considera generalmente que es la
disposicin que muestra el menor Costo Total Esperado por pieza. Este costo por pieza
para una combinacin dada se calcula por la siguiente expresin:

Las piezas por hora de N mquinas se pueden calcular conociendo el tiempo medio de
mquina requerido por pieza, el tiempo medio de atencin de mquina por pieza y el
tiempo muerto o perdido por hora que se espera.

Las combinaciones de servicio sincrnico y al azar son quiz el tipo ms comn de

relaciones entre hombre y mquina. En este caso, el tiempo de atencin es constante,
pero el tiempo muerto de mquina es aleatorio. El devanado, enrollado en conos y
plisado son operaciones utilizadas en la industria textil, caractersticas de este tipo de
relaciones hombre-mquina. Como en los ejemplos anteriores, el lgebra y el clculo de
probabilidades pueden establecer el modelo matemtico que apoyar una solucin
realista.

27
 CAPITULO 3

PROCESO DE DISEO.

3.1. QUE ES UN PROCESO DE DISEO?

El proceso de diseo es una gua general de los pasos que pueden seguirse para dar al
Ingeniero cierto grado de direccin para la solucin de problemas. Los diseadores
emplean un gran nmero de combinaciones de pasos y procedimientos de diseo, pero
no se puede decir que haya una combinacin ptima. El seguir las reglas estrictas del
diseo no asegura el xito del proyecto y an puede inhibir al diseador hasta el punto
de restringir su libre imaginacin. A pesar de esto, se cree que el proceso de diseo es
un medio efectivo para proporcionar resultados organizados y tiles.

Las etapas del proceso de diseo son:

Identificacin del problema.
Ideas preliminares.
Perfeccionamiento.
Anlisis.
Decisin.
Realizacin.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA:

Es importante en cualquier actividad constructiva dar una definicin clara de los
objetivos para as tener una meta hacia la cual dirigir todos los esfuerzos. La
identificacin de la necesidad de un diseo se puede basar en datos de varios tipos:
estadsticas, entrevistas, datos histricos, observaciones personales, datos
experimentales o proyecciones de conceptos actuales.
Definir es establecer los lmites; es delimitar el problema y el alcance de la solucin que
est buscndose. Es indicar lo que se quiere hacer y a dnde no se quiere llegar. Definir
un problema es la parte ms complicada en el proceso de diseo; una equivocacin a
esta altura representa un enorme error al final.

Esto se puede lograr de la siguiente manera:

Comprensin del problema: efectuar entrevistas, informes.
Recopilacin de datos: realizar encuestas, efectuar mediciones.
Analizar los datos: comprobar hiptesis, establecer relaciones causa-efecto.
Formulacin del problema: sintetizar de la mejor forma todo lo hallado.

28
IDEAS PRELIMINARES:
Una vez que se ha definido y establecido el problema en forma clara, es
necesario recopilar ideas preliminares a partir de las cuales se pueden asimilar los
conceptos del diseo. Esta es probablemente la parte ms creativa en el proceso de
diseo. Puesto que en la etapa de identificacin del problema solamente se han
establecido limitaciones generales, el diseador puede dejar que su imaginacin
considere libremente cualquier idea que se le ocurra. Estas ideas no deben evaluarse en
cuanto a factibilidad, puesto que se las trata con la esperanza de que una actitud positiva
estimule otras ideas asociadas como una reaccin en cadena. El medio ms til para el
desarrollo de ideas preliminares es el dibujo a mano alzada.

PERFECCIONAMIENTO DEL PROBLEMA:

La etapa de perfeccionamiento es el primer paso en la evaluacin de las ideas
preliminares y se concentra bastante en el anlisis de las limitaciones. Todos los
esquemas, bosquejos y notas se revisan, combinan y perfeccionan con el fin de obtener
varias soluciones razonables al problema. Deben tenerse en cuenta las limitaciones y
restricciones impuestas sobre el diseo final. Los bosquejos son ms tiles cuando se
dibujan a escala, pues a partir de ellos se pueden determinar tamaos relativos y
tolerancias y, mediante la aplicacin de geometra descriptiva y dibujos analticos, se
pueden encontrar longitudes, pesos, ngulos y formas.
Estas caractersticas fsicas deben determinarse en las etapas preliminares del diseo,
puesto que pueden afectar al diseo final.

ANALISIS:
El anlisis es la parte del proceso de diseo que mejor se comprende en el
sentido general. El anlisis implica el repaso y evaluacin de un diseo, en cuanto se
refiere a factores humanos, apariencia comercial, resistencia, operacin, cantidades
fsicas y economa dirigidos a satisfacer requisitos del diseo. Gran parte del
entrenamiento formal del ingeniero se concentra es estas reas de estudio.
A cada una de las soluciones generadas se le aplica diversos tamices para confirmar si
cumplen las restricciones impuestas a la solucin, as como otros criterios de solucin.
Aquellas que no pasan estos controles son rechazadas y solamente se dejan las que de
alguna manera podran llegar a ser soluciones viables al problema planteado.

DECISION:

29
 La decisin es la etapa del proceso de diseo en la cual el proyecto debe
aceptarse o rechazarse, en todo o en parte. Es posible desarrollar, perfeccionar y
analizar varias ideas y cada una puede ofrecer ventajas sobre las otras, pero ningn
proyecto es ampliamente superior a los dems. La decisin acerca de cual diseo ser el
ptimo para una necesidad especfica debe determinarse mediante experiencia tcnica e
informacin real. Siempre existe el riesgo de error en cualquier decisin, pero un diseo
bien elaborado estudia el problema a tal profundidad que minimiza la posibilidad de
pasar por alto una consideracin importante, como ocurrira en una solucin
improvisada.

REALIZACION:
El ltimo paso del diseador consiste en preparar y supervisar los planos y
especificaciones finales con los cuales se va a construir el diseo. En algunos casos, el
diseador tambin supervisa e inspecciona la realizacin de su diseo. Al presentar su
diseo para realizacin, debe tener en cuenta los detalles de fabricacin, mtodos de
ensamblaje, materiales utilizados y otras especificaciones. Durante esta etapa, el
diseador puede hacer modificaciones de poca importancia que mejoren el diseo; sin
embargo, estos cambios deben ser insignificantes, a menos que aparezca un concepto
enteramente nuevo. En este caso, el proceso de diseo debe retornar a sus etapas
iniciales para que el nuevo concepto sea desarrollado, aprobado y presentado.

ANLISIS DE LA OPERACIN.
Es un procedimiento empleado por el ingeniero de mtodos para analizar todos
los elementos productivos y no productivos de una operacin con vista a su
mejoramiento.
Este procedimiento es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros de trabajo como
en el mejoramiento de los existentes.

El paso siguiente a la presentacin de los hechos en forma de un diagrama de

operaciones o de curso de procesos es la investigacin de los enfoques del anlisis de la
operacin.
Este es el momento en que se efecta realmente el anlisis y se concretan los aspectos o
componentes del mtodo que se va a proponer.

El primer paso es obtener toda la informacin relacionada con:

Volumen de trabajo previsto
Duracin del trabajo
Posibilidad de cambios en el diseo

30
 Contenido de mano de obra
Para determinar cunto tiempo y esfuerzo se deben dedicar a mejorar un mtodo
actual o planear un nuevo trabajo.
Luego se rene la informacin de manufactura la cual incluye:
Operaciones
Instalaciones
Transportes
Distancias
Inspecciones
Inventarios
Almacenes
Tiempos.

La cual deber de presentarse en forma adecuada y una forma es mediante el diagrama

de curso de proceso.

El analista debe de revisar los diagramas de operaciones y responder a varias preguntas:

Por qu es necesaria esta operacin?
Por qu esta operacin se realiza de esta manera?
Por qu son tan pequeas estas tolerancias?
Por qu se especific este material?
Por qu se asign este tipo de operario para hacer el trabajo?
El porqu sugiere enseguida otras preguntas, entre ellas
Cmo puede mejorarse esta operacin?
Quin puede realizar mejor esta operacin?
Dnde puede realizarse esta operacin con menor costo o calidad ms
alta?
Cundo debe de realizarse la operacin para minimizar el manejo de
materiales?
ENFOQUES PRIMARIOS DEL ANLISIS DE LA OPERACIN
Se recomienda tomar cada paso del mtodo actual y analizarlo teniendo en
mente un enfoque claro y especifico hacia el mejoramiento, luego seguir el mismo
procedimiento con las operaciones e inspecciones, traslados, almacenamientos, etc,
siguientes segn se indica en el diagrama de flujo.

Despus de que cada elemento ha sido as analizado, conviene considerar en

conjunto el producto en estudio en vez de a la luz de sus componentes elementales y

31
reconsiderar todos los puntos de anlisis con vista hacia la posibilidad de mejoras
globales.

FINALIDAD DE LA OPERACIN
DISEO DE LA PIEZA
TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES
MATERIAL
PROCESO DE FABRICACIN
PREPARACIN Y HERRAMENTAL
MANEJO DE MATERIALES
DISTRIBUCIN DE PLANTA
CONDICIONES DE TRABAJO
PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS

Finalidad de la operacin: Es el paso ms importante, la mejor manera de simplificar

una operacin es formular una manera de obtener los mismos resultados o mejores sin
costo adicional.
Diseo de la pieza: Un buen Ing. de Mtodos debe de revisar todos los diseos en
busca de mejoras posibles.

Los diseos pueden cambiar; si el resultado es una mejora y la actividad de trabajo es

significativa, entonces el cambio debe de realizarse. Para mejorar el diseo se deben
tomar en cuenta las siguientes bases:
Simplificar el diseo para reducir el nmero de partes
Reducir el nmero de operaciones y las distancias recorridas en al
fabricacin.
Utilizar mejores materiales
Liberar tolerancias y apoyar la exactitud en las operaciones clave.
Disear para la fabricacin y el ensamble

Tolerancias y Especificaciones: Se relacionan con la calidad del producto. A veces se

tiende a incorporar especificaciones ms rgidas de lo necesario.
Esto se debe a veces por la falta de conocimiento en los costos de los productos. El
analista de mtodos debe de conocer bien los detalles de costos y estar consciente del
efecto que la reduccin innecesaria de las tolerancias o rechazos pueden tener en el
precio de venta.

32
Material: Es uno de los primeros puntos que se debe de considerar, a veces suele ser
difcil escoger el material correcto debido a la gran variedad disponible. Los analistas
de mtodos deben de examinar las siguientes posibilidades para los materiales directos
e indirectos:
Encontrar un material menos costoso.
Encontrar materiales que sean ms fciles de procesar
Usar materiales de manera ms econmica.
Usar materiales de desecho
Usar herramientas y suministros de manera ms econmica
Estandarizar los materiales
Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad.

Secuencia y Procesos de manufactura:

Hay que efectuar una investigacin de cuatro aspectos:
Al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre otras
operaciones.
Mecanizacin de las operaciones manuales.
Utilizaciones de mejores mquinas y herramientas en las operaciones
mecnicas.
Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.

El tiempo dedicado al proceso de manufactura se divide en tres pasos:

Planeacin y control de inventarios.
Operacin de reparacin.
Manufactura en proceso.

Para perfeccionar el proceso de manufactura, el analista debe de considerar lo siguiente:

Reorganizacin de las operaciones
Mecanizacin de las operaciones manuales
Utilizacin de instalaciones mecnicas ms eficientes
Fabricacin de la forma final
Uso de Robot

6. Preparacin y Herramientas: La cantidad de herramental que proporciona las

mayores ventajas depende de:
La cantidad de produccin
Lo repetitivo del negocio

33
 La mano de obra
Los requerimientos de entrega
El capital necesario
Cuando se habla de tiempos de preparacin se incluyen elementos como llegar al
trabajo, recibir instrucciones, dibujos, herramientas y materiales; preparar la estacin de
trabajo para iniciar la produccin en la forma prescrita.

Para mejorar los mtodos, se deben analizar la preparacin y las herramientas para:
Reducir el tiempo de preparacin con planeacin, mtodos y control de la
produccin.
Usar toda la capacidad de la mquina
Usar herramientas ms eficientes.

7. Manejo de Materiales: Incluye movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio.

El manejo de materiales debe de asegurarse que las partes, la materia prima, los
materiales en proceso, los productos terminados y los suministros se muevan
peridicamente de un lugar a otro.

La operacin requiere materiales, el manejo de materiales se asegura que ningn

proceso de produccin se detenga.
Debe de garantizar que los materiales se entreguen en el lugar correcto
Asegurar que los materiales se entreguen sin daos
Se deben de tomar en cuenta espacios de almacn tanto temporales como
permanentes.

Se debe de considerar los siguientes puntos para reducir el tiempo dedicado al manejo
de materiales:

a) Reducir el tiempo dedicado a recoger el material, minimizar el manejo manual

costoso y cansado en la mquina o centro de trabajo. Da al operario la
oportunidad de hacer su trabajo ms rpido, con menor fatiga y mayor
seguridad.

b) Usar equipo mecanizado o automtico: mecanizar el manejo de materiales casi

siempre reduce costos de mano de obra y los daos a los materiales, mejora la
seguridad alivia la fatiga y aumenta la produccin, sin embargo se debe de tener
el cuidado de seleccionar el equipo y los mtodos.

34
 c) Utilizar mejor las instalaciones de manejo de materiales existentes: tanto los
mtodos como el equipo beben de tener la mayor flexibilidad para realizar una
variedad de tareas de manejo de materiales con condiciones variables.

d) Manejar los materiales con ms cuidado: investigaciones indican que cerca del
40% de los accidentes de la planta ocurren durante las operaciones de manejo de
materiales, de estos 25% son causados por levantamiento y cambio del lugar del
material. Un mejor manejo de materiales reduce los daos al producto.

e) Considerar la aplicacin de cdigos de barra para los inventarios: este mtodo a

acortado las colas en las cajas de los supermercados y existen 5 razones para
justificarlas:

Exactitud
Desempeo
Aceptacin
Bajo costo
Portabilidad
Manejo de materiales: es Movimiento, traslado, almacenamiento, control y proteccin
de materiales y productos a lo largo de su proceso de fabricacin y distribucin.

Se debe de considerar los siguientes principios fundamentales:

Planeacin Estandarizacin
Sistematizacin Adaptabilidad
Flujo de Materiales Peso muerto
Simplificacin Utilizacin
Uso de la gravedad Mantenimiento
Utilizacin del espacio Obsolescencia
Tamao unitario Control
Mecanizacin Capacidad
Automatizacin Eficacia
Seleccin del equipo Seguridad

8. Distribucin de Planta: El objetivo principal de una distribucin de planta efectiva

es desarrollar un sistema de produccin que permita la manufactura del nmero deseado
de productos, con la calidad deseada al menos costo.
Abarca las tarjetas de operacin, control de inventario, manejo de materiales,
programacin, encaminamiento y recorrido y despacho del trabajo.

