UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM LOGSTICA EMPRESARIAL

Fichamento de Estudo de Caso

Larissa da Silva Alves

Trabalho da disciplina Tcnicas de previso de vendas e

estratgias de compras,
Tutor: Prof. Aline Pinho Mattos

Nova Friburgo
2017
Estudo de Caso: Otimizao de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss (A)

Tcnicas de previso de vendas e estratgias de compras

Otimizao de Cadeia de Suprimento na Hugo Boss (A)

Referncia: THRAMAN. Ana N, DE HORATIUS. Nicole, KANJI. Zahra. Estados

Unidos, 27 de abril de 2009.

A Hugo Boss

A empresa Hugo Boss se tornou conhecida por oferecer roupas,

calados e acessrios de moda masculina e feminina de alta qualidade. Foi
fundada em 1923 na cidade de Metzingen na Alemanha, sendo inicialmente
focada apenas no vesturio social masculino. Com o tempo passou a oferecer
tambm roupas casuais para ambos os gneros. Em 2006 a proporo de
vendas era 44% para roupas sociais, 46% para as casuais e os 10% restantes
calados e acessrios.

A marca alcanava mais de 100 pases e tinha mais de 5.500 pontos de

venda a varejo, sendo a Europa seu principal mercado consumidor
representando 69% no total de vendas.

Diferente de seus competidores no setor de mercadorias de luxo como

Ralph Lauren, Armani, e Prada, dependiam de uma equipe de gestores
designers criativos que eram os responsveis por entender e cumprir as
necessidades de moda dos clientes, ao invs de apenas um nico principal
designer. Com a intimidade de mercado ento garantida, a Hugo Boss
aumentou sua excelncia operacional, tendo o cumprimento preciso de pedidos
a varejo em aproximadamente 48 horas.

Mercado da moda de luxo

Era um mercado global onde designers e marcas buscavam se

diferenciar atravs da qualidade, habilidade e design, porm o sucesso
tambm dependia de fatores externos. A indstria de vesturio e calado da
Europa viu um crescimento anual composto de 2,3% em 2006 e 1,7% em 2005.
Visto que as vendas incentivadas por uma economia em expanso poderiam
cessar rapidamente em uma economia em queda, acarretando estoques
abarrotados, nos centros de distribuio. A confiana do consumidor em gastar
era a base do desempenho dos setores de vesturio e calado.

A velocidade de mudana nas demandas e preferncias do pblico,

juntamente com o atraso entre a produo e disponibilidade no varejo tornou a
previso precisa de estoque um desafio persistente, alm da necessidade de
manter sistemas de estoque de larga escala, o fardo financeiro de itens
fracassados, e o risco de produto fora de estoque de itens populares.

Produtos NOS

Eram classificados como produtos Nunca Fora de Estoque (NOS)

aqueles que possuam similares competidores. A maioria dos 513 SKUs dos
produtos de bodywear e meias Boss Black era classificada como NOS para
desencorajar os clientes a substitui-los pelos concorrentes. Os produtos NOS
diferiam da maioria das outras 198 SKUs de bodywear e meias nas colees
Boss Orange e HUGO em que eles no mudavam sazonalmente em estilo, cor,
ou tecido toda temporada, permanecendo idntico por um perodo de
aproximadamente trs anos. Os produtos de roupas casuais, terrywear, e
roupas de banho nas colees Boss Black, Orange, e HUGO, foram
classificados como itens de moda, pois mudavam de temporada para
temporada. Esses itens eram raramente repetidos uma vez destacados em
uma coleo especfica. Os itens de moda cujo estoque estivesse esgotado
eram permanentemente excludos do estoque.

Diferente dos itens de moda, os NOS ignoravam os passos de design,

prottipo, e pr-produo, para os quais a diviso somente precisava planejar a
produo, realizar verificaes de qualidade, e organizar o envio da fbrica,
armazenamento em depsitos, e entrega em contas de varejo.

Indisponibilidade de produtos NOS

A disponibilidade mdia para itens NOS para a ltima metade do ano foi
de 97,9%, nmero que poderia ser aumentado. Havia a preocupao de dar
lugar a concorrncia, caso a diviso fosse incapaz de atender pedidos de NOS
inesperados de forma imediata e por completo. Porm o atendimento de
pedidos de produtos NOS inesperados, frequentemente tributava a capacidade
dos parceiros de produo da Hugo Boss.

Ao quantificarem o impacto da falta de produtos NOS em estoque,

observou-se que a mesma normalmente ocorria durante perodos importantes
de reposio como o ms de dezembro, e que os padres da falta de estoque
apresentavam diferenas em todos os estilos de produtos. Calculou-se que a
falta de estoque dos itens NOS durante 2004 resultaram em perda de receita
de 1,1% das vendas lquidas. Logo viram correlao existente entre estoque,
disponibilidade e vendas.

A proposta SCO: motivao da escolha dos itens NOS

Uma demanda para itens NOS foi prevista com seis meses de
antecedncia e em uma base estilo-cor de forma a ajudar os fabricantes
contratados com o cumprimento do pedido, ou seja, aprovisionamento de
matria-prima, planejamento de mo de obra, e planejamento de capacidade.
Os pedidos de produo da Hugo Boss eram feitos aos fabricantes contratados
mensalmente, os nveis de estoque disponveis eram iguais a 3.5 meses da
demanda prevista, esses mesmos pedidos chegavam ao depsito de 18.400
qm (sendo 2.500 qm dedicado aos NOS) em Wendlingen dez semanas e meia
aps serem distribudos pelos planejadores de produo. O tempo de espera
de produo para itens NOS era de oito semanas, sendo uma semana para o
corte do material, seis semanas para costura, e uma semana para embalagem
e inspeo de qualidade. O tempo de transporte, martimo, era de duas
semanas e meia incluindo a gerao de documentao alfandegria no porto,
que no poderia comear at que um pedido inteiro tivesse sido agrupado.
O custo estimado de manuteno de estoque, variava de 9% a 12% e incluam
vrias despesas como manuseio, aluguel de espao de prateleira, etc.

