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DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS PARA LA

EMPRESA FIGURADOS DEL CASANARE

LUZ ALEIDA HERNANDEZ HOYOS

UNIVERSIDAD EAN
GERENCIA EN PROCESOS DE CALIDAD E INNOVACIN
YOPAL
2010

DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS PARA LA EMPRESA


FIGURADOS DEL CASANARE

LUZ ALEIDA HERNANDEZ HOYOS

Director.
Ing. Juan Carlos Aldana

UNIVERSIDAD EAN
GERENCIA EN PROCESOS DE CALIDAD E INNOVACIN
YOPAL
2010

Nota de aceptacin:
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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Yopal, 30 de octubre de 2010

DEDICATORIA

A Dios primeramente por darme la vida y guiarme por el sendero del bien, a mi hijo
Luis Felipe quien hace parte de mi vida desde que inicie el proceso de la
Especializacin y desde entonces es el ser mas importante en mi vida.

A mi esposo Alberto quien es mi apoyo incondicional en todo momento, gracias a


l pude cumplir una meta ms, adems, junto con mi hijo me cedieron parte del
tiempo que deb compartir con ellos.

A mis padres Manuel Vicente y Mara Ofelia por sus valores inculcados y su
ejemplo.

LUZ ALEIDA HERNANDEZ HOYOS

AGRADECIMIENTOS

La autora agradece a las compaeras de grupo quienes permitieron compartir


conocimientos y lecciones de vida, agradece especialmente a Yenny Patricia
Galeano Cobos por su apoyo y solidaridad en los tiempos difciles.

A los tutores de Universidad EAN por sus enseanzas, su paciencia, su


dedicacin y tiempo, as como del rea administrativa al Ing. Nofal Nagles y
Edicson Jair Gil quienes estuvieron prestos a brindar el apoyo requerido.

Al Ing. Juan Carlos Aldana por sus enseanzas, su paciencia, su tiempo y


colaboracin en la asesora del proyecto, muchas gracias.

Al Ing. Jaime Segovia por su apoyo y gestin ante la empresa Termoyopal.

CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN 13

JUSTIFICACIN 15

OBJETIVOS DEL PROYECTO 16

1. MARCO REFERENCIAL 17

1.1 LA ORGANIZACIN HORIZONTAL 17

1.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN


HORIZONTAL 18

1.3 CMO DISEAR UNA ORGANIZACIN HORIZONTAL 25

1.3.1 ESTABLECER EL RUMBO DE LA ORGANIZACIN 25


1.3.2 REDISEAR LOS PROCESOS CON FUNCIONES
INTERRELACIONADAS 25
1.3.3 CMO INSTITUCIONALIZAR EL MTODO PARA QUE SE
MANTENGA VIGENTE 26

1.4 GESTIN POR PROCESOS 32

1.4.1 PROCESO 32
1.4.2 CARACTERSTICAS DE UN PROCESO 33
1.4.3 CLASIFICACIN Y MAPA DE PROCESOS 35
1.4.4 DOCUMENTACIN DE LOS PROCESOS 36

1.5 INDICADORES DE GESTIN 36

1.6 EL MEJORAMIENTO CONTINUO 37

2. DIAGNSTICO 44

2.1 RESEA HISTRICA 44

2.2 DIAGNSTICO INTERNO 47

2.3 PROBLEMA 47

2.4 JUSTIFICACIN 50

3. DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS 51

3.1 FASE I: ESTABLECER EL RUMBO 51

3.1.1 PLAN ESTRATGICO 51


3.1.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS 55
3.1.3 PROPUESTA DE VALOR 55
3.1.4 CADENA DE VALOR 55
3.1.5 MAPA DE PROCESOS 56

3.2 FASE II: FORMULAR EL DISEO 57

3.2.1 PROCESOS ESTRATGICOS 57


3.2.2 PROCESOS MISIONALES 67
3.2.3 PROCESOS DE APOYO 93

3.3 FASE III: INSTITUCIONALIZAR EL METODO 105

3.3.1 PLAN DE ACCIN 105

CONCLUSIONES 107

RECOMENDACIONES 109

BIBLIOGRAFA 111

ANEXOS 113

LISTA DE GRFICAS

Pg.

Grafica 1: Triangulo de transformacin de la Organizacin Horizontal 27

Grafica 2: Gestin del conocimiento 28

Grafica 3: Componentes de una competencia 29

Grafica 4: Naturaleza de los indicadores 37

Grafica 5. Ciclo de mejora continua de Deming 39

Grafica 6: Cadena de valor de Figurados de Casanare 55

Grafica 7: Mapa de procesos de Figurados de Casanare 56

Grfica 8: Institucionalizar el mtodo 105

LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1 Actividades para implantar la organizacin horizontal 31

Tabla 2: Formato de proceso 34

Tabla 3: Matriz DOFA 47

Tabla 4. Evolucin histrica de las organizaciones 48

Tabla 5: Paralelo de la situacin actual y futura de la forma de la empresa 50

Tabla 6: Proceso estratgico: Prospeccin de mercados 57

Tabla 7: Proceso estratgico: Planeacin estratgica 59

Tabla 8: Subproceso estratgico: Gestin ambiental 62

Tabla 9: Subproceso estratgico: Gestin de calidad 65

Tabla 10: Subproceso misional: Ventas directas 67

Tabla 11: Proceso misional: Ventas por pedido 71

Tabla 12: Subproceso misional: Compras 76

Tabla 13: Subproceso misional: Almacenamiento 81

Tabla 14: Proceso misional: Produccin 84

Tabla 15: Proceso misional: Entrega y distribucin 87

Tabla 16: Proceso misional: Servicio posventa 90

Tabla 17: Proceso de apoyo: Gestin humana 92

Tabla 18: Proceso de apoyo: Mantenimiento 97

Tabla 19: Proceso de apoyo: Gestin financiera y contable 101

Tabla 20: Plan de accin 109

LISTA DE ANEXOS

Pg.

Anexo 001: Formato de auditora interna 113

Anexo 02: Formato de requisicin de materiales 114

Anexo 003: Formato de cotizacin 115

Anexo 004: Formato de anlisis de oferta 116

Anexo 005: Formato de orden de compra o servicio 117

Anexo 006: Formato de entrada de materiales a almacn 118

Anexo 007: Formato de salidas de materiales de almacn 119

Anexo 008: Formato de inventarios de materiales, equipos y herramientas 119

Anexo 009: Formato de base de datos de proveedores 120

Anexo 010: Formato de devolucin de materiales de almacn 120

Anexo 011: Formato de salida de equipos y herramientas a reparacin 121

Anexo 012: Formato de registro de entrega de equipos y herramientas en


Custodia 121

Anexo 013: Formato de ordenes de trabajo 122

Anexo 014: Formato de remisin de pedidos 123

Anexo 015: Formato de control de tiempo 124

10

GLOSARIO

ACTUAR: tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los


procesos.

CARTAS DE CONTROL: grafico de tendencia al cual se le han determinado


limites de control estadstico superior e inferior, los cuales son calculados para un
proceso cuyo comportamiento sea de distribucin normal.

COMPETENCIA: las competencias son caractersticas personales que marcan


concretamente la diferencia entre un desempeo excelente y uno simplemente
promedio o adecuado, integrada por tres componentes conocimientos,
habilidades y actitudes.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO: mtodo grafico para presentar causas y efectos,


permite clasificar las causas y organizar las relaciones entre las variables.

DIAGRAMA DE DISPERSIN: son el componente grafico del anlisis de


regresin.

DIAGRAMAS DE FLUJO: identifica la secuencia de actividades, con esta


herramienta hay mayor participacin en el proceso.

ENFOQUE AL CLIENTE: la alta direccin debe asegurase de que los requisitos


del cliente se determinen y se cumplan con el propsito de aumentar la
satisfaccin del cliente.

ENFOQUE SISTEMICO: Identificar, entender y gestionar los procesos


interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.

GRAFICO DE PARETO: sirve para comunicar fcilmente a otros miembros de la


organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

GRFICOS DE TENDENCIA: se utiliza cuando se espera conocer el


comportamiento de una variable en un determinado periodo de tiempo.

HACER: en el hacer se hace la implementacin de lo definido en la planeacin, es


decir, toda la Organizacin se alinea de acuerdo a las definiciones, se conforman
equipos de trabajo para que documenten los procesos con el enfoque de PHVA y
con una metodologa definida.

11

HISTOGRAMAS DE FRECUENCIA: es un grfico de barras verticales que


representa la distribucin de un conjunto de datos.

HOJAS DE VERIFICACIN: estas herramientas nos ayudan a registrar y compilar


datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico.

INDICADORES: los indicadores de gestin son patrones de medidas utilizadas para


determinarelxitodeunproceso.Losindicadoresdegestinsuelenestablecerseporlos
lderesdelprocesoysonposteriormenteutilizadoscontinuamentealolargodelciclode
vida,paraevaluareldesempeoylosresultados.

LA ORGANIZACIN HORIZONTAL: es un modelo administrativo de gestin


transfuncional, donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano
invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su
uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor agregado
desaparece

MEJORAMIENTO CONTNUO: es un concepto que pretende mejorar los


productos, servicios y procesos. Es una actitud general que debe ser la base para
asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora, tambin podemos
decir que es el aseguramiento de la confiabilidad del producto.

PLANEAR: es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir


resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.

PROCESO: conjunto de recursos y actividades interrelacionados, que ejecuta un


productor, les agrega valor y entrega un producto o servicio a un cliente interno o
externo.

REINGENIERA: es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para


alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como: costos, calidad, servicio y rapidez.

TORMENTA DE IDEAS: se utiliza para recolectar la informacin sobre las posibles


causas de un problema, aprovechando el conocimiento de las personas que
forman un grupo de trabajo o mejoramiento.

VERIFICAR: realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra


las polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los
resultados.

12

INTRODUCCIN

Las organizaciones en el actual mundo globalizado deben estar preparadas para


afrontas los retos y los cambios bruscos y acelerados del entorno. Vivimos en una
poca de cambios donde la novedad de hoy en poco tiempo ser reemplazada y
quiz se volver obsoleta.

Por esta razn las organizaciones deben iniciar sus procesos de cambio, se
requiere estar a la vanguardia, adelante de la competencia y listo a emprender
nuevos retos como el cambio de enfoque administrativo, la innovacin, la gestin
del conocimiento, etc.

Desde la revolucin industrial y hasta los aos noventa las organizaciones venan
aplicando modelos organizacionales jerrquicos, pero en los ltimos 20 aos stas
han empezado a cambiar su enfoque, un enfoque ms horizontal y menos
jerrquico, denominado horizontal, el cual est dirigido al cliente, quien es la razn
de ser de todo negocio.

Frank Ostroff propone un modelo administrativo denominado La Organizacin


Horizontal, el cual busca que la mano visible del director jerrquico deja paso a la
mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera
natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor
agregado desaparece.

Este modelo se estructurada alrededor de un pequeo nmero de procesos de


principio a fin, de informacin y de flujo de materiales conocidos como procesos
centrales o fundamentales, est hecho a la medida para ayudar a una organizacin
a llegar a ser competitiva.

Transformar una organizacin en procesos requiere de tres etapas, establecer el


rumbo, disear la propuesta de valor y cada uno de los procesos y finalmente
implementar el mtodo.

En el desarrollo del proyecto se busca cambiar el modelo organizacional actual a


una empresa de manufactura denominada FIGURADOS DEL CASANARE y
reemplazarlo por un modelo de gestin por procesos, es decir transformarla en
una horizontal.

13

Para ello, se debe iniciar definiendo el Plan Estratgico, donde y como va a


competir, se disea su misin y su visin, que es lo que le va a vender al cliente y
lo que el cliente est dispuesto a pagar, se formula la propuesta de valor que es el
conjunto de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes teniendo en cuenta un
precio atractivo o tambin conocida como su ventaja competitiva, la cadena de
valor que son la secuencia e interrelacin de los diferentes procesos.

La segunda fase consiste en disear un mapa de procesos, elaborar y


documentar cada uno de los procesos. Aqu se define claramente cada una de las
actividades a ejecutar, su coordinador o responsable quien es el encargado de
llevar el control del proceso y de sus avances, siempre enfocados en el cliente.

Una vez est diseada esta etapa se inicia la implementacin, aqu se requiere de
compromiso de todo el equipo de trabajo, desde la parte directiva hasta cada uno
de los miembros de la parte tctica y operativa, pues es un proceso lento que se
logra en el largo plazo, pero que requiere constancia y un trabajo permanente.
Cambiar la cultura no es fcil, por naturaleza el hombre se resiste al cambio, se
requiere ser muy cuidadoso en el manejo del cambio, para ello se necesita
formular un plan de capacitacin que involucre todos los miembros del equipo

Con este nuevo enfoque se busca ser ms productivo y competitivo, generando


mayor valor agregado y reduciendo los costos y capturando los momentos de
verdad, aqu el cliente es la razn de ser de la empresa

14

JUSTIFICACIN

Figurados del Casanare es una empresa familiar que ha venido creciendo en el


mercado local desde su fundacin y que ha logrado crecer gracias a la experiencia
de su equipo de trabajo y colaboradores.

La empresa no cuenta con una estructura organizacional solida, no tiene un


manual de funciones ni un mapa de procesos, las instrucciones son dadas
verbalmente, lo que genera desorden en los procesos de logstica, produccin y
entrega del producto final.

Con la identificacin y el diseo de procesos la Empresa identificar claramente su


cadena de valor, sus procesos crticos, sus procesos centrales, conocer el
gerente o lder de cada proceso, se conformarn equipos de trabajo, la estructura
tan jerrquica se ver disminuida, integrar los clientes y los proveedores.

Adems contar con un control en cada uno de sus procesos a travs de los
indicadores de gestin, estas herramientas facilitan la toma de decisiones y le
permite a cada gerente formular estrategias y redireccionar el proceso o la
organizacin cuando sea necesario.

Adoptar un sistema de mejora continua que le permita hacer correctivos al


proceso o mejorar el proceso en el momento y no cuando haya terminado el ciclo.
Esto evita la duplicidad del trabajo, se reducen los desperdicios, se mejora el
producto y se reducen los costos, si se reducen los costos se puede decir que la
empresa es ms competitiva. Adicionalmente facilita los procesos de
empoderamiento, capacitacin, toma de decisiones y agilidad en la organizacin
frente a los cambios del entorno.

Con este modelo de gestin por procesos Figurados del Casanare lograr el
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD de sus productos y servicios.

15

OBJETIVOS

Objetivo General: Disear un sistema de gestin por procesos para la empresa de


manufactura Figurados de Casanare.

Objetivos Especficos:

- Identificar la cadena de valor de Figurados de Casanare

- Identificar cada uno de los procesos (estratgicos, misionales y de apoyo) de


Figurados de Casanare

- Elaborar, documentar y validar los procesos estratgicos, misionales y de apoyo


de la empresa Figurados de Casanare.

16

1. MARCO REFERENCIAL

1.1 LA ORGANIZACIN HORIZONTAL

Las organizaciones actuales estn orientadas al cliente, con el fin de que ste
reciba un mayor valor agregado. Para lograrlo se han planteado varias teoras
como el mejoramiento continuo, que tiene sus orgenes en la Calidad Total
propuesta por Edward Deming, la reingeniera que es un mejoramiento ms rpido
e impactante, propuesta por Hammer y Champy.

Hammer, con la Reingeniera propone una organizacin orientada por procesos,


sus conceptos son base para la Organizacin Horizontal propuesta por Frank
Ostroff, la cual es la forma ms reconocida de administrar en el siglo XXI 1.

La organizacin horizontal es un modelo administrativo. Este modelo de gestin


es transfuncional, donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la
mano invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera
natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor
agregado desaparece 2.

La organizacin horizontal estructurada alrededor de un pequeo nmero de


procesos de principio a fin, de informacin y de flujo de materiales (conocidos como
procesos centrales o fundamentales), est hecho a la medida para ayudar a una
compaa a llegar a ser lo ms competitiva posible 3.

Este modelo administrativo es ideal para estilos de negocios distintos, marcados


por la nueva tecnologa, la acelerada y agresiva competencia global, el mercado
cambiante y las aspiraciones cada vez ms inflexibles de los trabajadores.
Velocidad, servicio, soluciones completas para los clientes y flexibilidad 4. Si una

1
AGUDELO TOBON Luis Fernando y ESCOBAR BOLIVAR Jorge, Gestin por procesos, Icontec, 2007, p
53.
2
UNIVERSIDAD CHAMPAGNAT, Las Organizaciones Horizontales, Portal de estudiantes de Recursos
Humanos, 2007, p 7.
3
OSTROFF, Frank. La organizacin horizontal, Oxford, Mxico, 1999, p 11.
4
Ibd. P 7

17

organizacin no contempla estas caractersticas dentro de su modelo de negocio,


seguramente no prosperar o la competencia lo dejar rezagado.

Cambiar de modelo de gestin requiere de un proceso de transformacin (de


funcional a horizontal), este se logra en el largo plazo, se trata de cambiar la forma
de actuar y pensar en la organizacin. El diseo grafico y el cambio de estructura
no son suficientes, se debe apropiar como algo natural en el actuar de las
personas. Tampoco debe ser una obligacin o coercin, de debe dejar fluir a travs
del tiempo. Se requiere hacer un cambio de cultura organizacional, la cual debe ser
una cultura enfocada a la gestin del conocimiento, donde todo el personal se
sienta motivado y comprometido con la organizacin, donde se pueda implementar
un sistema de competencias como el Modelo Lminger 5.

Este modelo organizacional se basa en cuatro principios de diseo y ocho


principios de institucionalizacin, los cuales sern la base para el desarrollo del
presente proyecto:

1.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN HORIZONTAL


(OSTROFF 1999, P. 11)

Diseo:

Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad


interrelacionada, no de tareas o funciones

Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirn la responsabilidad


de los procesos centrales en su totalidad

Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular de los diseos y


desempeo de la organizacin

Disminuir la jerarqua mediante la eliminacin del trabajo que no tiene valor


agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no
necesariamente tiene que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar
decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro de la
cadena de valor.

5
LOMBARDO Michael M. y Eichinger Robert W., FOR YOU IMPROVEMENT (Para su perfeccionamiento
TM 4a Edicin), Lominger International A Korn / Ferry Company 2006.

18

Institucionalizacin:

Integrar clientes y proveedores. La organizacin debe conocer muy bien las


necesidades de sus clientes y proveedores con el fin de que se eviten
reprocesos e insatisfacciones. Debe primar el beneficio mutuo, el gana
gana, en la medida en que todos resulten beneficiados habr mayor
satisfaccin.

Facultar a la gente dndole las herramientas, conocimientos, motivacin y


autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el
desempeo del equipo

Utilizar la tecnologa de la informacin (TI) para ayudar al personal a


alcanzar los objetivos de desempeo y entregar al cliente la propuesta de
valor

Poner de relieve las competencias mltiples y capacitar a la gente para


resolver los problemas y trabajar de manera productiva en reas con
funcionalidad interrelacionada dentro de la nueva organizacin

Promover la adquisicin de mltiples habilidades, la capacidad de pensar


creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos desafos que
surgen en el trabajo que realizan los equipos

Redisean los departamentos o las reas funcionales para que trabajen


como compaeras en el desempeo del proceso, con los grupos de los
procesos centrales

Miden los objetivos de desempeo al final del proceso (que estn motivados
por la propuesta de valor), as como la satisfaccin tanto de los clientes
como de los trabajadores y la contribucin financiera.

Fomentan una cultura corporativa de apertura, cooperacin y colaboracin


del desempeo y valora la delegacin de autoridad en los trabajadores, as
como su responsabilidad y bienestar.

Una de las caractersticas ms fascinantes de la organizacin horizontal es la


forma en que junta los diversos factores instrumentales del desempeo dentro de
una totalidad integrada y mutuamente robustecida 6
Para el desarrollo del presente proyecto nos basaremos en la teora de la
organizacin horizontal propuesta por Frank Ostroff, donde los procesos centrales,

6
OSTROFF Frank, Op. Cit. P 12

19

que no deben ser mayores a cuatro, en una organizacin caracterstica son los
motores que transforman una organizacin vertical en horizontal, canalizando todos
sus esfuerzos hacia la consecucin de la satisfaccin del cliente.
Como lo mencionamos anteriormente, para tal efecto nos concentraremos en los
siguientes principios:

(Diseo)

Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad


interrelacionada, no de tareas o funciones.

En el desarrollo del proyecto se contempla el diseo de los procesos centrales, los


cuales son la razn de ser de la empresa, donde cada uno de ellos tendr un
objetivo o propsito, es decir lo que se pretende lograr con ese proceso.
Organizarse entorno a procesos es comprenderlos bien, saber qu lugar ocupa el
trabajo de cada uno dentro del proceso, para poder tomar decisiones
adecuadamente, ejecutndolo de una manera disciplinada y permanentemente ver
que mejoras se le pueden hacer. La teora contempla el diseo de procesos
centrales, pero para el caso que nos ocupa, el diseo se realizar en el rea
estratgica y de apoyo tambin.
.

Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirn la responsabilidad


de los procesos centrales en su totalidad.

Una vez est identificado el proceso, se le asignar un gerente o dueo, quien


ser el encargado de orientar, observar y mantener el proceso bajo control,
adems gestionar los recursos necesarios para lograr el objetivo. Entre ellos
tenemos los insumos el alcance o responsabilidad del proceso, los insumos que
son la materia prima que ser transformada en producto final, el producto que es
lo que entrega el proceso para el cliente (interno o externo), los recursos, que es
todo aquello que permite transformar los insumos en producto, la duracin
catalogada como el tiempo transcurrido entre la actividad de inicio y la actividad
final de entrega del producto, la capacidad o lo que el proceso puede entregar en
un tiempo determinado y establecido en volumen o cantidad de unidades
entregadas.

Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular de los diseos y


desempeo de la organizacin
Se conformaran equipos, quienes sern los encargados en adelante de ejecutar
cada unos de los procesos. Adicionalmente estos equipos son los que toman las
decisiones sobre el proceso, lo gestionan, le hacen seguimiento y lo mejoran.

20

Disminuir la jerarqua mediante la eliminacin del trabajo que no tiene valor


agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no
necesariamente tiene que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar
decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro de la
cadena de valor.

Con el establecimiento de los procesos se busca la eliminacin del trabajo que no


genera valor agregado como las garantas de los productos, el desperdicio de
material, la duplicidad de trabajo por la falta de planeacin, la disminucin de
tiempos y movimientos, mejorando as la productividad de la organizacin

(Institucionales)

Integrar clientes y proveedores

En el diseo del proceso se realizarn reuniones y entrevistas con la participacin


de los clientes internos, externos y los proveedores, permitindonos conocer ms
de cerca las necesidades y deseos. Esto permite evitar reprocesos e
insatisfacciones. El objetivo de la integracin (empresa, clientes y proveedores) es
que todos ganen y se beneficien mutuamente; a mayor beneficio mayor
satisfaccin.

Facultar a la gente dndole las herramientas, conocimientos, motivacin y


autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el
desempeo del equipo

Se propondr realizar un plan de accin para llevar a cabo la capacitacin al


personal, se propondr la compra de herramienta requerida para ello. A cada
proceso se le disearn indicadores de eficiencia y de eficacia que permita llevar el
control del proceso. Bien se sabe que lo que no se mide no se controla.

Utilizar la tecnologa de la informacin (TI) para ayudar al personal a


alcanzar los objetivos de desempeo y entregar al cliente la propuesta de
valor

Se har una revisin de las herramientas que facilitan la tecnologa de la


informacin si son acordes con las necesidades de la empresa, de no ser as se
propondr la adquisicin de ellas para proporcionar la entrega de la propuesta de
valor de la empresa.

21

Poner de relieve las competencias mltiples y capacitar al personal para


resolver los problemas y trabajar de manera productiva en reas con
funcionalidad interrelacionada dentro de la nueva organizacin

Proponer un plan de accin a la empresa para identificar las competencias de


cada uno de los trabajadores para identificar sus potenciales y sus falencias y as
facilitar la identificacin o la eleccin del plan de capacitacin.

Promover la adquisicin de mltiples habilidades, la capacidad de pensar


creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos desafos que
surgen en el trabajo que realizan los equipos

La empresa debe organizar y programar talleres de creatividad y aspersin para


incentivar a las personas a crear conocimiento, a desarrollar nuevas habilidades y
a fortalecer las que ya poseen.

Redisean los departamentos o las reas funcionales para que trabajen


como compaeras en el desempeo del proceso, con los grupos de los
procesos centrales

Crear una cultura de compaerismo y trabajo en equipo donde todos estn


centrados en el desarrollo del proceso y no en las actividades individuales

Miden los objetivos de desempeo al final del proceso (que estn motivados
por la propuesta de valor), as como la satisfaccin tanto de los clientes
como de los trabajadores y la contribucin financiera.

A cada proceso se le disearan indicadores de eficiencia y eficacia que le


permitan medir el desempeo y llevar el control del proceso.

Fomentan una cultura corporativa de apertura, cooperacin y colaboracin


del desempeo y valora la delegacin de autoridad en los trabajadores, as
como su responsabilidad y bienestar.

Cambiar la cultura no se logra de un da para otro, es un proceso que se obtiene a


largo plazo y que debe tener el apoyo constante de la direccin, lo importante es no
desfallecer. Estos principios permiten a la organizacin desempearse de manera
eficaz, capaz de responder a los diversos retos del entorno, adems la
organizacin horizontal se esfuerza y se refuerza con herramientas de desempeo
como la reingeniera, la administracin de la calidad total, el mejoramiento continuo.

22

Todas ellas funcionan cuando se aplican de manera integral, si se aplican de


manera aislada los resultados obtenidos sern limitados.

_ La reingeniera definida por Hammer y Champy como la revisin


fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como; costos, calidad, servicio y rapidez 7. Esto da como resultado
procesos y flujos de trabajo eficientes y eficaces que constituyen el
fundamento necesario de una organizacin con funciones
interrelacionadas.

_ Los procesos que ha experimentado la reingeniera tambin facilitan la


identificacin de aptitudes, actividades y equipos necesarios para alcanzar
las metas globales de desempeo.

_ El diseo basado en procesos con funcionalidad interrelacionada elimina


las barreras estructurales que le perpetan las polticas de no intervencin,
los objetivos en conflicto y la agrupacin funcional de los trabajadores,
propiciando que la reingeniera tenga mayor xito. La mayor parte de los
proyectos de reingeniera consiguen mejoras espordicas en el
desempeo.

La organizacin horizontal suministra las bases para el mejoramiento


inmediato del desempeo de la organizacin y para fomentar el
mejoramiento continuo en el largo plazo 8.

La organizacin horizontal acta con un enfoque sistmico, donde todos los


componentes (sistemas, habilidades, competencias, valores, los equipos, el estilo y
la estrategia) estn interrelacionadas, es decir, por s solos no actan, sino que por
el contrario son un equipo, tienen unas entradas, un producto (transformacin) y
unas salidas.

Estos equipos son un componente esencial de la productividad y el mejoramiento


continuo, donde se combinan las habilidades y experiencias humanas para
solucionar problemas no solo en tiempo real sino en la trazabilidad del producto.

7
AGUDELO TOBON y ESCOBAR BOLIVAR. Op. Cit., p. 119
8
OSTROFF Frank, Op. Cit., p 7.

23

Al combinar las diversas habilidades y experiencias, as como al integrar las


actividades en la trazabilidad del producto, los equipos participan en la resolucin
de problemas en tiempo real, estos equipos cuentan con autoridad, informacin,
capacitacin y motivacin para conservar el desempeo de los procesos y siempre
estn integrados como un engranaje.

Una de las caractersticas de la organizacin horizontal es el mejoramiento


continuo, logro que la reingeniera no puede conseguir en muchos proyectos, lo que
la lleva a ser eficiente nicamente en algunas reas.

Las organizaciones que quieren cambiar su enfoque organizacional necesitan tener


un panorama claro de que personas van en cada lugar, que hacen y la forma en
que se interrelacionan entre s. Para lograrlo la organizacin horizontal plantea
formular una estrategia para la organizacin en conjunto, luego delinear y detallar la
propuesta de valor con cada uno de los procesos centrales con el fin de producir
una ventaja competitiva.

Adems, este modelo organizacional cuenta con una arquitectura organizacional


necesaria para reunir todos los elementos del desempeo organizacional dentro de
un todo integrado.

Este modelo de organizacin motiva a las personas a ampliar su visin para


comprender de que manera su trabajo beneficia a la organizacin, todos los grupos
se concentran en lo que es necesario para lograr su ventaja competitiva y atraer
ms clientes, enfocados en la optimizacin del tiempo y no en la consecucin de
sus metas individuales.

La comunicacin se fomenta y por ende la resolucin de problemas de manera


conjunta, la agrupacin de procesos facilita que los trabajadores de diversas
disciplinas se conozcan, se entiendan, se fortalezcan los lazos sociales y la toma
de decisiones.

24

1.3 COMO DISEAR UNA ORGANIZACIN HORIZONTAL

Para disear una organizacin horizontal eficiente se requiere de una comprensin


total de las metas de largo plazo, donde la estrategia debe preceder a la estructura.
Para lograrlo se requiere de tres pasos: (Ostroff, 1999, p.56) 9

1.3.1 ESTABLECER EL RUMBO DE LA ORGANIZACIN

Donde y como va a competir, es determinar su misin y su visin, con estos


elementos del plan estratgico se establece la propuesta de valor de la Empresa,
es decir lo que se le va a ofrecer al cliente y lo que el cliente est dispuesto a
pagar. A partir de esta propuesta de valor se crea la cadena de valor que es el
conjunto de procesos estratgicos, centrales o misionales y de apoyo que
relacionados de manera subsecuente, permite lograr la satisfaccin del cliente a
travs de la entrega del producto. Esta fase se denomina mtodo descendente,
porque parte desde la alta direccin.

Procesos estratgicos: Son aquellos procesos que tienen relacin directa con el
direccionamiento de largo plazo.

Procesos centrales o misionales: aquellos procesos que son la razn de ser de la


empresa y que son fundamentales para el cliente.

Procesos de apoyo: Son los procesos requeridos para el suministro de recursos a


los dems procesos.

1.3.2 REDISEAR LOS PROCESOS CON FUNCIONES INTERRELACIONADAS

Para establecer cmo hacer lo que hay que hacer aqu se definen claramente
cada uno de los procesos componentes de la cadena de valor, su alcance, sus
objetivos, la forma de trabajar en equipo alrededor del proceso, de tal manera que
las actividades fluyan desde el proveedor hasta el cliente. Es aqu donde los
procesos deben cumplir su propsito con prioridad al cliente final y no hacia el jefe
funcional.

9
OSTROFF Frank, Op. Cit., p 56.

25

Es necesario que los procesos que estn relacionados directamente con el cliente
queden bien diseados, que no tengan vicios, deben ser conocidos por todos los
miembros del equipo que los va a ejecutar, el dominio sobre la ejecucin y el
resultado esperado es lo que facilitar su logro.

Para lograr el objetivo de los procesos es necesario nombrar el dueo de los


procesos o gerente, quien ser el encargado de cumplir los objetivos del proceso y
de su avance. La retroalimentacin de los resultados logrados facilita la toma de
acciones correctivas.

El dueo del proceso puede ser una persona que asume el rol de direccin y
liderazgo o todo el equipo puede ser responsable del proceso.

El dueo del proceso es responsable de:

Definir el objetivo de desempeo que debe alcanzar el proceso


Remover todos los obstculos que se presenten en la ejecucin del proceso
Asignar los recursos necesarios y suficientes requeridos para la ejecucin
del proceso
Buscar y apoyar todas las iniciativas de mejoramiento que vayan en
beneficio del cliente
Reconocer y permitir el desempeo del equipo

1.3.3 CMO INSTITUCIONALIZAR EL MTODO PARA QUE SE MANTENGA


VIGENTE

Esto requiere formar al personal en mtodos de solucin de problemas y


mejoramiento de los procesos, promoviendo una cultura de mejoramiento
continuo. Este mtodo parte de la base organizacional, por eso se denomina
mtodo ascendente.

Esta etapa es la ms completa y difcil, porque el hombre por naturaleza es


resistente a los cambios, se creen Dioses haciendo lo que saben hacer y cuando
se presenta un cambio, si no se maneja adecuadamente, se generan choques y
conflictos. Es esencial es esta etapa del proceso saber aplicar el manejo del
cambio. Como ya se ha dicho, es indispensable involucrar desde el principio al
equipo para que en la etapa ms difcil se logre cumplir con el objetivo.

26

La delegacin de autoridad es la principal diferencia, la organizacin vertical tiene


centralizada la autoridad, donde los subordinados cada vez que se les presenta un
problema debe acudir al superior para solucionando, lo que ocasiona demoras en
la toma de decisiones y provocando descontentos en el cliente.

En este nuevo enfoque, la delegacin de autoridad es lo que le permite ser eficaz


y eficiente, las personas deben estar motivadas y capacitadas para tomar
decisiones sin temores, sin necesidad de acudir a otra persona, de esta manera el
cliente obtiene una solucin pronta e inmediata a su necesidad, generando en l
momentos de verdad.

Grafica 1: Triangulo de transformacin de la Organizacin Horizontal

Fuente: OSTROFFFrank,Laorganizacinhorizontal,Oxford,Mxico,1999,p167

Para lograr la toma de decisiones en tiempo real se requiere de una herramienta


esencial e indispensable, la tecnologa de la informacin, la cual permite recopilar
y analizar datos para la supervisin y el seguimiento permanente, la informacin
que permite la solucin de problemas y facilita la comunicacin entre los diferentes
procesos en tiempo real.

Para conseguir una toma de decisiones eficiente se requiere capacitar al personal


para que adquiera nuevas y mltiples habilidades, competencias y genere nuevos
conocimientos. Todo ello es posible a travs de una gestin del conocimiento,
donde se requiere capacitar permanentemente a cada persona no solo en lo que

27

sabe hacer, sino que debe desarrollar otras competencias para que pueda
desempearse eficientemente en diferentes etapas del proceso.
La gestin del conocimiento (GC) consiste en la disposicin de modo ordenado,
prctico y eficaz de todos los conocimientos explicitados y tcitos de cada uno de
los miembros de una institucin para que sean tiles y contribuyan al desarrollo y
crecimiento de la misma.

Ello implica trabajo en equipo, considerar los conocimientos como algo


fundamental, imprescindible y rentable, generar conciencia de que los
conocimientos que dispone una institucin implican relaciones de causa efecto y
abrir la puerta a la investigacin del conocimiento y a la utilizacin aplicada a la
institucin.

Grafica 2: Gestin del conocimiento

Fuente: GM Colmotores

Las competencias:

Las competencias son caractersticas personales que marcan concretamente la


diferencia entre un desempeo excelente y uno simplemente promedio o
adecuado. Estas caractersticas estn asociadas a conductas crticas que se
observan:

Con Frecuencia
En Diversidad de Situaciones

28

Grafica 3: Componentes de una competencia:

Con las herramientas mencionadas anteriormente como la tecnologa de la


informacin y la gestin del conocimiento como una cultura, se requiere de
manera obligatoria que las personas trabajen en equipo, el trabajo en equipo es el
xito del desarrollo del proceso.

La gestin de la organizacin se debe controlar desde el inicio, para controlarlo se


debe haber medido. Es indispensable establecer a cada proceso su objetivo y su
indicador de gestin, con ello se puede hacer seguimiento permanente al
desarrollo del proceso o procesos, permitiendo tomar los correctivos durante su
desarrollo y no al final del proceso.

Implementar un nuevo sistema de gestin no es tan difcil como mantenerlo, se


requiere de un cambio de cultura, se requiere de un aprendizaje y de un paso a
paso, este aprendizaje es lento y debe hacerse de una manera segura, esto es
posible con el mejoramiento continuo que permite hacer ajustes a lo que este
fallando o porque se encontr una mejor forma de hacerlo.

Para el diseo de la organizacin horizontal de Figurados del Casanare,


trabajaremos en los tres pasos:

1. Establecer el rumbo de la organizacin: Se har una revisin a la misin, la


visin, los principios y polticas de la empresa. Se establecer la propuesta
de valor y se determinar la cadena de valor de la empresa

29

2. Redisear los procesos con funciones interrelacionadas para establecer


cmo hacer lo que hay que hacer: Se identificarn y se definirn cada uno
de los procesos y sus componentes. Despus de identificar la propuesta de
valor se inicia a estructurar el trabajo de la nueva organizacin horizontal
alrededor de los procesos centrales, asignando responsabilidad a los
grupos o equipos de trabajo con poder de decisin. Igualmente se
disearan los procesos estratgicos y de apoyo.

Si esto es posible, la organizacin est en la capacidad de entregar una propuesta


de valor distintiva a los clientes, capaz de atraer nuevos clientes, incrementar la
satisfaccin y lograr la participacin de sus trabajadores.

3. Institucionalizar el mtodo. Se le propondr a la empresa que empiece a


institucionalizar el nuevo sistema y que inicie a aplicar cada uno de los
principios propuestos por el modelo horizontal en todas las reas de la
empresa.

Una vez se disee este sistema de organizacin se debe preparar para que lo
adopte, a partir de all la organizacin puede implementar otras herramientas que
le permitan lograr la satisfaccin del cliente como por ejemplo certificarse en un
sistema de calidad ISO, realizar alianzas estratgica, Outsorcing, Benchmarking,
etc.

Ostroff afirma que no hay duda, cuando la organizacin horizontal se aplica de


manera correcta, en la situacin apropiada, pueden mejorar drsticamente la
capacidad de alcanzar el xito hasta el punto de llegar a dejar a otras empresas de
la industria atrs.

30

Tabla 1: Actividades para implantar la organizacin horizontal.

PLANEACIN PARA EL CAMBIO

PLANEACINPARAELCAMBIO EJECUCIN:REDISEODE IMPLENTEELCAMBIO,


LAORGANIZACIN GENERECOMPROMISO

Direccionamientoestratgico Diseelosprocesos Delegueautoridadenlaspersonas


Nombre los dueos de los Suministre tecnologa de la
Definicindelproducto procesos informacinparaeldesempeodelos
Conformelosequipos procesos
Construccin de la cadena de Involucre a los clientes y Promueva la adquisicin de mltiples
valor proveedores en el diseo y habilidades
ejecucindelosprocesos Exijatrabajarenequipo
Informe el cambio a la Establezca indicadores de gestin al
organizacin finaldelproceso
Implanteelmejoramientocontinuo

Fuente:AGUDELOTOBONLuisFernandoyESCOBARBOLIVARJorge,Gestinporprocesos,Icontec,2007,p
60

Para la implementacin del nuevo Sistema de Gestin, la empresa debe asumir


su compromiso a nivel gerencial y desplegarlo a toda la organizacin y a todos los
trabajadores para facilitar condiciones que permitan tener trabajadores altamente
motivados y comprometidos. Lograr la motivacin y compromiso en todo el equipo
de trabajo generando as sentido de pertenencia. Con este nuevo enfoque la
Empresa le ser ms fcil afrontar los cambios que tiene que asumir para cambiar
su enfoque funcional y transformarse en una organizacin horizontal.

Esto no quiere decir que las organizaciones puedan ser hibridas, es decir, que
tengan adoptados los dos modelos organizacionales (funcional y horizontal) en las
diferentes reas funcionales. Esto es que la organizacin adopte un modelo
horizontal pero que en algunas reas como la administrativa y financiera puedan
conservar el modelo funcional con el que venan trabajando, lo importante es que
los dos modelos acten como un sistema.

31

1.4 GESTIN POR PROCESOS

Son las diferentes estrategias que integran la forma de operar las organizaciones
que adoptan el modelo, cuyo punto de partida es la definicin de los procesos
como las vas sustantivas del trabajo institucional a partir de los cuales se definen
funciones, atribuciones, responsabilidades y la asignacin de recursos y se
caracteriza por la horizontalidad de las relaciones entre los diversos actores.

La gestin por procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose


en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor agregado sobre una ENTRADA para conseguir un
resultado PRODUCTO y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos
del Cliente 10

Concluyendo, podemos decir que la gestin por procesos es la va para lograr la


satisfaccin del cliente, donde se identifican sus necesidades, se determina que es
lo que realmente quiere el cliente que quiere, como lo quiere, en donde lo quiere y
cundo lo quiere y finalmente lograr su satisfaccin.

Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes caractersticas:

Se pueden identificar y describir las ENTRADAS y las SALIDAS


El Proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.
Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines. Un proceso responde a la pregunta
"QUE", no al "COMO".
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de
la organizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y
actividades incluidos en el mismo.

1.4.1 PROCESO

Conjunto de recursos y actividades interrelacionados, que ejecuta un productor,


les agrega valor y entrega un producto o servicio a un cliente interno o externo.

10
Gestin por procesos [online] Disponible en: <http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm> [2010,
junio 15]

32

Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y


mtodos.

En el enfoque sistmico podemos decir que un proceso en s es un sistema y


como tal su comportamiento est determinado por las leyes del enfoque sistmico,
esto quiere decir que tendr elementos de entrada, actividades de transformacin,
cuyo resultado es un producto y debe tener retroalimentacin que permita
determinar si el proceso est logrando su propsito 11

Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede


resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

1.4.2 CARACTERSTICAS DE UN PROCESO

Objetivo: Propsito del proceso, que es lo que se pretende lograr o


alcanzar.

Responsable: Persona que orienta, observa y mantiene el proceso bajo


control y asigna los recursos necesarios para lograr el objetivo

Alcance: determinar la responsabilidad del proceso, de tal manera que


facilite la labor; establece el inicio y el fin del proceso, hace referencia a la
primera y ltima actividad, puede orientas sobre las inclusiones o
exclusiones que afectan el objetivo.

Insumos: Todo lo que requiere como materia prima para ser transformada
en producto final. Tambin se requiere como insumo la informacin
necesaria para la transformacin y la retroalimentacin que permite hacer
ajustes al proceso. Se debe determinar quien provee los insumos (cliente
interno o externo) y si es posible el producto que provee, para saber con
quin interacta o a quien se dirige para establecer los requisitos.

Productos: Todo lo que entrega el proceso para un cliente (interno o


externo) y que debe responder a las necesidades identificadas para ste,
puede ser tangible si es un bien o intangible si es un servicio. Se tiene en

11
AGUDELO TOBON y ESCOBAR BOLIVAR. Op. Cit., p. 30

33

cuenta la informacin generada por el proceso como resultado de las


mediciones o la informacin requerida para el uso del producto.

Se debe conocer a quien se le entrega el producto (cliente interno o


externo), cual es el proceso que lo requiere para saber con quin
interacta.

