TEORIAS CLASICAS DE LA ADMINISTRACIN

ADAM SMITH (ESCUELA CLASICA DE ORGANIZACIN)

La dinmica de satisfaccin del inters personal hace entrar a todos en competencia.

De la mano invisible y las
virtudes
de la divisin del trabajo
Cada quien busca siempre aumentar sus propias ganancias y contribuye a mantener
la competencia.
Un producto o servicio es lucrativo, atrae nuevos productores que automticamente
empujarn los precios a la baja.
La presin de la competencia sobre los precios mantiene de cerca los costos reales de
fabricacin impidiendo la ganancia excesiva y nivelando los excedentes.
Lo que es valido para el precio de mercancas lo es para el precio del trabajo, para el
salario y para el ingreso del empresario (competencia: equilibrio en costos de
fabricacin).
Mercado: mano
Invisible: transacciones (oferta y demanda); tanto de mercancas como de mano de
obra.

Esencia de la subdivisin de operaciones:

La aceleracin de la produccin y ganancia de tiempo.
El incremento de habilidades.
El mejoramiento de la capacidad de innovar.

CHARLES BABBAGE (ESCUELA CLASICA DE ORGANIZACIN)

Maestro manufacturero: Vender rentablemente a costo de produccin bajo.

El menor costo del
trabajo subdividido
Preocupacin por saber como podra un fabricante abaratar sus costos mediante el
decremento de los salarios pagados.
Necesidad de comprar exactamente la cantidad y la calidad del trabajo para la tarea
precisa que permite la subdivisin del trabajo: Fuerza fsica, destreza y habilidad.
(Optimizar recursos).
Precio que se debe pagar por ademanes y capacidades limitadas y especificas.

FREDERICK TAYLOR (ESCUELA CLASICA DE ORGANIZACIN)

Aumento de la productividad o rendimiento, con procesos lgicos para realizar las

tareas determinadas (mtodos: Anlisis del trabajo a ser realizado, tarea a ejecutar,
movimientos y tiempos necesarios para ello).
Establecer una leal jornada de trabajo. La jornada que realmente el dirigente tiene
derecho a exigir y que el trabajador tiene la obligacin de brindar por el salario que
recibe.
Organizacin cientfica del A travs de la subdivisin del trabajo la tarea se realiza mejor y es ms econmica.
trabajo Especializar a la persona en una determinada tarea.
Entrenamiento de operarios para buscar mayor eficiencia y rendimiento (capacitacin).
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios
cientficos, para que as las normas sean cumplidas.

1

Organizacin cientfica del
trabajo
Principios administrativos
Mecanismos
administrativos
Caractersticas de los
trabajos humanos
Principios fundamentales
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
Leal jornada de trabajo
Estudio de Tiempos y movimientos.
Seleccin de obreros.
Responsabilidad compartida.
Aplicacin a la administracin.
Estudio de tiempos y movimientos
Supervisin funcional
Sistemas o departamentos de produccin
Principio de la excepcin
Tarjetas de inscripcin
Uso de la regla de calculo
Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
Bonificacin de las tarjetas de instruccin
Estudio de las rutas de produccin
Sistema de clasificacin de la produccin
Costo de la produccin
Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
Que no existen incentivos.
Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.
1. Primer principio:
Los miembros de la direccin enfocan la ciencia de la ejecucin de cada elemento del trabajo
que reemplaza a los antiguos mtodos empricos Principio de planeamiento: sustituir en el
trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por
los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Segundo principio:
Los dirigentes escogen a sus obreros de manera cientfica, los capacitan, los instruyen, a fin
de posibilitarles realizar su pleno desarrollo, mientras que en el pasado, cada obrero escoga
un trabajo y se capacitaba a si mismo lo Mejor que poda rincipio de la
preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado.
3. Tercer principio:
Los dirigentes colaboran cordialmente con sus obreros con el objeto de tener la certeza de
que el trabajo se ejecuta conforme a los principios de la ciencia que ha sido creada Principio
del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo
con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Cuarto principio:
El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre los miembros
de la direccin y los obreros. Los miembros de la direccin se hacen cargo de todo trabajo
para el que estn mejor calificados que los obreros, mientras, que en el pasado, todo el
trabajo y la mayor parte de la responsabilidad que el implicaba eran de incumbencia de los
obreros Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
5. Quinto principio
En el sistema de direccin cientfica, se ensea a los obreros la forma de ejecutar un trabajo
mejor y de un nivel mas elevado que el que antes hacan: as, se les asigna un trabajo
2

