Universidad Central Del Ecuador

Facultad de Ciencias Econmicas

Carrera: Ingeniera en Estadstica

Aula: 22
Administracion y gestin de las organizaciones

TAREA
Definicion de organizacin

Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir
con sus objetivos.

4.2.2 PROCESO DE ORGANIZACIN, TIPOS Y TCNICAS DE ORGANIZACIN

Un proceso clsico de organizacin es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y

responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los
objetivos. Lo que se espere de un proceso de organizacin es disponer de una estructura organizativa a
travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles
Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.
Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin. Interaccin entre un componente
ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lgica (nivel operacional)
Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin.

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. Toda
organizacin se crea para lograr un conjunto de propsitos, todas las finalidades se logran en forma
diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin las tareas deben ser
establecidas primero.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica, por una
persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse
no puede hacerlo una persona, de ah que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus
miembros.
3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. A medida
que una organizacin crece y contrata a mas personal para llevar a cabo las actividades, se hace
necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relacin entre s.
4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y
armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas,
pueden olvidarse las metas de la organizacin o bien surgir conflictos entre los miembros.
5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla mejorarla.
ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN

Introduccin

Tipos de estructura organizacional

La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las divisiones de las actividades para
formar departamentos y posteriormente definir la autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos pero
tambin todo lo que surge de manera espontnea de la interaccin entre los integrantes. Tomando en cuenta
estas dos vertientes la estructura se divide principalmente en estructura formas e informal.

Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una divisin de las actividades dentro de una
organizacin que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la
interaccin de los principios de la organizacin como la divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad,
delegacin, unidad de mando, jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras. En
la figura1 se muestra que la estructura formal esta integrada de las partes que forman a una organizacin y
su relacin entre si a travs de los principios fundamentales de la organizacin que se establecen con ayuda
de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos pblicamente donde los algunos de los
integrantes puedan consultar, como est regida la estructura formal de la organizacin.

Estructura formal de las organizaciones

Estructura informal

Su origen esta en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de estructuras de la relaciones entre
los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan
algunos dan origen a este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas que las formales .En la
figura 2 que se muestra a continuacin, se observa que la estructura informal se integra a travs de relaciones
entre personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son
representadas verbalmente de manera pblica.

Estructura informal de las organizaciones

El diagrama organizacional u organigrama

Organigramas lineofuncionales

Los organigramas son representaciones grficas, se les llama lineofuncionales debido a que la divisin
de trabajo, las lneas de autoridad y comunicacin se representan de forma grfica. Para la realizacin
de un organigrama existen significado y reglas en los grficos, se mencionan algunas, en el caso del staff
estas se deben resaltar con unas lneas punteada, lneas como de autoridad deben salir de la parte inferior
del rectngulo, deben encerrarse en un rectngulo el titulo del cargo, de deben incluir los nombres de quien
esta a cargo del puesto.

Tipos de organigramas

De acuerdo a Enrique B. Franklin [3]

a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:

Microadministrativos: Este organigrama solo a una organizacin y puede ser un organigrama de

forma general del toda la empresa o solo de una rea.
Macroadministrativas: En este organigrama se involucran ms de una empresa
Mesoadministrativo : Involucra a una o mas organizaciones pero de un mismo giro.

b) Por su finalidad

Estn integrados por cuatro subcategoras:

Informativo: Este tipo de organigrama esta pensado para ser difundido de manera publica, para
que cualquier persona los pueda visualizar.
Analtico: Este organigrama es de carcter analista del comportamiento organizacional.
Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios determinan la estructura
de la organizacin y este cuenta con un instrumento.
Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento escrito.

c) Por su mbito:

Esta clase se subdivide en tres tipos.

Generales: Resalta la informacin importante de una organizacin hasta cierto nivel jerrquico a
continuacin, en la figura 1 se muestra una ejemplo de este organigrama.

Organigrama general

Especficos: Este organigrama detalla un rea a detalle como se muestra en la figura 2.

