t11 para Presentar

PAGINA DE DERECHO DE AUTOR
1
PAGINA DE APROBACION DE LA TESIS
2
DEDICATORIA
A mis padres por el apoyo incondicional que me brindaron durante todo el tiempo que me
tomo desarrollar este trabajo y por ser mi motivacin diaria, a mis hermanos y toda mi familia
por inculcarme tenacidad y perseverancia en la vida para lograr metas y objetivos personales
y profesionales.
3
AGRADECIMIENTO
A Dios por ser quien gua nuestros pasos y nos da entendimiento y sabidura, a mi alma mater
la Universidad Privada Antonio Guillermo Urrelo, a mi asesor
___________________________ por el apoyo durante el desarrollo de esta tesis, al director
de carrera de administracin de empresas.
4
RESUMEN.
La presente investigacin tiene como propsito identificar las principales relaciones
entre los incentivos laborales y el desempeo laboral de los asesores de crdito de la
cuidad de Cajamarca descritas por los diferentes autores reconocidos, especficamente en
los del sector financiero de la ciudad de Cajamarca, se ha elegido este sector ya que
representa una de las principales actividades econmicas del medio.
Una vez identificadas la presencia o no de las diferentes relaciones de incentivos
laborales y desempeo laboral en el contexto terico de la investigacin, se procedi a
identificar la relacin con los niveles de productividad en la empresa, para tal fin se
identific los indicadores de productividad para determinar la relacin existente entre
ambas variables.
La presente investigacin es un estudio descriptivo correlacional. La poblacin est
conformada por 40 empresas financieras del medio local, dedicadas a brindar servicios de
crditos en la ciudad de Cajamarca.
5
ABSTRACT
This research had as an objective identify la main relations between labor incentive and the
job performance of bank loan advisor from Cajamarca city, described by the different popular
authors, basically those ones focused on finance sector in this city, this sector was chosen
because of being one of the economics activities in this city.
6
NDICE
LISTA DE TABLAS 4
LISTA DE GRAFICOS Y FIGURAS.
INTRODUCCION.......
CAPITULO I. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN..... 5
1.1 Planteamiento del problema de investigacin..... 5
1.2 Formulacin del problema... 7
1.3 Justificacin de la investigacin. 7
1.4 Objetivos..... 8
CAPITULO II. MARCO TERICO.. 9
2.1 Antecedentes de la investigacin.......... 9
2.2 Bases tericas.... 17

2.3 Definicin de trminos.... 72
2.4 Hiptesis
2.5 Operacionalizacin de variables...... 74
CAPITULO III METODOS DE LA INVESTIGACIN.... 76
3.1 UNIDAD DE ANALISIS, UNIVERSO Y MUESTRA...... 76
3.2 MTODOS DE INVESTIGACIN... 78
3.3 TCNICAS DE INVESTIGACIN... 78
3.4 INSTRUMENTOS.. 78
3.5 TCNICAS DE ANLISIS DE DATOS (ESTADSTICAS) 79
CAPITULO IV. ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS 79
4.1. Anlisis de resultados. 80
4.2.Discusin de resultados... 80
CAPITULO V.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 81
5.1 Conclusiones.... 81
5.2 Recomendaciones.... 83
REFERENCIAS. 84
LISTA DE ABREVIATURA. 84
GLOSARIO. 84
ANEXOS.. 88
7
Grafico 1: Proceso cclico de la Teora del Reforzamiento.................................................................33
Grafico 2: Piramide de Maslow...........................................................................................................35
Grafico 3: Teora de la equidad............................................................................................................37
Grafico 4: Teora de la motivacin higiene.......................................................................................39
Grafico 5: Ciclos Motivacionales........................................................................................................41
Grafico 6: Respuesta de la pregunta N1.............................................................................................82
Grafico 7: Respuesta de la pregunta N 2............................................................................................82
Grafico 8: Respuesta de la pregunta N3.............................................................................................83
Grafico 9:Respuesta de la pregunta N4..............................................................................................83
Grafico 10: Respuesta de la pregunta N 5..........................................................................................84
Grafico 11: Respuesta de la pregunta N6..........................................................................................84
Grafico 12: Respuesta de la pregunta N7..........................................................................................85
Grafico 13: Respuesta de la pregunta N8...........................................................................................85
Grafico 14: Respuesta de la pregunta N 9..........................................................................................86
Grafico 15: Respuesta de la pregunta N 10........................................................................................86
Grafico 21: Respuesta de la pregunta N16.........................................................................................89
Grafico 23:Pregunta N 18..................................................................................................................90
Grafico 24:Respuesta de la pregunta N 19.........................................................................................91
8
INTRODUCCION
9
CAPITULO I. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN.
10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN.
Las empresas y organizaciones, hoy en da, utilizan incentivos laborales para
con sus trabajadores ya que el factor humano es lo primordial para poder realizar las
funciones de la empresa como planificar, organizar, dirigir y controlar con el objetivo
de que la empresa logre sus metas de forma eficaz y eficiente. Por ello es esencial la
motivacin del personal de las diferentes empresas para el logro de sus metas y
objetivos.
En las ltimas dcadas, las sociedades viven en un constante cambio social,
econmico, poltico y cultural, entre otros. Un cambio de paradigmas y de modelos
mentales. Todos estos cambios afectan tanto los modos de vida de las personas como
el vnculo que el individuo establece con las organizaciones.
Nuestro pas no es la excepcin, ya que las empresas se concentran en dar
importancia a los incentivos laborales ya que es uno de los problemas ms urgentes
que encaran a las empresas modernas la cual deben encontrar la manera de motivar al
personal para que pongan ms empeo en sus labores y aumentar la satisfaccin e
inters en el trabajo. En esta ltima dcada se est usando el aumento de sueldo, los
bonos, las comisiones, etc.
En la ciudad Cajamarca se especula que los asesores de crdito en su mayora se
sienten desmotivados en su centro de trabajo, por el bajo sueldo que perciben y por
no encontrar clientes esto ocasiona insatisfaccin; por otro lado, tambin la recesin
econmica en la que se encuentra Cajamarca es otro obstculo a la cual se enfrentan
dichos trabajadores ya que los clientes no se interesan por las opciones de crdito,
debido al temor de no poder obtener las ganancias necesarias para poder cubrir las
11
diferentes cuotas en los distintos meses de pago, ocasionando morosidad por parte de
ellos.
El propsito de dicho trabajo es, analizar la relacin de los incentivos laborales y
el desempeo laboral y conocer cmo influyen estos aspectos en la rotacin de
personal en las empresas financieras en la cuidad de Cajamarca. Los resultados
obtenidos en este estudio permitirn orientar a las empresas y poder tomar decisiones
con el fin de evitar el movimiento y desercin del personal en las empresas.
Ante lo expuesto plantemos el siguiente problema de investigacin:
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA.
Qu influencia tienen los factores motivacionales en los asesores de crdito del
sector financiero en la cuidad de Cajamarca, respecto a su desempeo laboral en sus
organizaciones?
1.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.
La presente investigacin determina los incentivos laborales de los asesores de
crdito y relaciona este resultado con los niveles de desempeo laboral en los
trabajadores, permite conocer qu grupo de empleados se encuentran menos
satisfechos laboralmente, y los factores que influencian y determinan la satisfaccin
laboral de los empleados. Esto nos ayudara a tomar medidas que mejoren esta
actitud, lo que llevara a potenciar aspectos como el de la eficacia, eficiencia,
diferenciacin, innovacin y adaptacin. El planteamiento realizado anteriormente
pone en manifiesto la importancia del presente estudio.
El sector de la banca comercial es una pieza vital para el desarrollo de un pas, ya
que otorga financiamiento para el desarrollo de nuevos proyectos econmicos,
principalmente a las pequeas y medianas empresas PYMES. Las pymes, aportan en
12
gran medida a la creacin del producto bruto interno PBI y al crecimiento del empleo
en el pas. El estudio se podra llegar a replicar en otras reas de las empresas, as
como en otras entidades financieras del sector de la banca comercial.
En la actualidad son pocas las empresas que aplican la motivacin para poder
satisfacer a sus trabajadores y as poder incrementar su eficiencia en su trabajo, en la
mayor parte de casos las empresas definen la motivacin como parte de sus gastos,
sin inversin, sin tomar en cuenta que para alcanzar sus objetivos necesitan no slo
de un personal preparado tcnicamente, sino tambin de un personal comprometido
con dichos objetivos.
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
1.4.1 OBJETIVO GENERAL.
Relacionar los incentivos laborales como parte de la motivacin con el desempeo
laboral de los asesores de crdito de las empresas del sector financiero en
Cajamarca.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.
Determinar las caractersticas y el nivel de motivacin de los asesores de
crdito en las empresas del sector financiero en la ciudad de Cajamarca.
Determinar caractersticas de desempeo laboral en los asesores de crdito de
las financieras en la cuidad de Cajamarca.
Determinar la influencia de los incentivos laborales respecto al desempeo
laboral de los colaboradores de las agencias financieras en la ciudad de
Cajamarca.
13
CAPITULO II. MARCO TERICO.
14
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.
En el presente capitulo se presenta la revisin de los antecedentes de la
investigacin sobre los incentivos laborales de los asesores de crdito, los cuales
permiten entender que la tendencia creciente hacia este tema, muestra la importancia
de la motivacin y los incentivos en las organizaciones y el creciente inters por
ponerlo en prctica considerando los contextos y entornos donde se desea desarrollar,
para elevar la productividad en las empresas.
Hoy en da los gerentes afrontan un gran problema ya que ellos son los
responsables de que el personal desempee bien su trabajo y pueda realizar una
buena tarea y a tiempo. Esto nunca se puede lograr sin la colaboracin y esfuerzo de
los trabajadores es aqu donde entra el reto de la motivacin o los incentivos
laborales. Para lograr un buen desempeo en la empresa, la administracin moderna
le ha dado cada vez ms prioridad al capital humano, la gestin del talento humano
tiene por objetivos poner a las personas en puestos adecuados de acuerdo a sus
habilidades para poder desarrollarlos y volverlos altamente eficientes y que adems
la gente sea ms feliz con sus trabajos y puedan innovar y crear. Hoy en da las
organizaciones ms exitosas del mundo invierten en programas de desarrollo e
incentivos del talento como una de sus ms poderosas estrategias.
Toro (1992) En su investigacin Anlisis de los factores motivacionales de los
funcionarios del sector bancario peruano. Seala que mltiples estudios demuestran
que el comportamiento e inters de las personas se dirigen hacia ciertas condiciones
externas en la medida en que estas sean consistentes con lo que desean o valoran; es
decir, que las condicines motivacionales internas solas no determinan el
comportamiento del individuo. Como resultado de este modelo terico, Toro
15
estructur y valid el cuestionario de motivacin para el trabajo, que es empleado
como instrumento para la medicin de las variables de la presente investigacin.
Farfn (1992) En su investigacin Evaluacin del desempeo en las
Instituciones bancarias de Guatemala, conformado por 20 bancos y un total de 438
empleados. Se traz como objetivo presentar las bases tericas y prcticas para el
desarrollo y aplicacin de un mtodo formal de evaluacin de desempeo de las
instituciones bancarias de Guatemala.
Farfn concluy que un mtodo de evaluacin de desempeo ejerce influencia
sobre la motivacin del personal, ya que comprob que el 100% de los empleados
entrevistados desean que su trabajo sea reconocido, y un 96% de ellos indican que la
evaluacin de desempeo provoca una reaccin positiva sobre la motivacin para
mejorar y desempearse mejor en su trabajo. Conjuntamente recomend conceder
mayor importancia a los factores motivacionales del elemento humano en las
organizaciones a travs de estmulos que coadyuven al desarrollo profesional de los
empleados
Steven Berry (1999) En su investigacin Evaluacin de una Poltica Comercial.
Asegura que el empleado que se encuentra razonablemente seguro, disfruta de un
tipo de libertad e independencia que le incita a compartir con ms exaltacin el
trabajo y a trabajar hacia el logro de los objetivos de la organizacin. La mayora de
los empleados desean lograr seguridad en sus empleos, desean sentir que estn
apoyados contra la prdida de su empleo y de sus beneficios ya que esta puede ser
debido a un accidente, una enfermedad, u otras causas. De esta manera, la seguridad
es un incentivo positivo para el trabajador.
16
Quintero, Africano y Faria (2008) En su investigacin Clima organizacional y
desempeo laboral del personal empresa de vigilantes asociados costa oriente del
lago. Presentaron un diagnostico acerca del efecto que tiene el clima laboral y el
desempeo de los trabajadores en la empresa vrgenes asociados costa oriental del
lago (VADECOL).
En este trabajo se concluye que para que las organizaciones puedan lograr un
alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes sumamente motivadores,
participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la
organizacin, es por ello que el empleado debe de ser considerado como un activo
vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento
la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficiencia y
de productividad elevada
Arrivillaga (1999) En su investigacin Importancia de la implementacin de
programas de motivacin en el desempeo del personal del departamento de crditos
de las instituciones bancarias, se traz como objetivo establecer si las instituciones
bancarias cuentan con programas de motivacin en el rea de crditos, con el fin de
mejorar el desempeo del personal que lo integra y tomo como sujetos a 2 personas
por cada una de las 33 instituciones financieras. Concluyo que cuando los
trabajadores realizan una tarea sobresaliente los conocimientos verbales son los
reconocimientos ms utilizados, por lo que sugiri implementar programas de
motivacin que los expertos en motivacin que forman parte de la institucin
consideran necesarios.
17
Muchas veces las personas esperan ser reconocidas para obtener una promocin
dentro de la empresa, y la que ms se utiliza segn Arrivillaga es la recompensa
verbal, aunque existen muchas formas de recompensar a los empleados por un
trabajo que cumpla las expectativas de un jefe.
Castro Garrido (2009) En su investigacin Influencia del incentivo laboral en el
xito de la gestin empresarial 2009. Con una muestra de 345 trabajadores de 3
empresas del sector servicios a las que aplico encuestas sobre los incentivos laborales
en su centro de trabajo y correlacionado con los resultados de la gestin empresarial
de estas 3 empresas a las que evalu mediante sus estados financieros de los aos
2008-2009. Guas de entrevistas a sus funcionarios ms importantes de cada una, su
posicin en la cmara de comercio local y su posicionamiento en el ranking
empresarial de su pas, obtuvo los siguientes resultados:
Los principales incentivos aplicados fueron de tipo directo e individual.
Los incentivos estuvieron orientados mayormente a los aspectos ticos y
sociales de orden moral con los trabajadores.
Se observ que las empresas de servicios proponen un nivel de compromiso
por actividades y resultados, generando una fuerte competencia entre los
trabajadores.
Quienes desarrollan incentivos directos logran mejores resultados en la calidad
de la gestin administrativa en conjunto.
Las actividades de competitividad elevaron el desempeo laboral de los
trabajadores.
18
Carrin M. Estuardo (2009) En Colombia, estudi Polticas de responsabilidad
empresarial laborales de instituciones no gubernamentales de promocin del
microcrdito en el valle del cauca 2008-2009. En un estudio descriptivo se evaluaron
las polticas laborales en materia de responsabilidad empresarial de 5 ONGS
dedicadas a promover el microcrdito en el valle del cauca Colombia, encontrando
que cuando estas se asocian a mecanismos de incentivos combinados por
competitividad y cooperacin intra-laboral, logran resultados sostenibles y muy
eficientes en el posicionamiento de las mismas. Las 2 empresas que ms nfasis
pusieron a las polticas combinadas lograron niveles de eficiencia muy superiores a
las 3 que solamente promovieron un solo tipo de incentivo o muy escasamente un
tipo de ellos.
Miranda CH. Mario (2008) Chimbote - Per, en su tesis de pregrado estudio
las estrategias laborales fundadas en los incentivos para mejorar el desempeo
laboral en la pesquera HAYDUCK, 2007-2008. Mediante esta investigacin se
implement una poltica laboral de incentivos con el objetivo de mejorar el
desempeo laboral de los trabajadores. En una escala de 0 a 10 el nivel de
desempeo laboral evoluciono de 4.87 en promedio antes de implementar los
incentivos laborales y posteriormente hasta 7.98 tras la implementacin de las
polticas de incentivos en su primer semestre.
Glvez P. Sandra (2009) Trujillo- Per, en su tesis de pregrado ha estudiado
incentivos laborales de los estudiantes de ciencias econmicas en el sector
financiero 2009. En ella entre sus conclusiones seala que los estudiantes de
ciencias econmicas perciben como un espacio de realizacin profesional muy
importante el hecho de laborar en entidades del sector financiero, atribuyendo tal
19
categora con mayor nfasis a los bancos comerciales (49%) seguido de los bancos
de reserva y de la nacin (30%) y quedando en ltima instancia las cajas municipales
y rurales (24%), lo cual evidencia que el espacio laboral del sector financiero es,
naturalmente muy atractivo para los estudiantes de ciencias econmicas por los
incentivos extra financieros que estos otorgan y por tanto este es un fuerte incentivo
laboral.
Como parte del estudio de investigacin se procedi a visitar las diferentes
bibliotecas de las principales universidades en Cajamarca revisando el listado de tesis
en la Universidad Nacional de Cajamarca, Universidad Privada Antonio Guillermo
Urrelo, y la Universidad Privada del Norte, donde se pudo constatar en situ que
existen antecedentes investigativos referentes al tema de investigacin.
Mara Patricia Ascoy y Fanny Silva Cabrera Caballero (2002) En su
investigacin Relacin entre el clima organizacional y la satisfaccin e insatisfaccin
laboral en relacin con los factores intrnsecos y extrnsecos del personal de una
empresa privada en la ciudad de Cajamarca. Sealan que la relacin entre el clima
organizacional y la satisfaccin e insatisfaccin laboral en relacin con los factores
intrnsecos y extrnsecos del personal de una empresa privada en la cuidad de
Cajamarca. Para optar el ttulo de licenciado en administracin consideran que el
nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores en los puestos superiores o de
gerencia es alta enfatizada en el desarrollo personal, las cuales reciben capacitaciones
constantes y perciben la existencia de una lnea de carrera en la organizacin. El
nivel de satisfaccin en el personal administrativo es bajo, las empresas no
desarrollan a estos trabajadores.
20
Liliana Beatriz carrillo Carranza (2008) En su investigacin Desempeo
laboral factores socioeconmicos que influyen en la calidad de atencin, del
departamento de emergencias del hospital regional de Cajamarca. Sealan que el
desempeo laboral y los factores socioeconmicos que influyen en la calidad de
atencin, del departamento de emergencias del hospital regional de Cajamarca, en su
tesis para optar el grado de maestro en ciencias con mencin en administracin llego
a la conclusin que los principales factores que determinan el buen desempeo
laboral de los trabajadores son las capacitaciones, la vocacin y las relaciones
interpersonales las cuales influyen directamente en la calidad de su trabajo. Tambin
dice que el desempeo laboral est determinado por impulsos motivacionales
orientados al logro y a la competencia constituyendo la capacitacin, el factor
primordial para el buen desempeo y la calidad de servicios de los trabajadores.
Erwin Joe Chvez y Wilder Homero Ponce (2014) En su investigacin El clima
organizacional y su relacin con la satisfaccin laboral del personal de la institucin
educativa publica secundaria san marcos provincia de San Marcos. Sealan que el
clima organizacional y su relacin con la satisfaccin laboral del personal de la
institucin educativa publica secundaria San Marcos provincia de San Marcos en su
tesis para optar el ttulo profesional de licenciado en administracin en su estudio
realizado el 52% del personal considera una motivacin saber que estn haciendo
algo valioso, el 38% considera una motivacin la participacin activa en
determinados objetivos institucionales, el 10% considera desarrollar nuevos
habilidades. Por otro lado los elementos menos valorados son el bajo reconocimiento
econmico el 68%, bajo reconocimiento por parte de sus superiores por el trabajo
bien realizado el 22%, otros factores el 10%.
21
El autor Luis Wilfredo Urteaga Requejo (2015) En su investigacin La
Satisfaccin laboral y su relacin con la motivacin y la rotacin de personal en mi
Cajamarca. Seala que la satisfaccin laboral y su relacin con la motivacin y la
rotacin de personal en mi caja Cajamarca, en su tesis para optar el ttulo de
licenciado en administracin manifiesta que las principales causas por las que el
personal se siente ms desmotivado y este repercute en su desempeo laboral son las
relaciones de autoridad, las polticas administrativas y las relaciones sociales.
2.2 BASES TERICAS.
2.2.1 LOS INCENTIVOS LABORALES.
2.2.1.1 Conceptos y Fundamentos
Incentivo deriva del latn (incentivus) es aquello que mueve a desear
o hacer algo. Puede tratarse de algo real (dinero) o simblico
(intencin de dar u obtener una satisfaccin). En el mbito de la
economa, un incentivo es un estmulo que se ofrece (a una persona,
objeto, sector) con el objetivo de aumentar la produccin y mejorar
el rendimiento. El incentivo se puede ver como la estimulacin que
se le otorga a un sujeto en cualquier mbito con la intencin de que
aumente su esfuerzo o lo mantenga en caso de producir grandes
rendimientos. Se trata, por lo tanto, de una recompensa o un premio.
El autor Frederick W. Taylor (1911)1 explica que el movimiento de la
administracin cientfica inici el auge de los sistemas de incentivos

