Frum AME de Estratgia e Liderana

COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
E VANTAGEM COMPETITIVA:
O DESAFIO DA GERNCIA
INTERMEDIRIA
Adelaide Wilcox King
Professora-Assistente da McIntire School of Commerce da University of Virginia (Estados Unidos).
E-mail: adelaide@virginia.edu

Sally W. Fowler
Professora-Assistente da University of Victoria (Canad).
E-mail: sfowler@business.uvic.ca

Carl P. Zeithaml
Diretor e Professor da McIntire School of Commerce da University of Virginia (Estados Unidos).
E-mail: czeithaml@virginia.edu

RESUMO
Embora a maior parte dos gerentes reconhea as competncias da empresa como fonte importante de vantagem
competitiva, muitas organizaes encontram dificuldades em identific-las e avali-las. Para os gerentes, competncias
especficas so, muitas vezes, ambguas, e a percepo individual sobre elas pode variar muito. Essa falta de especificidade
pode ocultar vises distorcidas e errneas acerca das competncias, e, quando isso ocorre com os gerentes de nvel
intermedirio, encarregados da administrao rotineira de tais competncias, as implicaes para a empresa podem ser
extremamente graves. Identificamos e examinamos os principais aspectos das competncias e a relao existente entre a
percepo dos gerentes de nvel intermedirio sobre elas e o desempenho da empresa. Descrevemos um estudo realizado
com gerentes de nvel intermedirio de 17 empresas em dois setores: o txtil e o hospitalar. Os resultados indicam a relao
entre os aspectos das competncias e o xito da empresa. Alm disso, apresentamos um mtodo que pode ser empregado
por qualquer empresa, a fim de avaliar suas competncias, e indicamos como a gerncia pode fazer uso dessa avaliao para
aumentar a vantagem competitiva da empresa.

ABSTRACT
Although most managers recognize that a firms competencies are an important source of competitive advantage, many
firms encounter difficulties when they attempt to identify and assess those competencies. Specific competencies are often
ambiguous to managers, and individual perceptions of a firms competencies may vary significantly. This lack of specificity
may mask significant misunderstanding and confusion about competencies. When this misunderstanding or confusion occurs
among middle managers who are responsible for the day-to-day management of these competencies, the implications for an
organization can be serious. We identify and examine key characteristics of competencies and the relationship between
middle managers perceptions of competencies and firm performance. We report a study of middle managers at 17
organizations in two industries: textile manufacturing and hospitals. Results demonstrate the linkages between competency
characteristics and firm success. In addition, we describe a method that any firm can use to assess its competencies, and we
show how management can use the assessment to enhance the firms competitive advantage.

PALAVRAS-CHAVE
Estratgia, vantagem competitiva, gerncia intermediria, competncias, desempenho.

KEY WORDS
Strategy, competitive advantage, middle management, competences, performance.