35
Tipos de distribucin:
Distribucin en lnea: la maquinaria se localiza de tal manera que el flujo
de una operacin a la siguiente se minimiza para cualquier grupo de
productos. Es comn en ciertas operaciones de produccin en masa.
Distribucin por producto: Necesita una inversin inicial mayor ya que
requiere lneas de servicio duplicadas, como el aire, agua, gas, etc. La
insatisfaccin de los empleados puede ser grande.
Distribucin por proceso: es el agrupamiento de instalaciones similares.
Tiene la apariencia de limpieza y orden, y tiende a promover los
empleados, Como desventaja tiene la posibilidad de transportes largos y
regresos constantes.

PARA DISEAR UNA DISTRIBUCIN DE PLANTA SE DEBE HACE:

Grficas de recorrido: puede ayudar en el diagnstico de los problemas

relacionados con el arreglo de los departamentos y las reas de servicio, al igual
que con la localizacin del equipo en un sector dado de la planta.
Planeacin sistemtica de la distribucin de Muther, comprende 6 pasos:

1. Relaciones en la grfica: se establecen las relaciones entre las diversas reas y se

grafican en una forma especial llamada diagrama de relaciones. Una relacin es
un grado relativo de cercana deseada o requerida, entre distintas actividades.
2. Requerimientos de espacio: se establecen en pies o metros cuadrados, y se deben
de proyectar los crecimientos de los departamentos.
3. Diagrama de las relaciones de las actividades: se dibuja una representacin
visual de las distintas actividades. Se comienza con las relaciones absolutamente
importantes terminando con las menos importantes.
4. Distribucin segn la relacin de espacio: Se crea la representacin del espacio y
se dibujan las reas a escala, luego se comprimen en un plano de la planta.
5. Evaluacin de arreglos alternativos: pueden surgir numerosas distribuciones por
lo tanto se deben identificar los factores que se consideran importantes, segundo,
establecer la importancia relativa de estos factores mediante un sistema de
ponderaciones, despus de califican las alternativas segn satisfacen cada factor.
6. Distribucin seleccionada e instalacin

36
 9. Las Condiciones de Trabajo
Apropiadas, seguras y cmodas. Iluminacin, temperatura, ventilacin, control del
ruido, orden, limpieza, eliminacin de elementos irritantes, proteccin en sitios de
peligro, dotacin del equipo de proteccin, programa de primeros auxilios.
SEGURIDAD INDUSTRIAL

10. Principios de la Economa de movimientos

Mejoramiento de la disposicin de las piezas en la estacin de trabajo y de los
movimientos necesarios para realizar esa tarea.
Ambas manos deben trabajar simultneamente
Cada mano debe efectuar los menos movimientos posibles.
El sitio de trabajo debe estar diseado para evitar movimientos de alcances
largos.
Evite el uso de las manos como dispositivos de sujecin.

CAPITULO 4
LA DISTRIBUCIN BINOMIAL
INTRODUCCIN.
En las empresas tenemos muchas situaciones donde se espera que ocurra o no un evento
especfico. ste puede ser de xito o fracaso sin dar paso a un punto medio. Por
ejemplo, en la produccin de un artculo, ste puede salir bueno o malo. Casi bueno no
es un resultado de inters. Para situaciones como stas se utiliza la distribucin
binomial.
En este mdulo se describe el uso de la distribucin binomial para obtener la
probabilidad de ocurrencia de ese evento que representa un resultado esperado.
El mdulo va dirigido al estudiantado de Administracin de Empresas en sus distintas
concentraciones.

OBJETIVO GENERAL.
Esperamos que cuando termines esta presentacin puedas utilizar la distribucin
binomial para obtener las probabilidades de aquellas situaciones gerenciales con dos
posibles resultados.

37
OBJETIVOS ESPECFICOS

Adems, esperamos que puedas:

Identificar las propiedades de una distribucin binomial.
Determinar los valores de xitos p y fracasos q para establecer las bases para el
cmputo de las probabilidades.

Establecer el promedio, la varianza y la desviacin estndar utilizando las variables de

la distribucin binomial.

INSTRUCCIONES DE CMO USAR LA PRESENTACIN.

La presentacin inicia con las caractersticas que definen un proceso binomial.

Te recomiendo que tengas acceso a Internet mientras trabajas la presentacin.

Siempre que se presente la siguiente figura:

Puedes presionarla para navegar adecuadamente a travs de toda la presentacin.

Tambin encontrars comentarios de apoyo y retroalimentacin en recuadros como
ste:
Nota

INSTRUCCIONES DE CMO USAR LA PRESENTACIN.

Durante la lectura del mdulo tendrs la oportunidad de enlazar el glosario de trminos
y regresar al lugar de origen presionando:

Luego de leer el material que sirve de introduccin, podrs establecer enlaces que
demuestran los conceptos tericos.

DATO HISTRICO.

38
El clculo de probabilidades tuvo un notable desarrollo con el trabajo del matemtico
suizo Jacob Bernoulli (1654-1705). Bernoulli defini el proceso conocido por su
nombre el cual establece las bases para el desarrollo y utilizacin de la distribucin
binomial.

UTILIDAD.

La distribucin binomial se utiliza en situaciones cuya solucin tiene dos posibles

resultados.

Por ejemplo:

Al nacer un/a beb puede ser varn o hembra.

En el deporte un equipo puede ganar o perder.
En pruebas de cierto o falso slo hay dos alternativas.

Tambin se utiliza cuando el resultado se puede reducir a dos opciones.

Por ejemplo:
Un tratamiento mdico puede ser efectivo o inefectivo.
La meta de produccin o ventas del mes se pueden o no lograr.
En pruebas de seleccin mltiple, aunque hay cuatro o cinco alternativas, se
pueden clasificar como correcta o incorrecta.

Estos ejemplos los podemos considerar como

experimentos de Bernoulli

PROPIEDADES DE UN EXPERIMENTO DE BERNOULLI.

1. En cada prueba del experimento slo hay dos posibles resultados: xitos o
fracasos.
2. El resultado obtenido en cada prueba es independiente de los resultados
obtenidos en pruebas anteriores.
3. La probabilidad de un suceso es constante, la representamos por p, y no vara de
una prueba a otra. La probabilidad del complemento es 1- p y la representamos
por q .

Si repetimos el experimento n veces podemos obtener resultados para la

construccin de la distribucin binomial.

39
LA DISTRIBUCIN BINOMIAL.

La distribucin de probabilidad binomial es un ejemplo de distribucin de probabilidad

discreta.
Est formada por una serie de experimentos de Bernoulli. Los resultados de cada
experimento son mutuamente excluyentes.
Para construirla necesitamos:
1. la cantidad de pruebas n
2. la probabilidad de xitos p
3. utilizar la funcin matemtica.

LA FUNCIN P(x=k).

A continuacin vemos La funcin de probabilidad de la distribucin Binomial, tambin

denominada Funcin de la distribucin de Bernoulli:

k - es el nmero de aciertos.
n - es el nmero de experimentos.
p - es la probabilidad de xito, como por ejemplo, que salga "cara" al lanzar la
moneda.
1-p - tambin se le denomina como q

EJEMPLO1 DE LA FUNCIN F(x=k).

Cul es la probabilidad de obtener 6 caras al lanzar una moneda 10 veces?

El nmero de aciertos k es 6. Esto es x=6
El nmero de experimentos n son 10
La probabilidad de xito p, es decir, que salga "cara" al lanzar la moneda es 50%
0.50.

40
La frmula quedara:

P (k = 6) = 0.205 Es decir, que la probabilidad de obtener 6 caras al lanzar 10 veces

una moneda es de 20.5% .

EJEMPLO 2 DE LA FUNCIN F(x=k).

Cul es la probabilidad de obtener cuatro veces el nmero 3 al lanzar un dado ocho

veces?
El nmero de aciertos k es 4. Esto es x=4
El nmero de experimentos n son 8
La probabilidad de xito p (probabilidad de que salga un 3 al tirar el dado) es 1 / 6 (=
0.1666)
La frmula queda:
P (k = 4) = 0.026
Es decir, que la probabilidad de obtener cuatro veces el nmeros 3 al tirar un dado 8
veces es de 2.6%.
TABLA DE PROBABILIDAD BINOMIAL.
Utilizando la tabla de probabilidad binomial se pueden resolver los ejemplos anteriores.
Para esto debe saber los valores k y B (n,p) .
k es el nmero de xitos que buscamos. Este valor se encuentra entre 0 y n.
En el parmetro B(n,p), n debe ser mayor de 0 y p un valor desde 0 al 1.

En los ejemplos 1 y 2 los parmetros B(n,p) son B(10,0.50) y B(8,0.1666)

respectivamente.

41
 TABLA DE PROBABILIDAD BINOMIAL.

Obtenga ms informacin de cmo asignar probabilidades utilizando las tablas.

Ccuando llegue al enlace lea las primeras 6 preguntas con

sus respuestas y luego practique con los ejercicios 1.1

EJEMPLO 3 B(n,p)

Busque en la tabla de probabilidad binomial

En una fbrica de cmaras el 5% sale con

defectos. Determine la probabilidad de que en una
muestra de 12 se encuentren 2 cmaras
defectuosas.

42
 Solucin :
Se trata de una distribucin binomial de parmetros B(12, 0.05). Debemos calcular la
probabilidad de que x sea igual a k que en este caso es 2. Esto es P (k=2).
Busque en la parte izquierda de la tabla n=12, luego en la parte superior p=0.05 . La
probabilidad estar en x=2 El resultado es 0.0988.
EJEMPLO 4 B(n,p).
Compruebe el cmputo utilizando una calculadora de probabilidad binomial

En una oficina de servicio al cliente se atienden

100 personas diarias. Por lo general 10 personas se
van sin recibir bien el servicio. Determine la
probabilidad de que en una encuesta a 15 clientes 3
no hayan recibido un buen servicio.

Vea otros ejemplos en este enlace

Solucin:
Se trata de una distribucin binomial de parmetros B(15, 0.10). Debemos calcular la
probabilidad P(X=3).
El resultado es 0.1285.
EJERCICIO DE REDACCIN CON EXPERIENCIA INTERACTIVA
Observe el cambio de la distribucin variando el parmetro B(n,p)

Presente una descripcin escrita

de las observaciones que obtiene
al variar los valores n y p.

Cuando lleg
n en Numb
p en Prob.
43
LA MEDIA Y DESVIACIN ESTNDAR

Caractersticas de la distribucin
binomial
Media
= E(X) = n p P(X) n = 5 p = 0.1
.6
= 5 0.1 = 0.5 .4
.2
= 5 0.5 = 0.25 0 X
0 1 2 3 4 5

Desviacin estndar
P(X) n = 5 p = 0.5
np(1 p) .6
.4

5 0.1 (1 0.1) 0.67 .2

0 X

5 0.5 (1 0.5) 1.1 0 1 2 3 4 5

17

EN RESUMEN.

En este mdulo hemos determinado la probabilidad binomial mediante el uso de la

funcin binomial, tablas de distribucin y la calculadora del enlace. Adems,
aprendimos que:

La distribucin binomial se forma de una serie de experimentos de Bernoulli

La media () en la distribucin binomial se obtiene con el producto de n x p
La desviacin estndar ( ) en la distribucin binomial se obtiene del producto
de n x p x q.
El valor de q es el complemento de p y se obtiene con 1 p.

44
EJERCICIO DE PRUEBA #1
Un comerciante de verduras tienen conocimiento de que el 10% de la caja est
descompuesta. Si un comprador elige 4 verduras al azar, encuentre la probabilidad de
que.
a) las 4 estn descompuestas.
b) de 1 a 3 estn descompuestas.

Para resolver la pregunta b repase el mdulo de las reglas de probabilidad.

En este caso se resuelve sumando las probabilidades P(x=1) + P(x=2) + P(x=3)
= 0.6561 + 0.2916 + 0.0486

EJERCICIO DE PRUEBA #2

En pruebas realizadas a un amortiguador para automvil se encontr que el 20%

presentaban fuga de aceite. Si se instalan 20 de estos amortiguadores, hallar la
probabilidad de que,

a) 4 salgan defectuosos,
b) ms de 5 tengan fuga de aceite.
c) de 3 a 6 amortiguadores salgan defectuosos.
d) Determine el promedio y la desviacin estndar de amortiguadores con
defectos.

La pregunta b debe sumar las probabilidades desde P(x=6) en adelante.

En la c debe sumar P(x=3) + P(x=4) + P(x=5) + P(x=6).

EJERCICIO DE PRUEBA #3

Un ingeniero que labora en el departamento de control de calidad de una empresa

elctrica, inspecciona una muestra al azar de 10 alternadores de un lote. Si el 15% de
los alternadores del lote estn defectuosos. Cul es la probabilidad de que en la muestra,

a) ninguno est defectuoso,

45
 b) uno salga defectuoso,

c) al menos dos salgan defectuosos

d) ms de tres estn con defectos

Para la pregunta d puede realizar

la siguiente operacin:
1 [P(x=0) + P(x=1) + P(x=2)]

EJERCICIO DE PRUEBA #4

La probabilidad de que un CD de msica dure al menos un ao sin que falle es de 0.95,

calcular la probabilidad de que en una muestra de 15,

a) 12 duren menos de un ao.

b) a lo ms 5 duren menos de un ao.
c) al menos 2 duren menos de un ao.

EJERCICIO DE PRUEBA #5

Si 6 de 18 proyectos de viviendas violan el cdigo de construccin, cul es la

probabilidad de que un inspector de viviendas, que selecciona aleatoriamente a cuatro
de ellas, descubra que:

a) ninguna de las casas viola el cdigo de construccin.

b) una viola el cdigo de construccin.
c) dos violan el cdigo de construccin.
d) al menos tres violan el cdigo de construccin.

EJERCICIO DE PRUEBA #6

Sea x una variable aleatoria binomial. Hallar la distribucin de probabilidad de x si =

4 y n= 10.

Para resolver esta pregunta utilice la relacin de =np

Depejando por p queda
P= /n
Al tener el parmetro B(n,p) puede buscar en la tabla las x y sus probabilidades
correspondientes. Esto forma la distribucin de probabilidad binomial para este 46
ejercicio.
 APROXIMACIN DE LA DISTRIBUCIN BINOMIAL POR LA NORMAL.

Experiencia interactiva, ejemplos y ejercicios relacionados a la aproximacin binomial

por la normal

Una distribucin binomial B (n, p) se puede aproximar por

una distribucin normal, siempre que n sea grande y p no
est muy prxima a 0 1. La aproximacin consiste en
utilizar una distribucin normal con la misma media y
desviacin tpica de la distribucin binomial.

En la prctica se utiliza la aproximacin cuando: Lea el Mdulo

de la distribucin
n>30, np>5, nq>5 normal

En cuyo caso : x= B(n,p) se puede aproximar a N(=np, = npq )

REPASO DE CONCEPTOS.

Observe un vdeo de repaso de la distribucin de probabilidad binomial

47
Cuando llegue al enlace haga click en la columna
izquierda en
Bernoulli
y contine observando el video de
Binomial

GLOSARIO DE TRMINOS.