1 FREDERICK W. TAYLOR (1911) Los Principios de la Administracin Cientfica. Editorial, Harper y Brothers, Pginas,
144
22
financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo
mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad
del empleado. Tena la conviccin de que los empleados podran
aplicar un mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivo financiero
basado en el nmero de unidades que producan. Segn Taylor El
objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una
empresa para que su desempeo sea mayor en aquellas actividades
realizadas, que quiz, esto no sea motivo suficiente para realizar
dichas actividades con los sistemas de compensacin, tales como el
pago por hora, por antigedad o ambos. El objetivo es mejorar el
nivel de desempeo de los empleados, para que ste se lleve a cabo
es necesario que los planes renan las siguientes caractersticas.
El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la
empresa.
Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los
trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la
produccin dentro de la empresa.
Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.
Promover el aumento de la productividad del recurso humano a
travs de ms y mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc.
Retener el personal valioso.
23
Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en
la empresa.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a
cargas sociales y gestin de algunos beneficios particulares,
tales como seguros, pensiones, etc.
Taylor seala que dentro de las ventajas del pago de incentivos se
puede enumerar las siguientes situaciones, las cuales son los
resultados del estudio realizados para determinar cundo hacer uso
del pago de incentivos adicionales del sueldo base.
1. Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas
especficas de desempeo. Proporcionan una motivacin
verdadera que produce importantes beneficios para empleado y
la organizacin.
2. Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan
con el logro de los resultados. Los salarios bases son cotos fijos
que en gran medidas carecen de relacin con el rendimiento.
3. La compensacin de incentivos se relaciona directamente con el
desempeo de operacin. Si se cumplen los objetivos de
operacin (Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los inventivos;
de lo contrario, se retienen los incentivos.
4. Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a
las personas se basan en los resultados del equipo.
24
5. Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los
responsables de generarlo.
Para Taylor el incentivo no se limita al dinero y adopta diferentes
formas: La esperanza de un ascenso, un sistema generoso de pago
por pieza, primas de diverso tipo por la rapidez y calidad del trabajo,
menos horas de trabajo, mejores condiciones de trabajo que las
normales, incluidas la consideracin y la amistad entre los
trabajadores y la gerencia.
Taylor tena la certeza de que los empleados se esforzaran ms si se
les pagaba un incentivo financiero basado en el nmero de unidades
que producan. En la industria suele emplearse el incentivo como
medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es
posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el
aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa
meta por medio de un incentivo. Entre los incentivos econmicos se
tiene los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no econmicos
los asistenciales, de apoyo social recreativo, supletorio de
adiestramiento, entre otros.
Segn Taylor Los tres tipos principales de programas motivacionales
son:
Programas de pagos de Incentivos: Los tipos de planes de
incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen:
Aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin
25
individual, tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por
la actuacin del grupo y participacin de utilidades.
Enriquecimiento del Puesto: El enriquecimiento del puesto es
un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la
motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La
motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el
esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir
necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia
y actualizacin.
Administracin de los Objetivos: La administracin por
objetivos es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la
planeacin y el control administrativo basada en el principio de
que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes
definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar,
se identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados
y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la
empresa.
Chester Barnard (1964) demuestra que los incentivos son aquellos
que se proponen estimular o inducir a los trabajadores a observar una
conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o
indirectamente a conseguir los objetivos de: ms calidad, ms
26
cantidad, menos costo y mayor satisfaccin; de este modo, se pueden
ofrecer incentivos al incremento de la produccin, siempre que no
descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad (premindola), al
ahorro en materias primas. Este estmulo que se ofrece a una
persona, grupo o sector de la economa con el fin de elevar la
produccin y mejorar los rendimientos. Puede ser un salario o un
reconocimiento que premia un resultado superior al exigible;
Elemento fundamental de la organizacin es la voluntad de las
personas para aportar su esfuerzo individual al sistema de
cooperacin. Los incentivos inadecuados crean discordia, tergiversan
el propsito organizacional y hacen fracasar la cooperacin. Por eso
el diseo de los incentivos adecuados es la tarea prioritaria de la
gerencia.
Werther Jr. y Davis (1995)2 aclaran que Los empleados que trabajan
bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su
desempeo determina el ingreso que obtiene, uno de los objetivos de
este tipo de incentivos consiste en que se premie el mejor desempeo
de manera regular y peridica. Menciona El pago de un incentivo
por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles
ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones
del grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeo. Los incentivos no financieros, son aquellos que la
empresa utiliza para reconocer el trabajo y el esfuerzo extra que los
2 WERTHER JR. Y DAVIS KEITH (1995) Administracin de Recursos Humanos 6ta Edicin.
27
trabajadores realizan. Como su nombre lo indica no otorgan algo
monetario, sino que muchas veces reconocimientos por mritos,
placas conmemorativas, diplomas y algunas veces vacaciones con
goce de sueldo.
Barro y Jimnez (1998)3 indican que los incentivos ofrecen
diferentes cantidades de pago en relacin con algn indicador del
desempeo. Tienden a incrementar las expectativas del empleado en
el sentido de que despus del desempeo encontrarn recompensas,
aunque la diferencia de tiempo podr ir desde una semana hasta un
ao. Los incentivos con frecuencia estimulan una mayor
productividad, pero tambin tienden a producir algunas
consecuencias negativas. Los incentivos salariales recompensan una
mayor produccin por parte de individuos o grupos, en tanto que la
participacin de utilidades hace hincapi en el inters mutuo entre
los empleados y la empresa para crear una organizacin de xito.
Barro y Jimnez tambin dice que la administracin de estimular a
los empleados para que puedan ser ms productivos, se puede dividir
en dos tipos de incentivos:
Los positivos: son efectivos tanta para el alcance de las metas de
la empresa, como para satisfacer al trabajador. Tales incentivos
pueden ser aumento de salario, un permiso, seguridad,
apreciacin y reconocimiento de los resultados, entre otros.
3 BARRO, M. Y JIMNEZ, E. (1998). Como dominar la Relaciones Empresariales. (7a. Ed.) Espaa: Editorial Playor SA.
28
Los negativos: motivan el comportamiento con el temor al
castigo. No es recomendable, amonestaciones, multas, descenso,
suspensin y despido.
Los planes de incentivos econmicos son de fuerte estmulo, adems
de compensar el tiempo empleado en el trabajo, produce la
satisfaccin que proporciona la ejecucin del mismo. Otros factores
que tambin se toman en cuenta son la obtencin de nuevos clientes,
la reduccin de los gastos y el rendimiento del tiempo extra. Barro y
Jimnez identifico varios tipos de incentivos, entre los cuales se
pueden encontrar: Reconocimiento del empleado, seguros, seguridad
e higiene, actividades recreativas, bono, incentivo, incentivos
individuales y de grupo, desarrollo de carrera y estabilidad laboral.
El autor tambin habla de las condiciones que deben reunir los
programas o sistemas de incentivos dentro de ellas tenemos:
a) Comprensible: Un programa o sistema de incentivos debe ser
claro para que los trabajadores lo entiendan perfectamente
puesto que siempre se desconfa de lo que no se entiende.
b) Medible: los programas o sistemas de incentivos al tratar de
compensar el esfuerzo superior al normal exigido, deben de
medir de alguna manera esa aportacin adicional del trabajador.
c) Definido: Los ndices de factores que sirven de base al
programa o sistema, han de establecerse cuidadosamente
29
mediante anlisis tcnicos, que se encuentran bien definidos,
con el objeto de estar tcnicamente preparados en su estudio y
evaluacin, que permitan su fijacin.
d) Estable: Que sea un programa o sistema bien estudiado,
medido, comprobado que aumente la productividad, que no se
va a cambiar por algn tiempo, pero que s es susceptible de ser
mejorado, debido a que no se debe poner en juego la
susceptibilidad del trabajador.
e) Apreciado por el trabajador: Para que tenga xito es preciso,
adems de las caractersticas anteriores, que sea aceptado por el
personal, estimulndolos a desarrollar un mayor esfuerzo, para
lograr un mejor rendimiento.
Gmez Meja David y Balkin Robert (2001)4 sealan que las
empresas deben ofrecer incentivos no monetarios aunque estos no
sean tangibles, ya que ayudan al desarrollo del trabajador para tener
mayor productividad, aunque el incentivo en forma monetaria es ms
importante para los mismos. Sin embargo, las empresas deben
combinar los incentivos monetarios y los no monetarios para obtener
una seguridad laboral.
Tabla 1.. Ventajas y desventajas de planes de incentivos.
Ve n t a j a s Desventajas
4 GMEZ MEJA DAVID Y BALKIN ROBERT (2001), Direccin y gestin de recursos humanos, ISBN: 9788420529356
Editorial Pearson Educacin.
30
1. El rendimiento recompensado 1. Pueden fomentar un
se reproducir. pensamiento nico.
2. Los incentivos financieros 2. No se cree que el rendimiento
pueden configurar los objetivos est relacionado con la
Planes individuales de una persona. retribucin.
3. Pueden ayudar a la empresa a 3. Pueden ir en contra de los
lograr la equidad laboral. objetivos de calidad.
4. Se ajustan a una cultura 4. Pueden fomentar la falta de
individualista. flexibilidad.
1. Posible falta de ajuste con una
1. Fomentan la cohesin cultura individualista.
del grupo. 2. El grupo puede presionar a sus
Planes por equipo 2 . Ay u d a n a m e d i r e l miembros para que limiten el
rendimiento. rendimiento.
3. Es difcil definir el equipo.
4. Competencia entre grupos.
Fuente: Direccin y Gestin de Recursos Humanos, Gmez et al. 2001, p.407.
2.2.2 LA MOTIVACIN
2.2.2.1 Conceptos y fundamentos
Segn el diccionario de la real academia espaola la motivacin es la
accin y efecto de motivar, y motivar es dar causa o motivo para
algo, dar o explicar la razn o motivo que se ha tenido para hacer
algo y disponer del nimo de alguien para que proceda de algn
determinado modo. Tambin dice que la motivacin es el ensayo
mental preparatorio de una accin para animar o animarse a
ejecutarla con inters y diligencia.
La palabra motivacin es resultado de la combinacin de los
vocablos latinos motus (traducido como movido) y motio (que
significa movimiento). A juzgar por el sentido que se le atribuye al
concepto desde el campo de la psicologa y de la filosofa, una
motivacin se basa en aquellas cosas que impulsan a un individuo a
llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su conducta hasta
31
lograr cumplir todos los objetivos planteados. La nocin, adems,
est asociada a la voluntad y al inters. En otras palabras, puede
definirse a la motivacin como la voluntad que estimula a hacer un
esfuerzo con el propsito de alcanzar ciertas metas. Se han dado
muchas explicaciones sobre la motivacin laboral, sobre las
variables que motivan a las personas a llevar a cabo una tarea.
Incluso son varias las clasificaciones que se han hecho y dado
muchas teoras en estas teoras encontramos:
Teora del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F.
Skinner (1938)5 En esta se explica que los actos pasados de un
individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un
proceso cclico que puede expresarse as:
Grafico 1: Proceso cclico de la Teora del Reforzamiento
Para Abraham Maslow (1943)6 menciona que la motivacin es el
impulso que tiene el ser humano de satisfacer sus necesidades.
Maslow clasifica estas necesidades en 5 y las clasifica en una
pirmide. En la base estn las necesidades bsicas, que son
5 B. F. SKINNER (1938) El comportamiento de los organismos: Un anlisis experimental

