-PUCMM-

Matria:

Mercadeo I

Tema:

Marketing Estratgico

(Exame Final)

Local:

Santo Domingo, D. N.

Data de entrega:

Quarta-feira 25 de julho do 2001

ndice

Introduo

Toda empresa por maior ou pequena que seja precisa uma estratgia de marketing para poder
ser posicionado no mercado e poder cumprir com sua misso e as metas que se traaram.

A funo de marketing estratgico orienta a empresa para oportunidades econmicas atraentes

em funo de suas capacidades, recursos e o meio competitivo e que oferecem um potencial de
crescimento e rentabilidade.

por isto que ns consideramos que o marketing estratgico um tema de grande importncia
e relevncia pelo qual muito importante conhecer para que serve e quais so suas funes
principais.

Para poder contestar-nos/contest-nos estas perguntas fizemos investigaes em vrias fontes

e analisado profundamente a respeito deste tema e graas ao material que conseguimos
pudemos fazer um resumo sistemtico e resumido a respeito da definio do marketing
estratgico e suas principais funes.

As principais funes do marketing estratgico que trataremos neste trabalho so: 1. Delimitar o
mercado relevante, 2. a segmentao do mercado, 3. anlise da concorrncia, 4. necessidades
de fornecer vantagens a terceiros. 5. alianas estratgicas, 6. anlise do meio genrico, 7.
anlise interna, 8. formulao de estratgias orientadas ao mercado.

Esperamos poder saciar suas expectativas sobre este trabalho e haver abordado corretamente o
tema.

O MARKETING ESTRATGICO

Definio de marketing estratgico

O marketing estratgico parte da anlise das necessidades dos indivduos e das organizaes e
da investigao dos mercados.

Ao comprar um produto o consumidor busca a soluo a um problema ou o benefcio que pode

lhe fornecer, e no o produto como tal.

Igualmente, o conhecimento dos recursos e capacidades da empresa constitui um aspeto

fundamental da metodologia para atingir vantagens competitivas sustentveis em longo prazo.

A funo do marketing estratgico pode ser definido como: Seguir a evoluo do mercado de
referncia e identificar os diferentes produtos-mercados e segmentos atuais ou potenciais, sobre
a base de uma anlise da diversidade das necessidades a encontrar.

Os diferentes produtos-mercado representam oportunidades que a empresa analisa e cujo

atrativo preciso avaliar. Para uma empresa determinada, o atrativo de um produto-mercado
depende de sua capacidade para atrair melhor que seus competidores a demanda dos
compradores.

Esta competitividade existir na medida que a empresa possua uma vantagem competitiva pela
presena de uma diferenciao valorizada pelos consumidores ou por vantagem em custos.

Podemos definir o marketing estratgico como uma anlise sistemtica e continuado das
caratersticas do mercado e do desenvolvimento de conceitos ou de produtos rentveis,
orientados para grupos de consumidores determinados, tendo em conta a concorrncia e
tentando atingir uma vantagem competitiva defendible em longo prazo.

A funo de marketing estratgico orienta a empresa para oportunidades econmicas atraentes

em funo de suas capacidades, recursos e o meio competitivo e que oferecem um potencial de
crescimento e rentabilidade. Ademais, outra funo do marketing estratgico estudar e
analisar a evoluo do mercado identificando os binmios produto - mercado atuais e/ou
potenciais, determinando as tecnologias para dar resposta cada binmio, identificando e
medindo quantitativamente seu atrativo atravs de sua potencialidade e durao.

O gerenciamento do marketing estratgico situa-se no mdio e longo prazo, definindo os

objetivos, elaborando uma estratgia de desenvolvimento e mantendo uma estrutura equilibrada
da carteira de produtos.

O marketing estratgico intervm ativamente na orientao e formulao da estratgia da

empresa. Facilita informao sobre a evoluo da demanda, a segmentao do mercado, as
posies competitivas e a existncia de oportunidades e ameaas. Igualmente, analisa as
capacidades e recursos para adaptar a empresa ao meio e situar em uma posio de vantagem
competitiva sustentvel.