Recursos: Todo aquello que permite transformar los insumos en productos,


clasificados como mano de obra, maquinas, medios logsticos o tecnologa
dura o blanda, es decir todo lo que se utiliza pero que no se consume a
travs de la transformacin

Duracin: Para el cliente es importante la oportunidad en la respuesta o el


tiempo que se demora en entregar el producto (tiempo transcurrido desde la
actividad de inicio, entrada del insumo, hasta la actividad identificada como
fin) entrega del producto o tiempo del ciclo.

Capacidad: Lo que el proceso puede entregar en el tiempo determinado por


la duracin y establecido como volumen o cantidad de unidades entregadas
en relacin con el producto ofrecido o las establecidas en los indicadores de
gestin 12.

Actividades: Acontecimiento especfico que se deben ejecutar durante el


desarrollo del proceso (planeacin, ejecucin, control y retroalimentacin).

Tabla 2: Formato de proceso

NOMBRE DEL MACROPROCESO:


NOMBRE DEL PROCESO
DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE VENTAS
OBJETIVO:
ALCANCE:
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS

12
Ibd., p. 31

34

DURACIN

CAPACIDAD

ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES VERIFICACIN O


PLANEACION EJECUCIN CONTROL

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN

CONTROLES
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR

OPORTUNIDAD DE MEJORA

Fuente: AGUDELO TOBON Luis Fernando y ESCOBAR BOLIVAR Jorge, Gestin por procesos,
Icontec, 2007, p 32.

1.4.3 CLASIFICACIN Y MAPA DE PROCESOS

a) Los procesos de acuerdo al nivel se clasifican en:

Estratgicos
Centrales o Misionales
De apoyo

b) Los procesos dependiendo el alcance se clasifican en cuatro niveles:

Macro procesos
Procesos
Actividades
Tareas

35

1.4.4 DOCUMENTACIN DE PROCESOS

Permite conservar el conocimiento de la organizacin, as se asegura que no se


cambie o se pierda la informacin. Cuando alguna persona tenga alguna duda o
inquietud puede acudir a l para refrescar los conocimientos y evitar que se
cometan errores por el exceso de confianza.

Manual del sistema: documento que enuncia la poltica de la organizacin,


en cuanto al sistema en s, y lo describe, se da una visin global del
sistema, se deben indicar los responsables de Planear, Hacer, verificar y
Actuar.

Caracterizacin de Procesos: describe esquemticamente la secuencia de


actividades que se deben seguir por las personas en las reas involucradas
en el desarrollo de un proceso

Documentos (formatos, instructivos, registros, etc.): Formatos: son


documentos dispuestos para el registro de la informacin. Instructivos:
Documentos que describen de manera especfica la elaboracin de los
formatos o de algunas actividades o tareas. Los registros proporcionan
evidencia de la conformidad con los requisitos as como de la operacin
eficaz del sistema de gestin.

1.5 INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin son patrones de medidas utilizadas para determinar el


xito de un proceso. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los
lderes del proceso y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del
ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados. Ello permite plantear y
hacer los correctivos necesarios a tiempo, suelen estar ligados con resultados
cuantificables como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura.

Beltrn 13 los define como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas
y las tendencias de cambio generadas en el objeto observado, respecto de los
objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

13
BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio, Indicadores de Gestin, 3R editores, Bogot, 1998, p 49.

36

Estos indicadores pueden ser valores, unidades, ndices, series estadsticas, etc.
Son ante todo informacin que se usa para facilitar la toma de decisiones, los
indicadores son un medio no un fin, un indicador bien formulado tiene las
siguientes caractersticas:

Nombre
Forma de calculo
Unidades
Glosario

Naturaleza de los indicadores:

Los indicadores se clasifican segn su factor de xito, encontramos indicadores de


efectividad, eficiencia y eficacia y productividad:

Grafica 4: Naturaleza de los indicadores:


CALIDAD

EFICACIA SATISFACCINDELCLIENTE

RESULTADO

EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD

TIEMPOSDE PROCESO

EFICIENCIA COSTOSOPERATIVOS

DESPERDICIOS
Fuente: BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio, Indicadores de Gestin, p 56

1.6 EL MEJORAMIENTO CONTINO

El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los


productos, servicios y procesos. Es una actitud general que debe ser la base para
asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora, tambin podemos
decir que es el aseguramiento de la confiabilidad del producto.

37


Si se aplica la metodologa Deming cada que se verifique un proceso (verificacin
de la gerencia del da a da) puede estar en el punto de actuar sobre el proceso,
es decir que el proceso se puede ejecutar de una mejor forma a partir de la
observacin de las causas que originaron alguna falla durante su ejecucin
(hacer), si decide aceptar el cambio se debe redisear el proceso. Siempre podr
encontrar una mejor forma de hacerlo. 14 La mejora continua debe ser una
actividad sostenible en el tiempo para que se catalogue como tal y no un arreglo o
correccin a un problema puntual.

Existen algunas herramientas para modernizar los procesos, entre ellas tenemos 15:

Eliminar la burocracia
Eliminar la duplicidad
Evaluacin del valor agregado
Simplificar
Reducir el tiempo de ciclo del proceso
Asegurar a prueba de errores
Utilizar eficientemente los equipos
Utilizar un lenguaje simple
Estandarizar
Establecer alianzas con proveedores
Mejorar las situaciones importantes
Automatizar o mecanizar

Los procesos deben ser simples, los datos deben ser verdicos, porque si entran
datos errneos, salen datos errneos, se debe partir que el proceso se finaliz bien,
pero siempre se debe verificar, todo proceso debe ser medible, si no se puede
medir no se puede controlar y si no se controla no se puede gestionar.

Para llevar a cabo estas actividades, Edward Deming propone El Crculo de


Deming. El cual constituye una herramienta valiosa, tambin podemos decir que
es una estrategia basada un concepto ideado porWalter A. Shewhart 16 para
llevar adelante la mejora del total del proceso de produccin o de alguna de sus
partes; est compuesta por cuatro etapas:

14
AGUDELO TOBON Luis Fernando y ESCOBAR BOLIVAR Jorge, p. Cid., P 77.
15
Ibid. p. 97
16
EVANS R. James. LINDSAY William. Administracin y control de la calidad. Cuarta edicin. International
Thompson Editores. Mxico. 2006, p. 657

38

Grafica 5. Ciclo de mejora continua de Deming

Fuente:
http://www.buscamas.com/search/images?search=sistema+de+gesti%C3%B3n+de+la+calidad&typ
e=images&startpage=3

39

PLANEAR: Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir


resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.

1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo)
6. Identificar y seleccionar los parmetros de medicin
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse (benchmarks)

HACER: En el hacer se efecta la implementacin de lo definido en la


planeacin, es decir, toda la Organizacin se alinea de acuerdo a las
definiciones, se conforman equipos de trabajo para que documenten los
procesos con el enfoque de PHVA y con una metodologa definida.

1. Implementacin de los procesos.


2. Identificar oportunidades de mejora
3. Desarrollo del plan piloto
4. Implementar las mejoras

VERIFICAR: Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos


contra las polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre
los resultados. Evaluar la efectividad.

ACTUAR: Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los


procesos. En el Actuar, se aplica el subproceso de acciones correctivas,
preventivas y planes de mejoramiento como consecuencia de unos informes
de auditoras, adicionalmente se aplica la metodologa para anlisis y solucin
de problemas a aquellos subprocesos que necesitan un mejoramiento
continuo para luego incorporarlos en los subprocesos y convertirlos
nuevamente como parte del da a da.

No es posible realizar con calidad una actividad, proceso, producto o servicio,


si se viola alguno de los pasos del ciclo 17.

17
El ciclo PHVA, [online] disponible en: < http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar-
actuar/> [2010, 20 junio]

40

Para lograr el mejoramiento continuo, Deming propone 14 principios como base


para la transformacin hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos
catorce puntos como una demostracin del inters de los directivos por enrumbar
la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los propsitos como el de
permanecer en el negocio, proteger la inversin as como los puestos de trabajo:

1. Ser constante en el propsito de mejorar el producto y el servicio.


2. Adoptar la filosofa de la calidad
3. Dejar de depender de la inspeccin en masa.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base de slo el precio.
5. Mejorar constante y continuamente el sistema de produccin y servicios.
6. Implantar la formacin de operarios y gerentes.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre las reas de la empresa.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para el trabajo.
11. Eliminar las metas numricas para los trabajadores
12. Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa
de su trabajo.
13. Estimular la educacin y el auto mejora de todos.
14. Actuar para lograr la transformacin

Adems enumer cuatro reglas bsicas para la mejora continua:

No se puede mejorar nada que no se haya controlado


No se puede controlar nada que no se haya medido
No se puede medir nada que no se haya definido
No se puede definir nada que no se haya identificado.

Segn Deming, la calidad ms alta, lleva a una mayor productividad que da lugar a
una fuerza competitiva a largo plazo, que las mejoras en la calidad origina
menores costos, porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos
demoras y mejor uso del tiempo y el material, por lo que los costos ms bajos dan
lugar a mejoras en la productividad 18.

Para lograr el mejoramiento continuo es necesario implementar o hacer uso de


algunas herramientas que facilitan el anlisis de la informacin y la toma de
decisiones, entre ellas tenemos:

18
EVANS R. James. LINDSAY William. p. cit, pg. 14

41

Diagramas de flujo: Representacin grfica de un proceso o de un


procedimiento que permite la observacin sistemtica de su ejecucin,
mostrando la dinmica y lgica de la secuencia del trabajo.

Hojas de verificacin. Estas herramientas nos ayudan a registrar y compilar


datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico.

Histogramas de frecuencia Es un grfico de barras verticales que


representa la distribucin de un conjunto de datos.

Grafico de Pareto Sirve para comunicar fcilmente a otros miembros de la


organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los
errores.

Tormenta de ideas: se utiliza para recolectar la informacin sobre las


posibles causas de un problema, aprovechando el conocimiento de las
personas que forman un grupo de trabajo o mejoramiento.

Diagrama causa efecto: Mtodo grafico para presentar causas y efectos,


permite clasificar las causas y organizar las relaciones entre las variables

Diagrama de dispersin: Son el componente grafico del anlisis de


regresin

Grficos de tendencia: Se utiliza cuando se espera conocer el


comportamiento de una variable en un determinado periodo de tiempo

Cartas de control: Grafico de tendencia al cual se le han determinado


limites de control estadstico superior e inferior, los cuales son calculados
para un proceso cuyo comportamiento sea de distribucin normal 19.

Finalmente, cuando est diseado el Sistema de Gestin por Procesos, se le


sugerir a Figurados del Casanare que adopte el sistema de mejora continua, el
cual le permite asegurar la sostenibilidad del sistema y la confiabilidad del
producto. Esto implica adoptar la gerencia por procesos o gerencia del da a da,
que se realiza mediante el giro permanente del ciclo PHVA. As Figurados del
Casanare podr:

19
AGUDELO TOBON y ESCOBAR BOLIVAR. p. Cit., p. 83

42

Eliminar las causas a muchos problemas


Garantizar que los procesos sean gerenciados donde se ejecutan
Eliminar trabajo innecesario, eliminar desperdicios y recuperar espacios
Eliminar trabajos por garantas
Conceder ms tiempo a la gerencia para que planee estratgicamente
Mantener los indicadores de eficiencia y eficacia y hacer lo correcto
correctamente 20

20
BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio, Indicadores de Gestin, 3R Editores, tercera edicin, Bogot:
1998, p 62

43

2. DIAGNSTICO

2.1 RESEA HISTORICA

FIGURADOS DE CASANARE fue Fundada en 1990. Inicia su actividad en un


local muy regular, con dos empleados y una rudimentaria mquina Dobladora.
Hoy cuenta con unas amplias instalaciones, con una amplia experiencia en la
comercializacin, transformacin y armado del acero en todas sus presentaciones:
Lminas, ngulos, varillas, platinas y perfilara en general; ubicndose en el primer
lugar en el departamento de Casanare. Su experiencia e inventiva les ha
permitido innovar, crear mquinas, optimizar productos y mejorar servicios
buscando siempre satisfacer las necesidades de sus clientes.

Nos hemos interesado en brindar diversidad de servicios relacionados con la


metalmecnica, para lo cual innovamos fabricando nuestras propias mquinas y
herramientas como: Tronzadoras, dobladoras de tubo, de perfiles, roladora de
lmina, roladora de tubos etc. Estamos convencidos que a mayor nmero de
herramientas mayor va a ser la demanda de servicios, satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes, afirma Juan Manuel Patio, propietario 21.

Nuestra capacidad y dinamismo permite dar forma a las ideas y necesidades de


nuestros clientes logrando satisfaccin y cumplimiento en los compromisos
adquiridos lo cual nos ha hecho merecedores al premio merito a la excelencia
empresarial La Quiripa de Oro versin 2.007 en el sector de la produccin
otorgado por la Cmara de Comercio de Casanare junto con la medalla Ramn
Nonato Prez otorgado por la Gobernacin de Casanare mediante decreto N 121
de 2007 a las empresas que representan la economa regional y que se destacan
en el aporte al desarrollo del departamento. En el presente ao recibi un
reconocimiento como el mejor comerciante del ao 2010

Figurados del Casanare, es una empresa familiar que ha venido creciendo y que
por su acelerado crecimiento y su naturaleza no ha formalizado sus procesos, sino
que ha venido operando gracias a la experiencia de sus colaboradores. No existen
procesos de operacin, entrenamiento y capacitacin formales. Se generan
algunos indicadores fundamentalmente para definir los requerimientos de

21
PATIO, Juan Manuel, Gerente de Figurados del Casanare, Yopal Casanare, 2010

44

materiales y el desempeo financiero, pero se puede afirmar que no existe una


evaluacin y seguimiento de los procesos.
Como se mencionaba anteriormente, gracias a la experiencia de sus
colaboradores, la empresa ha venido operando exitosamente, ha logrado un
crecimiento considerable tanto en tamao como en capital, sus instalaciones han
mejorado considerablemente, han adquirido importante maquinaria y equipo, han
diseado sus propias mquinas de acuerdo a sus necesidades, con estos logros
obtenidos han queriendo brindar calidad en sus productos y servicios, esto no
quiere decir que tenga un programa de aseguramiento de calidad, sino que hacen
el trabajo de la mejor manera conocida gracias a la experiencia de su capital
humano.

Pero as se tenga la voluntad de querer hacer las cosas bien, siempre se


presentan inconvenientes que causan malestar como demoras en las entregas de
los productos y servicios, disponibilidad de materiales, disponibilidad de mano de
obra, errores en la elaboracin de los productos o servicios, demoras en la
atencin del cliente, entre otros.

Estos inconvenientes se presenta por:

Las demoras en la entrega se dan porque en ocasiones no hay mano de


obra disponible; en produccin no se trabaja en serie a pesar de tener
demarcadas la mayora de estaciones de trabajo, sino que se le va
asignando trabajo a cada persona de acuerdo a su experiencia o
disponibilidad de tiempo. Tambin se presentan errores en la comunicacin
lo que genera desperdicios, mayor empleo de tiempos y movimientos,
reprocesos, mayores costos y como consecuencia final demoras en la
entrega.

La no disponibilidad de materiales se presenta porque no existe un almacn


organizado donde se lleve un control de inventarios, por el contrario se va
utilizando el material que se necesita para un producto sin un control
administrativo.

Las ventas por pedido en ocasiones son cotizadas por el jefe de


produccin, quien no tiene la capacitacin necesaria, ni la disponibilidad de
tiempo para atender un cliente como lo amerita, generando insatisfaccin y
en algunas ocasiones hasta la perdida del mismo.

El personal de ventas no es idneo ni eficiente en la atencin al pblico, el


cliente debe esperar varios minutos para ser atendido, algunos se van
insatisfechos, otros no vuelven y los que esperan es por necesidad.

45

Adems no se lleva un control de calidad en la trazabilidad del producto. No


se tiene implementados toma de datos, controles ni listas de chequeo del
producto terminado. Tampoco existe un registro o seguimiento posventa
para evaluar la satisfaccin del cliente. Todos estos inconvenientes y
falencias permiten evidenciar que no existe un aseguramiento de la calidad.

NIT: 9 518 495- 1.


DIRECCIN: calle 18 # 21-25 Yopal Casanare.
CLASIFICACIN DE RIESGO: 3
NUMERO DE EMPLEADOS: 20
TELEFONO: 634 83 88
Cel. : 310 857 76 43

PERSONAL ADMINISTRATIVO:
Gerente general
Contador
Auxiliar Administrativo
Tres vendedoras

PERSONAL DE OPERACIONES:
Supervisor de taller
Soldadores
Ayudantes de ornamentacin
Dobladores
Oficios varios

46

2.2 DIAGNSTICO INTERNO DE FIGURADOS DEL CASANARE

Tabla 3: MATRIZ DOFA

Debilidades Oportunidades
Vulnerabilidad en la consecucin de materia Perspectivas de crecimiento del mercado
prima (lamina) proveniente de Venezuela. regional.
Dependencia del sector gubernamental Desarrollo acelerado del municipio de
(inestabilidad poltica) Yopal y municipios aledaos
Carencia de herramientas para evaluar la Amplios mercados que buscan bajos
satisfaccin del cliente costos
Debilidades en el aseguramiento de la Nuevos sistemas de gestin que impulsan
calidad organizaciones ms eficientes
Falta de implementacin de patrones de
medicin (indicadores de gestin)

Fortalezas Amenazas
Respaldo patrimonial Flujo de Caja ms Inestabilidad poltica del departamento de
efectivo Casanare (inversionistas nerviosos)
Ensamble de estructuras pesadas en el sitio El taponamiento de la va Sogamoso
Posicionamiento en el mercado Yopal, retrasa llegada de la materia prima
Fortalecimiento del Taller y Servicio y se incrementa el costo del transporte
Excelentes relaciones con los proveedores Inestabilidad en las relaciones econmicas
Reconocimiento en el sector entre Colombia y Venezuela

2.3 PROBLEMA (Antecedentes, formulacin y descripcin del problema)

Vivimos en una sociedad cambiante donde las empresas deben adaptarse


rpidamente a los cambios que se van presentando si quieren permanecer o quiz
sobrevivir, sumado a esto se dan los cambios por la innovacin y la tecnologa
donde lo que es la novedad de hoy en algunos meses puede estar obsoleto.

En el presente trabajo veremos cmo esta nueva realidad empresarial se ve


reflejada en los factores de xito de las organizaciones:

Adecuacin de la estructura organizacional a la nueva situacin competitiva


en un mundo globalizado
Adaptar las organizaciones para alcanzar mayor satisfaccin del cliente.
Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno.
Desarrollo y estimulacin del capital intelectual 22.

22
Las organizaciones horizontales [online] Disponible en: <
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lasogrhorizuch.htm> [2010, julio 7]

47

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y


demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas
nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus
directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos
rumbos, hecho que tiene una relevancia no solo local, regional o nacional sino a
nivel mundial. Las organizaciones colapsan cuando los esquemas o modelos que
han adoptado se vuelven obsoletos y pierden validez ante los nuevos desafos.

Igualmente nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como


grupos de personas con fines comunes segn Lucas y Valero, 1999. Los aspectos
de nuestra vida cotidiana se hallan afectados de alguna manera por stas, ya sea
en el trabajo, la familia, la religin, el sector, etc.

Las organizaciones y su estilo de direccin ha venido evolucionando a travs del


tiempo, en la tabla 4, veremos cmo ha sido la evolucin histrica de los modelos
de administracin, el estilo de direccin que han adoptado, el objetivo de cada uno
de estos estilos y sus caractersticas ms relevantes:

Tabla 4: Evolucin histrica de las organizaciones

Estilo de
Modelo Objetivos Caractersticas
Direccin
Siglo Divisin del Por Mejorar la Divisin del trabajo
XIX trabajo instrucciones produccin Especializacin del trabajo
(Adam
Smith)
Siglo Burocrtico Por Mejorar la Autoridad y responsabilidad
XIX (Weber) instrucciones produccin de cada individuo totalmente
y XX definida
Cadena de mandato
jerrquica
Control exhaustivo
Seleccin de personal por
capacidad tcnica.
Existencia escrita de
instrucciones
La propiedad de los medios
de trabajo era de la
organizacin
La administracin
corresponda a profesionales
de carrera

48

Siglo Escuela Por Mejorar la Estudio cientfico de los


XX clsica instrucciones organizacin puestos para mejorar la
(Taylor) y objetivos produccin
Simplicidad de las tareas
Mvil salarial de los
empleados
Enfatiza la eficiencia
Siglo Institucional Por Mejorar la No es racional
XX instrucciones produccin La realidad la forman los
y objetivos miembros de la organizacin
Lo que se repite varias veces
se institucionaliza.
Se copian unas a otras
Siglo Cultural Por valores Mejorar la Son nicas e irrepetibles
XX produccin Son consecuencia de los
valores, normas y creencias
de los individuos que las
constituyen
Similar a la constitucional
La organizacin es un todo
Cultura como resultado de la
ideologa organizacional
Siglo Ecolgico Por valores Mejorar la Trabajo en equipo para
XX produccin controlar incertidumbre del
entorno
El entorno selecciona las
empresas

Fuente: Chiavenato Idalberto, Origen de la Administracin.

Realmente Figurados del Casanare tiene un sistema de calidad como lo dice su


misin?

Haciendo un anlisis de su misin y de los controles que realiza la empresa para su


control de calidad se evidencian mltiples falencias que no garantizar la calidad de
los productos y servicios.

La empresa no cuenta con un manual de funciones o un mapa de procesos, las


decisiones son tomadas por el gerente, las instrucciones son dadas verbalmente lo
que genera mltiples errores en la comunicacin, por ende repercuten estos errores
en la devolucin de productos, en re-procesos de productos incrementando los
desperdicios y los costos, no existen controles de calidad en ninguno de los
procesos o tareas, lo que genera incertidumbre en la calidad del producto.

