Gestiondeactivosguiadeaplicacion ISO550001

Gestin de Activos
Gua para la aplicacin de la Norma NMX ISO 55001
Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 1 22/03/2016 02:06:30 p. m.

Texto en espaol adaptado de la versin original
Efren Franco Villaseor (Versin en Espaol para Mexico)
Texto original en portugus elaborado por:

Marisa Zampolli
Revisado y supervisado por:

Glycon Garcia Jr.
Colaboradores (autores de los ejemplos prcticos y anexos) en el orden en que aparecen en el documento:
Alexandre Felix do Nascimento talo

Claudio Caiani Span Reliasoft Brasil
Rafael Schmitz Venturini de Barros AES Tiet
Gilberto Martins Junior Elektro Eletricidade e Servios S.A.
Henrique Eduardo Pinto Diniz CEMIG
Valria Simes de Marco Eletrobrs Eletronuclear S.A.
Paulo Marcio Nepomuceno de Sousa CEMIG
Pedro Monteiro de Castro Souza CEMIG
Henderson Saldonas da Silva
Joo Esmeraldo da Silva, Dr. - Fundao Gorceix - Departamento de Investigacin y Educacin Continuada
Jefferson Janurio Mendes, Msc. - Instituto Federal Minas Gerais Departamento de Ingeniera de Produccin
Ruben Antonio Llobell Sol, Dr. - Fundao Gorceix - Departamento de Investigacin y Educacin Continuada
2 | 2015 GESTIN DE ACTIVOS - GUA PARA LA APLICACIN DE LA NORMA NMX ISO 55001

DERECHOS DE AUTOR
2015 International Copper Association
ACLARACIONES
A pesar de que este documento fue elaborado con el debido cuidado, el ICA y cualquier otra institucin participante no se
responsabilizan por la informacin y los anlisis presentados, cuya responsabilidad directa corresponde a los autores del
estudio.
Este documento se presente como un complemento en la diseminacin, interpretacin y entendimiento de las normas ISO y
sus correspondientes nacionales para gestin de activos. No restringe ni pretende reemplazar la consulta y la lectura integral
de las normas NMX desarrolladas por ANCE, AMGA y otras entidades de las ISO 5500x desarrolladas por International
Organization for Standardization y la especificacin britnica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55) de la
British Standards Institution [1].
Las citas y referencias a este documento fueron revisadas por la Asociacin Mexicana de Gestin de Activos.
International Copper Association

Latin America
Av. Vitacura 2909, Oficina 303
Las Condes, Santiago
Chile www.Procobre.org
GESTIN DE ACTIVOS - GUA PARA LA APLICACIN DE LA NORMA NMX ISO 55001 2015 | 3

Sumario
Resumen ejecutivo 6
Introduccin 8
Hablemos un poco sobre las normas: 8
Paso 1: Planear la gestin de activos en la empresa 11

A. Contexto de la organizacin 12
a. Comprensin de la organizacin y su contexto 12
b. Comprensin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas 13
c. Determinacin del alcance del sistema de gestin de activos 13
d. Determinacin del sistema de gestin de activos 14
B. Liderazgo 15
a. Poltica 15
b. Roles, responsabilidades y autoridades de la organizacin 16
c. Criterios y definicin de la cartera de activos para el sistema de gestin: determinacin del alcance 17
Activos crticos 17
Criterios para la definicin de activos crticos 19
d. Sistema de gestin de activos 19
Paso 2: Ejecutar los objetivos de la gestin de activos 20

A. SAMP Plan Estratgico de Gestin de Activos 22
a. Planes de gestin de activos 23
B. Soporte/ apoyo 24
a. Recursos 24
b. Competencias 25
c. Concientizacin 25
d. Comunicacin 26
e. Requisitos de informacin 26
f. Informacin documentada 26
g. Control de la informacin documentada 27
C. Operacin: Diseo y adquisicin de activos crticos 27
Ejemplo prctico: Adquisicin de activos en empresas de logstica 27
a. Anlisis para la introduccin de nuevas tecnologas 27
Ejemplo prctico: Introduccin de nuevas tecnologas en la industria de petrleo y gas 27

Paso 3: Administrar riesgos 28

A. Metodologas aplicadas a la gestin de riesgos 28
B. Acciones para abordar los riesgos y oportunidades para el sistema de gestin de activos 31
C. Gestin del cambio 32
D. Tercerizacin 32
Paso 4 Monitorear la operacin 33

A. Evaluacin de desempeo 33
B. Definicin de indicadores 35
a. Indicadores de desempeo clave o KPI 35
b. Indicadores de costos 35
c. Indicadores de riesgos clave o KRI 36
C. Auditora interna 36
Paso 5: Analizar el sistema de gestin de activos 37

A. Evaluacin econmica y ciclo de vida 37
B. Clculo de la vida econmica de un activo y anlisis del LCC 44
Ejemplo prctico: Compresor de alto rendimiento 44
Paso 6: Tomar decisiones buscar y mejoras continuas 44

C. Anlisis para actualizacin tecnolgica basada en la eficiencia energtica 45
Ejemplo prctico: Motores elctricos 45
Conclusiones 49
Bibliografa 50

Resumen ejecutivo
La gestin de activos representa un cambio cultural en el planeamiento estratgico de las empresas que agrega a la visin
tradicional sobre productos y clientes la visin de los activos y del valor que estos son capaces de generar al negocio.
Para las empresas que se disponen a buscar estndares internacionales de desempeo dentro de mercado competitivo,
la gestin de activos aporta, a partir del contexto de la organizacin, una nueva propuesta de realizacin de los
objetivos estratgicos que integra todas las reas de la empresa, de modo que cada una de ellas reconozca su papel y su
responsabilidad en la obtencin de valor a travs de los activos de la organizacin.
La prctica de la gestin de activos implica una reflexin inicial sobre el posicionamiento de la empresa en el mercado, sobre
sus objetivos a largo plazo, sobre las expectativas y necesidades de las partes interesadas y la forma como estas interactan
con los negocios de la empresa.
Solemos decir que la gestin de activos marca el inicio de una nueva era en la administracin de las empresas, algo que debe
ser practicado por quienes buscan la excelencia en los negocios. La gestin de activos no se restringe a administrar activos,
sino que trasciende la barrera de los lmites operacionales para influir en las estrategias de negocios. Practicar la gestin de
activos de acuerdo con las normas significa tener un estndar internacional para obtener valor a travs del uso de los activos,
de modo tal que se alcance el equilibrio entre el desempeo, los costos involucrados y los riesgos asociados.
Las normas ISO 5500X, de 2014, llevan a las organizaciones el desafo de cuantificar su eficiencia en trminos de riesgo. El
equilibrio entre costo, desempeo y riesgos solo se logra a travs de las prcticas de gestin de activos.
Las normas ISO 5500X van ms all del universo de la publicacin PAS 55 de la BSI (British Standards Institution), que hasta
entonces era la nica referencia para las prcticas de gestin de activos fsicos.
El enfoque del sistema de gestin para la gestin de activos en el contexto de la ISO 55001 aporta los requisitos necesarios
para que la administracin de la empresa favorezca los resultados de la gestin de activos, no solamente los activos fsicos,
sino todos aquellos que agregan valor a la organizacin.
En el caso de las empresas con uso intensivo de activos, cuyo negocio se fundamenta en los activos fsicos, las normas
aportan una innovacin en cuanto a la vida del activo, que ya no se limita al perodo comprendido entre la adquisicin y el
descarte, sino que se considera desde la especificacin del activo hasta las responsabilidades que permanecen despus de su
desmantelamiento.
La gestin de activos fsicos da como resultado una clara poltica de renovacin de los activos, que no deben reemplazarse
solo cuando estn irreversiblemente daados, sino cuando:
a) Los costos operacionales y/o de mantenimiento durante la vida til restante del activo excedan el costo de su
sustitucin;
b) Hay riesgo inminente de falla del activo;

c) El impacto de una probable falla supera el costo de la sustitucin;
d) Una falla probable puede comprometer la confiabilidad y la seguridad del sistema y las personas;
e) Los activos se vuelven obsoletos e ineficientes para su utilizacin y para el mantenimiento del negocio;
f) Los beneficios que se obtienen con la sustitucin implican la mejora de los indicadores relativos a la seguridad de las
personas, el medio ambiente y el desempeo de la empresa.
La toma de decisin del reemplazo anticipado de activos debe hacerse a partir de informacin precisa sobre las condiciones
de los activos, asegurando a travs de anlisis y diagnstico el mejor retorno del capital invertido, el mejor desempeo
operacional y el menor riesgo para la organizacin.
Para alcanzar los objetivos estratgicos, los planes de mantenimiento, reforma y renovacin de activos deben formar parte de
la planificacin anual, para que los recursos necesarios sean adecuados en los presupuestos operacionales y las inversiones,
asegurando que la planificacin a largo plazo se modele de forma tal que contribuya al fortalecimiento de la empresa.
La adopcin de estas prcticas por parte de las empresas trae resultados en el corto, mediano y largo plazo, como la
mejora del desempeo tcnico, econmico y financiero; la disminucin de riesgos y pasivos; la transparencia, seguridad y
rastreabilidad de las inversiones; adems de promover la captacin y distribucin de las inversiones a lo largo del tiempo.
La International Copper Association, a travs de esta publicacin, contribuye para que las empresas, especialmente en el
sector elctrico, puedan ver en la prctica cmo una gestin de activos exitosa puede apalancar sus negocios de forma
eficiente y sostenible en el tiempo.

Introduccin
Este documento no pretende prescribir enfoques, mtodos ni herramientas obligatorias, sino que busca aclarar lo que se
propone en las normas actuales a travs de ejemplos, prcticas adoptadas y herramientas utilizadas por empresas, no slo del
sector elctrico, sino tambin en la industria y otros segmentos de servicios.
La propuesta es trazar un camino que permita una visin bsica para que una empresa implante un sistema de gestin de
activos a travs de las etapas o pasos que se describen, apoyados en el ciclo PDCA, que es la base del sistema de gestin.
De esta manera, los seis pasos propuestos permiten la estructuracin del sistema de gestin para la gestin de los activos de
cualquier empresa con uso intensivo de activos. Los pasos que se proponen estn alineados con las normas y con las etapas
del ciclo PDCA.
Action (Actuar) Plan (Planear)

1 Planear
Mejora Estandardizacin 8 2 Especificar
SAMP
3 Adquirir AMP
Accin 7
A P 4 Plan de Accin
C D Utilizar,
Analizar y
6 5 Operar,
Monitoreo Verificar Ciclo de vida
Mantener
Check (Verificar) Do (Ejecutar)

Figura 1: El ciclo PDCA y la gestin de activos.
Hablemos un poco sobre las normas:

La serie de normas est formada por tres normas diferentes: NMX-J-SAST-55000-ANCE-IMNC-2015, NMX-J-SAST-55001-
ANCE-IMNC-2015 y NMX-J-SAST-55002-ANCE-IMNC-2015 (referidas en el texto para mayor facilidad como ISO 55000, ISO
55001 e ISO 55002 respectivamente.