Otros principios implcitos
de administracin cientfica
de Taylor
Elementos de la
administracin: Grupos de
operaciones
Funcin de administrar
Principios administrativos
de mas alto nivel, con el correspondiente mayor salario
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y
delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo
como en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e
incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo
a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por
la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados
o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
HENRI FAYOL (ESCUELA CLASICA DE ORGANIZACIN)
Funciones bsicas:
1. Operaciones tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de Servicios de la
empresa.
2. Operaciones comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Operaciones financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Operaciones de seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes
de las personas.
5. Operaciones de contabilidad: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos
y estadsticas
6 Operaciones administrativas: coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa
(previsin, organizacin, mando, Coordinacin, y control).
1. Prever: estructurar el fututo y desarrollar el programa de accin.
2. Organizar: constituir el doble organismo, material y social, de la empresa.
3. Mando: hacer funcionar al personal.
4. Coordinar: vincular, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
5. Controlar: vigilar que todo ocurra conforme a las reglas establecidas y a las ordenes
dadas.
1. Divisin del trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los
niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de direccion: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
3
 particular solamente de una persona.

6. Subordinacin del inters individual al bien comun: En cualquier empresa El inters de

los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de La organizacin como un
todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para Los empleados
como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la Responsabilidad final
pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
9. Jerarquia: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por
cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta
Principios administrativos los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: : Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados
para l.
11. Equidad: : Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12: Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes,
an cuando a veces se comentan errores.
14. Espiritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de
unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de
la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

1. Conducta moral
2. Limite Divisin Trabajo
3. Dosis de Autonoma
4. Comunicacin Verbal
5. Compartir Beneficios
Principios implcitos de
6. Acuerdo Laboral
administracin
7. Dimensin Afectiva
8. Compromiso
9. Humano
10. Compensacin
11. Cultura General

Cada profesin requiere de un perfil que se considera como un conjunto de actitudes,

aptitudes y habilidades que debe de tener la persona que lleve a cabo la administracin.
1. Cualidades fsicas
Perfil Gerencial para 2. Cualidades morales
administrar 3. Cualidades intelectuales
4. Conocimientos generales
5. Conocimientos especficos
6. Experiencia.

MAX WEBER (ESCUELA CLASICA DE ORGANIZACIN)

Filosfico: Infortunio espiritual, lo que el hombre esta destinado.

Ejes de la obra de Weber
Teora de las ciencias humanas: estudio de las condiciones cientficas del conocimiento
de los hechos humanos y sociales.
Sociolgico: comprender la realidad social y dar una explicacin causal, es decir el
acceso a las razones y motivos que hacen actuar a las personas y de la interpretacin
que se le dan a los actos.

4
 1. Cuatro tipos diferentes de actividades sociales:
Racional en cuanto a la finalidad: Actividad que se basa en una comprensin adecuada
de los medios fines-consecuencias.
Racional en cuanto al valor: Actividad que se basa en una creencia personal profunda,
sin tener en consideracin las oportunidades de xito ni las consecuencias.
Afectiva: Actividad basada en un impulso emocional o pasional
Tradicional: Actividad basada sobre la simple obediencia a la costumbre.

2. Dos tipos de ticas:

La tica de conviccin: accin motivada y guiada por una conviccin por encima de todo.
Principales conceptos de La tica de responsabilidad: accin motivada y guiada por una escogencia racional,
Weber medible en sus actos.

3. Tres tipo de dominacin:

Tradicional: Se basa en el "siempre ha sido as", propio de la tradicin. Se acepta que
una persona -tradicional- ejerza la autoridad. Se puede delegar bajo las estrictas
condiciones establecidas por la costumbre.
Racional-legal: se basa en un conjunto de reglas aceptadas. La forma de legitimidad ms
corriente hoy es la creencia en la legalidad. Es delegable dentro de los marcos del
procedimiento correspondiente.
Carismtica: se basa en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor. Esta autoridad es
profundamente afectiva, se encuentra ligada a la persona que la encarna. Es indelegable

1. No obedecen a los deberes colectivos de su funcin.

2. son integrados en una jerarqua firmemente establecida.
3. Tienen competencias solidamente establecidas.
4. Son empleados en virtud a un contrato, sobre la base de una seleccin abierta.
5. Son nombrados sobre la base de sus calificaciones reconocidas por un examen o
Tipo ideal de direccin diploma.
administrativa burocrtica 6. Son pagados en base a una remuneracin fija en especies y clasificado segn el rango.
7. Tratan su funcin como nica, o en todo caso como principal.
8. Estn llamados a seguir una carrera, segn la antigedad, esto es juicio de los
superiores.
9. Ejercen sus funciones total mente separadas de los medios administrativos y sin
Apropiacin.
10. Se encuentran sometidos a una disciplina estricta y homognea y a un control.

La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y
que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado.
1. Mxima divisin del trabajo
2. Jerarqua de autoridad
3. Determinacin de reglas
Caractersticas de la 4. Administracin imparcial
burocracia 5. Seguridad en el trabajo
6. Diferenciacin clara de los bienes
7. Razn, Racionalidad y eficiencia en las actividades realizadas.
8. Especializacin en el conocimiento de sus funciones.
9. Estructura jerrquica de autoridad en reas delimitadas por su competencia y
responsabilidad.
10. Reclutamiento de personal basado en la capacidad y conocimiento tcnico.