Organigrama especfico
d) Por su contenido

Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos, plazas y unidades. A
continuacin se detalla cada uno:

Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organizacin pero relacionan la jerarqua
entre los departamentos as como tambin la dependencia que existen entre ellos en la Figura 3, se muestra
de forma grfica este organigrama.

Organigrama Integral

Funcionales: Esta estructura grfica resalta las principales funciones que tienen a cargo los diferentes
departamentos. En la figura 4 se muestra un ejemplo de este tipo de organigrama.

Organigrama funcional

De puestos: Organigrama de gran importancia en el rea de recursos humanos debido a que aparecen los
nombres de las personas que integran cada rea y el numero de personas que ah, es til porque es fcil
determinar en que nivel se encuentran las personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto da
una visin mas general de los niveles y dependencias entre el personal. En la figura 5 se muestra en ejemplo.

Organigrama de puestos

e) Por su distribucin grfica

Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas.

Verticales: Son los organigramas ms usados y comunes dentro de las organizaciones, son de fcil
construccin y se estructuran de arriba hacia abajo, encabezando la persona de mayor jerarqua en la
empresa.

Organigrama vertical

Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor jerarqua se encuentra en la parte de

izquierda y los dems niveles hacia la derecha.

Organigrama Horizontal

Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es mayormente utilizado para
empresas que tiene un gran nmero de divisiones en la base organizacional. A continuacin en la figura 8
se muestra un ejemplo.

Organigrama Mixto

De bloque: son derivados de los verticales perite que los ltimos noveles jerrquicos aparezcan a
continuacin en la figura 9 se muestra su estructura.

Organigrama de bloque
Circulares: La persona o unidad de mayor jerarqua se encuentra en el centro y tambin esta formado por
crculos y cada circulo representa el nivel jerrquico equivale a mayor jerarqua los que se encuentran del
centro hacia afuera. En la figura 10 se muestra este grafico.

Organigrama circular [4]

Departamentalizacin

Agustn Reyes Ponce dice: Organizar es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, los niveles y actividades de los recursos de una empresa.

La empresa pude organizarse por diferentes factores, factor producto, del cliente, en razn geogrfica,
funcional y por proyectos.

En razn del rea funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a los perfiles profesionales de
especialidad.
En razn del cliente: La organizaciones de estructuran de acuerdo al tipo de cliente un ejemplo
muy claro son las tiendas departamentales.
En razn de los productos: Generalmente es en empresas que tiene una gran variedad de
productos, estas empresas se organizan de acuerdo al tipo de producto un ejemplo muy comn de
este tipo de departamentalizacin son las tiendas de abarrotes, o las grandes cadenas comerciales
de supermercados
En razn de la ubicacin geogrfica: Es de acuerdo a las zonas o territorios donde estas empresas
llevan a cabo sus operaciones.
En razn del proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada vez que generan proyectos
establecen nuevos modificaciones, une ejemplo de estas son las constructoras que trabajan por
proyectos.

Especializacin del trabajo

La especializacin del trabajo se lleva a cabo mediante la divisin de las tareas, donde se busca
alcanzar que un colaborador sea un experto en su puesto para que sea ms productivo ya que se
pensaba que no era posible que una persona dominara todas las reas de una organizacin. En la actualidad
las empresas buscan a personas con una buena actitud para adquirir ms conocimientos de lo que su puesto
necesita o que cuenten con multihabilidades.

Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los individuos deben desempear en la
empresa. Asignar tareas necesarias para el cumplimiento [5].

Agrupamiento de tareas

Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las distintas reas y tener en cuenta el tipo
de carga de trabajo que le establecern a un colaborador.

Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a diferentes variables como el tipo de
capacidad, conocimiento tcnico y que sea proporcional a la remuneracin del trabajador.
Existen diferentes herramientas que ayudan a agrupar las tareas, como los estudios de tiempos y
movimientos, anlisis de puestos entre otros. Para realizar el agrupamiento es recomendable primero hacer
una divisin por grandes reas, ejemplo: finanzas, recursos humanos, produccin, mercadotecnia, entre
otras, y despus realizar otra subcategora o divisin de estas reas se acuerdo al gira de la organizacin los
nombres pueden variar as como el numero de subdivisiones.

