ETIKA DAN NILAI DALAM ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

1. Apa Saja Keputusan yang Sulit Bagi Profesional OD?

Bagi seseorang yang berkecimpung di dunia organizational development, ada berbagai keputusan yang
kadang-kadang menimbulkan dilema bagi mereka, yang disebutkan di bawah ini (DeVogel, 1992) :

1) Siapakah klien saya?

2) Pengendalian aliran informasi
3) Informasi rahasia dan sumber tidak diketahui
4) Konflik kepentingan
5) Bayaran dan tagihan
6) Bekerja di luar kemampuan
7) Penyerahan dari dan ke profesional yang lain
8) Menerima dan memberi suap
9) Pelanggaran hak cipta
10) Pengetahuan orang dalam di dalam organisasi
11) Hubungan yang tidak pantas
12) Bekerja lintas budaya
13) Iklim industri
14) Iklim kerja
15) Melewatkan proses analisis organisasional
16) Melewatkan sesi evaluasi
17) Single-tool Syndrome
18) Bekerja tidak dengan sistem
19) Penyalahgunaan penggunaan informasi
20) Menjadi digolongkan (subsumed) dalam budaya organisasi
21) Menunda pemisahan
22) Tidak dapat mentransfer keterampilan
23) Kejujuran
2. Bagaimana Seorang Profesional OD Membuat Keputusan yang Etis?
Menurut Hall (1993), ada beberapa langkah yang dapat dilakukan apabila seseorang menghadapi
dilema etika yang sangat berat, yang terbagi menjadi tujuh (7) proses :
1) Mendefinisikan masalah
2) Identifikasi stakeholder
3) Identifikasi alternatif yang memungkinkan
4) Menentukan efek ekonomi yang dapat diukur dari tiap alternatif
5) Identifikasi efek ekonomi yang tidak dapat diukur dari tiap alternatif
6) Pemilihan tentatif
7) Memilih bagaimana cara melakukan keputusan yang sudah dibuat
Adapun pula profesional OD juga dapat menggunakan model pengambilan keputusan yang ada pada
bagan di bawah ini :
 3. Kode Etik
Menurut McLean (2009), kode etik merupakan pernyataan yang telah disetujui dan disepakati oleh
anggota organisasi, yang terdiri dari panduan untuk perilaku-perilaku yang beretika dan apa saja
perilaku-perilaku yang tidak boleh dilakukan karena tidak beretika.
Adapun pula dalam OD, ada beberapa kode etik yang berlaku secara internasional, yaitu adalah
sebagai berikut :
3.1. The Organizational Development Institute (ODI)
Merupakan organisasi profesional yang yang berfokus pada profesional OD, organisasi ini juga
merupakan organisasi yang mempublikasikan jurnal-jurnal yang berhubungan dengan OD. Adapun pula
kode etik pengambilan keputusan yang beretika menurut organisasi ini adalah :
1) Tanggung jawab kepada diri sendiri
2) Tanggung jawab kepada pengembangan profesional dan kompetensi
3) Tanggung jawab kepada klien dan orang lain
4) Tanggung jawab kepada profesi
5) Tanggung jawab sosial
Organisasi ini jugalah yang mendukung Organization and Human Resource Credo, yang akan dibahas
setelah ini.

3.2. Organization and Human Resource Credo (Juli 1996)

Pernyataan / kredo yang dibuat pada tahun 1996 yang didukung oleh ODI, pernyataan dalam kredo ini
digunakan oleh OD Network, organisasi profesional OD terbesar yang bisa ditemukan di website
www.odnetwork.org/credo.html. Isi dari kredo ini adalah lebih mengacu pada pernyataan nilai yang
ditujukan untuk panduan di lapangan daripada suatu pernyataan yang hanya untuk aktivitas yang
spesifik.
4. Nilai-nilai yang Berlaku dalam OD
Menurut Worley dan Feyerherm (2003), nilai-nilai yang berlaku OD disimpulkan sebagai sebuah ilmu
yang lebih mencondongkan diri kepada nilai pengembangan manusia, kesetaraan, keterbukaan, pilihan,
dan menyeimbangkan autonomy / otonomi dan constraint / paksaan, karena OD ditemukan dalam nilai-
nilai kemanusiaan dan perhatian terhadap etika.

KOMPETENSI OD
Kompetensi sering ditangkap dalam jargon populer sebagai KSA (knowledge, skills, attitude)
pengetahuan, keterampilan, dan sikap. Dalam bab ini, fokusnya adalah pada kompetensi diperlukan dalam
satu klasifikasi pekerjaan - yaitu profesional OD.

MENGAPA KOMPETENSI BERGUNA?

Kompetensi berguna bagi individu dan organisasi. Meskipun bab ini terutama ditujukan kepada orang yang
mempertimbangkannya memasuki lapangan OD sebagai praktisi, kompetensi OD disarankan untuk saat ini
dan masa depan juga berguna bagi karyawan OD individu dan organisasi yang ingin menyewa atau kontrak
dengan seorang profesional OD Bagian ini, diadaptasi dari Gangani, McLean, danBraden (2004),
menguraikan pentingnya kompetensi dan mengapa mereka berguna.

Untuk Individual Mempertimbangkan Masuk ke Lapangan OD

Individu yang merenungkan masuk ke lapangan OD akan menemukan daftar Kompetensi yang diinginkan
sangat membantu
garis besar secara eksplisit KSA yang diharapkan OD professional memiliki atau mengembangkan
untuk menentukan pendidikan tambahan atau pengalaman dibutuhkan untuk mempersiapkan lapangan
kerja di lapangan;
tentukan apakah kompetensi sesuai dengan penilaian sendiri cukup mendorong individu untuk
memasuki lapangan dari pada bidang lainnya.

Untuk Individual OD Employee

Sama seperti individu yang ingin memasuki lapangan OD dapat menemukan kompetensi yang berguna, begitu
juga, bisa mereka yang saat ini berada di lapangan. Orang seperti itu bisa menemukan kompetensi yang
berguna untuk
membandingkan penilaian diri mereka dengan kompetensi yang dibutuhkanUntuk sukses di lapangan
untuk menentukan rencana pengembangan diri, sering disebut sebagai IDP / PDP (pengembangan
individu atau pribadirencana);
mendukung penilaian kinerja, pembinaan, pendampingan, danSesi umpan balik;
menetapkan target untuk promosi atau pengembangan (karirpengembangan).

