Universidad abierta para adultos (UAPA)

ESCUEA DE NEGOCIOS

Miderlyn Valdez Henrquez

11-3408

Evaluacin Del Desempeo y Remuneracin

Marlenis Ramirez

Gestin humana I

Santiago, Rep. Dom. 03-Abril-2015

 Introduccin

El siguiente informe nos plantea el tema Evaluacin del desempeo y

remuneraciones.

Las empresas necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de forma

eficiente y efectivo o si es necesario mejorar algo, el sistema de evaluacin de
desempeo establece los estndares que se deben utilizar para evaluar el
desempeo de los empleados. La evaluacin de desempeo es un proceso
fundamental para mejorar el rendimiento de los empleados y al mismo tiempo el
funcionamiento de las organizaciones, as se pueden alcanzar mejores niveles de
competitividad y rentabilidad.

Las remuneraciones son recompensas que le corresponden a un empleado desde

el momento que pone a disposicin sus servicios a un empleador.

Tambin en este reporte encontraremos sub-temas como, concepto y clasificacin

de puestos, los componentes de la remuneracin total, los tipos de salarios, entre
otros, que son de mucha importancia para nuestro crecimiento profesional.
 Gestin Humana l
Actividades

1. Dos conceptos de evaluacin del desempeo y su importancia para

las organizaciones.

Concepto 1: La evaluacin del desempeo es una valoracin, sistemtica,

de la actuacin de cada persona en funcin de las actividades que
desempea, las metas y los resultados que debe alcanzar, las
competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.

Concepto 2: Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la

excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la
aportacin que hace al negocio de la organizacin.

La evaluacin del desempeo es importante para las organizaciones

porque atreves de ella obtiene informaciones para la toma de decisiones. Si
el desempeo es inferior a lo establecido, deben tomarse medidas
correctivas, si el desempeo es satisfactorio, deben ser alentados.

2. Evaluacin por objetivos y sus etapas.

Algunas organizaciones estn adoptando un avanzado sistema de

administracin de desempeo en el cual participan los empleados y el
gerente. En este sistema se adopta la tcnica de relacin intensa y visin
proactiva, en que resurge la vieja administracin por objetivos (APO), con
nuevo ropaje y sin los conocidos traumas provocados por la antigua
arbitrariedad, autocracia y continuo estado de tensin y afliccin de los
involucrados que caracterizaban su implantacin en la mayora de nuestras
organizaciones.

- Etapas

1. Formulacin de objetivos consensuales. Es el primer paso de la

EPPO. Un objetivo es una declaracin del resultado que se desea
alcanzar en determinado periodo. Los objetivos se establecen
conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa
negociacin, para llegar a un consenso. Los objetivos son
consensuales y no impuestos de arriba hacia abajo. El desempeo
se deber enfocar en la consecucin de estos objetivos, de lo cual
depender directamente la evaluacin.
 2. Compromiso personal frente a la consecucin de los objetivos
conjuntamente establecidos.
3. Negociacin con el gerente sobre la asignacin de los recursos y los
medios necesarios para conseguir los objetivos, el paso siguiente es
definir los recursos y medios necesarios para alcanzarlos
eficazmente.
4. Desempeo es el comportamiento del evaluado para conseguir los
objetivos establecidos. El desempeo es la estrategia personal
escogida por el individuo para alcanzar los objetivos pretendidos.
5. monitoreo constante de los resultados y comparacin con los
objetivos formulados. Es la verificacin de los costos-beneficios
involucrados en el proceso. La medicin constante de los resultados
y el alcance de los objetivos deben tener fundamentos cuantitativos
que merezcan fe y confianza.
6. Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta contina. Mucha
informacin de retorno y, sobre todo, soporte de comunicacin para
reducir la disonancia e incrementar la consistencia.

3. Concepto de evaluacin y clasificacin de puestos.

La evaluacin de los puestos es el proceso de aplicar criterios para

comparar los puestos y llegar a una valoracin interna de los salarios de
diversos puestos.

La clasificacin de los puestos es el proceso de comparar el valor relativo

de los puestos con el propsito de colocarlos dentro de una jerarqua de
clases que se utilice como base para la estructura de los salarios.

La evaluacin y la clasificacin de los puestos representan las tcnicas

tradicionales para definir una estructura de salarios con base en una
comparacin sistemtica y consistente.
4. Tres conceptos de remuneracin a partir de varios autores.

- Segn Dolan: La retribucin total de un empleado puede ser

considerada como el conjunto de percepciones financieras, servicios o
beneficios tangibles que recibe como consecuencia de la prestacin de
su actividad en la empresa.