Analisamos a seguir as diferentes funes do marketing estratgico:

Funes do marketing estratgico

1. Delimitar o mercado relevante.

A formulao de uma estratgia parte da definio da prpria empresa, o produto que vende
ou o servio que presta e o mercado ao que serve. A posta em marcha de uma estratgia
supe desde o princpio a definio da misso da empresa que descreve seu papel e sua
funo em uma orientao ao mercado. As respostas a trs perguntas permitem definir a misso
da empresa:

Qual nosso mbito de atividade?,

Em que mbitos de atividade deveramos estar? e

Em que mbitos de atividade no deveramos estar?.

O mbito de atividade deve ser definido em relao a uma necessidade genrica, em termos
de soluo contribuda ao consumidor e no em termos tcnicos, para evitar o risco de centrar
no produto.

A definio do mercado de referncia no deve ser efetuado em termos tecnolgicos, j que as

necessidades genricas permanecem enquanto as tecnologias esto mudando rapidamente.

A delimitao do mercado relevante pretende definir o grupo de consumidores atendidos

ou interessados por um produto, em que se lhes satisfaz e como se lhes satisfaz. A orientao
ao mercado precisa analisar os produtos-mercado que a empresa pode atender. A cada produto-
mercado define-se por um grupo populacional, uma funo do produto e uma tecnologia.

As empresas devem comear definindo um conjunto de funes que pode ofertar a diferentes
grupos de consumidores.

Em segundo local, dever decidir o alcance de suas atividades, a extenso com que se vo
cobrir uma ou vrias funes do produto e a tecnologia a empregar.

Por ltimo, necessrio decidir se realiza-se uma oferta diferenciada para a cada grupo de
consumidores.

2. A Segmentao do mercado.

A evoluo dos mercados e o incremento da concorrncia pelo ncleo do mercado requer das
empresas uma detalhada anlise dos diferentes grupos populacionais, suas caratersticas
distintivas e seus desejos especficos.

Os consumidores, ao incrementar-se suas possibilidades econmicas, buscam ofertas

diferenciadas e adaptadas a seus requisitos concretos.

A segmentao trata de agrupar aos consumidores em conjuntos o mais homogneos

possveis quanto a sua resposta a uma oferta comercial, e diferenciados com
relacionamento a outros grupos de consumidores.

O processo de segmentao um elemento finque na formulao de estratgias e nas

possibilidades competitivas das empresas.

A segmentao de mercados utiliza mltiplas variveis demogrficas, psicolgicas,

socioeconmicas e mercadolgicas.

Para que a segmentao do mercado seja efetiva so precisos uma srie de requisitos:
I. Identificveis. O grupo populacional tem que ser identificvel e seu potencial de compra
mensurvel.

II. Acessvel. Os segmentos populacionais selecionados tm de poder ser efetivamente

atingidos e servidos.

III. Substanciais. O segmento tem que possuir um tamanho que o faa rentvel para a empresa.
Deve ser um grupo de consumidores homogneo que valha a pena tratar com um programa
especfico.

IV. Diferentes. Os segmentos tm de apresentar diferenas em seus comportamentos de

compra ou uso do produto, e sua resposta oferta deve ser diferente para justificar uma
estratgia diferenciada.

V. Possvel. A empresa em funo de seus recursos e capacidades tem que considerar se pode
desenvolver uma oferta diferenciada para os diferentes segmentos.

VI. Defendibles. A estratgia rentvel em longo prazo tem que permitir defender os segmentos
rentveis dos competidores. A estratgia competitiva sustentvel em longo prazo descansa em
vantagens competitivas e na possibilidade de defender os segmentos mais rentveis do
mercado.

3. Anlise da concorrncia.

No meio competitivo atual adquire grande relevncia a informao sobre os competidores e a

anlise das diferentes foras competitivas.

A anlise da concorrncia supe :

I. A identificao dos competidores atuais e potenciais, suas caratersticas, estrutura e

evoluo.