Untuk Organisasi
Organisasi juga menemukan kompetensi yang berguna. Mereka mungkin menggunakannya untuk

memberikan ukuran seberapa baik perusahaan melakukannya Mengembangkan karyawan OD;

menetapkan sasaran kriteria untuk penempatan karyawan dan seleksi karyawan juga sebagai pemilihan
konsultan OD eksternal;389
Menunjang manajer dan supervisor yang bekerja dengan OD Profesional dengan alat pengembangan
yang berguna dan membantu dalam proses pembinaan / mentoring;
fokus pada prioritas organisasi;
membantu penganggaran untuk pengembangan kepegawaian dan karyawan;
membantu dalam mengembangkan rencana suksesi.

KOMPETENSI UNTUK PROFESIONAL OD

 Worley dan Feyerherm (2003) meninjau kembali usaha masa lalu untuk menciptakan kompetensi Bagi
profesional OD, menyimpulkan bahwa upaya semacam itu telah dilakukan Oleh Kepala, Armstrong, dan
Preston (1996); Shepard dan Raia(1981); Sullivan dan Sullivan (1995); Dan Worley dan Varney
(1998).Worley dan Varney (1998) mencantumkan tujuh kompetensi pengetahuan dasar Bidang: perilaku
organisasi, psikologi individu, kelompok Dinamika, teori manajemen dan organisasi, metode
penelitian(Termasuk statistik), perspektif budaya komparatif, dan fungsional Pengetahuan bisnis Mereka juga
mengidentifikasi lima "pengetahuan inti Kompetensi ":
Desain organisasi
Organisasi penelitian
Dinamika sistem
Sejarah pengembangan dan perubahan organisasi
Teori dan model untuk perubahan
Mereka juga menyebutkan enam "kompetensi keterampilan inti":
Mengelola proses konsultasi
Analisis dan diagnosis merancang dan memilih intervensi yang tepat
Memfasilitasi dan memproses konsultasi
Mengembangkan kemampuan klien
Mengevaluasi perubahan organisasi

Selama bertahun-tahun, di bawah pimpinan konsultan independen Roland Sullivan Dan naungan The OD
Institute, upaya yang sedang dilakukan telah dilakukan dibuat untuk membuat daftar kompetensi OD yang
memiliki persetujuan luas. Di kalangan OD profesional. Proses formal untuk adopsi semacam itu belum
terjadi, tapi beberapa edisi daftar ada. Worley, Rothwell, dan Sullivan (2005) daftar, versi 21, merupakan
sintesis dari empat model kompetensi yang paling umum (lihat Lampiran 16.1 untuk daftar ini). Saat Anda
bekerja dengan daftar di lampiran, jangan berkecil hati tak seorang pun, termasuk pendiri OD dan mereka
yang sekarang paling banyak pakar di lapangan, sudah menguasai semua kompetensi ini. Dan, sebagai pemula
di bidang OD, Anda tidak akan diharapkan untuk menguasai bahkan sebagian besar dari mereka. Konon,
daftar ini masih bisa sangat berguna seperti anda merencanakan perkembangan dan pendidikan anda yang
sedang berlangsung dalam menentukannya daerah yang paling diminati dan penting bagi anda.

SUBSET KOMPETENSI OD
Banyak profesional OD hanya memiliki satu subset dari kompetensi, dan begitulah cara mereka mengiklankan
praktik mereka. Dengan demikian, akan ada orang yang tidak melakukan apapun kecuali manajemen konflik,
umpan balik multirater, pembinaan eksekutif, dan sebagainya.

Ada satu keuntungan besar yang hanya berfokus pada satu bentuk intervensi saja - profesional OD menjadi
ahli di bidang praktiknya. Hal ini dilakukan melalui pengalaman yang luas di bidang itu dan memfokuskan
pengembangan profesional di bidang tunggal itu. Reputasi seseorang juga berkembang di area itu juga,
membuat proses pemasaran menjadi lebih mudah bagi profesional.

Para generalis dan spesialis yang bekerja bersama cenderung saling melengkapi, menekankan aspek positif
dari kedua pendekatan tersebut. Kemudian masuk akal bagi generalis untuk menjadi profesional utama,
memanggil spesialis sesuai kebutuhan berdasarkan fase Penilaian dan Umpan Balik, dan tahap Perencanaan
Tindakan.

KEMUNCULAN DAN KOMPETENSI OD MASA DEPAN

Eisen menyimpulkan bahwa OD sangat membutuhkan kompetensi berikut untuk menerapkan strategi dan
praktik intervensi yang muncul ini secara efektif pada dekade pertama abad ke-21:

1. Intervensi paralel dalam sistem manusia yang kompleks

 Pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk merancang dan memimpin intervensi yang kompleks
Kemampuan untuk merancang dan menerapkan intervensi individu dan organisasi yang membangun kapasitas
untuk berpikir, membuat keputusan, dan bertindak secara sistematis
Pengetahuan tentang masyarakat, komunitas, dan dinamika sistem sosial.
Kemampuan untuk mendukung pengambilan keputusan yang efektif
Keterampilan metodologi program / manajemen proyek yang kuat untuk mengelola inisiatif perubahan bisnis
yang kompleks yang memerlukan perhatian kuat terhadap cakupan, biaya, kualitas, dan risiko.
2. Global, trans-domain dan sistem kerja yang lebih besar
Kemampuan untuk bekerja secara etis dan berani dengan masalah antarorganisasi untuk menciptakan batas-
batas inklusif yang lebih luas di antara para pemangku kepentingan.
Ketrampilan dalam pengelolaan jembatan dan aliansi, termasuk mengembangkan kepercayaan pada berbagai
macam konstituen.
Kesadaran dan keterampilan terkait bekerja dengan sistem "lebih besar", termasuk kontrak dengan orang yang
tepat untuk lingkup pekerjaan yang tepat.
Memperluas pengetahuan tentang sistem yang berpikir untuk memasukkan perspektif global, bagaimana
membangun aliansi strategis dan menggunakan metode kelompok besar bila sesuai.
3. Budaya kerja
Pemahaman mendalam tentang budaya
Memahami budaya sebagai prinsip pengorganisasian inti dalam struktur yang mendasari semua aspek
organisasi
Kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan setiap situasi budaya yang unik
Kemampuan untuk bergabung dengan peserta organisasi dalam setiap proses perubahan sebagai rekonstruksi
pembelajaran bersama yang disengaja dan terus berlanjut.
4. Diri sebagai instrumen, pembelajaran dan inovasi terus menerus
Pembelajaran berkelanjutan yang efektif sesuai kebutuhan untuk merespons secara tepat terhadap kebutuhan
sosial kompleks dan dilema organisasi.
Komitmen dan keterampilan untuk senantiasa merenungkan peran pribadi seseorang sebagai instrumen
pekerjaan
Kemampuan untuk memindai situasi dengan cepat dan menghasilkan intervensi inovatif yang sesuai dengan
dinamika sistem tertentu.
Ketrampilan dalam penggunaan penelitian tindakan untuk belajar dengan cepat, dan bukan hanya menerapkan
kembali teknik dari era lain.
5. Penggunaan teknologi dan intervensi virtual
Kemahiran dalam menggunakan pendekatan virtual, on-line untuk mengatasi tantangan bisnis dari organisasi
yang tersebar secara geografis melalui sarana konferensi, situs web, dan alat perencanaan kolaboratif.
Pengetahuan tentang, dan kemampuan untuk menggunakan, alat dan sistem yang praktis dan terukur yang
memfasilitasi pemikiran dan tindakan sistemik, dan komunikasi dan kolaborasi yang efisien.
Kemampuan pengetahuan dan penerapan mutakhir mengenai manajemen informasi berbasis komputer dan
fasilitasi komunikasi.
6. Pelatihan untuk kepemimpinan seluruh sistem
Melatih keterampilan untuk bekerja dengan manajer tingkat atas dalam merumuskan kembali filosofi dan gaya
manajemen mereka.
Kemampuan untuk membantu para pemimpin menjadi selaras dengan bentuk organisasi yang berkembang
yang mengatur dirinya sendiri
Keterampilan untuk mengembangkan pemimpin transformasional yang mampu memperjuangkan perubahan,
dan mengubah organisasi.
7. Refleksi dan tindakan dialog
Kemampuan untuk menggunakan dan mempromosikan refleksi, dialog dan eksplorasi untuk memahami
masalah, perbedaan, nilai-nilai paradoks dan tidak terburu-buru menemukan solusi masalah tunggal.
 Kemampuan untuk memfasilitasi percakapan untuk menciptakan makna dan tindakan - tidak hanya
pemahaman.
8. Metode dipercepat dan kerja kelompok besar
Keterampilan dalam memfasilitasi kolaborasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah, perencanaan
masa depan, jaringan kerja, kerja tim dan pembentukan tim dengan metode baru yang lebih cepat dan lebih
efektif;
Pengetahuan dan keterampilan yang mendalam dalam disain, manajemen dan fasilitasi intervensi kelompok
besar.
9. Tujuan dan penilaian strategis
Kemampuan untuk mengidentifikasi dan mengukur metrik strategis dan taktis untuk menilai apakah tujuan
terpenuhi.
Pengetahuan dan keterampilan untuk merancang dan membangun pengukuran menjadi kontrak, dan untuk
membangun apresiasi dan pendanaan klien untuk bagian pekerjaan ini.
10. Multidisipliner
Keterampilan multidisipliner dari berbagai bidang seperti studi masa depan, analisis ekonomi, perumusan
kebijakan publik, dan pemikiran sistem.
Kesadaran dan ketajaman dalam bisnis dan keuangan, selain keterampilan proses.
11. Manajemen pengetahuan
Memahami tantangan dalam mengelola pengetahuan di lingkungan organisasi yang kaya informasi dan cepat
berubah.
Pengetahuan, keterampilan dan teknologi sosial untuk merancang dan menerapkan metode efektif untuk
menghasilkan dan menyebarkan pengetahuan relevan yang valid dalam organisasi.
12. Perubahan integral apresiatif
Pengetahuan tentang dinamika perubahan psikososial, sehingga dapat membangunkan dan membangun
disposisi alami masyarakat terhadap pembangunan
Keterampilan dalam membangun organisasi berkinerja tinggi yang juga merupakan tempat yang tepat untuk
bekerja, dan dalam mengartikulasikan bagaimana hal ini menghasilkan situasi menang bagi organisasi,
anggota organisasi, dan pelanggan; Bagaimana fokus pada kinerja dan orang-orang mengarah pada
keunggulan kompetitif.

Adopsi perubahan adalah fase kontroversial yang dinamis dan cepat berubah belakangan ini. Beberapa
berpendapat bahwa perubahan yang begitu pesat menyebabkan organisasi tidak mampu untuk mengadopsi
perubahan tapi harus dalam proses perubahan konstan. Penentang teori ini berpendapat bahwa budaya tidak
berubah sampai ada bukti bahwa perubahan tersebut telah diadopsi atau dilembagakan. Menyamaikan dua
perspektif ini akan menjadi tujuan dari bab ini.

Melalui Implementasi dan fase Evaluasi, kami telah menemukan bahwa perubahan yang diusulkan dalam
Rencana Aksi berhasil menuntun atau aplikasi awal perubahan. Dari keberhasilan ini, organisasi kini telah
memutuskan untuk mengadopsi perubahan di seluruh organisasi.
 Seperti yang kita lihat dari model ODP pada Gambar 13.1, setelah tahap Adopsi telah terjadi, kita kembali
ke awal siklus atau pindah ke fase Pemisahan. Dengan komitmen untuk perbaikan terus-menerus, siklus dimulai
lagi, menjelajahi budaya baru dibuat dan proses untuk menentukan bagaimana mereka juga dapat ditingkatkan,
dengan kemungkinan bahwa adaptasi yang lebih baik untuk budaya organisasi dapat ditemukan. Dalam proses
ini, komponen budaya yang baru diimplementasikan dan diadopsi mungkin perlu diganti, dengan adopsi baru
mengikuti implementasi percontohan lainnya. Refreezing ini adalah fase Adopsi. Dengan demikian, adopsi
berfungsi dua fungsi: ini membuat kecil kemungkinannya bagi target semula untuk kembali ke tahap
prechange, dan memungkinkan perubahan yang diinginkan didistribusikan secara luas ke seluruh organisasi.