49

2.4 JUSTIFICACIN

La identificacin y el diseo de procesos permite que la empresa identifique


claramente la cadena de valor, sus procesos crticos, sus procesos centrales,
conocer el gerente o lder de cada proceso, que se conformen equipos de trabajo,
se disminuya la jerarqua, integre los clientes y los proveedores. Los procesos son
los que logra dar satisfaccin y crear lealtad en los clientes.

Adems se puede llevar un control, esto se logra con la medicin del proceso a
travs de los indicadores de gestin, que son patrones o herramientas que le
facilitan la toma de decisiones y le facilitan formular estrategias y cambiar el rumbo
a la organizacin cuando sea necesario o se requiera.

Adoptar un sistema de mejora continua que le permita hacer correctivos al proceso


o mejorar el proceso en el momento y no cuando haya terminado el ciclo. Esto
evita la duplicidad del trabajo, se reducen los desperdicios, se mejora el producto y
se reducen los costos, si se reducen los costos podemos decir que la empresa es
ms competitiva. Adicionalmente facilita los procesos de empoderamiento,
capacitacin, toma de decisiones y agilidad en la organizacin frente a los
cambios del entorno.

Con este modelo de gestin la empresa lograr el ASEGURAMIENTO DE LA


CALIDAD de sus productos y servicios.

Tabla 5: Paralelo de la situacin actual y futura de la forma de la empresa

FORMA DE LA EMPRESA SITUACIN ACTUAL SITUACIN FUTURA


Estructura Funcional Horizontal
Eje central Funcional (tarea) Procesos
Unidad de trabajo Departamentos Equipos de trabajo
Mediciones Puntuales, incentivos individuales De resultados, incentivo grupal
Enfocado Al jefe Enfocado al cliente
Remuneracin Basada en la actividad Basada en resultados
Papel del gerente Supervisor Instructor, lder
Figura clave Ejecutor funcional Dueo del proceso
Cultura Conflictiva, busca culpables Participativa, busca soluciones

Fuente:AGUDELOTOBONLuisFernandoyESCOBARBOLIVARJorge,Gestinporprocesos,
Icontec.

50

3. DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS

3.1 FASE I: ESTABLECER EL RUMBO

3.1.1 PLAN ESTRATEGICO

MISIN

EN FIGURADOS DE CASANARE Materializamos las ideas y necesidades de


nuestros clientes en la elaboracin de productos figurados en hierro y aceros,
carpintera metlica y servicios de corte, doblado, rolado y venta de materiales
abrasivos y soldaduras, garantizando calidad en todo su proceso.

VISIN

Ser el lder en la regin en el 2012 en servicios de figurado y suministro de


materias primas de la mejor calidad para beneficio de los diferentes sectores de la
economa, satisfaciendo las necesidades y expectativas de los clientes, con lo
cual contribuimos al desarrollo local y regional, mediante la transferencia de
tecnologa, la generacin de empleo y la contratacin de bienes y servicios y por
encima de todo Mantenemos un equipo humano Casanareo idneo, orgulloso
y comprometido el cual busca la retribucin de sus accionistas.

NUESTRA FILOSOFA

Proveer un servicio de alta calidad y eficiencia en el rea donde operamos.


Reconocemos que nuestro negocio depende de la satisfaccin de nuestros
clientes.
Nuestros clientes y el pblico en general nos juzgarn por la calidad de
nuestros trabajos y por la atencin a quienes solicitan nuestros servicios.
Sabemos que lo ms valioso que tenemos es el recurso humano,
representado en nuestros empleados que conforman nuestro equipo de
trabajo, es por eso que mantenemos condiciones favorables en la Empresa
Nosotros respetamos la competencia y la naturaleza competitiva de estos
servicios.
Nuestro objetivo es brindar conjuntamente con nuestros competidores un
servicio que satisfaga las expectativas de los Casanareos.

51

VALORES

Liderazgo
tica e integridad
Calidad y mejoramiento continuo
Seguridad, salud, ambiente
Manejo responsable de recursos
Trabajo en equipo
Crecimiento y desarrollo de nuestros empleados
Reconocimiento
Innovacin
Comunicacin asertiva

POLITICAS DE FIGURADOS DEL CASANARE

AMBIENTAL: La Empresa FIGURADOS DEL CASANARE en todas sus


actividades de construccin de estructuras de acero, corte, doblado, figurado de
laminas y carpintera metlica, tiene como una de sus prioridades la proteccin
del ambiente y el mejoramiento continuo en su desempeo ambiental.

Para lograr un desarrollo sostenible la empresa se compromete a:

Cumplir con la legislacin ambiental y dems requisitos asumidos por la


empresa.
Identificar y evaluar los impactos ambientales resultantes de nuestras
actividades, para implementar acciones de control capas de inhibir los
riesgos ambientales.
Prevenir o minimizar cualquier tipo de contaminacin o impacto al
ambiente, mejorando continuamente los procesos y la maquinaria
adoptndola a las nuevas tecnologas sobre control ambiental.
Capacitar y educar a nuestros trabajadores para que ejecuten todas sus
tareas de una manera responsable con la proteccin del ambiente.
Estar continuamente informados sobre las nuevas regulaciones sobre
proteccin ambiental y comunicrselas a nuestros empleados.

CALIDAD

Mantener la calidad conforme al requerimiento, para el aseguramiento de calidad


en la construccin de estructura de acero, corte, doblado y carpintera metlica.
Para ello se han fijado los siguientes objetivos:

52

Mantener contacto permanente con los clientes, buscando satisfacer sus


necesidades y requerimientos en forma eficiente y oportuna.
Prevenir cualquier inconformidad por el trabajo que realizamos mediante un
seguimiento sistemtico del cumplimiento de los estndares y de los
requerimientos del cliente.
Reducir las fallas o averas de nuestras maquinas y herramientas,
mediante un sistema de inspeccin y mantenimiento preventivo.
Reducir las probabilidades de accidentes en el trabajo mediante un sistema
de entrenamiento de nuestros trabajadores en prcticas seguras de
trabajo.
La educacin continuada a los empleados es la base fundamental para
mejorar la calidad en la totalidad de nuestros servicios.

ALCOHOL Y DROGAS

En FIGURADOS DEL CASANARE hemos establecidos LA POLITICA DE


ALCOHOL Y DROGAS con el fin de prevenir incidentes o accidentes que
alteren nuestras operaciones dentro del rea de trabajo. Los empleados y todo el
personal vinculado a la empresa, incluyendo contratistas y visitantes en general se
han de comprometer a cumplir las siguientes disposiciones:
No portar, transportar, usar, poseer y comercializar bebidas
embriagantes y/o alucingenas en las instalaciones de la empresa.
No presentarse a laborar bajo influencia de alcohol o de sustancias
alucingenas (cero tolerancia de alcohol).
No consumir licor y/o sustancias alucingenas en las diferentes reas de
trabajo durante la jornada laboral.
No utilizar o conducir los vehculos propios de la empresa o a su
servicio para transportar o consumir bebidas alcohlicas o sustancias
alucingenas.
Aceptar y someterse a las pruebas de alcohol y drogas que la compaa
realiza dentro de su programa de medicina del trabajo.

La violacin de esta poltica o la oposicin a su cumplimiento se considera falta


grave, la cual es causal para dar por terminado su contrato de trabajo de forma
inmediata.

CONSUMO TABACO Y CIGARRILLO

EL CONSUMO DE TABACO Y CIGARRILLO SON NOCIVOS PARA LA SALUD


EVITE SU CONSUMO

FIGURADOS DEL CASANARE est atenta a los ordenamientos de la ley emitidos


por el ministerio de salud y dentro del respeto del libre desarrollo de la

53

personalidad exhorta a todo sus empleados por el no consumo de cigarrillo y


tabaco. Debido a esto la gerencia establece los siguientes parmetros:

Queda prohibido el consumo de cigarrillo y tabaco en oficinas, reas de


trabajo y en recintos cerrados de la empresa.
Est prohibido el consumo de cigarrillo y tabaco dentro de los vehculos de
la empresa o al servicio de ella durante la conduccin.
Figurados del Casanare, se acoge al ordenamiento de la ley para el
consumo de tabaco y cigarrillo en aeronaves de servicios pblico y
particular.
Figurados del Casanare debe adelantar campaas que desestimulen el
consumo de cigarrillo y tabaco dentro del programa de medicina preventiva.

NUESTROS SERVICIOS

Corte de lmina con cizalla.


Corte de lmina con oxipropano
Corte de lmina con tortuga.
Corte de lmina con plasma.
Dobleces en lmina delgada.
Dobleces en lmina gruesa.
Servicio de soldadura elctrica en hierro, aluminio, acero inoxidable.
Servicio de roladora de lmina.
Servicio de roladora de perfiles.
servicio de roladora de tubos.
Servicio de taladro de rbol perforaciones.
Carpintera metlica, puertas, ventanas, rejas, canales etc.
Suministro montaje e instalacin de estructuras y cubiertas metlicas
livianas y pesadas.
Venta de productos abrasivos, soldaduras, elementos de seguridad
industrial, pinturas, herramientas menores
Venta de laminas alfajor, CR, HR, aceros, ngulos, perfiles para
ornamentacin, canales, tuberas y afines.

ESTRATEGIA

Nuestra estrategia competitiva es liderazgo en costos.

Nuestros productos son adquiridos en grandes cantidades, lo que nos permite


acceder a mejores precios y reduccin de costos del transporte, adems FC
cuenta con un taller equipado de maquinas que le facilite realizar todas las

54

maniobras requeridas sin acudir a otros talleres como lo hace la competencia, esto
nos permite vender nuestros productos a un costo ms bajo y en menor tiempo.

3.1.2. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Lograr el aseguramiento de la calidad en la trazabilidad de los productos y


servicios a partir del ao 2012 en un 95%
A partir del 2011 formular un plan estratgico y sus planes tcticos con sus
respectivas metas y trabajar en base a ellos.
A partir del 2012 Trabajar en equipo, enfocados en la satisfaccin del
cliente, alcanzando la meta del 95% de satisfaccin para el 2013
A partir del 2011 medir y controlar los resultados de los planes tcticos y
estratgicos a travs de los indicadores de gestin

3.1.3 PROPUESTA DE VALOR

Trabajamos para materializar sus ideas y necesidades con un equipo idneo que
le garantiza su satisfaccin enfocados en la calidad y bajo costo.

3.1.4 CADENA DE VALOR

Grafica 6: Cadena de valor de Figurados del Casanare





VENTASYGESTINABASTECIMIENTO PRODUCCIN ENTREGAY SERVICIO
CONCLIENTES DISTRIBUCIN POSVENTA

La cadena de valor de FC est compuesta por los procesos de ventas y gestin


con clientes, abastecimiento, produccin, entrega y distribucin y servicio
posventa

55


3.1.5 MAPA DE PROCESOS

Grafica 7: Mapa de procesos de Figurados del Casanare

MAPA DE PROCESOS DE FIGURADOS CASANARE

PROCESOSESTRATEGICOS
DIRECCIONAMIENTODELAGERENCIADEFIGURADOSDELCASANARE
PROSPECCINDE
MERCADOS PLANEACINESTRATEGICA SISTEMADEGESTIN

VENTASYGESTION
ABASTECIMIENTO
CONCLIENTES
CLIENTES
IDEAS SERVICIO
PRODUCTOS POSVENTA
ENTREGAY ENTUSIASMO
NECESIDADES PRODUCCIN DELCLIENTE
DISTRIBUCIN
YNECESIDADES
SATISFECHAS

PROCESOSDESOPORTE

GESTINFINANCIERAY
GESTIONHUMANA MANTENIMIENTO CONTABLE

56

3.2 FASE II: DISEO DE PROCESOS

3.2.1 PROCESOS ESTRATGICOS

PROSPECCIN DE MERCADOS

Tabla 6: Proceso estratgico: Prospeccin de mercados

NOMBRE DEL PROCESO: PROSPECCIN DE MERCADOS


DUEO O RESPONSABLE: SUBGERENTE DE MERCADEO
OBJETIVO: Determinar el comportamiento del mercado para tomar acciones en bsqueda de
oportunidades para el crecimiento de la empresa

ALCANCE: Analizar el mercado, los sectores, hacer estudios de mercados y proyecciones de


venta
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Medios de comunicacin Informacin econmica Tendencias del mercado,
comportamientos del mercado,
relaciones internacionales
Investigacin Estudio de mercados Hacer estudios de mercado si
las tendencias del mercado son
inestables
Legislacin Colombiana Leyes y normas Acatar su cumplimiento
Gobernacin y municipio Planes de desarrollo Desarrollo de programas y
regional proyectos
Competencia Benchmarking Estar al tanto de la competencia
y acoger lo mejor de ellos

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Informacin de anlisis de Gerente Trimestral o Semestralmente,
mercado segn el tipo de informacin o
cuando sea necesario
Informe de estudio de Gerente y abastecimiento Anual
mercados
Proyecciones de mercado Gerente Buscar la capturara de las
oportunidades de los planes de
desarrollo

RECURSOS CARACTERSTICAS REQUISITOS


Persona calificada Con competencias Que cumpla con el perfil del

57

cargo
Software y hardware Licenciado En lnea
Medios de comunicacin Telefona fija y mvil, Acceso permanente
internet
Sitio de trabajo Ergonmico Iluminado, aireado, silencioso

DURACIN
El anlisis de mercado se realiza semestral
Estudios de mercado se realizan anualmente

Analizar el mercado y determinar la viabilidad de abrir


CAPACIDAD nuevos mercados, sacar al mercado nuevos productos o
plantear estrategias me mercado

ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES VERIFICACIN


PLANEACION EJECUCIN O CONTROL
Estudios de mercado Identificar necesidades de Evaluacin de nuevos productos
(Subgerente de mercadeo) los clientes (Subgerente (Subgerente de mercadeo)
de mercadeo y ventas)
Proyecciones de mercado Nuevos productos Evaluacin de los nichos de
(Subgerente de mercadeo) (Subgerente de mercadeo mercado (Subgerente de
y ventas) mercadeo)
Publicidad (Subgerente de Cubrir nichos de mercado Evaluacin de la apertura de
mercadeo y gerente) (Subgerente de mercadeo nuevos puntos (Subgerente de
y abastecimiento) mercadeo)
Apertura de nuevos Evaluacin de campaas
puntos de atencin publicitarias (Subgerente de
(Subgerente de mercadeo mercadeo)
y gerente)
Realizar campaas
publicitarias (Subgerente
de mercadeo y gerente)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Socializacin del informe del estudio de mercados con gerente, ventas, gestin financiera y
contable (Cada vez que se haga un estudio)
Socializacin del informe de tendencias del mercado (gerente, ventas, abastecimiento cada
vez que haya un nuevo)

CONTROLES (Asistente de ventas)


EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Proyecciones de mercado Informacin oficial Anlisis de la informacin
Informacin confiable Estudios de mercado

58

Benchmarking

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Ventas Cumplimiento de las metas de ventas

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Productos Nuevos productos

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Expansin del nicho de mercado

PLANEACIN ESTRATEGICA

Tabla 7: Proceso estratgico: Planeacin estratgica

NOMBRE DEL PROCESO: PLANEACIN ESTRATEGICA


DUEO O RESPONSABLE: Gerente General
OBJETIVO: Definir el direccionamiento de la empresa y liderar todos sus procesos
ALCANCE: Trazar metas de ventas, produccin, liderar el cumplimiento y desarrollo de cada
uno de los procesos de la empresa Figurados del Casanare
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Prospeccin de mercados Anlisis de mercado Semestral
Prospeccin de mercados Estudios de mercado Anual
Gestin financiera y Presupuesto Anual
contable
Gestin financiera y Reportes de produccin y Mensual
contable ventas
Gestin ambiental Informe de gestin Trimestral
ambiental
Gestin financiera y Cheques Diariamente
contable
Abastecimiento Solicitudes de compra de Cuando se requiera por solicitud
nuevos productos de un cliente

59

Abastecimiento rdenes de compra de Cuando el monto de la compra


mayor cuanta sobrepase el monto autorizado

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Cheques firmados Gestin financiera y Deben traer anexo la factura y la
contable orden se compra o servicio
Vo. Bo. para la compra de Abastecimiento Debe traer anexo mnimo tres
nuevos productos cotizaciones
Instrucciones Dueos de procesos Nuevos lineamientos a seguir

RECURSOS CARACTERSTICAS REQUISITOS


Oficina de Gerencia Sitio ergonmico Iluminado, aireado, insonorizado
Software y hardware Licenciados En lnea
Comunicacin Telfono fijo, celular, Accesibilidad
internet

DURACIN
La gestin gerencial se planea anualmente y se hacen seguimiento semestralmente

CAPACIDAD La capacidad est determinada por la gestin del gerente

ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES VERIFICACIN


PLANEACION EJECUCIN O CONTROL
Metas de ventas (Gerente) Lectura de informes Cumplimiento de metas de
(Gerente) ventas (Gerente)
Metas de produccin Anlisis de informacin Cumplimiento de metas de
(Gerente) (Gerente) produccin (Gerente y
Coordinador de produccin)
Ejecucin de presupuesto Tomar decisiones Reduccin de costos (Gerente)
(Gerente) (Gerente)
Utilidades (Gerente y Firmar cheques (Gerente) Giros de cheques (Gerente)
gestin financiera y
contable)
Inversiones (Gerente) Autorizar compras de Nivel de endeudamiento
nuevos productos y de (Gerente y Gestin financiera y
montos mayores a los contable)
autorizados (Gerente)
Nuevos proyectos Representar a la Cartera (Gerente y Gestin
(Gerente) compaa (Gerente) financiera y contable)
Gestionar nuevos Flujos de caja (Gerente y
proyectos (Gerente) Gestin financiera y contable)

60

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Reduccin de costos
Evaluacin al cumplimiento de metas
Cartera

CONTROLES
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Cheques girados con Verificacin de la Verificacin y aplicacin de los
soportes informacin sectorial resultados de los informes de
investigacin de mercados
Verificacin del Verificacin y aplicacin de los
cumplimiento de la resultados de los informes de
legislacin anlisis del mercado
Revisin de metas
Diseo y rediseo de
estrategias

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Objetivos Objetivos trazados vs objetivos alcanzados

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Plan estratgico Cumplimiento alcanzado del plan estratgico formulado

OPORTUNIDAD DE MEJORA

61

PROCESO: SISTEMA DE GESTIN


o SUBPROCESO : GESTIN AMBIENTAL

Tabla 8: Subproceso estratgico: Gestin ambiental

NOMBRE DEL PROCESO: SISTEMA DE GESTIN


NOMBRE DEL SUBPROCESO: GESTIN AMBIENTAL
DUEO O RESPONSABLE: Gestor ambiental
OBJETIVO: Coordinar y asegurar el cumplimiento de normas ambientales corporativas y
requisitos legales aplicables
ALCANCE: Velar por el cumplimiento de las normas ambientales, la produccin ms limpia,
retroalimentar al personal segn corresponda
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Ministerio de Medio Leyes sancionadas a nivel De obligatorio cumplimiento
Ambiente nacional
Corporinoquia Leyes regionales De obligatorio cumplimiento
Almacn, produccin o Accidentes e incidentes de Dar tratamiento adecuado a
ventas contaminacin la sustancia derramada
Almacn Fichas tcnicas Indican la acciones a tomar
en caso de derrame o
intoxicacin
Serpet JR Acta de disposicin final de Proveedor con licencia en la
residuos slidos regin

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Plan de manejo ambiental Figurados del Casanare Dar cumplimiento a la
normatividad y regulacin
que exige Corporinoquia
Informe de Identificacin y Figurados del Casanare Implementar acciones de
evaluacin de los impactos control capases de inhibir los
ambientales resultantes de riesgos ambientales.
las actividades ejecutadas
por FC
Plan de capacitacin y Todo el personal de FC Nuestros trabajadores deben
formacin ejecutar todas sus tareas de
una manera responsable con
la proteccin del medio
ambiente.
Inspecciones peridicas Lugares de trabajo de FC Trimestralmente se hace una
inspeccin para identificar
focos de contaminacin y
buscar soluciones

62

Base de datos de productos Todo el personal de Todo producto considerado


qumicos utilizados Figurados del Casanare como qumico debe
ingresarse a la base de
datos y difundir la
informacin entre el equipo
de trabajo
Rtulos de productos Todo el personal de Todo producto qumico debe
Figurados del Casanare estar rotulado
Residuos contaminados Serpet JR Llevar registro de emisin de
residuos contaminados

DURACIN
La gestin ambiental es permanente y trimestralmente se hacen evaluaciones de
seguimiento

CAPACIDAD
Mantener la operacin de FC de acuerdo a la normatividad, libre de contaminacin
ambiental o emisiones

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Programa de cumplimiento Ejecutar el plan de manejo Que se cumpla lo estipulado
del plan de manejo ambiental (Gestor ambiental en el plan de manejo
ambiental ((Gestor y Gerente) ambiental (Gestor ambiental
ambiental y Gerente) y Gerente)
Plan para identificar y Capacitar al personal sobre Cumplimiento del plan de
evaluar los impactos el manejo de residuos capacitacin (Gestor
ambientales resultantes de contaminados (Gestor ambiental y Gerente)
nuestras actividades ambiental)
(Gestor ambiental)
Plan de produccin ms Capacitacin sobre primeros Seguimiento al plan de
limpia (Gestor ambiental) auxilios en caso de derrame produccin ms limpia
de qumicos (Gestor (Gestor ambiental y
ambiental) Gerente)
Plan de Capacitacin y Llevar estadsticas sobre el Verificacin de la vigencia de
formacin a nuestros control de emisin de la resolucin de disposicin
trabajadores para que residuos contaminados final de residuos
ejecuten todas sus tareas (Gestor ambiental) contaminado (Gestor
de una manera responsable ambiental y Gerente)
con la proteccin del medio
ambiente. (Gestor
ambiental)
Reunin trimestral con Hacer la investigacin en
almacn, produccin y caso de un derrame qumico
ventas (Gestor ambiental) (Gestor ambiental)

63

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Cumplimiento con los planes de capacitacin (todo el personal)
Cumplimiento del plan de manejo ambiental (Con la gerencia)
Produccin ms limpia (con produccin y almacn)
Lecciones aprendidas (Con todo el personal)

CONTROLES
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Programa de capacitacin Verificar los requisitos a Reportes de derrames de
ajustado a las necesidades cumplir en las resoluciones productos qumicos
de la empresa ambientales
Seguimiento al cronograma Manejo de productos Calidad de la capacitacin
de actividades del plan de contaminantes en caso de
manejo ambiental emergencia
Cantidad de emisin de Que todo producto qumico Verificacin del adecuado
residuos slidos tenga su ficha tcnica tratamiento a los residuos
contaminados contaminados
Control de desperdicios Verificar la alimentacin de la
base de datos de las fichas
tcnicas
Que todos los productos
qumicos si no estn en su
envase original estn
rotulados
Monitoreo al nivel de ruido

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Cumplimiento ambiental Porcentaje de cumplimiento del plan de manejo ambiental

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Capacitacin Capacitaciones programadas vs capacitaciones ejecutadas

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Disminucin de ruido
Disminucin de partculas volatiles

64

POPROCESO: SISTEMA DE GESTIN


o SUBPROCESO : GESTIN DE CALIDAD

Tabla 9: Subproceso estratgico: Gestin de calidad

NOMBRE DEL MACROPROCESO: SISTEMA DE GESTIN


NOMBRE DEL PROCESO: GESTIN DE CALIDAD
DUEO O RESPONSABLE: Auditor Interno
OBJETIVO: Verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y verificar
la eficiencia de los hallazgos de la auditora interna anterior
ALCANCE: Cubrir los procesos que tiene establecidos la empresa en su mapa de procesos:
Planeacin estratgica, prospeccin de mercados, sistema de gestin, ventas, abastecimiento,
produccin, entrega y distribucin y servicio posventa, gestin humana, mantenimiento y
gestin financiera y contable
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Dueo o responsable del Procedimientos Cumplimiento de los
proceso documentados requisitos de la norma ISO
9001:2008

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Reportes de no Dueo o responsable del Analiza causas y define
conformidad proceso acciones a tomar
Informe de auditoria Dueo o responsable del La auditoria contiene:
proceso y gerencia Objetivo, alcance, plan de
auditora, criterios de
auditora, fortalezas,
oportunidades de mejora,
seguimiento a las no
conformidades de las
auditorias anteriores y no
conformidades y
observaciones encontradas

DURACIN
El proceso de auditora es permanente

CAPACIDAD
El auditor interno est en la capacidad de auditar todos los procesos de la empresa y
auditar a sus proveedores si se requiere.