En la teora de la Burocracia solo se preocupo por los aspectos internos y formales de un

Principios bsicos
sistema cerrado, sin la participacin individual.
El poder es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso
en contra de su voluntad.
La autoridad es el poder legitimado, o sea, es el poder socialmente reconocido como
legtimo. La legitimacin de la autoridad slo significa aceptacin social de la base que
sustenta ese poder y no necesariamente agrado.
El liderazgo es aquella forma de autoridad legitimada por el carisma.

5

Principios bsicos
En la burocracia ideal la racionalidad de la estructura de trabajo administrativo eficiente
esta dividida y organizada de forma jerrquica, especializada cada una en su trabajo, el
cual se deben cumplir una serie de normas y procedimientos con una remuneracin
salarial; y la racionalidad funcional del comportamiento organizacional debe ser regulado
y controlado.
La disciplina en el trabajo se logra mediante una serie de normas racionales que un
trabajador se debe ajustar a las exigencias de la organizacin buscando el mximo
rendimiento.

Carismtica: se basa en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor. Esta autoridad es

Clasificacin de la
legitimacin del poder
profundamente afectiva, se encuentra ligada a la persona que la encarna. Es
indelegable.
Tradicional: Se basa en el "siempre ha sido as", propio de la tradicin. Se acepta que
una persona -tradicional- ejerza la autoridad. Se puede delegar bajo las estrictas
condiciones establecidas por la costumbre.
Racional-legal: se basa en un conjunto de reglas aceptadas. La forma de legitimidad ms
corriente hoy es la creencia en la legalidad. Es delegable dentro de los marcos del
procedimiento correspondiente.

El poder es la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de

las otras, es poder se divide en:
De recompensa: Se obtiene el poder derivado de la capacidad del poderoso de
recompensar (a cambio de un cierto pago).
Coercitivo: Se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar al subordinado por
el no cumplimiento de la voluntad del poderoso (bajo amenaza).
Tipos de poder
Experto: Su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respecto a algn tema
especfico, en relacin a la situacin en que se da el poder. (mdico-paciente)
Referente: Es el poder de que dispone una persona con la cual otras personas desean
identificarse (famoso cantante-jvenes que se identifican).
Legtimo: Son los poderes que se derivan de normas internalizadas, de expectativas de
rol aceptadas, etc. Este poder legtimo es semejante al concepto de autoridad de Weber,
slo que en el caso del poder legtimo se sostiene que el concepto es ms amplio.

Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede
Ventajas de la Burocracia mejorar la eficiencia logrando que un gran nmero de personas puedan desempear
adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados
con gran eficiencia.

FRITZ ROELITHSBERGER (ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS)

Necesidad de mtodos sencillos y prcticos para analizar la complejidad de las

Principios bsicos
relaciones humanas. Muy a menudo tratamos de solucionar problemas humanos con
herramientas no humanas Igualmente tomamos datos para explicar situaciones
humanas sin considerar el sentido humano.
Los problemas humanos requieren soluciones humanas, y aprender a lidiar con el
cuando se reconoce.
El comportamiento de los trabajadores no puede ser entendido separado de los
sentimientos.
Los sentimientos son fcilmente camuflados
La manifestacin de los sentimientos no puede ser comprendida fuera de la situacin
total de la persona.
Los trabajadores, como la mayora de las personas, sienten satisfaccin al ser aceptados
y reconocidos.
Los trabajadores son parte integral del entorno social en el que trabajan y requieren que
este se legalice y se humanice.
Una persona con funciones directivas tambin motiva la cooperacin utilizando palabras
que permitan imponer unos estndares de comportamiento: a travs de las palabras se

6
 influye, se dirige, se controla.

Escuchar comprensivamente e inteligentemente al trabajador, el cual expresa sus

Principios bsicos
sentimientos y emociones.
Los grupos no formales tienen reglas y normas de conducta y comportamiento para ser
aceptados.
La estructura social de una compaa particular determina el tipo de colaboracin y la
clase de personas que se quedaran.
El control humano se aplica mediante la comprensin de las situaciones y la habilidad de
relacionarse con los dems desde los conocimientos tcnicos hasta los sociales, para
interactuar de manera equilibrada y uniforme.