Jerarqua y cadena de mando

Este principio nos habla de la divisin de la de la organizacin que en todo grupo y organizacin humana
existen. Una vez agrupadas las tareas se comienzan a clasificar en grandes reas; esta actividad le
corresponde al administrador o quien est realizado el plan organizacional, principalmente tendr que
determinar que colaboradores dependen de quien o que departamento depende de otro; de igual manera
varan de acuerdo al giro de empresa, tamao, numero de personas, y las relaciones que vinculan las reas.

En la cadena de mando principalmente establece: la autoridad, responsabilidades y unidad de mando.

Este proceso de jerarqua y cadena de mando va sufriendo cambios de acuerdo con el crecimiento de
la empresa generalmente todas las empresas nacen sin una estructura definida, y conforme van
creciendo van sumando integrantes hasta que el dueo comienza a dividir las reas y que persona se
encargara de que. Existe una clasificacin para el tipo de crecimiento de la organizacin, como horizontal
y vertical a continuacin se describen:

Crecimiento horizontal: sirven hasta cierto lmite donde los colaboradores requieren del apoyo
de otros que a su vez dependen tambin de ellos para cumplir los planes.
Crecimiento vertical: Conforme va creciendo la empresa y se van sumando colaboradores y se
comienzan abrir ms reas o departamentos a un punto donde no tiene una correcta divisin dentro
de la organizacin.

Amplitud de control

Este es muy parecido al anterior solo que cuantifica las unidades, departamentos o personas que se
encuentran supervisadas por otra persona, algunas teoras establecen el nmero de personas mximas que
pueden estar al mando de otra, pero es muy importante saber y ms aun en la actualidad con los sistemas
computacionales que permiten tener mayor control sobre algunas reas, que entre menor sea el nmero de
personas que dependen de una, la comunicacin y el control de ellas ser ms fcil y eficiente , que contrario
a ms personas se puede llegar a perder el control y generar el caos.

Trabajo futuro

Herramienta a travs de una metodologa para el establecimiento de estructuras potenciales

organizacionales a empresas de reciente creacin para su ingreso y crecimiento en el mercado global.

Objetivo:

Elaborar una metodologa para la creacin de una estructura potencial que la empresa de reciente creacin
pueda utilizarla desde sus inicios al mismo tiempo que establece las bases para encaminarla a su crecimiento
mediante una herramienta que facilite su elaboracin.

Conclusiones

La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la empresa ya que
establece las bases fundamentales como de divisin de trabajo, departamentalizacin, control de
mando y jerarqua.

Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin importar su tamao y que adems este
diseada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir para que le permita alcanzar
 objetivos. Adems de que no ah que perder de vista que la estructura de la organizacin, cuando se est
diseando debe ser flexible y adaptable al crecimiento de la empresa.

5. Modelos bsicos de organizacin

La combinacin de los principios antes expuestos y el mayor o menor nfasis de los mismos permitirn
disear unos modelos o formas especficas de la estructura de organizacin.

Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla 4, abordando los modelos simples y complejos
clsicos, as como, algunos modelos nuevos de la organizacin.

TABLA 4. LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas simples Modelo lineal.

Modelo funcional.
Modelo adhocrtico.

Formas complejas clsicas Modelo lineal-funcional.

Modelo divisional.
Modelo matricial.
Modelo colegial.

Formas complejas nuevas Modelo federal.

Modelo en trbol.
Modelo en red.

Fuente: Bueno (2007)

En primer lugar, se presentarn las llamadas formas simples, es decir, aquellas que se disean de acuerdo
con la presencia bsica de uno de los tres modos de estructuracin.

Modelo lineal Principios bsicos de diseo vertical: jerarqua.