36 RAE - Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 2002 RAESo

Paulo,
v. 42 v. 42
n. 1 n.Jan./Mar. 2002
1 p. 36-49
 Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria
INTRODUO
Gerentes e acadmicos costumam alegar que os
recursos internos baseados no conhecimento, ou
competncias, podem ser as fontes mais importan-
tes de vantagem competitiva (Barney, 1995; Duncan,
Ginter e Swayne, 1998). Acreditamos, porm, que
muitas empresas tm apenas vaga idia do valor das
competncias que possuem ou da possvel ausncia
de competncias importantes. Alm disso, argumen-
tamos que os executivos precisam valorizar o papel
fundamental dos gerentes de nvel intermedirio para
o desenvolvimento e a manuteno das competnci-
as da empresa.
Neste artigo, abordamos algumas lacunas funda-
mentais observadas nos esforos para identificar e pro-
mover competncias que auxiliem as empresas a com-
petir no desafiador ambiente empresarial atual. Des-
crevemos vrios aspectos das competncias e qual
sua relao com a vantagem competitiva e exami-
namos tambm a relao entre a percepo das com-
petncias por parte da gerncia de nvel intermedi-
rio e o desempenho da empresa. Concentramo-nos no
papel dos gerentes de nvel intermedirio na avalia-
o das competncias, pois os gerentes de nvel in-
termedirio muitas vezes atuam como sinapses no c-
rebro das empresas, promovendo a ligao entre ope-
rrios e gerentes de linha, e destes ltimos com os
executivos seniores (Fire, 1996). A alta gerncia ra-
ramente envolve-se nas operaes rotineiras que li-
dam com as competncias, apesar de os executivos des-
tinarem os recursos para identific-las, desenvolv-las e
utiliz-las. Como preciso que os gerentes de nvel in-
termedirio conciliem perspectivas estratgicas e ques-
tes relacionadas implementao, eles podem ajudar a
determinar a utilizao das competncias que, por sua
vez, afetam o desempenho da empresa.
Compreender e distinguir melhor as competnci-
as de uma empresa pode trazer inmeros benefcios.
Quando os gerentes tm opinies similares sobre as
competncias mais importantes de sua empresa, eles
tendem a ser mais coerentes nas decises voltadas a
desenvolver e fortalecer essas competncias. A iden-
tificao de lacunas de competncias pode indicar re-
as em que preciso investir para proteger ou aumen-
tar a condio competitiva da empresa. A avaliao
dos aspectos das competncias de uma empresa pode
revelar competncias que, talvez, se desvalorizem em
decorrncia da imitao por parte de concorrentes ou
de mudanas no ambiente. Em geral, as empresas que
investem tempo e esforos na avaliao de suas com-
petncias tero sua disposio informaes valio- vestimentos em aprendizado que consomem muito
sas para apoiar as tomadas de deciso estratgicas.
Em nosso estudo, os gerentes de nvel intermedi-
rio de 17 empresas identificaram e avaliaram as com-
RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002
Frum
petncias mais relevantes de sua organizao. Os da-
dos coletados provam a correlao entre o desempe-
nho da empresa e a conscincia e o consenso acerca
das competncias desenvolvidas pelos gerentes de n-
vel intermedirio. Apresentamos um mtodo que pos-
sibilita a qualquer empresa identificar e avaliar suas
EMBORA HAJA CONSENSO SOBRE A
IMPORTNCIA DAS COMPETNCIAS
PARA A CONSTRUO DA VANTAGEM
COMPETITIVA, MUITAS EMPRESAS
ENCONTRAM GRANDE DIFICULDADE
PARA IDENTIFICAR E AVALIAR NA
PRTICA ESSAS COMPETNCIAS.
competncias, alm de promover a conscientizao e
incentivar as discusses a respeito delas. Por fim, for-
necemos diretrizes para auxiliar os executivos e ge-
rentes de nvel intermedirio a utilizar competncias
como ferramentas importantes na gerao de lucro e
vantagem competitiva.
ASPECTOS DAS COMPETNCIAS
As competncias combinam conhecimento e ha-
bilidade; representam tanto a base dos conhecimen-
tos tcitos quanto o conjunto de habilidades, neces-
srios para a realizao de aes produtivas (Prahalad
e Hamel, 1990; Bogner e Thomas, 1994; Iansiti e
Clark, 1994; Leonard-Barton, 1992). As competnci-
as compreendem a soma dos conhecimentos presen-
tes nas habilidades individuais e nas unidades orga-
nizacionais. As competncias diferenciam a empresa
das demais e geram vantagem competitiva. Para que
um recurso ou uma competncia tornem-se uma fonte
de vantagem competitiva sustentvel, preciso que
sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto
custo para serem copiados. Alm disso, no devem
existir, para a competncia, substitutos diretos ou f-
ceis de obter (Barney, 1991).
Os recursos estratgicos fundamentais so o co-
nhecimento e as habilidades que uma organizao
adquire com o tempo. Copi-los rapidamente uma
tarefa difcil, uma vez que exige a reproduo de in-
tempo (Collis, 1991; Dierickx e Cool, 1989). Por
exemplo, a Southwest Airlines desenvolveu conheci-
mentos e habilidades que possibilitam a ela operar a
37
 Frum AME de Estratgia e Liderana
um custo inferior ao de qualquer outra companhia
area. As concorrentes no foram bem-sucedidas ao
tentar imit-la, pois a Southwest criou um sistema que
refora as competncias que, ao longo do tempo, con-
tinuam a dotar a empresa de vantagem competitiva.
Na avaliao do valor das competncias existen-
tes ou potenciais, os gerentes apresentam bvio inte-
resse em determinar at que ponto elas podero criar
vantagem competitiva sustentvel. Muitas empresas,
no entanto, no esto suficientemente equipadas para
lidar com o desafio de identificar e avaliar as poten-
cialidades de suas competncias. Uma empresa de
grande porte fabricante de materiais para construo,
por exemplo, tentou iniciar um processo de planeja-
mento estratgico, identificando suas competncias
essenciais e organizando equipes de planejamento em
funo dessas competncias. Passadas vrias sema-
nas, a empresa abandonou o projeto devido dificul-
dade enfrentada pelos gerentes ao tentar definir as
competncias e, principalmente, chegar a um acordo
sobre quais seriam as mais importantes.
COMPETNCIAS LOCALIZADAS NOS
FUNCIONRIOS OU EM SISTEMAS
FSICOS SO MAIS FCEIS DE IMITAR
QUE COMPETNCIAS LOCALIZADAS
EM SISTEMAS GERENCIAIS OU
NA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Sugerimos quatro aspectos o carter tcito, a
robustez, a fixao e o consenso que auxiliam a deter-
minar o valor de uma competncia como fonte de van-
tagem competitiva sustentvel. Ao analisar esses aspec-
tos, os gerentes podem obter uma viso adequada da
fora das competncias existentes na empresa e identi-
ficar pontos de vulnerabilidade dessas competncias.
O carter tcito: as
competncias resistem imitao?
O carter tcito reflete at que ponto uma compe-
tncia est baseada em um conhecimento que resiste
codificao e divulgao. Uma competncia pode Competncias vulnerveis tendem desvalorizao
estar em algum ponto entre o explcito e o tcito. As
competncias explcitas podem ser divididas em par-
tes ou codificadas em grupos de regras, que podem
ser divulgados verbalmente ou na forma escrita. Por
outro lado, as competncias tcitas baseiam-se em co-
nhecimentos mais intuitivos, que no podem ser to-
talmente expressos. Por exemplo, um professor de
38
tnis passa ao aluno iniciante conhecimentos explci-
tos, tais como contar os pontos em um jogo, segurar a
raquete ou alinhar o corpo para conseguir um bom
golpe de direita. O conhecimento tcito a habilida-
de que os tenistas profissionais de primeira categoria
possuem para realizar manobras e movimentos per-
feitos durante um momento crtico da partida. O exe-
cutivo principal de uma indstria txtil descreveu uma
competncia tcita de sua empresa da seguinte for-
ma: Sabemos o que , mas est tudo aqui (apontan-
do para a prpria cabea) e nos contatos que desen-
volvemos com a experincia.
As competncias tcitas so importantes para a
vantagem competitiva porque so especficas em re-
lao ao contexto e, portanto, muito mais difceis de
serem imitadas pelos concorrentes. As competncias