6 ABRAHAM MASLOW (1943). Motivacin y Personalidad. Ediciones Daz de Santos, 1991
32
necesidades referentes a la supervivencia; en el segundo escaln
estn las necesidades de seguridad y proteccin; en el tercero estn
las relacionadas con nuestro carcter social, llamadas necesidades de
afiliacin; en el cuarto escaln se encuentran aqullas relacionadas
con la estima hacia uno mismo, llamadas necesidades de
reconocimiento, y en ltimo trmino, en la cspide, estn las
necesidades de autorrealizacin. La idea principal es que slo se
satisfacen las necesidades superiores cuando se han satisfecho las de
ms abajo, es decir, no puedes pasar a la siguiente hasta que no hayas
satisfecho las anteriores, en estas necesidades tenemos:
a. Necesidades Fisiolgicas: Su satisfaccin es necesaria para
sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido, sueo, sexo, etc.
Ejemplo: Estas necesidades son satisfechas con incentivos como
salarios y beneficios socioeconmicos.
b. Necesidades de Seguridad: Proteccin contra amenazas o
riesgos, reales o imaginarios. Ejemplo: Estas necesidades son
satisfechas mediante: estabilidad laboral o proteccin contra
enfermedades profesionales y accidentes de trabajo.
c. Necesidades Sociales o de Afiliacin: Pertenencia a grupos en
los cuales la persona puede dar y recibir afecto. Ejemplo:
Relaciones interpersonales en su grupo de trabajo.
d. Necesidades Psicolgicas o del ego: Estimacin propia y de
otros. Ejemplo: Con reconocimientos y ascensos.
33
e. Necesidades de Autorrealizacin: Desarrollo pleno de la
personalidad. Ejemplo: Con la asignacin de un trabajo
desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del
trabajador.
Grafico 2: Piramide de Maslow
Fuente: Abraham Maslow (1943). Motivacin y Personalidad
Douglas McGregor (1960)7 Douglas fue una figura ilustre de la
escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la
mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas muy pragmticas, tienen
bastante explicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro
dcadas de teoras y mtodos gerenciales en ello nos presenta su
teora X y teora Y.
7 DOUGLAS MCGREGOR(1960) El lado humano de las organizaciones
34
1. TEORA X: Contienen una visin tradicionalista y pesimista
del hombre y su relacin con el trabajo. Esta teora aclara
trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por
dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la
organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes
para el trabajo complejo.
2. TEORA Y: Segn esta teora los trabajadores pueden disfrutar
de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el
trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn
dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con
la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente
tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.
J. Stacy Adams (1963)8, en su teora de la equidad fundamenta en el
supuesto de que uno de los factores ms sobresalientes para la
motivacin laboral, es la evaluacin individual en cuanto a la manera
en que se otorgan las recompensas, es decir si stas son otorgadas
con justicia y equidad. Esto ocurre cuando algn colaborador piensa
que las recompensas que ha recibido por su trabajo son de alguna
forma inferiores a las compensaciones que otro empleado recibe por
sus esfuerzos.
De acuerdo con esta teora los individuos se sentirn motivados si
experimentan una satisfaccin con lo que reciben de un esfuerzo en
forma proporcional a ste. El dinero forma parte elemental dentro de
8 J. Stacy Adams (1963) teora de la equidad laboral
35
esta teora, ya que para ella es la recompensa ms importante, segn
los estudios realizados. En conclusin, se puede decir que los
individuos comparan lo que reciben por la realizacin de sus
actividades con respecto a lo que otras personas reciben en
situaciones iguales o similares.
As pues, si los trabajadores piensan que se les ha retribuido de una
manera injusta (inequitativa) puede generar una insatisfaccin
(desmotivacin) y de sta manera puede repercutir en la produccin
reduciendo sta o su calidad y en algunos casos puede reflejarse en
el abandono de la empresa.
Grafico 3: Teora de la equidad
Frederick Herzberg (1968)9 en su teora de la motivacin-higiene,
conocida tambin como teora de los dos factores. Establece que los
factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de
9 FREDERICK HERZBERG (1968). Como motivar a los empleados. Editor: Harvard Business School
Press. ISBN-10: 1422125998. 272 paginas.
36
naturaleza totalmente diferente de los factores que producen
satisfaccin; existen dos tipos de factores:
Los Factores Higinicos o Preventivos. Entre estos factores
encontramos al Salario, las condiciones ambientales,
mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y
administracin de la organizacin, evitan la insatisfaccin, pero
no producen motivacin o satisfaccin.
Los Factores Motivacionales. En este factor encontramos a los
reconocimientos, sentimiento de logro, autonoma o
responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s) s
producen satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos
estn funcionando aceptablemente. De esta forma, si no estn
funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el
individuo se encontrar totalmente insatisfecho y por lo tanto no
motivado. Slo habr motivacin cuando ambas clases de
factores estn funcionando adecuadamente.
A continuacin, realizamos un cuadro con respecto a lo dicho
anteriormente, a modo de comparacin con la pirmide que Maslow
describi.
37
Grafico 4: Teora de la motivacin higiene
Kenneth Thomas (1992)10 en su teora de la motivacin intrnseca
parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la
sumisin del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo
tanto, no son suficientes las recompensas externas con las que antes
se compraba esa sumisin. El nuevo estilo de trabajo supone que
los trabajadores buscan algo ms que el dinero y el inters propio en
el trabajo, que los trabajadores buscan recompensas intrnsecas con
la mera ejecucin del trabajo, que esas recompensas internas tienen
un alto contenido emocional y que hacer lo que se debe hacer
provoca que la gente se sienta bien. Esta autodireccin exige ms
iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones ms
profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La
autodireccin, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el
trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrnsecas:
Autonoma. Libertad de elegir las tareas que conducen a la meta
y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas.
10 KENNETH W. THOMAS) (1992) La motivacin intrnseca en el trabajo - (ISBN: 9788480046886).
38
Competencia. Percepcin de que se tiene la capacidad.
La destreza. Necesaria para realizar la tarea.
Sentido o Significado. Conviccin de que las tareas conducen a
una meta o propsito que es altamente valorado por el individuo.
Progreso. Posibilidad de informarse sobre el avance del
trabajador hacia el logro del propsito.
Reeve, (1994)11 afirma que "la conducta nunca provoca un solo
motivo, sino que est en funcin de una pluralidad de motivos
dominantes y subordinados que actan juntos en forma compleja".
Cada uno de dichos motivos existe siempre en alguna magnitud
distinta de cero y vara en su intensidad a lo largo del tiempo. El
motivo ms fuerte tendr la mayor influencia en la conducta.
Existen muchos autores las cuales nos dan diferentes estudios y
definiciones sobre la motivacin entre estos autores podemos
mencionar a:
Rodrguez M., (1998:16)12 define a la motivacin como el conjunto
de razones que explican los actos de un individuo, o bien el motivo o
motivos por los que hace una cosa, su campo lo forman los sistemas
de impulsos, necesidades de las personas a actuar de determinada
forma.
11 REEVE J. (1994) Motivacin y Emocin. Madrid, Espaa. Editorial McGraw-Hill, 1994.