Nunca son verdades o falsos

No se pueden modificar solamente con lgica
Propiedades de los Frecuentemente se disfrazan de hechos y de lgica
sentimientos Es muy comn no poderlos explicitar.
Tendencia a construirse en sistemas, patrones y configuraciones.
Los sistemas de sentimientos tienden a persistir y resistirse al cambio

Mtodo de la entrevista, tiene las siguientes reglas:

Escuchar pacientemente.
Abstenerse de desaprobar apresuradamente.
Reglas para lograr la No discutir con el subordinado.
colaboracin No prestar exclusivamente atencin al contenido manifiesto de la conversacin.
Escuchar lo que la persona quiere decir y lo que no quiere decir.
El lder de la organizacin aseguran la colaboracin mediante la conformacin de
cdigos de conducta..
Para lograr la colaboracin se debe tener habilidad de escuchar e interpretar lo que las
personas dicen, para aceptar lo que dicen; motivarlos y lograr un equilibrio de
comportamiento con reglas formales y oportunidades para todos.

1. Los problemas de la moral en un organizacin se dividen en dos:

Mantener diariamente el equilibrio interno de la organizacin social, en las que los
individuos y los grupos a travs de la cooperacin pueden obtener satisfacciones que los
motivan a contribuir con su servicio al objetivo econmico de la cooperacin.
Los problemas diarios de diagnosticar posibles fuentes de interferencia, de liquidar
tensiones humanas entre individuos y grupos.

2. Mantener el equilibrio interno de la organizacin implica mantener los canales de

Moral comunicacin claros y libres, sin distorsiones y que fluyan de ambos lados: hacia arriba y hacia
abajo; sin distorsin y para que la informacin relevante sobre las situaciones a nivel del
trabajo sea transmitida hacia arriba sin distorsin a los niveles donde puede ser mejor
utilizada. Esto involucra hacer que la base de la organizacin entienda los objetivos
econmicos de arriba; tambin significa hacer que los de arriba en la organizacin entiendan
los sentimientos y las opiniones de los de abajo.

En Este contexto la moral no es una cualidad ligada a un individuo o a un grupo; es una

relacin dinmica de equilibrio entre los individuos y la organizacin a la que sirven.

Propiedades y relaciones Acondicionamiento social de los individuos que forman la organizacin.

en las organizaciones Patrones formales de comportamiento de la organizacin con sus sentimientos y
emociones para su adaptacin.
Patrones no formales de comportamiento de grupos particulares de trabajo con sus
respectivos sentimientos y creencias.

Supervisor: amo y victima Cargo que genera discrepancia entre lo que es y lo que debera de ser, quiz por ello sea
de los rumores nombrado de diferentes maneras, tanto en lo formal como en lo no formal.

7
 Se definen como:
Los intermediarios.
Los hombres olvidados.
Los hijos adoptivos de la industria.

El supervisor debe tener conocimiento acerca de:

Polticas y reglamentos de la empresa.
Costos de fabricacin y consumo.
Mtodos de fabricacin.
Reglamentacin de inspeccin.
Teoras de produccin.
Legislacin laboral.
Tipo de contrato establecido para la relacin laboral especifica.
Programa de induccin para trabajadores nuevos.
Como decepcionar y evitar las quejas.
Supervisor: amo y victima
Condiciones de seguridad.
de los rumores
Manejo de disciplina de grupo.
Conseguir y mantener la cooperacin.
Dominio del trabajo que supervisa.
Relaciones con los lderes sindicales.

El supervisor debe interrelacionarse con:

El jefe
Otros empleados de la administracin.
Jefes de departamento.
Trabajadores a su cargo.
Representantes sindicales.

El supervisor juega un papel de lnea divisoria desde lo social y lnea de confluencia en lo

funcional. Este doble papel le genera una situacin insegura, el cual se debe ajustar y adaptar
a las condiciones dadas, entre la parte alta de la Direccin y los trabajadores.

La dificultad en la posicin de asumir el supervisor tiende a ser ms comn por la proliferacin

de cargos. Es el supervisor el encargado de conseguir la armonia entre la comunidad laboral.

CHESTER BARNARD (ESCUELA DE ADMINISTRACION FUNCIONAL)

Para lograr una cooperacin efectiva y equilibrada debe integrarse coordinadamente los
factores biolgicos, fsicos y sociales; logrando una eleccin acertada con el fin de
obtener unos resultados de acuerdo al propsito establecido.
La reaccin reciproca entre dos organismos constituye una serie de respuestas a la
intencin y significacin de la conducta adaptable.
La cooperacin es un sistema operante de actividades de dos o ms personas.
La organizacin proviene de la modificacin de la actuacin del individuo mediante la
influencia de: propsitos, deseos e impulsos y alternativas externas reconocidas. El cual
integradas se puede logra la satisfaccin del individuo.
Cooperacin La funcin de los electos dirigentes es facilitar la sntesis en la concreta actividad de las
fuerzas contradictorias, conciliar las fuerzas, instintos, intereses, condiciones e ideales
en conflictos.
Una cooperacin eficaz (objetivos y propsitos) depende de las limitaciones (Capacidad
biolgica del individuo o elementos fsicos del ambiente) de los rganos sensoriales y de
la esfera de posiciones que ocupe el individuo en un periodo de tiempo.
En el bienestar humano el equilibrio reciproco de la cooperacin del individuo se tiene en
cuenta la inteligencia, el razonamiento, el pensamiento activo y la lgica, como la
capacidad de integrar los factores para lograr efectividad y satisfaccin.
Con principios y procedimientos adecuados la cooperacin es eficaz.
Mediante la interaccin del desarrollo fsico, biolgico, y social se puede organizar los
materiales e insumos que mediante principios lgicos y fsicos de funcionamiento se

8
 relacionan para crear un proceso o servicio con tendencia social.