explcitas, por outro lado, podem ser reproduzidas com
facilidade em outros ambientes e apresentam pouca
ou nenhuma vantagem competitiva. Entre as compe-
tncias importantes identificadas pelos gerentes de
nvel intermedirio do setor hospitalar, por exemplo,
esto o treinamento de mdicos e funcionrios quan-
to ao uso das informaes, o gerenciamento do pro-
cesso de atendimento mdico, abrangendo o pr-aten-
dimento, o atendimento, o ps-atendimento e a admi-
nistrao de uma vasta gama de atividades internas
do hospital. As medidas necessrias para desenvol-
ver e implementar um programa de treinamento po-
dem ser enumeradas e facilmente transmitidas, cons-
tituindo, portanto, competncias explcitas. O geren-
ciamento do processo de atendimento mdico aproxi-
ma-se mais do centro da escala: alguns de seus aspec-
tos so explcitos enquanto outros so tcitos. O ge-
renciamento das atividades internas do hospital uma
competncia mais tcita, que requer conhecimentos
extensivos acerca das divises e funes existentes
no hospital, adquiridos por meio da experincia.
Robustez: as competncias mantm
seu valor em um ambiente em modificao?
A robustez caracteriza a suscetibilidade de uma
competncia s mudanas no ambiente. Competnci-
as robustas no dependem de um conjunto determi-
nado de circunstncias externas; apresentam, portan-
to, mais chances de manter seu valor diante de mu-
danas no ambiente externo. A avaliao desse aspecto
segue um continuum que vai de robusto a vulnervel.
em situaes que fogem ao controle da organizao,
tais como mudanas tecnolgicas, econmicas e po-
lticas.
A robustez aumenta o valor das competncias, con-
ferindo-lhes maior durabilidade. Dessa forma, as com-
petncias robustas contribuem para tornar sustent-
vel a vantagem competitiva de uma empresa. No m-
RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002
 Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria
bito hospitalar, a competncia vinculada a um proce-
dimento cirrgico especfico pode perder seu valor,
caso se desenvolva um tratamento alternativo no-
invasivo. Embora tal competncia possa ter extrema
importncia para a atual vantagem competitiva do
hospital, sua contribuio futura duvidosa em de-
corrncia das mudanas no ambiente. Em contrapar-
tida, uma competncia ligada conteno de despe-
sas bastante robusta por ser til em uma gama mais
ampla de condies ambientais.
Fixao: perdem-se as competncias
com a sada de funcionrios?
A fixao de uma competncia compreende a pos-
sibilidade de ela ser transferida para outra empresa.
A mobilidade de uma competncia pode ser medida
em um continuum que vai de fixo a mvel. A fixao
determinada pela localizao da competncia na
organizao. As competncias podem estar vincula-
das ao conhecimento e s habilidades dos funcionri-
os-chave, aos sistemas fsicos, tais como bancos de
dados, equipamentos e programas de software, aos sis-
temas gerenciais, tais como programas de incentivo e
estruturas de premiao, e misso, cultura ou aos
valores que promovem e incentivam certos tipos de
conhecimento (Leonard-Barton, 1992). As competn-
cias ligadas ao conhecimento e s habilidades dos
funcionrios so consideradas as mais mveis, devi-
do prpria mobilidade dos funcionrios. Tais com-
petncias podem desaparecer caso os funcionrios
saiam da empresa. No outro extremo, as competnci-
as vinculadas misso, cultura ou aos valores da
empresa so extremamente fixas.
As competncias situadas nos funcionrios ou nos
sistemas fsicos so mais fceis de serem copiadas do
que as competncias localizadas nos sistemas geren-
ciais ou na cultura organizacional. No contexto hos-
pitalar, as qualificaes individuais dos mdicos so
bastante mveis, ao contrrio das habilidades conjun-
tas de uma unidade cirrgica estabelecida, que repre-
sentam uma competncia menos mvel. pouco pro-
vvel que uma unidade inteira se transfira para um
outro hospital, e, mesmo que isso ocorresse, poderia
no ser possvel reproduzir todas as condies que a
tornaram inicialmente bem-sucedida. Uma atmosfera
de ateno e proteo em relao aos pacientes uma resse identificao de competncias em reas nas
competncia ainda mais fixa, ligada cultura e aos
valores da organizao. Essa resistncia imitao
ajuda a manter sua vantagem competitiva.
Consenso: os gerentes de nvel intermedirio
compartilham a mesma opinio em relao
s competncias e ao valor delas?
O consenso reflete o entendimento compartilhado
ou as percepes comuns dentro de um grupo. O con-
RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002
Frum
senso relacionado competncia ocorre quando os ge-
rentes possuem a mesma opinio sobre a vantagem
competitiva de sua empresa, no que diz respeito ao
conhecimento e s qualificaes relevantes. O con-
senso quanto s competncias tambm pode ser me-
dido ao longo de um continuum, estando a unanimi-
dade total em um extremo e o desentendimento com-
pleto no outro.
AS ORGANIZAES NAS QUAIS OS
GERENTES DE NVEL INTERMEDIRIO
DESCREVEM SUAS COMPETNCIAS
COMO MAIS TCITAS, ROBUSTAS
E MAIS PRESENTES TENDEM A
TER DESEMPENHO SUPERIOR.
A importncia do consenso entre os tomadores de
deciso estratgica bastante documentada (Dess e
Origer, 1987; Fiol, 1994; King e Zeithaml, 2001). A
maior parte da ateno dos acadmicos, entretanto,
est voltada para o consenso na alta gerncia (Dess,
1987; Hambrick e Mason, 1984; King e Zeithaml,
2001). A alta gerncia deveria tambm interessar-se
pela concordncia entre os membros da gerncia in-
termediria quanto vantagem competitiva das com-
petncias da empresa. Os gerentes de nvel interme-
dirio so responsveis por interpretar vises e estra-
tgias amplas, de nvel superior, e comunic-las aos
gerentes de nveis inferiores que, por sua vez, deve-
ro execut-las (Schermerhorn, 1986; Mangaliso,
1995). Quando os gerentes de nvel intermedirio con-
cordam quanto s competncias necessrias, tendem
a transmitir esse consenso s gerncias inferiores (ver
Bourgeois, 1980). A anuncia e a comunicao aju-
dam a gerar concordncia a respeito das principais
fontes de vantagem competitiva da empresa, a con-
centrar os esforos da organizao e a aumentar a pro-
babilidade de uma implementao ser bem-sucedida.
Os gerentes seniores devem dedicar especial inte-
quais sua percepo seja diferente daquela dos geren-
tes de nvel intermedirio. Por exemplo, os gerentes
de nvel intermedirio de uma empresa de planos de
sade com cobertura nacional, que trabalhavam em
uma determinada regio, tinham opinio unnime a
respeito de que a habilidade no gerenciamento de in-
formtica constitua uma contribuio importante para
a vantagem competitiva da empresa. Esses gerentes
rapidamente identificavam e priorizavam oportunida-
39
 Frum AME de Estratgia e Liderana
des para fortalecer e aumentar essa competncia. Essa
unanimidade levava criao de protocolos informa-
tizados e inovadores de atendimento ao paciente, au-
mentando sua qualidade e eficcia. Por sua vez, os
gerentes de nvel intermedirio da mesma empresa,
em outra regio, discordavam quanto vantagem com-
petitiva dessa mesma competncia. Embora alguns
gerentes administrativos considerassem essa compe-
tncia fonte potencial de vantagem competitiva, os
gerentes envolvidos diretamente na rea de atendimen-
to ao paciente no acreditavam que tivesse grande
importncia. Assim, esses gerentes foram incapazes
de identificar reas especficas em que a informtica
pudesse contribuir para melhorar o atendimento ao
paciente, e, conseqentemente, a integrao entre ele
e a informtica no apresentou resultados significati-
vos nessa determinada regio. Apesar de os gerentes
seniores, em nvel nacional, acreditarem na importn-
cia dessa competncia para a vantagem competitiva,
a divergncia de opinies entre os funcionrios da
gerncia intermediria impediu que a empresa ado-
tasse abordagens inovadoras e aperfeioadas de aten-
dimento ao paciente em todas as regies.
POR QUE A PERSPECTIVA DO GERENTE
DE NVEL INTERMEDIRIO ESSENCIAL