Seperti yang ditunjukkan dalam gambar, namun, beberapa profesional OD tidak percaya bahwa model ini
sekarang efektif. Mereka berpendapat bahwa dunia ini terlalu dinamis untuk sifat statis langkah refreezing.
Sebaliknya, mereka berpendapat bahwa model harus Unfreeze, Pindah-pindah. Ada beberapa validitas untuk
masalah ini dan untuk model yang mereka usulkan. Banyak organisasi (dan bahkan negara) dihadapkan dengan
perlunya untuk merespon dengan cepat dengan perubahan lingkungan, perubahan peraturan, untuk perubahan
pasar, untuk mengubah tekanan kompetitif. Masing-masing faktor membuat refreezing menjadi langkah kurang
bijaksana atau bahkan berbahaya karena menempatkan organisasi ke tempat di mana ia tidak bisa merespon
cukup cepat untuk dinamika lingkungannya.

Di sisi lain, tidak semua faktor organisasi sama-sama tunduk pada perubahan dinamis atau membutuhkan
respon dinamis untuk lingkungan. Dan orang dapat berargumentasi bahwa orang tidak mampu melakukan
perubahan konstan tanpa memiliki beberapa latar belakang yang kokoh yang menjadi dasar kehidupan mereka
dan keputusan mereka. Jadi, mungkin solusi untuk kontradiksi yang nyata ini adalah, seperti kebanyakan OD,
yaitu modifikasi sesuai keadaan. Jadi, dalam keadaan tertentu untuk satu organisasi, model yang lebih statis
mungkin sangat sesuai, sementara di sisi lain, dengan keadaan yang berbeda, modelnya harus sangat
dinamis. Dan dalam organisasi ketiga, titik tengah antara dua posisi ini mungkin terjadi. Demikian juga, bahkan
dalam satu organisasi mungkin ada alasan untuk menggunakan kedua posisi tersebut, tergantung pada sifat
perubahan yang telah berhasil dilaksanakan, sehingga beberapa perubahan dapat dilihat lebih statis, sedangkan
perubahan lainnya perlu dilihat, diterapkan, dan ditinjau dengan dinamika yang cukup besar. Bagaimanapun,
mungkin tidak ada perubahan yang akan benar-benar permanen, dan, sampai batas tertentu, perubahan
diberikan di setiap organisasi ke satu tingkat atau lainnya. Anggota organisasi yang percaya bahwa ketetapan
memang dan harus ada mungkin harus menyesuaikan dengan pemikiran mereka. Mereka yang menolak
mengubah pandangan mereka mungkin mendapati diri mereka terpisah secara permanen dari organisasi
sementara organisasi melanjutkan dengan mengadopsi perubahan tersebut.
Pandangan lain yang berkaitan dengan perubahan adalah bahwa ada berbagai jenis perubahan. E- dan O-
perubahan model ditinjau dalam Bab 1. Mirip dengan model ini, Weick dan Quinn (1999) menyarankan bahwa
OD perlu fokus pada kedua perubahan terus-menerus,yang sedang berlangsung, berkembang, dan muncul,
seperti yang ditemukan dalam perbaikan pendekatan terus-menerus, dan perubahan episodic (kadang-kadang),
yang disengaja, jarang terjadi, terputus-putus, dan dramatis.
Mengingat ambiguitas terkait dengan perubahan, adalah mungkin bahwa kebutuhan profesional OD untuk
menyeimbangkan kedua perubahan dan stabilitas, baik perubahan terus-menerus dan episodik. Sebagai contoh,
sebuah organisasi mungkin memiliki nilai yang mendasari inti pentingnya layanan pelanggan yang sangat baik.
Tapi lingkungan dan pelanggan organisasi mungkin panggilan untuk cara yang berbeda untuk mencerminkan
nilai inti ini, baik sebagai kali mengubah atau untuk memenuhi preferensi pelanggan individu, membutuhkan
perubahan signifikan dalam organisasi. Sebagai contoh, sebuah maskapai penerbangan dengan nilai inti dari
layanan pelanggan yang luar biasa mungkin menemukan dirinya membuka kantor tiket lokal dan kemudian
menutup mereka di kemudian hari sebagai situs Web ditingkatkan mengambil keharusan untuk layanan
pelanggan seseorang. Dengan demikian, profesional OD dalam situasi ini akan perlu untuk mengingatkan
organisasi klien tentang pentingnya melanjutkan layanan pelanggan yang sangat baik, sementara pada saat yang
sama memfasilitasi penemuan organisasi satu cara terbaik untuk menyediakan layanan pelanggan yang lebih
baik secara berkelanjutan.

PERHATIAN BERKELANJUTAN UNTUK PERUBAHAN

Terlepas dari perspektif mana yang mengambil model perubahan Lewin (1947), seseorang tidak boleh
berasumsi, hanya karena ada perubahan yang terjadi (diadopsi), bahwa hal itu akan tetap berlaku seperti pada
saat pertama kali diadopsi. Juga tidak harus diasumsikan bahwa apa yang telah diadopsi akan selalu menjadi
proses atau tindakan terbaik bagi organisasi. Jadi, jika perhatian terus-menerus tidak diberikan pada perubahan
untuk memastikan bahwa hal itu tetap ada sampai menjadi tertanam dalam organisasi, organisasi, dan peran
kepemimpinan dalam organisasi, dapat kembali ke keadaan semula.
Pengawasan manajemen, biasanya melalui komite pengarah eksekutif, akan menjadi penting untuk
memastikan bahwa perubahan besar diadopsi secara sistemik. Tentu saja, ini mengasumsikan bahwa
manajemen memahami pentingnya perubahan dan telah membuat komitmen terhadap perubahan tersebut. Ini
juga mengasumsikan bahwa manajemen memiliki disiplin yang dipersyaratkan untuk mendukung perubahan
yang diinginkan, terutama melalui penerapan sistem penghargaan dan penghargaan yang sesuai untuk
mendorong perilaku yang memungkinkan perubahan dan mencegah perubahan perilaku yang
melemahkan. Seperti yang telah dibahas secara rinci di Bab 12 tentang evaluasi, memiliki sistem pengukuran
untuk melacak kemajuan perubahan akan membantu fase Adopsi.
Fokus pada komunikasi lanjutan di seluruh organisasi merupakan faktor lain untuk mendorong perhatian
lebih lanjut terhadap perubahan yang diinginkan. Ada juga kebutuhan untuk melindungi terhadap sindrom
"tidak ditemukan / lahir di sini". Manajemen di unit / departemen / fungsi lain mungkin tidak merasa bahwa
pemandu tersebut secara tepat mewakili bagaimana bagian organisasinya akan mendapatkan keuntungan dari
perubahan tersebut sehingga mereka tidak dapat membeli. Akhirnya, menyingkirkan sistem lama akan
melindungi dari pemulihan sistem tersebut.
Semua masalah ini berimplikasi pada tahap Perencanaan Tindakan (merencanakan siapa yang akan
dilibatkan dalam percontohan, memilih siapa yang akan berada di komite pengarah, menentukan bagaimana
kemajuan akan diukur dan dilacak, dll.). Proses ini bersifat iteratif; Rencana tindakan mungkin perlu
disesuaikan dengan manajemen, tim pengarah, dan profesional OD belajar melalui penerapannya.
Salah satu keunggulan seorang profesional OD internal adalah kemudahan dalam memantau
adopsi. Seorang profesional OD eksternal tidak memiliki cara untuk memantau adopsi kecuali jika dia terus-
menerus dikontrak oleh organisasi. Bahkan kemudian, profesional eksternal dapat diminta untuk bekerja di
bagian organisasi yang tidak terhubung ke tempat perubahan adopsi asli dibuat. Dalam situasi ini, profesional
eksternal tidak akan memiliki kesempatan atau izin organisasi untuk mengamati atau memantau perubahan
yang diadopsi.
Satu keuntungan yang mungkin dimiliki seorang profesional OD eksternal dalam fase Adopsi adalah,
dalam meninggalkan organisasi untuk sementara waktu, mungkin 6 bulan sampai satu tahun, dan kemudian
kembali melakukan penilaian lanjutan, dia akan dapat Untuk melihat lebih jelas apakah perubahan tersebut
benar-benar telah diadopsi. Profesional OD internal akan mengalami perubahan dari hari ke hari dan mungkin
tidak melihatnya terjadi. Profesional OD eksternal akan memiliki gambaran saat meninggalkan organisasi dan
kemudian setelah kembali beberapa bulan kemudian.