12RODRGUEZ ESTRADA, MAURO. (1998) Motivacin al Trabajo. (Segunda edicin) Editorial el Manual Moderno,
Mxico.
39
Segn Idalberto Chiavenato (2000)13 la define como el resultado de
la interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea. Segn
Chiavenato para que una persona est motivada debe existir una
interaccin entre el individuo y la situacin que est viviendo en ese
momento, cabe sealar que un mismo individuo puede tener
diferentes niveles de motivacin que varan con el tiempo es decir
puede estar muy motivado en un momento y menos motivado en otra
ocasin. De aqu se concluye que el nivel de motivacin vara entre
las personas y en una misma persona. Chiavenato Interpreta el ciclo
motivacional de la siguiente manera: Cuando surge una necesidad
esto es una fuerza dinmica y persistente que origina un
comportamiento, cada vez que aparece una necesidad esta rompe el
estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin,
insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo
a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la
tensin y liberarlo dela inconformidad y del desequilibrio.
A continuacin, se muestra los ciclos motivacionales:
Grafico 5: Ciclos Motivacionales
13CHIAVENATO, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos. Bogot, Colombia. Editorial Mc

Graw-Hill, Quinta edicin.
40
Robbins, (2004)14 define a la motivacin como los procesos que dan
cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un
individuo para conseguir una meta. Esta definicin posee tres
elementos fundamentales: intensidad, esfuerzo y persistencia. La
intensidad consiste en la medida del esfuerzo que la persona utiliza
para lograr su objetivo. Este esfuerzo deber canalizarse en la
direccin de la meta deseada. La persistencia se refiere a la medida,
tiempo en que una persona sostiene dicho esfuerzo.
Segn Jess Garca (2006)15 seala que la Organizacin y Direccin
de Empresas, la motivacin es un estado anmico que predispone al
individuo a esforzarse para alcanzar alguna meta que desea. Se
supone que el estado de motivacin surge por la existencia de una
necesidad (individual o grupal) insatisfecha. Cuanto mayor sea esa
necesidad mayor ser la actividad que se despliega para satisfacerla.
Segn Espada (2006)16 es un factor emocional bsico para el ser
humano y para cualquier profesional, estar motivado significa
realizar las tareas cotidianas sin apata y sin un sobreesfuerzo
adicional; aunque para unos el trabajo o las actividades de todo
orden pueden representar una carga, para otros es un acicate, un
revulsivo y a veces una liberacin. Muchos seres humanos
encuentran en el trabajo un refugio a sus frustraciones personales y
profesionales, y se auto motivan en su trabajo por ser la nica forma
14 ROBBINS, STEPHEN (2004). Comportamiento organizacional. Editorial Pearson, 2004.

15 JESUS GARCIA (2006). Organizacin y Direccin de Empresas.S.A. Ediciones Paraninfo.
16 ESPADA GARCIA MIGUEL (2006) Nuestro Motor Emocional: La Motivacin. Editorial Daz de Santos 2006.
41
de alcanzar la autoestima y el reconocimiento profesional y social.
Existen innumerables individuos que poseen mucho ms
reconocimiento fuera de su hogar que dentro de l, pues el ser
humano necesita buscar cualquier forma de afecto y autoestima,
aunque sea fuera de l.
Valeria Bedodo Espinoza (2006)17 de Chile en su investigacin
realizada cuyo ttulo es Motivacin laboral y compensaciones
llego a la siguiente Conclusin:
Respecto al modo en que se relacionan la motivacin laboral y las
compensaciones, es posible reconocer la existencia de una
tendencia que permite plantear las compensaciones, entendidas en
su concepcin integral, se relacionan con la motivacin en el
trabajo, de manera que, correctamente diseadas, lograr influir en
la motivacin de los empleados a mostrar mejores desempeos.
La compensacin integral influir en la motivacin en tanto
combina estmulos tanto extrnsecos como intrnsecos;
extrnsecos en el caso del componente monetario, e extrnsecos en
su componente intangible asociado a la actividad misma y su
contexto laboral.
Las organizaciones de hoy deben ser flexibles con respecto a los
cambios que experimentan. El concepto de compensacin dinmica
es claro aqu: los planes de compensacin deben actualizarse
17 VALERIA BEDODO ESPINOZA (2006). En su investigacin realizada cuyo ttulo es Motivacin laboral y
compensaciones.
42
constantemente y estar alineados con los valores, polticas y
caractersticas especficas de cada organizacin, lo que sern
funcionales en la medida que esta relacin este en armona. Si la
organizacin cambia de manera de adaptarse a un ambiente
dinmico, su sistema de compensacin debe cambiar y alinearse con
las nuevas condiciones organizacionales.
Slocum (2009)18 seala que es importante crear empleos para que las
personas sepan que son retadores y gratificantes, otro componente
que motiva a las personas es la idea de que pueden tener una
esperanza de obtener ciertas recompensas si se esfuerzan mucho por
alcanzarlas. En el modelo de las expectativas, se dice que las
personas se sienten motivadas si piensan que por el trabajo realizado
les puede proporcionar cosas que desean. Se puede mencionar
algunas de ellas, la satisfaccin de las necesidades de seguridad, la
emocin de desempear una actividad desafiante o la capacidad para
establecer metas difciles y alcanzarlas. Una premisa bsica de las
expectativas es que el individuo es una persona racional. El objetivo
de este modelo es que sostiene que si la persona tiene necesidades e
ideas propias respecto a lo que desea de su trabajo en el momento de
tomar una decisin respecto a cualquier asunto o tema o con el hecho
de saber respecto a que organizacin entrara el individuo y cuan duro
ser su trabajo actuara basado en sus necesidades e ideas.
18 JOHN W. SLOCUM (2009) Comportamiento Organizacional. dcima edicin
43
Garca Olivares Alfredo (2009)19 en su tesis Implementacin de un
sistema de compensacin como medio de motivacin para alcanzar
mayores niveles de ventas en el personal de la empresa Distribuidora
Universal SAC llega a la conclusin:
Un sistema de compensacin basado en incentivos econmicos a
los vendedores, ser un factor primordial para que la empresa
pueda tener un crecimiento de sus ventas y con esto aumentar
tambin los niveles de rentabilidad.
La implementacin de un sistema de compensaciones genera
beneficios a los empleados que cumplen metas aumentando la
retribucin econmica lo cual finalmente tambin ser
beneficios para la empresa.
Rodrguez Gmez, Juan Carlos (2009)20 en su tesis Influencia de la
motivacin en el aumento de la eficiencia en los trabajadores de la
empresa Telefnica Oficina Trujillo. Llego a la siguiente
conclusin:
La motivacin de los trabajadores de la empresa Telefnica del
Per oficina Trujillo, es importante porque mediante sta se
lograr alcanzar una mayor eficiencia medida por el
cumplimiento de metas de atencin, as como de ventas de
productos que deben ser realizados por los trabajadores que se
encargan de la atencin al cliente.

19 Garca Olivares Alfredo (2009) En su tesis Implementacin de un sistema de compensacin como medio de motivacin
para alcanzar mayores niveles de ventas en el personal de la empresa Distribuidora Universal SAC.
20 RODRGUEZ GMEZ, JUAN CARLOS (2009). En su tesis Influencia de la motivacin en el aumento de la eficiencia
en los trabajadores de la empresa Telefnica Oficina Trujillo.
44
Con tcnicas de motivacin relacionadas con bonos de
productividad de alcanzar un mejor rendimiento en los
trabajadores.
Barreto Guarniz, Mara Soledad, (2010)21 en su tesis Relacin entre
la remuneracin y la productividad de los Trabajadores de la
Empresa Servicios Generales E.I.R.L., concluyo que:
Existe mayor motivacin hacia el logro de objetivos por la
obtencin de una mayor remuneracin.
Existe una relacin directa entre el personal que mayor
remuneracin recibe con el que mayor produccin realiza.
Segn el autor David Fischman (2014)22 menciona que la empresa es
como una carreta que algunas pocas personas son las que empujan.
Segn su estudio el 24% de los empleados estn motivados, tienen
energa y estn comprometidos con su trabajo, el 60% estn
desmotivados, no les gusta su trabajo tienen inters mnimo para que
no los despidan finalmente el 16% estn activamente desmotivados
las cuales no son productivas y adems quieren evitar que el resto lo
sea.
David Fischman nos menciona que los principios de motivacin no
se aplican solo a los jefes tambin a las personas. Nos da los
principios de motivacin los cuales se deben aplicar en el hogar en
21 Barreto Guarniz, Mara Soledad, (2010) En su tesis Relacin entre la remuneracin y la productividad de los
Trabajadores de la Empresa Servicios Generales E.I.R.L.
22 FISCHMAN, D. CON MATOS, L. (2014). Motivacin 360. Lima- Per: (ISBN: 9789569587023), Editorial planeta, 322
pgs.
45
las empresas y en la vida. El autor nos presenta 2 tipos de
motivaciones:
La motivacin intrnseca: Se da cuando hacemos la actividad
en si misma nuestro globo de la motivacin se infla mientras
asemos la actividad si es que existe un entorno donde la persona
se sienta autnoma, donde la persona tenga un reto a la altura de
sus talentos un entorno donde la persona genere relaciones
cercanas y de confianza, donde la persona la pase bien donde
haya novedad donde exista aprendizaje que la persona sienta que
crese y finalmente un entorno que les recuerde a todos la
trascendencia del significado de su trabajo.
La motivacin extrnseca: En esta motivacin tenemos los
bonos un certificado de trabajo, premios, viajes, etc. Imagine
que usted trabaja para una empresa como ejecutivo en el rea de
marketing. Usted hace campaas de publicidad, ha estudiado
una maestra en marketing y le fascina su trabajo, siente que
cada da que va a trabajar tiene el reto de hacer una nueva
campaa creativa. Usted est motivado intrnsecamente en su
trabajo; pero su jefe quiere motivarlo ms, as que decidi
asignarle un bono de dos sueldos si cumple con una serie de
objetivos a fin de ao. Ahora que tiene las dos motivaciones, la
intrnseca y la extrnseca, tiene el doble de motivacin.
46
El autor nos explica con metforas y nos presenta la metfora del
automvil hbrido en la cual se hace referencia a la persona como
este auto, siendo la motivacin intrnseca las bateras que se cargan
solas y provocan que el auto avance, estas bateras cuentan con seis
placas, es decir son seis motivadores intrnsecos: 'autonoma,
trascendencia, novedad, competencia, relacin y aprendizaje
entonces para que una persona este intrnsecamente motivado
necesita poder tomar sus propias decisiones a la hora de trabajar, que
est en contante innovacin teniendo oportunidades de ascender de
puesto, relacionndose de la mejor manera con sus compaeros de
trabajo y en permanente aprendizaje.
Existe tambin otro tipo de combustible que mueve el auto, la
gasolina esta vendra a ser la motivacin extrnseca, la cual se da por
bonos, recompensas o castigos, esta motivacin no es la ideal para
que la persona trabaje, ya que con esta se puede perder la motivacin
intrnseca, pero puede servir como una ayuda a lograr una
motivacin intrnseca cuando estn o est presente en la persona. Las
llantas de un auto pueden poncharse e impedir que el carro avance, a
pesar de tener las bateras o gasolina las llantas hacen referencia al
jefe, el cual es el encargado de brindar motivacin a sus
subordinados, pero si este no lo hace y se comporta con injusticia,
por ms motivado que este el trabajador esto le producir una gran
insatisfaccin a la hora de trabajar.
47
La ingeniera Sandra Suarez (2015)23 en el artculo motivacin del
personal consultado en internet explica que la motivacin laboral, es
una estrategia para aumentar la productividad, ya que va a depender
de sus recursos econmicos, grandes y pequeas empresas tienen
varias estrategias para mantener a sus colaboradores en un agradable
ambiente laboral que los lleve a brindar y a realizar lo mejor de s y a
ser cada vez ms eficaces y productivos. Las pequeas empresas, o
aquellas que cuentan de recursos limitados, requieren de tcnicas de
motivacin laboral, ya que el nivel de motivacin brinda a los
empleados un espacio propicio donde puedan desarrollarse de
manera personal y profesional. En compaas donde el personal es
numeroso y los recursos son ms generosos, el tema se aborda desde
otro orden. En industrias grandes, por ejemplo, la motivacin laboral
se ha enmarcado en la palabra bienestar, pero dirigida no solo a sus
empleados sino tambin al grupo familiar.
2.2.3 EL DESEMPEO LABORAL
2.2.3.1 Conceptos y Fundamentos del Desempeo Laboral
Segn el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola,
desempeo laboral significa cumplir las obligaciones inherentes a
una profesin, cargo u oficio; ejercerlos. Por tanto, es la ejecucin de
las funciones, tareas o actividades que se le han asignado a un
puesto; lo que se hace mientras se trabaja. Est relacionado con la
forma de hacer las cosas; cmo utiliza el ocupante del puesto sus
23 SANDRA SUAREZ (2015). motivacin del personal
48
aptitudes, actitudes, competencias para realizar su trabajo; se vincula
con el desarrollo profesional. Mientras que el rendimiento se refiere
al producto o utilidad que rinde o da alguien o algo. Proporcin
entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados.
Stoner, Freeman y Gilbert (1996)24 define La evaluacin de
desempeo como el procedimiento que es empleado por los gerentes
y administradores para hacer un cotejo entre el nivel de desempeo
que un trabajador ofrece en su puesto y los objetivos que dicho
puesto requiere.
Robbins (1998)25 apoya lo anterior mencionando que la evaluacin es
un proceso que sirve a la organizacin para la toma de decisiones
respecto del personal que labora en cuanto a ascensos, transferencias
y suspensiones. Adems de ayudar a identificar las necesidades
existentes de capacitacin y desarrollo y de esa manera validar los
programas con los que cuenta la empresa para la seleccin y
capacitacin, aade que cumplen el propsito de retroalimentar al
trabajador mediante el informe de los resultados obtenidos en el
transcurso de la evaluacin.
Hellriegel y Slocum (1998)26 sostiene que la evaluacin del
desempeo es el proceso de evaluacin sistemtica de las cualidades
laborales, necesidades de desarrollo y avances en el cumplimiento de
24 STONER, FREEMAN Y GILBERT (1996). Administracin, Mxico, Pearson Educacin, 6ta. Edicin, 1996
25ROBBINS (2005). Comportamiento organizacional (13a. ed.) 755 Pgs.
26 HELLREGEL, D. Y SLOCUM, J. (1998). Administracin. (7tma. ed.) Mxico: International Thomson Editores.
49
metas de cada empleado y de la posterior determinacin de medios
para la elevacin de su desempeo. Se puede mencionar que la
evaluacin del desempeo, aparte de servir como herramienta para la
promocin del trabajador, tambin brinda parmetros para dar un
aumento al trabajador, capacitarlos en su puesto si tiene deficiencias,
se puede optar a medios correctivos, puede el trabajador quedar en
una lista de despido, o darle un bono: por ejemplo, encaminado a la
produccin, basndose en parmetros y resultados, entonces se
puede decir que la evaluacin del desempeo se puede utilizar para
varias funciones de la organizacin.
Segn Robbins y Coulter (2000)27 sostiene que la Evaluacin del
desempeo es el proceso por medio del cual se evalan a los
individuos a fin de tomar decisiones que favorezcan tanto a los
empleados como a la organizacin. Dichas evaluaciones ya sean
formales o informales buscan controlar y mejorar el comportamiento
de los trabajadores en la organizacin, as como su rendimiento.
Segn Chiavenato (2000)28 Seala que el desempeo laboral es el
comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos
fijados; ste constituye la estrategia individual para lograr los
objetivos. Entre las actitudes que se pueden evaluar menciona al
espritu de equipo, trabajo en equipo, cooperacin, creatividad,
liderazgo, hbitos de seguridad, responsabilidad, iniciativa y la
27 ROBBINS Y COULTER (2000). Administracin. Editorial Prentice Hall.