O gerente de nvel intermedirio desempenha um
papel essencial, embora muitas vezes desvaloriza-
do, no desenvolvimento de estratgias de sucesso
(Guth e McMillan, 1986; Burgelman, 1983; Floyd e
Quadro 1 Exemplos de competncias organizacionais
Empresa do setor txtil
Conhecimento e habilidades facilitadoras da
logstica de transporte internacional
Conhecimento tecnolgico que diferencia a
empresa em aperfeioamento do produto,
qualidade e custo
Capacidade de desenvolver jovens talentos
Conhecimento e habilidades para incentivar e
avaliar a responsabilidade na prestao de contas
em nvel individual
Conhecimento e habilidades para relacionar
metas e objetivos operacionais aos planos de
remunerao
Conhecimento de reengenharia de processos para
manter e aperfeioar a relao custo/benefcio
Conhecimento para competir no mercado global
Gesto de custos
40
Wooldridge, 1994). A participao desses gerentes
na formulao de estratgias est associada a me-
lhor desempenho da empresa (Burgelman, 1983;
Wooldridge e Floyd, 1990; Guth e McMillan, 1986),
e seu comprometimento fundamental para imple-
mentar estratgias bem-sucedidas.
As experincias de gerentes de nvel intermedi-
rio em decises relacionadas implementao e seus
resultados constituem excelente base para a avalia-
o das competncias. Os gerentes de nvel interme-
dirio tm uma percepo mais aguada das compe-
tncias que os gerentes de alto escalo, alm do fato
de que ocupam uma posio excelente para identifi-
car as lacunas nas competncias no que diz respeito
aos produtos, tecnologia ou aos mercados. Os ge-
rentes de nvel intermedirio so peas de ligao es-
senciais na identificao e implementao das com-
petncias (Floyd e Wooldridge, 1996), fortalecendo,
muitas vezes, os relacionamentos necessrios para
promov-las. Participam, portanto, como catalisado-
res vitais no processo de identificao, desenvolvi-
mento e implementao de competncias.
Mapear as percepes dos gerentes de nvel inter-
medirio, entretanto, mais fcil na teoria do que na
prtica. O nmero de gerentes e sua disperso geogr-
fica dificultam a tarefa. Em muitas empresas, os ge-
rentes de alto escalo renem-se rotineiramente, ao
passo que as reunies dos gerentes de nvel intermedi-
rio podem ser bem menos freqentes. Questes ope-
racionais fazem com que seja praticamente impossvel
realizar uma reunio na qual estejam presentes todos
os gerentes de nvel intermedirio da empresa.
Empresa do setor hospitalar
Capacidade de competir de maneira flexvel
habilidade de agir rapidamente, iniciar
programas, fechar programas, aproveitar
oportunidades
Conhecimento em administrao do processo de
atendimento ao paciente antes, durante e aps a
hospitalizao
Conhecimento na rea de gerenciamento de
informtica, tais como associao das prticas
mdicas a cadastros mdicos on-line e servios de
diagnstico por imagem
Capacidade de atrair executivos para cargos-
chave
Treinamento de mdicos e funcionrios quanto
utilizao das informaes
Conhecimento em gerenciamento de riscos
RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002
 Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria
Ao analisar as percepes da gerncia intermedi-
ria, a alta gerncia pode compreender melhor os pon-
tos fortes das competncias existentes na empresa e
identificar reas em que o fortalecimento ou o desen-
volvimento destas necessrio. Esse entendimento
pode ser o passo inicial e fundamental no processo
que tem como objetivo final consolidar as competn-
cias atuais ou desenvolver novas competncias que
contribuam para criar e manter uma vantagem com-
petitiva sustentvel.
INSIGHTS GERADOS PELAS
PESQUISAS DE CAMPO
Extramos dos conceitos anteriormente discutidos
os elementos para desenvolver e testar medidas de
competncias e seus aspectos. Nosso estudo tambm
abordou a seguinte questo: a percepo dos gerentes
de nvel intermedirio em relao aos aspectos das
competncias importante para o sucesso da estrat-
gia? Reunimos informaes de mais de 200 gerentes
de 17 empresas em dois setores distintos: o hospitalar
e o txtil. Gerentes de alto e mdio escales identifi-
caram competncias e avaliaram at que ponto sua
empresa se encontrava em vantagem ou em desvanta-
gem competitiva com relao a cada uma dessas
competncias, classificando-as quanto ao seu carter t-
cito, sua robustez e sua fixao. O Quadro 1 expe exem-
plos de competncias relacionadas a ambos os setores.
Observamos que as organizaes em que os geren-
tes de nvel intermedirio classificaram suas compe-
tncias como mais tcitas, mais robustas e mais fixas,
geralmente, apresentavam desempenho melhor do que
as demais. As percepes dos gerentes de nvel inter-
medirio certamente esto relacionadas ao desempe-
nho organizacional. O padro das respostas da alta ge-
rncia foi menos uniforme. Contudo, a anlise dos da-
dos obtidos da alta e mdia gerncias revelou a impor-
tncia do alinhamento entre elas. Para examinar mais
profundamente o padro de consenso entre gerentes de
nvel intermedirio, dividimos a amostra em trs gru-
pos. O ndice mnimo de retorno sobre os ativos para
cada setor est demonstrado na Tabela 1.
Esses resultados corroboram nossa argumentao
anterior de que tais caractersticas agregam valor (ver
King e Zeithaml, 2001).
Tabela 1 ndice de retorno sobre ativos
Alto
Setor desempenho
Txtil 6,82 a 11,16
Hospitalar 6,88 a 10,79
RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002
Frum
Conclumos tambm que o consenso entre geren-
tes de nvel intermedirio quanto s competncias est
relacionado ao alto desempenho da empresa. O con-
senso entre os gerentes de nvel intermedirio confe-
re organizao enorme potencial para desenvolver,
aperfeioar e explorar os conhecimentos. Tais geren-
tes possuem uma base slida de conhecimento relaci-
onado e constataram que grande parte do valor de uma
competncia origina-se da assimilao e da transmis-
so de novos conhecimentos para a organizao. Os
resultados vm corroborar a afirmao de Floyd e
Wooldridge (1996, p. 47) de que: determinados com-
portamentos entre gerentes de nvel intermedirio so
essenciais para o desenvolvimento da capacidade or-
ganizacional. um processo de aprendizado que im-
pele as organizaes a interpretarem o mundo, desco-
brirem novas oportunidades de mercado, atentarem para
os recursos existentes e acumularem novos recursos.
Nosso estudo revelou dois novos padres relacio-
nados ao consenso entre gerentes de nvel intermedi-
rio. Em primeiro lugar, embora o consenso geral
quanto s competncias esteja associado a desempe-
nhos corporativos melhores, o consenso relativo s
competncias essenciais (classificadas pelos gerentes
como mais importantes em termos de vantagem com-
petitiva) parece ser um indicador ainda mais forte de
alto desempenho. interessante notar, contudo, que no
parece haver receitas para o sucesso em nenhum se-
tor, devido ao fato de que as competncias essenciais
diferem entre empresas de um mesmo ramo. um re-
sultado lgico, uma vez que o processo direcionado a
identificar uma gama de competncias que criam vanta-
gem competitiva dentro de um setor, e a diversidade de
habilidades organizacionais necessria para que uma
empresa se destaque em relao s concorrentes.
Esse resultado sugere a importncia da compreen-
so clara das competncias que caracterizam a condi-
o competitiva de uma empresa. Em segundo lugar,
os gerentes de nvel intermedirio de empresas de de-
sempenho inferior muitas vezes mostraram consenso
quanto s competncias relacionadas desvantagem
competitiva da empresa (aquelas classificadas em l-
timo lugar pelos gerentes em termos de vantagem
competitiva). Tal fato sugere que a identificao e a
anlise do consenso quanto s competncias podem
revelar alta gerncia a existncia de problemas rela-
cionados competitividade e reforar a necessidade
Mdio Baixo
desempenho desempenho
4,44 a 5,33 - 0,66 a 3,49
3,71 a 4,78 1,69 a 2,89
41
 Frum AME de Estratgia e Liderana