La norma ISO 55001 est adaptada a la realidad mexicana a travs de las notas introducidas en el texto. Esta norma presenta
los requisitos de un sistema de administracin para la gestin de activos, que de ahora en adelante se citar solo como
sistema de gestin de activos. Esta norma est relacionada con la norma ISO 55000, que presenta la terminologa, y tambin
con la norma ISO 55002, que ofrece orientacin sobre cmo interpretar la ISO 55001 dentro de un ambiente especfico o en
ciertos tipos de activos.
55002
55000 55001 Directrices
Visin general, Requisitos de para la
principios y los sistemas aplicacin de la
terminologa de gestin norma 55001
Liderazgo
Poltica
Planicacin
Recursos
Operacin
Evaluacin
Monitoreo
Anlisis crtico
Mejora continua
Fig. 2: Normas y contenido
La serie de normas presenta las definiciones y lo que debe hacerse, pero no presenta cmo hacerlo. Por eso, la bsqueda de
ejemplos prcticos es una constante entre las empresas que pretenden adoptar las normas para la certificacin posterior.
Las reglas tambin estn estructuradas de acuerdo con el ciclo PDCA (planificar, desarrollar o ejecutar, verificar y actuar para
mejorar).
En este documento tambin seguiremos la estructura de las normas a travs de pasos estructurados segn el ciclo PDCA.
Los pasos descritos a continuacin son una propuesta bsica para que una empresa de cualquier porte pueda adecuarse a lo
que exigen las normas y obtener valor a travs de la gestin de activos.

El paso 1 se refiere a la planificacin del sistema, como la fase P del ciclo PDCA. Los pasos 2 y 3 se refieren al desarrollo del
sistema, como la fase D del ciclo PDCA. Los pasos 4 y 5 representan la etapa de verificacin del ciclo PDCA y el paso 6 se
refiere a las acciones para mejorar el sistema, como la etapa A del ciclo PDCA.
Paso 1: Planear
Paso 6: Tomar una

decisin y buscar Paso 2: Ejecutar
mejoras
Paso 5: Analizar Paso 3:

Administrar riesgos
Paso 4:
Monitorear
Fig. 3: Pasos propuestos

Paso 1: Planear la gestin de activos en la empresa
En el primer paso se abordar toda la planificacin para la implantacin del sistema de gestin de activos, el conocimiento y
las herramientas necesarias.
Para que la planificacin tenga xito es necesario profundizar algunas definiciones bsicas citadas segn la norma ISO 55000:
Activos
Segn la norma, un activo es un elemento o una entidad que tiene valor real o potencial para una organizacin. Este valor
puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero e incluye la consideracin de los riesgos y pasivos. Puede ser
positivo o negativo, en las diferentes etapas de la vida del activo.
Los activos fsicos generalmente se refieren a equipos, stocks y propiedades de la organizacin. Los activos fsicos son lo
opuesto a los activos intangibles, que son activos no fsicos, como contratos, marcas, activos digitales, derechos de uso,
licencias, derechos de propiedad intelectual, reputacin o acuerdos.
La agrupacin de activos mencionados como un sistema de activos tambin puede considerarse como un activo.

Gestin de activos
Segn la norma, gestin de activos es la actividad coordinada de una organizacin para obtener valor de los activos o que
implica un equilibrio entre costos, riesgos y desempeo.
Sistema de gestin de activos

Un sistema de administracin para la gestin de activos tiene la funcin de establecer la poltica y los objetivos de la gestin
de activos. El sistema de gestin de activos es un subconjunto de la gestin de activos.
Gestin de la organizacin
Gestin de activos Actividades coordinadas de una

organizacin para percibir el
valor de los activos.
Sistema de gestin
de activos Conjunto de elementos Interrelacionados
o interactuando para establecer polticas
y metas para alcanzar esos objetivos.
Cartera de Activos que estn dentro del alcance del
activos
sistema de gestin de activos
Fig. 4: Relaciones entre los principales trminos en la gestin de activos

Los cuatro principios de la gestin de activos descritos en la norma son:
1) Activos que existen para proveer valor a la organizacin y las partes interesadas;
2) La gestin de activos transforma la intencin estratgica en tareas, decisiones, actividades tcnicas y financieras;
3) El liderazgo y la cultura del lugar de trabajo son determinantes de la percepcin de valor;
4) La gestin de activos proporciona una garanta de que los activos van a cumplir y desempear su funcin.
Antes de comenzar, la empresa normalmente establece el alcance del sistema de gestin de activos y su extensin dentro de
la organizacin.
Se designa un equipo para que ejecute el proceso dentro de la organizacin a travs de roles especficos. En la forma clsica
de gestin, hay un lder (con plena autonoma para dirigir el proceso y comunicarse con la alta gerencia) y el equipo, que
generalmente se divide en tres roles distintos: los dueos de los activos (definen los objetivos corporativos a travs de criterios
tcnicos, financieros y riesgo); los gerentes de los activos (aplican las determinaciones en un proyecto o en la planificacin del
activo); y los prestadores de servicios (ejecutan el proyecto y proporcionan la informacin o los resultados).
La preparacin inicial exige que el lder y el equipo profundicen su conocimiento acerca de los negocios de la empresa. Las
normas consideran el sistema de gestin de activos debe abordar seis aspectos de una organizacin: el ambiente interno
y externo, sus procesos de planificacin, sus procesos de apoyo, sus procesos operacionales, sus procesos de evaluacin de
desempeo y, finalmente, sus procesos de mejora continua.
A. Contexto de la organizacin
a. Comprensin de la organizacin y su contexto
En esta etapa deben responderse algunas preguntas: Qu genera valor para la empresa? Cul es el foco de su negocio?
Cul es el resultado esperado?
Se deben identificar todas las cuestiones internas y externas que afectan tanto el logro de los objetivos de la organizacin
como los del sistema de gestin de activos.
En la ISO 55002 se mencionan los tipos de asuntos que deben evaluarse. En esta etapa se debe determinar que el sistema
de gestin de activos est alineado y sea coherente con los objetivos de la organizacin, conociendo en detalle el plan
estratgico de la organizacin a corto, mediano y largo plazo.

Sistema de gestin de la organizacin
Objetivos de la Plan de la
organizacin organizacin
Alcance y
Requisitos de
estrategia de la
las partes Sistema de gestin de activos
gestin de
interesadas
activos
Fig. 5: Descripcin general e interrelacin del sistema de gestin de activos
b. Comprensin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
En primer lugar, se recomienda la identificacin de las partes interesadas, incluyendo tanto las internas como las externas a la
organizacin.
Despus de la identificacin de las partes, se relacionan sus expectativas y sus necesidades intrnsecas al sistema de gestin
de activos, cmo interactan con el sistema y cules son sus objetivos importantes a considerar.
Tambin se consideran los requisitos de las partes interesadas para el registro y documentacin de informacin financiera y no
financiera pertinente para la gestin de activos.
En este punto se determinan los criterios para la toma de decisiones, los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo
de gestin de activos.
c. Determinacin del alcance del sistema de gestin de activos
En el alcance del sistema de gestin de activos se incluyen los lmites y la cobertura del sistema y debe documentarse. Debe
haber algn tipo de lista de los activos que sern tratados por el sistema de gestin de activos y que formarn parte de la
cartera. Todos los dems quedarn fuera del alcance y pueden o no tratarse de acuerdo con el sistema.
El mbito de aplicacin abarca el compromiso total, los recursos y las interacciones de toda la organizacin relacionados con
la gestin de activos en el sentido ms amplio.

Adems de cubrir los procesos internos y las funciones que incluyen la interfaz con los proveedores externos, los servicios
subcontratados, los reguladores y consideraciones nacionales e internacionales, el alcance incluye ubicaciones geogrficas
y plazos para el comprometimiento de la organizacin. El alcance del sistema de gestin de activos probablemente sea un
documento escrito con varias subsecciones relevantes y, sin duda, ser objeto de auditoras internas y externas del sistema de
gestin de activos.
d. Determinacin del sistema de gestin de activos
Un sistema es un conjunto de procesos. Todos los procesos utilizados en la gestin de activos deben definirse y especificarse.
De este modo, es necesario realizar una descripcin de cmo se establece, utiliza, mantiene y mejora el sistema de gestin de
activos.
En esta etapa se realiza un anlisis crtico de los procesos existentes en relacin con los requisitos de las normas, que
determinar qu reas deben desarrollarse para apoyar el sistema de gestin de activos.
Cada proceso utilizado en la gestin de activos debe definirse y especificarse. Una alternativa es elaborar diagramas de flujo
de cada proceso con todas sus interacciones, considerando en la prctica procedimientos para cumplir correctamente cada
fase y cada etapa de cada uno de los procesos.
Poltica de
gestin de
activos
Sistema de gestin de activos
Necesidades y Plan estratgico de

expectativas de las partes Plan y objetivos de la Gestin de Activos Plan y Gestin de
interesadas organizacin (SAMP) Activos
Fig. 6 - Procesos en un sistema de gestin de activos

B. Liderazgo
El liderazgo y la cultura de la organizacin son factores determinantes de la obtencin de valor.
Los integrantes de la alta gerencia son los lderes naturales de la gestin de activos de una organizacin y son responsables
por la calidad y la seguridad, as como tambin por la gestin de activos. La alta gerencia define la visin y la estrategia
empresarial; alinea la organizacin y proporciona los recursos necesarios para el logro de los objetivos. La alta gerencia pone a
las personas en roles de liderazgo, las gua y les suministra apoyo.
El liderazgo influye en la manera en que la organizacin desempea su papel y crea la cultura organizacional. En tal sentido,
la influencia se produce mediante el ejemplo y las actitudes.
Definicin del patrocinador ejecutivo
Identificacin del equipo de liderazgo
Formacin de grupos de trabajo para la implantacin
Definicin del alcance
Elaboracin del plan estratgico
Elaboracin de los planes de gestin
Asignacin de los recursos
Fig. 7 - Proceso de liderazgo en la gestin de activos
a. Poltica
La poltica de gestin de activos es una declaracin breve que establece los principios por los cuales la organizacin pretende
aplicar la gestin de activos para alcanzar sus objetivos. La norma recomienda que la poltica de gestin de activos sea una
declaracin formal de apoyo de la alta gerencia y, por lo tanto, que demuestre su compromiso con la gestin de activos.