28CHIAVENATO, I. 2000. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN. sptima Edicin.
Mxico
50
puntualidad. De esta manera, aquellas actitudes que las personas
realicen con el propsito de cumplir dichos objetivos contribuirn a
aumentar su importancia para el grupo. Si adems, estas personas
poseen recursos valiosos para el grupo, que pueden incluir
conocimientos, destrezas, caractersticas fsicas y emocionales,
acceso a recursos fsicos y otros, las probabilidad de que posean un
rango alto dentro del grupo, siendo otras cosas iguales, est
prcticamente asegurada.
Segn James Stoner Edward Freeman y Daniel R. Gilbert Jr. (2000)29
evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar
a los subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn
efectuando su trabajo para la organizacin. El autor divide la
evaluacin de desempeo laboral en cuatro tipos:
1. Evaluacin de Desempeo Laboral de 90: En la evaluacin
de 90 se combinan objetivos y competencias. El cumplimiento
de objetivos se relaciona con aspectos remunerativos y las
competencias se evalan para su desarrollo.
2. Evaluacin de Desempeo Laboral de 180: Se combinan la
medicin realizada por el jefe inmediato o supervisor y la
autoevaluacin del trabajador en el cumplimento de los
objetivos y competencias propias del puesto y el rendimiento del
trabajador.
29 JAMES A. F. STONER, R. EDWARD FREEMAN Y DANIEL R. GILBERT JR.(2000) Administracin, sexta edicin,
793 pginas.
51
3. Evaluacin de Desempeo Laboral de 270: La evaluacin de
270 fue desarrollada con la intencin de eliminar la
subjetividad que puede producirse como resultado de una
evaluacin de 90 o 180, en esta evaluacin le mide al trabajador
su superior, existe una autoevaluacin e interviene un factor ms
de medicin que puede ser la evaluacin de los subordinados si
existen en su cargo de trabajo subordinados, o por los pares que
son sus compaeros del equipo de trabajo o quienes se
encuentran en el mismo nivel de responsabilidad.
4. Evaluacin de Desempeo Laboral de 360: La evaluacin de
360 tambin es conocida como evaluacin integral es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones ms
modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360
pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo
lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde los ngulos:
supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos etc. Si
bien en su inicio esta herramienta slo se aplicaba para fines de
desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el
desempeo, para medir competencias y otras aplicaciones
administrativas.
Davis y Newstrom (2001)30 mencionan que las actitudes son
indicadores razonablemente aceptables de las conductas que ofrecen
indicios de las intenciones conductuales o inclinaciones de un
30 DAVIS, K. Y NEWSTROM, J. (2001). Comportamiento Humano en el trabajo. (10a. ed.) Mxico: McGraw-Hill.
52
empleado a actuar de cierta manera. Las actitudes laborales
negativas permiten predecir conductas no deseadas, y las actitudes
positivas permiten predecir conductas constructivas. Cuando los
empleados se sienten insatisfechos con su trabajo, no se involucran
en sus labores y asumen un compromiso insuficiente con la empresa,
es probable que de ello se desprendan ciertas consecuencias.
Tambin dicen que pueden incurrir en repliegue psicolgico (como
el hecho de "soar despiertos"), repliegue fsico (ausencias no
autorizadas, salidas anticipadas, recesos prolongados) o incluso en
francos actos de agresin y desquite de supuestos errores.
Segn Werther y Davis (2001)31 sostienen que entres los usos ms
favorables de las evaluaciones del desempeo encontramos a las
polticas de compensacin la cual ayuda a las personas que toman
decisiones a determinar quines deben recibir qu tasas de aumento;
desplazamiento del personal Quin debe ser ascendido? Quin
debe ser transferido, bajado de nivel o despedido?; retroalimentacin
sobre el desempeo, elevar el rendimiento laboral, las necesidades de
capacitacin y desarrollo, el desempeo insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar al empleado, planeacin y desarrollo
de la carrera profesional, la retroalimentacin sobre el desempeo
gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas;
errores en el diseo del puesto, ayudan a identificar los errores en la
concepcin del puesto.
31 WERTHER, W. Y DAVIS, K. (2001). Administracin de Personal y Recursos Humanos, (SA. ed.) Mxico: McGraw-Hill.
53
Werther y Davis sealan la importancia de la evaluacin del
desempeo en las organizaciones en ocho puntos fundamentales:
1. Mejora el desempeo: Cuando la retroalimentacin se realiza
adecuadamente, se toman acciones para mejorar el rendimiento
de cada integrante de la organizacin.
2. Polticas de compensacin: Permite descubrir quines merecen
aumentos, con base en mritos obtenidos por la evaluacin.
3. Decisiones de ubicacin: Origina promociones, transferencias y
despidos.
4. Necesidades de capacitacin y desarrollo: Cuando el
desempeo es ineficiente, puede ser indicio de la necesidad de
capacitacin nuevamente al empleado, y por el contrario un
desempeo eficiente o superior puede sealar un potencial que
no ha sido aprovechado.
5. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: Mediante la
retroalimentacin se guan las decisiones de apoyo a
posibilidades profesionales.
6. Imprecisin de la informacin: Un desempeo pobre puede
revelar una falta de informacin en el anlisis de puestos, planes
de recursos humanos o cualquier otra informacin al
departamento de personal.
7. Errores en el diseo del puesto: Descubre la forma en cmo se
entienden las actividades que el puesto incluye.
54
8. Desafos externos: Brinda la oportunidad de apoyar a los
empleados en caso de que un problema externo (familia, salud,
finanzas, etc.) afecte negativamente su desempeo.
Chruden y Sherman (2002)32 aportan que la evaluacin del
desempeo tiene como principal objetivo, medir el desempeo en el
puesto y utilizar la informacin obtenida en las entrevistas de
evaluacin que se tengan con el personal para hacerles saber su
nivel. La evaluacin del desempeo es uno de los mecanismos que
dan seguimiento al trabajo de las personas dentro de las
organizaciones. Tambin dice que una de las principales
preocupaciones empresariales es la solidez productiva, la que
desemboca en el bienestar social y econmico de la empresa.
Robbins (2005)33 Dice que para medir el desempeo real, se usan
cuatro fuentes de informacin:
1. La informacin personal
2. Los informes estadsticos
3. Los informes orales
4. Los escritos.
La evaluacin del desempeo es parte fundamental del sistema de
administracin. Existen varios mtodos para medir el desempeo
entre estos estn: Los ensayos escritos, el uso de incidentes crticos,
las escalas de calificacin grficas, las comparaciones
32 CHRUDEN y SHERMAN (2002). Administracin de Personal. Editorial South-Western Publishing. Mxico. Pg. 103.
33 STEPHEN P. ROBBINS (2005). Comportamiento organizacional Decimotercera edicin. 755 pg.
55
multipersonales, la administracin por objetivos, la evaluacin de
360 grados.
Segn Chiavenato (2007)34 de acuerdo con la poltica de recursos
humanos que adopte la organizacin, la responsabilidad de la
evaluacin del desempeo de las personas ser atribuida al gerente
(asume la responsabilidad del desempeo de sus subordinados), a la
propia persona (el propio individuo es el responsable de su
desempeo y de su propia evaluacin ), al individuo y gerente
conjuntamente (es democrtica, participativa, incluyente y muy
motivadora ), al equipo de trabajo (el propio equipo de trabajo
evaluara el desempeo de sus miembros y que, con cada uno de
ellos, tome las medidas necesarias para una mejora continua), al rea
encargada de la administracin de recursos humanos (es la
responsable de evaluar el desempeo de todas las personas de la
organizacin) o a una comisin de evaluacin del desempeo (Se
trata de una evaluacin colectiva hecha por un grupo de personas. La
comisin generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas
reas o departamentos).
La evaluacin del Desempeo es un proceso estructural y sistemtico
para medir, evaluar e influir sobre los atributos comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de
34 CHIAVENATO (2007). Administracin de Recursos Humanos. El Capital Humano de las Organizaciones. 8 Edicin.
Editora McGraw-Hill.
56
absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el
trabajador y si podr mejorar su rendimiento a futuro.
2.2.3.2 Mtodos de Evaluacin del Desempeo
Segn Idalberto, Chiavenato (2007)35 pueden ser clasificados en
mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo o mtodos
basados en el desempeo pasado y los mtodos de evaluacin
basados en el desempeo futuro.
2.2.3.2.1 Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo.
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a
la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en
que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los
resultados logrados antes de la evaluacin. La mayor parte
de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los
inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna
tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.
2.2.3.2.2 Mtodo de escala grfica o escalas de puntuacin
Evala los desempeos de las personas mediante factores
de evaluaciones previamente definidas y graduadas, es un
formulario de doble entrada que contiene filas horizontales
y columnas verticales, las horizontales representan
los factores de evaluacin de desempeo y las verticales
representan los grados de variacin de los factores. Los
resultados expresiones numricas mediante la aplicacin