II. Estudar os objetivos dos competidores.

III. Os pontos fortes e dbis dos competidores.

A anlise da concorrncia implica tambm a anlise do setor. O professor Porter (1982) prope
um esquema de anlise do setor mais amplo que os competidores imediatos.

A noo de rivalidade alargada parte da idia de que a capacidade de uma empresa para
explodir uma vantagem competitiva em seu mercado de referncia depende no somente da
concorrncia direta, seno tambm dos competidores potenciais, os produtos sustitutivos, os
clientes e os fornecedores.

I. Concorrncia interna. O nmero de competidores, seu tamanho relativo e seu agresividad.

II. A ameaa de novos competidores. Os competidores potenciais constituem uma ameaa, e

contra a qual a empresa deve ser protegido criando barreiras primeiramente. Possveis barreiras
primeiramente so: as economias de escala, as diferenas de produtos protegidas por patentes,
a imagem de marca, as necessidades de capital para aceder ao mercado, o custo de mudana
de fornecedor, o acesso aos canais de distribuio e as vantagens de experincia e custos. A
fora disuasiva depende da reputao da empresa de agresividad com respeito aos novos
consumidores, o grau de compromisso com o produto-mercado, a disponibilidade de recursos
financeiros e a capacidade de represlias.

III. A ameaa de produtos sustitutivos. Produtos que desempenham a mesma funo para o
mesmo grupo de consumidores, mas que se baseiam em uma tecnologia diferente. Os preos
dos produtos sustitutivos impem um teto ao preo que as empresas do produto-mercado podem
empregar. A empresa deve ser mantido alerta pesquisando os produtos que respondem
mesma necessidade genrica ou desempenham a mesma funo. necessrio um sistema de
vigilncia das evolues tecnolgicas.

IV. O poder de negociao dos clientes. O poder de negociao dos clientes afeta de modo
significativo rentabilidade das empresas. A importncia deste poder de negociao depende
da diferenciao dos produtos, os custos de mudana de fornecedor, a ameaa que os clientes
representam de integrar para a origem, se o cliente dispe de informao completa dos custos e
do grau de concentrao dos clientes.

V. O poder de negociao dos fornecedores. Os fornecedores poderosos podem afetar a

rentabilidade de seus clientes se estes no tm possibilidade de repercutir em seus prprios
preos as subidas de custos. O poder de negociao elevado dos fornecedores depende de se
o grupo de fornecedores est mais concentrado que o grupo de clientes, a empresa no um
cliente importante do fornecedor, os fornecedores tm diferenciados seus produtos e os
fornecedores constituem uma ameaa real de integrao para o consumidor.

4. Necessidades de fornecer vantagens a terceiros.

A entrada em certos mercados encontra-se restringida pelas Administraes Pblicas,

Sindicatos ou diferentes grupos de presso. Kotler denomina megamarketing aplicao
estrategicamente coordenada de capacidades econmicas, psicolgicas, polticas e de
relacionamentos pblicas com o fim de ganhar-se a cooperao de certos grupos para operar
em um mercado concreto.

A viso tradicional considera o meio inalterable, sendo o ambiente comercial incontrolable.

Alguns autores questionam a diviso entre aspetos do meio controlables e incontrolables,
considerando a possibilidade de influir no meio.

Desenvolve Kotler o conceito de megamarketing . Nesta focagem pe-se nfase na anlise dos
obstculos que se opem ao acesso a um mercado, postos por atores como as Administraes
Pblicas, o Governo, os grupos de pessoas que dominam um campo de atividade determinado e
os grupos de interesses, e o desenvolvimento de estratgias para neutralizar sua oposio ou
conseguir seu apoio.

O conceito de marketing evolui incorporando uma atitude proativa ante aspetos do meio
considerados anteriormente no controlables.

5. Alianas estratgicas.

A intensificao da concorrncia fora s empresas ao estabelecimento de redes de empresas,

alianas estratgicas e diferentes mecanismos de cooperao.