El proceso de elaboracin de la poltica de la gestin de activos es algo complejo que debe involucrar la visin y la misin de
la empresa, adems del anlisis estratgico de su situacin ante el mercado.
En general, hay algunas reglas que la poltica debe considerar:
Debe derivar de y ser compatible con el plan estratgico de la organizacin, es decir, definir el alto valor estratgico de los
activos y cmo encajan en la misin y los objetivos de la organizacin;
Debe ser adecuada a la naturaleza y la escala de los activos de la organizacin y las operaciones;
Debe ser coherente con otras polticas de la organizacin;
Debe ser coherente con la gestin del riesgo global de la organizacin, o sea, orientar la forma como se deben tomar las
decisiones;
Debe proporcionar una estructura que permita producir e implementar la estrategia, los objetivos y los planes de gestin
de los activos;
Deben asumir el compromiso de cumplir con la legislacin, los reglamentos y las normas vigentes para la organizacin;
Debe expresar claramente los principios a aplicarse, como el enfoque de la organizacin ante asuntos como la salud y la
seguridad de sus colaboradores, el medio ambiente o el desarrollo sostenible;
Debe incluir un compromiso de mejora continua de la gestin de activos y el desempeo de la gestin de activos;
Debe documentarse, ponerse en prctica y mantenerse;
Debe comunicarse a todas las partes interesadas, incluyendo los prestadores de servicios contratados, donde se exige que
estas personas estn informadas sobre sus obligaciones con relacin a la poltica de gestin de activos de la organizacin;
Debe someterse a una revisin peridica para asegurarse de que se mantenga relevante y coherente con la organizacin y
con el plan estratgico.

No es necesario que la poltica se presente en un documento exclusivo; puede estar contenida en otras polticas de la
organizacin o en documentos de la gestin de la organizacin.
b. Roles, responsabilidades y autoridades de la organizacin
Se designa un equipo para dirigir el proceso dentro de la organizacin a travs de roles especficas. Se deben establecer
los roles y responsabilidades de cada uno y esta informacin se debe divulgar a todos los involucrados para garantizar la
transparencia del proceso y la autoridad que les compete.

Atribuciones del equipo de gestin de activos
Definir estrategias Definir una poltica Priorizar Administrar Establecer Conocer los activos
(lneas de accin) de operacin las inversiones los proveedores servicios y su ciclo de vida
internos y externos
Resultados esperados
Optimizacin del desempeo Maximizacin de los Satisfaccin de los clientes Mayor valor para la empresa
y los costos involucrados en resultados de las inversiones y los accionistas y para los stakeholders
el ciclo de vida de los activos en activos
Fig. 8 - Atribuciones y resultados esperados del equipo de gestin de activos
c. Criterios y definicin de la cartera de activos para el sistema de gestin: determinacin del alcance
Al definir el alcance del sistema de gestin de activos, tambin se debe definir la cartera o conjunto de activos que estn
dentro del alcance.
Estos activos se clasifican generalmente segn los riesgos y los costos asociados a ellos en activos crticos y no crticos:
Activos crticos
Partiendo de la premisa de que un activo es lo que genera valor para la organizacin, podemos considerar que los activos
crticos son aquellos que generan ms valor dentro del alcance establecido.
Tambin podemos decir que el hecho de que un activo se considere crtico o no puede determinarse en funcin de la
importancia de ese elemento y las consecuencias de su ausencia o falla. En algunas situaciones un mismo tipo de activo
puede ser crtico y en otras no, dependiendo de su aplicacin y las condiciones de backup en caso de falla.
La conclusin de qu es un activo crtico y qu es un activo no crtico parece bastante simple y fcil de comprender
cuando se conoce el contexto de la organizacin y su alcance.

En resumen, puede decirse que la caracterstica que determina que un activo sea crtico o no es directamente proporcional
a la funcin que ejerce en el negocio de la empresa. Por lo tanto, puede haber activos que en ciertas empresas se consideren
crticos y en otras no.
Clasificar los activos en crticos y no crticos es una tarea importante para la gestin de activos, ya que los activos crticos
deben necesariamente monitorearse con ms detalle.
En forma general, los activos clasificados como crticos y no crticos deben analizarse, monitorearse y se debe evaluar su
desempeo, de forma individual y en grupo.
Cada activo en el sistema tiene una funcin nica y muchas veces pueden considerarse no redundantes.
Ejemplo:
En el caso particular de las empresas de energa, los activos crticos por segmento seran:
Generacin
A primera vista, los activos crticos para mantener la generacin de energa seran los generadores y turbinas, pero estos
no son los nicos responsables por crear valor para el negocio principal de una empresa de generacin: tambin estn los
transformadores, los cables, los conductores, los equipos de proteccin, control y supervisin y la fuente de generacin,
como los manantiales para la generacin hidroelctrica.
Si en una unidad generadora se produce un incidente con descargas atmosfricas y los pararrayos simples no funcionan
correctamente o un sistema de puesta a tierra no protege los equipos, las prdidas para la empresa sern significativas.
De igual modo, si no hay agua disponible en las represas y en los manantiales, el negocio de la empresa se ver totalmente
afectado.
Transmisin
La transmisin de energa mediante lneas y torres tiene como activos crticos no solo los conductores, sino tambin
las subestaciones, el sistema de proteccin, control y supervisin, adems de las torres, los sistemas de maniobras y los
transformadores.
Lo mismo ocurre con las empresas de generacin si una llave seccionadora no funciona en el momento adecuado: la falla
puede desactivar una lnea y las consecuencias para la empresa pueden ser muchas.

Distribucin
Las distribuidoras son responsables por hacer que la energa generada y transmitida llegue a sus usuarios finales. Los
principales activos que viabilizan el negocio de distribucin son: los transformadores, los cables, los sistemas de
proteccin, control y supervisin, los medidores y los sistemas de maniobra.
En este caso, la falla en un transformador de potencia en una subestacin puede ser tan desastrosa como la falla en un
disyuntor o en un aislador. Eso depender de la funcin de cada elemento en la actividad de distribucin de energa y
tambin de la carga alimentada.
Criterios para la definicin de activos crticos
Los criterios dependen del tipo de negocio de la empresa y de su plan estratgico, pero algunos criterios son utilizados
normalmente por todas las empresas:
a) Valor generado por el activo al negocio

b) Prdida de utilidades por falla o ausencia
c) Riesgos involucrados en la prdida del activo
d) Costos de mantenimiento y reposicin
d. Sistema de gestin de activos
Uno de los requisitos de la norma ISO 55001 es que la empresa debe establecer, implementar, mantener y mejorar
continuamente el sistema de gestin de activos, incluyendo todos los procesos necesarios para apoyar el sistema y sus
interacciones. De esta manera, toda la planificacin se estructurar en un documento llamado SAMP (Plan estratgico de
gestin de activos, por su sigla en ingls). En el Paso 2 Ejecutar se ofrecern ms detalles sobre la elaboracin del SAMP.

Paso 2: Ejecutar los objetivos de la gestin de activos
La gestin de activos en una empresa debe ser impulsada por objetivos alineados con la planificacin estratgica y
considerada en la etapa de planificacin.
Los objetivos de la gestin de activos deben ser claros y coherentes, como lo indican las letras de la palabra SMART:
S Specific = especficos
M Measurable = medibles
A Achievable = alcanzables
R Realistic = de acuerdo con la realidad de la organizacin
T Time-based = con base en el tiempo de su actuacin
Los objetivos de la gestin de activos se especifican en y derivan del SAMP (Plan estratgico de gestin de activos), que se
detalla en los planes de gestin de los activos que, por su parte, est alineados y derivan del alcance.
Entre las cuestiones tpicas que abordan los objetivos podemos mencionar:
a) En la gestin de activos:
- costo total de propiedad;
- valor neto actual;
- retorno sobre el capital invertido;
- desempeo en comparacin con lo planeado;
- certificacin del sistema de gestin de activos, o la evaluacin de la madurez de la gestin de activos (mediante
benchmarking);
- ndices de satisfaccin de los clientes;
- resultados de la investigacin para la sociedad o la reputacin;
- impacto ambiental, por ejemplo, costo en emisiones de carbono;
- nivel de servicio.
b) Para conjuntos de activos:

- retorno de la inversin (retorno del capital invertido, o retorno del activo).
c) Para sistemas de activos:

- disponibilidad del sistema de activos;
- rendimiento del sistema de activos (por ejemplo, tiempo en funcionamiento, eficiencia);
- costo unitario del producto o servicio.
d) Para activos:
- confiabilidad (tiempo promedio/distancia entre fallas);

- condicin de los activos, desempeo o estado;
- costo del ciclo de vida;
- expectativa de vida;
- desempeo de los activos en trminos de energa.
La empresa debe establecer, documentar y mantener un plan (o varios) de gestin para alcanzar la estrategia o lnea de
actuacin de la gestin de activos, de acuerdo con el alcance establecido, para lograr las metas a travs de las siguientes
actividades durante todo el ciclo de vida de los activos:
a) Adquisicin, creacin o renovacin;

b) Utilizacin;
c) Mantenimiento;
d) Descarte o enajenacin.
Observaciones:
La creacin, adquisicin o mejora incluye la conceptualizacin, la especificacin, el diseo, la modificacin, el suministro,

la construccin y el comisionamiento.
El mantenimiento tambin incluye la inspeccin, el monitoreo del estado, la prueba funcional, la reparacin, la renovacin
y/o la extensin de la vida til de los activos. La sustitucin de activos individuales tambin puede considerarse como el
mantenimiento de los sistemas de activos.
El plan de gestin de activos puede elaborarse para activos individuales, para grupos de activos, para sistemas aislados
o para el sistema global de gestin. Sin embargo, es esencial que los planes estn relacionados y sean coherentes con la
estrategia de gestin y que estn orientados al logro de los objetivos (directrices) establecidos.
El desarrollo del plan de gestin de activos y las actividades del ciclo de vida deben incluir el anlisis del impacto de las
acciones en cada etapa del ciclo de vida y las necesidades ante las prximas etapas del ciclo de vida.

A. SAMP Plan Estratgico de Gestin de Activos
El SAMP debe presentar de forma documentada la relacin entre los objetivos de la organizacin y los objetivos de la gestin
de activos, definiendo qu se necesita para alcanzar dichos objetivos.
Es importante que esta alineacin se comunique a las partes interesadas para garantizar que todos los niveles comprendan
por qu se implementan las actividades de los activos y de la gestin de activos.
Algunas preguntas clave que deben considerarse antes de elaborar un SAMP son:
Cul es la situacin actual de la empresa?