35 CHIAVENATO, IDALBERTO (2007), Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin. Editorial McGraw Hill.
Santaf de Bogot Colombia.
57
de procedimientos matemticos y estadsticos para
corregir las distorsiones personales introducidas por los
evaluadores. Existen tres tipos:
Escalas grficas continua: En este tipo de escala
solo estn definidos los extremos, la evaluacin de
desempeo puede estar situada en cualquier punto de
la lnea que los une, existe un lmite mnimo y un
lmite mximo de variacin del factor de evaluacin.
Escalas grficas semicontinua: Es igual a la anterior
lo nico es que incluye puntos intermedios definidos
entre los extremos (lmite mnimo y lmite mximo)
para facilitar la evaluacin.
Escalas grficas discontinuas: La posicin de los
marcadores ya estn fijadas y descritas con
anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una
de ellas para evaluar el desempeo del empleado.
Entre sus ventajas tenemos que es de fcil comprensin y
de aplicacin sencilla, los evaluadores requieren escasa
capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de
personas. Sus desventajas son las distorsiones
involuntarias, la retroalimentacin se ve menoscabada, el
empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos
deficientes o de reforzarlos, es rutinaria y generaliza los
resultados de las evaluaciones.
58
Lista de verificacin: la persona que evala selecciona
oraciones que describe el desempeo del empleado y sus
caractersticas independiente de la opinin del supervisor
o gerente. El departamento de personal asigna
puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno.
Tiene la ventaja de ser un sistema econmico, de fcil
aplicacin, escasa capacitacin de los evaluadores y es
estandarizado. Sus desventajas son las distorsiones de
interpretaciones equivocadas de algunos puntos y la
asignacin de valores inadecuados por parte del
departamento de evaluacin.
2.2.3.2.3 Mtodo de seleccin forzada
Se evala el desempeo de los individuos mediante frases
descriptivas de alternativas de tipos de desempeo
individual, se elabora un bloque de dos, cuatro o ms
frases donde el evaluador est forzado a elegir solo una o
dos frases, las que ms se aplique al desempeo del
trabajador. Entre sus ventajas tenemos que reduce las
distorsiones introducidas por el evaluador, es de aplicacin
sencilla, no requiere preparacin previa del evaluador.
Como desventajas tenemos que su aplicacin e
implementacin es muy compleja, exige una planeacin
muy cuidadosa y demorada es un mtodo comparativo,
59
discriminatorio y presenta resultados globales, no permite
la retroalimentacin, distingue empleados buenos, medios
e insuficientes sin dar mayor informacin.
2.2.3.2.4 Mtodo del registro de acontecimientos crticos
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, en este
documento el evaluador consigna las acciones ms
destacadas que lleva a cabo el evaluado. Es til para
proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce la
distorsin, depende de la precisin del registro que lleve el
evaluador.
2.2.3.2.5 Escala de calificacin conductual
Utiliza el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros conductuales
especficos. A partir de las descripciones de desempeos
aceptables y desempeos inaceptables obtenidas de
diseadores de puestos se determinan parmetros objetivos
que permitan medir el desempeo.
2.2.3.2.6 Mtodo de investigacin de campo
Se basa en entrevistas realizadas por un especialista en
evaluacin con el superior inmediato, mediante las cuales
se evala el desempeo de los subordinados, se buscan las
causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo,
mediante el anlisis de hechos y situaciones para emitir un
diagnstico del desempeo del evaluado y planear junto
60
con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organizacin.
La participacin de un profesional calificado permite que
aumente la confiabilidad, una de las variantes utilizadas es
el examen de conocimiento y de habilidades.
Aamodt (2010)36 refiere que el valor de un puesto se determina
mediante diferentes factores, un grado de responsabilidad y el nivel
de formacin requerido para desempearlos. Sin embargo, la
diferencia en la compensacin entre dos sujetos con el mismo puesto
es una funcin tanto de la permanencia de los mismos en el
desempeo laboral. En algunas circunstancias no sera justo pagar a
un empleado con desempeo deficiente la misma cantidad que a uno
que hace su trabajo de forma excelente. Por lo tanto, una importante
razn para evaluar el desempeo de los empleados es proporcionar
una base justa sobre la cual establecer el incremento salarial. Si los
resultados de la evaluacin del desempeo se usaran para fijar
incrementos salariales, quiz se necesite un formato numrico en vez
de un narrativo.
Newastrom (2011)37 indica que hoy en da, muchas empresas que
luchan por sobrevivir se enfocan en su atencin a la administracin
del desempeo, esta idea parte de la premisa que el desempeo del
colaborador puede administrarse y mejorarse ya sea mediante el
36 AAMODT, M. G. (ET AL), (2010). Psicologa industrial /organizacional. Latino Amrica: Cengage Learning.
37JHON W. NEWASTROM (2011). Decimotercera Edicin. Derechos Reservados 2011, 2007, respecto a la Segunda
Edicin en espaol por McGraw-Hill/interamericana editores, s.a.
61
establecimiento de metas, ya que una buena estructura organizacin
actualiza, una mejor tecnologa, nuevos horarios de actividades
laborales, una alta participacin de los empleados y una mejor
motivacin. Un componente de la administracin del desempeo es
el uso de varios sistemas de recompensa e incentivos para alentar
una mayor productividad. Se puede aplicar un sistema de incentivos
econmicos de algn tipo a casi cualquier trabajador, el factor bsico
de estos sistemas es inducir un alto nivel de desempeo individual,
grupal u organizacional y hacer que el salario de un empelado
dependa de una o ms dimensiones. Entre los objetivos adicionales
se pueden mencionar la facilitacin del reclutamiento y la retencin
de los buenos empleados, el estmulo de conductas deseables, como
la creatividad, alentar el desarrollo de habilidades valiosas y
satisfacer necesidades claves del personal.
Segn Martha Alles (2012)38 seala que la evaluacin de desempeo
es una tcnica de apreciacin del desenvolvimiento del individuo en
el cargo y su potencial de desarrollo, mediante la cual se pueden
identificar problemas de supervisin del recurso humano, de
integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa
actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores
que los exigidos para el cargo, de motivacin, etc. Es un concepto
38 MARTHA ALICIA ALLES (2012). Desarrollo del talento humano. ISBN 9789506415273, Editorial Granica - 400 pgs.
62
dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados, sea formal o
informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.
Para alcanzar ese objetivo bsico, la evaluacin de desempeo
intenta conseguir diversos objetivos intermedios:
Seleccin de personal: valorar los criterios de seleccin, es
decir, definir las capacidades y cualidades necesarias de las
personas que deben ocupar un puesto determinado. Adems,
poner de manifiesto la validez o eficacia de una seleccin. Por
ltimo, revisar programas de reclutamiento y seleccin.
Poltica retributiva: Desarrollar una poltica de retribuciones e
incentivos monetarios, basada en la responsabilidad de cada
puesto y en la contribucin de cada persona en funcin de los
objetivos del puesto.
Motivacin: contribuir como instrumento de mejora del clima
organizacional, evaluando al trabajador de manera objetiva y no
con criterios arbitrarios. Reconocimiento de los esfuerzos
profesionales y personales. Por ltimo, servir de apoyo y gua
para los evaluados con resultados desfavorables.
Desarrollo y promocin: obtener datos para el desarrollo de
cada persona, los cuales permitirn disear planes especiales de
formacin y perfeccionamiento, desde el punto de vista tcnico
y de competencias. Adems, servirn de base para desarrollar
63
planes de carrera dentro de la organizacin y valorar el potencial
de cada empleado, identificando personas claves.
Comunicacin: permite la comunicacin entre evaluador y
evaluado referente a los resultados, objetivos y la planificacin
de acciones en forma conjunta; a cmo es percibida la actuacin
profesional; y a los parmetros que van a valorar la vida laboral
de cada empleado. Esto produce una mejora en la comunicacin
y las relaciones interpersonales a nivel laboral.
Adecuacin al puesto de trabajo: obtener del trabajador
informacin acerca de sus intereses y aspiraciones lo que facilita
cambios en las funciones, tareas y responsabilidades de su
puesto. Adems, identificar el grado de adecuacin de las
personas a su puesto.
Descripcin de puestos: Analizar las caractersticas del puesto
desempeado, as como su entorno. Revisar los objetivos
previstos en cada puesto de trabajo y los requerimientos que
exige el mismo, analizando la capacitacin que es necesaria para
desempearse en el puesto correctamente.
2.2.3.3 Ventajas y desventajas del desempeo laboral.
1. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se
recolectan desde varias perspectivas.
64
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes
responden es ms importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad
total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en
los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la
retroinformacin procede de ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr
incentivar el desarrollo del empleado.
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.
Ayuda a las Decisiones de ubicacin para dar promociones,
transferencias y separaciones se basan en el desempeo
anterior o en el previsto.
Ayuda a identificar a los trabajadores con necesidades de
capacitacin y desarrollo.
2. Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo
un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas
desde los respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
65
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe
ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del
evaluado.
Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin. Cada
persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para
corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos
sus subordinados.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y
presenta, representa resultado globales; discrimina slo los
empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.
2.2.3.4 Porque evaluar el desempeo?
Segn Martha Alles ((2012)39 el anlisis del desempeo de la gestin
de una persona es un instrumento para dirigir y supervisar al
personal. Entre sus principales objetivos podemos sealar el
desarrollo personal y profesional de los colaboradores, la mejor
permanente de los resultados de la organizacin y el
aprovechamiento adecuado de los recursos.
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus
colaboradores de mutua comprensin y adecuado dialogo en cuanto
39 MARTHA ALICIA ALLES (2012). Desarrollo del talento humano. ISBN 9789506415273, Editorial Granica - 400 pgs.
66
a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las
expectativas y cmo hacer para mejorar los resultados. En forma
sinttica, las evaluaciones de desempeo son tiles y necesarias para:
Tomar decisiones de promocin y remuneracin.
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados
sobre el comportamiento del empleado con relacin al trabajo.
La mayora de las personas necesitan y esperan esa
retroalimentacin; a partir de conocer como hacen la tarea,
pueden saber si pueden modificar su comportamiento.
Una evaluacin de desempeo debe realizarse siempre en relacin al
perfil del puesto. Solo se podr decir si una persona se desempea
bien o mal, en relacin con algo, en este caso ese algo es el puesto
que ocupa. A partir de all ser posible evaluar el desempeo, el
potencial, y definir cules son las estrategias de capacitacin y
entrenamiento necesario para la ms correcta adecuacin persona-
puesto. Como se ve, se puede utilizar la evaluacin de desempeo
para mucho ms que para determinar salarios. Mejora por igual los
resultados dela empresa y la actuacin futura de las personas. Una
correcta metodologa de evaluacin de desempeo es beneficiosa
para ambas partes. Segn Martha alles la evaluacin de desempeo
sirve para detectar necesidades de capacitacin, descubrir personal
clave, descubrir inquietudes del evaluado, encontrar una persona
para un puesto, motivar al personal al comunicarles su desempeo e
67
involucrarlos en los objetivos de la organizacin, es una ocasin para
que jefes y empleados analicen como es que se estn haciendo las
cosas o para tomar decisiones sobre salarios y promociones.
2.2.3.5 Quin realiza la evaluacin de desempeo?
Por costumbre, la tarea de la evaluacin ha recado en los gerentes,
ya que se les consideran responsables del desempeo de sus
subalternos. Puesto que muchas de las organizaciones actualmente
utilizan equipos auto dirigidos, trabajo a distancia y herramientas de
la organizacin que alejan a los jefes de los empleados es posible que
el supervisor inmediato no sea el mediador ms confiable del
desempeo de un trabajador, con frecuencia se les solicita a los
compaeros e incluso a los subalternos, que formen parte del
proceso. Una encuesta revel que alrededor de la mitad de los
ejecutivos y 53% de los empleados ahora participan en sus
evaluaciones de desempeo.
En continuidad las evaluaciones son bastantes indulgentes, las cuales
presentan una inclinacin al servicio de los colaboradores y pocas
veces coinciden con las calificaciones que designen las
supervisiones.
2.2.3.5.1 Evaluacin por parte de los colegas
Se realiza la evaluacin de un trabajador por parte de los
colegas que gana ms prestigio. Un empleado que es
seleccionado para una evaluacin anual elige a una
autoridad evaluadora. Los estudios indican que las
68
evaluaciones de los pares suelen ser ms efectivas y
eficaces. Los investigadores descubrieron que las
evaluaciones por parte de los colegas tenan un impacto
positivo inmediato sobre la apreciacin de la
comunicacin abierta, las motivaciones en las tareas de los
empleados tienen como resultado la apata, social
viabilidad grupal, cohesin y satisfaccin.
2.2.3.5.2 Comits evaluadores
Algunas de las empresas usan comits evaluadores, por lo
general estn compuestos del supervisor inmediato del
trabajador, y unos tres o cuatro supervisores. Usar
mltiples evaluadores resulta ser positivo puede ayudar a
resolver obstculos como el prejuicio por parte de
evaluadores individuales. Ya que tambin llega a ofrecer
un recurso para introducir en la evaluacin las diferentes
facetas del desempeo de un trabajador que observan
diferentes personas.
2.2.3.5.3 Autoevaluaciones
Ocasionalmente, tambin se utiliza las autoevaluaciones
del desempeo del personal de una organizacin, por lo
comn junto con las calificaciones de los supervisores. El
problema 32 esencial con las autoevaluaciones es que los
69
empleados usualmente se califican a s mismos ms alto
que como califican sus supervisores o sus colegas.
2.2.3.5.4 Evaluacin por parte del personal subalterno
En ciertas empresas permiten que los subalternos evalen
el desempeo de sus supervisores, un proceso que muchos
denominan retroalimentacin ascendente. Tal
procedimiento ayuda a la alta gerencia a comprender los
estilos administrativos de sus subalternos y a identificar
problemas potenciales con los individuos y a tomar las
medidas correctivas con cada gerente, segn se requiere.
2.2.3.5.5 Evaluacin de 360 grados
La evaluacin de 360 grados es una de las ms utilizada
hoy en das por las organizaciones, ya que la informacin
del desempeo se recopila completamente alrededor de un
trabajador, desde sus supervisores, subalternos, colegas, y
clientes internos o externos. Usualmente esto se realiza
con propsitos de desarrollo en vez de que sea para
aumentos de salario. El crecimiento comn consiste en
conseguir que quienes califican llenen las encuestas de
evaluaciones en lnea acerca de quines van a calificar.
Luego se rene toda esta retroalimentacin y se realizan
reportes individualizados que llegan a los trabajadores
evaluados. Entonces el empleado puede reunirse con su
superior para desarrollar un plan de auto mejora.
70
En la revista electrnica Redaccin, Estratgica y Negocios (2012) 40
Explica que un buen desempeo laboral es ms fcil si se cuenta con
las condiciones para evitar riegos al bienestar y a la salud. Hoy en
da es importante conocer que los resultados en cualquier trabajo
mejoran notablemente si ste se realiza en un ambiente apropiado,
adems de garantizar el bienestar y la salud de los trabajadores
redunda en ganancias, en productividad y menores costos para los
empleadores; es decir, la salud y seguridad en el trabajo representan
una ganancia para ambas partes, tanto patrones como empelados, As
estas recomendaciones son abordadas de manera distinta en cada
pas, aunque lo comn es que existan desde manuales de
procedimientos internos hasta normas nacionales e internacionales
de seguridad y salud en el trabajo.
2.3 DEFINICIN DE TRMINOS
La motivacin: Son los estmulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin.
Incentivo laboral: Es un estmulo que se ofrece a una persona, una empresa o
un sector con el objetivo de incrementar la produccin y mejorar el rendimiento.
Productividad: En realidad la productividad debe ser definida como el indicador
de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de
produccin obtenida.
Desempeo: Se denomina desempeo al grado de desenvoltura que una entidad
y/o persona tiene con respecto a un fin esperado.
40 REVISTA ELECTRNICA REDACCIN, ESTRATGICA Y NEGOCIOS (2012).
71
Crdito: Es una operacin financiera donde una persona (acreedor) presta una
cantidad determinada de dinero a otra persona (deudor), en la cual, este ltimo se
compromete a devolver la cantidad solicitada en el tiempo o plazo definido de
acuerdo a las condiciones establecidas para dicho prstamo ms
los intereses devengados, seguros y costos asociados si los hubiera.
Asesores de crdito: Se designa con el trmino de asesor de crdito a aquel
individuo que como actividad profesional se encarga del asesoramiento y de
brindar consejos a determinadas personas que se encuentran ante determinadas
circunstancias, preferentemente sobre imagen, gobierno, finanzas, poltica,
ciencia, entre otras.
Banca comercial: La banca es el trmino que se emplea en el mbito de las
finanzas y de los negocios para denominar, por un lado, al conjunto de acciones
econmicas que tienen por misin llevar a cabo actividades comerciales, y por
otro lado la palabra se usa para designar tambin, de manera amplia y general,
conjunto de bancos y de banqueros que ejercen actividades financieras.
Volumen de ventas: Es una magnitud contable que agrega todos
los ingresos que una empresa o unidad contable ha tenido, con motivo de su
actividad ordinaria, en un periodo de tiempo determinado.
Eficiencia: La eficiencia es la capacidad de hacer las cosas bien, la eficiencia
comprende y un sistema de pasos e instrucciones con los que se puede garantizar
calidad en el producto final de cualquier tarea. La eficiencia depende de la
calidad humana o motora de los agentes que realizan la labor a realizar, para
expedir un producto de calidad, es necesario comprender las todos los ngulos
desde donde es visto, a fin de satisfacer todas las necesidades que el producto
72
pueda ofrecer; es decir que es aquel talento o destreza de disponer de algo o
alguien en particular con el objeto de conseguir un dado propsito valindose de
pocos recursos, por ende hace referencia, en un sentido general, a los medios
utilizados y a los resultados alcanzados.
Motivacin Intrnseca: Se refiere a la realizacin de acciones por la mera
satisfaccin de hacerlas sin necesidad de ningn incentivo externo.
Retroalimentacin: Es el proceso de compartir observaciones, preocupaciones
y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o
colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de
cualquier grupo formado por seres humanos.
2.4 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN.
La falta de incentivos laborales en los asesores de crdito de las empresas
financieras en la cuidad de Cajamarca repercuten de manera negativa en su
desempeo laboral.
2.5 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
Definicin
Variable Indicadores tem Instrumento
conceptual
INDEPENDIENT Es aquello que Cuestionario