65

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Planeacin de la auditoria Comunicar la fecha de la Se analiza la informacin
(Auditor interno y Gerencia) auditoria (Auditor interno) (Auditor interno)
Requisitos legales (Auditor Realizar la auditora (Auditor Se hace seguimiento
interno) interno) (Auditor interno)
Asignacin de Reportar las no Se ven las oportunidades de
responsabilidad (Auditor conformidades (Auditor mejora (Auditor interno)
interno) interno)
Se asignan recursos Se analizan las desviaciones
(Gerencia) (Auditor interno)
Se planifica el proceso, Se toman acciones (Auditor
actividad u operacin interno)
(Auditor interno)
Se planifica frente al cambio
(Auditor interno)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Seguimiento a las no conformidades (Auditor interno)
Mejora continua (Todo el equipo de trabajo est en la capacidad de identificar mejoras e
informarlas al coordinador de cada proceso)

CONTROLES
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Informe final de la auditoria Verificacin de datos, Cumplimiento de los
documentos, procedimientos requisitos del proceso
y procesos
No conformidades y Acciones implementadas Aplicacin de la mejora
observaciones continua

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Mejora continua Reduccin de costos por aplicacin de la mejora continua

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Nivel de cumplimiento No conformidades encontradas

OPORTUNIDAD DE MEJORA

66

3.2.2 PROCESOS MISIONALES

PROCESO DE VENTAS Y GESTIN CON CLIENTES

o SUBPROCESO DE VENTAS DIRECTAS

Tabla 10: Subproceso misional: Ventas directas

NOMBRE DEL MACROPROCESO: VENTAS Y GESTIN CON CLIENTES


NOMBRE DEL PROCESO: VENTAS DIRECTAS
DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE VENTAS
OBJETIVO: Venta de productos de calidad a un bajo costo
ALCANCE: Realizar el relacionamiento y seguimiento a grandes clientes

ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Clientes externos Ideas Aterrizar las ideas y
plasmarlas en un papel,
especificando materiales,
medidas, cantidades
Clientes externos Solicitudes de cotizacin de Verificar planos si los
productos o servicios anexan, cantidades,
medidas, materiales
Clientes externos rdenes de compra Debe tener especificado:
cantidades, tipo de material,
medidas, tiempo de entrega,
lugar de entrega y la forma
de pago de acuerdo a lo
cotizado.
La orden de compra debe
estar firmada por el
comprador.
Si la compra es a crdito y el
cliente no trae orden de
compra, se debe diligenciar
el formato de orden de
compra, el cual debe ser
firmado por el comprador o
un apoderado.
Si la compra es de contado,
no se requiere la orden de
compra.
Clientes externos Dinero en efectivo Se recibe en caja.
Si el valor de la venta
asciende al valor para causar
retencin en la fuente segn
la Ley, el cliente la prctica y

67

la descuenta.
Se verifican los billetes uno a
uno para evitar recibir billetes
falsos
Clientes externos Cheques Se recibe en caja y
posteriormente se consigna
en bancos a la cuenta de FC
Almacn Productos e insumos Firmar remisin para llevar el
control de inventarios
Abastecimiento Inventarios tericos Revisar cantidades y
comparar con las que tiene
en consignacin para hacer
la solicitud a abastecimiento
Clientes externos Productos devueltos por no Se cambia por un producto
conformidades nuevo y se verifica si el
defecto es de fbrica o si
sufri una transformacin en
el embalaje.
Se entrega a Almacn para
que haga la respectiva
verificacin y reclamacin

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Cotizaciones de materiales Clientes externos Se cotiza el producto y se
especifica: unidad de
medida, caractersticas del
material, cantidades, valor,
tiempo de entrega, y lugar de
entrega.
La forma de pago, puede ser
de contado o a crdito
(mximo un mes),
dependiendo de la confianza
con el cliente
El contacto (telfono,
celular, email, fax)
Remisiones de material o Cliente externo Cantidades y descripcin del
servicio material entregado
Remisiones de material Contabilidad Se envan a Contabilidad
para que genere la factura y
la haga llegar al cliente
Facturas de venta Cliente externo Cantidades y descripcin del
material entregado, valor
unitario y valor total
facturado en nmeros y
letras, discriminacin de
impuesto IVA, datos del
cliente (razn social, nit,
direccin, telfono, contacto

68

Contabilidad Consignaciones Todos los das se consigna


en bancos los cheques y el
dinero en efectivo del
producido hasta las 3:00 PM
Clientes externos Cambios o productos Llevar el control de las no
corregidos conformidades identificando
las causas de la no
conformidades
Abastecimiento Solicitudes de producto Solicitar nuevos productos o
productos prximos a
agotarse

RECURSOS CARACTERSTICAS REQUISITOS


Sitio ergonmico Mostradores, escritorio, Que se pueda trabajar en un
iluminacin, ventilacin ambiente sano
Caja fuerte Que sea segura para Mantener en la caja menor
depositar el efectivo mientras cantidades pequeas de
se realiza la consignacin efectivo, el dinero que se
recibe se va guardando en la
caja fuerte mientras se
efecta la consignacin.
Software y hardware Un PC para cada vendedor, Los software deben
donde pueda acceder a la comprarse licenciados
lista de productos, precios y Estar conectados a una UPS
cantidades disponibles.
Que el software sea
confiable y que cumpla con
las necesidades.
Una impresora en red
Internet.
Caja registradora de
productos.
Personal competente Personal capacitado, con Que cumpla con el perfil para
formacin acadmica, el cargo.
competente, responsable, de El personal debe ser idneo,
confianza y con vocacin de pues son el contacto directo
servicio. entre la empresa y el cliente,
son ellos quienes capturan
los momentos de verdad del
cliente
Disponibilidad de un Si FC debe entregar el El cargue al vehculo lo
vehculo material donde el cliente lo realiza el almacenista o el
dispuso y se acord, se vendedor externo, si se
enva un vehculo requiere de ms personal, se
solicita apoyo a produccin
El vehculo transporta el
material, el descargue lo
hace el comprador.
DURACIN
El tiempo mnimo requerido para realizar una venta directa oscila entre los 5 minutos y 2
horas, el tiempo puede variar de acuerdo a la cantidad y variedad de material a vender.

69

CAPACIDAD La capacidad de ventas El horario de atencin a


diarias est determinada por clientes es:
los clientes, Lunes a viernes de 7:30 am
12:00 m y de 1:30 pm
6:00 pm
Sbado de 7:30 1:00 pm.

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Reunin diaria a las 7:10 Elaboracin de cotizacin de Verificacin de los datos a la
am de 5 minutos con materiales (Asistente de hora de elaborar cotizacin
produccin y entrega y ventas y vendedores) (Asistente de ventas)
distribucin para mirar las
ordenes de trabajo y
servicio a ejecutar y las que
estn en ejecucin
(Asistente de ventas)
Reunin semanal con la Remisin y entrega del Verificacin de remisin vs
Gerencia, produccin, producto o servicio orden de compra (Asistente
abastecimiento y Almacn (Asistente de ventas y de compras)
para mirar proyecciones de vendedores)
ventas (asistente de
ventas)
Reunin diaria de 5 Facturacin del producto Verificacin de cantidades y
minutos a las 5:45 pm con (Asistente de ventas y productos a entregar vs
almacn para ver vendedores) remisin o factura (Asistente
requisiciones de materiales de ventas y vendedores)
e insumos (Asistente de
ventas)
Cambios o ajustes por no Seguimiento a las
conformidades (Asistente de devoluciones por no
ventas) conformidades (asistente de
ventas)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Si la no conformidad fue por negligencia de la empresa, emitir carta disculpndose por el
hecho, si fue por error del comprador en las especificaciones, hacer la respectiva
aclaracin va telefnica (asistente de ventas)
El dueo del proceso debe evaluar las causas de las no conformidades e implementar los
correctivos (Asistente de ventas)

CONTROLES (Asistente de ventas)


EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Cotizaciones totalmente Verificar remisiones de Realizar arqueos de caja
diligenciadas almacn

70

Verificacin de cantidades Las rdenes de compra Hacer seguimiento a las


para hacer la solicitud a deben estar firmadas por el rdenes pendientes de
abastecimiento gerente de la razn social o entregar.
su delegado. Previa
autorizacin

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Ventas Proyeccin de ventas vs ventas efectuadas

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Clientes Clientes satisfechos vs clientes insatisfechos

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Tiempos de cotizacin
Tiempos de entrega de materiales

MACROPROCESO DE VENTAS Y GESTIN CON CLIENTES

o PROCESO DE VENTAS POR PEDIDO

Tabla 11: Proceso misional: Ventas por pedido

NOMBRE DEL MACROPROCESO: VENTAS Y GESTIN CON CLIENTES


NOMBRE DEL PROCESO: VENTAS POR PEDIDO
DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE VENTAS
OBJETIVO: Venta de productos y servicios de calidad a un bajo costo
ALCANCE: Cotizar, vender y hacer seguimiento posventa a los productos y servicios por
pedido
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Clientes externos Ideas Aterrizar las ideas y
plasmarlas en un papel,
especificando materiales a
utilizar, medidas, cantidades

71

Clientes externos Solicitudes de cotizacin de Verificar planos si los


productos o servicios anexan, cantidades,
medidas, materiales
Clientes externos Solicitudes de visitas a sitio Coordinar con un vendedor
externo la visita al cliente
externo para cotizar el
servicio o el suministro de
productos.
Suministrarle al vendedor
transporte y viticos si es
fuera de la ciudad y por ms
de 5 horas.
Clientes externos rdenes de compra Debe tener especificado:
cantidades, tipo de material,
medidas, tiempo de entrega,
lugar de entrega y forma de
pago, de acuerdo a lo
ofrecido en la cotizacin.
La orden de compra o
servicio debe estar firmada
por el comprador.
Si la compra es a crdito y si
el cliente no trae orden de
compra, debe diligenciar el
formato preestablecido y
firmarlo.
Entrega y distribucin Remisin de pedidos o La remisin debe tener Vo.
servicios realizados Bo. de produccin y estar
firmada por el cliente .
Clientes externos Dinero en efectivo Se recibe en caja
Si el valor de la venta
asciende al valor para causar
retencin en la fuente, el
cliente la prctica y la
descuenta
Se verifican los billetes uno a
uno para evitar recibir billetes
falsos
Clientes externos Cheques Se recibe en caja y
posteriormente se consigna
en bancos a la cuenta de FC
y la consignacin se archiva.
Clientes externos Ordenes de servicio Si el servicio es para un
equipo o elemento que trae
el cliente, se debe hacer
orden de entrada al taller,
tomar los datos y referencias
Verificar especificaciones del
servicio, material a utilizar,
planos,
Almacn Productos e insumos Firmar remisin de productos
entregados

72

Abastecimiento Inventarios tericos Revisar cantidades y


comparar con las que tiene
en consignacin para hacer
la solicitud de pedido a
abastecimiento
Clientes externos Productos o servicios Se cambia por un producto
devueltos por no nuevo o se enva a
conformidades produccin para hacer los
ajustes del caso.

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Cotizaciones de materiales Clientes externos Se cotiza el producto o
o servicios servicio, se especifica:
unidad de medida,
caractersticas del material a
utilizar, cantidades, tiempo
de entrega, lugar de entrega
La forma de pago, puede ser
de contado o a crdito
dependiendo de la confianza
con el cliente
(mximo un mes),
Datos del contacto (telfono,
celular, email, fax).
Orden de trabajo Produccin Especificaciones del
producto con medidas, tipo
de material, cantidades
(plano de taller)
Facturas de venta Cliente externo Cantidades y descripcin del
material entregado o del
servicio realizado
Valor unitario y valor total
facturado
Discriminacin del IVA
Datos del cliente (razn
social, nit, direccin,
telfono, contacto).
Remisiones de trabajo o Cliente externo Cantidades y descripcin del
servicio realizado trabajo entregado.
Remisiones de entrega de Contabilidad Se envan a Contabilidad
trabajo o servicio realizado para que genere la factura y
la haga llegar al cliente
Contabilidad Consignaciones Se consigna en bancos el
dinero en efectivo y cheques
todos los das el producido
hasta las 3:00 PM, la
consignacin se archiva.
Clientes externos Cambios o productos Llevar el control de las no
corregidos conformidades identificando

73

las causas de la no
conformidades
Abastecimiento Solicitudes de producto a Solicitar nuevos productos o
proveedores seleccionados productos prximos a
agotarse

RECURSOS CARACTERSTICAS REQUISITOS


Sitio ergonmico Mostradores, escritorio, Que se pueda trabajar en un
iluminacin, ventilacin, ambiente sano
insonorizacin
Caja fuerte Que sea segura para Mantener en la caja menor
depositar el efectivo y los cantidades pequeas de
cheques mientras se realiza efectivo, el dinero que se
la consignacin recibe se va guardando en la
caja fuerte
Software y hardware Un PC para cada vendedor, Los software deben
donde pueda acceder a la comprarse licenciados.
lista de productos con sus Estar conectados a una UPS
cantidades y precios.
Que el software sea
confiable y que cumpla con
las necesidades.
Una impresora en red.
Internet.
Caja registradora.
Personal competente Personal capacitado, con Que cumpla con el perfil para
formacin acadmica, el cargo.
competente, responsable y El personal tiene que ser
de confianza y con vocacin idneo, son el contacto
directo entre la empresa y el
cliente, son ellos quienes
capturan los momentos de
verdad del cliente
Disponibilidad de un Si FC debe entregar el El cargue al vehculo lo
vehculo material donde el cliente lo realiza el almacenista o el
dispuso y se acord, se vendedor externo, si se
enva un vehculo requiere de ms personal, se
solicita apoyo a produccin
El vehculo transporta el
material, el descargue lo
hace el comprador.
DURACIN
El tiempo mnimo requerido para realizar una venta por pedido oscila entre 1 hora y hasta
48 horas, o el tiempo puede variar de acuerdo a la cantidad y variedad de material a
vender.
El tiempo de entrega oscila entre 1 da y 1 semana, pero puede variar de acuerdo a la
cantidad de unidades a entregar.

La capacidad de ventas El horario de atencin a


CAPACIDAD diarias est determinada por clientes es:
los clientes, Lunes a viernes de 7:30 am

74

12:00 m y de 1:30 pm
6:00 pm
Sbado de 7:30 1:00 pm.

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Reunin diaria a las 7:10 Elaboracin de cotizacin de Verificacin de la informacin
am de 5 minutos con materiales (asistente de de la cotizacin (asistente
produccin y distribucin ventas y vendedores) de ventas)
para mirar las ordenes de
trabajo y servicio a ejecutar
y las que estn en
ejecucin (Asistente de
ventas)
Reunin semanal con la Elaboracin de orden de Verificar que el cliente haya
Gerencia, produccin, trabajo (asistente de ventas y recibido la cotizacin
abastecimiento y Almacn vendedores) (asistente de ventas)
para mirar proyecciones de
ventas (asistente de ventas)
Reunin diaria de 5 minutos Facturacin del producto Seguimiento a la orden de
a las 5:45 pm con almacn (asistente de ventas y trabajo entregada a
para ver requisiciones de vendedores) produccin
materiales e insumos
(asistente de ventas)
Reunin trimestral para Cambios o ajustes por no Seguimiento a las
verificar cumplimiento de conformidades (asistente de devoluciones por no
metas de ventas (Gerencia, ventas) conformidades (asistente de
asistente de venta) ventas)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Si la no conformidad fue por negligencia de la empresa, emitir carta disculpndose por el
hecho.
Si la no conformidad fue por error en la informacin del comprador, se debe hacer la
respectiva aclaracin va telefnica o personalmente.
El dueo del proceso debe evaluar las causas de las no conformidades e implementar los
correctivos
CONTROLES (Gestin contable)
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Cotizaciones totalmente Verificar remisiones de Realizar arqueos de caja
diligenciadas almacn
Entregas efectivas Elaboracin de ordenes de Emitir la respectiva factura si
entrada si ingresa un articulo se hizo la entrega de
a produccin para realizarle materiales con remisin.
algn servicio
Verificacin de cantidades Las rdenes de compra o Hacer seguimiento a las
de material en consignacin servicio deben estar firmadas rdenes que estn en
para hacer la solicitud a por el gerente de la razn produccin
abastecimiento social o su designado Toda compra a crdito debe
tener una orden de compra

75

escrita y firmada por el


comprador o su designado,
si no la presenta debe
diligenciar el formato
preestablecido por FC.