Eficiencia de la cooperacin es lograr los objetivos propuestos por el sistema cooperador,

el grado de consecucin es el grado de eficiencia, si la actuacin realizada y el objetivo
logrado aseguran su capacidad de conseguir mediante el sistema de cooperacin los
elementos, las fuerzas o materiales necesarios para satisfacer motivos personales tanto
en la actuacin individual como en la accin cooperadora.
Cooperacin La eficiencia de un sistema de cooperacin es producto de la eficiencia de los individuos
que aportan los esfuerzos componentes, la eficiencia de un sistema cooperador consiste
en su capacidad de conservarse a si mismo, mediante el equilibrio motivacional de los
individuos. El esfuerzo de la cooperacin en caso de sistemas eficientes los suministros
de beneficios materiales y sociales el cual la parte productiva depende de la cantidad y la
variedad.

Las propiedades de la persona: El individuo posee ciertas propiedades como la conducta;

factores psicolgicos que es resultado de la combinacin de factores fsicos, biolgicos y
sociales; en la parte Psquica limita la facultad de elegir porque se paraliza en el ser humano
cuando es amplio el numero de oportunidades iguales, como descubrir una razn por la que no
debera hacerse una cosa

Eficacia y eficiencia en la conducta personal: Si se alcanza un fin deseado especficamente

se dira que es eficaz. Si el los resultados son los esperados seria eficiente. Por lo tanto una
actividad es eficaz si logra su propsito especficamente objetivo. Y es eficiente si satisface los
motivos de ese propsito. Los fines especficos pretendidos por el hombre son de carcter
fsico y social, condicionando la conducta y el pensamiento del individuo, buscando facilitar las
Proceso mental condiciones ideales de comportamiento.
barnard
Factor de esfuerzo mental:
Averiguar la verdad.
Decidir la marcha de la actuacin.
Persuadir.
Factor rapidez:
Capacidad para actuar bajo severas condiciones para tomar decisiones adecuadas.
Reaccin:
Capacidad de asimilar ciertas actitudes que producen tensiones morales o ticas.

La experiencia practica y su utilidad desarrolla la conducta personal para el fomento de la

inteligencia mutua.
Reconocer la importancia de los procesos mentales no lgicos puede ser eficaz.

SIMN HEBERT (ESCUELA DE LA DECISION)

Una manera de lograr una visin de la estructura y del funcionamiento de una

Principios bsicos en los
procesos de eleccin y
sus elementos de decisin
organizacin es analizar la forma en que las decisiones y el comportamiento de los
empleados sean influidos por y para la organizacin
El comportamiento implica una seleccin consciente o inconsciente de determinadas
acciones que son fsicamente posibles; el proceso de seleccin de la eleccin consiste e
una accin establecida de una compleja cadena de actividades, como alternativas de
accin racional de la realidad, es decir que las metas propuestas sean alcanzadas
El comportamiento de los individuos en las organizaciones mediante una jerarqua de
decisiones esta orientado a obtener metas u objetivo y cada decisin comprende la
seleccin de una meta y el comportamiento en el logro de la meta.
La concecusion de un objetivo se equilibra mediante los procedimientos o normas, o la
finalidad de la actividad a realizar, de una manera metdica-terica o metdica-practica,
porque los propsitos son diferentes, pueden ser sociales, cientficos o prcticos
mediante una eleccin dada
El ser humano se esfuerza por alcanzar la racionalidad el cual ha desarrollado un
sistema de procedimientos con un nmero limitado de variables y una serie limitada de
consecuencias. Por lo tanto una eleccin racional ser factible en la medida que la serie