Dnde se pretende estar en el plazo considerado?
Cules son los objetivos y los riesgos asociados?
Cmo llegar a ese punto?
Cunto tiempo se necesita para llegar?
Cules son las metas?
Cmo se medirn?
El SAMP debe considerar, para la cartera de activos:
a) Estrategia
Nivel de servicio requerido (confiabilidad, seguridad, requisitos normativos, aceptabilidad medioambiental, etc.)
Horizonte/cronograma del plan estratgico
Informacin financiera/expectativas de retorno de la inversin
Roles y responsabilidades
Gestin de riesgos
Integracin con otros sistemas de gestin
b) Ciclo de vida
Especificacin/Diseo
Adquisicin
Operacin
Mantenimiento
Renovacin/sustitucin
Expansin
Introduccin de nuevas tecnologas

c) Desecho al final de la vida til Indicadores
Descripcin
Intervalo de medicin
Metas
a. Planes de gestin de activos
Los planes de gestin de activos deben ser un detallamiento del SAMP para cada activo o cada conjunto de activos dentro de
la cartera del sistema de gestin de activos.
El desarrollo del plan de gestin de activos debe incluir el anlisis del impacto de las acciones en cada etapa del ciclo de vida
y las necesidades ante las prximas etapas del ciclo de vida.
Se debe desarrollar un plan especial para emergencias o contingencias para los activos crticos, para prever soluciones para
casos catastrficos o de gran impacto.
El plan de contingencia debe proporcionar respuestas planificadas a las posibles fallas de los activos crticos como resultado
de eventos independientes o coincidentes, adems de ser capaz de reemplazar rpidamente el activo por otro de reserva en
caso de falla o bloqueo del funcionamiento, en algunos casos.
En el caso de las lneas de transmisin, por ejemplo, el plan debe prever que tales fallas no afecten a todo el sistema a travs
de la previsin y anlisis de los riesgos operacionales, considerando que los eventos indeseables pueden producirse como
consecuencia de una variedad de causas:
Medio ambiente: rayos, vientos, pjaros, rboles;

Acciones humanas: accidentes, vandalismo;
Mal funcionamiento de otros equipos: explosiones, fallas de la proteccin.
El plan de contingencia o de emergencia debe garantizar que todos los activos crticos puedan reemplazarse con seguridad,
con el menor impacto posible en el sistema y en el menor tiempo posible, para que el suministro de energa se restablezca
rpidamente.
El plan de emergencia deber prever acciones en situaciones de crisis, accidentes mayores, tempestades o catstrofes, fallas
en el centro de operaciones, plan de evacuacin, plan de continuidad de comunicaciones y otras situaciones de emergencia.
Para algunos activos en especial ser necesario desarrollar un plan de contingencia individual.

Siempre que se realice la aplicacin prctica del plan, esto se debe comunicar y evaluar para que el plan de emergencia pueda
perfeccionarse y sea cada vez ms completo.
Acance y Acance y Acance y

directrices directrices directrices
del plan del plan del plan
Acance y Acance y Acance y

directrices directrices directrices
del plan del plan del plan
Acance y
directrices
del plan
Fig. 9 - Estructura de los planes de gestin de activos
B. Soporte/ apoyo
Para que un sistema de gestin de activos pueda funcionar correctamente, es necesario proporcionar los insumos tales como
procesos, infraestructura, financiamiento, conocimiento, habilidades, gestin de la informacin, prestacin de servicios y
ambiente cultural para que los activos y el sistema produzcan el desempeo requerido por la organizacin.
a. Recursos
Se deben identificar todos los recursos necesarios para garantizar el SAMP y los planes de gestin de activos. El objetivo
de este requisito de la norma ISO 55001 es apoyar el tiempo de vida del activo y hacer que la organizacin reconozca la
necesidad del compromiso de todas las reas durante todo el ciclo de vida, con el fin de garantizar el desempeo que la
organizacin desea con respecto al activo. Es necesario identificar y dirigir todos los recursos, ya sean humanos, financieros,
de seguridad, herramientas, equipos y, principalmente, las inversiones para la sustitucin, reforma o adquisicin de activos.
Al confeccionar los planes de gestin de activos, es posible realizar simultneamente un RGA (Resource Gap Analysis) para
identificar las brechas de recursos que existen entre la capacidad de la organizacin y los recursos necesarios para el logro de
los planes de gestin. La organizacin debe priorizar acciones y recursos donde existan restricciones.

b. Competencias
Las personas designadas para la gestin de activos relacionadas con los roles, autoridades, funciones y servicios deben tener
competencia para realizar sus tareas, incluyendo los proveedores externos, los proveedores de servicios y la mano de obra
contratada. Es necesario que la organizacin compruebe que estas personas tengan valores, actitudes, conocimientos, talentos
y experiencias que sean compatibles con lo que se espera dentro de la gestin de activos. La comprobacin de la competencia
es un requisito.
Por ejemplo, una persona competente en el rea de negocios debe ser capaz de demostrar una competencia clara en tareas
especficas de gestin de activos (como la evaluacin de las condiciones de los activos) y tambin deber comprender la
relacin entre lo que hace y las actividades realizadas por otras personas en la gestin de activos (por ejemplo, la informacin
de la actividad de evaluacin de las condiciones del activo en la determinacin de la vida til restante del activo).
c. Concientizacin
Ms que tener conocimiento y estar informado, la concientizacin significa tener la visin exacta de los impactos y
oportunidades que el sistema de gestin de activos aporta la organizacin.
Se puede decir que es observar desde la perspectiva del propietario de la empresa y saber los riesgos, las oportunidades y la
calidad de servicios que se espera de la organizacin.
Para evaluar el nivel de concientizacin de las personas, es posible entrevistarlas acerca de aspectos que abarcan la
comprensin de la poltica de gestin de activos, cmo contribuir eficazmente al xito de la gestin de activos, cmo ven su
contribucin al logro de los objetivos de la gestin de activos de la organizacin y qu ms se puede hacerse para lograr un
elemento diferencial positivo.
Adems de la poltica de gestin de activos, la norma ISO 55002 recomienda que la concientizacin evale los siguientes
aspectos:
a) Por qu la gestin de activos es importante para la organizacin;

b) Las implicaciones de los cambios en el funcionamiento de la organizacin (por ejemplo, si la organizacin realiza
cambios en sus procesos operativos y objetivos de desempeo, se indica que las personas con responsabilidad ante el
sistema de gestin de activos estn informados sobre el impacto derivado);
c) Su contribucin a la eficacia del sistema de gestin de activos, que incluye los beneficios de un mejor desempeo del
sistema de gestin de activos;
d) Las consecuencias de los riesgos relacionados con la gestin de activos (reales o potenciales) con respecto a sus
actividades laborales, su comportamiento y los beneficios producidos en la gestin de activos por su mejor desempeo
personal;

e) Sus roles y responsabilidades, as como la importancia de sus contribuciones en respuesta a los requisitos de la poltica de
gestin de activos y del sistema de gestin de activos;
f) La forma como la organizacin est alcanzando sus objetivos.
d. Comunicacin
Debe haber una estrategia con planes y medios de comunicacin para transmitir la informacin correcta a las personas
adecuadas, dentro y fuera de la organizacin, en el momento apropiado.
Todos los requisitos de comunicacin relacionados con los activos relevantes, la gestin de activos y el sistema de gestin
de activos deben identificarse y tratarse, incluyendo la transferencia y el intercambio de conocimiento e inteligencia para la
planificacin, ejecucin, mejora y monitoreo del desempeo resultante.
e. Requisitos de informacin
La informacin que debe identificarse y tratarse es aquella que se refiere a los activos relevantes, la gestin de activos y el
sistema de gestin de activos. El tipo de informacin que debe conservarse y por cunto tiempo depende de su propsito. La
norma ISO 55002 presenta una lista de informacin y requisitos comunes a la gestin de activos y el sistema de gestin de
activos.
Es necesario informar el modo de recopilacin, retencin y administracin de la informacin, la consistencia terminolgica y

la informacin de rastreabilidad, para garantizar la calidad del flujo de informacin.
f. Informacin documentada
Cierta informacin debe documentarse y mantenerse de acuerdo con los requisitos de la norma. En general, esta es la
informacin necesaria que debe controlarse, incluyendo bsicamente todos los medios, todos los procesos del sistema de
gestin de activos y todos los registros de comprobacin de cumplimiento de los requisitos.
Principal informacin que debe documentarse:
- Poltica -SAMP
- Plan(es) de gestin de activos - Auditoras
-Objetivos -Anlisis crticos por parte de la direccin

g. Control de la informacin documentada
Los documentos seleccionados para su uso en la organizacin se consideran documentos controlados y se convierten en parte
de su sistema de gestin documental. Deben identificarse, aprobarse, tienen que estar disponibles cuando sea necesario,
deben almacenarse y conservarse, deben someterse a un control de las alteraciones y deben cumplir con las prcticas de
archivo y descarte especificadas.
C. Operacin: Diseo y adquisicin de activos crticos

Las etapas que preceden a la adquisicin de un activo son de suma importancia, ya que impactan directamente en el ciclo de
vida de los activos. Decimos que la especificacin es anterior al comienzo de la vida, pero influye totalmente en el desempeo
durante el ciclo.
De esta forma, la especificacin para la adquisicin de activos debe ser peridicamente revisada a partir del desempeo de
los activos de informacin en operacin y basada en la necesidad de actualizacin tecnolgica, buscando activos que tengan
el menor TCO (costo total de propiedad), incluso si el valor inicial de la compra es ms elevado, teniendo en cuenta tambin
nuevos indicadores, como el nivel de eficiencia energtica.
La especificacin debe considerar las normas y estndares, que tambin deben revisarse para incluir las directrices de nuevas
tecnologas y de adecuacin de los activos cuyo desempeo ya no se encuadra en las estrategias de la empresa.
La rutina de revisar las normas, los estndares y las especificaciones debe estar alineada entre las reas de gestin de activos
y de ingeniera, ambas integradas con el rea de planificacin estratgica.
La especificacin para la adquisicin de un equipo debe respetar los pilares fundamentales de la gestin de activos:
desempeo, costo y riesgo.
La prctica demuestra que, la mayora de las veces, adoptar como criterio solo el costo inicial de compra no es la mejor
opcin, ya que se deben considerar otros aspectos desde la etapa de especificacin:
a) Condiciones de rgimen normal de funcionamiento de los equipos

b) Costos en el ciclo de vida
c) Riesgos asociados a la falla
d) Eficiencia energtica
e) Capacidad de sobrecarga en situaciones adversas
Estos son solo algunos ejemplos, porque se deben considerar muchos otros aspectos de acuerdo con la actividad de la
empresa.