As coalizes de marketing podem permitir o conseguir economias de escala ou aprendizagem e

conseguir o acesso a mercados locais.

As alianas entre empresas so uma das opes estratgicas existentes para atingir os
objetivos organizativos, tanto no mbito da entrada em novos mercados ou negcios, como na
melhoria da competitividade.

As possveis vantagens que fornecem as alianas estratgicas so

I. Reduo de custos. Atravs de economias de escala ou alcance.

II. Evitar, compartilhar ou reduzir os riscos. A cooperao de vrias empresas permite

compartilhar os riscos.

III. Obteno de sinergias e aproveitamento de complementariedades. A cooperao entre

empresas apresenta a oportunidade de combinar concorrncias distintivas e recursos
complementares.

IV. Acesso a conhecimento tecnolgico. As alianas estratgicas constitui uma alternativa

para adquirir conhecimentos ou habilidades.

V. Fatores polticos. As alianas estratgicas podem facilitar o acesso a mercados locais ou

melhores relacionamentos com as autoridades.

VI. As alianas podem ser utilizado para restringir ou limitar a concorrncia.

Os resultados das alianas dependem das aes dos dois scios e por tanto precisa-se gerar
um clima de confiana e estabelecer mecanismos de cooperao eficaz.

A estrutura da aliana que incrementa a interdependncia refora o relacionamento.

As alianas permitem compartilhar custos e riscos, obter economias de escala e incrementar o

poder de negociao.

6. Anlise do meio genrico.

A empresa um sistema aberto em forte interao com seu meio. O planejamento estratgico
requer a anlise do mdio ambiente externo. As mudanas das variveis do meio condicionam
as atividades das empresas. As variveis ou aspetos principais a considerar do meio so:

Demogrficas. Aspetos tais como o tamanho da populao, a taxa de mortalidade e

natalidad, a estrutura de idades, a formao de famlias e os movimentos populacionais.

Econmicas. A renda, o crescimento econmico, a inflao, o desemprego, a taxa de

interesse, a poltica fiscal, os tipos de mudana e a balana de pagamentos.

Socioculturais. Aspetos tais como as mudanas nos valores, a incorporao da mulher ao

trabalho, as mudanas em expectativas e estilos de vida, tendncias na educao, grupos
sociais, etc.

Legais e polticas. Mudanas legais, jurisprudencia, tratados internacionais, o sistema

poltico, as autonomias, liberdades, garantias legais e grupos de poder.
 Tecnolgicas. Os inventos e inovaes, a difuso de inovaes, as patentes, investigao e
desenvolvimento.

Mdio ambientais. Restries em fornecimentos, atribuio de recursos e degradao do

mdio ambiente. As empresas vem-se afetadas pelas mudanas do meio que constituem um
transfondo geral que condiciona as atividades das organizaes. As empresas precisam obter
informao do meio com o objetivo de conhecer as interrelaes das variveis, sua influncia
sobre o mercado da organizao, para aproveitar as oportunidades ou tendncias positivas e
evitar as possveis ameaas. Em um meio hostil, cambiante e difcil de controlar faz-se
necessrio antecipar aos problemas explorando o futuro.

7. Anlise interna.

A anlise dos pontos fortes e dbis das diferentes reas da

empresa em relao a outras empresas.

Os pontos fortes permitem manter a vantagem competitiva.

Os dbis supem uma ameaa para a estratgia empresarial.

A anlise das condies internas comea com os objetivos gerais da empresa e a cultura
organizacional, isto , o conjunto de valores, crenas e atitudes compartilhados pelas pessoas
que integram a organizao.

A anlise dos recursos e capacidades da organizao precisa o estudo de uma srie de fatores
relativos a reas concretas da organizao:

I. Produo. Analisando a situao interna das tecnologias, economias de escala, curva de

experincia, capacidade de produo, recursos humanos e matrias prima.

II. Marketing. Penetrao de mercado, carteira de produtos, qualidade do servio, imagem de

produtos, inovao, custos e preos, distribuio, logstica, equipe de vendas e sistema de
informao de marketing.