- Segn Chiavenato: es lo que el individuo recibe como retorno por la

ejecucin de las tareas realizadas. La recompensa financiera puede ser
directa indirecta. Directa: Pago de salarios, bonos, premios y
comisiones. Indirecta: es el resultante de clausulas del CCT y del plan de
beneficios y servicios sociales ofrecidos por la Organizacin.

- Segn Henri Fayol: La remuneracin del personal constituye el precio

del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible,
dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al
empleado.

5. Describir los componentes de la remuneracin total.

La remuneracin total es el paquete de compensaciones cuantificables de

muchas organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de
manufacturas o de servicios. Los componentes son:

- Remuneracin bsica: salario mensual o salario por hora.

- Incentivos salariales: programas diseados para recompensar empleados
de buen desempeo, bonos, participacin en los resultados, etc.
- Beneficios: casi siempre denominados remuneracin indirecta. Los
beneficios se conceden a travs de varios programas (vacaciones, seguro
de vida, seguro de salud, restaurante o comedor subsidiado, transporte,
etc.).

6. Establecer la diferencia que existe entre salario nominal, salario real y

salario mnimo.

El salario nominal es el monto de dinero que establece un contrato de

trabajo individual para el puesto de trabajo desempeo. El salario real
representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el
monto de dinero que recibe mensual, quincenal o semanalmente. Y el
salario mnimo es la remuneracin ms baja que estipulan las leyes de un
pas para sus trabajadores.
 7. Elaboracin de un mapa conceptual con los tipos de salarios.
Salario por unidad de
tiempo
Se refiere al pago con base en
la cantidad de tiempo que la
persona est a disposicin de
la empresa. La unidad de
tiempo puede tener la
dimensin de una hora,
semana, quincena o mes y,
por lo mismo, las personas son
contratadas por hora o por
mes.
Los tipos de salarios
Salario por resultados
Se refiere a la cantidad o el
nmero de piezas o de obras
que produce la persona.
Abarca los sistemas de
incentivos (comisiones o
porcentajes) y los premios
por produccin
(gratificaciones por la
productividad alcanzada o los
negocios realizados).
Salario por la tarea
Es una fusin del salario por
unidad de tiempo y el salario
por resultados, es decir, la
persona est sujeta a una
jornada de trabajo, al mismo
tiempo que su salario se
determina por la cantidad de
piezas que produce.
8. Explicar los criterios para preparar un plan de remuneracin y su
importancia para la organizacin y los empleados.

En la construccin de un plan de remuneracin se deben definir nueve

criterios:
1- Equilibrio interno frente a equilibrio externo. El plan de remuneracin
se debe percibir como un plan justo dentro de la organizacin o como
justo en comparacin con el salario de otras organizaciones del mismo
ramo. La equidad interna obedece al principio de justicia distributiva, que
fija los salarios de acuerdo con las aportaciones o los insumos que los
colaboradores intercambian con la organizacin. El salario representa el
ms importante de esos resultados, a un lado de la importancia de las
prestaciones extra monetarias.

2- Remuneracin fija o remuneracin variable. La remuneracin puede

tener una base fija, el pago de salarios mensuales o por hora o variar de
acuerdo con criterios previamente definidos, como las metas o las
ganancias de la organizacin. La mayora de las organizaciones paga a
sus colaboradores salarios mensuales, porque esto reduce los riesgos,
tanto para el empleador como para el colaborador.

3- Desempeo o antigedad en la compaa. La remuneracin puede dar

importancia al desempeo y remunerarlo de acuerdo con las aportaciones
individuales o grupales o puede ponerlo en la antigedad que el
trabajador tiene en la organizacin. La remuneracin que depende del
desempeo adopta la forma de salario por produccin (con base en las
unidades producidas) y de comisiones por ventas. Muchas compaas
pagan premios por sugerencias para reducir costos, bonos por una
atencin perfecta al cliente o pagos por mritos en las evaluaciones del
desempeo.

4- Remuneracin del puesto o remuneracin de la persona. La

compensacin se puede enfocar en la medida en que el puesto
contribuye a los valores de la organizacin o en la medida en que los
conocimientos y las competencias de la persona contribuyen al trabajo o
a la organizacin. En este caso, el puesto representa la unidad de anlisis
para determinar la estructura salarial. Lo que interesa es el puesto y no su
ocupante. La poltica salarial con base en los puestos funciona bien
cuando stos no cambian y cuando la tecnologa es estable y la rotacin
baja, cuando los colaboradores reciben entrenamiento intensivo para
aprender las tareas y los puestos que hay en el mercado son estndar y
 cuando las personas desean crecer por medio de promociones en la
carrera.