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Ventas Ventas por pedido planeadas vs ventas por pedido
efectuadas

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL
DESCRIPCIN DEL INDICADOR
INDICADOR
Productos Productos por pedido entregados vs productos por pedido
devueltos

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Tiempos de cotizacin
Tiempos de entrega de materiales

POCESO DE ABASTECIMIENTO

o SUBPROCESO DE COMPRAS

Tabla 12: Subproceso misional: Compras

NOMBRE DEL MACROPROCESO: ABASTECIMIENTO


NOMBRE DEL PROCESO: COMPRAS
DUEO O RESPONSABLE: Asistente de compras y logstica
OBJETIVO: Suministro oportuno de materiales requeridos para la elaboracin de productos y
prestacin de servicios por pedido y ventas directas manteniendo un stock mnimo.
Alcance: Localizacin de proveedores, seleccin de proveedores, ejecucin del proceso de
compras de materia prima y productos para venta directa y por pedido, entrega de productos a
tiempo a produccin y ventas y compras de productos para funcionamiento.
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Administracin de Almacn Requisicin de materiales Tiempo de entrega: Todos los
das antes de las 5:30 pm
Requisicin de nuevos Tiempo de entrega: Todos los
Ventas productos das antes de las 5:30 pm

76

Aprobacin del producto por


la gerencia si es de mayor
cuanta (> a $1.000.000).
Gestin humana Requisiciones de elementos Los elementos de seguridad
de aseo, cafetera, industrial y dotaciones deben
seguridad industrial y cumplir con la norma,
dotacin. Los elementos perecederos
deben ser comprados en
pequeas cantidades
Administracin de Almacn Inventarios tericos Actualizacin: Realizar los
ajustes oportunamente de
acuerdo a los movimientos de
material
Confiabilidad: El inventario
terico debe reflejar las
cantidades fsicas existentes
en planta
Oferta de materia prima Materia prima requerida Debe anexar ficha tcnica del
producto:
Caractersticas del producto.
Composicin del producto.
Especificaciones para manejo
en caso de emergencias.
Contactos del fabricante.
Unidad de medida, valor
unitario, cantidad, valor total,
especificando el IVA, forma
de pago, lugar y plazo de
entrega, disponibilidad de la
materia prima.
Oferta de servicios Servicio tcnico para Se debe cotizar en un taller
reparacin de equipos y autorizado por el fabricante o
herramientas de Figurados un taller de confianza que
del Casanare garantice el servicio.
Seleccin de Proveedor Anlisis de oferta y Mnimo tres cotizaciones.
seleccin de proveedor Valoracin en matriz de
ponderacin.
Trayectoria y confiabilidad del
Proveedor (certificado
existencia, representacin
legal, copia RUT y referencia
bancaria.
Proveedor Factura Debe cumplir requisitos
legales de una factura
(membrete, razn social, No
consecutivo autorizado por la
DIAN, nit, direccin, telfono
y datos de la litografa de
impresin de la factura fsica)
y resolucin de aprobacin, el
valor facturado en nmeros y
en letras.
Nmero de cuenta para

77

consignacin.
Verificar y cruzar informacin
con la orden de compra
Proveedor Remisin Especificacin de cantidad y
unidad de medida del
producto entregado
Verificar y cruzar informacin
con la factura
Aseguramiento de MP Requerimiento de almacn Verificar mini-max de
inventario y proyeccin de
ventas y produccin para
mantener material disponible
permanentemente, sin
generar inventario muerto o
sin rotacin.
Tener planes de contingencia
si se tienen problemas con la
compra de materia prima.
Servicios generales Requerimiento de elementos Se verifican cantidades y se
de aseo y cafetera, inicia el proceso de compra
papelera y seguridad
industrial y varios
Gestin financiera y Caja menor El valor de la caja menor es
contable de $500.000
SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Solicitud de cotizacin de Proveedor Formato diligenciado que
productos y materias primas contiene: descripcin del
producto, unidad de medida,
cantidades, especificaciones,
ficha tcnica.
Contacto (telfonos,
direccin, correo
electrnico),
Disponibilidad, precios,
tiempo de entrega, lugar de
entrega y forma de pago.
Solicitud de cotizacin de Proveedor Formato diligenciado que
servicio tcnico contiene descripcin del
equipo o herramienta a
reparar, especificaciones
tcnicas, alcance
Contacto (telfonos,
direccin, correo
electrnico), precios, tiempo
y lugar de entrega y forma
de pago
Orden de compra proveedor Debe especificar:
Cantidades, unidad de
medida, referencia, valor
unitario y total y estar

78

debidamente firmada por el


Gerente o su delegado.
Remisin y copia de factura Almacn Verificacin y recepcin de
materia prima y productos de
acuerdo a especificaciones
de la factura.
Solicitud de pago Contabilidad Se enva la factura original
con Vo Bo. de Asistente de
Almacn y se
Anexa: orden de compra
Informe de gastos Contabilidad Una vez se gaste la caja
menor se entrega el informe
y se solicita el reintegro.
Lista de precios de los Ventas Despus de hacer el anlisis
productos y servicios de costos de cada compra
nacional, se emite el precio
de cada producto o servicio y
se actualiza el catalogo de
precios.
RECURSOS CARACTERISTICAS REQUISITOS
Personal capacitado Que tenga conocimientos y Que cumpla con el perfil del
competencias cargo
Hardware y software Todos los equipos y software Equipo con el office o
deben tener licencia software de compras
Internet
Impresora
Fotocopiadora
Scanner
Sitio ergonmico Largas jornadas sentado Modular asignado
Escritorio y silla ergonmica,
ventilacin, iluminacin

DURACIN
La duracin del proceso de compras es permanente y el tiempo de respuesta a una compra
vara de un da a una semana, dependiendo de la cantidad y disponibilidad del material a
comprar.

CAPACIDAD
La capacidad mxima de compra de un producto es el establecido en el mini-max de
almacn.
Si es un producto nuevo se debe consultar a la gerencia general si es de mayor cuanta, de
lo contrario se comprar la cantidad requerida por el cliente ms un 30% ms si es un
producto de alta rotacin. Si no lo es nicamente la cantidad solicitada por el cliente.

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Reunin semanal con la Cotizacin de materiales Verificacin de informacin
Gerencia, ventas y almacn (Asistente de compras y de proveedores (Asistente

79

y produccin para mirar logstica) de compras y logstica)


proyecciones de venta
(Asistente de compras y
logstica)
Reunin diaria de 5 minutos Compra de materiales Verificacin de documentos
a las 5:45 pm con almacn (Asistente de compras y (facturas, remisiones,
y ventas para ver logstica) documentos legales de los
requisiciones de materiales proveedores) (Asistente de
e insumos (Asistente de compras y logstica)
compras y logstica)
Seguimiento a las rdenes Verificacin de inventarios
de compra (Asistente de fsicos (Asistente de compras
compras y logstica) y logstica y almacn)
Actualizar listas de precios Auditoria a recepcin de
materiales (Asistente de
compras y logstica)
ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Reunin operativa: Revisin de la programacin de la produccin y planeacin de
actividades de suministro de materiales. semanal
Reunin de planificacin de recursos. Mensual
Reunin seguimiento al suministro de materiales. Quincenal

CONTROLES (gerencia o su delegado)


EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Auditoria al control de entrega Auditorias en el tiempo de Control de hora de llegada y
de materiales a Almacn y compra y recepcin de salida del personal de
ventas y servicios generales materiales compras y almacn
Control de requisiciones Auditoria al inventario fsico
de almacn
Auditorias en la seleccin Auditoria al material en
de proveedores custodia de ventas

INDICADORES DE EFICIENCIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Pedidos Requisiciones recibidas vs requisiciones cumplidas

INDICADORES DE EFICACIA tiempo, costos, desperdicios)

NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR


Tiempos de entrega Cumplimiento en el tiempo de entrega a almacn vs
incumplimientos en la entrega de materiales

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Tiempo de entrega de materiales a Almacn

80

PROCESO DE ABASTECIMIENTO

o SUBPROCESO DE ALMACENAMIENTO

Tabla 13: Subproceso misional: Almacenamiento

NOMBRE DEL MACROPROCESO: ABASTECIMIENTO


NOMBRE DEL PROCESO: ALMACENAMIENTO
DUEO O RESPONSABLE: Almacenista
OBJETIVO: Recepcin, ubicacin y entrega de materiales e insumos a ventas y produccin
ALCANCE: Recepcionar, verificar, desempacar, organizar y ubicar los materiales e insumos,
equipos, muebles y enseres adquiridos por la FC y llevar el control de inventarios y control de
salidas de Almacn a ventas, produccin o administracin y servicios generales.
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Compras Remisin, copia de factura y Verificar material recibido
copia orden de compra
Proveedores externos Pedidos de materiales e De acuerdo a la orden de
insumos compra verificar,
desempacar, organizar y
ubicar los materiales e
insumos en sus respectivos
sitios.
Ingresar informacin al
sistema de inventarios.
Los materiales e insumos
para transformacin deben
ser inspeccionados por el
coordinador de produccin y
dar Vo Bo.
Proveedores internos Equipos o elementos en Verificar el estado y
custodia condiciones de los equipos
reintegrados a almacn.
Ubicar el quipo en el almacn
si su tamao lo permite
Proveedor externo Equipos reparados Se entrega el equipo al rea
respectiva para que verifique
el estado del equipo y le de
Vo Bo..
Gestin humana Elementos de aseo, cafetera Los productos de cafetera
y dotaciones deber ser ubicados en un
rea libre de contaminacin.
La entrega de elementos de
seguridad de consumo
(guantes, gafas)se efecta
una vez el solicitante
presente el elemento anterior.

81

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Requisiciones de material Compras Descripcin detallada de
materiales a solicitar
(formato RQ)
Suministro de materiales Produccin Materiales para
transformacin, firmar
salida de materiales.
Suministro de materiales Ventas Ventas directas firmar
salidas de material
Materiales no conformes Cliente externo Hacer carta de devolucin
especificando la no
conformidad y solicitar el
cambio o reposicin
Inventarios tericos Compras Actualizacin: Realizar los
ajustes oportunamente de
acuerdo a los movimientos
de material.
Confiabilidad: El inventario
terico debe reflejar las
cantidades fsicas
existentes en planta.
Informes de salida y entrada Compras Diligenciar formato de
de materiales control de entrada y salida
de materiales diariamente.
Equipos y herramientas Taller de reparacin Hacer orden de salida
especificando el motivo de
la salida y el proveedor del
servicio.
RECURSOS CARACTERSTICAS REQUISITOS
Personal capacitado Que tenga conocimientos y Que cumpla con el perfil del
competencias en manejo cargo
de inventarios
Software y hardware Programa para manejo de Confiable y con licencia
inventarios
Instalaciones Bodega segura Lugar adecuado para
almacenar materiales
pesado, estantera
asegurada.
Personal disponible para el Personal asignado Cumplan con elementos de
descargue de materiales temporalmente proteccin personal
Montacargas Capacidad suficiente para Alquilar por horas mientras
manipular materiales se hacen los movimientos
pesados de material, incluidos los
descargues
DURACIN
El tiempo de almacenamiento mnimo es de un da y mximo de un mes, el inventario debe
estar en constante rotacin
La entrega de materiales a ventas y produccin es permanente

82

CAPACIDAD
La capacidad del almacn est determinada por el mini-max de materiales establecido.

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Reunin semanal con la Desempacar y organizar Verificar el material
Gerencia, ventas , compras y materiales (Almacenista) comprado vs material
produccin para mirar recibido (Almacenista)
proyecciones de venta
(Almacenista)
Reunin diaria de 5 minutos a Entrega de materiales a Verificar el inventario
las 5:45 pm con produccin y produccin, ventas y fsicos vs inventario terico
ventas para ver requisiciones gestin humana (Almacenista)
de materiales e insumos (Almacenista)
(Almacenista)
Digitalizacin en el sistema Seguimiento a remesas de
de la informacin materiales (Almacenista)
(Almacenista)
Envo de equipos y Seguimiento a los equipos y
herramientas a reparacin herramientas que salen a
(Almacenista) reparacin (Almacenista)
Entrega de equipos y Control de calidad de los
herramientas en custodia a materiales (Coordinador de
trabajadores de FC produccin)
(Almacenista)
ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Reunin operativa semanal: Revisin de la programacin de la produccin y planeacin de
actividades de suministro de materiales. (Almacenista)
Reunin de planificacin de recursos. Mensual (Almacenista)
Reunin seguimiento al suministro de materiales. Quincenal (Almacenista)

CONTROLES
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Cantidades de material Verificar las cantidades Verificar la digitalizacin de
solicitado por produccin recibidas vs cantidades la informacin
compradas y
especificaciones
Cantidades de material Verificar el reintegro a Llevar archivo fsico de las
solicitado por ventas Almacn de equipos o fichas tcnicas de los
herramientas en custodia productos, especialmente
qumicos
Registro de devoluciones de Control de materiales
material no conforme entregados a produccin y
ventas
Registro de salida de equipos Verificar el equipo, un Cruce de inventario terico
y herramientas a reparacin operario debe verificar y vs inventario fsico

83

probar el equipo o (mensual)


herramienta
Registro de entrega de Registro de la devolucin
equipos y herramientas en de equipos y herramientas
custodia en custodia

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Tiempos de entrega Entregas cumplidas vs entregas incumplidas

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Disponibilidad Material solicitado vs material entregado

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Disponibilidad de materiales
Control de inventarios

PROCESO DE PRODUCCIN

Tabla 14: Proceso misional: Produccin

NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIN


DUEO O RESPONSABLE: Coordinador de produccin
OBJETIVO: Transformar la materia prima en productos y prestacin de servicios de forma
segura, correcta y gil.
ALCANCE: Plasmar la idea o necesidad del cliente en un mapa de taller, solicitar material
necesario, cortar, ensamblar, pintar y terminar el producto, posteriormente hacer la entrega al
Asistente de entrega y distribucin
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Ventas por pedido Orden de trabajo (ODT) Especificaciones del
producto con medidas, tipo
de material, cantidades
(plano de taller)
Ventas por pedido Orden de trabajo Especificaciones de la
reforma, mejora y plano
Almacn Materiales a utilizar Registra cantidades de
material consumidas en
ODT

84

Almacn Herramientas y equipos Leer el manual antes de


nuevos o reparados operar
Verificar su estado
operativo

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Producto terminado Entrega y distribucin Listo para entregar al
cliente,
ODT totalmente diligenciada Entrega y distribucin Materiales reales
con relacin de materiales consumidos
consumidos
Herramientas y equipos Almacn Especificaciones del dao
o avera presentada
(reparable o no reparable)

RECURSOS CARACTERSTICAS REQUISITOS


Taller con espacio adecuado Que sea ventilado Demarcacin de la
estaciones de trabajo
(Dibujo, trazado y corte,
ensamble, pintura y
embalaje)
Herramientas menores y Que estn en buen estado Hacer diariamente chequeo
mayores (taladros, pulidoras, a todas las herramientas y
torno, esmeril, llaves, alicates, diligenciar lista de chequeo
brocas) Hacer mantenimiento
preventivo cada tres meses
o moco lo indica el manual.
Equipos (cizalla, dobladora, Que estn en buen estado Hacer diariamente chequeo
cortadora, equipos de a los equipos y diligenciar
soldadura) lista de chequeo
Hacer mantenimiento
preventivo como lo indica el
manual
Personal idneo y competente Competencias (educacin, Que cumpla con el perfil el
formacin, habilidades, cargo y est dispuesto a
experiencia) trabajar bajo presin y en
equipo

DURACIN
El tiempo promedio de produccin vara entre una hora y una semana, este tiempo
depende del grado de dificultas del servicio.

CAPACIDAD
La capacidad de produccin es de 120 h/h diarias

85

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Reunin diaria a las 7:10 am Elaboracin de mapa de Control de calidad en el
de 5 minutos para mirar las taller (C. de produccin) tipo de material, trazado y
ordenes de trabajo y servicio a corte (C. de produccin)
ejecutar y las que estn en
ejecucin (C. de produccin)
Reunin semanal con la Solicitud de materiales a Control de calidad en
Gerencia, ventas y compras y almacn (C. de produccin) soldaduras (C. de
Almacn para mirar produccin)
proyecciones de venta (C. de
produccin)
Reunin diaria de 5 minutos a Trazado y corte de Control de calidad en
las 5:45 pm con almacn y materiales (operarios) pinturas (C. de produccin)
ventas para ver requisiciones
de materiales e insumos (C. de
produccin)
Ensamble de materiales Control en el tiempo de
(operario) entrega y cantidades (C. de
produccin)
Pintura (operario)
Limpieza y embalaje
(operario)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Tiempos de produccin, reduccin de desperdicios, mejora de acabados

CONTROLES
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Ordenes de trabajo o servicio Ordenes de trabajo o Aseguramiento del trazado
terminadas y diligenciadas servicio recibidas y corte de materiales
Pedidos totalmente terminados Cantidades de material a Aplicacin de soldaduras y
utilizar pintura
Uso de los equipos y
herramientas
Medicin y cuantificacin
de materiales utilizados

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Ordenes de trabajo Ordenes de trabajo ejecutadas vs ordenes de trabajo
programadas al mes.

86

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Ordenes de trabajo Trabajos entregados vs trabajos devueltos por no
conformidades

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Tiempo de entrega
Disminucin de desperdicios

PROCESO DE ENTREGA Y DISTRIBUCIN

Tabla 15: Proceso misional: Entrega y distribucin

NOMBRE DEL PROCESO: ENTREGA Y DISTRIBUCIN


DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE ENTREGA Y DISTRIBUCIN
OBJETIVO: Entregar los pedidos al cliente de forma oportuna
ALCANCE: Recibir los pedidos a produccin, verificar cantidades, elaborar remisin y
entregar el pedido al cliente de acuerdo a lo acordado en la cotizacin.
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Produccin Pedido terminado Verificar cantidades
Produccin ODT cerrada La orden de trabajo debe
estar totalmente
diligenciada y firmada por
el coordinador de
produccin

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Remisin de materiales Cliente externo y ventas El asistente de distribucin
debe emitir una remisin de
materiales con las
cantidades y productos a
entregar, la copia se la
entrega al cliente, la
original la entrega a ventas
junto con la ODT para la
respectiva facturacin
Pedidos terminados Clientes externos Se debe efectuar la entrega

87

en el lugar pactado en la
cotizacin
Solicitud de transporte Ventas Si el pedido requiere ser
entregado fuera de las
instalaciones de FC, se
debe suministrar el
transporte

RECURSOS CARACTERSTICAS REQUISITOS


Sitio ergonmico Que cuente con un Que se pueda trabajar en
escritorio y una mesa de un ambiente sano
trabajo para colocar los
trabajos terminados
Talonario de remisiones Debe estar timbrados con Debe tener original y copia
el logo de la empresa y
llevar un nmero
consecutivo
Personal competente Personal capacitado, con Que cumpla con el perfil
formacin acadmica, para el cargo
competente, responsable y
de confianza
Disponibilidad de un vehculo Si FC debe entregar el El cargue al vehculo lo
material donde el cliente lo realiza el almacenista o el
dispuso y se acord, se vendedor externo, si se
enva un vehculo de FC. requiere de ms personal,
se solicita apoyo a
produccin
El vehculo transporta el
material, el descargue lo
hace el comprador.
DURACIN
El tiempo de entrega una vez recibido el pedido terminado debe ser breve, mnimo un da,
mximo dos das, siempre y cuando el producto se deba entregar donde el cliente lo
dispuso y mximo un mes para los clientes que deben recibir el pedido en las instalaciones
de FC. Despus de este tiempo FC no se hace responsable de estos trabajos.

La capacidad de ventas El horario de atencin a


diarias est determinada clientes es:
por los clientes. Lunes a viernes de 7:30 am
CAPACIDAD
12:00 m y de 1:30 pm
6:00 pm
Sbado de 7:30 1:00 pm.

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Reunin diaria a las 8:10 am y Elaboracin de la remisin Verificacin de la fecha de
a las 2:00 pm de 5 minutos (Asistente de distribucin) entrega de los pedidos

88

para revisar las ordenes de (Asistente de distribucin)


trabajo y servicio a ejecutar, las
que estn en ejecucin y las
que estn listas para entregar
(Asistente de distribucin)
Entrega a ventas de la Entrega de remisiones
remisin firmada por el parciales (Asistente de
cliente y la OTD cerrada distribucin)
(Asistente de distribucin)
.
ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Tiempos de entrega de los pedidos

CONTROLES (Ventas)
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Remisiones totalmente Recepcin de pedidos de Entrega de pedidos al
diligenciadas produccin completos cliente
Entrega a ventas de
remisiones y ODT para que
emita la factura

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Tiempos de Pedidos Tiempo pactado cumplidos vs tiempos incumplidos

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Pedidos Pedidos recibidos vs pedidos entregados

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Tiempos de distribucin

89

SERVICIO POSVENTA

Tabla 16: Proceso misional: Servicio posventa

NOMBRE DEL PROCESO: SERVICIO POSVENTA


DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE ENTREGAS Y DISTRIBUCIN
OBJETIVO: Evaluar la satisfaccin del cliente con el producto y servicio entregados
ALCANCE: Hacer encuestas de satisfaccin de clientes cada 6 meses y dar a conocer el
informe para hacer la respectiva retroalimentacin internamente.
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Clientes externos Sugerencias y Cartas, reclamaciones va
reclamaciones mail, llamadas recibidas y
registradas
Ventas Registro de devoluciones
de productos o pedidos no
conformes
Almacn Registro de devoluciones
de materiales

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Encuesta de satisfaccin del Clientes externos Encuesta de satisfaccin
cliente que evala la prestacin
del servicio o la venta de
productos.
La encuesta no debe tener
ms de diez preguntas
Informe del anlisis de la Clientes internos Divulgacin del informe
encuesta ante todo el equipo de
trabajo y el gerente
Plan de accin Clientes internos Acciones a tomar para
corregir las falencias y
mantener las fortalezas

RECURSOS CARACTERSTICAS REQUISITOS


Buzn para depositar las Instalarse en un lugar El buzn debe estar
encuestas visible para los clientes sellado, solamente debe
tener abierta la ranura para
introducir las encuestas
Persona competente Persona idnea Imparcial, capaz de liderar
el proceso de forma neutral
y transparente

90

DURACIN
La evaluacin del seguimiento posventa se realiza cada seis (6) meses, las encuestas se
publican dos meses antes de la evaluacin.

CAPACIDAD
FC est en la capacidad y disposicin de ser evaluado parcialmente o totalmente por sus
clientes.

