TPS y Evolucin del Pensamiento Lean

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a
2.3 minutos. En los aos 1920s entra GM al mercado.

En 1930 Sakichi y su hijo Kichiro iniciaron la construccin de Toyota Motor Company.

En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores mtodos en Japn
con Taichi Ohno su genio de produccin.

Kichiro construyo Toyota con la filosofa e su padre, pero agrego sus propias innovaciones. Por
ejemplo, la tcnica justo a tiempo (Just in time, JIT), que fue su contribucin. Sus ideas fueron
influidas por sus visitas a la planta Ford en Michigan, as como el sistema de supermercados
americanos para surtir los productos en los estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los
operadores en la lnea de produccin. Como se sabe estas fueron las bases del Kanban.

James Womack (1990) introduce el trmino de Manufactura Lean despus del estudio de 5 aos
del MIT en la industria automotriz, con las prcticas de manufactura de Toyota para reducir muda.

EL NACIMIENTO DE LA MANUFACTURA ESBELTA

La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor, parecido a Henry Ford. En 1894, Toyoda
inicio la fabricacin de telares manuales, los cuales eran baratos pero requeran de mucho trabajo.
Su deseo era crear una maquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llevo a hacer muchos
experimentos con los que, intentando una y otra vez, logro conseguir lo que quera.

Realizando este trabajo, de prueba y error, genero la base del Toyota Way, el genchi genbutsu
(Ir/Observar/Entender). Mas tarde, fundo la compaa Toyoda Automatic Loom Works, empresa
que aun forma parte del corporativo Toyota hoy en dia.
Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detena de manera automtica el telar cuando
un hilo se trozaba, invento que se convertira en uno de los pilares del Sistema de produccin
Toyota, llamado jidoka (automatizacin con toque humano).

Definicin de Lean
Lean agrupa los mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales,
espacio, etc.) a travs de la cadena de valor completa ( proveedores, distribuidores y clientes) para
lograr la satisfaccin y lealtad del cliente.
Mtodos Lean en 3 actividades clave de la organizacin
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseo y desarrollo del prototipo,
revisin de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales, programacin interna y
envi al cliente
Transformacin o Manufactura: realizacin del producto desde la transformacin de
materias primas hasta producto terminado

Qu es la Manufactura Esbelta?

Manufactura Esbelta son diversos mtodos que permiten eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua
que le permita a las organizaciones reducir los costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las organizaciones mtodos y herramientas para sobrevivir en

un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida.

Especficamente la Manufactura Esbelta:

Reduce los desperdicios en la cadena de valor
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
 Crea sistemas de logstica de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Beneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean

diferentes mtodos y herramientas, por lo que beneficia a la organizacin y los empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios o Muda
o Sobreproduccin
o Tiempo de espera (los retrasos)
o Transporte
o El proceso
o Movimientos
o Mala calidad

Pensamiento Lean (esbelto)

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al
personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por
naturaleza causa desconfianza y temor.

Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de
relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una mquina.

Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una
idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que,
cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de
Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra
lder es la clave.

El esfuerzo Lean es convertir los procesos en lote a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos
encontrados son: siempre se ha hecho en lotes, vivimos en un mundo de departamentos y
funciones, esta es una planta basada en produccin, no hacemos cambios de herramentales
rpidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de produccin son por pieza
sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable. A continuacin se presenta un esquema de los
mtodos y herramientas que se utiliza la manufactura Lean.

Los 5 Principios del Pensamiento Lean (esbelto)

1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: la mayora de los clientes quieren comprar
una solucin, no un producto o servicio.

2. Identificar la cadena de Valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor,
algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crear Flujo: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

4. Producir el Jale del Cliente: una vez hecho el flujo, sern capaces de producir con base en los
pedidos de los clientes en vez de producir con base en pronsticos de ventas a largo plazo.

5. Perseguir la perfeccin: una vez que una organizacin consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

LA ORGANIZACIN LEAN

Muchas organizaciones se estn transformando en Lean, reemplazando los formas de produccin

masivas para inventario, con sistemas Lean, para mejorar la calidad, eliminar desperdicios, y
reducir tiempos de respuesta y costos totales.

El sistema Lean enfatiza la prevencin de Muda o desperdicio, es decir: cualquier tiempo extra,
personal adicional, o material que se consume al producir un producto o servicio, sin agregarle
valor. Un sistema Lean utiliza herramientas y tcnicas especficas para reducir los costos, entregas
justo a tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en que se requiere),
y reduccin de tiempo de ciclo.