de se tomarem medidas nesse sentido (ver Bourgeois,
1980; Janis, 1972).
Os resultados indicam que o consenso entre os
gerentes de nvel intermedirio est associado ao alto
desempenho, porm isso no significa necessariamen-
te que o consenso traga sucesso. Outra explicao para
o fato poderia ser que o sucesso de uma organizao
provoca maior convergncia de opinies quanto s
competncias relevantes. Independentemente da di-
reo da casualidade, a avaliao das competncias
pode prover os gerentes de informaes bastante teis.
Em particular, tanto a falta de consenso em relao s
competncias de forma geral quanto o amplo consen-
so em relao s competncias nas reas em que a
empresa apresenta desvantagem competitiva esto re-
lacionados com um desempenho inferior. A identifi-
cao das competncias em relao s quais os ge-
rentes discordam ou acreditam estarem relacionadas
desvantagem competitiva pode evidenciar algumas
reas que exijam ateno e interveno.
A Figura 1 mostra o padro das respostas fornecidas
pelos gerentes de nvel intermedirio a respeito de 36
competncias em uma empresa txtil de alto desempe-
nho e em outra de baixo desempenho. De modo geral,
os gerentes de nvel intermedirio da empresa de alto
desempenho apresentaram maior tendncia em concor-
dar quanto s competncias que os gerentes da outra
empresa. Alm disso, a anlise estatstica revelou que
a gerncia intermediria da primeira empresa concorda-
va mais freqentemente quanto s competncias que con-
tribuam para uma grande vantagem competitiva, en-
quanto a outra empresa mostrava nveis mais elevados
de concordncia quanto s competncias relacionadas
desvantagem competitiva.
Durante as entrevistas, os executivos principais
mostraram grande interesse acerca das percepes dos
gerentes de nvel intermedirio. De acordo com o pre-
sidente de uma empresa do setor txtil: Estamos evo-
luindo de uma organizao de hierarquia vertical para
uma estrutura horizontalizada. Tenho curiosidade em
saber se h esse consenso da meu interesse em re-
lao a este estudo. Tenho certeza quanto ao consen-
so entre os executivos de alto escalo, mas me sinto
inseguro em relao aos escales mais baixos.
Um outro presidente de empresa do setor txtil la-
mentou o fato de que um dos preos indesejveis que