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Diseo de la encuesta Aplicacin de la encuesta Verificar que los principales
(Asistente de distribucin y (Asistente de distribucin y clientes hayan sido
ventas) ventas) evaluados (Asistente de
distribucin y ventas)
Disear el plan de accin Hacer seguimiento y Evaluar a los clientes que
(Asistente de distribucin y evaluacin al plan de hayan tenido algn
ventas y gerenccia) accin (Asistente de inconveniente en la compra
distribucin y ventas) de un producto o servicio
(Asistente de distribucin y
ventas)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Verificar que todo el equipo de trabajo conozca el informe de la encuesta
Verificar que cada gerente de proceso conozca el plan de accin a ejecutar

CONTROLES
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Verificar cada una de las Recopilar todas y cada una Analizar detalladamente
preguntas de la encuesta de las quejas, sugerencias, cada una de las quejas,
reclamaciones y no reclamos y sugerencias
conformidades
Analizar detalladamente el
resultado de la encuesta
Dar a conocer el informe a
la gerencia y a todo el
equipo de trabajo
Hacer seguimiento al plan
de accin

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Cumplimiento de acciones Acciones a ejecutar vs acciones ejecutadas

91

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Nivel de satisfaccin del Clientes satisfechos vs total clientes
cliente

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Clientes ms satisfechos

3.2.3 PROCESOS DE APOYO

GESTIN HUMANA

Tabla 17: Proceso de apoyo: Gestin humana

NOMBRE DEL PROCESO: GESTIN HUMANA


DUEO O RESPONSABLE: ASISTENTE DE GESTIN HUMANA
OBJETIVO: Asegurar el xito de nuestro negocio con empleados competentes que garanticen
un desempeo excelente
ALCANCE: Reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desvinculacin de personal,
nomina, capacitacin y entrenamiento y evaluacin de desempeo
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Clientes externos Hojas de vida Dependiendo para el
proceso que se requiere
debe cumplir con el perfil
de cargos de FC.
Produccin: Perfil mnimo
exigido: tcnicos en
soldadura del SENA,
Abastecimiento, ventas y
distribucin: Auxiliar
administrativo o contable o
de mercadeo
Clientes internos Hojas de vida No deben ser familiares en
el mismo proceso
Gerencia Solicitud de vinculacin Se inicia el proceso de
enganche:
Exmenes ocupacionales
Afiliacin a seguridad social
Solicitud de dotacin a
abastecimiento

92

Cliente externo Certificado de aptitud La valoracin mdica debe


ser apta para trabajar, si no
cumple con este requisito
ser rechazado por FC
Clientes internos Incapacidades El incapacitado debe
radicar la incapacidad una
vez la emita el mdico de la
EPS respectiva.
Dueo de cada proceso Reporte de horas extras Diariamente se reportan las
horas extras a Gestin
Humana, quien le lleva una
planilla a cada trabajador
Clientes internos Carta de renuncia La carta de renuncia la
debe radicar con un mes
de antelacin
Clientes internos Sugerencias, quejas, Se analiza y se le da
reclamaciones, solicitudes respuesta al trabajador
Clientes internos Reportes de accidentes Si un trabajador se
accidenta o cuasi accidente
debe informar a Gestin
humana antes de las 24
horas para hacer la
investigacin preliminar e
informar a la ARP
Clientes internos Solicitudes de permiso Se coordina con el dueo
del proceso la posibilidad
de otorgar el permiso y la
gerencia determina si es
remunerado o no.

SALIDAS

CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Orden para exmenes Cliente externo Estar apto para trabajar
ocupacionales
Contrato de trabajo Cliente interno Los contratos se elaboran a
termino indefinido o a
termino fijo dependiendo de
la necesidad por la cual fue
contratado
Vinculacin a seguridad social, Salud, pensiones, riesgos, El trabajador debe informar
caja de compensacin caja de compensacin a que entidad desea ser
afiliado a excepcin de
riesgos.
Novedades de desvinculacin Salud, pensiones, riesgos, Una vez terminado el
a seguridad social caja de compensacin contrato de trabajo se
efecta la desvinculacin
Nomina Contabilidad Se radica el 28 de cada
mes para pago
Dotacin Clientes internos Se entrega una dotacin
cada 4 meses, las botas se

93

entregan una vez al ao


Entrenamiento Cliente interno El nuevo trabajador debe
recibir un entrenamiento
durante una semana, el
entrenamiento lo da el
dueo del proceso para el
cual fue contratado.
Plan de capacitacin y Clientes internos Una vez la gerencia
entrenamiento apruebe el plan de
capacitacin y
entrenamiento se le da a
conocer el programa al
personal y se da inicio a la
programacin
Evaluacin de desempeo Clientes internos Se debe aplicar cada ao
en el mes de febrero
Programacin de vacaciones Clientes internos La empresa tiene
colectivas vacaciones colectivas
programadas al finalizar el
ao.
Reporte de accidente de Gerencia y ARP Una vez reportado el
trabajo o cuasi accidente accidente o cuasi accidente
por el trabajador se debe
hacer una investigacin y
elaborar el respectivo
reporte y enviarlo a la ARP

RECURSOS CARACTERSTICAS REQUISITOS


Sitio ergonmico, con Iluminacin, ventilacin, Que sea lugar agradable
escritorio, archivador insonorizacin de trabajo
Software y hardware Licenciados PC, impresora, telefax,
internet
Internet Banda ancha Confiable, los pagos de
seguridad se hacen en
lnea y se requiere
velocidad y estabilidad de
la conexin

DURACIN
El proceso de enganche dura entre una semana y un mes, dependiendo de la oferta de
hojas de vida para seleccionar el perfil.
La elaboracin de la nmina se demora un da mximo dos
El proceso de capacitacin dura mnimo un mes y mximo 6 meses, dependiendo de la
disponibilidad de tiempo libre de los trabajadores, sin interrumpir la produccin

CAPACIDAD
La empresa tiene una capacidad de nmica actual de 30 personas, la cual est
determinada por la cantidad de pedidos

94

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Vinculacin de personal Base de datos de hojas de Verificacin de los datos y
(Asistente de G. H.) vida (Asistente de G. H.) referencias del personal a
vincular (Asistente de G.
H.)
Plan de capacitacin y Entrevistas y seleccin de Verificar que el personal
entrenamiento (Asistente de G. personal (Asistente de G. reciba la induccin y el
H.) H. y Gerente) entrenamiento necesario
(Asistente de G. H.)
Evaluacin de desempeo Enganche de personal Llevar registro del control
(Asistente de G. H.) (Asistente de G. H.) de asistencia a
capacitacin y
entrenamiento (Asistente
de G. H.)
Programacin de vacaciones Ejecucin del plan de Hacer seguimiento al
(Asistente de G. H.y gerencia) capacitacin y horario de entrada, salida e
entrenamiento inasistencias a laborar
(Coordinador del proceso al (Asistente de G. H.)
cual va a pertenecer)
Aplicacin de la evaluacin Hacer seguimiento a la
de desempeo (Asistente cantidad de horas extras de
de G. H.) cada trabajador, teniendo
en cuenta que estn
autorizadas por la ley 2
H/da; 12 sem48H/mes
(Asistente de G. H.)
Elaboracin y pago de la Verificar desafiliaciones del
nmina (Contailidad.) personal (Asistente de G.
H.)
Desvinculacin del Registro del nivel y causa
personal (Asistente de G. de ausentismo de cada
H.) trabajador (Asistente de G.
H.)
Orden de salida a
vacaciones (Gerente.)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Verificar fechas de reintegro
Verificar fechas de vacaciones
Hacer seguimiento a los compromisos adquiridos por cada trabajador en la evaluacin de
desempeo
Uso adecuado de la dotacin entregada
Socializar los informes de los accidentes y cuasi accidentes

95

CONTROLES
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
El contrato de trabajo debe Verificar que las hojas de Que todo el personal este
estar totalmente diligenciado y vida cumplen con el perfil afiliado a seguridad social
firmado por las partes
Que todo el personal este Verificar los resultados de Corroborar la informacin
incluido en el pago de nmica los exmenes de las hojas de vida
ocupacionales
Que el plan de capacitacin y Verificar reporte de horas Asegurarse de que haya
entrenamiento sea el adecuado extras recibido el entrenamiento
para el perfil del cargo necesario y este apto para
trabajar
Informar al personal que an Dar respuesta a las Que se le entregue la
no tiene derecho a vacaciones, solicitudes de los dotacin adecuada y haga
que las tomar por anticipado trabajadores uso de ella adecuadamente
Verificar que los reportes Asegurarse de que se le
de accidentes se radiquen pague el tiempo laborado y
ante la ARP antes de las reportado puntualmente
24 horas del accidente
Hacer seguimiento al
desarrollo del plan de
capacitacin y
entrenamiento
Verificar las
desvinculaciones a
seguridad social en la web

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Rotacin de empleados Nivel de satisfaccin interna

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Satisfaccin de empleados Empleados satisfechos vs empleados insatisfechos

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Evaluacin de desempeo

96

MANTENIMIENTO

Tabla 18: Proceso de apoyo: Mantenimiento

NOMBRE DEL PROCESO: MANTENIMIENTO


DUEO O RESPONSABLE: COORDINADOR DE MANTENIMIENTO
OBJETIVO: Garantizar el pleno funcionamiento de los equipos y herramientas, con
procedimientos seguros, enfocados hacia la calidad del producto y mejorando la productividad.
ALCANCE: Garantizar la disponibilidad de las maquinas, los equipos y las instalaciones,
coordinar y ejecutar los planes de mantenimiento, preventivo, predictivo y correctivo de
acuerdo al manual del fabricante o al comportamiento y uso de las maquinas, equipos y
herramientas, velar por el mantenimiento de las instalaciones y los vehculos de la empresa o
a su cargo.
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Operarios Listas de chequeo de Inspeccionar y diligenciar
maquinas, herramientas y lista de chequeo cada tres
equipos meses
Conductor Lista de chequeo Debe diligenciarse
diariamente la lista de
chequeo antes de mover el
vehculo
Operarios Reporte de dao de Una vez la maquina,
maquinas, equipos o equipo o herramienta
herramientas presente alguna falla se
para y se informa al
coordinador de
mantenimiento la novedad.
Abastecimiento Repuestos e insumos Si es mantenimiento
preventivo se hace en sitio
por el operario o el
coordinador de
mantenimiento
Abastecimiento Orden de servicio Si se va a realizar un
mantenimiento predictivo o
correctivo, se contrata una
firma externa especializada
para que haga la
inspeccin y reparacin en
sitio o fuera de las
instalaciones de FC, segn
el caso
Almacn Equipos, herramientas o El almacenista debe
maquinas reparadas informar al coordinador de
mantenimiento para que
pruebe el equipos, la
herramienta o la maquina y
le da visto bueno.

97

SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
Planes de mantenimiento Operarios Se hace una programacin
preventivo de mantenimiento
preventivo de acuerdo a las
recomendaciones del
manual
Planes de mantenimiento Operarios Se hace una programacin
predictivo de mantenimientos
predictivos para asegurar la
disponibilidad de los
equipos, maquinas y
herramientas
Plan de mantenimiento Operario En caso de que una
correctivo maquina, equipo o
herramienta falle, se debe
evaluar el dao y hacer el
plan de accin a seguir,
que puede ser reparable en
las instalaciones o enviarlo
a reparacin a un taller
externo
Solicitud de insumos y Abastecimiento De acuerdo al plan de
repuestos mantenimiento preventivo,
predictivo y correctivo se
deben tener en stock kits
de insumos y repuestos
Equipos, herramientas o Almacn Almacn enva a
maquinas reparacin y hace
seguimiento al regreso, el
coordinador de
mantenimiento hace
seguimiento al servicio.

RECURSOS CARACTERSTICAS REQUISITOS


Operarios idneos Que cumplan con el perfil Conocer los equipos,
competentes del cargo maquinas y herramientas y
estar en la capacidad de
realizarles el
mantenimiento preventivo
Insumos y repuestos De acuerdo al catalogo del En lo posible comprar lo
fabricante que recomienda el
fabricante
rea de mantenimiento Mesa disponible para Tener un lugar disponible
desarmar un equipo donde realizar el
mantenimiento y los
repuestos consumibles
necesarios

98

DURACIN
El mantenimiento preventivo puede durar entre una hora y cinco horas
El mantenimiento predictivo puede durar entre una hora y 6 horas
El mantenimiento correctivo puede variar entre un da y un mes, est determinado por la
gravedad del dao o falla presentada.

CAPACIDAD
El coordinador de mantenimiento est en la capacidad de realizarles el mantenimiento
preventivo a las herramientas, equipos y mquinas y algunos pruebas de mantenimiento
predictivo.

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Plan de mantenimiento Mantenimientos Lectura a listas de chequeo
preventivo recomendado por el preventivos a equipos, de herramientas, maquinas
fabricante de equipos, maquinas y herramientas y equipos (C. de
herramientas y maquinas (C. (C. de mantenimiento y mantenimiento)
de mantenimiento) operarios)

Plan de mantenimiento Mantenimientos Lectura lista de chequeo de


predictivo para garantizar la preventivos a vehculos vehculos (C. de
disponibilidad de equipos, (Taller autorizado) mantenimiento)
herramientas y maquinas (C.
de mantenimiento y gerencia)

Mantenimiento preventivo a las Mantenimientos o toma de Verificacin de resultados


instalaciones (C. de muestras predictivas (C. de de mantenimientos
mantenimiento) mantenimiento y servicio predictivos (C. de
externo) mantenimiento)

Mantenimiento preventivo a los Mantenimientos correctivos Inspeccionar las maquinas,


vehculos (C. de (servicio externo) herramientas y equipos
mantenimiento) antes de prenderlas
(Operarios)
Mantenimiento de las Verificar al final de la
instalaciones ((C. de jornada que todas las
mantenimiento) maquinas y equipos
queden apagados y
asegurados ((C. de
mantenimiento y operarios)

Listas de chequeo a Inspeccionar las maquinas,


equipos, maquinas, herramientas y equipos que
herramientas (operarios) regresan de mantenimiento
(C. de mantenimiento)

99

Lista de chequeo a
vehculos (conductor)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Fallas reportadas en las listas de chequeo
Coordinacin con produccin para parar o sacar de operacin a una maquina, herramienta
o equipo
Coordinar con entrega y distribucin la movilizacin de los vehculos

CONTROLES
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Que se enven a reparacin los Que se mantengan es Que no se trabaje con las
equipos, herramientas o stock los kits de maquinas, equipos o
maquinas daadas o con mantenimiento preventivo herramientas si estn
averias presentando alguna falla

Verificar que los equipos, Tomar nota de las


herramientas y maquinas anomalas encontradas en
hayan quedado bien las listas de chequeo de las
reparados y listas para maquinas, herramientas y
operar equipos y hacer los
correctivos necesarios

Verificar que los vehculos Tomar nota de las


queden bien reparados y anomalas que presentan
listos para operar los vehculos y tomar los
correctivos
Que se corrijan los
problemas de iluminacin,
humedad, ventilacin en
las reas de trabajo e
instalaciones
Llevar hoja de vida de cada
equipo, herramienta,
maquina y vehculo.

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Costos de mantenimiento Costos de mantenimiento presupuestado vs costo de
mantenimiento ejecutado

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR

100

Mantenimiento Mantenimientos ejecutados vs mantenimientos planeados

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Disponibilidad de equipos, herramientas, maquinas y vehculos

GESTIN FINANCIERA Y CONTABLE

Tabla 19: Proceso de apoyo: Gestin financiera y contable

NOMBRE DEL PROCESO: GESTIN FINANCIERA Y COMTABLE


DUEO O RESPONSABLE: AUXILIAR CONTABLE
OBJETIVO: Determinar un precio competitivo, asegurando la rentabilidad de la empresa.
ALCANCE: Determinar el precio de los productos y servicios y llevar el control contable de FC
y el pago de impuestos fiscales como declaracin de IVA, renta, retencin en la fuente,
industria y comercio.
ENTRADAS
CARACTERSTICAS Y
PROVEEDOR PRODUCTO
REQUISITOS
Compras Facturas por pagar Facturas totalmente
diligenciadas, con Vo Bo. de
la gerencia para pago
Compras Solicitudes de pago Si alguna factura esta en
mora de pagarse, compras
hace una solicitud de pago
Compras Solicitud de efectivo Compras de caja menor
Compras Reporte de gastos de caja El valor de la caja menor es
menor de $500.000, una vez se
gaste, entrega el informe
para que le hagan el
reembolso y se haga la
respectiva causacin.
Ventas Facturas por ventas Totalmente diligenciadas
Ventas Consignaciones Consignaciones bancarias
originales
Ventas Reporte diario de ventas El Asistente de ventas
entrega diariamente un
reporte de ventas y lo cruza
con las consignaciones en
bancos o efectivo
Clientes externos Recibos de servicios Se efecta el respectivo
pblicos pago
Bancos Extractos bancarios Se cruza la informacin con
las consignaciones recibidas
y los cheques girados

101

Contador externo Declaraciones de La declaracin de retencin


retencin en la fuente se efecta mensualmente y
la elabora el contador
externo, la auxiliar contable
efecta el pago en bancos
Contador externo Declaraciones de IVA La declaracin de IVA se
efecta cada dos meses y el
contador la entrega
diligenciada para pago en
bancos
Contador externo Declaracin de renta El contador la elabora y
entrega lista para pago en
Bancos cada ao en la fecha
de su vigencia
Contador externo Declaracin de impuesto De acuerdo al calendario
de industria y comercio publicado el contador
externo elabora la
declaracin y la entrega lista
para pago.
SALIDAS
CARACTERISTICAS Y
PRODUCTO CLIENTE
REQUISITOS
rdenes de pago Proveedores Tener la factura original
totalmente diligenciada con
Vo Bo. de almacn
Cheques Proveedores Firma del Gerente
rdenes de pago Proveedores interno Pago de nmina. Todo
trabajador debe abrir su
cuenta bancaria de nmina
Relacin de compras Contador Relacin de facturas de
compras de materiales y de
caja menor
Relacin de facturas de ventas Contador Relacin de facturas de
ventas para elaborar la
declaracin de impuestos
Solicitudes de certificados de Proveedores Los proveedores solicitan
retencin en la fuente anualmente los certificados
de retenciones efectuadas,
las cuales se deben hacer
llegar a los proveedores.
Certificados de retencin en la Clientes Se le solicita a los clientes
fuente anualmente los certificados
de retenciones efectuadas
Balance general Contabilidad y gerencia Control contable
Estado de ganancias y Contabilidad y gerencia Control contable
perdidas
Flujos de caja Contabilidad Control contable
Anlisis financieros Planeacin estratgica Semestralmente se emite
Anlisis de cartera Ventas Mensualmente se entrega a

102

ventas para que haga


seguimiento a los clientes

DURACIN
El registro contable vara de acuerdo a la cantidad de facturas de ventas, el tiempo de
registro de una operacin es de media hora a 8 horas
El pago de una factura vara entre una hora y 8 horas de acuerdo a la disponibilidad de
firma para cheques
Declaraciones de impuestos es de un da y mximo una semana
El pago de nmina se realiza en un da, mximo dos

CAPACIDAD
La capacidad de pagos est determinada por el monto mximo de compra que puede ser
desde un milln hasta los cien millones de pesos a un solo proveedor.

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
VERIFICACIN O
PLANEACION EJECUCIN
CONTROL
Pago de impuestos (Aux. Registro y control Anlisis de cartera (Contador
contable) contable (Aux. Contable) y ventas)
Pago de nmina (Contador) Pago de facturacin (Aux Nivel de endeudamiento
Contable) (Contador y gerente)
Flujos de caja (Contador) Pago de impuestos (Aux. Verificacin de pago de
contable) declaraciones de impuestos
(Contador)
Programas de inversin Elaboracin de informes Verificacin de pago de
(Contador y Gerente) financieros (Contador) impuestos (Contador)
Presupuestos (Contador y Elaboracin de balances Verificacin de la liquidacin
Gerente) contables (Contador) de la nomina (Gerente)
Elaboracin de Verificacin de descuento de
declaraciones de retencin en la fuente
impuestos (Contador) (Contador)
Elaboracin de Verificacin en la
presupuestos (Contador y discriminacin del IVA en las
Auxiliar contable) facturas (Contador)
Elaboracin de plan de
inversin (Contador y
gerente)
Elaboracin de estados
financieros (Contador)

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN
Pagos de nmica, anlisis de cartera, nivel de endeudamiento, determinacin de precios de
productos y servicios
Anlisis de estados financieros

103

CONTROLES
EN LAS SALIDAS EN LAS ENTRADAS EN EL PROCESO
Entrega o consignacin de Radicacin de facturas de Verificar pago de
cheques proveedores declaraciones de impuestos
rdenes de pago de impuestos Revisin de facturas por Verificacin de pago de
ventas servicios pblicos
rdenes de pago de servicios Consignacin de cheques Verificacin de extractos
pblicos o efectivo bancarios
rdenes de pago a Seguimiento a los planes de
proveedores inversin
Seguimiento a los flujos de
caja

INDICADORES DE EFICIENCIA (tiempo, costos, desperdicios)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Flujos de caja Flujo de caja presupuestado vs flujo de caja efectuado

INDICADORES DE EFICACIA (calidad, satisfaccin del cliente, resultados)


NOMBRE DEL INDICADOR DESCRIPCIN DEL INDICADOR
Liquidez Activo corriente / Pasivo corriente

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Reducir el monto de la cartera morosa

104

3.3 FASE III: INSTITUCIONALIZAR EL MTODO

3.3.1 PLAN DE ACCIN

Grfica 8. Institucionalizar del mtodo

FASEIII:INSTITUCIONALIZARELMTODO

SOCIALIZACIN IMPLEMENTACIN VERIFICACINY


03meses 39meses CONTROL
9mesesenadelante
Reunininformativa
general Reunininformativade Reuninconlosgerentesde
Reunionescongruposde implementacindelsistema procesoparaevaluarel
trabajo Iniciarlaimplementacin avance
Reunincongerentesde delosprocesos Trazarmetasdeejecucine
procesos (documentacin) implementacin
Trabajartalleresde Trazarmetasencadaproceso Evaluarelcumplimientode
capacitacin lasmetas
Trabajarentalleresde Trabajarconelmtodode
simulacros lamejoracontinua
TrabajarconelcicloPHVA

La institucionalizacin del mtodo se realizar en tres etapas as:

ETAPA ESTRATEGIA ACTIVIDAD


Dar a conocer a todo el Reunin informativa
personal el rumbo de la general
empresa
Aprender a trabajar en Reuniones con grupos
equipo de trabajo
SOCIALIZACIN
Crear una visin unificada Reuniones con gerentes
hacia los objetivos de proceso
0 3 meses
estratgicos
Entiender claramente los Talleres de capacitacin
conceptos de gestin por
procesos

105

Medir el grado de Talleres de simulacro


conocimiento del tema y
descubrir las competencias
de cada miembro
Alinear los objetivos de la Reunin informativa de
organizacin con la implementacin del
propuesta de valor sistema
IMPLEMENTACIN
Plasmar el conocimiento y Iniciar la documentacin
los datos en documentos de los procesos
3 9 meses
fsicos (Documentacin)
Medir los avances Trazar metas en cada
alcanzados proceso
Mantener la alineacin de Reunin con los
los objetivos estratgicos y gerentes de proceso
la propuesta de valor para evaluar el avance
Trabajar enfocados en el Trazar metas de
VERIFICACIN Y
cliente y en la reduccin de ejecucin e
CONTROL
costos implementacin
Medir el avance alcanzado Evaluar el cumplimiento
De los 9 meses en
de las metas
adelante
Trabajar con el mtodo de Garantizar la calidad del
la mejora continua producto o servicio
Afianzar el sistema de Trabajar con el ciclo
gestin por procesos PHVA

Primera etapa. Socializacin: En esta fase se trabajar con todo el equipo en


reuniones informativas, capacitacin, talleres, se realizarn simulacros, y en
algunos casos se trabajar nicamente con los gerentes de proceso. El tiempo de
ejecucin de esta etapa seran los tres primeros meses a partir de la iniciacin del
Plan de implementacin.

Segunda etapa. Implementacin del mtodo: En esta fase se trabajar nicamente


con los gerentes de proceso, quienes deben iniciar a documentar cada proceso,
llevar registros, listas de chequeo, etc. El tiempo de ejecucin de esta etapa ser
del tercer mes al noveno mes de iniciado el plan de implementacin.

Tercera etapa. Verificacin y control: En esta etapa se inicia a evaluar el avance


que se haya alcanzado, aplicar los correctivos que sea necesario y retroalimentar
el proceso, a partir de aqu se iniciar a trabajar con el modelo de la mejora
continua aplicando el ciclo PHVA.

106

CONCLUSIONES

Cambiar el modelo organizacional de una empresa no es una tarea fcil, se


requiere adems del compromiso de la alta direccin de la empresa el
acompaamiento permanente en todo el proceso, se sabe que el hombre es
resistente al cambio, es ms fcil aprender que desaprender y aqu se requiere de
un cambio de cultura. Es un proceso dispendioso y permanente, hay que insistir,
persistir, resistir y no desistir, los resultados se ven en el largo plazo.

Las empresas pequeas familiares y las pymes generalmente presentan los


mismos problemas, entre ellos la centralizacin del poder, falta de planeacin, la
produccin artesanal, por lo general el gerente es multifuncional, quiere estar en
todos lados, no delegan funciones. Por ser empresa familiar involucran a los
empleados en actividades familiares que no tienen nada que ver con el objetivo de
la empresa.

Con este modelo de gestin funcional las empresas permanecen limitadas, crecen
gracias a su capital humano y a la fidelidad de sus clientes, pero permanecen
amenazadas si les llega la competencia organizada. Figurados del Casanare ha
tenido suerte en el sector, no existe una empresa que preste los mismos servicios,
existen empresas que venden los mismos insumos, pero la estrategia de
diferenciacin est en los diversos servicios que ofrece y productos que elabora.

Esta empresa ha crecido desorganizadamente, no se planea, no se tiene un


rumbo a seguir, sino que por el contrario, se ajusta a las circunstancias que se le
presentan. Con el sistema de gestin por procesos se busca trabajar de manera
organizada, todos enfocados hacia el mismo objetivo garantizar la calidad
basados en una adecuada planeacin, sustentada en planes estratgicos, tcticos
y operativos. Cada proceso debe fijarse objetivos y trazarse metas soportadas en
un presupuesto, el cual debe ser revisado peridicamente con el fin de tomar los
correctivos cuando sea necesario.

Con el sistema de gestin por procesos la empresa busca expandirse,


garantizando productos y servicios con calidad a bajos costos, para ello iniciar a
trabajar en la formulacin de planes estratgicos, planes tcticos y planes
operativos para el corto, mediano y largo plazo. Adems dejar de producir
artesanalmente y empezar a producir de forma industrializada. Empezar a crear
una cultura organizacional enfocada en el mejoramiento continuo y el
aseguramiento de la calidad, explotar y gestionar el conocimiento en su capital

107

humano, para ello capacitar al personal y le facilitar las herramientas


necesarias.

En cuanto al sistema de gestin que se implementar se identificaron y se


disearon los procesos estratgicos, misionales y de apoyo relacionados a
continuacin as:

Estratgicos: Prospeccin de mercados, Planeacin estratgica y Sistema de


gestin

Misionales o centrales: ventas y gestin con clientes, abastecimiento, produccin,


entrega y distribucin y servicio posventa.

De apoyo: Gestin humana, mantenimiento y gestin financiera y contable

108

RECOMENDACIONES

Para implementar la tercera fase y quiz la ms difcil, se propone un plan de


capacitacin a todo el equipo de trabajo:

Tabla 20: Plan de accin

RECURSOS PERSONAL,
OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS RESPONSABLE OBSERVACIONES
DINERO, EQUIPO)

1. Informar a Reunin con 1. Que todos los a) Profesional del Gerente Fijar fecha
todos los todos los miembros de la sistema de gestin por general
miembros de la trabajadores de la empresa conozcan procesos
organizacin empresa del nuevo modelo de
del modelo de gestin a b) Saln de
gestin a Capacitacin a implementarse conferencias con
implementarse todo el personal equipos audiovisuales
sobre 2. Que cada miembro
sensibilizacin y de la empresa c) Refrigerio
manejo del entienda el nuevo
cambio concepto gestin por d) Costo 2 SMLV
procesos (Asesor 1 SMLV, saln,
refrigerio, almuerzo 2
SMLV)

2. Dar a Reunin con 1. Que todos los a) Profesional del Gerente Definir fecha
conocer la todos los miembros de la sistema de gestin por general y
metodologa miembros de la empresa conozcan procesos Asistente
del sistema de empresa y como se gestiona a Administrativo
gestin por entrega de una travs de procesos b) Saln de
procesos copia del Manual conferencias con
de Procesos a los 2. Que todos los equipos audiovisuales
gerentes de miembros de la
procesos empresa conozcan el c) Refrigerio
mapa de procesos y
Capacitara todo el sus gerentes d) Costo $1,5 SMLV
personal sobre la (Asesor 1 SMLV, saln
nueva y refrigerio 0,5 SMLV,)
metodologa

Publicar en
lugares visibles
los mapas de
proceso y la
cadena de valor

Gerente general
3. Alinear la Reunin con los 1. Dar a conocer a a) Profesional del y gerentes de Definir fechas
propuesta de gerentes de todos los gerentes de sistema de gestin por proceso
valor de proceso proceso la propuesta procesos
Figurados del de valor para que
Casanare Capacitar a los todos caminen hacia b) Saln de
Trabajamos gerentes de la misma direccin conferencias con
para proceso sobre equipos audiovisuales

109


materializar manejo del 2. Dar herramientas a
sus ideas y cambio y los gerentes de c) Costo 2 SMLV
necesidades liderazgo proceso para que
con un equipo hagan del proceso
idneo que le Incentivos para una meta ms.
garantiza su los equipos que
satisfaccin ms adelantado 3. A travs de
enfocados en lleven la incentivos persuadir
la calidad y aplicacin del al personal para que
bajo costo con modelo se involucre en el
el desarrollo cambio de modelo de
del modelo de gestin
gestin

Reunin de los 1. Que cada gerente a) Profesional del Definir fechas


4. Conformar gerentes de de proceso y su sistema de gestin por Gerente
los equipos de proceso con cada equipo conozcan al procesos general y
trabajo uno de los detalle el proceso gerentes de
miembros de su b) Reunin con cada proceso.
equipo 2. Dar herramientas a grupo, entendindose
los equipos de trabajo como grupo cada
Capacitacin para que se les proceso.
sobre liderazgo y facilite su ejecucin
trabajo en equipos c) Costo 1 SMLV
5. Verificar a) Profesional del Gerente Definir fecha
avances Reunir a cada uno Establecer el grado sistema de gestin por general
de los gerentes de de implementacin procesos
proceso para que del nuevo sistema,
muestren sus identificar falencias y b) Reunin con los
avances aplicar correctivos gerentes de proceso
(Cada 3 meses)
c) Saln de conferencias
con equipos
audiovisuales

d) Costo 2 SMLV

Se recomienda dar inicio al proceso de implementacin del sistema de gestin por


procesos, es decir su tercera etapa, una vez est aprobado el proyecto por la
Universidad EAN, en ese momento la empresa debera empezar fijando las fechas
de ejecucin.

Este plan de accin corresponde al desarrollo de la primera etapa de


implementacin del sistema el cual se ejecutar en tres etapas, iniciando con la
socializacin del nuevo modelo de gestin, el cual se realizar durante los tres
primeros meses, seguidamente se desarrollar la segunda etapa denominada
implementacin, aqu cada gerente de proceso iniciar a documentar cada
proceso, a llevar sus registros, listas de chequeo, etc. Esta etapa se planea
ejecutarse entre el tercer y noveno mes y finalmente empezar a evaluar los logros
alcanzados, aqu se har la correspondiente retroalimentacin aplicando el
mtodo de la mejora continua y utilizando el ciclo PHVA. .

110


BIBLIOGRAFA

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Bogot, 1998, 170 p.

CHIAVENATO Idalberto, Origen de la Administracin, McGraw-Hill, sptima


edicin, 588 p.

EVANS R. James. LINDSAY William. Administracin y control de la calidad.


Cuarta edicin. International Thompson Editores. Mxico. 2006, 783 p.

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las pequeas empresas, NTC-ISO 9001:2008 segunda edicin, Bogot, El
instituto, 2009, 184 p.

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su perfeccionamiento TM 4a Edicin), Lominger International A Korn / Ferry
Company 2006.

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estudiantes de Recursos Humanos, 2007, p 7.

OSTROFF, Frank. La organizacin horizontal, Oxford, Mxico, 1999, 256 p.

PATIO, Juan Manuel, Gerente de Figurados del Casanare, Yopal Casanare,


2010

PLATA ROZO Mara Alejandra, Propuesta de mejoramiento del proceso de venta


de tiquete en el call center y punto de venta para los viajeros privilegio platino de

111

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Bogot, Universidad Javeriana, 2004, 134 p.

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<http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm> [2010, junio 15]

El ciclo PHVA, [online] disponible en: < http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-


planear-hacer-verificar-actuar/> [2010, 20 junio]

Las organizaciones horizontales [online] Disponible en: <


http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lasogrhorizuch.htm>
[2010, julio 7]

Sistema de gestin de calidad [online] Disponible en:


<http://www.buscamas.com/search/images?search=sistema+de+gesti%C3%B3n+
de+la+calidad&type=images&startpage=3> [2010, julio 7]

112

ANEXOS

ANEXO001:FORMATODEAUDITORIAINTERNA

AUDITORIAINTERNA
FIGURADOSCASANARE

ITEM DESCRIPCINDEACTIVIDADES ACTIVIDADESAEJECUTAR

1 OBJETIVO:

2 ALCANCE:

3 METODOLOGA

4 PLANDEAUDITORIA

5 CRITERIOSDELAAUDITORIA

6 DESARROLLODELAAUDITORIA

7 HALLAZGOSDELAAUDITORIA

8 FORTALEZASDELAAUDITORIA

9 OPORTUNIDADESDEMEJORA

10 SEGUIMIENTOALASNOCONFORMIDADES

11 CONCLUSIONES

Fecha de Emisin: 1/09/2010


Aprobado:
Revisin: 0

113

CLASE CONSUMIBLES
ANEXO02:REQUISICINDEMATERIALES ELEMENTOS
SI NO

FIGURADOS CASANARE ELEMENTOS. H.S.E.

CONSTRUCCIN

MISCELNEOS

REQUISICIN DE MATERIALES No. INSUMOS

PAPELERA

FECHA: SERVICIO

DESTINO A: MATERIALES

REPUESTOS

HERRAMIENTAS

EQUIPOS

COMBUSTIBLE

DIRIGIDO A: LUBRICANTES

DATOS GENERALES
CANTIDAD CANTIDAD
TEM U. MEDIDA DESCRIPCIN REFERENCIA
REQUERIDA AUTORIZADA

OBSERVACIONES:

Coordinador de compras y logstica Almacn Gerente General

Minima cuanta Menor cuanta Mayor cuanta Fecha de Emisin: 1/09/2010


$ <= 200.000 < a $1.000.000 > a $1.000.000 Aprobado:
Revisin: 0

114

ANEXO003:FORMATODECOTIZACIN
Telfono: 6358388
FIGURADOSCASANARE Direccin: Calle182125
NIT. YopalCasanare
ResolucinDianNo____________________________

FECHA:
NOMBRE V.directa
COTIZACIN No
NIT Pedido
DIRECCIN
TELFONO

Nos permitimos presentar cotizacin de los item relacionados a continuacin

ITEM DESCRIPCIN UNIDAD CANTIDAD VR. UNITARIO TOTAL

Plazo de entrega: Forma de pago:


Lugar de entrega: Validez de la oferta:
Criterios del producto: Confiabilidad del proveedor:
Observaciones:

Esperamos que nuestra oferta cumpla sus espectativas y quedamos en espera de poder servirles.

Cordialmente,
Fecha de Emisin: 1/09/2010
Aprobado:
Vendedor Revisin: 0








115


ANEXO004:FORMATODEANALISISDEOFERTA
FIGURADOS CASANARE

ANALISIS DE OFERTAS RQ.

POSIBLES PROVEEDORES

CONRACTO
UNID. VALOR VALOR VALOR VALOR
CANT. VALOR TOTAL VALOR TOTAL
ITEM DESCRIPCIN MEDIDA UNITARIO TOTAL UNITARIO UNITARIO
$ Col $ Col $ Col $ Col $ Col $ Col

- - -

-
SUBTOTAL 0 0 0
IVA
TOTAL 0 0 0

MATRIZ DE EVALUACIN DE CRITERIOS DEL PROVEEDOR


P1 P2 P3
Porcentaje de valor valor valor
ITEM CRITERIOS DE EVALUACIN Ponderacin Ponderacin Ponderacin
valoracin 100% ponderacin ponderacin del ponderacin
entre 0 y 1 entre 0 y 1 entre 0 y 1
del P1 P2 del P3
1 Plazo de entrega: 20% 0 0 0,00
2 Lugar de entrega: 20% 0 0 0,00
3 Criterios del producto: 15% 0 0 0,00
4 Forma de pago: 20% 0 0 0,00
5 Validez de la oferta: 5% 0 0 0,00
6 Confiabilidad del proveedor: 20% 0 0 0,00

TOTALES 100% 0 0 0 0 0 0,00

OBSERVACIONES:

ASISTENTE DE COMPRAS Vo Bo GERENCIA

Fecha de Emisin: 1/09/2010


Aprobado:
Revisin: 0

116

ANEXO005:FORMATODEORDENDECOMPRAOSERVICIO
FIGURADOS CASANARE
ORDEN DE COMPRA Y/O SERVICIO No
DIRECCIN
FECHA: NIT
RAZN SOCIAL E:MAIL
TELFONO CONTACTO:
CELULAR:

Observaciones:

Unid. Cant. Vr. Unitario Valor Total


DESCRIPCI
ITEM ON

COSTOS ANTES
DE I.V.A.

I.V.A.
VALOR Costo Transporte
VALOR TOTAL A PAGAR

Condiciones de pago : Garanta: Contra


desperfectos de
fabricacin y/o no
Vo Bo GERENTE

ASISTENTE DE COMPRAS

Fecha de Emisin: 1/09/2010


Aprobado:
Revisin: 0

117

ANEXO006:FORMATODEENTRADADEMATERIALESAALMACN
FIGURADOSCASANARE
INFORMEMENSUALDEENTRADADEMATERIALESAALMACN

FECHA: MES: No

UN. No VR.
ITEM FECHA CANT. DESCRIPCION NoRQ NoOC REMISION PROVEEDOR VR.TOTAL OBSERVACIONES
MED. FACTURA UNITARIO

TOTAL
Fecha de Emisin: 1/09/2010
Aprobado:
Revisin: 0
Almacenista Asistentedecomprasylogistica

118

ANEXO007:FORMATODESALIDASDEMATERIALESDEALMACN
FIGURADOSCASANARE
INFORMEMENSUALDESALIDADEMATERIALESDEALMACN

FECHA: MES: No

UN. VR.
ITEM FECHA DESCRIPCION CANT. VR.TOTAL NoODT DESTINO RETIRADOPOR CANT.STOCK OBSERVACIONES
MED. UNITARIO

TOTAL
Fecha de Emisin: 1/09/2010
Aprobado:
ALMACENISTA ASISTENTEDECOMPRASYLOGISTICA Revisin: 0

ANEXO008:FORMATODEINVENTARIOSDEMATERIALES,EQUIPOSYHERRAMIENTAS
FIGURADOSCASANARE
INVENTARIODEMATERIALES,EQUIPOSYHERRAMIENTAS

FECHA: MES: No

UN. VR.
ITEM DESCRIPCION CANT. VR.TOTAL CANT.STOCK MINIMAX OBSERVACIONES
MED. UNITARIO

TOTAL
Fecha de Emisin: 1/09/2010
Aprobado:
Revisin: 0
ALMACENISTA

119

ANEXO009:BASEDEDATOSDEPROVEEDORES
FIGURADOSCASANARE
BASEDEDATOSDEPROVEEDORES

TIPODE
ITEM FECHA NOMBREPROVEEDOR NIT DIRECCIN TELEFONO CELULAR E:MAIL CONTACTO OBSERVACIONES
PRODUCTOS

TOTAL

ALMACENISTA ASISTENTEDECOMPRASYLOGISTICA

Fecha de Emisin: 1/09/2010


Aprobado:
Revisin: 0

ANEXO010:FORMATODEDEVOLUCINDEMATERIALESDEALMACN
FIGURADOSCASANARE
REGISTRODEDEVOLUCINDEMATERIALESDEALMACN

FECHA: MES: No

UN. MOTIVO
ITEM FECHA PRODUCTO CANT. OC VALOR PROVEEDOR FECHAREINTEGRO OBSERVACIONES
MED. DEVOLUCION

ALMACENISTA ASISTENTEDECOMPRASYLOGISTICA

Fecha de Emisin: 1/09/2010


Aprobado:
Revisin: 0

120


ANEXO011:FORMATODESALIDADEEQUIPOSYHERRAMIENTASAREPARACIN
FIGURADOSCASANARE
REGISTRODESALIDADEEQUIPOSYHERRAMIENTASAREPARACIN

FECHA:

ITEM FECHA DESCRIPCION CANT. OS VALOR PROVEEDOR OBSERVACIONES

Fecha de Emisin: 1/09/2010


Aprobado:
ALMACENISTA
Revisin: 0




ANEXO012:FORMATODEREGISTRODEENTREGADEEQUIPOSYHERRAMIENTASENCUSTODIA
FIGURADOSCASANARE
REGISTRODEENTREGADEEQUIPOSYHERRAMIENTASENCUSTODIA

FECHA:

ITEM FECHASALIDA CANTIDAD DESCRIPCION ESTADO TENEDORRESPONSABLE FIRMA F.DEVOLUCIN VOBoALMACENISTA OBSERVACIONES

Fecha de Emisin: 1/09/2010


Aprobado:
ALMACENISTA Revisin: 0

121

ANEXO013:FORMATODEORDENESDETRABAJO
FIGURADOSCASANARE
FIGURADOSDEL FECHA
ORDENDETRABAJO ODTNo
SOLICITUD:
CASANARE

CLIENTE:_________________________________________________ SOLICITANTE:___________________________________________

COORDINADORPRODUCCIN

FIRMA:________________________________________________
SOLICITUD:

MATERIALESUTILIZADOS: MANODEOBRA:
NOMBRE DESDE: HASTA HORAS/HOMBRE
CANTIDAD DESCRIPCIN

TRABAJOTERMINADO

COORDINADORPRODUCCIN: ____________________________ ENTREGAYDISTRIBUCIN:______________________________

CIERREDELAODT: FACTURACIN: FECHA:_________

Fecha de Emisin: 1/09/2010


Aprobado:
Revisin: 0

122

ANEXO014:FORMATODEREMISINDEPEDIDOS
FIGURADOSCASANARE
REMISINDEPEDIDOS No

FECHA: DIRECCIN
RAZN SOCIAL NIT
TELFONO E:MAIL
CELULAR: CONTACTO:
ITEM DESCRIPCION Unid. Cant. ODT OBSERVACIONES

Asistentedeentregaydistribucin Comprador
Quienrecibe

Fecha de Emisin: 1/09/2010


Aprobado:
Revisin: 0

123

ANEXO015:FORMATODECONTROLDETIEMPO
FIGURADOSCASANARE
Empresa FIGURADOS DEL CASANARE MES
Nombre C.C.
Cargo
TURNOS ORDINARIOS TURNOS EXTRAS
DIA DE: A: OBSERVACION H/T DE: A: OBSERVACION H/T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
0 Autoriz:

Fecha de Emisin: 1/09/2010


Aprobado:
Revisin: 0

124

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