ADOPSI MEMBUTUHKAN PERENCANAAN BERSAMA

Seperti banyak aspek OD, fase Adopsi memerlukan perencanaan bersama antara pemilik proses dan
profesional OD. Jenis saling interaksi dan dukungan idealnya telah hadir sepanjang proses OD, sesuai dengan
nilai OD interdependensi. Namun, ini sangat penting selama fase Perencanaan, Implementasi, Evaluasi, dan
Adopsi, karena ini adalah tahapan yang secara jelas memerlukan pemahaman mendalam tentang budaya
organisasi dan keahlian proses profesional OD. Jika data dari tahap Evaluasi mengidentifikasi bahwa
pelaksanaannya belum berhasil, maka fase Adopsi harus dilewati dan siklus ODP dimulai lagi.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PROSES ADOPSI

Tingkat dimana sebuah organisasi dapat mengadopsi, atau melembagakan, hasil dari intervensi OD
bergantung pada berbagai faktor kritis, masing-masing berasal dari faktor kunci di dalam dan di luar
organisasi. Pertama, upaya gabungan profesional OD dan organisasi klien untuk melakukan intervensi di
tempat pertama memainkan peran besar dalam keberhasilan proses pelembagaan. Kedua, tingkat keterlibatan
organisasi itu sendiri adalah kunci keberhasilan adopsi intervensi OD. Seperti yang telah dibahas sebelumnya
dan akan dipertimbangkan secara rinci pada bab berikutnya, pada titik tertentu, profesional OD, baik internal
maupun eksternal, harus mulai berpisah dari usaha perubahan. Pemisahan ini hanya bisa dilakukan dengan
sukses jika organisasi telah terlibat penuh dalam proses intervensi. Faktor penting dalam menentukan
keberhasilan adopsi OD adalah sejauh mana organisasi, subsistem, dan individu menerapkan perubahan yang
baru diusulkan dan diundangkan.
Lima Fitur Utama Intervensi OD
Cummings dan Worley (2005) menyatakan bahwa lima fitur utama intervensi OD dapat mempengaruhi
pelembagaan selanjutnya: kekhususan tujuan, kemampuan program, tingkat target perubahan, dukungan
internal, dan sponsor.
Tujuan Spesifisitas
Spesifisitas tujuan mengharuskan OD profesional dan anggota organisasi penting menetapkan tujuan
spesifik untuk mencapai hasil yang diinginkan. Meskipun ada tujuan mendasar yang mendasari organisasi
(mis., Misi dan visi organisasi), tujuan harus dipecah menjadi langkah-langkah individual untuk dapat
memindahkan proses ke depan dengan cara yang mudah diatur, efisien, dan efektif. Memecah sasaran menjadi
langkah-langkah yang dapat diatur memastikan bahwa anggota organisasi tidak akan merasa terbebani dan
membantu mereka mempertahankan perspektif yang jelas tentang di mana mereka berada dan apa yang perlu
dilakukan untuk mencapai keadaan yang diinginkan.
Programmability Programmability, menurut Cummings dan Worley (2005), adalah sejauh mana
perubahan dapat diprogram. Ini berarti bahwa karakteristik intervensi yang berbeda ditentukan secara jelas
terlebih dahulu, sehingga memudahkan sosialisasi, komitmen, dan alokasi penghargaan "(halaman 193). Tentu
saja, faktor ini bisa diterapkan dengan lebih mudah dan sesuai dengan struktur dan proses daripada pada
orang. Dengan kata lain, intervensi harus jelas bagi semua pihak yang terlibat, sehingga menetapkan kebutuhan
spesifisitas lebih lanjut. Begitu organisasi dan anggotanya memahami sepenuhnya intervensi tersebut,
manajemen dengan bantuan profesional OD, jika diperlukan, dapat bergerak menuju pembentukan dan
memperkuat komitmen seluruh organisasi.
Banyak organisasi sedang berjuang untuk menerapkan sistem manajemen kinerja yang dirasakan oleh
karyawan agar adil dan bermanfaat, sementara supervisor dan manajer menginginkan sesuatu yang sederhana,
tidak memakan waktu, dan tidak berhubungan. Ini bukan kriteria yang mudah ditemui.

