4.4.3.

Toma de decisiones en equipo: Centrado en el lder, Centrado en el

equipo.

Cualquier actividad que la empresa pueda hacer se realiza a travs de

decisiones. Estas pueden tomarse como cuestin de rutina, pero en realidad
implican necesariamente un esfuerzo del conocimiento y la imaginacin. La
importancia de tomar decisiones se reconoce generalmente, pero tiende a
concebirse como resolucin de problemas, esto es, dar una respuesta entre
varias opciones. Este enfoque es errneo. La fuente ms comn de errores en
las decisiones gerenciales est en la insistencia en tratar siempre de encontrar
la respuesta correcta en lugar de la pregunta. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

Las decisiones son fundamentales para los negocios; incluso se ha llegado a

decir que la facultad de tomar decisiones es la facultad de administrar. Es por
ello que un buen gerente debe saber tomar decisiones. Estas intervienen en
todos los elementos del proceso administrativo.
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

4.4.3.1. Importancia de las decisiones

Una de las tareas ms frecuentes y ms importantes a las que se enfrentan los

ejecutivos es la toma de decisiones, y decimos que se enfrentan porque
frecuentemente esta accin implica riesgos, ya que normalmente se carece de
informacion completa y hay varios cursos de accin. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

La toma de decisiones es la caracteristica principal que define a un ejecutivo.

Existen proverbios en el mundo de los negocios que dicen: dime qu
decisiones tomas y te dir cunto ganas. Todos los ejecutivos exitosos y
eficientes renen dos caracteristicas: toman sus decisiones con entera
confianza y tienen plena confianca en su intuicin. Hay muchas ocasiones en
que sus conocimientos y su entrenamiento no son suficientes y tienen que
apelar a su conocimiento intuitivo para esperar que su decisin sea aceptada.
[ CITATION Sal02 \l 3082 ]

En cierta forma, podramos decir que la toma de decisiones es un arte, ya que

pocas personas tienen el don de la intuicin, pero es casi seguro que ste es
parte de todos los ejecutivos de primera clase. Pero tambin es cierto que no
todos los ejecutivos de primera clase nacieron con l. Por el contrario, la
mayora lo adquiri y aprendi a desarrollarlo y a aplicarlo. Estas personas
poseen un mayor dominio de las situaciones que se les presentan. [ CITATION
Sal02 \l 3082 ]

4.4.3.2. Clasificacin de las decisiones

Las decisiones se clasifican en:

a) Decisiones tcticas
b) Decisiones estratgicas

La nica clase de decisin que realmente se concentra en la resolucin de

problemas es la que tiene importancia: la de rutina; es la decisin que
podramos calificar de tctica. En este caso la tarea consiste meramente en
elegir entre unas pocas alternativas obvias. El criterio de seleccin es
habitualmente econmico: la decisin debe lograr el fin deseado con el minimo
de esfuerzo y costo. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

Pero las decisiones importantes, que realmente cuentan, son estrtegicas.

Implican averiguar cul es la situacin, o bien averiguar cules son los
recursos. Estas son las decisiones especficamente gerenciales, y son a las
que aqu nos referimos. Sin ser taxativos, debemos sealar que entre ellas
estn todas las decisiones sobre objetivos comerciales y los medios para
alcanzarlos. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

Las decisiones estratgicas, cualquiera que sea su magnitud, su complejidad o

su importancia, no se deben tomar nunca mediante la resolucin de problemas.
En las decisiones especficamente gerenciales la tarea importante y dficil no es
nunca encontrar la respuesta, sino la pregunta correcta porque hay pocas
cosas tan intiles como la respuesta correcta a la pregunta errnea.
[ CITATION Sal02 \l 3082 ]

Tampoco es suficiente encontrar la respuesta correcta. Es necesario hacer

efectivo el curso de accin que se haya decidido. La gerencia no tiene inters
por el conocimieno en s; lo que le interesa es el desempeo. Nada es por lo
tanto tan inutil como la respuesta correcta que desaparece en el cajon del
archivo o la solucin correcta que la gente que tiene que hacerla efectiva
sabotea silenciosamente. Y una de las tareas ms cruciales de todo proceso de
tomar decisiones es asegurarse de que las decisiones a las cuales se ha
llegado en varias partes del negocio y en los niveles gerenciales sean
compatibles entre s y consonantes con las metas de todo el negocio.
[ CITATION Sal02 \l 3082 ]

4.4.3.3. Tipos de decisiones

De acuerdo con la magnitud y/o complejidad de lo que hay que resolver, las
organizaciones pueden adoptar distintos tipos de soluciones- que van desde
las conocidas y bien definidas hasta las poco comunes y ambiguas como
punto de partida para clasificar las decisiones: de rutina, de adaptacion e
innovadoras. [ CITATION Enr112 \l 3082 ]