Os pedidos poderiam ser feitos pelos clientes varejistas como a Oy

Stockmann, EI Corte Ingles, e Peek & Cloppenburg, eletronicamente ou por
fax, de duas formas: pr-encomenda e reposio. Os itens pr-encomendados
eram produzidos com bastante antecedncia da entrega (normalmente itens de
moda). J os pedidos de reposio deveriam ser cumpridos em um curto
perodo de tempo (normalmente menos de uma semana). Os pedidos para
itens NOS eram frequentemente baseados em reposio com uma janela de
entrega garantida de 48 horas. A disponibilidade, os prazos de entrega e
tendncias gerais de moda, eram discutidas entre os compradores varejistas e
a equipe de vendas Hugo Boss frequentemente.

A proposta SCO: o projeto piloto

A proposta especfica era mudar a frequncia de pedido para um

subconjunto de bodywear SKUs NOS de mensalmente para semanalmente. O
subconjunto sugerido, 45 SKUs similares dentro da Marca Black conhecido
como Pacotes, foi produzido em uma nica fbrica e correspondia por 16% das
vendas de unidade da diviso em 2004. A mudana proposta poderia melhorar
a disponibilidade de produto e flexibilidade de planejamento, reduzir as vendas
perdidas e os nveis de estoque, e reduzir custos de transporte e encomendas.
Os produtos NOS no selecionadas para o piloto constituiu um grupo de
controle de SKUs. A fbrica escolhida para testar a iniciativa SCO, produzia os
pacotes e pertencia a Delta Galil Industries Ltd., era uma empresa de produo
txtil israelense com aproximadamente 13.000 funcionrios conhecida por sua
posio forte como fornecedor global de roupas ntimas femininas e peas
ntimas e meias masculinas. Possua instalaes de produo para roupas,
roupas de baixo, e txteis em todo o mundo e se associava com empresas
como a Victoria's Secret, J. Crew, GAP, e Abercrombie & Fitch bem como a
Hugo Boss.

A Delta Galil deveria produzir todos os produtos NOS incluindo o

subconjunto envolvido no piloto SCO em uma nica fbrica localizada em uma
zona livre de impostos em Cairo. Ambas as partes estenderiam seu
conhecimento em gesto de cadeia de suprimento e continuaria com um
compromisso de produo mensal baseado em uma previso de seis meses.
Ento alocou a capacidade de produo baseada nessas previses de seis
meses, esta previso longo prazo foi inicialmente baseada em estilo-cor, com
pedidos detalhados feitos de forma semanal para produtos de Pacotes e de
forma mensal para outros produtos NOS, e continuamente comparado aos
compromissos de produo mensal. Os pedidos semanais eram uma
oportunidade de ajustar a produo aos padres de demanda, pois se um
volume de produo fosse insuficiente durante um perodo de seis meses, a
gesto da Delta Galil confiava nos planejadores da diviso para compensar a
capacidade perdida na previso de seis meses seguintes. Se, por outro lado, o
volume de produo excedesse o que foi previsto, a Delta Galil faria de tudo,
porm no comprometeria as linhas de produo dedicadas outras empresas
para fornec-lo.

Resultados obtidos do SCO

Como esperado, a disponibilidade de produto, aumentou de uma mdia

semanal de 97,9% para 99,9% aps o piloto.

Os custos de transporte de entrada foram reduzidos em 9% para 0.29 por

item enviado. Pedidos mais frequentes significou quantidades de remessa
menores o que, permitiu a diviso utilizar um nico continer de vinte ps,
sendo mais eficiente do que o mtodo anterior.

Os gerentes de depsito relataram menos casos de obsolescncia de estoque

e uma reduo em horas faturveis para o pessoal do depsito devido s
entregas menores, mais frequentes e mais previsveis. Os membros da equipe
de vendas, embora sem conhecimento do piloto, notaram como esses produtos
eram fceis de vender, devido ao nvel de servio NOS de 99,9% quase
garantido de que esses produtos estariam em estoque e disponveis para
compra quando necessrio.
Hugo Boss e a logstica

O presente estudo de caso nos mostra a importncia da previso da demanda

para que se mantenha a competitividade no mercado. Alm de que o
cumprimento da demanda prevista tambm de extrema importncia para que
no percamos espao para os competidores por falta de produtos em estoque.

Podemos observar tambm que o tempo de produo e transporte um ponto

crtico quando falamos de cumprimento de prazos e custos, pois quando
reduzimos o tempo de produo e transporte, reduzimos tambm nossos
prazos e custos.

O texto nos leva a questionarmos se a previso de demanda possvel e

eficaz em setores em que a demanda possui alta variabilidade de cores e
modelos. A meu ver justamente nesses setores em que a previso de
demanda mais necessria e decisiva no quesito competitividade. Outro ponto
nesse caso seria o conhecimento profundo do seu cliente e de suas
expectativas.
Local: Biblioteca da Universidade