9

Principios bsicos en los
procesos de eleccin y
sus elementos de decisin
Conceptos bsicos
Caractersticas del trabajo
directivo:
limitada en que se basa la decisin corresponda a un sistema cerrado de variables.
El individuo esta conformado por innumerables sistemas fsicos y biolgicos que son
capaces de realizar movimientos coordinados, el cual mediante una observacin puede
definir sus procesos de comportamiento real con norma racional hacia una decisin. El
ser humano muestra docilidad caracterizada por la exploracin, investigacin y
adaptacin, para lograr la integracin, fija las consecuencias de sus movimientos y los
ajusta de alguna manera para conseguir su finalidad o cumplir con sus propsitos
Las decisiones del individuo no deben ser solo del producto de sus procesos mentales,
sino que adems debe reflejar las consideraciones de grupo ya organizado. Tenemos
que la organizacin se equilibra de acuerdo a los objetivos e intereses que tienen los
empresarios, trabajadores y clientes en la forma de tomar las decisiones correctas para
satisfacer cada uno de los actores sus objetivos y necesidades.
HENRY MINTZBERG (EL PAPEL DE LAS ESTRATEGIAS)
Las funciones y roles que debe cumplir el directivo, adems con la relacin de las
caractersticas de las funciones y habilidades que debe poseer el directivo; como clasificar
las alternativas y estrategias a implementar, de acuerdo a su capacidad, su personalidad,
comportamiento y eficiencia, con el propsito de lograr unos objetivos y alcanzar unas metas,
toma la decisin ms adecuada
Mucho trabajo a ritmo agotador, El directivo es responsable del xito de su organizacin,
no existen metas tangibles en un momento dado y no se puede detener en la actividad
dada, requiere de ardua dedicacin en sus quehaceres diarios.
Las pautas de sus actividades, Los directivos presentan gran cantidad de actividades de
forma variada, fragmentadas y breves; estn en permanente contacto con la informacin
interna y externa. La realidad del trabajo directivo lo estimula a desarrollar una
personalidad determinada, sobrecargarse de trabajo, hacer las cosas repentinamente,
evitar las perdidas de tiempo, participa cuando sus aportes son tangibles para la
organizacin, son breves en el trato de asuntos, dominio de la superficialidad. Los
directivos en ocasiones toman las decisiones segn el flujo diario de actividades e
informacin, trabajan en el devenir de las cosas.
La preferencia por la accin directa, La relacin entre la accin y la reflexin de su trabajo,
el directivo tiende hacia los elementos ms activos de su trabajo, como las noticias,
informacin, oportunidades o problemas. Los directivos al obtener informacin rpida,
estn dispuestos a aceptar un alto grado de incertidumbre, para manipular y adaptar la
informacin, el cual resuelve los problemas de forma directa y concreta.
La atraccin hacia los medios verbales, El directivo presenta una fuerte preferencia por los
medios de comunicacin verbal, porque utiliza menos tiempo en transmitir la informacin,
es decir informacin a alta velocidad, el cual es mas productivo y eficiente para la
organizacin.
Entre su organizacin y una red de contactos, El directivo mediante las diferentes
alternativas de comunicacin, es el medio de relacin para los diferentes contactos; y de
esta variedad de contactos recepciona o transmite la informacin pertinente a unos grupos
de redes. Los grupos de redes son de carcter interno o externo, depende de la
informacin transmitida en los niveles de importancia, volumen y complejidad.
La combinacin de derechos y deberes, la interaccin con las estrategias, negociaciones,
adecuado manejo de la informacin, peticiones pueden reflejar el control, habilidad y
eficiencia que el directivo posee sobre la adecuada toma de decisiones. El directivo es
capaz de tomar una serie de decisiones que definen sus compromisos, que resuelve los
problemas o que de los problemas los convierta en oportunidades o ideas nuevas de
solucin.
10
 Roles interpersonales, El directivo participa en todas las actividades relacionadas con los
diferentes contactos de carcter interno y externo.

Roles del directivo Directivo como cabeza visible: se convierte en smbolo de la organizacin, el cual debe
cumplir una serie de obligaciones y deberes, que son relevantes para la organizacin.
Directivo como lder: Define el clima en la organizacin relacionada con la autoridad
formal, la orientacin y la motivacin.
Directivo como enlace: Significativa red de contactos y relaciones que mantiene con
numerosos individuos de grupos externos a la organizacin, en una serie de modos
formales e informales.

Roles informativos, El directivo posee importancia de acceso de la informacin de carcter

interno o externo, adems se encarga del movimiento de la informacin sea verbal o escrita,
de tipo formal o informal, de carcter interno o externo.

Directivo como monitor: Busca y recibe informacin interna o externa de diferentes

fuentes, que le permite entender lo que sucede dentro de la organizacin y su entorno.
Logra identificar los problemas y oportunidades
Directivo como difusor: Interpreta la informacin externa al interior de la organizacin de
manera objetiva y valorada. Una funcin significativa del rol de difusor es transmitir la
informacin a la organizacin para orientar a los subordinados a la hora de tomar
decisiones.
Directivo como portavoz: Transmite la informacin desde la organizacin, tales como
planes, polticas, logros, resultados al exterior de la organizacin de manera efectiva y
Roles del directivo organizada, que permita tener informados a los interesados como los accionistas, junta
directiva, entes gubernamentales, proveedores, clientes. Adems de defender los
intereses de la organizacin.