III. Financiamento. Analisando os recursos financeiros da empresa, o custo de capital, a

solvncia, liquidez, rentabilidade e endividamento.

IV. Estrutura da organizao. A anlise da prpria empresa em relao estrutura

organizativa, a capacidade diretiva, cultura empresarial e identidade corporativa.

A definio de uma estratgia e sua posta em prtica precisa um profundo conhecimento dos
recursos e capacidades da prpria empresa e suas vantagens distintivas bem como as reas e
fatores que requerem uma importante melhoria para manter a vantagem competitiva.

8. Formulao de estratgias orientadas ao mercado.

A informao e os conhecimentos facilitados pelas anlises anteriores conduzem a classificar

os diferentes produtos-mercados em funo dos atrativos do mercado e da posio competitiva
da prpria empresa.

Partindo dos objetivos a atingir ser necessrio analisar as diferentes estratgias de marketing
especficas para a cada unidade de atividade estratgica.

Para o qual realiza-se uma anlise da carteira de produtos-mercados que facilite empresa
multiproducto atribuir os recursos escassos entre os diferentes produtos-mercados nos que pode
atuar.

O procedimento estuda a posio estratgica da cada atividade em funo do atrativo intrnseco

dos segmentos do mercado de referncia onde se exercem as atividades e a fora competitiva
da empresa na cada produto-mercado considerado.

A empresa enfrenta-se tomada de decises de:

I. Produtos nos que investir para reforar sua posio estratgica.

II. Selecionar os segmentos de mercado para comercializar seus produtos.

III. Produtos e mercados que a empresa deve abandonar ou se retirar.

A elaborao de uma estratgia requer precisar a natureza da vantagem competitiva defendible

que servir de apoio s aes estratgicas. Existem trs grandes estratgias bsicas possveis
em frente concorrncia:

I. Estratgia de liderana em custos. Esta estratgia baseia-se na produtividade e implica uma

vigilncia estreita dos custos.

II. Estratgia de diferenciao. A empresa detenta um poder de mercado pelas qualidades

distintivas do produto ou a empresa, importantes para o consumidor e que lhe diferenciam dos
competidores.

A diferenciao pode ser baseado na imagem de marca, o avano tecnolgico reconhecido, a

aparncia exterior, o servio e em outras caratersticas que so valorizadas pelos consumidores.
A diferenciao pode produzir uma rentabilidade superior a o

aceitar o mercado um preo mais elevado pelo produto diferenciado. As estratgias de

diferenciao implicam geralmente investimentos importantes no marketing operativo para
comunicar ao mercado as qualidades distintivas e consolidar uma marca. A marca acreditada
deve ser gerenciado para que constitua uma vantagem estratgica sustentvel, fornecendo valor
aos clientes e mantendo sua fidelidade.

III. Estratgia de especialista. O especialista ou empresa focada concentra-se nas

necessidades de um segmento ou grupo particular de compradores sem pretender dirigir-se a
todo o mercado. A empresa restringe-se a um grupo de consumidores para satisfazer suas
necessidades melhor que os competidores. Esta estratgia implica diferenciao ou liderana
em custos mas centrando-se exclusivamente na populao objetivo selecionada.

Os objetivos de crescimento acham-se na maior parte das estratgias empresariais. Uma

empresa pode definir estratgias de crescimento de trs tipos :

I. Crescimento intensivo. Estratgias de crescimento no mesmo mercado no que opera a

empresa. Estas estratgias apresentam vrias alternativas utilizando os produtos atuais,
incrementar as vendas aos consumidores atuais, atrair a novos consumidores, introduzir os
produtos atuais em novos segmentos ou novas zonas geogrficas. Igualmente diferentes
possibilidades podem ser consideradas para aumentar as vendas desenvolvendo novos
produtos destinados aos mercados j atendidos pela empresa, acrescentar funes ou
caratersticas ao produto, alargar a gama de produtos, melhorar a qualidade ou racionalizar uma
gama de produtos.