Tingkat Perubahan Target

Tingkat target perubahan, Faktor ketiga dari Intervensi yang dapat mempengaruhi proses pelembagaan,
mengacu pada Jelas menentukan target perubahan dalam organisasi. Adalah Target perubahan seluruh
organisasi, satu atau dua departemen, atau Tim kerja atau panitia khusus?
Begitu target telah diidentifikasi, profesional OD bertanggung jawab untuk memastikan
bahwa ruang lingkup perubahannya tidak terlalu kecil dan tidak terlalu luas, menyebabkan perubahan
kehilangan momentumnya. Jika terlalu kecil, OD profesional harus menguraikan langkah-langkah spesifik
untuk memastikan bahwa upaya perubahan tidak secara tidak sengaja mengarah pada penciptaan sebuah
minisubculture yang tidak diinginkan bawaan dalam organisasi. (Terkadang subkultur mungkin diinginkan, tapi
harus direncanakan.) Sebaliknya, OD profesional harus selalu waspada terhadap keterkaitan masing - masing
bagian organisasi untuk usaha keseluruhan yang lebih besar, akhirnya, menuju misi seluruh organisasi

Dukungan Internal dan Sponsor

Dukungan internal dan Sponsor adalah dua faktor terakhir yang mempengaruhi keberhasilan pelembagaan
proses. dukungan internal mengacu pada tim internal, sebaiknya dipandu oleh manajemen puncak,
profesional internal, atau tim yang ditugaskan pemimpin dari dalam organisasi, untuk memastikan bahwa
intervensi OD berhasil ditindaklanjuti untuk memulai proses adopsi jangka panjang. Tanpa dukungan terus
menerus dari anggota kunci dalam organisasi, minimal kemungkinan perubahan permanen dan luas, dan
kemungkinan besar organisasi tersebut akan kembali ke tempatnya
Pola lama peran sponsor adalah untuk "memulai, mengalokasikan dan melegitimasi sumber
daya untuk intervensi Sponsor harus datang dari level di organisasi cukup tinggi untuk mengendalikan sumber
daya yang tepat, dan mereka harus memiliki visibilitas dan kekuatan untuk memelihara intervensi dan melihat
Itu tetap layak "(Cummings & Worley, 2005, hal 194).

Faktor Kunci untuk Memastikan Perubahan Itu Tetap Ada

Begitu organisasi mengambil alih kepemilikan dalam mengadopsi intervensi tersebut, faktor kunci tertentu
harus ada untuk memastikan bahwa perubahan tersebut tetap ada di tempat:
(1) sosialisasi
(2) komitmen
(3) alokasi reward
(4) difusi
(5) penginderaan dan kolaborasi.

Sosialisasi
Sosialisasi mengacu pada "transmisi informasi tentang kepercayaan, preferensi, norma dan nilai
sehubungan dengan hubungan intervensi "(Cummings & Worley, 2005, hal 194). Dengan kata lain, tim
profesional internal atau anggota kunci organisasi memiliki tanggung jawab untuk berkomunikasi dengan
anggota organisasi kemajuan dan status perubahan yang terjadi dalam organisasi. Seperti yang dikemukakan
oleh Cummings dan Worley, "transmisi informasi tentang intervensi membantu untuk membawa onboard
anggota baru dan memungkinkan peserta untuk menegaskan kembali keyakinan, norma, dan nilai-nilai yang
mendasari intervensi "(hal 194). Selain itu, membangun komitmen memastikan bahwa orang-orang dalam
organisasi menjadi berkomitmen terhadap kepercayaan tersebut, norma, dan nilai-nilai yang mendukung
intervensi dan terus berlanjutproses pelembagaan

Komitmen
Murrel (2000) memperluas konsep organisasi komitmen, menegaskan bahwa tingkat perubahan organisasi
usaha, dan, akhirnya, keberhasilan tahap adopsi, ditentukan dari sejauh mana individu berkomitmen untuk
berubah. Namun, bagi orang untuk mencapai tingkat komitmen organisasi yang diinginkan intervensi OD harus
diimplementasikan pada kedalaman yang tepat. Itu adalah intervensi tidak boleh terlalu dangkal atau terlalu
berlebihan untuk ditangani oleh karyawan Murrel mencantumkan tiga fase kedalaman:
Kedalaman terlalu dangkal
Masalah dangkal gagal melibatkan orang. Seluruh pendekatan diperlakukan sebagai satu program
perubahan lagi dengan kepemilikan yang sangat sedikit. Ini tidak memiliki keaslian karena
kekhawatiran benar nilai organisasi / budaya. Informasi penting tidak muncul dan ditangani.
Kedalaman sesuai
Keterlibatan berada pada tingkat yang nyata dan investasi pribadi tinggi Orang-orang masuk ke
dalam proses dan berbagi perasaan yang sebenarnya Konflik tidak dihindari namun ditangani secara
terbuka dan hanya resolusi yang terjadi. Ini sesuai dengan jalur perkembangan hubungan
interpersonal.
Kedalaman terlalu kuat
Ini membawa orang melampaui kemampuan mereka dan mempromosikan terlalu banyak
pengambilan risiko yang diberikan organisasi kepemimpinan dan budaya. Waktu belum
dikhususkan untuk mengembangkan kontrak kerja dengan keterlibatan tinggi yang mendukung nilai
nilai interpersonalitas. (Halaman 811)

Jadi, untuk intervensi yang bisa diadopsi dengan sukses oleh organisasi, OD profesional, bersama dengan
organisasi itu sendiri dan tim pengarah internal, harus berhati-hati dan berhitung dalam menentukan ruang
lingkup perubahan. Kembali ke diskusi kita sebelumnya, jika ruang lingkup luas, mempengaruhi beberapa
subsistem dalam organisasi atau bahkan seluruh organisasi, tujuan yang jelas dan spesifik harus ditetapkan agar
perubahan tersebut dapat dilembagakan sepenuhnya. Sekali lagi, feedback berkelanjutan diperlukan untuk
menyesuaikan dengan perubahan yang dibutuhkan dengan organisasi mengambil alih kepemilikan atas
perubahan tersebut.

Alokasi Reward
Memberi penghargaan kepada individu untuk mengadopsi dan support intervensi dalam organisasi, sistem
penghargaan dapat dimasukkan ke dalam tempat untuk mendorong anggota untuk mengambil dan memelihara
fungsi pekerjaan baru, perilaku yang diinginkan, dan / atau hasil kinerja. Imbalan ini bisa berupa intrinsik (job /
career development, tugas menantang, pendidikan, pengakuan, dll.) Atau ekstrinsik (mis.,bonus gaji). Namun,
individu merespons lebih pada penghargaan intrinsik dalam basis jangka panjang dibandingkan dengan moneter
kompensasi.