5- Igualitarismo o elitismo. La remuneracin puede incluir al mayor nmero

posible de colaboradores dentro de un mismo sistema de remuneracin
(igualitarismo) o establecer diferentes planes en razn de los niveles
jerrquicos o los grupos de trabajadores (elitismo). En el sistema
igualitario, todos los colaboradores participan del mismo sistema de
remuneracin y los planes de participacin en los resultados fijan el
mismo porcentaje para todos los trabajadores, de la cima a la base de la
organizacin. El sistema elitista lo utilizan las organizaciones ms viejas,
bien establecidas en el mercado y con poca competencia.

6- Remuneracin por debajo o por arriba del mercado. La remuneracin

de los trabajadores puede estar en un nivel porcentual que se ubica
debajo o arriba del mercado. Esta eleccin afecta los costos de la
organizacin y la satisfaccin de los colaboradores. La decisin de pagar
por debajo del mercado es comn en organizaciones pequeas, jvenes
y no sindicalizadas, que operan en reas poco desarrolladas en trminos
econmicos y que poseen una elevada proporcin de mujeres y minoras
en su fuerza de trabajo. La decisin de pagar por arriba del mercado es
comn en organizaciones que procuran retener y motivar a sus
colaboradores y minimizar sus costos de rotacin y ausentismo.

7- Premios monetarios o premios extramonetarios. El plan de

remuneracin puede hacer hincapi en motivar a los colaboradores por
medio de recompensas monetarias, como los salarios y los premios
salariales, o de recompensas extramonetarios, como con trabajos ms
interesantes o con la seguridad de empleo. Los premios entregados en
forma de dinero refuerzan la responsabilidad y la consecucin individual
de los objetivos, mientras que los extramonetarios refuerzan el
compromiso con la organizacin. Los premios monetarios predominan en
las organizaciones que actan en mercados voltiles, con poca seguridad
de empleo, que valoran ms las ventas que el servicio al consumidor, y
en aquellas que acentan un clima interno competitivo, en lugar del
compromiso del colaborador a largo plazo. Los premios extramonetarios
son intangibles e incluyen el trabajo interesante y agradable, los desafos
y el reconocimiento pblico.
8- Remuneracin abierta o confidencial. Los colaboradores pueden tener
acceso abierto a la informacin sobre la remuneracin de otros colegas y
sobre la manera en que se toman las decisiones salariales (remuneracin
abierta) o se puede impedir que los trabajadores tengan acceso a esa
informacin (remuneracin confidencial).

9- Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales. Las

decisiones sobre la remuneracin pueden estar bajo el control de un
rgano central o ser delegadas a los gerentes de las unidades
descentralizadas. En el sistema centralizado, las decisiones se suelen
tomar y controlar en el rea de recursos humanos. En el sistema
descentralizado, las decisiones son delegadas a los gerentes de lnea.

La elaboracin del plan de remuneracin requiere cuidado, porque esta

provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeo de la
organizacin por sus efectos y consecuencias.
Los criterios que se plantean para preparar la remuneracin son
importantes para las empresas porque les permite analizar qu criterio es
ms conveniente para ellos y que ventajas competitivas puede lograr la
empresa para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.
Para los empleados estos criterios son importantes porque busca ser
reconocido, que su trabajo sea valorado tanto de forma monetaria o no
monetaria, para el empleado lo importante es saber que es una importante
dentro de la empresa y que su esfuerzo se les reconozca.
 9. Realizacin de un cuadro con los diferentes mtodos para la
evaluacin de puestos y enumera los pasos para la ejecucin de cada
uno.
Mtodos para la Concepto Pasos para la ejecucin de cada mtodo
elaboracin de
puestos
Mtodo de Este mtodo consiste en 1- Descripcin y el anlisis de los puestos.
escaln simple disponer los cargos en
orden creciente y 2- Definir el criterio para la comparacin.
decreciente con relacin a
algn criterio de 3- Comparar los puestos con el criterio
comparacin. escogido y colocarlos en el escalafn de
acuerdo con su funcin (orden creciente
o decreciente) en tanto el criterio.

Mtodo de Es una variante del mtodo 1- Cargos no calificados: trabajo

categoras del escalafn simple. En esencialmente no rutinario que requiere
previamente realidad, se podra llamar poca precisin y experiencia limitada.
determinadas mtodo de escalafones 2- Cargos calificados: exigen potencial
simultneos, porque intelectual y alguna experiencia general
requiere que se dividan y y especifica en el desempeo de tareas
separen los puestos en de cierta variedad y dificultad.
categoras previamente 3- Cargos especializados: exigen espritu
determinadas, por ejemplo, analtico y creador para solucionar
puestos con paga por mes o problemas tcnicos complejos y
por horas desarrollar mtodos.