Paso 3: Administrar riesgos
La gestin de riesgos es un factor importante para la gestin de activos proactiva. El objetivo es entender la causa, el efecto
y la probabilidad de que se produzcan eventos adversos para gestionar de forma optimizada los riesgos, reducindolos a un
nivel aceptable y controlado.
Riesgo puede definirse como incertidumbre con respecto al futuro. El riesgo tiene dos componentes bsicos: la frecuencia y
su gravedad o consecuencias. Por ejemplo, cada transformador elctrico tiene un fin de la vida til, de modo que la gravedad
del evento es conocida. El riesgo proviene de no saber cundo ocurrir, o la frecuencia de las fallas. Algunas empresas
generalmente utilizan de forma conjunta el producto de la frecuencia y la gravedad de los eventos en el proceso de anlisis. Si
la frecuencia y la informacin de la gravedad son subjetivas, cualitativas o cuantitativas, el anlisis de riesgo siempre es una
herramienta importante para elaborar un cuadro de decisiones.
La gestin de riesgos integra cualquier proceso de gestin de activos. Sin embargo, existe la necesidad especfica de contar
con procesos para identificar y monitorear los riesgos, no solo cumpliendo la legislacin vigente, sino tambin como una
prctica que permita optimizar y priorizar acciones a partir de costos, riesgos y desempeo.
A. Metodologas aplicadas a la gestin de riesgos

Hay varias formas de administrar los riesgos [1] y la eleccin depende de cada organizacin.
A continuacin presentamos algunas de estas formas:
Clasifique los activos de crticos y enumere los Tcnicas: SR (serie de
riesgos de cada uno
riesgos), SE (serie de
Clasificacin Defina el alcance y los lmites de las
eventos), etc.
de los activos evaluaciones de riesgo individuales
Cree una planilla de eventos potenciales y sus

causas Tcnicas:SWOT,
Identificacin Incluya los riesgos asociados, las fallas HAZOP, PESTLE,
de los riesgos probables y sus consecuencias etc.
Identifique los controles ya existentes

Tcnicas:RCM,
Medidas de Cree controles para cada riesgo, actividad y activo
RBI, IPF.
control planeado
Estime la probabilidad y las consecuencias de cada

evento o riesgo potencial suponiendo que se adoptaron
Anlisis por:
Niveles de las medidas de control
riesgo Considere la eficacia de las medidas y la probabilidad de
FMEA
falla de cada una
FMECA
RCA
Determine si las medidas de control son suficientes para FTA
mantener los riesgos controlados dentro de la tolerancia
Niveles de exigida por la organizacin y por la legislacin
tolerancia Seale como graves aquellos riesgos que no tenga
medidas de control establecidas o que superen los
lmites de tolerancia
Fig. 11 Metodologa de gestin de riesgos

Otra forma es utilizar la matriz de riesgos:
Para cada riesgo potencial se debe analizar la probabilidad de falla y sus consecuencias respectivas (en cuanto al tipo, la
extensin y la gravedad).
Por ejemplo, pueden haber dos riesgos con una alta probabilidad de falla, el primero con una consecuencia de baja gravedad
(bajo costo de reparacin, sin lesiones a personas ni daos al medio ambiente) y el segundo riesgo con consecuencias de
gravedad crtica (daos severos con una parada inesperada de la unidad, probabilidad de lesiones a personas y daos al medio
ambiente). Para este riesgo en particular, pueden necesitarse pruebas adicionales y medidas de control ms estrictas que
resultan en mantenimiento proactivo, renovacin anticipada o reemplazo del activo antes del final de su vida til.
Se deben establecer indicadores de riesgos y se les debe aplicar a los activos para permitir la creacin de una matriz de
riesgo, facilitando el anlisis y la toma de decisiones.
Hay varios modelos de matriz de riesgos, pero todas ellas generan como resultado una graduacin del riesgo que permite
la adopcin de las medidas de mitigacin necesarias para su eliminacin o reduccin. A continuacin se sugiere, a modo de
ejemplo, el uso de un modelo [6] con 5 lneas y 4 columnas, que dan como resultado 5 grados de riesgo diferentes:
5 III II I I
IV III II I
FRECUENCIA (F)
3 V IV III II
2 V V IV III
1 V V V IV
1 2 3 4
GRAVEDAD - IP (Y)
Figura 12 - Matriz de riesgos [6]

La matriz de riesgos puede dividirse en tres colores (verde, amarillo y rojo) para indicar riesgos bajo, medio y alto. Tambin
puede dividirse en cuatro zonas o cuadrantes, como en el anlisis SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas),
donde el cuadrante ms externo indica los riesgos ms crticos (mayor gravedad y mayor frecuencia) y los otros dos
cuadrantes que exigen acciones de mitigacin por alta frecuencia o alta gravedad. Ambas divisiones se proponen para la
decisin sobre la actuacin en cuanto a la frecuencia y la severidad de los riesgos.
Segn el anlisis propuesto[6], se observa en la matriz de gestin de riesgos, en el eje horizontal (severidad o gravedad,) que
solo se considera el algoritmo representado por Y, ya que en este momento no hay necesidad de diferenciar si el efecto del
modo de falla impacta sobre la seguridad de las personas, sobre el activo o sobre el medio ambiente, sino que solo permite
medir la gravedad del riesgo involucrado. Solo se considera Y = 1 cuando la probabilidad de daos al medio ambiente, la salud
o la seguridad es inexistente y es mayor que 1 cuando existe una probabilidad significativa.
Despus de anlisis y la tabulacin de los riesgos involucrados con cada activo, estos riesgos se mapean en la matriz.
La siguiente tabla resume los resultados que pueden obtenerse a partir de la matriz con la condicin y las acciones
recomendadas [6]. Se observa que los plazos son solo ejemplos y pueden alterarse de acuerdo con las directrices de cada
empresa.
Grado de riesgo Categora Condicin Acciones

I Crtico No aceptable Verificar si existe alguna estrategia o tarea de mantenimiento para evitar
la falla o reducir el riesgo a Grado III. De lo contrario, debe mitigarse con
proyectos o acciones en un plazo de hasta 6 meses.
II Serio Indeseable Verificar si existe alguna estrategia para evitar la falla o reducir el riesgo
a Grado III. De lo contrario, debe mitigarse con proyectos o acciones en
un plazo de hasta 12 meses.
III Moderado Aceptable con Verificar una estrategia o tarea de mantenimiento para evitar la falla. De
controles lo contrario, se deben crear procedimientos o controles.
IV Menor Aceptable con Algunas de las medidas necesarias son sealizacin y avisos. Verificar si
avisos alguna estrategia o tarea de mantenimiento para evitar la falla es
econmicamente viable.
V Despreciable Aceptable No se requiere ninguna mitigacin
Tabla 1: Clasificacin de riesgos, condiciones y acciones recomendadas

Si el grado de riesgo es I, II o III se considera que el modo de falla analizado tiene implicaciones sobre el medio ambiente, la
salud o la seguridad y debe someterse a otros cuestionamientos, como el mantenimiento centrado en la confiabilidad. En este
caso, se deben definir estrategias de mantenimiento o acciones proactivas que cumplan con los criterios antes definidos o se
debe alterar la especificacin de diseo.
Conocidas las variables Y (grado de gravedad), F (frecuencia) y R (grado de riesgo), es posible enumerar las acciones
recomendadas para cada caso.
La gestin de riesgos debe ser un proceso continuo de bsqueda de defectos, fallas o casi fallas con el objetivo de prevenir y
controlar los efectos.
En el caso de riesgos sin medidas de control existentes o propuestas, el estudio de probabilidad de falla debe realizarse de
forma ms sistemtica. En este caso, en anlisis debe abarcar aspectos tcnicos, estratgicos y econmicos.
El costo de la reparacin o el mantenimiento correctivo puede alcanzar ms de 35% de los costos de una empresa, lo que
motiva an ms las acciones para la gestin de riesgos y la minimizacin de fallas [2].
En caso de que se produzca una falla proveniente de un riesgo de potencial elevado, tendremos costos directos e indirectos
involucrados, que incluyen algunos aspectos intangibles que no siempre se consideran.
Otra consideracin importante en la gestin de activos y la gestin de riesgos es el cumplimiento de las exigencias legales y
los reglamentos para el funcionamiento de la empresa, que bajo ninguna circunstancia pueden dejar de cumplirse debido a la
exposicin a los riesgos.
B. Acciones para abordar los riesgos y oportunidades para el sistema de

gestin de activos
Los objetivos que deben considerarse en la gestin de riesgos y la gestin de activos son:
- Garantizar que el sistema de gestin de activos alcance los resultados esperados

- Prevenir o reducir eventos y efectos indeseables
- Determinar nuevas oportunidades
- Lograr la mejora continua.

Se debe tener en cuenta que los riesgos y las oportunidades cambian con el tiempo, por lo que es importante que esta
evaluacin se realice de forma peridica y que promueva el cambio necesario para lograr los objetivos.
C. Gestin del cambio

Los cambios internos o externos que afectan los activos pueden impactar en la capacidad de la organizacin de lograr sus
objetivos en la gestin de activos. Es importante que estos cambios se evalen y se adopten acciones de mitigacin antes de
que se produzca el cambio. Se debe realizar un anlisis crtico de las consecuencias, tanto de los cambios planeados como de
los no planeados.
Entre los principales cambios que requiere este anlisis podemos mencionar:
cambios en las estructuras de la organizacin, en los roles o responsabilidades;

la poltica de gestin de activos, objetivos o planes;
proceso(s) o procedimiento(s) de las actividades de gestin de activos;
nuevos activos, sistemas de activos o tecnologa (incluyendo la obsolescencia);
factores externos a la organizacin (incluyendo nuevos requisitos legales y reglamentarios);
restricciones de la cadena de suministro;
demanda de productos y servicios, personal subcontratado o proveedores;
demanda de recursos, incluyendo demandas concurrentes.
D. Tercerizacin
La tercerizacin es un mtodo comn cuando una organizacin prefiere no realizar ciertas actividades de gestin de activos y
dejarlas a cargo de un prestador de servicios interno o externo. Cuando estas actividades influyen en el cumplimiento de los
objetivos de la gestin de activos, se recomienda que sean parte del sistema de gestin de activos y que sean documentadas.
La organizacin debe formalizar (a travs de un contrato) el nivel y la calidad de los servicios tercerizados.
Un cuidado importante es no perder el control sobre los servicios tercerizados objetivos y los resultados que deben alcanzarse.
Para controlar adecuadamente el sistema de gestin de activos es necesario contar con un monitoreo capaz de identificar de
manera oportuna cualquier desviacin que pueda afectar el desempeo y los resultados esperados.

Paso 4: Monitorear la operacin
Despus de la adquisicin se inicia la etapa de comisionamiento, es decir, cuando el administrador o el contratante

concluyeron la implementacin del proyecto o la adquisicin y el activo o el sistema est completamente listo para utilizarse.
A partir de ese momento, se debe realizar y registrar el monitoreo del desempeo del activo, lo que permitir que en el futuro
se analice el ciclo de vida.
El comisionamiento marca el principio de la operacin, que puede suceder de varias maneras. En el caso de una subestacin
elctrica, se debe realizar y documentar la prueba final de la instalacin mediante un as-built. Al mismo tiempo, se debe
capacitar a los equipos de operacin y mantenimiento con relacin a los requisitos operativos de la nueva planta. La fase
inicial termina cuando el nuevo activo entra en operacin comercial y se establecen las directrices de mantenimiento
preventivo y correctivo y se las informa a los equipos.
El monitoreo se debe llevar a cabo durante la vida til de los activos para permitir la toma de decisiones.
El monitoreo comprende las siguientes etapas:
Etapas de monitoreo:
Verificacin y comparacin con estndares

Observacin de desviaciones de los objetivos
Identificacin de los problemas
Identificacin de los resultados parciales
Comunicacin para alteracin de las metas
A. Evaluacin de desempeo
Los resultados esperados de la gestin de activos solo se alcanzarn si se realiza la medicin sistemtica, el monitoreo, el
anlisis y la evaluacin de los activos.
Los mtodos de monitoreo, medicin, anlisis y evaluaciones, dependen de cada organizacin y deben asegurar lo necesario
para la toma de decisiones sobre los activos.
Normalmente se adoptan indicadores para la evaluacin. Estos indicadores deben establecerse en los planes de gestin de
activos.