Modelo funcional Principios bsicos de diseo horizontal: especializacin.
Modelo adhocrtico Principios bsicos de diseo del equilibrio: motivacin.
En segundo lugar se comentarn las formas complejas clsicas, es decir, aquellas que combinan de una
forma ms o menos compleja los distintos principios que estructuran en uno u otro modo la organizacin.

Antes de entrar a exponer cada modelo hay que aclarar que casi
todas estas formas suelen ser diseos burocrticos.
Figura 8. Burocracia y
La burocracia representa una forma de estructurar
adhocracia:
jerrquicamente la organizacin, partiendo de la unidad de mando enfoques del sistema
y de la importancia de la estandarizacin, formalizacin y estructural
centralizacin de los procesos o flujos de trabajo bsicos de la
empresa. Frente a la burocracia, como forma estructural externa,
aparece la adhocracia como base de las estructuras orgnicas,
es decir, apoyadas en procesos no estandarizados, ms flexibles y
orientadas a una adaptacin interpersonal y a una comunicacin
elevada entre las personas, lo que generar un mayor nmero de
relaciones informales. En la figura 8, se comparan las tres
caractersticas estructurales que diferencian ambos enfoques:
jerarquizacin, formalizacin (normalizacin) y centralizacin.
5.1. EL MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello
se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocrticamente hacia el proceso o al
desarrollo piramidal (organizacin alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamao. Es una
forma aconsejable para empresas pequeas y medianas con explotaciones simples o con un sistema tcnico
poco sofisticado tcnicamente, dada su eficacia en la supervisin de las tareas y el control de los resultados,
aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo de este
tipo de estructura u organigrama.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de autoridad, en la tendencia a la rigidez

y en una cierta falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos y competitivos.

Figura 9. Modelo lineal de organizacin

5.2. EL MODELO FUNCIONAL

Este modelo se apoya en la mxima utilizacin de los especialistas funcionales en los niveles jerrquicos
principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especializacin, por lo
que a los puestos jerrquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos
especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad de mando,
ya que el trabajador depender en la realizacin de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase
productiva o funcin empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser
fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinacin. En la figura 10, se
representa un organigrama de este modelo.

Figura 10. Modelo funcional de organizacin

5.3. EL MODELO ADHOCRTICO

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseo puede adoptar diferentes
formas, segn cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar. Este modelo
es difcil de representar con un organigrama especfico. Se basa en la aplicacin de los principios del
equilibrio interno, siendo adems importante su gestin orientada a los objetivos y el nfasis en el trabajo
en equipo, gracias a la motivacin, participacin y comunicacin entre sus miembros. Este tipo de
organizacin es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas aptitudes
profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea caracterstica en empresas pequeas y
medianas con un sistema tcnico muy sofisticado o intensivo en tecnologas avanzadas y con procesos
productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniera o de consultora, o
en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensin.

5.4. EL MODELO LINEO-FUNCIONAL

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios bsicos del diseo vertical y horizontal,
con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, tambin
pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.

La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerrquico, basado en las relaciones lineales que lo
configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a
cabo la actividad de la empresa.

Pero, con el fin de apoyar tcnicamente a la lnea, se disea en torno a esta parte central una estructura de
staffs directivos y de asesoramiento, con el fin de que se logre la especializacin y el apoyo logstico
necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, caracterstico en la gran empresa de las ltimas dcadas, es su
excesiva burocratizacin y su elevada jerarquizacin, lo que unido a la multiplicidad de expertos
funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de
administracin. En la figura 11, se recoge un ejemplo de organigrama resumido.

Figura 11. Modelo lineo-funcional de organizacin

5.5. EL MODELO DIVISIONAL

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonoma a las actividades de las empresas de
gran tamao, superando los inconvenientes del modelo anterior, se disea la forma divisional, la cual se
basa en la utilizacin del principio de la divisionalizacin, sobre el que pivotan los restantes principios de
uno u otro modo de estructurar la organizacin.