Distribucin de probabilidad discreta - distribucin con un nmero finito de

valores.
Distribucin binomial Distribucin discreta que se aplica cuando se realizan
ms de una vez y de forma independiente el experimento de Bernoulli.
Experimento de Bernoulli Experimento con dos posibles resultados (xito o
fracaso).
Experimento independiente Cuando el resultado de un experimento no tiene
influencia en el resultado de otro experimento.

xitos Es la ocurrencia del evento de inters como cantidad de defectos,

llamadas recibidas, servicios completados.

Fracasos Es el complemento de los xitos. Es la ocurrencia del evento que no

es de inters.

Resultados mutuamente excluyentes Son resultados que no pueden ocurrir al

mismo tiempo. Si un producto sale bueno, no puede salir defectuoso al mismo
tiempo.

CAPITULO 5
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMINTOS.

5.4. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y MICROMOVIMIENTOS.

48
 Un estudio de movimientos permite darse cuenta de los elementos susceptibles de ser
mejorados o eliminados en el desarrollo de la operacin.

Estos elementos innecesarios generan costos ocultos que el cliente termina pagando
hasta que encuentra un proveedor con el que pueda adquirir el mismo producto a un
mejor precio. Sin embargo no se debe subestimar el efecto que tendr sobre toda la
operacin, la modificacin o eliminacin de un elemento en particular, ya que en
ocasiones el lugar de obtener una mejora se genera un problema mayor.

El estudio visual de movimientos y el de micro-movimientos se utilizan para analizar

un mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. Estas
dos tcnicas se emplean junto con los principios del anlisis de la operacin cuando se
tiene un volumen que justifique la mayor cantidad de estudio y anlisis.

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que

efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos
ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos,
el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin.

Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y
formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran
fundamentales todava. A ellos se debe tambin la tcnica cinematogrfica para realizar
estudios detallados de movimientos, conocidos por "estudios de micro-movimientos",
que han demostrada su gran utilidad en el anlisis de operaciones manuales repetidas.

El estudio de movimientos, consta del estudio visual de los movimientos y el estudio

de micro-movimientos.

El estudio visual de movimientos: Este tipo de estudio comprende la observacin

cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del
operario, con el consiguiente anlisis del diagrama considerando las leyes de la
economa de movimientos.
El mtodo de micro-movimientos: resulta generalmente prctico slo en el caso
de trabajos de mucha actividad, cuya duracin y repeticin son grandes.

Las dos clases de estudios pueden compararse a la observacin de un objeto con una
lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de detalles que proporciona el
microscopio slo tiene aplicacin en trabajos de alta produccin.

49
5.4.1 MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES.

El concepto de las divisiones bsicas de la realizacin del trabajo, desarrollado por

Frnk Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado
por las manos de un operario. Gilbreth denomin "therblig" (su apellido deletreado al
revs) a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que toda operacin
se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas.

5.4.2. DIVISIONES BASICAS DEL TRABAJO - UTILIZACION DE

THERBLIGS

50
 La Divisin de Investigacin y Desarrollo de Administracin de la Sociedad para el
Progreso de la Administracin (Society for the Advancement of Management) en su
"Glosario de Trminos Empleados en Mtodos, Estudios de Tiempos e Incentivos en
Salarios", presenta definiciones de los diversos therbligs. Estas definiciones se incluyen,
en parte, en el resumen siguiente:

1.- BUSCAR.

Es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto.

Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un
objeto.

Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de

localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado.

Buscar es un therblig que el anlisis debe tratar de eliminar siempre.

Las estaciones de trabajo bien planeadas permitan que el trabajo se lleve a cabo
continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este elemento.
Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el modo prctico de
eliminar el elemento de busca en una estacin de trabajo.

Un empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo, tiene que efectuar operaciones
de busca peridicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y acierto.

2.- SELECCIONAR.

Este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre
dos o ms semejantes

Este therblig sigue generalmente al de buscar y es difcil determinar exactamente un

mediante el mtodo detallado de los micro-movimientos cuando termina la busca y empieza
la seleccin a veces la seleccin puede existir sin la bsqueda sobre todo cuando se trata de
un ensamblaje selectivo en ese caso suele ir presidida de la inspeccin

La seleccin puede clasificarse tambin entre los therblig indeficientes y debe ser
eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribucin en la estacin de trabajo y un
mejor control de las piezas.

3.-TOMAR (O ASIR).

Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza
o parte para asirla en una operacin.

51
 El "tomar" es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en
muchos casos se puede mejorar.

Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de
un objeto para tener control de l, y termina en el instante en que se logra dicho control.

El "tomar" casi siempre va precedido de "alcanzar" y seguido de "mover".

4.- ALCANZAR.

Corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencia, hacia un objeto o

retirndola de l.

"Alcanzar" principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio, y

finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio.

Este elemento va precedido casi siempre del de "soltar" y seguido del de "tomar". Es
natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano.
Dicho tiempo depende tambin, en cierto grado, del tipo de alcance. Alcanzar puede
clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo de
trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido acortando las distancias requeridas para
alcanzar y dando ubicacin fija a los objetos. Teniendo presente este principio fundamental
pueden obtenerse estaciones de trabajo en las que sea mnimo el tiempo de alcanzar.

5.- MOVER.

Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta ltima
puede ser en forma de presin. "Mover" se denomin en un principio "transporte con
carga". Comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin
general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.

Mover est precedido casi siempre de asir y seguido de soltar o de colocar en posicin. El
tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de
movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difcil eliminarlo del ciclo de trabajo.

Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecucin acortando las distancias, aligerando la
carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de canaletas de gravedad o de

52
transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar
materialmente el objeto que debe trasladarse a un sitio especifico.

La experiencia ha comprobado que las operaciones de mover o trasladar a una

localizacin general se efectan ms rpidamente que las de mover a un sitio exacto.

6.- SOSTENER.

Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce
control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til.

"Sostener" es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de

trabajo, diseando una plantilla o dispositivo de sujecin que sostenga la pieza que se
trabaja en vez de tener que emplear la mano. Adems, difcilmente es la mano un
dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de mtodos debe estar siempre
alerta para evitar que el "sostener" sea parte de una asignacin de trabajo.

El sostener comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y
termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo.

Un ejemplo tpico de sostener ocurrir cuando la mano izquierda sostiene un perno o un

esprrago mientras la otra pone o enrosca una tuerca. Durante el montaje de perno y tuerca,
la mano izquierda estar utilizando el therblig "sostener".

7.- SOLTAR.

Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del
objeto. "Soltar" es el therblig que se ejecuta en el ms breve tiempo, y es muy poco lo que
puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este tnerblig objetivo.

El "soltar" comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza

sostenida, y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella. Este
therblig va casi siempre precedido por mover o colocar en posicin y seguido por alcanzar.

8.- COLOCAR EN POSICIN.

Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede
orientado propiamente en un sitio especfico.

El therblig "colocar en posicin" tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o
las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo puede ejecutarse con
ms facilidad, de hecho, colocar en posicin puede ser la combinacin de varios
movimientos muy rpidos. El situar una pieza en un dado o matriz sera un ejemplo tpico
de colocar en posicin. Por lo general, este therblig va precedido de mover y seguido por

53
soltar; principia en cuanto la mano, o las manos, que controlan el objeto comienzan a
manipular, voltear, girar o deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y finaliza
tan pronto la mano empiece a alejarse del objeto.

9.- PRECOLOCAR EN POSICIN.

Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio

predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posicin en que ha de ser
sostenido cuando se necesite.

La pre-colocacin en posicin ocurre frecuentemente junto con otros therbligs, uno de los
cuales suele ser mover. Es la divisin bsica que dispone una pieza de manera que quede en
posicin conveniente a su llegada. Es difcil medir el tiempo necesario para este elemento,
ya que es un therblig que difcilmente puede ser aislado. La pre-colocacin se efecta al
alinear un destornillador mientras se mueve hasta el tornillo que se va a accionar.

10.- INSPECCIONAR.

Este therblig es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable
mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin.

Se lleva a cabo una inspeccin cuando el fin principal es comparar un objeto dado con un
patrn o estndar. Generalmente no es difcil distinguir cuando se tiene ese elemento de
trabajo, ya que la mirada se fija en el objeto y se nota una dilacin entre movimientos
mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza en cuestin. El tiempo necesario
para la inspeccin depende primariamente de la rigurosidad de la comparacin con el
estndar, y de lo que la pieza en cuestin se aparte del mismo. Si un operario tuviera que
sacar todas las canicas azules que hubiese en una caja, perdera muy poco tiempo en decidir
lo que tendra que hacer con una canica roja. Sin embargo, si se hubiera hallado una canica
prpura habra una vacilacin ms larga en decidirse a aceptarla o rechazarla.

11.- ENSAMBLAR.

El elemento "ensamblar" es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas
embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo. El
ensamblar suele ir precedido de colocar en posicin o mover, y generalmente va seguido de
soltar. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina
al completarse la unin.

12.- DESENSAMBLAR.

Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan

piezas embonantes unidas. Esta divisin bsica generalmente va precedida de asir y suele

54
estar seguida por mover o soltar. El desensamble es de naturaleza objetiva y las
posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del therblig. El
desensamble comienza en el momento en que una o ambas manos tienen control del objeto
despus de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo
evidencia el inicio de mover o soltar.

13.- USAR.

Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos
controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. Cuando
las dos manos sostienen una pieza fundida contra una rueda de esmeril, "usar" ser el
therblig que indique la accin de ambas manos. Despus de que un destornillador ha sido
colocado en la ranura de la cabeza de un tornillo, el elemento "usar"comenzar en el
instante en oque el tornillo comience a moverse en su alojamiento. La duracin de este
therblig depende de la operacin, as como de la destreza del operario. El usar se detecta
fcilmente, ya que este therblig hace progresar la operacin hacia su objetivo final.

14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE.

La dilacin inevitable es una interrupcin que el operario no puede evitar en la

continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado
por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operario
aplica un taladro con su mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para la mano
izquierda se presentara un retraso inevitable. Puesto que el operario no puede controlar las
demoras inevitables, su eliminacin del ciclo requiere que el proceso se cambie en alguna
forma.

15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE.

Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo el operario es
responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o
retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un acceso de tos durante el ciclo de
trabajo, esta suspensin se clasifica como evitable porque normalmente no aparecera en el
ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser eliminados por el
operario sin cambiar el proceso o el mtodo de hacer el trabajo.

16.- PLANEAR.

El therblig "planear" es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para
determinar la accin a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele
descubrirse fcilmente en forma de una vacilacin o duda, despus de haber localizado

55
todos los componentes. Este therblig es caracterstico de la actuacin de los operarios
noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este
personal.

17.- DESCANSAR (O HACER ALTO EN EL TRABAJO).

Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer
peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga. La
duracin del descanso para sobrellevar la fatiga variar, como es natural, segn la clase de
trabajo y segn las caractersticas del operario que lo ejecuta.

5.4.4. PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS.

Fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Barnes.

Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, se agrupan en tres subdivisiones
bsicas:

Aplicacin y uso del cuerpo humano

Arreglo del rea de trabajo
Diseo de herramientas y equipo.

5.4.4.1. Relacionados con el cuerpo humano

1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones

bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los
periodos de descanso.

2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al

alejarse del cuerpo y acercndose a ste.

3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al
obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo
muscular.

4. Son, preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que
impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.

56
 5. Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs, y stos se deben limitar a
los del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden
ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

a) Movimientos de dedos.
b) Movimientos de dedos y mueca.
c) Movimientos de dedos; mueca y antebrazo.
d) Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.
e).Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo
tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los
movimientos simultneos de pies y manos son difciles de realizar.

7. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el
meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.

8.-Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie.

9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados.

10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms
cercanos a la palma de la mano.

5.4.4.2. Relacionados con el lugar de trabajo

1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la
mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar.

2.-Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada
deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer
de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas.

3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de
trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.

4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la

altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las
posiciones de sentado y de pie.

5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados.

57
 6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en estacin de
trabajo, para reducir al mnimo las exigencias de fijacin de la vista.

7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin, y
el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre
que sea posible.

5.4.4.3. Relacionados con las herramientas y equipo.

1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas
combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operacin mltiple en los
dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y
de torreta hexagonal).

2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar
fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja
mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte.

3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de

sujecin.

4. investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas elctricas o de

otro tipo) o semiautomticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves
de tuercas de velocidad, etc.

Las cinco clases generales de movimientos

Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es
importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan.
Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y mximas con las
siguientes clases de movimientos.
1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano.
2. Movimientos en los que slo se emplean los dedos y la mueca.
3. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca y el antebrazo.
4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo, el brazo y el
cuerpo.

58
Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operacin pertenecen a las tres
primeras clases, se obtendrn mayores ventajas.

Hoja para verificar la economa de movimientos y reducir la fatiga.

Las siguientes preguntas deben hacerse en cada trabajo; ayudarn a encontrar mejores y
ms fciles mtodos de hacerlo.
1. Estn los movimientos balanceados?
2. Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador?
3. Hay un lugar fijo para cada herramienta?
4. Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad?
5. Estn los materiales y herramientas en posicin previa a su uso?
6. Se retira el material terminado por medio de la gravedad?
7. Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas?
8. Son rtmicos los movimientos del operario?
9. Son suaves y continuos esos mismos movimientos?
10. Est acondicionada el rea de trabajo?
11. Tiene el trabajador una silla adecuada?
12. Hay luz y ventilacin suficiente?

EJERCICIO.

59
 Economa de movimientos y
disminucin de fatiga.
Solucin escrita del problema de la
operaria
1. El pie derecho no tiene soporte
adecuado.
2. El pedal est demasiado alto.

3. Las rodillas pueden golpear con la

mquina.
4. El ngulo que forman el pie y la pierna
es muy agudo.
5. El codo queda ms abajo de su altura
normal.

6. El respaldo de la silla es incorrecto.

7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no est curvado.
9. Las esquinas y bordes de la silla son en
ngulo recto.

10. La mquina obstaculiza el paso.

11. El pie izquierdo no est a la misma
altura que el derecho, lo que produce una
posicin no simtrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser
plano y en forma de pie no en forma de
botn cncavo que es resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de
precisin debe ser de 25 a 30 cm. 60
14. La operacin se est ejecutando fuera
del rea normal de trabajo.

15. Las manivelas son muy pequeas.

Diseo de plantillas y dispositivos

Un dispositivo debemos entenderlo como un elemento o conjunto de elementos

mecnicos y elctricos que integrados inteligentemente y con imaginacin van a ayudar a
reducir el contenido de trabajo de una operacin.

Los dispositivos de produccin en general se caracterizan por ser sencillos y

relativamente baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora de muchas
operaciones. Por otro lado, es comn que sean ideas originales es decir, que aunque estn
compuestos de elementos conocidos como tomillos, placas de acero, etc., en conjunto son
innovaciones; comercialmente no hay otro igual y se deben al ingenio de quien los
concibi.