Figura 1 Padro das competncias avaliadas em duas empresas do setor txtil

Alto

Consenso na
gerncia
intermediria

Baixo
Baixo Nvel de vantagem Alto
competitiva

Alto desempenho Baixo desempenho

Obs.: Cada ponto resume as avaliaes dos gerentes de nvel intermedirio de uma empresa quanto a uma
nica competncia. Dessa forma, h 36 pontos por empresa, representando as 36 competncias avaliadas.

42 RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002

 Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria
se paga pelo crescimento seria a lacuna que se forma-
va entre as percepes da alta e mdia gerncias. De-
pois de uma dcada de reestruturaes e rightsizings,
que provocaram o desaparecimento de uma srie de
cargos da gerncia de nvel intermedirio, os executi-
vos reconhecem, cada vez mais, que uma empresa
capaz de sobreviver a tudo, menos evaso de sua ge-
rncia intermediria (Marketplace, 1996). De modo
semelhante, os estudiosos das organizaes e a impren-
sa popular observam que estruturas organizacionais
achatadas e organizaes em rede envolvem a trans-
misso de responsabilidades estratgicas a gerentes de
nvel intermedirio. Os modelos recentes de gesto de
conhecimento reconhecem que esses gerentes agem
como canais de conhecimentos valiosos (ver Nonaka e
Takeuchi, 1995; Sherman, 1996; Hedlund, 1994).
COMO AVALIAR AS COMPETNCIAS
DE UMA ORGANIZAO
Com base na experincia adquirida em nosso es-
tudo, fornecemos a estrutura do processo que pode
ser utilizado pela organizao para compreender as
percepes dos gerentes de nvel intermedirio em re-
lao s competncias e seus principais aspectos. Esse
processo complementa o processo de avaliao orga-
nizacional interna proposto por Duncan et al. (1998),
por meio da adio de ferramentas de avaliao dos
aspectos crticos das competncias e da apresentao
de um processo que pode incluir um vasto grupo de
tomadores de deciso, particularmente gerentes de
nvel intermedirio. Os passos desse processo esto
indicados a seguir.
Primeiro passo: identificar as competncias
Nessa etapa, o objetivo elaborar uma lista de
competncias relevantes no setor em que a empresa
atua. Isso pode ser feito por meio de uma srie de en-
trevistas e pesquisas no setor de atuao da empresa.
As entrevistas podem ser conduzidas tanto por funci-
onrios da prpria empresa quanto por profissionais
externos, mas os entrevistadores devero agir como
Quadro 2 Exemplo da avaliao das competncias organizacionais
Conhecimento
Tpicos para competir no
de anlise mercado global
Vantagem competitiva Alta
Consenso na gerncia Baixo/moderado
intermediria
Carter tcito Moderado
Robustez Alta
Fixao Baixa/moderada
RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002
Frum
pesquisadores e adotar uma abordagem objetiva para
reunir as informaes. Recomendamos que se entre-
viste toda a alta gerncia e de 6 a 15 gerentes de nvel
intermedirio. O ideal seria que os entrevistados pos-
sussem diferentes experincias e tempo de servio na
empresa e no setor. Nessas entrevistas, o anonimato
importante, uma vez que evita que os entrevistados
busquem dar respostas corretas, ou seja, que se mos-
trem artificialmente favorveis ao executivo principal
ou a algum funcionrio de hierarquia superior.
De modo geral, as entrevistas duram cerca de uma
hora. Inicialmente, o entrevistador explica o objetivo
da entrevista e o que significa uma competncia. De-
pois disso, o participante enumera as competncias que
julga serem de importncia no setor. Deve-se estimul-
lo a identificar as competncias que conferem vanta-
gem competitiva empresa ou aos concorrentes. O
entrevistador resume a lista de competncias e a de-
volve ao entrevistado para que a revise. Normalmente,
as respostas a respeito das competncias relevantes
comearo a coincidir a partir da stima a nona entre-
vista. Na maioria dos setores, uma lista de 30 a 40 com-
petncias proporciona uma viso adequada.
Segundo passo: avaliar as competncias
O objetivo desse passo avaliar as competncias
identificadas na etapa anterior. Para isso, elaborado
um questionrio e obtm-se respostas dos funcionri-
os da alta e mdia gerncias. Esses dados podem ser
coletados de todos os gerentes de nvel intermedirio
ou de uma amostra representativa deles. Os questio-
nrios so enviados a cada participante, acompanha-
dos de instrues para que sejam respondidos de for-
ma annima.
Os gerentes devero julgar at que ponto a empre-
sa se encontra em vantagem ou em desvantagem com-
petitiva quanto a cada uma das competncias. Calcu-
lam-se, ento, a mdia e a varincia de cada compe-
tncia com relao aos dois grupos de gerentes. A
mdia representa o nvel observado de vantagem com-
petitiva conferido a uma competncia. A varincia
mostra o grau de consenso entre os grupos. Perguntas
semelhantes s apresentadas no apndice podem apoi-
Capacidade
para desenvolver Gerenciamento
jovens talentos de custos
Moderada/alta Baixa
Alto Alto
Baixo Baixo
Moderada Baixa
Baixa Baixa
43
 Frum AME de Estratgia e Liderana
ar a avaliao da percepo da gerncia intermediria
em relao ao carter tcito, robustez e fixao de exige tempo e recursos considerveis. Portanto, a ad-
todas as competncias ou de uma parte delas. Esses
dados podem ser reunidos de forma a indicar o perfil
de cada competncia, como exposto no Quadro 2.
Terceiro passo: formular
concluses e registrar resultados
O objetivo dessa etapa interpretar os dados, iden-
tificar as reas crticas e tirar concluses. Aps a ela-
borao dos perfis, a anlise concentra-se nas com-
petncias essenciais (classificao alta quanto van-
tagem competitiva), competncias inadequadas (clas-
sificao baixa quanto vantagem competitiva) e com-
petncias em relao s quais as opinies da alta e
mdia gerncias apresentam diferenas significativas.
Destacam-se as reas crticas (por ex.: uma compe-
tncia de classificao alta que apresente pontuao
baixa em um aspecto) para que sejam analisadas mais
profundamente.
DEPOIS DE LONGO PERODO DE
PROCESSOS DE REESTRUTURAO
QUE ELIMINARAM MUITAS POSIES
INTERMEDIRIAS DE GERNCIA,
OS EXECUTIVOS PASSARAM A
RECONHECER QUE AS EMPRESAS
PODEM SOBREVIVER A MUITAS
COISAS, MENOS SADA DE SEUS
GERENTES DE NVEL INTERMEDIRIO.
Por exemplo, as competncias descritas no Qua-
dro 2 indicam uma srie de reas a serem exploradas
mais a fundo e em relao s quais se devem tomar
medidas. Sugere-se que a gerncia procure determi-
nar as razes do baixo consenso quanto vantagem
competitiva da primeira competncia, que o conhe-
cimento para competir no mercado global. Isso pode
representar uma oportunidade valiosa ou um proble-
ma em potencial, dependendo da causa da divergn-
cia de opinies. A capacidade de desenvolver jovens
talentos uma competncia de classificao alta, mas
parece ter baixa pontuao quanto ao carter tcito e
fixao. A administrao no pode ter expectativa de
que essa competncia seja fonte de vantagem compe-
titiva sustentvel a no ser que se possa melhorar seu
carter tcito e sua fixao. Muitas vezes, desenvol-
44
ver o carter tcito e a fixao de uma competncia
ministrao deve elaborar uma anlise sria e inves-
tir na definio do plano de ao apropriado e prosse-
guir de acordo com este. O gerenciamento dos custos
deve receber especial ateno, pois a gerncia inter-
mediria concorda que esta uma rea em que a em-
presa se encontra em desvantagem competitiva. Essa
competncia obteve pontuao baixa em trs aspectos.
Todos os entrevistados devem receber um relatrio
contendo uma sinopse dos resultados e descrevendo as
caractersticas das competncias essenciais quanto
vantagem competitiva. Os gerentes participantes devem
ter a oportunidade de dar sua opinio sobre o relatrio.
O relatrio ideal como base para debates que melho-
ram a percepo e aumentam o consenso em relao s
competncias mais relevantes para a organizao.
COMO USAR A INFORMAO PARA
FORTALECER A POSIO COMPETITIVA
A avaliao de competncias proporciona alta
gerncia informaes acerca das percepes dos ge-
rentes de nvel intermedirio quanto s competncias
da organizao. Embora nos concentremos em um pro-
cesso que pode ajudar a envolver esses gerentes na
gesto do conhecimento, ressaltamos que avaliar as
competncias existentes em uma empresa no o mes-
mo que determinar as competncias ideais para a fu-
tura posio competitiva dessa empresa. Da mesma for-
ma, a elaborao de um consenso quanto s competn-
cias da organizao importante, porm no garante que
os gerentes da empresa identificaro corretamente as
competncias mais importantes no futuro. Nosso pro-
cesso de avaliao de competncias fornece aos geren-
tes informaes valiosas, todavia o desenvolvimento de
competncias requer tambm que se tomem decises
difceis e se administre um processo de trocas comple-
xas entre investimentos alternativos.
Compreender as caractersticas e a vantagem com-
petitiva das competncias existentes, contudo, propicia
uma base que facilita o desenvolvimento de competn-
cias necessrias para sustentar o sucesso. Investimentos
devem ser feitos para obter consenso e aprimorar o ca-
rter tcito, a robustez e a fixao dessas competncias.
Nesta seo, oferecemos sugestes a respeito de como a
gerncia pode agir, apoiando-se em informaes obti-
das na avaliao de competncias, a fim de melhorar a
vantagem competitiva da organizao.
O carter tcito: como desenvolver
competncias difceis de imitar
Estudiosos japoneses na rea de gesto do conhe-
cimento criticam as prticas de gerenciamento oci-
RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002
 Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria
dentais, que ignoram a importncia fundamental dos
gerentes de nvel intermedirio e do conhecimento
tcito (Nonaka e Takeuchi, 1995). Eles alegam que as
sociedades ocidentais valorizam demais a alta gern-
cia e o conhecimento explcito e, em decorrncia dis-
so, freqentemente perdem oportunidades estratgi-
cas valiosas. Argumentam que o processo de inova-
o gerado a partir de um ciclo de transformao do
conhecimento que obedece a seqncia de nveis m-
dio-alto-baixo e no qual as informaes valiosas ge-
ralmente surgem no mbito da gerncia de nvel in-
termedirio e so impulsionadas para a alta gerncia.
As informaes mais valiosas so, na maioria das
vezes, tcitas e, de acordo com esse argumento, as
empresas de alta eficcia submetem-se a rgidos ci-
clos de transformao do conhecimento tcito para o
explcito, medida que ele disseminado pela orga-
nizao. Os esforos empenhados na transferncia do
conhecimento, por sua vez, criam um conhecimento
tcito valioso que prossegue nesse ciclo. Embora pos-
sa ser difcil apreender-se tal conhecimento de forma
estritamente codificada, o conhecimento tcito que
alicera muitas das competncias mais valiosas de uma
organizao geralmente se dissemina pela troca de ex-
perincias ou pelas histrias e narrativas (Brown e
Duguid, 1991). Os gerentes seniores, portanto, podem
utilizar as informaes obtidas no nosso processo para
gerenciar o ciclo de desenvolvimento de competnci-
as. Por exemplo, podem-se incentivar gerentes de n-
vel intermedirio a compartilhar experincias relaci-
onadas s principais competncias tcitas para ex-
plorar os elementos mais relevantes delas. Alm dis-
so, tais experincias podem ajudar a difundir as com-
petncias por toda a organizao, criando um novo
conjunto de experincias tcitas que agregam maior
valor.
Robustez: como criar competncias
que sobrevivem a mudanas
Geralmente, os gerentes de nvel intermedirio
reconhecem as ameaas ambientais e oportunidades
que influenciam a sustentabilidade das competnci-