En la organizacin Lean, los empleados continuamente estn mejorando los habilidades y procesos
de produccin. Los productos y los servicios, se producen slo cuando hay un pedido especfico en
vez de ser agregados al inventario.
El sistema Lean permite la produccin de una amplia variedad de productos o servicios, cambios
rpidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la demanda fluctuante y calidad superior.

Las metas de la organizacin Lean

La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio, se enfoca a desarrollar
un mejor valor para el cliente, con las metas siguientes: mejora de la calidad, eliminacin del
desperdicio, reducir el tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales.

1. Mejora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los deseos y necesidades de
los clientes (requerimientos y expectativas). La calidad es la primordial para que una organizacin
sea competitiva en el mercado. Las decisiones de calidad se hacen da a da por todos los
empleados. Se realizan los pasos siguientes:
Comprensin de las expectativas y requerimientos del cliente, con herramientas tales
como el Despliegue de la funcin de calidad (QFD).
Revisar las caractersticas del producto o servicio para identificar si cumplen con los deseos
y necesidades del cliente.
Revisar el proceso y los indicadores para ver si son capaces de producir productos o
servicios que satisfagan a los clientes
Identificar las reas donde los errores pueden crear defectos en los productos o servicios
Realizar actividades de solucin de problemas para identificar las causas raz de los errores
Aplicar tcnicas a prueba de error a los procesos para evitar que ocurran los defectos,
puede implicar cambios al producto / servicio o a la produccin / negocios.
Establecer mtricas de desempeo para evaluar la efectividad de la solucin

2. Eliminacin del desperdicio

La eliminacin del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operacin perfecta con las
siguientes condiciones:
Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un pedido del cliente no a
agregar inventario.
Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente
Se tienen cero defectos e inventarios
La entrega al cliente es instantnea

De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la organizacin. Los
mtodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y acercarnos a la organizacin ideal.
Los 7 tipos de muda o desperdicio
Lean = Eliminacin de Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es esencial:
Sobreproduccin: ocurre cuando las operaciones continan despus de que han sido
paradas. Como resultado se tiene: productos no requeridos y productos fabricados antes
de que los requiera el cliente. Adems, cuando es planeada, se hace por fallas anticipadas
de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas, etc.
Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay sobreproduccin o
faltante de inventario, incluyen reprocesos, retrabados, manejo y almacenamiento y
utilizan operadores de lnea y de mantenimiento para corregir los problemas. Tambin se
presentan cuando se corrigen errores administrativos.
Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente. Incluye exceso de materias
primas, WIP y productos terminados. Para mantener los inventarios se requiere espacio en
planta, transporte, montacargas, sistemas de transportadores, personal adicional,
intereses devengados por inventarios de materiales, hasta encontrar un cliente que los
compre. Son afectados por polvo, humedad y temperatura, deterioracin y obsolescencia.
Tambin incluyen materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso.
Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los empleados para
trabajar en layouts ineficientes, con defectos, reprocesos, sobreproduccin, e inventarios
excesivos o faltantes. Como en el transporte, los movimientos toman tiempo y no agregan
valor al producto o servicio. Para la ergonoma, se sugiere analizar cada estacin, el
operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener
materiales alejados, repetir movimientos, etc. El Layout de planta inadecuado genera
distancias recorridas excesivas. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente de un lugar
lejano a la estacin de trabajo.
Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un proceso debido a que
las operaciones anteriores a una estacin de trabajo no se desarrollaron a tiempo, no
agregando valor al producto. Se tienen esperas por operadores y mquinas ociosas
causado por desbalances de lnea, falta de partes o tiempos muertos de mquina
El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como WIP, material que se
transporta de una operacin a otra. Se debe minimizar por dos razones: agrega tiempo
muerto al proceso, ya que no agrega valor y puede inducir dao al producto o materiales
durante el transporte.
Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las especificaciones o
expectativas del cliente. Los defectos tienen costos ocultos, por devoluciones, demandas y
prdida de ventas. Tambin ocurren una diversidad de errores en las reas administrativas.

Los pasos para su reduccin son:

Con un grupo de trabajo identificar un producto u operacin ineficiente.

 Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeo o requieren mejora.
De ser posible seleccionar la operacin cuello de botella en el proceso total.
Crear un mapa de la cadena de valor para la operacin que se selecciona.
Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localizacin, magnitud, y frecuencia de
los siete tipos de desperdicio asociados con esta operacin.
Establecer mtricas e indicadores para identificar la magnitud y frecuencia de del
muda asociado con esta operacin.
Iniciar actividades de solucin de problemas con mtodos Lean para reducir o eliminar
el Muda.
Peridicamente continuar revisando los indicadores que se han identificado para
continuar eliminando los desperdicios o muda relacionados con esta operacin.
Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la organizacin.