Prcticamente cualquier operacin manual es susceptible de mejorarse mediante algn

tipo de dispositivo, por lo que el proyecto de dispositivos eficientes y simples para sostener,
fijar, colocar, etc., que ayuden a la mejora del rendimiento de las operaciones manuales,
ofrece un campo ilimitado al analista de mtodos.

Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un dispositivo, tal es el
caso de una operacin en la que mientras una mano sostiene una pieza, la otra trabaja sobre
ella. Tambin cuando hay que cortar repetidas veces un material de una forma o dimensin
especial; aqu se antoja el uso de una plantilla.

Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del rea cuando
pretenda disear un dispositivo, ya que es una de las personas que se encuentra ms cerca

61
de las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que tal vez el analista no tom
en cuenta. Inclusive en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del
operario que ejecuta la tarea.

LEYES DE ECONOMIA DE MOVIMIENTOS.

El concepto de las divisiones bsicas de la realizacin del trabajo, desarrollado por Frnk
Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las
manos de un operario. Gilbreth denomin "therblig" (su apellido deletreado al revs) a cada
uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que toda operacin se compone de
una serie de estas 17 divisiones bsicas.

5.4.7. ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS

El estudio de micro-movimientos es la tcnica ms refinada que puede emplearse en el

anlisis de un centro de trabajo existente. El costo de un estudio de micro-movimientos es
aproximadamente cuatro veces mayor que el del estudio visual de movimientos para la
misma operacin. Por esto, slo resulta costeable utilizar el estudio a base de videocintas o
tomas cinematogrficas cuando se trata de un trabajo o de una clase de actividad de
volumen considerable. Se emplea el trmino estudio de micro-movimientos para designar el
estudio detallado de movimientos empleando las tcnicas de videograbacin o de
cinematografa. En tales tcnicas cada toma o impresin de pelcula se llama cuadro y se
proyectan y se estudian independientemente primero, y luego en forma colectiva en los
cuadros sucesivos.

El concepto de la divisin bsica de los movimientos, o therblig, generalmente tiene

mayor importancia en el estudio de micro-movimientos que en el estudio visual, ya que
cualquier clase de trabajo puede descomponerse ms fcilmente en los elementos bsicos
por medio del anlisis de cuadro por cuadro, que en el caso de los estudios visuales de
movimientos. Es esencial que el analista sea capaz de identificar cada therblig o divisin
bsica conforme se va ejecutando, ya que el objeto del mtodo de micro-movimientos es
descubrir todas las posibilidades de mejorar su ejecucin. Se expresan a continuacin
varios corolarios importantes de los principios de la economa de movimientos citada con
anterioridad, y que tienen aplicacin en el estudio de micro-movimientos:

62
SELECION DE OPERARIOS PARA EFECTUAR EL ESTUDIO DE
MICROMOVIMIENTOS

Al llevar a cabo un estudio de esta naturaleza conviene considerar el trabajo del mejor
operario, o de preferencia, el de los dos operarios mejores. Este procedimiento es
completamente distinto del estudio de tiempos, en el cual generalmente se selecciona para
estudio un operario de tipo medio . Esto no siempre es posible porque la operacin podra
ser realizada por una sola persona. En tal caso, si la ejecucin de trabajo anterior indica que
el operario es de mediana o de menos que mediana capacidad, es conveniente entrenar en la
operacin a un operario competente, hbil y no renuente a la colaboracin antes de tomar la
pelcula. Para la filmacin deben seleccionarse slo operarios altamente calificados. Esto es
fundamental por varias razones: un obrero eficiente suele ser un individuo diestro que se
guiar por instinto las leyes de la economa de movimientos relacionadas con el uso del
cuerpo humano; este tipo de operario suele colaborar de buen grado y no se opone a ser
fotografiado; el esfuerzo adicional realizado por tal persona dar mejores resultados que el
de un operario mediocre.

Si se han estudiado los dos mejores operarios, el anlisis revelar la eficiencia de cada
uno de ellos en diversas partes del ciclo. Esto permitir lograr un mayor nmero de mejoras
que el estudio de un solo individuo.

Es conveniente avisar, con un da de anticipacin, por lo menos, a las personas a quienes

se va a filmar. Esto sirve para que hagan cualesquiera preparativos personales que deseen, y
que escojan la vestimenta ms adecuada, lo cual permitir lograr lomas ms claras.

Tambin hay que prevenir con varios das de anticipacin al supervisor o capataz para
conseguir su cooperacin. Lo anterior es necesario para los ajustes de personal
indispensable para que no se altere su programa de produccin. Las interrupciones que
pudiera ocasionar el anlisis del trabajo por medi de pelculas en una cierta seccin de la
fbrica, pueden traducirse en la prdida de valiosas horas-hombre de trabajo, y si no se
avisara con tiempo al capataz acerca del estudio de movimientos que se planea y que se
refiere a su seccin, difcilmente se podr esperar su colaboracin.

EL ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS COMO AYUDA PARA LA

INSTRUCCION O EL ADIESTRAMIENTO

Adems de ser un medio para mejora de mtodos, el estudio de micromovimientos se usa

con mayor frecuencia cada vez como ayuda en el adiestramiento. El mundo de los deportes
ha aplicado tal medio desde hace muchos aos, para incrementar el tiempo de movimiento,
el ritmo y la regularidad de la actuacin de diversos atletas. Se toman pelculas de los

63
ejecutantes ms sobresalientes en cada deporte, luego se amplan varias veces y se
proyectan en la pantalla para facilitar el anlisis detallado de sus movimientos. De este
modo los atletas menos hbiles estarn en condiciones de amoldar su actuacin a la de los
expertos.

La industria advierte cada vez ms que puede lograr resultados anlogos a los del
atletismo. Es posible adiestrar a nuevos operarios en un tiempo mnimo siguiendo el patrn
ideal del mtodo de movimientos, filmando la actuacin de trabajadores de alta destreza, y
mostrndoles sus imgenes amplificadas considerablemente en la pantalla y en movimiento
lento (''a cmara lenta").

Una empresa de Pennsylvania, fabricante de cuadernos o libretas de hojas sueltas, papel

de escribir, sobres, "bloks" y otros artculos de papel, continuamente toma videocintas para
fines de entrenamiento, no slo en su propia fbrica sino tambin en sus filiales. Mediante
el intercambio continuo de pelculas tomadas en diferentes plantas, se pudieron aprovechar
las mejoras logradas en toda la organizacin, y tambin fue posible entrenar a sus
empleados en los nuevos mtodos en un tiempo mnimo.

La direccin o gerencia debe aprovechar plenamente las pelculas industriales, una vez
que se ha iniciado un programa de estudio de micro-movimientos. Al exhibir todas las
pelculas tomadas de las diversas operaciones a los operarios que Intervienen
principalmente, as como a sus compaeros, se lograr despertar un gran entusiasmo e
inters en todo el personal de la organizacin. Una vez que los obreros se dan cuenta de la
necesidad y la utilidad de un estudio de micro-movimientos, puede contarse con su ayuda
en la obtencin de mejores mtodos.

EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS

Para realizar un trabajo aceptable en el estudio de micro-movimientos, ser preciso

disponer al menos de unos 7 000 dlares si se utiliza equipo cinematogrfico, y ms de 50
000 dlares aproximadamente si se emplea equipo de videocintas. Estas cantidades pueden
fluctuar apreciablemente con los cambios en el mercado.

Equipo de videocintas

La cmara cinematogrfica

Equipo de proyeccin.

64
 CAPITULO 6
ANLISIS DE PROCESOS.
6.5.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO.

Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en

mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de
fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o
arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y
subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual manera que un plano
o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancias y
especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente
en un diagrama de operaciones de proceso.

El diagrama de operaciones de proceso permite con claridad el problema, pues si no se

plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.

ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO.

Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o

bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de produccin en ella.
Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a
los trmites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de obra
directa, mientras que los referentes a simples trmites (papeleo) normalmente son una parte
de los costos directos o gastos.

Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su
conformidad con una norma o estndar.

Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista debe

identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Se usan lneas verticales
para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se
utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de flujo verticales para indicar la
introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que se ha hecho algn
trabajo durante el proceso.

Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A menudo
estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los

65
 analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas
acciones.

UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber prepararse

para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los
enfoques primarios del anlisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en
particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones:

1. Propsito de la operacin 6. Preparacin y herramental

2. Diseo de la parte o pieza 7. Condiciones de trabajo

3. Tolerancias y especificaciones 8. Manejo de materiales

4. Materiales 9. Distribucin en la planta

5. Proceso de fabricacin 10. Principios de la economa de movimientos

El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto

determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio
de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras.

6.5.2 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO.

Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una
sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner
de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos
temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a
su mejoramiento.

Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso

muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo
en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e
inspeccin empleados en el diagrama de operaciones (ver figura 1). Una pequea flecha
indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un
objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un
smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se
permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un
tringulo equiltero puesto sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza

66
se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una
actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y una
inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro de 10mm (o 3/8
plg) por lado con un crculo inscrito de este dimetro.

ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE CURSO DE PROCESO.

Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado

correctamente con un ttulo. La informacin mencionada comprende, por lo general,
nmero de la pieza, nmero del plano, descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto,
fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.

El smbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulacin. As, cuando

hay flujo en lnea recta se coloca el smbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel,
cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o direccin se seala
dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efecta en un
edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso que se
efecta siguiendo esa direccin, y una flecha que apunte hacia abajo indicar que el flujo de
trabajo es descendente.

Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento.

No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo
de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor ser el incremento en el costo
acumulado y, por tanto, es de importancia saber qu tiempo corresponde a la demora o al
almacenamiento.

El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los

almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes con gis indicando la hora exacta
en que fueron almacenadas o demoradas. Despus hay que inspeccionar peridicamente la
seccin para ver cundo regresaron a la produccin las partes marcadas. El analista
obtendr valores de tiempo suficientemente exactos, si considera un cierto nmero de
casos, registra el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados.

UTILIZACIN DEL DIAGRAMA DE CURSO DE PROCESO.

Este diagrama, como el diagrama de operaciones del proceso, no es un fin en s, sino
slo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de anlisis para eliminar
los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra claramente todos los
transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la
duracin de estos elementos.

67
 Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo de proceso, debe empezar a
formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia
para el anlisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial
consideracin a:

1) Manejo de materiales.

2) Distribucin de equipo en la planta.

3) Tiempo de retrasos.

4) Tiempo de almacenamientos.

6.5.3. DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES.

Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la informacin
pertinente relacionada con un proceso de fabricacin, no es una representacin objetiva en
el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta informacin sirve para desarrollar un
nuevo mtodo. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o
visualizar dnde habra sitio para agregar una instalacin o dispositivo que permita
disminuir la distancia. Asimismo, es til considerar posibles reas de almacenamiento
temporal o permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo. La mejor manera de
obtener esta informacin es tomar un plano de la distribucin existente de las reas a
considerar en la planta, y trazar en l las lneas de flujo que indiquen el movimiento del
material de una actividad a otra. Una representacin objetiva o topogrfica de la
distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades
registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de
actividades.

Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por
smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de
proceso. El sentido del flujo se indica colocando peridicamente pequeas flechas a lo
largo de las lneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de ms de una pieza se
puede utilizar un color diferente para cada una.

Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de

curso de proceso, pues en l puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las reas de
posible congestionamiento de trnsito, y facilita as el poder lograr una mejor distribucin
en la planta.

Que es un proceso: Es la secuencia que se sigue para realizar un fin determinado

68
 ESTUDIO DEL TRABAJO
Metodologa para el perfeccionamiento del estudio del trabajo es:

1. Revisin General
2. Valoracin
3. Especializacin
4. Anlisis
5. Diagnstico

Trabajo: Algo para llegar a un fin determinado. Actividad que genera valor.
Para dicho estudio se divide en:

ESTUDIO DE MTODOS:

Es el registro y examen crtico y sistemtico de las maneras de realizar las operaciones, las
actividades, procesos, etc. Con el fin d efectuar mejoras.

ESTUDIO DE TIEMPOS:

Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo en que se lleva a cabo una operacin,
actividad o proceso desarrollados, por un trabajador, mquina u otro segn una norma o
mtodo establecido.

69
 AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Llevando a cabo la siguiente metodologa

Seleccionar

Registrar

Estudiar y/o analizar

Disear

Aplicar

Mantener

Se siempre se mejorar para eliminar los cuellos de botella, recursos restrictivos, factores
limitantes y factores limitados del sistema.

Algunos de ellos pueden ser:

1. Mal diseo o cambios frecuentes no planeados del producto

2. Deshecho y desperdicio de materiales
3. Normas de Calidad
4. Mala disposicin y utilizacin del espacio
5. Malo e inadecuado manejo de materiales
6. Mtodo ineficiente de trabajo
7. Mala planeacin de las existencias
8. Problemas de mantenimiento

70
 9. Problemas de abastecimiento
10. Mala ejecucin del trabajo
11. Malas condiciones de trabajo
12. Etctera.

PRODUCTIVIDAD
Es la relacin que existe entre los bienes y productos (resultados) y los insumos
(esfuerzos).

TIPOS DE PRODUCCIN

COSTO DE PRODUCCIN INICIAL

C1 = X Hrs. hombre/ 100 piezas + x hrs. mquina / 100 piezas

COSTO DE PRODUCCIN MEJORADA

C2 = Y hrs. hombre/ 100 piezas + Y hrs. mquina / 100 piezas

Productividad = Nmero de piezas actuales en el mtodo

Nmero de piezas estndar

Productividad 2 = Nmero de piezas con Mtodo Mejorado

Nmero de piezas con Mtodo Actual

PROCEDIMENTOS BSICOS PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO

1. SELECCIONAR:

Trabajo, proceso, actividad, etc. Que se ha de estudiar.

Humano

71
 Condiciones Tecnolgico

Econmico

2. REGISTRAR, RECOLECTAR:

Consignar todos los datos relevantes acerca del trabajo, tarea, proceso, operacin,
actividad, etc. Utilizando las tcnicas ms apropiadas disponiendo de datos de la forma ms
cmoda para analizarlos. Tomando en consideracin que todo estudio debe contener las
respuestas a las siguientes preguntas.

Qu?, Cmo?, Dnde?, Cundo?, Quin?, Cunto?, Por qu?, Para qu?

3. ESTUDIAR, EXAMINAR, ANALIZAR INFORMACIN RECOPILADA:

Con espritu crtico, preguntndose si se justifica lo que se hace en cunto a propsito,

lugar donde se lleva a cabo, orden donde se ejecuta, quien la ejecuta, el mtodo y los
medios usados para hacer el trabajo. Utilizando la tcnica del interrogatorio; con el
objetivo de:

Eliminar los trabajos, tareas, procesos, operaciones, actividades que no forman

parte del trabajo
Cambiar, modificar, reordenar, el trabajo
Mejorar

4. DISEAR:

Un mtodo ms econmico que toma en cuenta la normatividad (el deber ser) al

trabajador, supervisor y jefe, define y evala el cambio. Las bases tericas que apliquen as
como los conocimientos adquiridos, y sobre todo la creatividad.

