1.

1 Resea Histrica

CUC SAC es una empresa que nace en mayo del ao 2008, por
una inquietud de sus socios en apostar por la conservacin del
medio ambiente y buenas prcticas de responsabilidad social
empresarial.

Sus oficinas y planta estn ubicadas en la carretera

panamericana norte Km 556, sobre una extensin de 10,000
mts2 debidamente cercados con material noble, adjunto
tenemos una extensin de 8,000 mts2 para patio de maniobras,
parqueo y seguridad.

Su gente est capacitada para contribuir en el desarrollo

sostenido de la organizacin, articulando con todos los grupos
de inters.

1.2 Datos Generales de la empresa

1.2.1 razn social: CUC SAC

1.2.2 ruc : 20481864080

1.2.3 direccin : Calle las camelias 900 urb. El golf

1.2.4 ubicado en: Vctor laco herrera - Trujillo - la libertad

1.2.5 rubro : varios

1.2.6 estado : activo

1.2.7 tipo : sociedad annima cerrada

1.2.8 telfono : 044- 289949

1.3 Estructura Organizacional.

 GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
GERENTE DE
ADMINISTRACIN Y
OPERACIONES
FINANZAS

JEFE DE RESIDUOS JEFE DE LNEAS DE

CONTADOR
PELIGROSOS PRODUCCIN

JEFE DE PLANTA

LIMPIEZA Y
VIGILANCIA
SEGREGACIN
CHOFER

SEGREGACIN SEGREGACIN SEGREGACIN

VARIOS METALES PLSTICOS

ORGANIGRAMA- Fuente: informacin de la empresa CUC.SAC

Gerente General:

En el caso de la empresa CUC SAC el gerente General es el propietario con mayores acciones.
 El Gerente General ser el Representante Legal de la Sociedad y tendr a su cargo la
direccin y la administracin de los negocios sociales. El gerente general es el
responsable legal de la empresa y en ese sentido deber velar por el cumplimiento de
todos los requisitos legales que afecten los negocios y operaciones de sta.
Realizar los actos de administracin y gestin ordinaria de la sociedad.
Organizar el rgimen interno de la sociedad, usar el sello de la misma, expedir la
correspondencia y cuidar que la contabilidad est al da.
Representar a la sociedad y apersonarse en su nombre y representacin ante las
autoridades judiciales, administrativas, laborales, municipales, polticas y policiales, en
cualquier lugar.
Delegar total o parcialmente las facultades que se le conceden en el estatuto de la
sociedad.
Celebrar y firmar los contratos y obligaciones de la sociedad, dentro de los criterios
autorizados
Gerente de Administracin y Finanzas:
Formula y propone a la Gerencia General Normas, polticas y procedimientos para el
mejor funcionamiento de las actividades relacionadas con la administracin y
contabilidad de la organizacin.
Supervisa la formulacin, ejecucin y evaluacin del presupuesto anual, de conformidad
con las disposiciones legales aplicables.
Elaboracin y control de presupuestos.
Revisar los cheques emitidos por diferentes conceptos, tales como: pagos a
proveedores, pagos de servicios, aportes, asignaciones, avances a justificar, incremento
o creacin de fondos fijos, fondos especiales y de funcionamiento, alquileres, y otras
asignaciones especiales.
Aprobar y firmar la emisin de cheques, notas de dbito, entre otras, para la adquisicin
de bienes y servicios.
Elaborar informe de estados financieros para su presentacin a la Gerencia General.
Otras que le sean asignadas por la Gerencia General dentro del mbito de su
competencia.
Control de Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar.
Anlisis de los Estados Financieros para facilitar la toma de decisiones a la Gerencia.
Control de Ingresos y Egresos con el fin de administrar el Capital de Trabajo.

Contador:
Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente los
datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas.
Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a travs del sistema computarizado
administrativo para mantener actualizadas las cuentas por pagar.
Revisar el clculo de las planillas de retencin de Impuesto sobre la renta del personal
emitidas por los empleados, y realizar los ajustes en caso de no cumplir con las
disposiciones.
Llevar mensualmente los libros generales de Compras y Ventas, mediante el registro de
facturas emitidas y recibidas a fin de realizar la declaracin de IVA.
Elaborar los comprobantes de diario, mediante el registro oportuno de la informacin
siguiendo con los Principios Contables generalmente Aceptado, a objeto de obtener los
estados financieros.
Cualquier otra actividad fijada por el Gerente Administrativo de la empresa.
 Jefe de Planta
Implanta las estrategias de produccin de acuerdo con los objetivos de gerencia.
Planifica los programas de fabricacin.
Implanta y ejecuta las polticas de calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos
laborales.
Asegura el buen funcionamiento del rea de aprovisionamiento y logstica.
Desarrolla lneas de produccin y o/montaje para nuevos productos.
Planifica y organiza el mantenimiento del proceso de fabricacin.
Lleva a cabo una tarea continuada de anlisis y organizacin de procesos, con la
finalidad de obtener los mximos niveles de productividad y eficiencia, todo
implantando programas de mejora continua.
Lidera el equipo humano y lo mantiene motivado, aprovechando al mximo su talento.
Participa en las tareas de formacin del personal.
Asegura el cumplimiento del presupuesto organizando el equipo, sus recursos y
gestiona el aprovisionamiento de primeras materias.
Vigilancia (ULTRASEGUR)
Ejercer la vigilancia y proteccin de bienes muebles e inmuebles, as como la proteccin
de las personas que puedan encontrarse en los mismos.
Efectuar controles de identidad en el acceso o en el interior de inmuebles determinados,
sin que en ningn caso puedan retener la documentacin personal.
Evitar la comisin de actos delictivos o infracciones en relacin con el objeto de su
proteccin.
Poner inmediatamente a disposicin de los miembros de las Fuerzas y Cuerpos de
Seguridad a los delincuentes en relacin con el objeto de su proteccin, as como los
instrumentos, efectos y pruebas de los delitos, no pudiendo proceder al interrogatorio
de aqullos.
Efectuar la proteccin del almacenamiento, recuento, clasificacin y transporte de
dinero, valores y objetos valiosos.
Limpieza y Segregacin:
Velar por que las instalaciones de la empresa se encuentren en perfecto estado de
orden y limpieza.
Velar por reparaciones o trabajos de mantenimiento a ser ejecutado en las instalaciones
de la empresa.
Mantener y cumplir los lineamientos del Sistema de Gestin de la Calidad.
Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.
Elaborar planes diarios junto con el jefe de planta para informar a los otros operarios de
las funciones de segregacin.
Chofer:
Como CUC SAC es una empresa de recepcin de residuos slidos y orgnicos, contamos
con 4 unidades, entre ellas son dos Izus, un volquete y un Don Feng.
Conducir cumpliendo con las leyes de trnsito, criterio y cuidado necesario, siendo
responsable por las infracciones que se imputen a su persona.
Controlar la mantencin peridica del mvil y asegurar su buen funcionamiento,
informando a quien corresponda y con anticipacin las revisiones tcnicas y
reparaciones necesarias.
Mantener el inventario de equipos e insumos del vehculo.
Estar en la descarga y carga del vehculo
Verificar que las guas emitidas estn conforme y selladas por el encargado del rea de
la que se cargara el material.
 Gerente de Operaciones:
Cargo de satisfacer las necesidades de los clientes en relacin a los servicios que provee
la empresa.
Responsable de la rentabilidad de sus negocios durante el periodo en el cual la empresa
administra y gestiona sus frentes de atraque.
Responsable de la mantencin y reparacin menor de la infraestructura necesaria para
el desarrollo del negocio en los terminales administrados por la empresa.
Responsable del diseo del programa de seguridad y de su implementacin,
considerando los reglamentos y procedimientos emanados por la Municipalidad
Propone polticas y criterios para la aplicacin de nuevas tecnologas para la gestin de
su rea.
Responsable de aplicar la reglamentacin operativa que aseguren el correcto
funcionamiento del sistema.
Cumplir con lo establecido en el Sistema de Gestin Integrado de la empresa.
Jefe de residuos Peligrosos:
Responsable del programa de distribucin de material peligro, en su correspondiente
lugar.
Implementacin del control diario del material de residuos peligroso.
Planificar los procedimientos que le corresponde a cada material, con el fin de que su
impacto sea menor.
Jefes de las lneas de produccin:
Planificar la produccin de qu lnea se enciende, sea lnea de lavado o maquina
picadora.
Elaborar un control diario de los sacos de producto terminado que se realiza.
Establecer un seguimiento de las tareas que realizan los operarios.
Informar en caso suceda un suceso fuera de lo comn, al gerente de operaciones.
Verificar que el material que ingresa a la lnea sea de primera calidad.