Las decisiones de rutina, son aquellas que se toman ante

circunstancias relativamente comunes, sin mayor complicacin y que,
por lo mismo, estn contempladas de una manera u otra en las normas,
procedimientos o criterios operativos que las organizaciones siguen en
su quehacer cotidiano.
Las decisiones de adaptacin, son los que se toman ante una
combinacin de factores que se salen de lo habitual y que, en
consecuencia, implican una mejora o un cambio respecto de las rutinas
cotidianas.
 Las decisiones innovadoras, son elecciones que se basan en el
descubrimiento, la identificacin y el diagnstico de problemas inusuales
y ambiguos, y/o en el desarrollo de soluciones alternativas nicas o
creativas. Por su naturaleza, estas decisiones entraan una ruptura con
el pasado, de manera que pocas veces se presentan en secuencia
lgica y ordenada. Por lo general se fundamentan en informacin que
cambia a gran velocidad, y a veces incluso son tomadas antes de que
los problemas hayan sido definidos y entendidos a fondo. Para tomar
decisiones efectivas en estas circunstancias, el responsable debe poner
especial atencin en definir de manera correcta los problemas, y en
reconocer que las primeras acciones afectan de forma sostenible las
decisiones posteriores. [ CITATION Enr112 \l 3082 ]

4.4.3.4. Bases para la toma de decisiones

Para tomar una decisin el gerente debe utilizar las siguientes bases:

a) Hechos
Hay gerentes que para adoptar una decisin consideran como aspecto
fundamental los hechos.
Ventajas: La decisin se da con base en un comprobante que
confirme la veracidad del problema que se trata de resolver.
Desventajas: En muchas ocasiones no es posible reunir todos los
comprobantes que son necesarios para confirmar la toma de
decisin y sta, en consecuencia, puede resultar falsa.
[ CITATION Sal02 \l 3082 ]

b) Experiencia
Muchos gerentes consideran, para tomar la decisin, la experiencia que
han acumulado a travs de los aos.
Ventajas: Si el problema se les presenta igual, la decisin puede
ser positiva.
 Desventajas: Las experiencias de aos pasados no suelen ser las
mismas para aplicarse en el presente, ya que la administracin es
una ciencia dinmica. Si no se toma esto en cuenta, se puede dar
lugar a una decisin falsa. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

c) Intucin
La toma de decisiones a veces tiene su origen en una corazonada del
gerente.
Ventajas: La decisin es rpida
Desventajas: La decisin puede ser falsa. [ CITATION Sal02 \l
3082 ]

d) Autoridad
Esta base para la toma de decisiones puede ser perjudicial.
Corresponde a un sistema autocrtico, lo cual quiere decir que la
decisin adoptada por el gerente debe de ejecutarse sin hacer ninguna
pregunta.
Ventajas: La decisin es rpida
Desventajas: Crea conflicto entre el personal que tiene que
ejecutarla. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

4.4.3.5. Decisiones individuales y decisiones colectivas

Las decisiones tambin se clasifican en:

a) Decisiones individuales: Son aquellas que toma directamente el gerente.
b) Decisiones colectivas: Son aquellas que, basndose en la opinin de
sus integrantes, adopta un grupo de personas encabezado por el
gerente. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

4.4.3.6. Trampas en la toma de decisiones

Son varias las trampas en que se puede caer en el proceso de la toma de

decisiones; a continuacion mencionaremos algunas de ellas:
 a) Decisiones precipitadas
Generalmente se toman sin tener a mano los datos necesarios y con
una fuerte presin encima; o compramos ahora o se nos escapa la
oportunidad, dice el agente al gerente de compras y ste, recordando
aquello de que ms vale tomar una mala decisin que no decidir, se
precipita y.. La verdad es que, no est decidiendo!, pues no est
evaluando alternativas; est actuando presionado y sin informacin.
[ CITATION Sal02 \l 3082 ]

b) Decisiones prematuras
Se planea el lanzamiento de un producto y se sabe de antemano que no
se pueden esperar resultads sino hasta dentro de seis meses, pero a los
tres meses se decide cancelar la campaa, sin esperar que transcurra el
tiempo planeado y que suceda una serie de eventos relacionados. En
algunas de estas ocasiones lo mejor es aplazar la decisin hasta que
llegue el momento apropiado. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

Una direccin competente debe tomar decisiones razonables, pero no

basta el buen criterio en una sociedad competitiva. Para que una
decisin sea efectiva, debe ser eficientemente ejecutada, y una decisin
se puede ejecutar con ms eficiencia si es aceptada por las personas
que la van a llevar a cabo. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

4.4.3.7. Etapas para la toma de decisiones

La toma de decisiones tiene cinco fases distintas: la definicin del problema, el

anlisis del mismo, la bsqueda de soluciones alternativas, la decisin respecto
de cul es la mejor solucin y la conversin de la decisin en accin efectiva.