5. APLICAR:

E implantar el nuevo mtodo de trabajo y capacitacin y/o adiestrar

6. MANTENER

72
 Y controlar el mtodo para buscar ms adelante otra oportunidad. Pudindose interpretar
tambin con las nuevas filosofas de produccin como el inicio de un ciclo para la tcnica
de la Mejora continua.

1 SELECCIONAR

a) Consideraciones Humanas:

* Las actividades que causan insatisfaccin

* Las actividades peligrosas

* Actividades repetitivas

* Actividades poco eficientes

b) Consideraciones Tcnicas y/o Tecnolgicas:

La necesidad de actualizacin, modernizacin

La necesidad de mayor produccin
La automatizacin para mejorar el servicio al cliente, para disminuir costo,
producir ms (en masa)

c) Consideraciones Econmicas

Operaciones costosas
Cuellos de botella que no permitan satisfacer la demanda
Manejo de materiales
Distribucin de la planta
Produccin, orden, eficiencia de los equipos
Rentabilidad, ganancias

REGISTRAR LA INFORMACIN PERTINENTE Y SUFICIENTE

A travs de tcnicas adecuadas, grficos y diagramas

73
 Proceso de la operacin
Proceso del recorrido
Proceso de Flujo del Proceso
Hombre - Mquina
Cuadrilla
DIAGRAMAS Actividades mltiples
Bimanual
Therblig
Hilos
Trayectoria
Entre otros

Therblig es el nombre de un conjunto de movimientos fundamentales necesarios para el

trabajador ejecutar operaciones en tareas manuales. Consiste de 18 elementos, cada
describiendo una actividad padronizada.

He ah la lista completa:

Buscar Inspeccionar
Definir Transportar Cargado
Seleccionar Transportar Vaco
Sujetar Preposicionar
Mantener Soltar la Carga
Posicionar Tarda Inevitable
Montar/Reunir Tarda Evitable
Usar Planear
Desmontar/Separar Descansar

74
 El therblig es usado en el estudio de la economa del movimiento en el rea de trabajo.
Una tarea en el rea de trabajo es analizada por el registro de cada una de las unidades de
therblig usadas en el proceso, con los resultados se optimiza la labor manual por la
eliminacin de movimientos innecesarios.

La palabra therblig es el reverso de la palabra Gilbreth, con el 'th' tratado como una letra.
Fue creacin del psiclogo industrial americano Frank Bunker Gilbreth y su esposa Lillian
que inventaron el campo del anlisis de tiempos y movimientos.

SMBOLOS DE DIAGRAMAS:
Nota (esto se va a pasar en memoria en conjunto con los temas de los diagramas)

OPERACIN:

Indica Las principales fases de un trabajo o

procedimiento, por lo comn cuando la pieza, material o
producto que sufre un cambio.

INSPECCIN

Verificacin de la calidad, cantidad o ambas

75
 TRANSPORTE

Se utiliza para indicar el movimiento del

material, equipo y/o trabajador.

DEMORA

Depsito Provisional o de espera. Indica la demora en el

desarrollo del proceso, trabajo, procedimiento, etc. de la
pieza del material o producto.

ALMACENAMIENTO

Indica el depsito del objeto, material, o producto bajo

vigilancia o resguardo en un almacn, en donde se lleve
control de las entradas y salidas.

6.5.6. DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIN

Presentar en un cuadro de manera general, el cmo suceden las cosas; tomando en
cuenta las principales operaciones e inspecciones.

Convenciones para llevar a cabo un diagrama

Debe contener un encabezado
1. Qu se hace?
2. Cundo se hace?
3. Dnde se hace? Lugar
4. Trabajador Quin lo hace?
5. Iniciar el diagrama en una lnea que est al lado derecho, tomando como base a
este, la lnea o componente principal
6. A la derecha de cada smbolo se le coloca un descripcin breve
7. adicionar los componentes secundarios de derecha a izquierda

76
DIAGRAMA DEL PROCESO DE FLUJO

(Cursograma Analtico)
Muestra la trayectoria de un producto, procedimiento o proceso, sealando todos los hechos
sujetos a examen mediante el smbolo que le corresponda.

Diagramar al operario:

Se registran los movimientos que hace la persona

Del equipo y/o maquinaria:

Se registran las operaciones o actividades que lleva a cabo el equipo

Para la representacin grfica de cualquier proceso se usan los diagramas, que sirven
para observar los acontecimientos durante la totalidad de un trabajo cualquiera. Aunque el
diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la informacin pertinente
relacionada con un proceso de fabricacin, no es una representacin objetiva en el plano del
curso del trabajo. Algunas veces esta informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo.
Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dnde
habra sitio para agregar una instalacin o dispositivo que permita disminuir la distancia.
Asimismo, es til considerar posibles reas de almacenamiento temporal o
permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta
informacin es tomar un plano de la distribucin existente de las reas a considerar en la
planta, y trazar en l las lneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una
actividad a otra. Una representacin objetiva o topogrfica de la distribucin de zonas y
edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en el
diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades. Al
elaborar este Programa de recorrido el analista debe identificar cada actividad por smbolos
y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El
sentido del flujo se indica colocando peridicamente pequeas flechas a lo largo de las
lneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de ms de una pieza se puede utilizar
un color diferente para cada una.

77
 CAPITULO 7

ERGONOMA.
SOCIEDAD DE ERGONOMA Y FACTORES HUMANOS DE MXICO A.C.

Viaducto Tlalpan 1030 Col. Club de Golf Mxico

Delegacin Tlalpan C. P. 14620

Mxico, D. F.

Telfono 50337892

e-mail bono33@cueyatl.uam.mx

Pgina web http://alebrije.uam.mx/ergonomia/ERGOUAM.htm

Presidente: Dr. Eduardo Oliva Lpez

Realizacin: Dr. Enrique Bonilla Rodrguez

Expresidente fundador de la SEFHMAC y Director Ejecutivo.

Cortesa de:

S.E.F.H.M.A.C.

Cel. 0445521068704

Arq. Lucero M. Hernndez

7.1. INTRUCCION
ERGONOMIA APLICADA.

La ergonoma industrial como un campo de conocimiento nuevo que interviene en el

rea de la produccin, es relativamente nuevo en nuestro pas por el poco conocimiento de
ste y sobre todo de su aplicacin. Sin embargo, se ha venido desarrollando y aplicando en
algunas empresas grandes cuyo corporativo est fuera de nuestro pas. Cada da mediante la
difusin de Congresos, encuentros y cursos empieza a tener demanda y resultados de su
aplicacin.

78
 Este trabajo pretende dar un panorama general de la prctica ergonmica, su mtodo y
tcnicas que de aplicarse ofrecen beneficios al trabajador, supervisor y sobre todo ahorro a
las empresas, dando como resultado un mejoramiento en la calidad de vida de todos los
trabajadores.

La ergonoma se define como un cuerpo de conocimientos acerca de las habilidades

humanas, sus limitaciones y caractersticas que son relevantes para el diseo de los puestos
de trabajo. El diseo ergonmico es la aplicacin de estos conocimientos para el diseo de
herramientas, mquinas, sistemas, tareas, trabajos y ambientes seguros, confortables y de
uso humano efectivo.

El termino ergonoma se deriva de dos palabras griegas ergos = trabajo y nomos = leyes
naturales, conocimiento o estudio. Literalmente estudio del trabajo. La ergonoma tiene dos
grandes ramas: una se refiere a la ergonoma industrial, biomecnica ocupacional, que se
concentra en los aspectos fsicos del trabajo y capacidades humanas tales como fuerza,
postura y repeticiones de movimientos.

Una segunda rama se refiere a los Factores humanos orientada a los aspectos psicolgicos
del trabajo como la carga mental y la toma de decisiones.

Entre los objetivos generales que tiene la ergonoma se encuentran los siguientes:

Reduccin de lesiones y enfermedades ocupacionales.

Disminucin de los costos por incapacidades de los trabajadores.
Aumento de la produccin.
Mejoramiento de la calidad del trabajo.

79
 Disminucin del ausentismo.
Aplicacin de las normas existentes.
Disminucin de prdida de materia prima.

Para obtener estos objetivos es necesario que se tome en cuenta lo siguiente:

Apreciacin de los riesgos de lesiones en el puesto de trabajo.

Identificacin y cuantificacin de las condiciones de riesgos en el puesto de trabajo.
Recomendaciones de controles administrativos y de ingeniera para disminuir las
condiciones de riesgo identificadas.
Educacin de los supervisores y trabajadores acerca de las condiciones de riesgo.

El ambiente de trabajo se caracteriza por la interaccin entre los siguientes elementos:

1. El trabajador con los atributos de sus dimensiones corporales (estatura, anchura),

fuerza, rangos de movimientos, intelecto, educacin, expectativas y otras caractersticas
fsicas y mentales.

2. El puesto de trabajo que comprende la maquinaria, herramientas, mobiliario, paneles de

indicadores y controles y otros elementos de trabajo.

3. El ambiente de trabajo que comprende la temperatura, humedad, iluminacin, ruido,

vibraciones y otras caractersticas atmosfricas.

La interaccin de estos aspectos determina la manera por la cual se desempea una tarea y
de sus demandas fsicas. Por ejemplo, un trabajador masculino cargando 16 kg. a una altura
de 1.75 m desde el piso genera una fuerza sobre los msculos de la espalda baja de 272 kg.

80
Cuando la demanda fsica de las tareas aumenta, el riesgo de lesin tambin. Cuando la
demanda fsica de una tarea excede las capacidades de un trabajador puede ocurrir una
lesin.

FACTORES DE RIESGO DE TRABAJO.

Ciertas caractersticas del ambiente de trabajo se han asociado con lesiones, estas
caractersticas se le llaman factores de riesgo de trabajo e incluyen:

DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO.

Caractersticas fsicas de la tarea (interaccin entre el trabajador y el trabajo).

Posturas.
Fuerza.
Repeticiones.
Velocidad y aceleracin.
Duracin.
Tiempo de recuperacin.
Vibracin por segmentos
Caractersticas ambientales (interaccin entre el trabajador y el ambiente laboral).
Estrs por calor.
Estrs por fro.
Vibracin hacia el cuerpo.
Iluminacin.
Ruido.
Color.

LA POSTURA

81
 Es la posicin que el cuerpo adopta al desempear un trabajo. La postura agachado se
asocia con un aumento en el riesgo de lesiones.

Generalmente se considera que ms de una articulacin que se desva de la posicin

neutral produce alto riesgo de lesiones.

Las posturas especficas que se asocian con lesiones:

En la mueca:

La posicin de flexin y extensin se asocia con el Sndrome de tnel del

carpo.
Desviacin ulnar (hacia afuera) mayor de 20 grados se asocia con un
aumento de dolor y datos patolgicos.

En el hombro:

Abduccin o flexin mayor de 60 grados que se mantiene por ms de una hora - da,
se relaciona con dolor agudo del cuello.

Las manos arriba o a la altura del hombro se relacionan con tendinitis y varias
patologas del hombro.

En la columna cervical:

Una posicin de flexin de 30 grados toma 300 minutos para producir sntomas de
dolor agudo, con una flexin de 60 grados toma 120 minutos para producir los
mismos sntomas.

82
 La extensin con el brazo levantado se ha relacionado con dolor y adormecimiento
cuello - hombro, el dolor en los msculos del hombro disminuye el movimiento del
cuello.

En la espalda baja:

El ngulo sagital en el tronco se ha asociado con alteraciones ocupacionales en la

espalda baja.

La postura puede ser el resultado de los mtodos de trabajo (agacharse y girar para
levantar una caja, doblar la mueca para ensamblar), o las dimensiones del puesto de
trabajo (estirarse para alcanzar un objeto o arrodillarse en un espacio pequeo).

7.4. DISEO DE ESTACIONES DE TRABAJO.

Estaciones de trabajo con computadoras.

Se ha desarrollado una gua de posturas para estaciones de trabajo con computadoras. De

acuerdo con la norma ANSI/HFS 100-1988 de estaciones de trabajo de computacin
sugiere entre otras cosas:

El ngulo entre el brazo y el antebrazo debe estar entre 70 y 135 grados

El ngulo entre el tronco y el muslo debe ser al menos de 50 a 100 grados.
El ngulo entre el muslo y la pierna debe ser de 60 a 100 grados.
El pie debe estar plano al piso o tener un descansa pies a 35 grados.

Los estndares muestran detalles sobre las dimensiones de las estaciones de trabajo
como los rangos de ajuste de la altura de la silla, altura de la superficie de trabajo y el
espacio para la altura y ancho de rodillas. La ANSI/HFS 100-1988 se revisa frecuentemente
y su ltima revisin fue en 1995.

Se puede notar que hay diferentes opiniones de diseo del puesto de trabajo en
computacin. Por ejemplo, histricamente la altura de visin recomendada del monitor
debe ser en el borde superior de la pantalla del monitor.

Puestos de trabajo de pie.

De acuerdo a Grandjean, la altura ptima de la superficie de trabajo debe ser de 5 a 10

cm por abajo del codo, lo cual sirve de soporte, reduciendo las cargas estticas en los
hombros. Para trabajo ligero, la altura de la superficie de trabajo debe ser de 10 a 15 cm.
Por abajo del codo para materiales y herramientas pequeas. Para trabajo pesado, la altura
de la superficie de trabajo debe ser de 15 a 40 cm. Abajo del codo para permitir un buen
trabajo muscular de la extremidad superior.

83
FUERZA.

Las tareas que requieren fuerza pueden verse como el efecto de una extensin sobre los
tejidos internos del cuerpo. Por ejemplo, la compresin sobre un disco espinal por la carga,
tensin alrededor de un msculo y tendones por un agarre pequeo con los dedos o las
caractersticas fsicas asociadas con un objeto externo al cuerpo como el peso de una caja,
presin necesaria para activar una herramienta o la que se aplica al unir dos piezas.

Generalmente a mayor fuerza, mayor grado de riesgo. Se han asociado grandes fuerzas
con riesgo de lesiones en el hombro y cuello, la espalda baja y el antebrazo, mueca y
mano.

Es importante notar que la relacin entre la fuerza y el grado de riesgo de lesin se

modifica por otros factores de riesgo, tales como postura, aceleracin, repeticin y
duracin.

Dos ejemplos de interrelacin de la fuerza, postura, velocidad, aceleracin y duracin

son las siguientes:

1. Una carga de 9 kg. En un plano de manera lenta y suave directamente al frente del
cuerpo de un estante de 71 cm a otro de 81 cm puede ser de menor riesgo que un peso de 9
kg. Cargado rpidamente a 60 veces en 10 minutos del piso al gabinete de 1.52 m

2. Una flexin del cuello a 45 grados por un minuto, puede ser de menor riesgo que la
flexin de 45 grados durante 30 minutos.