2. FISLOSOFIA EMPRESARIAL

2.1 Misin

Ser lder en el negocio de reciclaje de residuos slidos a nivel nacional, a travs del
abastecimiento de productos como envases de plstico. Mediante la excelencia de procesos de
calidad, manufactura y eficiencia en tiempos de entrega, buscando siempre la mejora continua
en la satisfaccin del cliente y de nuestro personal. Logrando la confianza del cliente, con el trato
directo que nos proporciona informacin para evaluar y ofrecer alternativas de mejora en sus
necesidades latentes.

2.2 Visin

Asegurar nuestro futuro, transformando los resultados de calidad en mayores beneficios para
nuestros clientes, evaluando riesgos y oportunidades de mejora continua, cumpliendo plazos de
entrega y logrando calidad total en los procesos. En Empresa CUC.SAC, es nuestro compromiso
brindar la mejor de las atenciones a nuestros clientes, cumpliendo con la calidad necesaria para
su satisfaccin.
2.3 Polticas

Las polticas de fortalecimiento organizacional para la implementacin del plan estratgico estn
relacionadas a los cuatro (4) principales factores que constituyen fuentes de ventajas
competitivas: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al usuario.

Eficiencia superior

Los insumos son los factores bsicos de produccin como mano de obra, terrenos,
capital, administracin, know-how tecnolgico y otros.
Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa.
La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado
producto.

Calidad superior

Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que

desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien

Innovacin superior

La razn es que, por definicin, la creacin exitosa proporciona a una firma algo
exclusivo, algo que sus competidores no tienen (hasta que imiten esa innovacin). Esta
exclusividad puede permitir que una compaa se diferencie de sus rivales y cobre un
precio superior a su producto.

Superior capacidad de satisfaccin al cliente

A fin de lograr la aceptacin por parte del cliente, una organizacin debe
proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En
consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y
satisfacerlas

2.4 Objetivos Estratgicos a largo plazo

Los logros previstos en el periodo (5 aos), que abarca el Plan Estratgico se describen en relacin
con los siguientes objetivos estratgicos expuestos a continuacin, que reflejan el marco de
gestin basada en los resultados que establecen una serie de resultados previstos a nivel de la
Organizacin que son claros y mensurables y tienen asignacin presupuestaria propia. Esos
objetivos promueven la colaboracin entre diferentes programas centrados en enfermedades
especficas, identificando los mltiples vnculos existentes entre los determinantes de la salud y
los resultados, polticas, sistemas y tecnologas sanitarios.

Reducir las consecuencias sanitarias de las emergencias, desastres, crisis y conflictos y

minimizar su impacto social y econmico en los Prximos 6 meses
Mejorar la organizacin, gestin y prestacin de servicios de salud en un 40% comparado
con el ao 2016
Asegurar la mejora del acceso, la calidad y el uso de productos mdicos y tecnologas
sanitarias en un 20% ms en los prximos 3 meses
A Diciembre de 2017 dar a conocer el impacto ambiental de las nuevas tecnologas al 50 %
de la poblacin trujillana siendo que en la actualidad menos del 5% lo conoce

Mantener un alto rendimiento y fuerza de trabajo Flexible durante los prximos 6 meses.
Iniciar los trmites para la implementacin de un sistema de Gestin Ambiental ISO 14001
el prximo ao.
Adquirir una maquina Prensadora especficamente para el material del carton en los
prximos 3 meses.
 Conformar alianza estratgica con la empresa VIRUSA para ser lo nica empresa que procese
sus residuos slidos en los prximos 6 meses

2.4 Valores

Responsabilidad con el medio ambiente

Sostenibilidad
Puntualidad
Responsabilidad con los trabajadores

3. MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

3.1 Perspectivas (Financieras, cliente, procesos, aprendizaje y crecimiento):

1. PERSPECTIVAS FINANCIERA

La estrategia financiera de productividad tiene como base el aumentar los beneficios de la

empresa reduciendo los costes de toda la organizacin y mejorar la utilizacin de los activos.
Aqu se desarrollan los siguientes indicadores para poder controlar e impulsar el crecimiento
financiero.
ndice de liquidez
Flujo de caja
Coeficiente de rentabilidad neta.
Crecimiento en los ingresos por ventas

2. PERSPECTATIVAS DE CLIENTE

En esta etapa se debe analizar los segmentos de los clientes que la empresa tendr que decidir atacar,
estos segmentos son los que representaran los ingresos que obtenga la empresa. Dentro de esta
perspectiva nos va permitir identificar nuestros indicadores claves sobre los clientes, la satisfaccin, la
fidelidad, adquisicin y rentabilidad.

3. PERSPECTIVAS DE PROCESOS

Aqu se van a identificar procesos crticos a la hora de conseguir los objetivos de los clientes.
Procesos principales:

Innovacin
Operaciones

4. PERSPECTIVA DE APREDIZAJE Y CRECIMIENTO

Aqu se desarrollaran los objetivos e indicadores para poder impulsar el aprendizaje.

Las capacidades de los empleados.

Las capacidades de los sistemas de informacin.
Motivacin.

3.1.1 Premisa de Definicin

Aplicando estas perspectivas dentro de la Empresa Cuc- Sac podemos lograr una mejora dentro de la
organizacin comprometindose con el crecimiento de sus empleados y el cuidado del medio ambiente.

3.1.2 Objetivo estratgico

Convertir a la empresa CUC SAC en una entidad autosustentable y generadora de recursos bajo
estndares de calidad y eficiencia durante los prximos 6 meses.

La empresa debe cumplir con lo que se ha propuesto.

3.1.3 Meta estratgica

Nuestra meta de acuerdo a los objetivos, visin y misin seria reducir en un largo plazo, las consecuencias
sanitarias de las emergencias, desastres, crisis y conflictos y minimizar su impacto social y econmico.

Asegurar la mejora del acceso, la calidad y el uso de productos mdicos y tecnologas sanitarias.

3.1.4 Meta mnima

La meta dentro de este contexto del reciclaje de residuos slidos, es que en un 50% se reduzcan los
conflictos, los desastres con el fin de minimizar el impacto social y econmico.

3.1.5 En camino

A medida que vamos avanzando con el estudio a realizar, vayamos generando y ejecutando ciertas
estrategias que nos permitan estandarizar ciertos criterios para la eficiencia de la organizacin.

3.1.6 En la meta

En la meta dentro del contexto de cual estamos estudiando, reciclaje de residuos slidos, tenemos que
corregir ciertos errores que pueda haber en el planteamiento de estrategias para la organizacin,
debemos centrarnos en el planteamiento de la visin y misin de la empresa.

3.1.7 Sobre la meta

Sobre la meta es cuando ya debemos tener todo estandarizado, de todas las estrategias planteadas en los
objetivos dados anteriormente, con el fin de que haya una cierta estructuracin en la organizacin.

4.1 Anlisis del Macro (2011-2016).

4.1.1 Anlisis Poltico:

La ley N 27314, Ley General de Residuos Slidos (LGRS) y su reglamento, Decreto

supremo N057-2004-PCM, han establecido en el pas el marco institucional para la
gestin y manejo de los residuos slidos que corresponde a un enfoque integral y
sostenible que vincula la dimensin de la salud, el ambiental y el desarrollo, en el proceso
de reforma del estado, de las polticas pblicas y de la participacin del sector privado.
 El primer artculo de la ley establece derechos, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de la sociedad en su conjunto, para asegurar una gestin y manejo de
los residuos slidos, sanitarios y ambientales adecuados, con sujecin a los principios de
minimizacin, prevencin de riesgos ambientales y proteccin de la salud y el bienestar
de la persona humana.

Artculo 33, capitulo IV, Ordenanza Municipal de lima N 295, fecha Octubre 2000

Las municipalidades propician la minimizacin de la generacin de residuos slidos

efectan campaas orientas a que los vecinos reduzcan el volumen de los residuos que
generan mediante su seleccin, separacin y faciliten su recuperacin y reso.

4.1.2 Anlisis Econmico:

Mundial

La economa mundial se expandi solamente en un 2.2% en 2016, la menor tasa de

crecimiento desde la Gran Recesin de 2009. Entre los factores que estn afectando el
desempeo de la economa mundial se pueden mencionar el dbil ritmo de la inversin,
la disminucin en el crecimiento del comercio internacional, el lento crecimiento de la
productividad y los elevados niveles de deuda.

Per es el sexto pas de Latinoamrica con probabilidades de presentar un panorama

econmico favorable en los prximos doce meses, segn revel la ltima encuesta de
Ipsos. De la encuesta se visualiza que Chile, Per, Colombia y Mxico son los pases con
una evaluacin ms positiva en comparacin con los dems pases de Latinoamrica.

Estas cuatro economas en total renen el 38% del PBI total de toda Amrica Latina y el
Caribe. Si se sumaran todos como un solo pas, seran la octava economa del planeta y
la octava potencia exportadora. Adems, suman aproximadamente el 50% del comercio
exterior de Amrica Latina y el 47% del total de flujos de Inversin Extranjera Directa de
la regin.

Nacional

El instituto de Economa y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cmara de Comercio de

Lima dio a conocer que el Producto Bruto Interno (PBI) se sita en un 3.8% en el 2016.

Segn el fondo monetario Internacional (2017) el Per este ao crecer 3.5%

econmicamente y se proyecta para el 2018 crecer 3.7%
4.1.3 Anlisis Social:

En los ltimos aos la industria del plstico present durante los aos 2014 2015 una
tendencia decreciente, caracterizada por una desaceleracin durante el ao 2014 y tasas
negativas de crecimiento durante el 2015, impulsado por la parcial recuperacin de la
demanda interna y por el gradual aumento en el nmero de aplicaciones y usos del
plstico en diferentes sectores econmicos, destacando el caso de los envases PET para
la industria de aceites comestibles y bebidas gaseosas, entre otros. De otro lado, tambin
el crecimiento de los rubros de exportacin no tradicional entre los cuales destacan el
sector agroindustrial, el textil y la manufactura misma de productos plsticos destinados
al consumidor final han generado un incremento en la demanda por productos plsticos.

Las importaciones de productos plsticos (partida arancelaria 39), son bsicamente de

productos plsticos en formas primarias. Destaca la importacin de polipropileno,
polietileno, policloruro de vinilo, entre otros. La importacin de productos plsticos
durante el ao 2015 fue de US$ 1 983 millones, que represent ms de 1 milln 100 mil
toneladas.

De acuerdo a la informacin obtenida de la Tabla Insumo Producto de la economa

peruana, herramienta que cuantifica las diferentes interrelaciones sectoriales de un pas,
la construccin demanda el 13,8% de productos plsticos intermedios o finales, el
comercio el 10,6% y se demanda un 8,5% para la fabricacin de otros productos de
plstico.
4.1.4 Anlisis Tecnolgico: Oportunidades y Amenazas

Desde hace ms de 50 aos, la produccin mundial de materiales plsticos ha ido

aumentando progresivamente. En 2013 se produjeron 250 millones de toneladas,
representando un incremento de un 4% respecto al ao 2012.

El crecimiento de la industria del plstico tiene un efecto directo sobre otros sectores de
gran importancia para la economa mundial, permitiendo la innovacin de productos y
tecnologas en sectores como el mdico, generacin de energa, aeroespacial,
automocin, martimo, construccin, electrnico, envase o textil. Por tratarse de
materiales ligeros, verstiles y duraderos, su empleo contribuye en trminos generales a
un ahorro energtico en los sectores mencionados.

Las industrias de reciclaje han florecido en los ltimos aos. Una prueba viviente es la
industria de reciclaje de PET. Gracias a las tecnologas eficientes de recuperacin botella
a botella y a esfuerzos consecuentes de acopio, hoy en da las cifras de recuperacin son
extremadamente significativas. Tambin se destaca la tecnologa para recuperar residuos
en forma de pelculas y lminas. Actualmente, los equipos para reduccin de tamao
facilitan el acopio y la alimentacin, as como la productividad consistente. La tendencia a
futuro es desarrollar tecnologa para procesar piezas voluminosas y para mejorar la pureza
del material reciclado.

4.1.5 Anlisis Ambiental:

En un Programa Medioambiental de Naciones Unidas, entre el 22% y el 43% de los

materiales plsticos empleados en el mundo acaban en vertederos, cifra similar a la
relacionada con el mbito europeo. La valorizacin de los materiales plsticos para su
reciclado mecnico o qumico o la valorizacin energtica son soluciones que suponen
una recuperacin de recursos, estn en lnea con la economa circular y sirven para reducir
la disposicin de residuos plsticos en vertedero. A modo de ejemplo, en el ao 2014 se
generaron 25,8 millones de toneladas de residuos plsticos post-consumo en Europa, de
los cuales el 30,8% termin en vertedero, el 29,7 % fue reciclado y un 39,5 % se valoriz
energticamente.

Los plsticos tienen un gran nmero de ventajas frente a materiales competidores. Uno
de ellos es la capacidad de ser reciclados y de mantener sus propiedades funcionales a
travs de varios ciclos de recuperacin. Esto hace que sus ventajas ambientales se vean
muy bien posicionadas. Con el desarrollo tcnico que se ha dado en las ltimas dcadas
en materia de reciclaje, ahora el camino est despejado para que esta promesa de
 recuperacin sea una realidad. El trabajo nos queda a nosotros como consumidores de
productos plsticos en el tema de acopio y deposicin adecuada de residuos.

Anlisis FODA

D O
E P
B O
I R
* No cuentan con una planeacin
L T
estratgica. * El mercado se encuentra en un
I U
* No tienen indicadores de gestin proceso de constante crecimiento.
D N
establecidos. * No existen empresas certificadas en el I
A
* No existen estrategias formales para el sector. D
D
E mejoramiento y difusin de los servicios * Pueden ampliar su competitividad A
S ofrecidos. D
* No tienen procesos definidos ni E
documentados. S
* No existen procedimientos definidos.

F
O
* La empresa se encuentra posicionada R
A
en el mercado. T
M
* La competencia es muy alta. A
E * Existe la conciencia de competir con
L
N * El mercado es muy voltil. calidad.
E
A * Personal capacitado.
* Depende de las polticas de Z
Z
CUC.SAC. * Instalaciones adecuadas para la A
A
prestacin del servicio. S
S
* Existe contacto directo con el
cliente.
4.2 anlisis del micro entorno aplica el anlisis de PORTER.

4.2.1 Entrada de competidores nuevos

El mercado en esta actividad es muy amplio y tambin muy competitivo, es por eso, que las nuevas
empresas que incursionan en esta actividad difcilmente llegan a consolidarse en el mercado, ya que se
les hace muy difcil competir con las empresas ya consolidadas en este mercado.

En la industria de procesamiento de plstico reciclado, la amenaza de nuevos entrantes es moderada, es

decir, las barreras de entrada a la industria formal son moderadas. Dentro de las barreras que limitan la
entrada de nuevos participantes en la industria formal, se notan claramente en:

Economas de escala:

La economa de escala es una barrera de entrada que se refiere a la necesidad de manejar grandes
volmenes de produccin de plstico reciclado procesado para que el negocio sea rentable.

Requerimientos de capital:

En el caso del plstico PET, el reciclaje solo se realiza en forma artesanal y no en forma industrial, es decir,
no es muy cotizado, dado que el proceso de reciclaje necesario para este producto, requiere de una alta
inversin para procesar grandes volmenes.

El inversionista al decidir invertir en el negocio del reciclaje, debe ingresar al mercado en forma agresiva.

Recicladores formales:

Se considera como barrera de entrada el acceso de la distribucin y al aprovisionamiento, ya que, es

necesario asegurar la materia prima para poder realizar las operaciones ya que lo principales
abastecedores de materia prima para el negocio son los recicladores informales.

Recicladores informales:

Las barreras de entrada a la industria en los recicladores informales son bajas, debido a que no tienen
ningn limitante para incursionar en el negocio.

4.2.2 poder de negociacin de los clientes

El inters de los clientes en cualquier empresa, es adquirir los productos o servicios con el precio ms bajo
posible y estos lo podrn obtener en menor o mayor medida en funcin del poder de negociacin que
tengan.

Fragmentacin del sector:

Los principales compradores de la industria recicladora de plsticos se encuentran en la industria

productora de productos plsticos que usa plstico reciclado como insumo para realizar sus operaciones.

Sensibilidad del comprador al precio:

El precio del plstico PET en el mercado ya est estandarizado, ya que, existen recicladores que venden el
plstico PET a acopiadores los cuales lo revenden a las grandes empresas a un precio mayor al que lo
compraron.
 Es por eso que el poder de negociacin con los clientes es bajo, ya que, la demanda potencial es alta y los
compradores no llegan a satisfacer el 100% de su demanda de plstico reciclado y al optar por comprar
materia prima virgen se incrementaran sus costos de produccin.

4.2.3 productos sustitutos

En cuanto a reciclaje se refiere como productos sustitutos se puede referir a aquellos productos, pero en
su estado natural, es decir, en el caso del PET reciclado su sustituto es la resina PET en su estado natural,
que es una resina plstica de alta calidad que no pierde su cualidad bsica al ser reciclada, siendo los
costos del producto reciclado muy inferiores al producto en su estado natural.
Se dice que es un producto sustituto al plstico PET en su estado natural porque, si las empresas no logran
satisfacer su demanda de plstico reciclado, suplirn dicha necesidad adquiriendo materia prima virgen.

Por lo tanto La amenaza de productos sustitutos es alta.

4.2.4 negociacin con los proveedores

Los principales proveedores de plstico PET son los recicladores informales, las empresas que desechan
plsticos. Se afirma que el poder de negociacin de los proveedores es bajo ya que existen numerosos
recicladores informales, estas personas que se dedican a la recoleccin pertenecen a un grupo no
organizado, los cuales buscan vender rpidamente su mercanca y obtener pagos al contado, por esta
razn difcilmente podran imponer condiciones de precios y tamaos de pedido.

Por otro lado se encuentran las empresas que desechan o venden sus productos plsticos a esta empresa,
que no es tan frecuente pero igual actan como proveedores.

La industria que recicla plstico est ms concentrada que sus proveedores, por lo cual se considera el
poder de negociacin de los proveedores como bajo.

4.2.5 rivalidad entre competidores

La intensidad de la rivalidad entre los competidores es alta, ya que un punto medular del negocio es
manejar grandes volmenes de plstico para que sea rentable; y los acopiadores de plstico reciclado
compiten para poder captar la mayor cantidad de plstico para su posterior venta.

Aunque como los clientes potenciales se encuentran ubicados en La Libertad y Lambayeque, los
competidores del negocio tambin son empresas y/acopiadores de La Libertad y Lambayeque y todo el
Per que venden plstico reciclado.

FUERZAS DE PORTER ASPECTOS POR ANLISIS CALIFICACIN (0 O ALTO BAJO

ANALIZAR 1)
Nmero de La cantidad de competidores directo es 1 MEDIO
competidores directo medio, sin embargo cada ao se crean
ms empresas en este rubro.
Crecimiento de la El crecimiento ha sido constante en 0
industria en los ltimos este tipo de empresas.
aos
Caractersticas El plstico reciclado se almacena con 0
diferenciadoras del cuidado, tanto para el medio ambiente
RIVALIDAD ENTRE producto como tambin para proteger al
COMPETIDORES producto para su venta.
ACTUALES. Diversidad de Existen competidores no solo de 1
competidores plsticos PET, sino, tambin de
cartones, papel, etc.
Barreras de salida Costos de salida no son tan 1
perjudiciales para la empresa.
TOTAL 3/5
 Diferenciacin del La diferencia que existe es mnima 1
servicio ofrecido en el entre una empresa y otra.
mercado actual

AMENAZA DE Requerimiento de capital No es muy caro si se realiza en forma 1

COMPETIDORES para el ingreso a la artesanal, pero si se lo realiza en forma
POTENCIALES. industria industrial es mucho ms caro.
Efecto de la experiencia Es importante fidelizar a los clientes, ya 0
en el sector que de lo contrario se ira a trabajar con
otra empresa. Esta fidelizacin se basa
en un excelente servicio al cliente.
Mayor tecnologa de Competidores con mejor maquinaria 1 ALTO
competidores que les permite procesar en grandes
cantidad los materiales slidos.
Acceso a canales de Estos cuentan con alianzas 1
distribucin estratgicas, para su mejor distribucin
de sus materiales orgnicos, solidos,
etc. que les permite generar mayor
utilidad
TOTAL 4/5
AMENAZAS DE Sustitutos al alcance de El servicio sustituto est al alcance de 0
PRODUCTOS los clientes todos los clientes, con la desventaja de
SUSTITUTO que es ms caro.
Costos de cambios de los Puede hacer la diferencia siempre y 0
clientes cuando se encuentre ms cerca a los
clientes.
Precio del producto Es mucho ms caro, ya que se compa en 1
sustituto su estado natural.

Grado que satisface la Cumplen el mismo rol el que plstico

misma necesidad/ reciclado.
cumple la misma funcin
1

Innovacin del producto Este producto no se innova, por el 0

sustituto respecto al otro mismo hecho de que se compra en su
estado natural.
TOTAL 2/5
PODER DE Nmero de proveedores Hay un gran nmero de proveedores, 1
NEGOCIACIN DE LOS sobre todo recicladores informales.
PROVEEDORES. Disponibilidad de Los productos sustitutos para los 0
sustitutos para proveedores seria el reciclaje de cartn,
suministros de papel, etc.
proveedor
Costos de cambio de No hay mucha diferencia cuando se 1
proveedor cambia de un proveedor a otro, ya que
existes un gran nmero de proveedores
informales.
 Contribucin de los No es muy importante para los 1
proveedores a la calidad proveedores, ya que, ellos se
del servicio conforman con entrega lo reciclado sin
importar el estado en que se
encuentran estos. Medio

Amenaza de Implica un margen de ganancia mnima 0

proveedores de
integrarse hacia adelante
TOTAL 3/5
PODER DE Nmero de clientes Existe un regular nmero de clientes. 1
NEGOCIACIN CON
LOS CLIENTES.
Disponibilidad de El nmero de sustitutos puede ser alto, 0
sustitutos en la industria pero no todos se preocupan por la
integracin del plstico reciclado.
Costos de cambio de Se puede elevar siempre y cuando se 1
cliente tenga un menor precio.
TOTAL
4.2.6 Anlisis de la competencia

Clasificaremos a las empresas Cuc SAC, Recicladora Manuelita SAC, Recicladora Centauro SAC; segn su
tipo de estrategia que estas utilicen, a travs de la Tipologa Miles y Snow .

Cuc S.A.C.

Se ha determinado que segn las tipologas de Miles y Snow, es una empresa defensora debido a
que desde sus inicios se mantiene en el mismo rubro de reciclaje de plsticos y no innova con otro
tipo de materia de reciclaje, pero es una empresa reconocida en el reciclaje de plsticos. Lo cual
tambin cuentan con maquinaria de tecnologa media para realizar el proceso de reciclaje.

Recicladora Centauro S.A.C.

Segn lo investigado con respecto a esta recicladora se ha determinado segn las tipologas de
Miles y Snow vendra a ser una empresa reactiva. Esto es debido a que esta empresa se ha
estancado por mucho tiempo en el reciclaje de plstico, pero solo de plstico frgil lo cual su
proceso de este es prctico y el cual no necesita de maquinaria sofisticada para este tipo de
materia.

Recicladora Manuelita S.A.C.

Segn la informacin obtenida es una empresa prospectiva segn las tipologas de Miles y Snow,
debido a que esta empresa recicla distintos tipos de materia; tanto como plstico, papel cuales son
su mayor ingreso de materia.
 4.3. DIAGNOSTICO INTERNO DE LA ORGANIZACIN

CADENA DE VALOR

La cadena de valor est compuesta por el conjunto de actividades desempeadas por la unidad de
negocios, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la posicin del negocio frente a sus
principales competidores, definiendo as la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento
de una ventaja competitiva. En oposicin al modelo de las cinco fuerzas (Porter, 2008), que determinan
el atractivo de la industria para el negocio, que son principalmente externa y no controlable por la firma,
las actividades de la cadena de valor constituyen la base de los factores controlables para lograr
superioridad competitiva. Su anlisis nos lleva a la identificacin de los factores crticos de xito que son
centrales para competir y a la comprensin de cmo desarrollar las competencias singulares que proveen
la base para un slido liderazgo en los negocios.

Infraestructura de la firma

Manejo de Recursos Humanos M

Desarrollo de la tecnologa A

R
Desarrollo de la tecnologa
G
Logstica Logstica Marketing
Operaciones Servicio E
de de y ventas
entrada Salida N

1) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

El encargado de la administracin de la empresa, es una sola persona, es el Gerente

General y es l quien lleva toda la gestin de la empresa, segn en el organigrama antes descrito.
Por otro lado, relacionado con la delegacin de responsabilidades en planta, estas se hacen a los
respectivos Jefes de rea.

Es importante destacar que a pesar de este tipo de gestin general que no cuenta de una
planificacin estratgica al mediano o largo plazo, esto no quiere decir que la empresa no cuente
con objetivos, metas, estrategias y mercado objetivo, solo que no constan por escrito.
 En cuanto a la planificacin tampoco existe un control formal, por ende, es evidente que la
empresa no posee ndices ni indicadores de ningn tipo para realizar controles, slo se basa en
un control de ventas mensuales y anuales, mediante el registro de stas en un sistema
computacional, lo que le permite ir comparando los ingresos por ventas de cada mes con el
ingreso por ventas del mismo mes del ao anterior. De esta manera se detectan las bajas o
aumentos en las ventas.

2) MANEJO DE RECURSOS HUMANOS

La seleccin de nuevos trabajadores la realiza el Gerente General, a travs de la tradicional

recepcin y revisin de Currculos de los candidatos, luego pasan directamente a una entrevista
personal con el mismo gerente previo revisin de sus aptitudes y estudios realizados. En esta
entrevista de acuerdo a conversaciones con el Gerente, este trata de inferir la compatibilidad de
caracteres de cada postulante con el fin de poder predecir en algn grado, a travs de su propia
experiencia en tratar con personas, ciertos aspectos relevantes como la motivacin, inters, nivel
de educacin, buenas costumbres, etc.

La evaluacin de desempeo y recompensas se realiza indistintamente dependiendo del rea o

departamento. En Produccin y Logstica, por ejemplo, es bastante subjetiva, puesto que se
realiza de acuerdo al gusto y criterio del Supervisor de cada seccin sobre el desempeo de cada
operario. En cambio, en ventas esto cambia rotundamente pues cada vendedor es evaluado de
acuerdo a meta lograda y premiada cuando vende a precios y volmenes altos, ya que su contrato
de trabajo est diseado de tal manera de incentivarlo a generar ventas y a ser recompensado
por ello.

Por ende, no existe para la mayor parte de los trabajadores de la empresa un mtodo de
evaluacin por resultados, donde haya una fijacin de criterios de desempeo en funcin de
alguna norma o nivel esperado de produccin, y la comparacin de estos resultados de cada
empleado con esa norma, ya que de la misma manera como se mide el desempeo de una
organizacin mediante datos, tambin el desempeo de las personas se debe administrar con
datos.

3) DESARROLLO DE TECNOLOGIA

CUC S.A.C., es una empresa relativamente nueva con tan slo 9 aos de existencia, segn sus
dueos las maquinas tienen como principal propsito seguir produciendo con el objetivo que de
los retornos que ellas mismas generen, lograr la renovacin completa de estas en el mediano
plazo, algo que mejor se conoce como reinversin de utilidades. Por ende, a pesar de que son
mquinas cuya obsolescencia no se ve muy lejana, no dejan de ser productivas.

4) ADQUISICION
La compra de materia prima se efecta luego de una respectiva solicitud por parte del Jefe de
Planta. Sin embargo, es importante destacar que cada compra se realiza previa aceptacin del
volumen a comprar por parte del Gerente General, quien en definitiva es quien decide y fija
cuanto comprar, a que plazos, en cuantos meses y a qu tipo de proveedor, de manera tal de
nunca perder la capacidad de negociacin con cada uno de ellos. Por ende, cuando llega el
momento de realizar compras de volmenes importantes es este ltimo quien directamente
trata con sus proveedores.
 La recepcin de la materia prima y del insumo, est a cargo del Jefe de Produccin. Este recibe
los pedidos realizados por la empresa y revisa que todo est de acuerdo con lo solicitado. En caso
de no estar conforme con el pedido recibido, se habla con el proveedor respectivo para
devoluciones o cambios dependiendo de la situacin.
No existen contratos ni polticas con los proveedores, pero existe una buena comunicacin y se
soluciona a tiempo.

5) LOGISTICA INTERNA

La Identificacin de Materiales plsticos con potencial de reciclaje quizs uno de los puntos ms
dbiles por cuanto este se realiza de una manera no muy moderna, puesto que todo cuanto se
ocupa de materia prima e insumo slo se anota en un cuaderno y no existe un control detallado
donde quede un registro de manera tal de poder realizar con ello estimaciones de costos
directos a cada tipo de producto, adems de poder realizar pronsticos de pedidos para materia
prima e insumo con el objeto de asegurar disponibilidades. Cabe agregar que existen otros
puntos importantes como:

Almacenamiento de Materiales Recuperados

Gastos por acopio
Transferencia de materiales en procesos de preparacin del material
Oferta de precios del mercado

Por ltimo, no existe mayormente una programacin de vehculos, a excepcin de alguna

emergencia, para recibir materia prima e insumo, ya que estos poseen transporte propio y sus
despachos son rpidos, puntuales y seguros.

6) OPERACIONES

El trabajo con mquinas o manufactura es uno de sus principales fuertes, principalmente por los
operarios encargados de manejar alrededor de tres a cuatro mquinas cada uno, esto se logra,
ya que son trabajadores que estn plenamente automatizados a los tiempos de procesos de sus
mquinas y saben perfectamente hacer coincidir los tiempos de reposo de unas con los tiempos
de preparacin de otra. El embalaje y montaje de productos terminados lo realiza un operario
con ayuda del mismo chofer, los cuales son permanentemente instruidos de manejar con
especial cuidado a un producto que requiere de mucha pulcritud y calma en su traslado.

La mantencin de las mquinas es slo reactiva, puesto que se reparan las mquinas cuando se
producen fallas y se deben parar los respectivos procesos productivos, pero nunca la planta para
por completo. Estas reparaciones las realizan los mismos operarios y es aqu donde se nota su
experiencia, pues sabido es que CUS SAC es relativamente nueva en la industria, pero ha
contratado personal de anteriores empresas del mismo rubro. Dentro de las operaciones dadas
se encuentra:

Separacin en la fuente
Recuperacin del material
Transporte del material
Procesamiento artesanal
Procesamiento Industrial
Tratamiento biolgico, fsico y qumico segn el tipo de material

El control de calidad hasta el momento se est estructurando para basarlo en certificacin

Adems que los esfuerzos hasta ahora han estado centrados en lograr subsistir sobre la base de
un estricto control de costos.

7) LOGISTICA EXTERNA
 Si bien es cierto la empresa trabaja en funcin de los pedidos que se realizan, estos no dejan de
producir y generar existencias de productos a medio terminar, el manejo de productos tanto a
medio terminar como terminados, debido a los cuidados especiales que se requieren para su
transporte se hacen a travs de circuitos en que se emplee el mnimo desplazamiento con el fin
de evitar que pasa a tener un menor valor comercial.

La operacin de vehculos para despacho se hace dependiendo del volumen de los pedidos, si
esta es grande se ocupa el camin con acoplado con una capacidad de 70 m3, en cambio si los
pedidos son menores se emplea el camin mediano con una capacidad de 20 m3. Por otro lado,
generalmente si los pedidos son de menor tamao se ocupa el furgn grande con una capacidad
de 12 m3

. Cabe destacar que el monitoreo y seguimiento de que el chofer realice las entregas, se realiza
a travs de llamadas por celular, adems se calculan los tiempos de los recorridos dependiendo
del destino y tambin del petrleo gastado en cada vuelta. La programacin de los pedidos se
realiza a travs de la importancia que tiene cada cliente para la empresa, esto quiere decir que a
su vez como en planta muchas veces se para un pedido para cambiarlo por otro en que un cliente
importante requiere ser atendido con mayor urgencia, aqu obviamente se concreta esa poltica
y se despacha en funcin de la jerarquizacin que ha hecho la empresa para cada cliente.

8) Marketing y Ventas

En cuanto a inducir las ventas, no existen esfuerzos de marketing y propaganda. Slo se reciben
cotizaciones las cuales se responden va e-mail o bien a travs de los vendedores El fuerte
consiste en realizar permanentes esfuerzos por capacitar a los vendedores, insistindoles a travs
de un ingenioso sistema de comisiones que los obligue buscar ms clientes y a mejores precios,
donde a modo de resumen se les castiga con una baja comisin si venden a bajos precios y a su
vez se les premia con una alta comisin si venden a precios altos. Adems, se les da la
responsabilidad de cobrar cada factura. En cuanto a la capacitacin es imprescindible agregar
que esta capacitacin la realiza el mismo Gerente General, dado su larga experiencia en ventas.

Con respecto a su capacitacin tcnica referente al conocimiento de los productos, cada uno de
ellos, debe preocuparse de visitar la planta cada cierto tiempo, conocer los procesos y saber que
maquinaria posee la empresa. La seleccin de canales de distribucin se realiza discriminando si
el despacho es dentro de La Libertad, lo que implica ocupar los medios de transporte propios de
la empresa. En cambio, cuando existen pedidos de regiones, estos se despachan contratando
transporte externo.

9) SERVICIOS

Considerando que los productos que la empresa vende son esencialmente insumos, esta no
ofrece un servicio post venta, slo se aplica un servicio de garanta.
 10) ANLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN EL ANLISIS INTERNO.

ACTIVIDADES DESCRIPCION FORTALEZA DEBILIDADES

Infraestructura de la El encargado de la No Aplica No cuenta con
Empresa administracin de la empresa, planificacin
es una sola persona, es el estratgica
Gerente General y es l quien
lleva toda la gestin de la
empresa.
Manejo de Recursos La seleccin de nuevos Poseer una estructura No existe para la
Humanos trabajadores la realiza el organizacional pequea, mayor parte de los
Gerente General tanto en produccin trabajadores de la
cmo en la empresa un mtodo
administracin, lo que de evaluacin por
permite tener costos resultados
fijos proporcionalmente
muy reducidos con
respecto a la
competencia.
Desarrollo de CUC S.A.C, es una empresa No Aplica A corto plazo se
Tecnologa relativamente nueva con tan debe realizar una
slo 9 aos de existencia que renovacin de las
naci de la reapertura de una maquinarias
antigua planta de EPS
Adquisiciones La compra de materia prima No Aplica No Aplica
se efecta luego de una
respectiva solicitud por parte
del Jefe de Planta. Cada
compra se realiza previa
aceptacin del volumen a
comprar por parte del
Gerente General.
Logstica Interna La recepcin de la materia No Aplica Ausencia de un Plan
prima, est a cargo del jefe de de Inventario
produccin. Esta recibe los mediante algn
pedidos realizados por la software. No existe
empresa y revisa que todo mayormente una
est de acuerdo con lo programacin de
solicitado vehculos
Operaciones El trabajo con mquinas o El control de calidad No hay un plan de
manufactura es uno de sus hasta an est en mantenimiento de
principales fuertes, proceso de certificacin las Maquinarias
principalmente por los
operarios encargados de
manejar alrededor de tres a
cuatro mquinas cada uno.
Logstica Externa La operacin de vehculos Poseer uno de los Programacin de los
para despacho se hace despachos ms rpido y despachos se hacen
dependiendo del volumen de eficiente en la industria. segn la
los pedidos importancia del
cliente.
Marketing y Ventas Con respecto a su Constante capacitacin a No existen
capacitacin tcnica los Vendedores e esfuerzos de
referente al conocimiento de incentivos para buscar marketing y
los productos nuevos clientes propaganda
Servicios Productos son insumos Solo aplican servicio de No Aplica
garanta
 ESTRATEGIA UNIDADES PRODUCTIVAS/INVERSION

Actividades de Apoyo
FINANCIERA
INFRAESTRUCTURA EN GESTION INTEGRAL DE RESIDUOS SOLIDOS
CAPCITACION, ASISTENCIA TECNICA, INCLUSION
RECURSOS HUMANO SOCIAL, COMPENSACION
DESARROLLO DE TECNOLOGIA SISTEMATIZACION RED DE COMUNICACIN
MAQUINARIA ADECUADA, PUBLICIDAD, SERVICIOS
ABASTECIMIENTO COMPLEMENTARIOS
LOGISTICA DE
OPERAC IONES LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VETAJAS SERVICIO
ENTRADA
Identificacin de Separacin en la Transporte de material Promocin Calidad y
Materiales con fuente plstico limpio Seguridad
potencial de reciclaje Industrial

Almacenamiento de Recuperacin del Transporte de material Publicidad Sistema de

Materiales material reciclado Gestin
Recuperados
Gastos por acopio Transporte del Obtencin de materias Equipo promotor segn
Ambiental
Procesos de
MARGEN
material primas y subproductos eslabones Certificacin
Transferencia de Procesamiento Distribucin a clientes Portal Web de informacin de Servicios de
materiales en procesos artesanal segn tipo de plstico, fomento y comunicacin para apoyo sanitario
de preparacin del subproducto y/o materia los eslabones en la cadena de municipal
material prima reciclaje en la ciudad de Trujillo.
Actividades Principales

Oferta de precios del Procesamiento Demanda del precio de Oferta comercial

mercado Industrial subproductos segn el
mercado
Tratamiento Innovacin
biolgico, fsico y
qumico segn el
tipo de material

FACTORES INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES

F1- Mejorar la organizacin, gestin y prestacin de D1- Mala distribucin de almacn.
servicios de salud. D2- Algunos Equipos desactualizados.
F2- Mantener un alto rendimiento de trabajo Flexible. D3- Bajos sueldos.

FACTORES EXTERNOS
OPOTUNIDADES
O1-Futuros cambios en la Legislacin que favorecen el
reciclaje.
O2- Iniciar los trmites para la implementacin de un
sistema de Gestin Ambiental ISO 14001.
O3- Aprovechamiento de los materiales reciclados.
O4- Conformar alianza estratgica con la empresa
VIRUSA para ser lo nica empresa que procese sus
residuos slidos.
O5-Aprovechar el crecimiento de la economa del pas
y del sector medio ambiental.
AMENAZAS
A1- Competencia muy alta.
A2- Mala ubicacin estratgica de la empresa.
(cercana a la poblacin)
A3- Alta predisposicin de empleados a formar nuevas
empresas competidoras del rubro.
A4- Constante crecimiento de envases y empaques
biodegradables.
A5- Inestabilidad econmica.
F3- Capacitacin, motivacin permanente del personal,
vocacin de servicio.
F4- Adquisicin de una maquina moderna
especficamente para el material del cartn.
F5- Instalaciones adecuadas para la prestacin del
servicio.
- MAX- MAX ( F.O)
- Mejorar la organizacin, gestin y prestacin de
servicios de salud y as poder implementar el
sistema de Gestin Ambiental ISO 14001. (F1-
O2)
- Implantar instalaciones adecuadas para cumplir
los requisitos de la empresa VIRUSA y poder
procesar sus residuos slidos. (F5-O4)
- Adquisicin de una maquina moderna para el
material del cartn y as poder aprovechar
mejor los materiales reciclados (F4O3)
- Aprovechar el crecimiento de la economa del
pas y del sector medio ambiental y poder dar
capacitacin al personal e identificar su
vocacin de servicio. (F3-O5)
MIN-MAX (F.A)
- Mejorar la gestin de la empresa como ventaja
competitiva para diferenciarse de la
competencia. (F1-A1)
Mejorar nuestras instalaciones y especialmente
nuestra ubicacin de la empresa para as poder
ofrecer un mejor servicio (F5-A2)
D4- Poca experiencia e inversin en estrategias de
planeamiento, finanzas y marketing.
D5- Falta de compromiso de algunos agentes de la
empresa.
MIN-MAX (D.O)
- Mejorar la distribucin de almacn para
poder conformar la Alianza estratgica
con la empresa VIRUSA. (D1-O4)
- Aprovechar el crecimiento econmico del
pas y del sector medio ambiental para
mejorar los sueldos de los empleados.
(D3-O5)
Comprometer a los agentes (directorios)
de la empresa a seguir el cambio de
legislacin que favorecen el reciclaje. (D5-
O1)
MIN-MIN (D.A)
- Adquirir un nuevo terreno ms amplio,
para mejorar el almacenamiento y no
perturbar a la ciudadana.(D1-A2)
Motivacin permanente a nuestros empleados
para que se sientan comprometidos con la
empresa. (F3-A3)
 MATRIZ EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO PESO CALIFICACION PONDERADO

OPORTUNIDADES
Futuros cambios en la Legislacin que favorecen el 0.15 3 0.45
reciclaje.

Iniciar los trmites para la implementacin de un 0.2 4 0.8

sistema de Gestin Ambiental ISO 14001.

Aprovechamiento de los materiales reciclados. 0.06 2 0.12

Conformar alianza estratgica con la empresa VIRUSA 0.15 4 0.6

para ser lo nica empresa que procese sus residuos
slidos.
Aprovechar el crecimiento de la economa del pas y del 0.06 2 0.12
sector medio ambiental.
AMENAZAS
Competencia muy alta. 0.08 2 0.16

Mala ubicacin estratgica de la empresa. (cercana a la 0.11 3 0.33

poblacin)
Alta predisposicin de empleados a formar nuevas 0.04 1 0.04
empresas competidoras del rubro.
Constante crecimiento de envases y empaques 0.1 3 0.3
biodegradables.
Inestabilidad econmica. 0.05 2 0.1

TOTAL 3.02

El puntaje pondera de la empresa CUC SAC est por encima del promedio (3.02) lo que significa que hay algunas
oportunidades de nos favorecen en un mercado competitivo.
MATRIZ EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

FACTOR DETERMINANTE DE EXITO PESO CALIFICACION PONDERADO

FORTALEZAS

Mejorar la organizacin, gestin y

prestacin de servicios de salud.
0.12 3 0.36
Mantener un alto rendimiento de
trabajo Flexible. 0.1 2 0.2

Capacitacin, motivacin permanente

del personal, vocacin de servicio.
0.12 3 0.36
Adquisicin de una maquina moderna
especficamente para el material del
cartn.
0.15 4 0.6
Instalaciones adecuadas para la
prestacin del servicio. 0.1 2 0.2
DEBILIDADES
Mala distribucin de almacn. 0.1 2 0.2
Algunos Equipos desactualizados. 0.1 3 0.3
Bajos sueldos. 0.05 1 0.05
Poca experiencia e inversin en
estrategias de planeamiento, finanzas y
marketing. 0.11 2 0.22
Falta de compromiso de algunos
agentes de la empresa 0.05 1 0.05
1 2.54

El puntaje ponderado total de la empresa Cuc Sac est por debajo del promedio (2.5) lo que significa internamente
que hay algunos factores que debemos mejorar, El reto de la gerencia es poner ms atencin a los factores dbiles
y buscar estrategias coordinadas que a mediano o largo plazo se puedan mejorar.
 4

MEFE
3,02

MANTENER CRECIMIENTO
CRECIMIENTO Y DESARROLLO CRECIMIENTO Y DESARROLLO SELECTIVAMENTE 3

CRECIMIENTO Y DESARROLLO MANTENERSE REDUCIR 2

MANTENER DIVERSIFICANDO REDUCIR ELIMINAR 1

MEFI
4 3 2.58 2 1
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

CUC SAC RECICLADORA CENTAURO

FACTORES CRITICOS PARA
PESO CALIFICACION PONDERADO CALIFICACION PONDERADO
EL XITO

PLANIFICACION
ESTRATEGICA DE LA
EMPRESA 0.14 3 0.42 3 0.42

UBICACIN ESTRATEGICA
DE LA EMPRESA
0.12 3 0.36 2 0.24
RECURSOS FINANCIEROS 0.2 4 0.8 4 0.8
LIDERAZGO DE PRECIOS 0.1 2 0.2 2 0.2
PAGO DE SALARIOS A LOS
EMPLEADOS SEGN LAS
NORMAS ACTUALES 0.06 2 0.12 3 0.18

BUEN SERVICIO AL CLIENTE

0.15 3 0.45 2 0.3
TIEMPO DE
POSICIONAMIENTO EN EL
MERCADO 0.13 2 0.26 2 0.26
NIVEL DE REUTILIZACION
DE LOS RESIDUOS 0.1 2 0.2 1 0.1

1 2.81 2.5
MATRIZ BCG (ANALISIS DE PORTAFOLIO)

Con la matriz BCG vamos a realizar el anlisis de la posicin de nuestro producto/negocio dentro del mercado.