as existentes e revelam futuras competncias que de-
mandam investimento. Andrew S. Grove, da Intel,
procura compreender as tendncias importantes e as
mudanas no ambiente competitivo mediante intera-
es com gerentes de nvel intermedirio, a quem
chama de Cassandras, referindo-se pastora que pro-
fetizou a queda de Tria (Grove, 1996). Dada a opor-
tunidade, esses gerentes fornecem valiosas informa-
es, em tempo real, a respeito de problemas e opor-
tunidades emergentes. Nosso processo constitui um
veculo eficaz para solicitar a opinio dos gerentes de
nvel intermedirio acerca de acontecimentos e ten-
dncias do ambiente empresarial. Depois de obter es-
RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002
Frum
sas opinies, a alta gerncia deve concentrar-se nas
atividades externas que justifiquem ateno estrat-
gica, buscando modelos de fatores externos que ame-
aam as competncias essenciais. Por exemplo, vri-
os gerentes de nvel intermedirio do setor hospitalar
expressaram preocupao a respeito da capacidade que
sua organizao teria de contratar as pessoas certas e
ret-las. Essa informao indica que a alta gerncia de-
veria considerar desenvolver ou obter competncias
O DESENVOLVIMENTO DE
COMPETNCIAS EXIGE QUE
OS GERENTES TOMEM DECISES
DIFCEIS E ADMINISTREM ESCOLHAS
COMPLEXAS ENTRE ALTERNATIVAS
DE INVESTIMENTO EM
DIFERENTES CONHECIMENTOS.
adicionais na rea de recrutamento e gesto de recur-
sos humanos. Uma anlise mais profunda pode aju-
dar os gerentes seniores a determinar se essas ques-
tes refletem preocupaes rotineiras dos gerentes ou
se revelam tendncias emergentes que possuem po-
tencial real de atrapalhar os negcios.
A alta gerncia pode tambm capitalizar a percep-
o dos gerentes de nvel intermedirio com relao
s oportunidades ambientais, aumentando potencial-
mente a robustez das competncias existentes e de-
senvolvendo competncias futuras que sustentem a
vantagem competitiva, independentemente de mudan-
as ambientais.
Fixao: como criar
competncias difceis de copiar
Competncias que residem na cultura da organi-
zao so menos vulnerveis apropriao por con-
correntes. Determinadas competncias s podem ser
conquistadas por grupos e no existem em nvel indi-
vidual. Segundo Cook e Yanow (1993): Um jogador
de basquete no consegue jogar sozinho; somente os
vrios jogadores, formando um time, so capazes de
conduzir sua estratgia e executar seus movimentos e
seu estilo de jogo. Um nico violonista no capaz
de tocar a Terceira Sinfonia de Mahler; a execuo
do fraseado, da dinmica e do compasso da pea exi-
ge a ao coletiva da orquestra como um grupo.
Nosso estudo revelou que os gerentes de nvel in-
termedirio das empresas de melhor desempenho acre-
45
 Frum AME de Estratgia e Liderana
ditam que as competncias mais importantes so or-
questradas de acordo com a cultura da organizao.
A compreenso das percepes da gerncia interme-
diria, portanto, pode apontar importantes competn-
cias de carter coletivo, favorecidas pela cultura da
organizao. Por exemplo, em um vdeo institucional
da empresa, o presidente da Southwest Airlines,
Herbert D. Kelleher, descreve a competncia da em-
presa em fazer rpidas manobras circulares com as
aeronaves, relacionando-as aos movimentos de um
bal, no qual diversos empregados diferentes reali-
zam cada um a sua tarefa. Uma vez que a fixao das
competncias apresenta dificuldades e consome mui-
to tempo, os esforos para identificar como a cultura
da organizao estimula as competncias fixas podem
propiciar informaes de valor inestimvel.
Alm disso, as percepes dos gerentes de nvel
intermedirio a respeito da fixao das competncias
tm implicaes na absoro e reteno do conheci- vantagem estratgica com base em diversas compara-
mento (Spender, 1993). Competncias geradas e de-
pois perdidas ou inacessveis no constituem fonte de
vantagem competitiva. Os gerentes devem questionar
se as competncias vo embora com o funcionrio no
final do expediente ou de que maneira elas podem ser
protegidas ou transferidas. A percepo dos gerentes
de nvel intermedirio acerca da fixao das compe-
tncias tambm pode ajudar a organizao a reconhe-
cer onde se encontram as competncias relevantes an-
tes de precisarem lidar com a perda de gerentes-cha-
ve. Vrios gerentes de nvel intermedirio entrevista-
dos indicaram a baixa rotatividade de pessoal como
Figura 2 Competncias organizacionais e abordagens gerenciais recomendadas
Alto
AVALIAR
essas competncias, que
representam vulnerabilidades
crticas exigindo ao
imediata
Consenso na
gerncia
intermediria
EXCLUIR
essas competncias,
que no merecem
foco estratgico em
curto prazo
Baixo
Baixo Nvel de vantagem
competitiva
46
um fator fundamental na manuteno da vantagem
competitiva. Esse um passo inicial para se compre-
ender em que reas a rotatividade torna a empresa mais
vulnervel.
Quando utilizar, avaliar, explorar ou excluir
Floyd e Wooldrigde (1996) descrevem gerentes de
nvel intermedirio como reservatrios de capacida-
de. Nossa pesquisa revelou que o consenso quanto
competncia, em especial quanto s competncias
mais importantes, est intimamente relacionado ao
sucesso organizacional. A Figura 2 mostra quatro ca-
tegorias amplas de competncia, agrupadas de acor-
do com as percepes dos gerentes de nvel interme-
dirio quanto sua vantagem competitiva e com o
nvel de consenso dos gerentes de nvel intermedi-
rio com relao sua classificao. Oferecemos qua-
tro mtodos que podem ajudar as empresas a alcanar
es de consenso e vantagem competitiva.
Alto consenso, vantagem competitiva: Utilizar.
Essas competncias fornecem as bases mais valio-
sas para o sucesso competitivo. Os gerentes senio-
res devem continuar a investir nelas a fim de tirar o
mximo proveito das oportunidades reveladas. Ao
mesmo tempo, contudo, devem monitorar cuidado-
samente se essas competncias so robustas ou vul-
nerveis a potenciais alteraes ambientais ou de
mercado que possam torn-las obsoletas.
Alto consenso, desvantagem competitiva: Ava-
liar. Competncias que se encaixam nessa catego-
UTILIZAR
essas competncias,
que so as principais
fontes de vantagem
competitiva
EXPLORAR
essas competncias, que
requerem uma anlise mais
profunda para que se
determine serem
oportunidades ou sinais de
problemas
Alto
RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002
 Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria
ria podem constituir vulnerabilidades crticas que
outras empresas podem utilizar. Essas competn-
cias requerem ateno imediata para avaliar o ris-
co associado a essa desvantagem e os motivos pe-
los quais ela existe.
Baixo consenso, vantagem competitiva: Explo-
rar. Essas competncias podem revelar excelen-
tes oportunidades ou sinais precoces de problemas,
gerando a necessidade de explorar as fontes de de-
sacordo com relao a essas competncias. Exis-
tem padres de divergncia de opinies que levam
ao baixo consenso? Um grupo funcional ou geo-
grfico apresenta uma perspectiva radicalmente di-
ferente ou os nveis de divergncia so semelhan-
tes entre os grupos? Se um grupo aparentar ser a
fonte da divergncia, uma anlise mais profunda
necessria para que se possa entender se esse gru-
po um lder ou um retardatrio no reconhecimen-
to do valor real dessas competncias.
Baixo consenso, desvantagem competitiva: Ex-
cluir. As empresas no podem destacar-se em to-
das as competncias, e nossa pesquisa revelou que
at gerentes de empresas que tm alto desempe-
nho identificam competncias nessa categoria. Elas
no so vitais para a estratgia de curto prazo e
no merecem foco significativo no momento. De-
vido possibilidade de essas competncias virem
a se tornar fontes de vulnerabilidades competiti-
vas futuras, contudo, os gerentes precisam estar
cientes das alteraes ambientais que possam au-
mentar sua importncia.
GERENCIAMENTO DE COMPETNCIAS
PARA OBTER VANTAGEM COMPETITIVA
Muitos artigos recentes discutem a importncia de
administrarem-se as competncias e o conhecimento
organizacional para alcanar vantagem competitiva (ver
Sherman, 1996; The knowledge, 1995; Stewart, 1998).
Poucos executivos, contudo, tm certeza de que suas
organizaes possuem as capacidades e os processos
necessrios para administrar o conhecimento de ma-
neira eficaz.
Nossa pesquisa explica o conceito de competncia
de maneira a ajudar os administradores a saltarem
era do conhecimento ao mesmo tempo em que evitam
as modas gerenciais. Alm disso, destacamos quatro
caractersticas das competncias que podem acrescen-
tar discernimento s decises estratgicas. Essas idias
so esclarecedoras e fornecem ferramentas importantes,
que podem ser usadas pelos gerentes para alcanar o
objetivo final de identificar, desenvolver e transmitir as
competncias que promovem o avano da posio com-
petitiva da empresa. Os gerentes devem procurar criar
RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002
Frum
algumas competncias ideais com alta pontuao em
todas as caractersticas. Competncias relevantes, que
no alcanam uma ou mais dessas dimenses, mere-
cem considerao e medidas de ajuste.
As evidncias mostram que o consenso entre ge-
rentes de nvel intermedirio com relao s compe-
tncias est associado a um desempenho superior. Se
as organizaes pretendem levar a srio a gesto das
competncias, os resultados deste estudo sugerem que
os gerentes participem da discusso do tema. Discus-
ses freqentes permitem aos gerentes monitorar as
competncias de sua organizao e o consenso a res-
peito delas. As organizaes devem instituir proces-
sos que busquem conhecer a opinio dos gerentes de
nvel intermedirio com relao s competncias or-
ganizacionais. Esses processos podem incluir pesqui-
sas ou fruns que permitam aos gerentes de nvel in-
termedirio exporem sua percepo acerca das com-
petncias. Alm disso, os gerentes podem utilizar re-
cursos de informtica e intranets empresariais para
estimular grupos de discusso on-line entre gerentes
de nvel intermedirio em toda a organizao. Tais
processos podem ajudar a prever as competncias das
quais a empresa ir necessitar para desenvolver-se de
forma bem-sucedida no futuro e contribuir para o au-
mento do consenso.
Os gerentes podem desejar verificar, periodica-
mente, o carter tcito, a robustez e a fixao das com-
petncias. Esse processo pode prevenir antecipada-
mente as organizaes quando elas esto contando
com competncias que apresentam pouca chance de
contribuir para o sucesso estratgico. Por exemplo,
se os gerentes acreditam que uma determinada com-
petncia muito importante para o sucesso estratgi-
co e se tal competncia no for tcita, robusta ou fixa,
os executivos devem preocupar-se e tomar as medi-
das adequadas. Um presidente de empresa do setor
txtil relatou os esforos de sua empresa para desen-
volver as competncias necessrias para competir em
um ambiente globalizado. Reconhecendo que a cul-
tura patriarcal da empresa representava um obstcu-
lo, a alta gerncia deliberada e conscientemente pre-
parou-se para transmitir o conhecimento necessrio e
alterar a cultura de tal forma que facilitasse a fixao
de novas competncias.
Os tomadores de deciso que seguirem nosso pro-
cesso de avaliao de competncias podem identifi-
car antecipadamente tendncias ou alteraes impor-
tantes; aqueles que no o fizerem podem acabar in-
vestindo esforos em competncias que talvez no
agreguem valor. Esse dilogo sobre as competncias
tambm pode contribuir para o uso eficaz do conhe-
cimento nas organizaes ao promover o aumento do
consenso e do carter tcito e ao reconhecer a robustez
e a fixao de competncias-chave.