Un buen anlisis de las herramientas (ver ecuacin de carga de NIOSH 1991) reconoce
las interrelaciones de la fuerza con otros factores de riesgo relacionados con riesgos de
sobre-esfuerzo.

84
 Existen 5 condiciones de riesgo relacionadas con la fuerza, que han sido estudiadas por
los ergnomos. Estos no son riesgos rudimentarios, son condiciones del puesto de trabajo
que representan una combinacin de factores de riesgo con componentes significativos. La
apariencia comn en el puesto de trabajo y la fuerte asociacin con la lesin se ver a
continuacin.

CONDICIONES DE RIESGO.

Fuerza esttica.

Esta se define de distintas maneras. La fuerza esttica generalmente es el desempeo de

una tarea en una posicin postural durante un tiempo largo. Esta condicin es una
combinacin de fuerza, postura y duracin.

85
 El grado de riesgo es la proporcin combinada de la magnitud y la resistencia externa; lo
difcil de la postura es el tiempo y la duracin.

Agarre.

El agarre es la conformacin de la mano a un objeto acompaado de la aplicacin de una

fuerza para manipularlo, por lo tanto, es la combinacin de una fuerza con una posicin. El
agarre se aplica a herramientas, partes y objetos en el puesto de trabajo durante el
desempeo de una tarea.

Para generar una fuerza especfica, el agarre fino con los dedos requiere de mayor fuerza
muscular que un agarre potente (objeto en la palma de la mano), por lo tanto, un agarre con
los dedos tiene un mayor riesgo de provocar lesiones.

La relacin entre el tamao de la mano y del objeto influyen en los riesgos de lesiones.
Se reduce la fuerza fsica cuando el agarre es de un centmetro o menos que el dimetro del
agarre con los dedos.

TRAUMA POR CONTACTO

Existen dos tipos de trauma por contacto:

1. Estrs mecnico local que se genera al tener contacto entre el cuerpo y el objeto externo
como ocurre en el antebrazo contra el filo del rea de trabajo.

2. Estrs mecnico local generado por golpes de la mano contra un objeto.

El grado de riesgo de lesin est en proporcin a la magnitud de la fuerza, duracin del

contacto y la forma del objeto.

GUANTES.

Dependiendo del material, los guantes pueden afectar la fuerza de agarre con los dedos
del trabajador para un nivel determinado de fuerza muscular. El trabajador que usa guantes,
puede generar una mayor fuerza muscular que cuando no los utiliza, la mayor fuerza se
asocia con un aumento de riesgo de lesiones.

ROPA TERMICA.

La ropa que se usa para proteger al trabajador del fro o de otros elementos fsicos puede
aumentar la fuerza necesaria para realizar una tarea.

VELOCIDAD ACELERACION.

86
 La velocidad angular es la rapidez de las partes del cuerpo en movimiento. La
aceleracin de la flexin, extensin de la mueca de 49 grados por segundo y de 82 grados
por segundo son de alto riesgo. Asociados a la velocidad angular del tronco y la velocidad
de giros con un riesgo ocupacional medio y alto se relacionan con alteraciones de espalda
baja.

CONDICIONES DE RIESGO.

REPETICIN

La repeticin es la cuantificacin del tiempo de una fuerza similar desempeada durante

una tarea. Un trabajador puede cargar desde el piso tres cajas por minuto; un trabajador de
ensamble puede producir 20 unidades por hora. Los movimientos repetitivos se asocian por
lo regular con lesiones y molestias en el trabajador A mayor nmero de repeticiones, mayor
grado de riesgo. Por lo tanto la relacin entre las repeticiones y el grado de lesin se
modifica por otros factores como la fuerza, la postura, duracin y el tiempo de
recuperacin. No existen valores lmites (como ciclos en unidad de tiempo; movs. Por
unidad de tiempo) asociados con lesiones.

DURACION.

Es la cuantificacin del tiempo de exposicin al factor de riesgo. La duracin puede verse

como los minutos u horas por da que el trabajador est expuesto al riesgo. La duracin
tambin se puede ver cmo los aos de exposicin de un trabajo de riesgo.

87
 En general a mayor duracin de la exposicin al factor de riesgo, mayor el riesgo.

Se han establecido guas de lmites de duracin especfica para factores de riesgo, que
pueden ser aisladas. Estos incluyen por ejemplo:

Vibraciones del cuerpo ISO 2631 BSI No DD 32

Vibraciones en segmentos ISO/DIS 5349.2 ACGIH valores de lmites umbrales
para sustancias qumicas y agentes fsicos e ndices de exposicin biolgica.
Ruido ISO 2204 OSHA standard 29 CFR 1910.95 Los lmites de duracin para
factores de riesgo que se pueden aislar (fuerza, repeticin, postura durante un
ensamble de piezas pequeas) no se han establecido.

FUERZA DINAMICA.

El sistema cardiovascular provee de oxgeno y metabolitos al tejido muscular. La

respuesta del cuerpo es aumentando la frecuencia respiratoria y cardiaca.

Cuando las demandas musculares de metabolitos no se satisfacen o cuando la necesidad

de energa excede el consumo se produce cido lctico produciendo fatiga.

Si esto ocurre en un rea del cuerpo (msculos del hombro por repeticiones durante
largos periodos de abduccin), la fatiga se localiza y caracteriza por cansancio e
inflamacin.

Si ocurre a nivel general del cuerpo (por acarreo pesado, carga subir escaleras se
produce fatiga en todo el cuerpo y puede producir un accidente cardiovascular).

Tambin un aumento de la temperatura del ambiente puede causar un incremento de la

frecuencia cardiaca, contrario a cuando disminuye la temperatura. Por lo tanto, para un
trabajo dado, el estrs metablico puede ser influido por el calor ambiental.

El sistema cardiovascular provee de

oxgeno y metabolitos al tejido muscular. La
respuesta del cuerpo es aumentando la frecuencia
respiratoria y cardiaca

88
 Cuando las demandas musculares de metabolitos no se satisfacen o cuando la necesidad
de energa excede al consumo se produce cido lctico, produciendo fatiga.

Si esto ocurre en un rea del cuerpo (msculos del hombro por repeticiones durante
largos periodos de abduccin), la fatiga se localiza y caracteriza por cansancio e
inflamacin.

Si ocurre a nivel general del cuerpo (por acarreo pesado, carga, subir escaleras se
produce fatiga en todo el cuerpo y puede producir un accidente cardiovascular).

Tambin en aumento de la temperatura del ambiente puede causar un incremento de la

frecuencia cardiaca, contrario a cuando disminuye la temperatura. Por lo tanto, para un
trabajo dado, el estrs metablico puede ser influido por el calor ambiental.

FUERZA DINAMICA.

VIBRACION SEGMENTARIA.

La vibracin puede causar una insuficiencia vascular de la mano y dedos (enfermedad

de Raynaud o vibracin de dedo blanco), tambin esto puede interferir en los receptores
sensoriales de retroalimentacin para aumentar la fuerza de agarre con los dedos de las
herramientas.

Adems, una fuerte asociacin se ha reportado entre el sndrome del tnel del carpo y la
vibracin segmentaria.

ESTRES AL CALOR

El estrs al calor es la carga corporal a la que el cuerpo debe adaptarse. Este es generado
extensamente de la temperatura ambiental e internamente del metabolismo del cuerpo.

89
ESTRES AL FRIO

Es la exposicin del cuerpo al fro. Los sntomas sistmicos que el trabajador puede
presentar cuando se expone al fro incluyen estremecimiento, perdida de la conciencia,
dolor agudo, pupilas dilatadas y fibrilacin ventricular.

El fro puede reducir la fuerza de agarre con los dedos y la perdida de la coordinacin.

VIBRACION EN TODO EL CUERPO.

La exposicin de todo el cuerpo a la vibracin, normalmente a los pies, glteos al

manejar un vehculo da como resultado riesgos de trabajo. La prevalencia de reportes de
dolor de espalda baja puede ser mayor en los conductores de tractores que en trabajadores
ms expuestos a vibraciones aumentando as el dolor de espalda con la vibracin. Los
operadores de palas mecnicas con al menos 10 aos de exposicin a la vibracin de todo
el cuerpo mostraron cambios morfolgicos en la columna lumbar y es ms frecuente que en
la gente no expuesta.

ILUMINACION.

Con la industrializacin, la iluminacin ha tomado importancia para que se tengan

niveles de iluminacin adecuados. Este ofrece riesgos alrededor de ciertos ambientes de
trabajo como problemas de deslumbramiento y sntomas oculares asociados con niveles
arriba de los 100 luxes. Las diferencias en la funcin visual en el transcurso de un da de
trabajo entre operadores de terminales de computadoras y cajeros que trabajan en
ambientes iluminados son notables, por
sealar un caso.

Las recomendaciones de iluminacin

en oficinas son de 300 a 700 luxes, para que
no reflejen se puede controlar con un restato.
El trabajo que requiere una agudeza visual alta

90
y una sensibilidad al contraste necesita altos niveles de iluminacin. El trabajo fino y
delicado debe tener una iluminacin de 1000 a 10000 luxes.

RUIDO.

El ruido es un sonido no deseado. En el ambiente industrial, este puede ser continuo o

intermitente o presentarse de varias formas como la presin de un troquel, zumbido de un
motor elctrico. La exposicin al ruido puede dar como consecuencia zumbido de odos
temporal o permanente, tinnitus, paraacusia o disminucin de la perceptiva auditiva.

Si el ruido presenta una mayor duracin hay mayor riesgo a la hipoacusia o disminucin
de la audicin. Tambin el ruido por debajo de los lmites umbrales puede causar prdida
de la audicin porque interfiere con la habilidad de algunas personas para concentrarse.

OTROS RIESGOS DEL PUESTO DE TRABAJO.

91
Los riesgos de trabajo sealados por la ergonoma industrial son una lista de lesiones
presentes en el ambiente laboral. Entre otros se incluyen:

estrs laboral
monotona laboral
demandas cognoscitivas
organizacin del trabajo
carga de trabajo (carga, horas extras)
paneles de seales y controles
resbalones y cadas
fuego
exposicin elctrica
exposicin qumica
exposicin biolgica
radiaciones ionizantes
radiaciones de microondas y radiofrecuencia.

Los profesionistas de la higiene y seguridad industrial, de ergonoma y factores humanos,

mdicos del trabajo, enfermeras ocupacionales deben evaluar y controlar estos riesgos. Es
necesario que el ergnomo reconozca las capacidades de los individuos y las relaciones con
el trabajo, para obtener como resultado un sitio de trabajo seguro y adecuado.

ESTIMACION DEL PUESTO DE TRABAJO PARA LAS CONDICIONES DE

RIESGO ERGONMICO.

Esta evaluacin se da en dos pasos:

92
 1. Identificacin de la existencia de riesgos ergonmicos.
2. Cuantificacin de los grados de riesgo ergonmico.

IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS ERGONMICOS

Existen varios enfoques que pueden ser aplicados para identificar la existencia de
riesgos ergonmicos. El mtodo utilizado depende de la filosofa de la empresa
(participacin de los trabajadores en la toma de decisiones), nivel de anlisis (evaluar un
puesto o toda la empresa) y preferencia personal.

Como ejemplos de enfoques para identificar las condiciones de riesgos ergonmicos

se incluyen:

1. Revisin de las normas de Higiene y seguridad. Analizar la frecuencia e

incidencia de lesiones de trauma acumulativo (sndrome del tnel del carpo, tendinitis de la
extremidad superior, dolor de la espalda baja o lumbar).

2. Anlisis de la investigacin de los sntomas: informacin del tipo, localizacin,

duracin y exacerbacin de los sntomas sugestivos de condiciones asociadas con factores
de riesgo, ergonmico, como el dolor de cuello, hombros, codos y mueca.

3. Entrevista con los trabajadores, supervisores. Preguntas acerca del proceso de

trabajo (qu?, Cmo? y Porque?) que pueden revelar la presencia de factores de riesgo.
Tambin preguntas acerca de los mtodos de trabajo (es difcil desempear el trabajo?)
pueden revelar condiciones de riesgo.

4. Facilidades alrededor del trabajo como los movimientos o el caminar. Con el

conocimiento del proceso y los esquemas de trabajo, el sitio de trabajo debe observarse
para detectar la presencia de condiciones de riesgo.

Un checklist general resumido, puede aplicarse a cada trabajo o al que se ha identificado

con caractersticas de riesgo ergonmico.

Un resumen de checklist especfico de la naturaleza del trabajo puede ser de gran valor

Trabajo de almacn. Listado de verificacin del manejo manual de materiales.

Trabajo de ensamble. Listado de verificacin para los miembros superiores para

alteraciones de trauma acumulativo.

Estaciones de trabajo. Listado de

verificacin para el diseo de los

93
puestos de trabajo.

CUANTIFICACION DE LOS RIESGOS ERGONOMICOS.

Cuando la presencia de riesgos ergonmicos se ha establecido, el grado de riesgo

asociado con todos los factores deben ser evaluados. Para esto, es necesaria la aplicacin de
herramientas de ergonoma y el uso de guas especficas.

HERRAMIENTAS DE ANALISIS ERGONMICO

Hay una gran variedad de herramientas para el anlisis ergonmico, estas se orientan
frecuentemente a un tipo especfico de trabajo. Por ejemplo, manejo manual de materiales;
o de una zona particular del cuerpo como la mueca, codo u hombro.

Estas tcnicas tambin pueden variar en sus conclusiones, pueden dar prioridad al
trabajo cuantificado las actividades asociadas con el aumento de riesgos de lesiones o de
lmites de peso recomendados para levantar.

El analista determina qu tipo de evaluacin y tcnica es mejor para evaluar los

riesgos de lesiones laborales basados en un conocimiento de las aplicaciones de
determinada herramienta, gusto o facilidad por alguna de ella.

Una buena tcnica puede ofrecer una buena aproximacin de los grados de riesgo.
Variaciones en la fisiologa individual, historia de la lesin, mtodos de trabajo y otros
factores que influyen en una persona para que presente una lesin. Adems, muchas
herramientas no se han probado adecuadamente para implementarlas y validarlas, esto
refleja el avance y conocimiento cada vez mejor de
la ergonoma hacia aspectos ms difciles de
encontrar en el trabajador y su puesto de trabajo.

A despecho de estos comentarios, estas

herramientas ergonmicas ofrecen un mtodo

94
estndar de analizar razonable y objetivamente los riesgos de trabajo.