Roles de decisin, implican su participacin en la determinacin de estrategias que

interactan con la toma de decisiones adecuadas y benficas para la organizacin. Garantiza
que las decisiones de importancia adoptadas reflejan conocimientos y criterios
organizacionales; integra fcilmente las estrategias por su control directo.

Directivo como empresario: Acta como forjador e iniciador de gran parte del cambio
controlado que se produce en la organizacin, aprovechando oportunidades o
solucionando problemas, estas acciones son para obtener mejora de funcionamiento,
adoptando actividades tendientes a concebir o elegir proyectos de mejora para la
organizacin de manera funcional
Directivo como gestor de anomalas: Surge a raz de situaciones involuntarias y cambios a
partir de conflictos, de tipo laboral, de estrategia empresarial o externo; que traspasa los
lmites de control.
Directivo como asignador de recursos: Es la autoridad que supervisa los recursos (mano
de obra, materiales, tiempo, dinero) programada y presupuestada estratgicamente.
Directivo como negociador: Asume la responsabilidad de intercambio de informacin y de
recursos en tiempo real para la organizacin.

Compartir informacin: La posicin de directivo le brinda la posibilidad de acceder a gran

cantidad de informacin sea de tipo interno o externo; por lo tanto debe suministrar la
informacin por los medios de comunicacin adecuada a los interesados en la
organizacin para dar posibilidades de acceder a decisiones correctas.
Tratar conscientemente la superficialidad: Se debe buscar un punto de equilibrio a
determinados temas simples o complejos, que reciban la concentracin y comprensin
pertinente al caso y ser objetivo al momento del anlisis.
Compartir el puesto de poderse compartir la informacin: Se crea un do o una triada
que se comparten un puesto directivo, reduciendo el volumen de trabajo y aumentando la
Gestin rapidez en la transmisin de la informacin.
Aprovechar al mximo las obligaciones: El xito depende de la capacidad para sacar
provecho al mximo de lo que debe hacer y le brinda una oportunidad para alcanzar los
objetivos.
Desprenderse de las obligaciones: Debe existir un equilibrio entre el cambio y la
estabilidad de la organizacin (equilibrio entre la produccin de bienes, y servicios y
adaptacin al cambio), es decir ser flexibles en un momento dado.

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 Recalcar el rol propio de cada situacin: De acuerdo al tipo y tamao de las
organizaciones, de la experiencia y el nivel jerrquico; el directivo debe prestar atencin
a determinados roles en momentos determinados, es decir combinar los roles de
acuerdo a la situacin.
Ver un panorama global a partir del detalle: El directivo necesita informacin concreta
con el fin de analizar y desarrollar un conocimiento adecuado del entorno para detectar y
vincular detalles tangibles, detectar oportunidades y desarrollar los programas de accin.

Reconocer la influencia propia en la organizacin: Mediante la forma de planificar el

tiempo determina lo que va hacer por intermedio de una funcin predeterminada, el cual
el directivo influye sobre la organizacin.
Gestin Hacer frente a una creciente coalicin: Mantener unida las interesados de la organizacin
asegurando los diferentes beneficios y satisfacciones que les corresponde.
Recurrir al experto en gestin: Existe tendencia a la utilizacin de las tcnicas de un
experto, y se debe trabajar de manera dinmica y metdica en conjunto con los
directivos.

KAST Y ROSENZWEIG (TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS)

La teora organizacional moderna y la teora de los sistemas estn estrechamente

Principios bsicos
relacionadas ya que mediante los diferentes sistemas complejos aplicados se establecen
objetivos para desarrollar y establecer programas que sistemticamente conllevan a un
propsito el cual esta relacionada con los beneficios de tipo organizacional y
administrativo.
La organizacin es un sistema sociotcnico compuesto de un nmero de subsistemas de
forma estructurada e integrada de las diferentes actividades humanas que al final
determinan la efectividad y eficiencia de la utilizacin de un medio recursivo.
El sistema administrativo abarca a toda la optimizacin, mediante los diferentes procesos
(planeacin, organizacin, ejecucin y control) y los diferentes recursos (tcnicos,
tecnolgicos, individuos y otros recursos) integrndolos y relacionndolos en la
organizacin con el medio, para lograr sus objetivos y metas fundamentales.
La forma de encaminar los procesos y mtodos administrativos de manera sistmica en
una accin combinada entre subsistemas y niveles dependiendo del sistema.
La teora de los sistemas se difunde mediante otras reas de conocimiento tales como:
Sistema de psicologa, el cual es un sistema social e interpersonal.
Sistema econmico, el cual equilibra los modelos sean cerrados o abiertos.
Sistema ciberntico, el cual maneja los flujos de informacin en los sistemas complejos.