Los indicadores del desempeo y los riesgos se determinan a partir de las siguientes premisas:
Alineados con los objetivos estratgicos de la empresa

Indicadores
Equilibrados y medibles
Implantados en todos los niveles de la organizacin
Fig. 13 - Premisas para la definicin de indicadores
El sistema debe evaluarse a travs de la evolucin de los indicadores en el tiempo en lo que se refiere a:
Desempeo Costo Riesgo
Fig. 1:4 - Clasificacin de los indicadores segn los fundamentos de la gestin de activos

B. Definicin de indicadores
a. Indicadores de desempeo clave o KPI
Ejemplos utilizados en concesionarias de energa:
Indicadores
- Customer Minutes Lost (CML)
- System Average Interruption Duration Index (SAIDI),
- Termed customer interruptions (CI) o
- SAIFI, System Average Interruption Frequency Index
MTBF - Tiempo medio entre fallas
Disponibilidad (horas sin interrupcin)
Tasa de fallas / equipos crticos
Gravedad de las fallas
Tiempo medio entre reparaciones
Mantenibilidad
Frecuencia de fallas o reparaciones
Prdidas tcnicas / MWH instalado o prdidas totales/km de red
Confiabilidad
Horas dedicadas a la gestin de activos/horas disponibles del equipo
b. Indicadores de costos
Ejemplos utilizados en concesionarias de energa:
Costo total de mantenimiento / valor total del activo

Costo real (suma de los costos de las reparaciones con el costo actualizado (costo promedio de adquisicin valor
promedio de depreciacin * (1- edad media del activo) )
Costo de operacin / MWh comercializado
Costos de mantenimiento ** / Costos estimados de sustitucin de los activos
Costo mantenimiento / Costo de operacin
Costo de operacin / Valor de la base de activos
Valor de capex previsto / Valor de capex realizado
** El costo de mantenimiento incluye mano de obra, contratistas, soporte, gastos generales, capacitacin, piezas de repuesto y
materiales y sistemas y excluye la depreciacin y el tiempo de inactividad como consecuencia del mantenimiento.

c. Indicadores de riesgos clave o KRI
Grado de exposicin / nmero de fallas

Probabilidad de falla / costo de mantenimiento
Inversiones en capacitacin / costo de los accidentes e incidentes
Costos estimados de exposicin de la empresa / inversin en mantenimiento y operacin
Tasa de retorno por proyecto de mantenimiento
Nmero de advertencias del organismo regulador / MWh comercializados
Costos de multas / inversiones en mantenimiento
- La medicin siempre es necesaria

- No existen frmulas prefabricadas, es preciso mantener la alineacin con los objetivos estratgicos de la empresa
- La evolucin expresa el resultado
- Cuidado: lo ms importante no es el valor, sino la interpretacin
C. Auditora interna
Las auditoras internas son herramientas eficaces para garantizar que el sistema de gestin cumpla con sus propios requisitos.
Normalmente, dichas auditoras se realizan a intervalos planificados y son capaces de sealar desviaciones de forma
anticipada e identificar oportunidades de mejoras.
Las auditoras internas deben verse como un proceso de autoevaluacin para estimular a los participantes a buscar
oportunidades de mejoras. La participacin activa, la comprensin y el apoyo de los miembros de la organizacin son
importantes para que la alta gerencia pueda hacer un anlisis crtico de todo el sistema de gestin de activos.

Paso 5: Analizar el sistema de gestin de activos
A. Evaluacin econmica y ciclo de vida

La gestin del ciclo de vida de los activos crticos es un componente esencial para la gestin de activos y requiere la
aplicacin de criterios tcnicos y econmicos para la toma de decisiones.
Todos los equipos tienen un ciclo de vida que incluye todas las fases, desde la concepcin hasta su descarte o reciclaje:
Ingresos
Uso
Adquisicin Mantenimiento
Inversiones
Ciclo de
Costos
Proyecto vida Renovacin
Concepcin Descarte
Gastos
Fig. 15 - Anlisis econmico y del ciclo de vida

El anlisis de ciclo de vida, adems de propiciar un conocimiento ms profundo sobre el comportamiento del activo, ayuda a
las empresas a definir el momento adecuado para el descarte y cmo debe hacerse dicho descarte con el fin de minimizar los
impactos ambientales asociados.
Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia del activo dentro de la empresa, desde la concepcin o especificacin
hasta el descarte para reciclaje o desecho.
Durante el ciclo de vida, los eventos causados por incidentes, accidentes o fallas aceleran el final de la vida til del activo,
reduciendo la expectativa de vida o el tiempo restante de uso del activo en las condiciones exigidas.
El monitoreo adecuado del funcionamiento del activo permite al equipo de gestin estimar la vida restante en funcin de la
gravedad de los eventos ocurridos durante todo el ciclo de vida y determinar el punto exacto del momento de reemplazo del
activo antes de que pueda producirse una falla irreversible.
Para que la empresa obtenga el mejor rendimiento y la mejor actuacin de un activo, es necesario administrar el ciclo de vida.
La administracin del ciclo de vida de un activo debe comprender:
Un sistema de monitoreo continuo;

Evaluacin y registro de incidentes, accidentes y fallas;
Estrategias de mantenimiento especficas;
Anlisis del costo del ciclo de vida;
Administracin de riesgos, confiabilidad y probabilidad de falla.
Considerando como ejemplo un transformador con datos ficticios y suponiendo un sistema de supervisin y monitoreo
instalado en el alimentador, tenemos el registro de los incidentes y la informacin del funcionamiento a lo largo de los aos.
La evaluacin de las fallas que se produjeron con este tipo de activos y de sus causas present el siguiente resultado (ficticio):

Con la informacin de fallas de materiales detalladas por
componente se realiza el anlisis de confiabilidad [11]:
A B C
Componente A
-Distribucin de falla: Weibull, b= 1,4, h = 1.000

-Distribucin de reparacin: Weibull, b=1,4, h = 100
Componente B
-Distribucin de falla: Weibull, b= 2,0, h = 5.000

-Distribucin de reparacin: Exponencial, MTTR = 12
Componente C
-Distribucin de falla: Exponencial, MTTF = 10.000

-Distribucin de reparacin: Normal, m=8, s= 0,00001
Se puede calcular:
Disponibilidad promedio
Tiempo total de funcionamiento
Tiempo dedicado al mantenimiento
Nmero esperado de fallas durante la vida til
Tiempo medio hasta la primera falla del sistema
Confiabilidad
6% necesitan Mantenibilidad
49% 34% 11% residuos
anlisis Expectativa de vida
material montaje internos
complementario
El anlisis de estos parmetros debe realimentar las
estrategias de mantenimiento, renovacin y reemplazo del
Fig. 16 - Ejemplo de evaluacin de fallas transformador.

En este punto, el anlisis econmico y el anlisis de riesgos deben agregarse al anlisis de ciclo de vida para componer la
toma de decisiones[14]. Los diversos escenarios de decisin pueden presentarse en una tabla considerando la siguiente
informacin (datos ficticios):
Estimacin de Costos ocultos de Expectativa de

Costo de Costo de una Perfil de Costo Anual
Escenario vida Restante operacin hasta vida despus
la Accin nueva falla riesgo Equivalente
Actual el reemplazo de la accin
SI US$ 0 10 R $1000,00 5 R $105,50 R $ 600,00 10
RP R$ 500 15 R $ 500,00 2,5 R $ 80,50 R $ 400,00 25
RE R$ 1.000 15 R $ 450,00 2,5 R $ 80,50 R $ 300,00 25

SU R$ 1.500 15 R $ 450,00 1,5 R $ 80,50 R $ 100,00 30
Tabla 2: Ejemplo de anlisis de escenarios
Donde:
SI = Sin intervencin
RP = Reforma parcial
RE = Renovacin (reforma completa)
SU = Sustitucin por uno nuevo
La definicin del escenario elegido se basa en el mejor desempeo con el menor costo y la mayor expectativa de vida.
Las soluciones de menor costo no son en todos los casos las ms duraderas y con mejor desempeo. Por eso es necesario tener
una visin general de los diferentes escenarios.
La mayora de las empresas no toma en cuenta en sus decisiones los costos ocultos, que pueden definirse como los costos que
no son normalmente aparentes, pero que son importantes para el funcionamiento del activo.
Algunos de estos costos se ejemplifican a continuacin y se establecen segn la particularidad de cada empresa:
Costo de transporte para reparacin y mantenimiento de los activos;

Costo de los equipos de emergencia para responder ante incidentes y poner el activo en funcionamiento;
Costo del equipo de gestin para analizar la falla y proponer una solucin;
Costo de la no calidad;
Costo de la probabilidad de un accidente con personas;
Costo de la probabilidad de daos al medio ambiente;

Costo del reprocesamiento en caso de repeticin de la falla;
Costos de la insatisfaccin del cliente debido a la interrupcin del suministro de energa;
Multas, tasas y sanciones por la falla del activo.
Costo del uso de equipos de baja eficiencia energtica (que aumentan las prdidas y traen perjuicios que las empresas
no miden). Por ejemplo: motores de induccin, transformadores de distribucin y otros.
El anlisis de los costos de ciclo de vida (LCC, Life Cycle Costs) toma en cuenta todos los costos operacionales y de
mantenimiento, adems de la inversin inicial en la adquisicin de un activo. Otros costos importantes son los costos
ocultos, los impuestos y los costos de administracin, en contrapartida de los subsidios recibidos, los valores agregados y
los valores residuales.
La inversin inicial representa solo una parte de los costos totales involucrados en un activo y por su uso en el largo plazo.
Ciertas inversiones que parecen altas en el momento de la compra pueden ser remuneradas en el largo plazo mediante bajos
costos operacionales y de mantenimiento.