II. Estratgia de integrao. A empresa trata de melhorar sua posio controlando diferentes
atividades de importncia estratgica para ela. As estratgias de integrao podem ser para
acima para controlar as fontes de fornecimento, integrao para abaixo para assegurar a sada
dos produtos ou estratgias de integrao horizontal nas que se refora a posio competitiva
absorvendo ou controlando a competidores.

III. Estratgias de crescimento por diversificao. Uma estratgia de diversificao supe a

entrada em setores novos. A estratgia de diversificao denomina-se concntrica quando a
empresa sai de seu setor para acrescentar atividades novas complementares das existentes.

Pelo contrrio uma estratgia de diversificao pura implica a entrada em atividades novas sem
relacionamento com as atividades atuais da empresa.

A anlise e considerao do relacionamento de foras competitivas existentes, dos objetivos e

meios disponveis conduz formulao da estratgia competitiva:

I. As estratgias de lder. O lder ocupa uma posio dominante e reconhecido como tal pelos
competidores.

A empresa lder serve de referncia ao setor e costuma contribuir de forma importante ao

desenvolvimento do mercado.

II. As estratgias do retador. A empresa retadora atua agressivamente tentando desbancar ao

lder. A empresa retadora tem que avaliar adequadamente suas capacidades e a resposta do
lder. De especial importncia a deciso de como atacar ao lder, sendo o ideal uma estratgia
contra a qual o competidor seja incapaz de reagir ou no reage pelo alto custo da ao
defensiva.

III. As estratgias do seguidor. O seguidor dispe de uma pequena quota de mercado e sua
capacidade de ao reduzida. Estas empresas com baixa participao no mercado podem ser
rentveis se so gerenciadas adequadamente.

IV. As estratgias de especialista. O especialista concentra-se em nichos de mercado. Para

ser rentvel e duradouro um nicho deve representar um potencial de benefcio suficiente, ter
potencial de crescimento, ser pouco atrativo para os competidores, corresponder s
capacidades distintivas da empresa e possuir uma barreira primeiramente defendible.

A maior concorrncia, as novas tecnologias e as maiores exigncias dos clientes esto levando
adoo de novas estratgias de personalizao dos produtos. Enquanto umas empresas
favorecem a personalizao, outras adotam estratgias de estandardizao ou combinam de
modo criativo ambos propostas em seus produtos, processos e transaes com os clientes.

Concluso

Depois de haver finalizado este trabalho a respeito do marketing estratgico, temo-nos

percatado da grande importncia que este tem para poder tomar decises em uma empresa
qualquer.

Uma empresa que no tome em conta o marketing estratgico, lhe seria impossvel subsistir j
que seria enterrado pela concorrncia.

Apesar de que para poder fazer um estudo estratgico de mercadeo h que incorrer em muitas
despesas, os benefcios e vantagens que se derivam deste so maiores e valeria bastante a
pena incorrer ao princpio nestas despesas j que ao final sairemos ganhando porque desta
maneira poderemos conhecer quais so nossos pontos dbis e fortes, poderemos conhecer
concorrncia (identificar os competidores atuais e potenciais, estudar os objetivos dos
competidores), as oportunidades e ameaas, delimitar o mercado relevante, saber a que
mercado que nos vamos dirigir, etc.

Em fim, consideramos que o tema do marketing estratgico muito importante e toda empresa
deve contar com um grupo de mercadlogos especializados que se encarreguem do
planejamento estratgico de mercadeo e desta maneira a empresa ter desenhada toda uma
estratgia que lhes ajudar a manejar os recursos que possuem de uma maneira tal que
possam os aproveitar melhor e os resultados obtidos sero mais produtivos e eficazes.

bibliografia

O Plano de Marketing Estratgico

Cesario Hernndez

1990

Os 7 fatores finque do marketing estratgico

Daniel Piestrak

1992

Marketing Estratgico

Jean-Jacques Lambin

1991

Enciclopdia Microsoft Encarta 99

Altavista