E se propone Remuneraciones
Incentivos laborales estimular o Beneficios recibidos por la empresa
Necesidades Comisiones
inducir a los
trabajadores a
fisiolgicas Bonos
Premios
observar una
Recompensas
conducta
Horarios de trabajo
determinada
Condiciones fsicas
que,
generalmente,
va encaminada Necesidades de Permanencia en el trabajo
directa o seguridad
indirectamente a
73
Necesidades Amistad con los compaeros de trabajo
conseguir los sociales Jefes amigables
objetivos de: Recibo apoyo en dificultades por parte de los
ms calidad, compaeros de trabajo o jefes.
ms cantidad, Necesidades de Reconocimientos
menos costo y estima Ascensos
mayor
satisfaccin. Necesidades de Crecimiento personal
autorrealizacin. Participacin en la toma de decisiones
Diversidad.
Definicin
Variable
conceptual Indicadores tem Instrumento
Educacin obtenida. cuestionario

Seleccin de La experiencia profesional
personal Conocimiento del trabajo
Iniciativa para resolver problemas cotidianos
del trabajo.
Desempeo
laboral es el Remuneracin es adecuada al puesto de trabajo
cambio de poltica Recibo recompensa por el logro de objetivos
conducta de las retributiva asensos, promociones internas, premios, bonos.
DEPENDIENTE
Desempeo personas para
laboral conseguir
objetivos Motivacin Me siento animado realizando mi trabajo.
planteados de Comodidad en el trabajo.
forma eficiente trato justo
mediante mejor
ejecucin de las
tareas. oportunidad de hacer lnea de carrera
Desarrollo y Aportacin con nuevas ideas.
promocin Reconocimiento del desempeo eficiente
Autonoma y responsabilidades.
Programas de capacitacin.
Relaciones interpersonales
Comunicacin Capacidad de interaccin
Expresar ideas
informacin de los objetivos
Horarios de trabajo flexibles
Adecuacin al Cumple con las tareas encomendadas.

puesto de Sugiere soluciones oportunas.
Alcanza las metas y objetivos
trabajo Responsabilidad laboral
Materiales y equipos
74
Descripcin de
Informacin de cmo realizar el trabajo
puestos Tareas y funciones claras
Cronograma de actividades
Informacin de los objetivos
CAPITULO III. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN.
75
3.1 UNIDAD DE ANLISIS, UNIVERSO Y MUESTRA.
3.1.1 Unidad de anlisis.
Asesores de crdito de las empresas financieras de ahorro y crdito en la
ciudad de Cajamarca.
3.1.2 Universo.
La poblacin de estudio est representada por las empresas financieras
que se encargan de brindar servicios de crditos, tomando en cuenta a los
colaboradores del puesto de asesores de crdito.
3.1.3 Muestra.
76
La muestra de estudio est representada por los analistas de crditos de
las diferentes empresas financieras dedicadas a brindar crditos a
personas naturales y jurdicas en la ciudad de Cajamarca.
DNDE:
Tamao de la Muestra (n)
Grado de Confianza (Z): Es el porcentaje de datos que abarca en
funcin del nivel de confianza dado, se escogi un grado de
confianza del 95% el cual en la tabla de distribucin normal
corresponde a un valor de 1.96.
Mximo error permisible (E): Es el error que se puede aceptar
basndose en una muestra n; el cual indica la precisin de los
resultados siendo un valor de 0.05.
Proporcin estimada (P): Es la probabilidad de ocurrencia de un
fenmeno especfico. Debido que sobre la probabilidad no se
tiene ninguna informacin previa tomamos el valor promedio 0.5
con el cual se trabajar en este proyecto.
Poblacin total (N): Es la cantidad de personas que integran
nuestro mercado meta.
Desviacin estndar de la poblacin:(Q): Generalmente cuando
no se tiene su valor, suele utilizarse un valor constante de 0,5.
FORMULA:
77
(0.05)
2
( 0.03 )

= n2

n = 341
(1.95)
500
3.2 MTODOS DE INVESTIGACIN
La investigacin se realizar a travs de aplicacin de los mtodos de
investigacin cientfica que a continuacin se seala:
Descriptivo:
Se parte de una descripcin de la percepcin que tiene el asesor de crdito en
cuanto a los incentivos laborales y la influencia que tienen estos en el
desempeo laboral.
Analtico:
El mtodo analtico, se basa que, para conocer la relacin entre las motivaciones
de aumento de sueldo de los asesores de crdito y la productividad en la
empresa, es necesario estudiar de manera exhaustiva las partes involucradas.
3.3 TCNICAS DE INVESTIGACIN.
El instrumento de recoleccin de datos ser el cuestionario. La tcnica de
recopilacin de informacin ser la encuesta con preguntas abiertas y cerradas, a
travs de las cuales se recopilarn las opiniones acerca de los colaboradores como
asesores de crditos de las empresas financieras de la cuidad de Cajamarca,
respecto a la motivacin por aumento de sueldo en su entidad.
3.4 INSTRUMENTOS.
Cuestionario de opinin.
3.5 TCNICAS DE ANLISIS DE DATOS (ESTADSTICAS).
78
El procesamiento de la informacin, se realizar a travs del empleo de la hoja de
clculo Excel con la cual se tabular los datos recolectados en campo, para
posteriormente elaborar las tablas y grficos correspondientes.
Respecto al anlisis e interpretacin de resultados se presentarn de forma grfica y
textual, debidamente enumerados, con la cual se plantear las conclusiones y
recomendaciones, con la finalidad de verificar el cumplimiento de los objetivos y
contrastar la hiptesis planteada en la investigacin.
CAPITULO IV. ANALISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS
79
4.1 ANALISIS DE RESULTADOS
4.1.1 Pregunta N 1 Me siento animado para realizar mi trabajo?
0.88% 2.05%
26.69%
26.39% Si empre
Cas i Si empre
A veces
Nunca
Cas i Nunca
43.99%
Grafico 6: Respuesta de la pregunta N1
Respecto a la figura 1 el 27% de encuestados siempre se sienten animados para realizar su trabajo, as
mismo un 44% casi siempre, por otro lado, un 26% se siente a veces motivado para realizar su trabajo
frente a un 1% que nunca se siente animado y un 2% que casi nunca se siente animado para realizar su
trabajo.
80
4.1.2. Pregunta N 2 Los beneficios econmicos que recibo en mi empleo satisfacen mis
necesidades bsicas?
11.14%
5.28% 22.87%
Si empre
Cas i Si empre
19.06% A veces
41.64% Nunca
Cas i Nunca
Grafico 7: Respuesta de la pregunta N 2
Respecto a la figura 2 el 23% de encuestados siempre satisfacen sus necesidades bsicas, as
mismo un 19% casi siempre, por otro lado, un 42% siente que a veces satisface sus
necesidades bsicas frente a un 5% que nunca siente satisfacer sus necesidades bsicas y un
11% que casi nunca.
4.1.3. Pregunta N3 Recibo algn incentivo por parte de la entidad financiera (comisin,
felicitacin, bono, becas, reconocimiento cuando hago bien mi trabajo?
8.80%
3.81%
Coms i on
16.42% 44.87% Fel i ci taci on
Bono
Beca
26.10%
Reconoci mi ento
Respecto a la figura 3 el 45% de encuestados recibe comisin por parte de la entidad
financiera as mismo un 26% recibe felicitacin, por otro lado, un 16% recibe un bono frente
a un 4% que recibe una beca y un 9% recibe reconocimiento por parte de la entidad
financiera.
81
4.1.4. Pregunta N 4 Se retribuye el esfuerzo dedicado al logro de los objetivos?
4.11%
3.23%
26.69%
Si empre
Cas i Si empre
41.35% A veces
24.63% Nunca
Cas i Nunca
Grafico 9:Respuesta de la pregunta N4
Respecto a la figura 4 el 27% de encuestados siente que siempre se retribuye el esfuerzo
dedicado al logro de objetivos, as mismo un 44% siente que casi siempre, por otro lado, un
26% siente que a veces se retribuye el esfuerzo dedicado al logro de objetivos frente a un 3%
siente que nunca y un 4% que casi nunca se retribuye el esfuerzo dedicado al logro de
objetivos.
4.1.5. Pregunta N5 Los pagos estn relacionados con su rendimiento laboral?
0.29% 1.17%
22.29%
36.95% Si empre
Cas i Si empre
A veces
Nunca
39.30% Cas i Nunca
Respecto a la figura 1 el 37% de encuestados considera que siempre los pagos estn
relacionados con su rendimiento laboral, as mismo un 40% considera que casi siempre, por
otro lado, un 22% considera que a veces frente a un 0% que considera que nunca y un 1%
considera que casi nunca los pagos estn relacionados con su rendimiento laboral.
82
4.1.6. Pregunta N 6 Tiene apoyo para seguir estudiando ms especializaciones profesionales?
11.14% 17.89%
16.42% Si empre
Cas i Si empre
A veces
29.62%
24.93% Nunca
Cas i Nunca
Respecto a la figura 6 el 18 % de encuestados considera que siempre tiene apoyo para seguir
estudiando ms especializaciones profesionales, as mismo un 30% considera que casi
siempre, por otro lado, un 25% considera que a veces frente a un 16% que percibe nunca y un
11% que casi nunca percibe el apoyo para seguir estudiando ms especializaciones
profesionales.
4.1.7. Pregunta N 7 Me siento seguro en mi puesto de trabajo?
11.44%
5.28% 26.69%
Si empre
Cas i Si empre
A veces
36.95% 19.65% Nunca
Cas i Nunca
Respecto a la figura 7 el 27% siente seguridad en su puesto de trabajo, as mismo un 20% casi
siempre, por otro lado, un 37% a veces frente a un 5% que expresa nunca y un 11% que casi nunca
siente seguridad en su puesto de trabajo.
4.1.8. Pregunta N 8 Me encuentro cmodo y/o a gusto en mi entorno laboral?
83
0.59% 2.93%
26.39% 36.36% Si empre
Cas i Si empre
A veces
Nunca
33.72% Cas i Nunca
Respecto a la figura 8 el 36% se encuentra cmodo y/o a gusto en su entorno laboral, as
mismo un 34% casi siempre, por otro lado, un 26% a veces frente a un 1% que expresa nunca
y un 3% expresa que casi nunca se encuentra cmodo y/o a gusto en su entorno laboral.
4.1.9. Pregunta N 9 Recibe un trato justo en su trabajo?
1.76%
26.39% Si empre
44.87% Cas i Si empre
A veces
Nunca
26.98%
Cas i Nunca
Respecto a la figura 9 el 45% percibe recibir un trato justo en su trabajo, as mismo un 27% casi
siempre, por otro lado, un 26% a veces frente a un 0% que percibe nunca y un 2% percibe recibir un
trato justo en su trabajo.
4.1.10. Pregunta N 10 Qu le motiva ms?
84
Jornada Labora l
2.14% 5.71% Comoda
10.71% 27.86%
Creci mi ento en el
Trabajo
Autonoma y
53.57% Res pons a bi l i dades
Buen Sal a ri o
Formaci on
Respecto a la figura 10 el 28% expresa que los que le motiva ms es la jornada laboral cmoda as
mismo un 53% expresa que le motiva ms el crecimiento en el trabajo, por otro lado, un 11% le
motiva ms la autonoma y responsabilidades frente a un 2% le motiva ms un buen salario y un 6%
expresa que le motiva ms la formacin.
4.1.11. Pregunta N 11 Le motiva que reconozcan su trabajo?
0.59%
17.89%
Si empre
A veces
29.03%
Nunca
Cas i Nunca
Respecto a la figura 11 el 52% siempre le motiva que reconozcan su trabajo as mismo un 29%
expresa que casi siempre, un 18% a veces frente a un 0% nunca y un 1% casi nunca le motiva que
reconozcan su trabajo.
85
4.1.12. Pregunta N 12 El esfuerzo que realiza en su trabajo est acorde con las retribuciones que
recibe?
0.59% 2.35%
24.63% Si empre
A veces
Nunca
27.27%
Cas i Nunca
Respecto a la figura 12 el 45% expresa que siempre el esfuerzo que realiza en su trabajo est acorde
con las retribuciones que recibe as mismo un 27% expresa que casi siempre, un 25% a veces frente a
un 1% nunca y un 2% expresa que casi nunca el esfuerzo que realiza en su trabajo est acorde con las
retribuciones que recibe
4.1.13. Pregunta N 13 La entidad financiera cuenta con programas de capacitacin con el