47
 Frum AME de Estratgia e Liderana

APNDICE

Como medir as dimenses das competncias organizacionais

Medida do consenso

Competncias so conhecimentos e habilidades que podem promover vantagem competitiva a uma

organizao. Apresentamos uma lista de competncias do seu setor. Por favor, indique se a sua organizao
se encontra atualmente em vantagem ou desvantagem competitiva quanto a cada uma das competncias
enumeradas em relao aos concorrentes.

Questes relacionadas ao carter tcito

Por favor, indique o quanto est de acordo com cada uma das afirmaes abaixo:
1. Na minha empresa, os funcionrios recebem treinamento a respeito dessa competncia.
2. Na minha empresa, existe vasta documentao escrita sobre essa competncia.
3. Poderia ser redigido um manual til que descrevesse os conhecimentos necessrios para possuir essa
competncia.
4. Um concorrente seria capaz de adquirir essa competncia por meio da anlise do mercado ou de
publicaes disponveis.

Questes relacionadas robustez

Por favor, d sua opinio sobre o grau de vulnerabilidade dessa competncia em relao a mudanas que
possam ocorrer fora do controle da empresa.
So relevantes as mudanas que, na sua opinio, tm uma chance razovel de ocorrer nos prximos dois a
trs anos.
1. Mudanas tecnolgicas ameaam a vantagem competitiva dessa competncia.
2. Mudanas na rea econmica (ex.: recesso, inflao) ameaam a vantagem competitiva dessa
competncia.
3. Mudanas polticas ameaam a vantagem competitiva dessa competncia.
4. Outras mudanas ameaam a vantagem competitiva dessa competncia.

Medida do grau de fixao

Competncias valiosas podem estar situadas em vrios locais dentro de uma organizao. Abaixo,
enumeramos quatro deles. Analise-os e distribua 100 pontos entre esses quatro locais, indicando onde se
situa a vantagem competitiva relativa a essa competncia na sua organizao.
pontos conhecimentos e habilidades dos funcionrios
pontos sistemas fsicos, tais como bancos de dados de computador, equipamentos e programas
de software
pontos sistemas de treinamento e incentivo que promovem e reforam o aumento do
conhecimento
pontos misso, cultura ou valores da organizao, que definem e incentivam diferentes tipos
de conhecimento
100 pontos total

48 RAE v. 42 n. 1 Jan./Mar. 2002

 Competncias organizacionais e vantagem competitiva: o desafio da gerncia intermediria
NOTA
Artigo publicado originalmente na The Academy of
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