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema tcnico multiproducto y
multimercado y en donde la direccin y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su
funcionamiento. Tambin suele ser una estructura caracterstica de las empresas multinacionales. En el
epgrafe siguiente sern ampliadas algunas de sus caractersticas.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para

crear las unidades autnomas de actuacin, como si fueran cuasi-empresas. Los criterios ms utilizados
son los siguientes:

Productos o lneas de producto.

Mercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes (segmentos).
Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para
establecer nuevas subdivisiones o reas orgnicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos,
las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo
suelen hacer por reas geogrficas de su mercado internacional o global.

Estas divisiones suelen tambin recibir el nombre de unidad estratgica de negocio y se definen como
centros de beneficios, dotadas con sus recursos especficos y la correspondiente fijacin de objetivos, razn
por la que lo normal es que se acte con una direccin por objetivos. En la figura 12, se recoge un ejemplo
resumido de organigrama de una empresa industrial.

Figura 12. Modelo divisional de organizacin

5.6. EL MODELO MATRICIAL

Hay autores que no consideran este modelo como una autntica estructura organizativa, sino ms bien como
una forma ms de coordinar las actividades y los objetivos de la organizacin.

Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especializacin y si la divisional se concentra en la

obtencin de los resultados finales, se podra intentar alguna combinacin de ambas para as lograr una
mejora de la eficiencia de la organizacin, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse
jerrquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta
es la pretensin del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, segn los criterios aplicados, para
estructurar la direccin intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en
su caso, por funciones o procesos.

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de operaciones, con el fin de
responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar
adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene
dos o tres jefes: el gerente funcional, de carcter jerrquico, y el gerente de producto o proyecto y,
posiblemente, el gerente de mercado o cliente, segn que se est contemplando un modelo de dos o tres
dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que
suele ser caracterstico en empresas de cierta dimensin, con sistema tcnico complejo y con cierta
diferenciacin entre productos, proyectos, mercados y clientes.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede producir si la direccin general no
coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas. Tambin es un modelo
propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos.

Figura 13. Modelo matricial de organizacin

5.7. EL MODELO COLEGIAL

Esta es otra estructura aparente, como la anterior, ya que lo nico que incorpora es el concepto de comit
o de la adopcin de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuacin que facilita los
problemas de coordinacin de los modelos anteriores. La incorporacin de los comits o grupos de trabajo
puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa bsica.

En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos anteriores, especialmente
generalizada en los clsicos modelos lneo-funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los
partcipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinmicos y una posible falta de
iniciativa en el papel de los directivos.

ORGANIGRAMA

Organigrama
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organizacin,
incluyen las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema
sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una idea uniforme y sinttica de
la estructura formal de una organizacin:

Desempea un papel informativo.

Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarqua y la relacin entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin para conocer cmo es la estructura total
de la empresa.
Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:
 Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener nicamente los elementos indispensables.
Tipos de organigrama:

1. Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad mxima est en el centro, y alrededor de ella se forman crculos
concntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanto mayor es la sangra, menor es la
autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que el tabular no lleva lneas que unen los mandos de
autoridad.
Es importante tener en cuenta que ningn organigrama puede ser fijo o invariable. Es decir, un organigrama
es una especie de fotografa de la estructura de una organizacin en un momento determinado.
HERRAMIENTAS BASICAS DE ORGANIZACIN

Mensaje: #1
Herramientas Basicas de Organizacion
Herramientas Bsicas de Organizacin:

Organigramas
Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin
racional.

Los organigramas se clasifican por:

Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su rea: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemticos, Analticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la
organizacin, de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin,
de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos.
Importancia de los manuales:
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto

Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e
impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal
que lo desempea.
El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y
responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento,
retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del personal.
Descripcin del puesto
Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o
identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua. Especificacin del puesto
Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por
ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
Diagrama o procedimiento de flujo
Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un
procedimiento.
Ventajas:
Mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.
Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.