El anlisis del LCC (costos de ciclo de vida, por su sigla en ingls) [14] puede hacerse a travs de los siguientes pasos:
1 Identicacin de las alternativas de anlisis
2 Preparacin del rbol de desdoblamiento detalle de costos
3 Recoleccin de datos e informacin
FEEDBACK
4 Elaboracin de los perles de costos por perodo
5 Desarrollo de grcos de Pareto para la nivelacin de las alternativas de la etapa 1
6 Anlisis de los costos, sus razones e impactos
7 Seleccin de la mejor alternativa
Figura 17 - Etapas para el LCC (Life Cycle Cost) o anlisis de costos durante el ciclo de vida

El anlisis completo puede entenderse mejor mediante el ejemplo de un activo de una compaa minera: el filtro prensa [14].
El filtro prensa es un equipo usado en el proceso de minera para realizar la separacin del mineral procesado y el agua
adicionada al proceso para su transporte dentro de tuberas.
En este caso, vamos a considerar cuatro opciones para el anlisis (mantenimiento del estado actual, cambio o reemplazo,
repotenciacin y reforma general) del ciclo de vida en el horizonte de 10 aos.
Se realizaron grficos de Pareto para cada una de las alternativas [14]:
a) Mantenimiento de la condicin actual (sin intervencin) moneda
Costos hasta % hasta

Costos Acumulado
10 aos 10 aos
Adquisicin 0,0 0% 0%
Componente A 6,403,920 23.9% 23.9%
Componente B ... ... ...
Total 26,721,669
b) Cambio o reemplazo por un equipo nuevo

Costos Acumulado
10 aos 10 aos
Adquisicin 7,944,762 33.1% 33.2%
Componente A 3,842,352 16.0% 49.2%
Total 23,977,763

c) Repotenciacin del equipo existente

Costos Acumulado
10 aos 10 aos
Adquisicin 2,383,428 9,02% 9,02%
Componente A 5,891,606 22,30% 31,33%
Total 23,417,480
d) Reforma general del equipo

Costos Acumulado
10 aos 10 aos
Adquisicin 3,575,142 12.9% 12.9%
Componente A 5,763,528 20.96% 33.8%
Total 27,624,645
Situacin 2 (cambiar): Adquisicin en enero, disponibilidad proporcionada por el fabricante de 98% y reduccin de las
prdidas en mantenimiento de 95%.
Situacin 3 (repotenciar): Realizacin en enero, disponibilidad proporcionada por el fabricante de 96% y reduccin de las
prdidas en mantenimiento de 92%.
Situacin 4 (reforma general): Realizacin en enero, disponibilidad proporcionada por el fabricante de 97% y reduccin de
las prdidas en mantenimiento de 90%.
De esta manera, se consideran los siguientes datos histricos de la empresa:
Relacin dlar / peso

Tasa de inflacin anual
Costos ambientales y costos por prdidas de produccin = Se adoptaron los mismos valores para las 4 opciones, para
generar el anlisis bajo la perspectiva exclusiva de los costos de mantenimiento.

Lmite de anlisis = 10 aos.
Horas al ao = 8080 horas.
Intervalos de mantenimiento, relacin de piezas y hombres-hora requeridos: Plan de mantenimiento adoptado en la
empresa y basado en el manual del fabricante.
Para cada opcin se calcula el VPN (valor presente neto) y la TIR (tasa interna de retorno) y el mejor resultado en este ejemplo
se obtuvo con la alternativa 3.
B. Clculo de la vida econmica de un activo y anlisis del LCC

El anlisis de los costos a lo largo de la vida de los activos depende de los datos recogidos durante todas las fases del ciclo
mediante el monitoreo continuo de los activos.
Paso 6: Tomar decisiones buscar y mejoras continuas
En general, las mejores prcticas de gestin de activos se producen cuando la empresa decide mantener sus activos en uso
durante el tiempo que estos se mantienen en condiciones seguras, tcnicamente eficientes y econmicamente viables. Las
polticas de administracin y mantenimiento deben apoyar este objetivo, interviniendo activamente para garantizar la mejora
continua del desempeo.
La empresa debe tener una poltica clara de renovacin de sus activos, que deben reemplazarse no solo cuando estn
irreversiblemente daados, sino cuando:
a) Los costos operacionales y/o de mantenimiento durante la vida til restante del activo excedern el costo de su
sustitucin;
b) Hay riesgo inminente de falla del activo;
c) El impacto de una probable falla supera el costo de la sustitucin;
d) Una falla probable puede comprometer la confiabilidad y la seguridad del sistema y las personas;
e) Los activos se vuelven obsoletos e ineficientes para su utilizacin y para el mantenimiento del negocio;
f) Los beneficios que se obtienen con la sustitucin implican la mejora de los indicadores relativos a la seguridad de
personas, el medio ambiente y el desempeo de la empresa.
Para que se tomen las mejores decisiones posibles, el equipo de gestin debe tener informacin precisa sobre las condiciones
de sus activos. La informacin bsica es:

Monitoreo de la condiciones de los activos (condiciones de funcionamiento, datos de las inspecciones, pruebas,
mantenimiento, registro de incidentes y eventos);
Desarrollo del diagnstico para interpretacin de los datos de monitoreo de las condiciones;
Determinacin de los modos de falla, confiabilidad y anlisis estadstico;
Clculo de las tasas de falla, vida restante y probabilidad de fallas;
Anlisis econmico de las inversiones de capital y los costos de los activos;
Anlisis de riesgo de los activos crticos.
En el sistema de gestin de activos la calidad de los datos introducidos tendr impacto significativo en la exactitud de la
salida, por lo que es importante el compromiso del equipo de mantener los registros actualizados y organizados.
Los planes de mantenimiento, reforma y renovacin de activos deben formar parte de la planificacin anual para que se pueda
disear un presupuesto propio para la gestin de activos y para modelar el planeamiento de largo plazo.
Los gestores de activos tambin son responsables de determinar qu elementos deben mantenerse como stock estratgico
debido, principalmente, al tiempo que el proveedor requiere para la reposicin y la importancia del componente para el
sistema de la empresa.
El equipo de gestin de activos tambin debe decidir el momento en el que se introducen nuevas tecnologas a partir del
historial y las tendencias de mercado.
Muchas veces el equipo de gestin de activos es el que seala la necesidad de actualizacin tecnolgica o de cambios en las
especificaciones, como en el siguiente ejemplo:
C. Anlisis para actualizacin tecnolgica basada en la eficiencia energtica

Ejemplo prctico: Motores elctricos
En 2010, una importante industria de porcelana, con aproximadamente 60 aos de actuacin en el mercado, detect entre
sus activos crticos la existencia de equipos que fueron comprados en diferentes pocas desde su fundacin, con tecnologas
antiguas y sin preocupacin por la eficiencia energtica [16].
Los molinos de la fbrica, esenciales para el negocio, utilizaban motores elctricos estndar con baja eficiencia y alto
consumo de energa. Al evaluar su proceso de fabricacin, mapear el estado de los activos crticos y buscar soluciones en el
mercado, la empresa constat que era necesario cambiar la especificacin de los motores y reemplazarlos por motores de alto
rendimiento.

Este cambio se efectu en 3 etapas:
1) Identificacin o diagnstico:
En esta primera etapa se realiz un mapeo de la funcin de los molinos de bolas dentro del proceso a travs de la recopilacin
de datos de la instalacin, los motores y las mediciones detalladas del consumo y el rendimiento en varios ciclos de
funcionamiento.
2) Anlisis del estado actual y cambio de la especificacin:
Los anlisis de las mediciones y las curvas de funcionamiento permitieron concluir que era necesario reemplazar los motores
elctricos convencionales que hacan funcionar los molinos por motores de imanes permanentes e inversor con dispositivo de
frenado y con grado de proteccin IP65 (norma IEC)
Estas caractersticas combinadas permiten, ms all del ahorro de energa por el uso de un motor de alto rendimiento, la
adecuacin al entorno operativo del motor y la flexibilidad operacional en funcin de la velocidad variable.
3) Evaluacin de los resultados despus de la ejecucin
Despus de la sustitucin de los motores y su accionamiento (inversor) se realizaron mediciones para verificar los ahorros
logrados mediante la sustitucin de los motores convencionales por motores de extra alta eficiencia (imanes permanentes e
inversor de frecuencia). En las siguientes tablas se muestran los resultados de uno de los motores reemplazados:
Reduccin del consumo:

Motor Accionamiento Potencia Rotacin Tensin Frec. Carcaza Torque Consumo
(kW) (rpm) V (Hz) (Nm) (kW)
CA estndar Arranque directo 40 1175 380 60 200L 243 26.9
Wmagnet - Imanes Inversor de frecuencia 60 0 a 1800 380 60 200L 239 17.7
permanentes
Beneficios anuales:
Consumo N de horas de N de N de Total Toneladas de USD$/ ao
(kW) funcionamiento/ciclo ciclos/mes meses/ao kWh/ao CO2/ao (energa elctrica)
26,9 8 27 12 69.724,80 17,43 15.674,14
17,7 7 27 12 40.143,60 10,04 9.024,28

El ahorro de energa anual con uno de los nuevos motores es de USD$ 6.649. Como la inversin para la implementacin del
motor de alto rendimiento fue de USD$ 15.977, el retorno de la inversin se logra en 2 aos y 4 meses [16].
Estos beneficios de obtuvieron porque el equipo de gestin de activos de la empresa decidi evaluar sus activos crticos antes
del fin de su vida til, revisando las especificaciones del proyecto inicial de la planta fabril e investigando nuevas tecnologas
en el mercado que permitieran lograr mayor confiabilidad y mejor competitividad.
El anlisis de riesgos debe apoyar las decisiones de la gestin de activos, facilitando la priorizacin de las inversiones y la
alineacin de los planes de gestin.
Los planes de gestin siempre deben observarse y evaluarse (planeado en contraposicin a real) para poder definir acciones de
ajuste dentro de un programa de mejora.
Todas las acciones de gestin de activos deben centrarse en la mejora continua del proceso de gestin para obtener los
siguientes resultados:
Mejorar y Establecer
perfeccionar el metas, objetivos
proceso y estandares
Corregir Planear
Verificar Ejecutar
Medir los Poner en prctica

resultados los mtodos y
obtenidos estandares
Fig. 19 - Ciclo de mejora continua para la gestin de activos

a) Cambio de la cultura del mantenimiento por la cultura de la gestin de activos
b) Creacin de valores permanentes
c) Excelencia en el desempeo de los activos
El sistema de gestin debe revisarse y auditarse peridicamente con el fin de identificar oportunidades de mejora.
Desde el principio, antes de la implantacin del sistema de gestin de activos, se recomienda realizar un diagnstico y un
anlisis de brechas para conocer exactamente el estado actual y dnde es posible actuar de inmediato.
De acuerdo con la metodologa PDCA (Planificar, Ejecutar, Verificar y Corregir, por sus siglas en ingls), se deben seguir estos
pasos para que el proceso de mejora continua alcance los mejores resultados:
Diagnstico
del modelo
de gestin
de activos
Medicin y Anlisis de
auditora del brechas y
proceso dificultades
Ejecucin de Plan de
las acciones accin para
de mejora mejora
Fig. 20 - Principales etapas del proceso de mejora continua

Conclusiones
La gestin de activos marca el inicio de una nueva era en la administracin de las empresas, algo que deben practicar quienes
buscan la excelencia en los negocios. La gestin de activos no se restringe a administrar activos, sino que trasciende la barrera
de los lmites operacionales para influir en las estrategias de negocios.
Las normas NMX basadas en ISO 55000, llevan a las organizaciones el desafo de cuantificar su eficiencia en trminos de
riesgo. El equilibrio entre costo, desempeo y riesgos solo se logra a travs de las prcticas de gestin de activos.
Para las empresas que se disponen a buscar estndares internacionales de desempeo dentro de mercados competitivos,
la gestin de activos aporta, a partir del contexto de la organizacin, una nueva propuesta de realizacin de los
objetivos estratgicos que integra todas las reas de la empresa, de modo que cada una de ellas reconozca su papel y su
responsabilidad en la obtencin de valor a travs de los activos de la organizacin.
En el caso de las empresas con uso intensivo de activos, cuyo negocio se fundamenta en los activos fsicos, las normas
aportan una innovacin en cuanto a la vida del activo, que ya no se limita al perodo comprendido entre la adquisicin y el
descarte, sino que se considera desde la especificacin del activo hasta las responsabilidades que permanecen despus de su
desmantelamiento.
La adopcin de estas prcticas por parte de las empresas trae resultados en el corto, mediano y largo plazo, como la
mejora del desempeo tcnico, econmico y financiero; la disminucin de riesgos y pasivos; la transparencia, seguridad y
rastreabilidad de las inversiones; adems de promover la captacin y distribucin de las inversiones a lo largo del tiempo.
Las empresas que ya practican la gestin de activos y que adoptan las normas internacionales de la serie ISO 55000,
principalmente las empresas de uso intensivo de activos, como es el caso de las empresas concesionarias de energa elctrica,
conquistaron diversos beneficios. Entre estos beneficios podemos mencionar:
Mejor visin estratgica del negocio;

Cambio de la cultura;
Mejora del desempeo tcnico y financiero;
Mejora de la competitividad.