Se puede observar que en el eje vertical est el crecimiento de mercado, por otro lado en el eje horizontal se
encuentra la participacin relativa del mercado.

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

FUERTE DEBIL
RECICLADORA CUC SAC
CRECIMIENTO DEL MERCADO

ALTA

ESTRELLA DILEMA
BAJA

VACA PERRO

El producto de la empresa recicladora CUC SAC, se encuentra en el cuadrante que corresponde a un producto
dilema, debido a que esta parte es definida como de poca participacin, pero a la vez son posibilidades de
crecimiento, puesto a que existir ofertantes en el sector, este no ha sido explotado.
 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

DIVERSIFICAR LA
CENTRAR LA RECOLECCION RECOLECCION HACIA OTROS
MATERIALES
FACTORES CRITICOS DE XITO PESO CTA TCA CTA TCA
OPORTUNIDADES
interes por el tema relacionado con el reciclaje 0.06 3 0.18 3 0.18
generacion de empleos 0.2 4 0.8 4 0.8
relacion con PEMEX con otros proyectos 0.13 3 0.39 2 0.26
AMENAZAS
respuesta de la poblacion 0.16 2 0.32 2 0.32
no contar con presupuesto 0.15 1 0.15 2 0.3
condiciones climaticas poco adecuadas 0.02 2 0.04 1 0.02
FUERZAS
existencia de depositos al interios de la empresa 0.18 2 0.36 1 0.18
poca competencia 0.08 2 0.16 1 0.08
comunicacin entre los involucrados 0.12 3 0.36 2 0.24
DEBILIDADES
falta de capacitacion 0.05 3 0.15 2 0.1
no existe terreno suficiente para almacenaje y recoleccion 0.15 1 0.15 1 0.15
falta de recursos financieros inicial 0.13 2 0.26 1 0.13
TOTAL 3.32 2.76

Por lo tanto podemos apreciar que la alternativa a seguir ser CENTRAR LA RECOLECCION, ya en un futuro se
evaluara la posibilidad de DIVERSIFICAR LA RECOLECCION HACIA OTROS MATERIALES.

BALANCED SCORECARD:

VISION:
 Ser una compaa ejemplo en el manejo de residuos slidos en la regin, comprometidos en un
esquema de responsabilidad social y promoviendo la mejora de los sistemas de gestin de calidad
y el cuidado

DIAGRAMA CAUSA- EFECTO

FINANCIERO MENOR MEJORAR LA MEJORAR LAS

COSTO RENTABILID GANANCIAS
AD

CLIENTES MENOR MEJORAR LA

COSTO RETENCION
DEL CLIENTE

PROCESOS AUMENTAR LA BAJAR EL TIEMPO

EFICIENCIA DEL
DEL CICLO
PROCESO

APRENDIZAJE /
CRECIMIENT MEJORAR MEJORAR
CONOCIMIENTOS HERRAMIENTAS
Y ABILIDADES Y TECNOLOGIAS

OBJETIVO ESTRATEGICO:

INDICADORES DE DESEMPEO

FINANCIERA:

OBJETIVOS INDICADORES
Disminucin de costes Menor costo de produccin con respecto a
aos anteriores
Aumento de las ventas Mayor clientela
Aumento de ingresos % de ingreso originario de nuevas
aplicaciones de productos

CLIENTES
OBJETIVOS INDICADORES
Satisfaccin de los clientes Clientes permanentes
Calidad de los productos Clientes satisfechos

PROCESOS INTERNOS
 FACTORES CLAV INDICADORES
Calidad N de productos defectuosos
Inversin en evaluacin
No Calidad Costes de fallos
Nmero de reclamaciones
Tiempos Tiempos que tarda en suministrar el
proveedor
Tiempos entre el pedido y la entrega al
cliente
Tecnologa de la Informacin N de equipos electrnicos

FORMACION Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS INDICADORES
Satisfaccin y motivacin Capital humano en ptimas condiciones de
trabajo
Formacin y retencin de empleados Capacitacin constante
Clima social Ambiente laboral ptimo.
Innovacin Introduccin de nuevos productos con
relacin a la competencia.
Nmero de veces que el diseo debe ser
modificado antes de la produccin.
 OBJETIVOS INDICADORES MEJORAS RANGO / CRITERIO RESPONZABLE PERIODO INICIATIVA
Menor costo de
DE 8% A MAS
Disminucin de produccin con Optimizar las rutas
MAYOR AL 8% 7% A 3% CONTAVILIDAD MENSUAL
costes respecto a aos de produccin
2% A MENOS
anteriores
FINANCIERO

DE 20% A MAS
Aumento de las Incrementar la
Mayor clientela MAS 20% 19% A 5% CONTAVILIDAD MENSUAL
ventas productividad
4% A MENOS
% de ingreso
DE 20% A MAS Aumentar los
Aumento de originario de nuevas
MAYOR AL 20% 19% A 5% CONTAVILIDAD MENSUAL ingresos y ventas
ingresos aplicaciones de
4% A MENOS reduciendo costos
productos
DE 60 A MAS Definir bien los
Satisfaccin de Clientes
60 59 A 30% VENTAS MENSUAL requerimientos del
CLIENTES

los clientes permanentes

29% A MENOS cliente
DE 60 A MAS
Calidad de los Mejorar la calidad
Clientes satisfechos 60 59 A 30% VENTAS MENSUAL
productos de mis productos
29% A MENOS
Capital humano en DE 100%
Satisfaccin y Capacitacin de
ptimas condiciones 100% 99% A 50% RRHH DIARIO
motivacin personal
de trabajo 49% A MENOS
Formacin y DE 100%
Capacitacin Capacitacin de
retencin de 100% 99% A 50% RRHH MENSUAL
constante personal
empleados 49% A MENOS
PROCESOS INTERNOS

DE 100% Ofrecer una

Ambiente laboral
Clima social 100% 99% A 50% RRHH DIARIO adecuada rea
ptimo.
49% A MENOS laboral
- Nmero de veces
DE 3 VECES AL
que el diseo debe
AO
ser modificado 3 VES AL AO DICEO ANUAL
2 VECES AL AO Adecuar mi
antes de la
1 VES AL AO producto segn las
Innovacin produccin.
tendencias
- Introduccin de DE 6 MECES A
tecnolgicas
nuevos productos MENOS
CADA 6 MECES DICEO SEMESTRAL
con relacin a la 8 MECES
competencia. 1 VES AL AO
 DE 5% MENOR
- N de productos INSPECCION Y
MAX 5% 6% A 9% MENSUAL
defectuosos CALIDAD Establecer
10% A MAS
Calidad requerimientos del
DE 10% MENOR
FORMACION / CRECIMIENTO

- Inversin en INSPECCION Y cliente

MAX 10% 11% A 14% MENSUAL
evaluacin CALIDAD
15% MAS
DE 25 % MENOR
INSPECCION Y
- Costes de fallos MAX 25% 26% A 29% MENSUAL
CALIDAD Establecer
30% MAS
No Calidad parmetros de
MAX 10 DE 10 A MENOS
- Nmero de INSPECCION Y calidad
RECLAMOS AL 11 A 29 ANUAL
reclamaciones CALIDAD
AO 30 MAS
DE 7 DIAS A
- Tiempos que tarda
MENOS INSPECCION Y Establecer tiempos
Tiempos en suministrar el MAX 1 SEMANA SEMANAL
8 DIAS A 15 DIAS CALIDAD estndares
proveedor
16 DIAS A MAS