Mtodo de Es una tcnica analtica con 1- Informacin sobre los puestos.

comparacin de la cual los puestos se 2- Eleccin de los factores de la
factores evalan y comparan en evaluacin.
razn de factores 3- Seleccin de los puestos de referencia.
evaluativos, los cuales se 4- Evaluacin de los puestos de referencia.
podran llamar factores de 5- Distribucin de los pesos de los salarios
especificaciones. entre los factores de la evaluacin.
6- Creacin de la escala de comparacin
de los puestos.
7- Aplicacin de la escala para comparar
los puestos y factores.
 Es el mtodo de evaluacin 1- Elaboracin de las descripciones y de
de puestos ms utilizado en los anlisis de los puestos a evaluar.
Mtodo de el mundo. Su tcnica es
evaluacin con analtica, porque los cargos 2- Eleccin de los factores de la
puntos se comparan mediante los evaluacin.
factores de la evaluacin
con los valores en puntos. 3- Definicin de los factores de la
Tambin es una tcnica evaluacin.
cuantitativa, porque se
atribuyen valores numricos 4- Gradacin de los factores de la
(puntos) a cada aspecto del evaluacin.
puesto y se suman los
valores numricos obtenidos 5- Ponderacin de los factores de la
para alcanzar un valor total evaluacin.
para cada puesto.
6- Atribucin de puntos a los grados de los
factores de la evaluacin.

10. Explicacin de la importancia de la remuneracin por competencias.

La remuneracin por competencia es importante porque constituyen un

excelente complemento a una poltica de administracin por objetivos, por
este mtodo no es ms valioso quien posee el mayor nmero de
competencias, sino quien tenga las competencias que necesita la empresa,
para enfrentarse a los retos planteados por el entorno.

La remuneracin por competencias busca resultados que a fin de cuenta es

lo mismo que buscan las organizaciones resultados. En este sistema se
efecta el pago a los empleados con base en los niveles de aptitud que
poseen y no sobre los puestos que ocupan con el propsito de impulsar la
flexibilidad.
 11. Analizar la importancia de la poltica salarial en una empresa.

La poltica salarial es el conjunto de decisiones organizacionales que se toman en

asuntos referentes a la remuneracin y las prestaciones otorgadas a los
colaboradores. La poltica salarial crea un sistema de recompensas equitativo
tanto para la organizacin como para los trabajadores. Toda empresa organizada
y bien estructurada debe disear y ejecutar las polticas que le permitan manejar
adecuadamente a su personal.

La importancia de la poltica salarial radica en que los empleados son

remunerados de acuerdo con el cargo que ocupan, su desempeo y dedicacin;
atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos solicitados, hacer que los
trabajadores acepten el sistema de retribucin de la compaa y mantener el
equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de
relaciones con los empleados.
 Conclusin

Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y para

mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados. Las
recompensan mediante refuerzo positivo que se consideran adecuados.

La principal recompensa es el salario, cuyo carcter variado vuelve compleja su

administracin. La administracin de salarios busca implementar y mantener
estructuras salariales capaces de alcanzar un equilibrio mediante la evaluacin y
clasificacin de cargos simultneamente con un equilibrio o consistencia externos
mediante la investigacin salarial, que se conjugan a travs de una poltica
salarial que defina las decisiones que la organizacin pretenda tomar con respecto
a la remuneracin de su personal.

La evaluacin de puestos pueden hacerse mediante los mtodos de jerarquizacin

de cargos, categoras predeterminadas, comparacin por factores y evaluacin por
puntos, la clasificacin de cargos, por medio de puntos, franjas, grupos
ocupacionales, reas de actividad, categoras, etc.

Las remuneraciones motivan los empleados a dar lo mejor de ellos, porque saben
que su trabajo ser reconocido tanto monetariamente o emocionalmente, esto
permite que la empresa crezca y en vez de un grupo crea una familia unida que
trabaja con una meta para obtener resultados positivos tanto para los empleados
como para la organizacin.
 Bibliografa

- Cuesta, Armando. (2005): Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos.

La Habana. Editorial Academia.

- Chiavenato, Idalberto (1992): Administracin de Recursos Humanos.

Mxico. Edit. McGraw-Hill.

- Chiavenato, Idalberto (1999): Administracin de Recursos Humanos.

Colombia. Edit. McGraw-Hill.

- Chiavenato, I. (2002): Gestin del talento humano. Bogot. Edit. Prentice

Hall.

- Diagnstico del Subsistema de Evaluacin del Desempeo, 10/2004.

Disponible en: www.monografias.com/trabajos12/edese/edese.shtml - 75k -
10 Oct. 2004.