Las tcnicas que siguen son entre muchas de las ms tiles y que han demostrado su
efectividad en la evaluacin de riesgos:

RULA - Rapid Upper Limb Assessment. Evaluacin rpida de miembros

superiores, para investigar los riesgos de trauma acumulativo como la postura,
fuerza y anlisis del uso de msculos.
OWAS - Ovako Working posture Analysis System. Analiza como prioridad la
postura y la carga,
Evaluacin de Drury para movimientos repetitivos. Analiza la postura,
repeticin e incomodidad que el trabajador presenta al realizar movimientos de alto
riesgo.
Observacin y anlisis de la mano y la mueca.. Cuantifica las extensiones
asociadas con factores de riesgo de agarre de los dedos, fuerzas grandes, flexin de
mueca, extensin desviacin ulnar; presin sobre herramientas y uso de objetos
con la mano.
Modelo de fuerza compresiva de Utah. Evala los riesgos de la espalda baja en
un tiempo de una tarea de carga basada en la compresin de discos lumbares.
Modelo del momento del hombro. Evala el riesgo del hombro en una carga
comparando el momento de la capacidad individual.
Guas prcticas del trabajo NIOSH. (1981) Evala los riesgos de carga basados
en los parmetros de NIOSH.
Ecuacin revisada de carga NIOSH. (1991). Evala los riesgos de trabajo con
cargas basado en los parmetros de NIOSH.

95
 Modelo metablico de la AAMA. Evala los riesgos de la carga fsica de una
tarea.
Anlisis antropomtrico. Determina las dimensiones apropiadas al puesto de
trabajo para varios tamaos del cuerpo.
Anlisis detallado por Checklist. para estaciones de trabajo de computacin.

Hay una fuerte relacin entre las condiciones de riesgo entre el ambiente y las lesiones
del trabajador. Las guas de herramientas analticas se han desarrollado por las sociedades
profesionales y utilizadas para determinar el grado de riesgo. Las guas para cada riesgo
ambiental presentan mtodos para medir evaluar las condiciones ambientales. Las
sugerencias de control se hacen frecuentemente.

Las guas categorizadas por las condiciones de riesgo incluyen:

Estrs al calor. Normas ACGIH de los valores lmites de sustancias qumicas,

agentes fsicos e ndices de exposicin.
Estrs al fro. Normas ACGIH de los valores lmites
Vibracin por segmentos. Normas ISO 5439 (1986). ANSI S3.34 (1986).
Iluminacin. Normas de Higiene y Seguridad STPS.
Ruido. Normas de Higiene y
seguridad STPS. OSHA
Standard 29 CFR 1910.95

96
PREVENCION Y CONTROL DE RIESGOS ERGONOMICOS
Actualmente estn establecidos dos tipos de soluciones para reducir la magnitud de los
factores de riesgo: Controles de ingeniera y Controles.

CONTROLES DE INGENIERIA

Los controles de ingeniera cambian los aspectos fsicos del puesto de trabajo. Incluyen
acciones tales como modificaciones del puesto de trabajo, obtencin de equipo diferente o
cambio de herramientas modernas. El enfoque de los controles de ingeniera identifica los
estresores como malas posturas, fuerza y repeticin entre otros, eliminar o cambiar aquellos
aspectos del ambiente laboral que afectan al trabajador.

Los controles de ingeniera son los mtodos preferidos para reducir o eliminar riesgos
de manera permanente.

CONTROLES ADMINISTRATIVOS

Los controles administrativos van a realizar cambios en la organizacin del trabajo. Este
enfoque es menos amplio que los controles de ingeniera pero son menos dependientes.

Los controles administrativos incluyen los siguientes aspectos:

Rotacin de trabajadores
Aumento en la frecuencia y duracin de los descansos
Preparacin de todos los trabajadores en los diferentes puestos para una rotacin
adecuada.
Mejoramiento de las tcnicas de trabajo.
Acondicionamiento fsico a los trabajadores para que respondan a las demandas de
las tareas.
Realizar cambios en la tarea para que sea ms variada y no sea el mismo trabajo
montono.
Mantenimiento preventivo para equipo, maquinaria y herramientas.
Desarrollo de un programa de auto-mantenimiento por parte de los trabajadores.
Limitar la sobrecarga de trabajo en tiempo.

97
IMPLEMENTACION DE LOS CONTROLES

Una vez realizadas las soluciones sugeridas, la evaluacin y soluciones ergonmicas

deben ser revisadas por los trabajadores y los supervisores, con pruebas de los prototipos
(si hay cambio o rediseo del puesto de trabajo) deben ser evaluados, para asegurarse que
los riesgos identificados se han reducido o eliminado y que no producen nuevos riesgos de
trabajo. Estas evaluaciones deben realizados en el puesto de trabajo.

IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA ERGONOMICO.

Un programa ergonmico es un mtodo sistemtico de prevenir, evaluar y manejar las

alteraciones relacionadas con el sistema msculo esqueltico. Los elementos son los
siguientes:

Anlisis del puesto de trabajo

Prevencin y control de lesiones.
Manejo Mdico
Entrenamiento y educacin

Esto se puede lograr mediante la formacin de un equipo ergonmico. Es con la

prevencin de accidentes, lesiones y enfermedades laborales que debe formarse o
fortalecerse un equipo de ergonoma. Esto requiere de la formacin de un comit de
administracin, ya que cada uno de los miembros acta a un nivel del programa.

El tamao del equipo y el estilo del programa puede variar, dependiendo del tamao
de la empresa. Pero una persona que tenga autoridad y toma de decisiones en relacin a lo
econmico y de los recursos necesarios debe estar al frente.

Para empresas pequeas el equipo de ergonoma debe constar de:

Representante sindical

98
 Administradores y supervisores
Personal de mantenimiento
Personal de higiene y seguridad
Mdico o enfermera o ambos.

Para empresas grandes, adems de los anteriores:

Ingenieros
Personal de recursos humanos
mdico del trabajo
ergnomo

99
 CAPITULO 8
INGENIERA ESTANDAR
CONTENIDO

1.- Principios de Frederick Taylor

2.- Experimentos de Taylor
3.- Caractersticas de la ingeniera estndar
4.- Principales tcnicas

OBJETIVOS

1. Caracterizar la ingeniera estndar como el primer paradigma de la profesin.

2. Definir las principales tcnicas de la ingeniera estndar.
3. Identificar los cursos de ingeniera estndar correspondientes al plan de estudios.

PREGUNTAS BSICAS

1. Por qu Taylor es el primero de la ingeniera industrial?

2. En qu empresas se aplica ms intensamente la ingeniera estndar?
3. Cul es la importancia del cronmetro en la ingeniera estndar?
4. Qu es un sistema de incentivos?

INTRODUCCIN

En la parte histrica de la ingeniera industrial (ver archivo ms arriba)

observbamos como su nacimiento propiamente dicho se daba con la revolucin Industrial
que se dio en Inglaterra con la introduccin de la mquina a la produccin.

Pero adems de lo anterior fue necesario que Frederick Taylor planteara unos
principios y los apoyara con sus propios experimentos, donde multiplicaba por cuatro la
produccin de los trabajadores y al mismo tiempo diseaba un sistema de incentivos
salariales.

En el presente mdulo queremos caracterizar la ingeniera estndar mostrando su

impacto en empresas con gran presencia de trabajadores. El estudiante podr encontrar en
el plan de estudios los cursos que ms directamente estn referidos a este gran movimiento
que revolucion las empresas en la primera mitad del siglo XX.

100
 1. PRINCIPIOS DE FREDERICK TAYLOR

En su poca, Taylor se encuentra con un tipo de administracin que l denomina de

iniciativa e incentivo, donde, los trabajadores dan su mejor iniciativa y a cambio de ella,
reciben de sus patronos algn estmulo especial. Pero esa iniciativa de los obreros, choca
con la creencia equivocada de que existe un conflicto entre los intereses de los patronos y
obreros que los hace trabajar tan lentamente como sea posible. A esto se une la ignorancia
de los patronos respecto al tiempo estndar de las tareas, debido en parte, a los mtodos
empricos que se transmitan oralmente de una generacin a otra sin que fuera motivo de
estudio para la direccin.

Frente a este tipo de administracin la mejor de la poca, Taylor propone la

Administracin Cientfica que no slo es mejor, sino aplastantemente mejor. Los
principios que la guan los resume en cuatro:

Primer principio: Crear una ciencia para cada oficio. Esta ciencia viene a
sustituir el sistema emprico tradicional. Taylor asegura que cualquier trabajo se puede
estudiar cientficamente, descomponindose en elementos. Este anlisis posibilita.

La mejora del mtodo al eliminar los movimientos innecesarios, cuestionar las

herramientas utilizadas, el lugar de trabajo, etc. Este estudio cientfico lo llev a disear
tcnicas que constituyen materias de nuestro programa: estudio de tiempos y de mtodos,
estudios de incentivos, de distribucin en planta

Segundo principio: Escoger cientficamente al trabajador. Ensearle y adiestrarle

de acuerdo al mtodo cientfico para cada oficio. Esto contrasta con el pasado,
donde el trabajador escoga su propio oficio y se adiestraba lo mejor que poda.
Tercer principio: Colaborar cordialmente con el trabajador para asegurarse de que
todo el trabajo se har de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido
creando.
Cuarto principio: Que haya una divisin casi por igual del trabajo y de la
responsabilidad entre la direccin y los trabajadores. Los elementos de la direccin
toman para s todo el trabajo para el que estn mejor dotados que los trabajadores,
mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad se cargaban sobre los hombros de los trabajadores. En otras
palabras, a la direccin le corresponde la labor intelectual (encontrar el mtodo
cientfico, la planeacin) mientras que al trabajador la labor manual de acuerdo
con instrucciones diarias y detalladas.

101
 2. EXPERIMENTOS DE F. TAYLOR

Schmidt se puso a trabajar y, durante toda la jornada, a intervalos regulares, el hombre

que estuvo a su lado y que llevaba un reloj le deca: -ahora tome un lingote y camine.
Ahora sintese y descanse. Ahora camine ahora descanse, etc.-

Los principios anteriores constituyen una sntesis prctica, de Taylor, en su lucha por
aumentar la productividad. Pero ms elocuentes son sus propios experimentos.

Primer ejemplo: El trabajo de palear: Taylor nos pregunta: Quin cree que haya
mucha ciencia en el trabajo de palear? Sin embargo, se plantea: Cul es la carga
por palada que har mxima la produccin por jornada? Taylor realiza el
experimento (tomando dos operarios de primera) y encuentra que la produccin
mxima se obtiene con una palada de 9.5 kgs. (comprob que paladas de 8 o 11 kgs.
mueven menos material por jornada).
No contento con eso, sigui cuestionando acerca de las clases de palas para cada
material, su forma y hasta los mismos movimientos del cuerpo al palear. Hizo
mltiples cronometrajes. Al implementar esta ciencia del palear, en la Bethlehem
Steel Company, los resultados fueron sorprendentes: el promedio de toneladas por
hombre y por da pas de 16 a 59 y el salario por hombre y por da se pas de
US$1.15 a US$1.88. En este oficio el nmero necesario de peones pas de 500 a
140.
Segundo ejemplo: Acarreo de lingotes: Se trata del acarreo de lingotes desde la pila
de almacenamiento hasta un vagn de ferrocarril (11 metros). Taylor realiza el
experimento para encontrar la carga que deba arrastrar cada trabajador. Estableci
los intervalos de descanso en la jornada. Para el experimento tom un hombre
adecuado para este oficio. Un hombre que recorra kilmetro y medio para llegar
a su casa. Que le daba mucho valor al dinero: Schmidt. Cuando implement el
nuevo mtodo, slo uno de los ocho obreros corrientes lo pudo realizar. Logrando
pasar de 12.7 toneladas por hombre y por da 48 toneladas por hombre y por da. El
salario lo llev de US$1.15 por da a US$1.85.
Tercer ejemplo: Inspeccin de balines: Consista en seleccionar balines imperfectos
de bicicleta, antes de empacarlos. 120 muchachas, trabajando 10 horas y media al
da.
El trabajo exiga atencin y concentracin. Se seleccionaron las operarias ms
adecuadas (percepcin rpida). Se va disminuyendo progresivamente la jornada
hasta 8 horas y media y el rendimiento aumentaba. Se tomaron descansos en la
jornada (4 a 10 minutos). Se consigui elevar en un 90% el salario de las operarias y
que el trabajo de 120 fuera realizado slo por 35 y con mayor precisin.

102
3. CARACTERSTICAS DE LA INGENIERA ESTNDAR

La ingeniera estndar pretendi ESTANDARIZAR los tiempos, los mtodos, la

planta, la calidad, y de alguna manera los salarios. Podemos en general, identificarla por los
siguientes aspectos:

Taylor lo plante claramente: la mxima prosperidad de patronos y trabajadores

radica en la mxima productividad y esta se consigue con la mxima especializacin
que se logra con una divisin acentuada del trabajo en la fbrica.
El uso del cronmetro era fundamental para el clculo de los tiempos estndar de
una operacin.
El esfuerzo central est dirigido a la productividad del trabajo basada en la mano de
obra no calificada.
Con la cadena de montaje o banda mecnica, el ritmo del obrero es determinado
por el patrono (algo muy diferente a como trabajaba el artesano).

4. PRINCIPALES TCNICAS

1. Estudio de mtodos y movimientos: desde Taylor, la ingeniera industrial ha

sostenido que siempre habr un mejor mtodo para hacer una cosa. En ese sentido, esta
tcnica busca simplificar y acortar movimientos, distancias, minimizar transportes e
inspecciones lo mismo que demoras y tiempos de almacenamiento.

Se debe levantar un mtodo o procedimiento ACTUAL haciendo uso de smbolos

(verlos mas adelante). Luego se somete a un cuestionamiento basado en los 5WH (palabras
del ingls what, when, which, who, why, how). A partir de ese interrogatorio se hacen
propuestas alternativas del mejor mtodo, se evalan y se toma la mejor. La duracin y las
distancias, y quizs el costo y seguridad para el trabajador sern parmetros de referencia.

Los smbolos aludidos son:

Operacin

Inspeccin

Transporte 103
4.2 Estudio de tiempos

La pregunta inicial de Taylor fue por el tiempo para hacer un producto. Se

lamentaba que el dueo o gerente no lo supiera. Entonces, el problema debe solucionarse.

Taylor, inicialmente, invita a obreros de primera y toma el tiempo para hacer las
diferentes operaciones de un producto.

La mecnica en general opera as:

1. Debe estar definido y estandarizado el mtodo para la operacin.

2. Se divide la operacin en elementos.
3. Se mide el tiempo para cada elemento.
4. Se tiene en cuenta el ritmo o velocidad del trabajador. El ritmo normal se da
cuando el operario no va lento rpido. El ingeniero industrial se estima para
distinguir un ritmo normal 100%
5. Con el tiempo observado y ajustado por el factor del ritmo o velocidad se pasa a
determinar suplementos a dicho tiempo normal. Esos suplementos pueden ser por
necesidades personales, fatiga o condiciones de trabajo. Generalmente se expresan
en porcentaje y vienen en tablas de la OIT.
6. El tiempo ajustado con los suplementos es el tiempo estndar. Es el tiempo
requerido para terminar una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar,
por un trabajador que posee la habilidad requerida para el trabajo, desarrollando una
velocidad normal que pueda mantener da tras da sin mostrar Sntomas de fatiga.

Para qu sirve el clculo de estndares? Para planear la produccin; para calcular

cargas de trabajo; para calcular costos; para aplicar sistemas de incentivos y para entrenar a
los trabajadores.