Difusi, Sensing, dan Kolaborasi

Membaur, merasakan, dan kolaborasi menggambarkan keseluruhan kebutuhan organisasi untuk
memastikan bahwa proses yang baru dilaksanakan berjalan semulus mungkin untuk mendorong terus
berkomitmen untuk berubah. Difusi "Mengacu pada proses mentransfer intervensi dari satu sistem ke sistem
lainnya "(Cummings & Worley, 2005, hal. 195). Dengan demikian, intervensi mencapai basis yang lebih luas
dalam organisasi begitu ia memperluas ke departemen baru atau subsistem yang ada dalam organisasi. Aspek
positif difusi adalah kemampuan untuk menentukan pada skala kecil (intervensi) kesuksesan yang bisa
diharapkan di fase Adopsi sebagai intervensi yang berhasil dilembagakan.
Sensing dan kolaborasi dihat sistem umpan balik untuk dibuat

Kesadaran akan apa dan apa yang tidak berjalan dengan baik selama diadopsi kedalam proses. Apakah
departemen mengadopsi perubahan yang baru diimplementasikan? Apakah mereka berkomitmen terhadap
usaha jangka panjang dan mengambil nilai baru, perilaku, atau norma? Selama fase Adopsi, organisasi dan
individu akan diminta untuk melakukan penyesuaian berdasarkan lanjutan umpan balik, baik dari tim kemudi
internal atau tim manajemen. Jika OD profesional bersama dengan organisasi dan internal tim pengarah telah
berhasil berfokus untuk memastikan bahwa faktor-faktor intervensi tersebut ditindaklanjuti sampai tahap
pelembagaan,seharusnya diharapkan fase Adopsi juga bisa sukses. Cummings dan Worley (2005) juga
menggariskan lima kriteria untuk menentukan apakah sebuah organisasi telah berhasil mengadopsi intervensi
OD: pengetahuan,kinerja, preferensi, konsensus normatif, dan konsensus nilai. Kriteria ini mengikuti pola
kronologis, sebagai individu harus memiliki pengetahuan untuk melakukan pekerjaan yang dibutuhkan. Sekali
telah mendapatkan pengetahuan dan mampu melakukan, mereka dapat menunjukkan preferensi, atau umpan
balik, untuk memperbaiki proses. Sekali berkomitmen terhadap perubahan tersebut, konsensus normatif
berkembang untuk menciptakan komitmen seluruh kelompok terhadap penerapan proses. Di tahap ini adalah
tahap akhir yang menunjukkan keberhasilan adopsi - juga diciptakan adalah konsensus nilai, kesepakatan di
antara semua anggota organisasi- dari nilai perubahan yang dilembagakan. Begitu konsensus nilai didirikan di
antara kelompok individu, fase Adopsi sepenuhnya diintegrasikan ke dalam organisasi. Dengan demikian,
seseorang dapat mendalilkan pengetahuan, kinerja, preferensi, dan konsensus normatif telah terjadi mencapai
konsensus nilai untuk hadir.

Agar tahap Adopsi sukses, organisasi harus beradaptasi dan fleksibel. Tan dan Tiong (2005) berkembang
definisi Pegels (1995) tentang kemampuan beradaptasi dan fleksibilitas. Bagi mereka, kemampuan beradaptasi
adalah "didefinisikan sebagai kemampuan organisasi untuk merespons perubahan eksternal di pasar,
"sedangkan fleksibilitas adalah "didefinisikan sebagai kemampuan organisasi untuk melakukan perubahan
struktur internal organisasi dalam menanggapi perubahan . Jadi, bila intervensi diadopsi dan berhasil
dilembagakan dalam organisasi, tahap Refien Lewin (1947), yang dibahas sebelumnya dalam hal ini, tidak
berarti bahwa organisasi menjadi statis dan membeku sendiri. Sebaliknya, organisasi harus terus beradaptasi
dengan lingkungan eksternal agar tetap kompetitif. Selanjutnya, organisasi juga harus menjaga fleksibilitas agar
bisa beradaptasi dan menanggapi perubahan yang diimplementasikan Sekali lagi, umpan balik yang sedang
berlangsung adalah essensi untuk mendukung fleksibilitas agar organisasi berkomitmen dan mengadopsi
intervensi OD yang berhasil

BERTAHAN UNTUK TIDAK BERUBAH

Cerita rakyat menyatakan bahwa orang tidak menyukai perubahan. Meski sering diterima secara tidak
kritis, logika sederhana menunjukkan bahwa kepercayaan ini tidak benar. Apakah itu menerima atau menolak
perubahan sering didasarkan pada penilaian, seringkali secara tidak sadar, dari biaya perubahan relatif terhadap
manfaatnya. Blanchard (1989) menunjukkan latihan perubahan yang menarik pada rekaman video. Dia dan
para peserta workshop berpisah menjadi pasangan yang berdiri kembali. Mereka diberitahu untuk membuat
lima perubahan dalam penampilan mereka dan kemudian melihat apakah pasangan mereka bisa
mengidentifikasi perubahannya. Mereka saat itu Diminta untuk melakukan lima perubahan tambahan. Setelah
menggunakan latihan ini berapa kali, saya bisa mengkonfirmasi kesimpulan Blanchard:

Orang akan merasa canggung, tidak nyaman, dan sadar diri.

Orang akan berpikir dulu tentang apa yang harus mereka berikan.
Orang akan merasa sendiri, bahkan jika semua orang mengalami
perubahan.
 Orang-orang berada pada tingkat kesiapan yang berbeda untuk perubahan.
Orang akan khawatir bahwa mereka tidak memiliki cukup
Sumber daya
Jika Anda melepaskan tekanan, orang akan kembali tua
tingkah laku.
Pengecualian yang saya lihat dalam proses ini adalah dengan individu yang percaya bahwa latihan
memberi mereka alasan untuk mengalami keuntungan (Misalnya, dengan melepas dasi atau bisa lebih informal
daripada mereka mungkin sebaliknya). Saya sering bertanya kepada kelas apakah mereka percaya cerita rakyat.
Kebanyakan dari mereka melakukannya. Namun, jika saya menawarkan untuk membawa mereka ke Hawaii
untuk berlibur, semua biaya dibayar, kebanyakan dari mereka-meski begitu adalah kegiatan yang tidak
direncanakan yang membutuhkan banyak perubahan dalam kehidupan mereka dilihat, mereka akan sangat
senang untuk pergi. Poin ini menggarisbawahi, sekali lagi, bahwa tidak berubah per se yang orang bereaksi
negatif terhadap tapi hanya perubahan di mana mereka menganggap biaya lebih besar daripada manfaatnya.
Banyak yang telah dibuat dalam literatur tentang perlawanan terhadap perubahan dan, yang paling ekstrem,
bahkan sabotase, dan ini adalah topik yang umum di antara OD profesional yang percaya bahwa mereka sudah
sering mengalaminya perlawanan seperti itu dalam latihan mereka. Menangani resistensi terhadap perubahan
dimulai dari fase pertama model ODP, Entry, dan berlanjut melalui- semua fase. Dengan menentukan
kemungkinan sumber resistansi untuk berubah dan hambatan berubah, perhatian bisa diberikan pada faktor-
faktor ini sejak awal Gunn Partners (2000) mengemukakan hal berikut sumber perlawanan terhadap perubahan:
Ada resistensi kuat terhadap perubahan di setiap organisasi. Beberapa perlawanan ini adalah manusia; Ada
yang struktural. Sebagai contoh:

Lapisan tebal manajemen menengah dan massa menahan birokrasi pemikiran baru; "Silo" independen yang
beroperasi dalam isolasi dari sisa organisasi tidak berkolaborasi; Informasi yang digunakan untuk kekuasaan
dan pengaruh ditambah dengan keputusan yang dibuat dalam sebab sebab rahasia Ketidakpercayaan dan
penghinaan; Akuntabilitas terfragmentasi menghasilkan kebingungan dan semangat rendah melahirkan
motivasi rendah; Pembalasan atas kesalahan menyebabkan pengambilan risiko rendah; Dan konflik tidak
ditangani dengan sehat membawa stagnasi. Dalam organisasi di mana kondisi, perubahan datang perlahan dan
sering tidak berhasil. Gliecher (dikutip dalam Beckhard & Harris, 1987) memberikan sebuah karya klasik
Formula untuk perubahan : D V F > R, Dimana R mewakili resistensi untuk mengganti, D adalah
ketidakpuasan dengan situasi sekarang, V adalah kejelasan visi atau gambaran positif tentang apa yang
mungkin terjadi di masa depan, dan F adalah langkah nyata yang dapat dicapai orang pertama menuju mencapai
visi. Jika salah satu dari D, V, atau F adalah nol atau mendekati nol, maka perubahan tidak akan terjadi karena
resistance perubahan tidak akan bisa diatasi. Membawa formula ini lebih jauh, itu jelas bahwa adopsi atau
pelembagaan hanya akan terjadi bila produk dari ketiga faktor ini melebihi kekuatan perlawanan untuk
mengganti. Baik OD profesional maupun organisasi klien, oleh karena itu, harus memperhatikan ketiga faktor,
ingatlah bahwa jika salah satu faktor lemah, resistensi akan menang. Jadi, secara sederhana, untuk mengatasi
resistensi apapun mungkin tinggal di sistem, pertimbangkan untuk melakukan hal berikut:

Bahkan saat intervensi berada pada level yang di bawah organisasi-lebar, perlu diingat gambaran
besar: kebutuhan, akhirnya, untuk mengubah seluruh sistem.

Pastikan bahwa manfaat dari perubahan tersebut lebih besar dari pada biaya, untuk individu dan
subsistem.
Pastikan manajemen puncak berkomitmen terhadap perubahan tersebut.

Jadilah sejelas mungkin tentang apa fokus dari perubahan tersebut adalah dan dampak yang diinginkan
dari perubahan.
 Berkomunikasi dengan karyawan secara terus menerus-tentang apa yang sedang dilakukan dan
apa yang harus dilakukan. Tidak asumsikan bahwa karyawan akan mendengar komunikasi secara akurat
pertama kali dikomunikasikan.
Berkomunikasi dengan jelas apa yang diharapkan dari masing-masing karyawan selama fase adopsi.

Jelas mengapa perubahan itu dilembagakan, yang umumnya membutuhkan sharing hasil fase evaluasi
secara luas.

Analisis Lapangan Paksa

Analisis medan gaya adalah alat pemecahan masalah yang digunakan untuk mengidentifikasi alasan
("kekuatan") yang mendukung atau menentang dua posisi untuk sebuah pertanyaan dan kekuatan masing-
masing kekuatan. Kurt Lewin (1947) adalah pencetus konsep. Dalam konteks bab ini, analisis lapangan
kekuatan dapat digunakan dengan menjawab pertanyaan, "Faktor apa yang mempengaruhi penerimaan atau
penolakan untuk perubahan tertentu? "Asumsi dari analisis medan kekuatan adalah bahwa lebih mudah untuk
mengurangi faktor-faktor yang resisten daripada meningkatkan kekuatan kekuatan pendorong (pendukung).
Bagaimana Analisis Lapangan Paksa Dilakukan?

1. Sebutkan pertanyaan yang harus dijawab; Periksa apakah semuanya setuju Itu perlu untuk diberi kata
sehingga hanya ada dua tanggapan yang berlawanan.

2. Buat garis pada flipchart yang membagi lembaran menjadi dua; Masing-masing kepala setengah
dengan salah satu dari dua tanggapan yang berlawanan.

3. Mintalah kelompok tersebut melakukan brainstorming karena banyak alasan ("kekuatan") sebagai
kemungkinan untuk setiap pilihan. Abaikan tidak ada jawaban dan ijinkan tidak ada kritik selama brainstorming
4. Bila tanggapan sudah habis, tinjau kembali item untuk klarifikasi, duplikasi, dll. Tulis ulang, jika
perlu, untuk klarifikasi.

5. Ada banyak cara untuk mengidentifikasinya seberapa kuat sebuah kekuatan setiap item. salah satu cara
sederhana adalah memperlakukan setiap item dengan skala Likert 5 poin. "Jika Anda yakin bahwa item ini
adalah argumen yang sangat kuat, tahanlah lima jari. Jika Anda percaya bahwa itu adalah argumen yang sangat
lemah, tahanlah satu jari Seberapa kuat argumen yang Anda pikirkan sebagai item pertama apakah? "Fasilitator
kemudian akan melakukan pemindaian cepat untuk mengidentifikasi modal tersebut (Rata-rata) respon. Nomor
ini ditulis di samping item itu.
6. Item yang dianggap rendah (1, 2, dan mungkin 3) harus dieliminasi

7. Dengan adanya argumen ("kekuatan") yang tersisa, peserta akan melakukannya coba putuskan
pertanyaannya, ATAU, kalau sudah ada keputusannya dibuat, para peserta akan bekerja untuk melemahkan
argumen tersebut itu adalah hambatan atas keputusan dan, dengan demikian, cenderung mengarah pada
perlawanan terhadap perubaha