propsito de mantener o mejorar el desempeo de su trabajo?
0.88%
6.16%
23.46%
Si empre
A veces
Nunca
36.36%
Cas i Nunca
Respecto a la figura 13 el 24% expresa que siempre la entidad financiera cuenta con
programas de capacitacin con el propsito de mantener o mejorar el desempeo de su trabajo
as mismo un 36% expresa que casi siempre, un 33% a veces frente a un 6% nunca y un 1%
86
expresa que casi nunca la entidad financiera cuenta con programas de capacitacin con el
propsito de mantener o mejorar el desempeo de su trabajo.
4.1.14. Pregunta N 14 Recibe informacin de como desempear su trabajo?
12.61% 0.59%
Si empre
A veces
41.35% Nunca
Cas i Nunca
Respecto a la figura 14 el 45% recibe informacin de cmo desempear su trabajo as mismo un 41%
expresa que casi siempre, un 13% a veces frente a un 0% nunca y un 1% expresa que recibe
informacin de cmo desempear su trabajo
4.1.15. Pregunta N 15 Tiene la oportunidad de hacer lnea de carrera en la entidad financiera?
6.16%0.88%
Si empre
60.70% A veces
Nunca
Cas i Nunca
Respecto a la figura 14 el 61% manifiesta tener la oportunidad de hacer lnea de carrera en la
entidad financiera as mismo un 32% manifiesta que casi siempre, un 6% a veces frente a un
87
0% nunca y un 1% manifiesta tener la oportunidad de hacer lnea de carrera en la entidad
financiera
4.1.16. Pregunta N 16 Se le permite aportar nuevas ideas en el puesto de trabajo?
14.96% 1.17%
Si empre
Cas i Si empre
26.10% 57.77% A veces
Nunca
Cas i Nunca
Respecto a la figura 16 el 58% expresa que siempre tiene permiso para aportar nuevas ideas
en el puesto de trabajo as mismo un 26% expresa que casi siempre, un 15% a veces frente a
un 0% nunca y un 1% expresa que casi nunca tiene permiso para aportar nuevas ideas en el
puesto de trabajo
4.1.17. Pregunta N 17 Las relaciones con sus compaeros le permiten tener un mejor desempeo?
1.17% 0.59%
11.14%
Si empre
61.58% A veces
Nunca
Cas i Nunca
Respecto a la figura 17 el 62% puntualiza que las relaciones con sus compaeros le permiten tener un
mejor desempeo as mismo un 25% puntualiza que casi siempre, un 11% a veces frente a un 1%
88
nunca y un 1% expresa que casi nunca las relaciones con sus compaeros le permiten tener un mejor
desempeo
4.1.18. Pregunta N 18 La entidad financiera donde trabaja, le proporciona oportunidades de

crecimiento profesional?
1.47% 5.57%
20.53% Si empre
A veces
24.05% Nunca
Cas i Nunca
Grafico 23:Pregunta N 18
Respecto a la figura 17 el 48% percibe que la entidad financiera donde trabaja, le proporciona
oportunidades de crecimiento profesional as mismo un 24% puntualiza que casi siempre, un 21% a
veces frente a un 1% nunca y un 6% expresa que casi nunca la entidad financiera donde trabaja, le
proporciona oportunidades de crecimiento profesional.
4.1.19. Pregunta N 19 Cul sera el motivo por el cual usted renunciara a la entidad financiera?
2.64% 2.05% Mejor remuneraci on

Des a rrol l o
37.24% profes i onal
58.06% Horari o
Reduci r jornada
Labora l
Ambi ente La boral
Grafico 24:Respuesta de la pregunta N 19
Respecto a la figura 17 el 58% expresa que renunciara a la entidad financiera si le ofrecieran
una mejor remuneracin as mismo un 37% renunciara a la entidad financiera por
89
desarrollarse profesionalmente, un 3% renunciara por el horario de trabajo frente a un 0%
que renunciara por reduccin de la jornada laboral y un 2% renunciara a la entidad
financiera debido al ambiente laboral.
4.1.20. Pregunta N 20 En su situacin personal que tendra que mejorar en la entidad financiera?
8.50% 0.59%
9.09% 26.98% Rela ci ones
Interpers onal es
Remuneraci ones
Reconoci mi ento
Ca paci taci on
54.84% Di s posi ci on de
Recurs os
Respecto a la figura 20 el 27% considera que en el plano personal tendra que mejorar en la
entidad financiera las relaciones interpersonales as mismo un 55% considera que debe
mejorar las remuneraciones, un 9% considera que la entidad financiera debe mejorar el
reconocimiento frente a un 8% que considera que la entidad financiera debe mejorar la
capacitacin y un 1% considera que la entidad financiera debe mejorar la disposicin de
recursos.
90
91
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Existe una relacin entre los incentivos laborales como parte de la motivacin con el desempeo
laboral de los asesores de crdito de la empresa del sector financiero en Cajamarca
92
5.2 RECOMENDACIONES
93
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LISTA DE ABREVIATURA
GLOSARIO
ANEXOS
ENCUESTA DE OPININ
El presente cuestionario tiene por finalidad recopilar informacin para el proyecto de tesis, relacin entre
los incentivos laborales de aumento de sueldo y el desempeo laboral de los asesores de crdito del
sector financiero de la cuidad de Cajamarca. Motivo por el cual invocamos a su sinceridad y
colaboracin objetiva al responder a las siguientes preguntas: Marca con una x la respuesta
correcta
1. Me siento animado para realizar mi trabajo?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
99
2. Los beneficios econmicos que recibo en mi empleo satisfacen mis necesidades bsicas?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
3. Recibo algn incentivo por parte de la empresa (comisin, felicitacin, bono, becas,
reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo?
Comisin Felicitacin Bono
Beca Reconocimiento
4. Se retribuye el esfuerzo dedicado al logro de los objetivos?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
5. Los pagos estn relacionados con su rendimiento laboral?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
6. Tiene apoyo para seguir estudiando ms especializaciones profesionales?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
7. Hay tolerancia en el horario a los trabajadores que estudian?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
8. Hay apoyo econmico para quienes estudian cursos relacionados con el trabajo?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
9. Me siento seguro en mi puesto de trabajo?
100
Si No a veces
Nunca Casi nunca
10. Me encuentro cmodo y/o a gusto en mi entorno de trabajo?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
11. Recibo un trato justo en mi trabajo?
Si o a veces
Nunca Casi nunca
12. Qu le motiva ms? Elija dos alternativas
Jornada laboral cmoda Posibilidad de promocin
Autonoma y responsabilidades Buen salario
Formacin Trabajo estable
Buen clima laboral
13. Me motiva que reconozcan mi trabajo?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
14. El esfuerzo que realizo en mi trabajo est acorde con las retribuciones que de l recibo?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
15. La empresa cuenta con programas de capacitacin con el propsito de mantener o mejorar
el desempeo de su trabajo?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
101
16. Recibe informacin de cmo desempea su trabajo?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
17. Participa en reuniones especiales con funcionarios por su desempeo?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
18. Nos da la oportunidad de hacer lnea de carrera en la financiera?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
19. Nos permite aportar nuevas ideas en el puesto de trabajo?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
20. Se realizan actividades de campo como paseos, reuniones, etc.?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
21. Hay actividades sociales para los trabajadores?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
22. Las relaciones con mis compaeros me motivan a tener un mejor desempeo?
Si No a veces
Nunca Casi nunca
23. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento Profesional?
102
Si No a veces
Nunca Casi nunca
24. Cul sera el motivo por el que usted renunciara a la empresa?
Mejor remuneracin Desarrollo Profesional
Horario Reducir jornada laboral
Ambiente laboral
25. En su situacin personal, que tendra que mejorarse en la organizacin?
Relaciones interpersonales Remuneraciones
Reconocimiento Capacitacin
Disposicin de recursos
103

t11 para Presentar

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La presente investigacin tiene como propsito identificar las principales relaciones

entre los incentivos laborales y el desempeo laboral de los asesores de crdito de la

cuidad de Cajamarca descritas por los diferentes autores reconocidos, especficamente en

representa una de las principales actividades econmicas del medio.

Una vez identificadas la presencia o no de las diferentes relaciones de incentivos

laborales y desempeo laboral en el contexto terico de la investigacin, se procedi a

identific los indicadores de productividad para determinar la relacin existente entre

La presente investigacin es un estudio descriptivo correlacional. La poblacin est

crditos en la ciudad de Cajamarca.

2.2 Bases tericas.... 17

Las empresas y organizaciones, hoy en da, utilizan incentivos laborales para

funciones de la empresa como planificar, organizar, dirigir y controlar con el objetivo

En las ltimas dcadas, las sociedades viven en un constante cambio social,

econmico, poltico y cultural, entre otros. Un cambio de paradigmas y de modelos

el vnculo que el individuo establece con las organizaciones.

Nuestro pas no es la excepcin, ya que las empresas se concentran en dar

importancia a los incentivos laborales ya que es uno de los problemas ms urgentes

personal para que pongan ms empeo en sus labores y aumentar la satisfaccin e

bonos, las comisiones, etc.

En la ciudad Cajamarca se especula que los asesores de crdito en su mayora se

econmica en la que se encuentra Cajamarca es otro obstculo a la cual se enfrentan

El propsito de dicho trabajo es, analizar la relacin de los incentivos laborales y

el desempeo laboral y conocer cmo influyen estos aspectos en la rotacin de

personal en las empresas financieras en la cuidad de Cajamarca. Los resultados

con el fin de evitar el movimiento y desercin del personal en las empresas.

Ante lo expuesto plantemos el siguiente problema de investigacin:

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA.

Qu influencia tienen los factores motivacionales en los asesores de crdito del

sector financiero en la cuidad de Cajamarca, respecto a su desempeo laboral en sus

1.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

La presente investigacin determina los incentivos laborales de los asesores de

trabajadores, permite conocer qu grupo de empleados se encuentran menos

satisfechos laboralmente, y los factores que influencian y determinan la satisfaccin

actitud, lo que llevara a potenciar aspectos como el de la eficacia, eficiencia,

diferenciacin, innovacin y adaptacin. El planteamiento realizado anteriormente

pone en manifiesto la importancia del presente estudio.

El sector de la banca comercial es una pieza vital para el desarrollo de un pas, ya

que otorga financiamiento para el desarrollo de nuevos proyectos econmicos,

principalmente a las pequeas y medianas empresas PYMES. Las pymes, aportan en

en el pas. El estudio se podra llegar a replicar en otras reas de las empresas, as

como en otras entidades financieras del sector de la banca comercial.

satisfacer a sus trabajadores y as poder incrementar su eficiencia en su trabajo, en la

de un personal preparado tcnicamente, sino tambin de un personal comprometido

con dichos objetivos.

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

1.4.1 OBJETIVO GENERAL.

Relacionar los incentivos laborales como parte de la motivacin con el desempeo

laboral de los asesores de crdito de las empresas del sector financiero en

1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.

Determinar las caractersticas y el nivel de motivacin de los asesores de

crdito en las empresas del sector financiero en la ciudad de Cajamarca.

Determinar caractersticas de desempeo laboral en los asesores de crdito de

las financieras en la cuidad de Cajamarca.

Determinar la influencia de los incentivos laborales respecto al desempeo

laboral de los colaboradores de las agencias financieras en la ciudad de

En el presente capitulo se presenta la revisin de los antecedentes de la

de la motivacin y los incentivos en las organizaciones y el creciente inters por

ponerlo en prctica considerando los contextos y entornos donde se desea desarrollar,

para elevar la productividad en las empresas.

responsables de que el personal desempee bien su trabajo y pueda realizar una

los trabajadores es aqu donde entra el reto de la motivacin o los incentivos

laborales. Para lograr un buen desempeo en la empresa, la administracin moderna