En ingeniera industrial es casi obligado que exista un curso de medida del trabajo o
estudio de tiempos. En la U. de A se llama Gestin del tiempo.

Otro de los sistemas para calcular tiempos estndar consiste en los llamados
predeterminados. Se usan mucho en procesos donde existen elementos muy cortos
(como ensartar el hilo en una aguja). Los movimientos tienen nombres y sus tiempos estn
tabulados. En ese caso no es necesario el cronmetro. Recordamos que los esposos
Gilbreth (Frank y Lillie) fueron los creadores de este sistema y se les dio el nombre de
TERBLIGS (el apellido al revs). Hoy en el mercado existen nombres como M.T.M. y
Work Factor.

104
 Equipos utilizados para el estudio de tiempos

Los estudios de tiempos fueron ampliamente utilizados en la produccin pero luego su uso
se extendi a las oficinas y a los servicios.

4.3 Sistemas de Incentivos

Cuando se cre por Taylor el sistema de incentivos, fue referido a la produccin

individual cuando el trabajador lo haca a un ritmo superior al estndar. Luego se han
desarrollado sistemas donde el trabajador comparte utilidades a partir de cierta meta.
Tambin hay incentivos de grupo, a veces asociados a la calidad. Hay otros incentivos que
no estn asociados a la produccin o a las utilidades: son indirectos, por ejemplo la
capacitacin o premios por hacer sugerencias.

Un plan muy antiguo ha sido el trabajo por pieza o a destajo. Este no le garantiza al
trabajador un mnimo en el da. Tiene poca aplicacin hoy, pues puede estar en contrava
con normas laborales (ejemplo, salario mnimo).

105
 Taylor dise un sistema de incentivos que premiaba al que llegara al estndar o lo
superaba, pero castigaba con una tarifa baja al que no lograra el estndar. Se recuerda que
en esa poca, Taylor haca los estndares con obreros de primera.

Por ejemplo, conforme a este sistema, la tasa de destajo por el maquinado de un

trabajo podra ser de $0.80 (dlares) por pieza hasta un estndar de 10 piezas por hora. La
produccin diaria que en promedio fuera de 10 o ms piezas por hora, se pagara a razn de
$1.00 cada una. De este modo si un operario produjera 80 piezas en un da, su percepcin
sera de $80, pero si hubiera producido slo 79 piezas se le pagara segn la tasa inferior, y
ganara nicamente $63.20 por el da. Esto obligaba a que los obreros que no llegaban al
estndar se retiraran. Taylor lo justificaba con su segundo principio: Seleccionar para cada
oficio los que fueran capaces.

El sistema de Taylor fue criticado y modificado. Por ejemplo Charles Bedaux

dise el que lleva su nombre: Se garantiza una tarifa horaria para una produccin por
debajo del estndar y se asigna un incentivo por el tiempo economizado cuando se est por
encima del estndar.

En los cursos de Gestin del tiempo o el de Administracin de salarios recibirn

conocimientos ms precisos y profundos sobre incentivos tales como Bedaux, Merrick,
Halsey, Rowan , Emerson, etc.

Para montar un sistema de incentivos se debe crear confianza en los trabajadores

explicando claramente las ventajas, se debe pagar lo prometido y en lo posible no modificar
el sistema.

4.4 Evaluacin del desempeo

Es una tcnica que busca medir el desempeo de los trabajadores en un periodo. A

partir de una serie de factores como responsabilidad, colaboracin, cumplimiento,
produccin, innovacin, respeto, trato etc. se hace la evaluacin.

Las mejores evaluaciones se pueden utilizar para incentivar las personas con
ascensos, prioridad en prstamos, reconocimientos o incluso mejoras salariales. La tcnica
ha sido bastante controvertida.

4.5 Evaluacin de oficios y curvas salariales

Si se tienen por ejemplo 5000 trabajadores con 15 o 20 oficios diferentes cmo

definir el sistema salarial? A principios del siglo XX se definieron sistemas que buscaban
estandarizar la remuneracin.

106
 Se parte por establecer que los oficios tienen factores comunes como habilidad o
destreza profesional (medida por la formacin tecnolgica), responsabilidad, esfuerzo
fsico, esfuerzo mental y condiciones de trabajo. Con base en ello se deben establecer las
categoras salariales. Uno de los sistemas ms utilizados y diseado hace 6 o 7 dcadas es
el de puntos. Ac se toma una base de 1000 puntos, a los factores se les asigna un peso,
para el caso suponga 40%, 20%, 10%, 15% y 15% respectivamente. Luego calificamos
cada oficio asignando los puntos para cada factor (as como en los reinados); Los oficios
tendrn un valor en puntos. Procedemos a definir categoras, suponga que fueran 5. Los
oficios cuyo valor en puntos es igual o menor a 200 pertenecen a la primera categora y as
sucesivamente. De acuerdo con la poltica de la empresa se asignan los salarios bsicos de
cada categora, los cuales pueden tener porcentajes adicionales por antigedad.

Tradicionalmente se han manejado 4 o 5 sistemas para determinar salarios.

Actualmente se ha vuelto de gran aplicacin el conocido como Compensacin variable,
donde existe una parte fija y otra que est en funcin de productividad, calidad o
innovacin y no tanto de la antigedad.

4.6 Distribucin en planta

Frederick Taylor y sus seguidores hicieron grandes esfuerzos por estandarizar la

planta, en el sentido de disponer de lugares para los elementos del proceso de produccin
de forma que tal organizacin contribuya a la productividad.

Se trata, pues, de la ubicacin en los distintos sectores de una planta, de la

maquinaria y equipos correspondientes, de los puestos de trabajo, de los almacenes y dems
dependencias que hacen funcionar una fbrica.

Una mala disposicin genera movimientos intiles e innecesarios, lo que provoca

retrasos y gastos de energa. Por tanto, contar con un buen estudio de la distribucin en
planta de una fbrica, es un elemento necesario e imprescindible.

Los factores que se tienen en cuenta para la distribucin en planta son:

Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los

trabajadores.
Elevacin de la moral y la satisfaccin del obrero.
Incremento de la produccin.

Disminucin de los retrasos en la produccin.

Ahorro de rea ocupada.

107
 Reduccin del manejo de materiales.
Una mayor utilizacin de la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios.
Reduccin del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricacin.
Reduccin del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.
Disminucin de la congestin y confusin.
Disminucin del riesgo para el material o su calidad.
Mayor facilidad de ajuste (flexibilidad).

Tipos de distribucin en planta

Los procesos, el volumen y variedad de produccin han llevado a diferenciar tres

esquemas de distribucin:

Distribucin por producto o en lnea

Es necesario utilizar este tipo de distribucin por productos en los siguientes casos:

Cuando se trata de un producto o la variedad es pequea

Cuando se trata de un producto o la variedad es pequea
Cuando se fabrica en grandes volmenes.
Cuando la demanda es estable.
Cuando la lnea se puede equilibrar en cuanto al tiempo.
La distribucin por productos tiene como ventajas:
Menor manipulacin de materiales, por lo que se requiere menos espacio
fsico y menos mano de obra para el transporte.
Programacin de la produccin sencilla.
Menor el costo de mano de obra directa por especializacin en la operacin.

La distribucin por productos tiene como desventajas:

Sistema rgido (poca flexibilidad)

La inversin en capital fijo es mayor, se pueden necesitar varias mquinas
del mismo tipo en varias lneas.
La repeticin de actividades genera monotona.
Necesidad de equipamiento especializado.
La produccin se ve interrumpida por la avera de una mquina.
Ejemplos son fabricacin de carros.

108
 Distribucin por procesos

Es necesario utilizar este tipo de distribucin por procesos en los siguientes casos:

Cuando se fabrica una gran variedad de productos.

Cuando se produce en lotes pequeos.
Cuando la demanda es intermitente.

La distribucin por procesos tiene como ventajas:

Flexibilidad de la produccin.

Menores inversiones en maquinaria.

Mayor utilizacin del equipamiento

La produccin no se interrumpe por rotura o reparacin de una mquina.

Alta especializacin de los operarios en el manejo de las maquinas.

Mejores posibilidades de aislar y controlar procesos contaminantes y molestos.

Distribucin por celdas o modular

Es una combinacin de lnea y por proceso, se trata de una disposicin en forma de

U en un espacio relativamente reducido, donde se ubican trabajadores generalmente
polivalentes junto a mquinas donde pueden manufacturar una familia de productos con
algunas operaciones comunes. Se aplica para produccin de pequeos lotes, con la filosofa
de bajos inventarios. Por ejemplo, con esta distribucin se pueden fabricar brasieres de
diferentes diseos, al mismo tiempo se pueden confeccionar calzones de mujer.

Distribucin por posicin fija

En este tipo de distribucin los recursos (operarios, materiales, mquinas,

herramientas, etc.) se dirigen hacia donde est lo se produce o el servicio que se presta, por
lo que es un sistema laboral mvil.

Este tipo de distribucin se utiliza cuando el objeto a elaborar es muy grande, lo que
dificulta o torna muy costoso su movimiento. Ejemplos de ello, seria la construccin de un
barco, de una carretera, etc.

109
 4.7 Control de calidad

Walter Shewart: Norteamericano, en 1924 crea las grficas de Control estadstico

de calidad. Se trata de estandarizar la calidad de un proceso dentro de ciertos lmites de
control. En la grfica se muestra un intervalo entre el 0% y 5%, donde el proceso oscila
alrededor del promedio. Cuando los puntos se empiezan a salir de la banda, se entiende que
el proceso se descontrol y la calidad se puede desbordar; se hace necesario revisar el
proceso y encontrar las causas del desajuste para volver a ponerlo bajo control.

Debemos anotar que en la poca de Shewart la calidad en lo fundamental se

controlaba al final del proceso y se usaba como parmetro el porcentaje de defectuosos que
era entre el 2% y 5%, para decir que la produccin era normal o buena calidad.

Shewart que tambin invent el ciclo PHVA fue escuchado por Deming despus de
la segunda guerra mundial, cuando se va a producir la revolucin en la calidad
protagonizada protagonizada por los japoneses y guiados por Deming.

110
 CAPITULO 9
SEGURIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJOY DE LOS SISTEMAS.
La seguridad en el lugar de trabajo es una extensin del concepto de proporcionar
un ambiente de trabajo agradable, seguro y cmodo al operador. El objetivo principal no es
aumentar la produccin a travs de mejores condiciones de trabajo o del aumento de la
moral del trabajador, sino especficamente reducir el nmero de accidentes, los cuales dan
como resultado la aparicin de lesiones y la prdida de bienes. Sin embargo, hasta pocas
ms recientes, la razn primordial de la implantacin de la seguridad ha sido el elevado
costo de los servicios mdicos. Por lo tanto, tiene sentido implantar un programa de
seguridad minucioso con el fi n de reducir los costos generales. Los aspectos clave de la
legislacin respecto a la seguridad de la OSHA as como la indemnizacin de los
trabajadores se presenta en este captulo junto con las teoras generales de la prevencin de
accidentes y el control de riesgos.

FILOSOFAS BSICAS ACERCA DE LAS CAUSAS Y LA PREVENCIN

DE ACCIDENTES.

La prevencin de accidentes es el mtodo tctico y a menudo de corto plazo para

dirigir a los trabajadores, materiales, herramienta y equipo y el lugar de trabajo con el
propsito de reducir o evitar la ocurrencia de accidentes. Esto contrasta con la
administracin de la seguridad, la cual es el mtodo estratgico relativamente de largo
plazo de la planeacin, educacin y entrenamiento generales de dichas actividades.

La primera etapa del proceso para prevenir accidentes consiste en la identificacin

del problema de una manera lgica y clara. Una vez que el problema ha sido identificado, el
ingeniero en seguridad necesita recabar informacin y analizarla con el fi n de comprender
la causa del accidente y detectar posibles remedios con el fi n de evitarlo o, si no es posible
prevenirlo por completo, al menos reducir sus efectos o severidad.

TEORA DEL DOMIN.

Cuando se identifica el problema, es importante comprender algunas de las teoras

sobre la causa de los accidentes, as como la secuencia de pasos de un accidente en s
mismo. Una de ellas es la teora del domin, desarrollada por Heinrich Petersen y Roos
(1980), que se basa en una serie de teoremas desarrollados en los aos 1920 que forman los
domins individuales:

1. Las lesiones industriales (o prdida por daos) son el resultado de accidentes, los cuales
involucran el contacto con una fuente de energa y su consecuente liberacin.

2. Los accidentes son resultado de causas inmediatas tales como:

a) Acciones inseguras por parte del personal.

111
b) Condiciones inseguras en el lugar de trabajo.

3. Las causas inmediatas son el resultado de causas bsicas:

a) Los actos inseguros que son resultado de factores personales tales como la falta de
conocimiento, de habilidad o simplemente de motivacin o de cuidado.

c) Las condiciones inseguras debidas a factores de trabajo tales como estndares

laborales inapropiados, sese y trese, deficientes condiciones de trabajo provocadas
por el ambiente o la falta de mantenimiento.
4. Las causas bsicas son el resultado de la falta general de control o de una
administracin adecuada.

Proceso para prevenir accidentes

Teora del domin de la secuencia de un accidente.

Este domin (el primero de la secuencia) implica esencialmente la falta de un

programa de seguridad implantado o mantenido adecuadamente, el cual debe incluir

112
elementos para identificar y medir de manera precisa las actividades laborales, establecer
los estndares adecuados para dichos trabajos, medir el desempeo del operario en esos
trabajos y corregirlo en la medida de lo necesario.

Como una medida preventiva proactiva, se podra simplemente quitar una de las fichas
anteriores para evitar que el resto se caiga y se detenga la secuencia antes de que se generen
lesiones. Como adaptacin de la teora del domin, Heinrich y Roos (1980) tambin
destacaron el concepto de causas mltiples; esto es, detrs de cada accidente o lesin
existen numerosos factores, causas y condiciones contribuyentes, que se combinan de
manera aleatoria de tal forma que es difcil identificar cul fue la causa principal. Por lo
tanto, ms que tratar de encontrar slo la causa principal, sera mejor tratar de identificar y
controlar tantas causas como fuera posible, de tal forma que se obtenga el mayor efecto
general en el control o prevencin de la secuencia del accidente.

Como ejemplo, entre los actos inseguros provocados por los seres humanos, los cuales
de acuerdo con Heinrich, Petersen y Roos (1980) representaron 88% del total de accidentes,
podra haber 1) jugueteo o rias, 2) manejo inadecuado del equipo, 3) intoxicacin o
drogas, 4) renuencia a utilizar dispositivos de seguridad, o 5) no detener la mquina antes
de limpiarla o de quitar una pieza atorada. Entre las condiciones de inseguridad, las cuales
representan un total de 10% del total de accidentes (el resto son actos de Dios
inevitables), se pueden mencionar 1) vigilancia inadecuada, 2) herramientas y equipo
defectuosos, 3) diseo deficiente de mquinas y estaciones de trabajo, 4) iluminacin
inadecuada o 5) ventilacin inapropiada.

113