1. Sistemas cerrados: tienden de manera inherente a moverse hacia el equilibrio esttico y

entropa (falta de estructura o desorden), adems interacta con el medio ambiente. Se
clasifican en:

Fsicos: el cual esta clasificado en niveles jerrquicos de la siguiente manera:

Sistema de estructura esttica; refiere a marcos de referencia universales.
Sistema dinmico; refiere a los movimientos necesarios y predeterminados.
Sistema ciberntico; se refiere a la autorregulacin para mantenerse en equilibrio y
control.
Clasificacin de los
sistemas 2. Sistemas abiertos: se refiere a la constante interaccin con el medio ambiente. Se
clasifican en:

Biolgicos: el cual esta clasificado en niveles jerrquicos de la siguiente manera:

Sistema autoestructurado; en este nivel la vida se comienza a diferenciar de la
inanimacion (nivel clula).
Sistema gentico-social; se domina por el mundo botnico.
Sistema animal; se caracteriza por la creciente movilidad, comportamiento teolgico y
autoconciencia.

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 Social: el cual esta clasificado en niveles jerrquicos de la siguiente manera:
Caractersticas de los
sistemas organizacionales
YVAN ALLAIRE MIHAELA FIRSIROTU (CULTURA ORGANIZACIONAL)
Principios bsicos
Componentes de la
organizacin
Sistema Humano: es de un ser individual, conciente y hbil para manejar lenguaje y
smbolos.
Sistema de organizaciones humanas: considera el contenido y significado de mensajes y
las diferentes emociones humanas.
Sistema trascendental: ineludibles y desconocidos, el cual estn estructurados de
manera sistemtica y se interrelacionan entre si.
Sistemas artificiales: Porque son artificiales con estructura y eventos inseparables, para
una variedad infinita de objetivos.
Limites: Se distingue entre sistemas cerrados o abiertos. El sistema cerrado tiene limites
rgidos el abierto es permeable.
Jerarqua de los sistemas: un sistema esta compuesto por subsistemas de orden mayor o
menor, que mediante la combinacin de los diferentes niveles se coordinan las
actividades y procesos de la organizacin.
Entropa negativa: Capacidad para trasformar los diferentes recursos de manera continua,
como un proceso cclico y se disminuye la entropa.
El estado estable o equilibrio dinmico: ocurre mientras el sistema puede aun mantener su
funcionamiento y trabajo de manera efectiva, y la capacidad de adaptarse a los cambios
sin entorpecer su funcionamiento.
Mecanismo de retroalimentacin: se mantiene en equilibrio dinmico mediante la
retroalimentacin de la informacin y recoleccin de datos.
Mecanismo de adaptacin y mantenimiento: Asegurar que los diferentes subsistemas
estn balanceados y que sean flexibles al cambio de acuerdo a factores internos y
externos.
Crecimiento de adaptacin y manteniendo: se mueven para crear la diferenciacin a
niveles ms altos de la organizacin.
Equifinalidad de los sistemas abiertos: a que los resultados finales pueden lograrse con
diferentes condiciones iniciales y de manera diferente, es decir con diferentes insumos o
recursos y actividades.
Las organizaciones como sistemas socioculturales, en la teora
organizacional los aspectos sociales y estructurales (simblicos y
formales) estn integradas y sincronizadas en armona para obtener un
equilibrio donde se sostengan mutuamente.
Las culturas organizacionales como sistemas de ideas, conciben la cultura como
concepciones del mundo con productos simblicos; como un conjunto de cogniciones
funcionales de forma subconsciente, el cual sirven para controlar el comportamiento.
La propuesta de cultura organizacional, el cual una organizacin encuentra su razn de
ser en un subconjunto de valores sociales que permiten su construccin legitima; y debe
estar comprometida con sus objetivos, valores y cultura, buscando garantizar la
supervivencia interactuando con los diferentes actores de sus miembros y la sociedad.
La nocin de competencia y resultados culturales del comportamiento en el medio social,
indica como el lenguaje depende de una competencia de estructuras cognoscitivas,
formando unos sistemas de signicados colectivos. De cmo se integra e interacta la
cultura organizacional y el individuo, y en que este comprenda los diferentes sistemas de
significados colectivos y su reaccin de acuerdo a su eleccin, varia el comportamiento
del miembro en la organizacin
Sistema socioestructural, compuesto de interacciones de la estructuras, estrategias,
procesos gerenciales y polticas para el buen funcionamiento organizacional.
Sistema cultural que rene los aspectos expresivos y afectivos de la organizacin en un
sistema colectivo de significados simblicos, influenciada por la sociedad que la rodea y
su pasado, el cual evoluciona con la interaccin dinmica de sus miembros y de los
elemento culturales y estructurales, justificando un orden y normas de comportamiento
social, en la organizacin.
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Los empleados particulares, con personalidad, experiencias y talentos que mediante su
posicin jerrquica pueden contribuir a la elaboracin, modificacin coherente con la
realidad para comprender el universo organizacional. Todo depende del nivel de
participacin que tenga el individuo en la organizacin.

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