1. La definicin del problema

La primera tarea de la toma de decisiones es la bsqueda del problema
real y su definicin. No se puede invertir mucho tiempo en esta fase.
 El diagnstico sintmatico, que es el mtodo utilizado por la mayora de
los gerentes, no es una solucin. Se basa en la experiencia mas que en
el anlisis, lo que de por s lo hace excluyente para el gerente que no
puede adquirir esta experiencia sistemticamente. [ CITATION Sal02 \l
3082 ]

El diagnstico sintomtico solamente es permisible donde los sntomas

son dignos de confianza. Se sabe que muchos problemas comerciales
producen el mismo juego de sntomas, y que el mismo problema se
manifiesta en una infinita variedad de maneras; el gerente debe analizar
el problema antes de diagnosticarlo. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

Para llegar a la definicin del problema debe comenzar por buscar el

factor crtico.

2. El anlisis del problema

La fase siguiente es el anlisis del problema, su clasificacin y la
bsqueda de los hechos.
Es necesario clasificar el problema a fin de saber quin debe toma la
decisin, a quin hay que consultar al tomarla y quin debe ser
informado al respecto. Sin una clasificacin previa, la efectividad de la
decisin final peligra seriamente, porque solamente la clasificacin
puede mostrar quin tiene qu hacer, a fin de convertir la decisin en
accin efectiva. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

El gerente nunca podr averiguar todos los hechos que debera

conocer. Para tomar una buena decisin no es necesario conocer todos
los hechos, pero es necesario saber qu informacin falta por juzgar,
cunto riesgo implica la decisin, as como el grado de precisin y
rigidez que puede permitirse, el curso de accin propuesto y no tener
miedo a este concepto: cuando la informacin no se puede obtener, hay
que suponer. Y slo los hechos subsiguientes pueden demostrar si las
suposiciones fueron justificadas o no. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]
3. Las soluciones alternativas
Debera ser norma invariable preparar varias soluciones alternativas
para cada problema. Pero la falta de comodidad o de imaginacin, y
aveces de experiencia, nos hacen ignorar esta norma.

Las soluciones alternativas constituyen el nico medio de traer nuestras

suposiciones bsicas a nivel consciente, forzndonos a examinarlas y a
poner a prueba su validez. Es importante que en todos los problemas
de organizacin se considere la alternativa de no hacer cosa alguna.
[ CITATION Sal02 \l 3082 ]

4. La mejor solucin
Slo ahora el gerente debe tratar de determinar cul es la mejor
solucin. Si ha realizad un trabajo adecuado tendr varias alternativas,
cualquiera de las cuales solucionar el problema. Es rara la situacin en
que hay una sola solucin. [ CITATION Sal02 \l 3082 ]

Hay cuatro criterios para elegir la mejor solucin entre las posibles:
1) El riesgo. El gerente tiene que comparar los riesgos de cada
curso de accin posible con las ganancias que se esperan de l.
No hay ninguna accin sin riesgo, ni siquiera hay falta de accin
sin riesgo.
2) El esfuerzo econmico. Demasiados gerentes eligen armas
contra elefantes para cazar gaviotas y otros utilizan hondas
contra ataques de cuarenta toneladas.
3) La eleccion del momento. Si la situacin es muy urgente, el curso
de accin preferible es el que dramatice la decisin y notifique a
la organizacin que ocurre algo importante. Las decisiones
referentes a la eleccin del momento oportuno son
extremadamente difciles de sistematizar. [ CITATION Sal02 \l
3082 ]
4) Las limitaciones de los recursos. El recurso ms importante
cuyas limitaciones hay que considerar son los seres humanos
que llevarn a cabo la decisin. Ninguna decisin puede ser
 mejor que las personas que tienen que llevarla a la prctica. Su
visin, su competencia, su habilidad y su comprensin
determinan lo que pueden o no hacer. Encontrar una solucin
que funciona en el papel pero fracasa en la prctica, porque los
recursos humanos para llevarla a cabo no estn disponibles en el
lugar en que se los necesita, no es resolver un problema.
[ CITATION Sal02 \l 3082 ]

5. La decisin efectiva
Finalmente, toda solucin tiene que ser hecha efectiva en la accin.
En la actualidad se pierde mucho tiempo vendiendo. Es tiempo
perdido. Implica que todo ir bien siempre que la gente compre. Sin
embargo, la esencia de la desicin gerencial consiste en que alguien
debe aplicarla para hacerla efectiva. La decisin de un gerente es
siempre una decisin respecto de lo que deben hacer otras personas. Y
para ello no es suficiente que compren alfo ajeno. Deben hacerla suya. [
CITATION Sal02 \l 3082 ]

BIBLIOGRAFIA

Enrique Franklin ; Mario Krieger . (2011). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Enfoque para

America Latina . Mexico: Pearson Educacin .

Mercado, S. (2002). ADMINISTRACION APLICADA. Teora y Prctica. Mexico : Editorial Limusa

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