3. Reducir el tiempo de respuesta

El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad desde el inicio hasta el
final, es una forma efectiva de reducir costos. Se divide en tres elementos:

Tiempo de ciclo
Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una parte o completar un
pedido.

Tiempo de espera en lotes

Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o procesan las partes del
lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al sistema hasta que se cuenta con todos los
pedidos del da.

Retardos del proceso

Es el tiempo que debe esperar un lote despus de una operacin finalizada, hasta que inicie el
siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe esperar un pedido hasta que sea firmado por
el gerente.

Las reas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes:
Ingeniera
Ventas
Planeacin de produccin
Compras
Embarques
Recibo
Produccin
Inspeccin / retrabado
 Empaque
Facturacin y cuantas por cobrar
Etc.

Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseo del producto,
manufactura y abastecimientos son las siguientes:

Diseo del producto: simplificar la lnea de productos, al reducir el nmero de

caractersticas o variaciones en los productos o servicios y alinearlos con los
requerimientos de los clientes

Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o muda y

probar la efectividad de cambios. Atrasar la configuracin final del producto hasta que el
cliente lo pida. Flujo contnuo de informacin y productos, evitando lotes e inventarios.
Implementar soluciones tecnolgicas. Cambios rpidos, para fabricar lotes tan pequeos
como sea posible, de acuerdo al pedido del cliente. Estandarizacin del proceso a las
mejores prcticas, eliminando los desperdicios.

Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del proceso y prcticas
logsticas que no agregan valor tanto en procesos anteriores o posteriores a cadena de
valor propia. Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por tiempos de
espera de manufactura largos. Descuentos en fletes causan sobreproduccin, como ahorro
mal entendido.

Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:

1. Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor para el proceso de
negocio en estudio.

2. Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor del proceso.

3. Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir el tiempo de ciclo. A

travs de una lluvia de ideas hacer que el tiempo total del proceso sea igual al tiempo
requerido para las actividades que agregan valor (paso anterior).

4. Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o manejarlas
de manera eficiente.

5. Establecer mtricas para identificar la localizacin, duracin, y frecuencia de los tiempos

de espera asociados con este proceso.
 6. Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora.

7. Repetir este proceso para otros procesos ineficientes

4. Reducir los costos totales

Todos en la organizacin deben participar en este objetivo, es un error maximizar la utilizacin del
equipo de produccin solo para crear sobreproduccin, que incrementa las necesidades de
almacenamiento y decisiones de negocio.

La estructura de costos de la organizacin incluye costos fijos y variables, como sigue:

Costos variables: costos para correr el negocio, como personal, materias primas y gastos
indirectos. Se incrementan conforme se hacen productos o servicios adicionales
Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseo del producto, publicidad y
gastos indirectos. Casi permanecen constantes a pesar de que la organizacin haga ms
productos o servicios.

Algunos de los mtodos de reduccin de costos son los siguientes:

Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la competencia. De esto
depende el volumen de ventas.

Costo objetivo: se determina con base en el costo de produccin deseado. Los costos
especficos se identifican para establecer metas lmite.

Ingeniera del valor: es una anlisis de costos con base en las necesidades del cliente. Los
estudios determinan el valor relativo de cada funcin durante la vida til del producto o
servicio.

Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e indirectos, primero a los
procesos y actividades y despus a los productos, servicios, y clientes. Por ejemplo, se
quiere determinar que porcentaje de los costos de ingeniera se se deben asignar a las
familias de productos para determinar su margen de contribucin; o determinar la
 asignacin de costos para cada cuenta de clientes, que permita hacer un anlisis de
rentabilidad.

Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reduccin de costos (reduccin de

Muda y tiempo de ciclo) en la organizacin.

Mantenimiento de costos: da seguimiento de que tan bien las operaciones de la

organizacin se apegan a los estndares de costos establecidos por ingeniera,
operaciones, finanzas, o contabilidad, despus de las actividades de Kaizen

Los pasos a seguir son:

Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harn con productos actuales o nuevos
Para nuevos productos se utilizan las tcnicas de precio objetivo, costo objetivo e
ingeniera del valor

Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto costo. Aplicar ABC,
Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las iniciativas de mejora. La manufactura Lean es
una filosofa de excelencia con base en:

La eliminacin planeada de todos los desperdicios o muda

El respeto al personal: Kaizen

La mejora consistente de la productividad y la calidad