Bibliografa
[0] ISO 5500x
[1] Zampolli, Marisa, Guia bsico para implantao da gesto de ativos em empresas de energia, 2012
[2] Zampolli, Marisa et al, Gerenciamento de Ativos no setor eltrico da Amrica Latina
Resultados da Pesquisa: Melhores Prticas e Tendncias, outubro de 2011
[3] Pereira, Felipe Ernesto Lamm, Determinao do intervalo de manuteno programada da proteo de linhas de transmisso considerando-se penalidades
associadas indisponibilidade. Tesis de doctorado PUC Rio octubre de 2008
Bartlett, S., Asset Management in a Deregulated Environment on behalf of the CIGRE Joint Task Force 23.18 and Australian Working Groups, CIGRE
Biannual Meeting, Paris, 2002
[4] Cheberle, Luciano A.D.; Carvalho, Cludio E., Controle patrimonial georeferenciado
com padres regulatrios de codificao e descrio das caractersticas tcnicas dos ativos em servio no Brasil, presentado en CIDEL, Argentina, 2010
[5] Burle, Hlio, Da manuteno para a gesto de ativos, presentacin en el SIC- Simposio Internacional de Confiabilidad, 17/05/2012

[6] Raposo, Jos Luis Oliveira, Manuteno centrada em confiabilidade aplicada a sistemas eltricos: uma proposta para uso de anlise de risco no diagrama
de deciso, tesis de maestra- Universidade Federal da Bahia, 2005
[7] Pintelon, L., Gelders, L. and Puyvelde van, F., Maintenance Management, Acco Leuven, Amersfoort, 1997
Davidson, Innocent E., Utility Asset Management in Electrical Power Distribution Sector, School of Electrical, Electronic and Computer Engineering,
University of KwaZulu-Natal, 2005
[8] Marcorin, Wilson R., Lima, Carlos A.C., Anlise dos Custos de Manuteno e de No-manuteno de equipamentos produtivos, 2004
[9] Bartley, William H. et al, Life Cycle Management of Utility Transformer Assets presented at Breakthrough Asset Management for Restructured Power
Industry, Salt Lake City, 2002
[10] Picano, Alessandra, Martinez, Manuel L. B., Desempenho de transformadores de distibuio, Universidade Federal de Itajub, 2008
[11] Seixas, Eduardo, Manuteno Focada na Gesto de Ativos, Reliasoft, presentacin realizada en el 2 Seminario Amazonense de Mantenimiento, mayo de
2012
[12] Pinto, Luis Henrique Terbeck, Anlise de Falhas Tpicos de Engenharia de Confiabilidade, Engenharia de Manuteno Central, noviembre de 2004
[13] SAKURADA, Eduardo Yuji, As tcnicas de Anlise do Modos de Falhas e seus Efeitos e Anlise da rvore de Falhas no desenvolvimento e na avaliao de
produtos. Florianpolis: Ingeniera mecnica/UFSC, (tesis de maestra), 2001
[14] Herculano, Adriano Souto, Mensurao e avaliao dos custos no setor de manuteno industrial de uma minerao: impacto gerencial no ciclo de vida,
tesis de maestra, UFPB, 2009

[15] Van Duc, Nguyen, Managing T&D Assets to enhace business performance presentation on 6th Harmonisation Forum, Tailandia, junio de 2012
[16] Catlogo WEG/Procobre, 2011
[17] Belardo, Carlos A. , Lopes, J.C.R, Souza, P.D. Manuteno Centrada em Confiabilidade aplicada na gesto de linhas de transmisso subterrneas, 2009
[18] Martins, Maria A. G., Gesto da vida til dos transformadores, EDP, 2009
[19] Nascimento, Sebastio Vieira do. Engenharia econmica: tcnica de avaliao e seleo de projetos de investimentos. Rio de Janeiro: Editora Cincia
Moderna Ltda., 2010.
Nascimento, Sebstio V., A importncia da substituio de equipamentos, artculo en

http://www.logisticadescomplicada.com/a-importancia-da-substituicao-de-equipamentos/
[20] Ejemplos prcticos:
[A] Ejemplo prctico: Adquisicin de activos en empresas de logstica

Autor: Alexandre Felix do Nascimento talo
[B] Ejemplo prctico: Introduccin de nuevas tecnologas en una empresa de petrleo y gas
Autor: Alexandre Felix do Nascimento talo
[C] Ejemplo prctico: Compresor de alto desempeo - Reliasoft

Autor: Claudio Caiani Span
[D] Ejemplo prctico: Motores Elctricos Eficientes WEG

Autores: WEG y PROCOBRE Brasil
[21] PAS 55 - BSI (British Standards Institution)

International Copper Association Mexico
Contribuye a desarrollar una cultura de crecimiento sustentable,
fomentando la conciencia ecolgica y el compromiso con el medio
ambiente.
FSC: Forest Stewardship Council Organizacin que tiene

por objetivo promover el buen uso de los recursos forestales,
mediante prcticas de responsabilidad con el ambiente,
socialmente aceptables, econmicamente viables, avaladas por
procesos crebles de certi cacin.
SFI: Sustainable Forestry Iniative Organizacin internacional

independiente, no lucrativa, que tiene un programa de
certi cacin basado en el manejo sustentable de los
bosques, la proteccin de la biodiversidad, calidad del agua
y el hbitat de la vida silvestre.
RA: Rainforest Alliance Trabaja para conservar la

biodiversidad y asegurar medios de vida sostenibles mediante
la transformacin de las prcticas de uso del suelo, las
prcticas empresariales y el comportamiento del consumidor.
PAPEL RECICLADO: El uso de contenido reciclado para fabricar

nuevo papel, disminuye la utilizacin de madera y representa
una reduccin en la cantidad de desechos slidos. Todos los
papeles existentes se consideran productos reciclables.
GREEN SEAL: Certi cacin que indica que el producto

contiene un mnimo del 30% de bra post-consumidor y es
manufacturado con una cantidad reducida de energa.
PCF: Processed Chlorine Free Productos manufacturados

mediante un proceso libre de cloro.
GREEN E CERTIFIED: Certi cado otorgado a los productos que

en su proceso utilizan energa renovable, como la elica, la
solar y otras energas de bajo impacto con el ambiente.
ECF: Productos que durante el proceso de fabricacin no

fueron blanqueados con cloro.
CARBN NEUTRAL: Neenah Papers como miembro de la CCX

(Chicago Climate Exchange), promueve la reduccin de uso de
carbn y la emisin de gases de efecto invernadero.
International Copper
Association Mexico
Paseo de Francia 159 Piso 1
Lomas Verdes 3a Seccin
Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico
53125, Mxico
Phone: +52(55) 1665 6562

Fax: +52(55) 1665 6346
www.procobre.org

Gestiondeactivosguiadeaplicacion ISO550001

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestiondeactivosguiadeaplicacion ISO550001

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gestin de Activos

Gua para la aplicacin de la Norma NMX ISO 55001

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 1 22/03/2016 02:06:30 p. m.

Texto original en portugus elaborado por:

Revisado y supervisado por:

Alexandre Felix do Nascimento talo

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 2 22/03/2016 02:06:30 p. m.

International Copper Association

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 3 22/03/2016 02:06:30 p. m.

Hablemos un poco sobre las normas: 8

Paso 1: Planear la gestin de activos en la empresa 11

Paso 2: Ejecutar los objetivos de la gestin de activos 20

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 4 22/03/2016 02:06:30 p. m.

Paso 4 Monitorear la operacin 33

Paso 5: Analizar el sistema de gestin de activos 37

Paso 6: Tomar decisiones buscar y mejoras continuas 44

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 5 22/03/2016 02:06:30 p. m.

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 6 22/03/2016 02:06:30 p. m.

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 7 22/03/2016 02:06:30 p. m.

Action (Actuar) Plan (Planear)

Check (Verificar) Do (Ejecutar)

Hablemos un poco sobre las normas:

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 8 22/03/2016 02:06:30 p. m.

Fig. 2: Normas y contenido

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 9 22/03/2016 02:06:30 p. m.

Paso 6: Tomar una

Paso 5: Analizar Paso 3:

Fig. 3: Pasos propuestos

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 10 22/03/2016 02:06:31 p. m.

Sistema de gestin de activos

Gestin de activos Actividades coordinadas de una

Fig. 4: Relaciones entre los principales trminos en la gestin de activos

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 11 22/03/2016 02:06:31 p. m.

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 12 22/03/2016 02:06:31 p. m.

Fig. 5: Descripcin general e interrelacin del sistema de gestin de activos

b. Comprensin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

c. Determinacin del alcance del sistema de gestin de activos

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 13 22/03/2016 02:06:31 p. m.

d. Determinacin del sistema de gestin de activos

Sistema de gestin de activos

Necesidades y Plan estratgico de

Fig. 6 - Procesos en un sistema de gestin de activos

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 14 22/03/2016 02:06:31 p. m.

Definicin del patrocinador ejecutivo

Identificacin del equipo de liderazgo

Formacin de grupos de trabajo para la implantacin

Definicin del alcance

Elaboracin del plan estratgico

Elaboracin de los planes de gestin

Asignacin de los recursos

Fig. 7 - Proceso de liderazgo en la gestin de activos

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 15 22/03/2016 02:06:31 p. m.

b. Roles, responsabilidades y autoridades de la organizacin

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 16 22/03/2016 02:06:31 p. m.

Fig. 8 - Atribuciones y resultados esperados del equipo de gestin de activos

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 17 22/03/2016 02:06:31 p. m.

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 18 22/03/2016 02:06:31 p. m.

Criterios para la definicin de activos crticos

a) Valor generado por el activo al negocio

d. Sistema de gestin de activos

Gestion de Activos Guia para la Aplicacion.indd 19 22/03/2016 02:06:31 p. m.

b) Para conjuntos de activos:

c) Para sistemas de activos: