Otoya, O. (2015). Concepcin y diseo de un sistema para gestionar carreras.

Recuperado de la base de datos de UESAN (054954)

CONCEPCIN Y DISEO DE UN SISTEMA PARA GESTIONAR CARRERAS

Oswaldo Otoya*
ESAN Graduate School of Business
(Lima, septiembre 2015)

Son muchas las empresas que cuentan con herramientas e instrumentos modernos y bien concebidos
para administrar sus procesos de gestin humana y de direccin de personas. De hecho, muchas son
admiradas y premiadas por lo que han sido capaces de lograr. Han generado diferenciacin y ventajas
difciles de alcanzar pues se trata de ganancias y fortalezas en intangibles que no se imitan ni
transportan con facilidad y menos con rapidez.

Sin embargo, entre ellas, las empresas de xito, existen diferencias que permiten pronosticar su grado
de sostenibilidad futura. Uno de los indicadores que utilizamos para aproximarnos a ese pronstico es
cmo han modelado y cmo gestionan la carrera interna de sus colaboradores. Antes que eso, incluso,
saber si poseen un sistema orgnico de carreras.

Por qu avanzar hacia un Sistema de Gestin de Carreras

Cuando hablamos de un Sistema de Administracin de Carreras no nos referimos solamente a

instrumentos de gestin de personas que sirven, tambin, para promover la carrera interna.
Hablamos, antes, de un modelo concebido para combinar y conectar esos instrumentos y disear otros
ad-hoc, que operan en el marco de una cultura que ha definido el valor de contribucin de las personas
como uno de sus ejes estratgicos. El modelo es pensado para que sea un impulsor clave del progreso
y futuro de la organizacin. Es el paraguas que le da lgica a los diversos instrumentos de gestin
humana. Es, por ello, mucho ms que la suma de las partes.

El sistema de carrera, y el modelo que lo sostiene, le da una lgica distinta a nuestros procesos de
captacin, gestin, desarrollo y retencin del capital humano.

Arquitectura bsica de un Sistema de Gestin de Carreras

Aunque deberamos comenzar por describir esa cultura de carrera que hace sostenible captar, retener,
desarrollar y obtener lo mejor de la gente, preferimos profundizarla en el ltimo acpite. Ser ms
comprensible si describimos primero la arquitectura base que permite construirla y mantenerla.

Una apretada lista de chequeo para disear la arquitectura bsica se inicia con identificar los procesos
de negocios que son claves y crticos para progresar y convertir las promesas de los planes en
realidades tangibles. Esa identificacin nos acerca a los puestos que debemos monitorear, con
independencia de quienes los ocupan. En la construccin de un sistema de carrera, son esos puestos
sobre los que se pone una luz fuerte pues sern el objetivo prioritario de trabajo del sistema. Tener los

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mapas funcionales de ellos y su respectivo perfil de competencias, actual y potencial, son pasos
imprescindibles en la vitalidad y vigencia de un Sistema.

La arquitectura base incluye, asimismo, revisar los valores de esos puestos Core con una visin de
futuro. La categora y jerarqua de un puesto usualmente ha nacido en un contexto en que ciertas
competencias, o el estado del mercado laboral de especialistas o la complejidad de la responsabilidad,
le conferan un valor econmico que ha podido devaluarse por el peso del progreso del conocimiento
y la introduccin de nuevas formas que hace ms fcil hacer los trabajos. Del mismo modo, podra
haber otros puestos cuyos valores irn creciendo en importancia y sern ms demandados en el futuro.
Puestos que para mantenerlos adecuadamente cubiertos, tomaremos, en promedio, ms tiempo en
buscar reemplazos.

Procesos Core, valor de los puestos y la jerarqua que resulta de lo anterior permite trabajar de manera
preliminar las rutas y trayectorias de cada lnea de carrera. Las trayectorias son el marco general dentro
del cual se producirn los movimientos de carrera. Utilizamos la palabra movimientos para dejar
claro que no se trata de rutas ascendentes (promociones hacia posiciones jerrquicamente ms altas)
sino de una combinacin que incluye cambios laterales, de especializacin hacia adentro o hacia afuera
(en una misma rea u otras empresas vinculadas), asignaciones hacia otros entornos y culturas y, por
supuesto, movimientos ascendentes, de promocin o mejora de la jerarqua.

En esta arquitectura, la contribucin del proceso de planeamiento de personal es capital pues debe
ser capaz de producir una estimacin aproximada sobre la cantidad y calidad de los colaboradores
requeridos de acuerdo a algunos indicadores histricos o a situaciones esperables (por ejemplo tasa
de rotacin o previsiones de desvinculacin y jubilacin) y otros indicadores que nacen de nuestras
prospecciones y juegos de escenarios futuros. Los ejercicios prospectivos vinculados con escenarios de
nuevos proyectos o negocios, o de adquisiciones o fusiones, son parte de estos ejercicios de
planeamiento que producen informacin clave para un sistema de administracin de carrera.

Finalmente, la revisin y, cuando es necesario, la modificacin de los procesos de capacitacin para

visualizarlos ms all del aula y modelarlos como actos orgnicos de aprendizaje que se producen en
cualquier parte de la organizacin, o fuera de ella, es el otro componente vital de un sistema de carrera.
El cambio requerir intervenciones sobre las formas de pensar y actuar, en particular de los jefes y
lderes, pues en ellos recaer la parte medular de la creacin de oportunidades de aprendizaje y la
gestin en el plano ms inmediato del desarrollo de las personas.

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Identificar Potenciales y trabajar con la gente correcta

Una segunda rama de actividades que debe ser trabajada en un Sistema para gestionar Carreras toca
directamente al capital humano. La lista de chequeo incluye un sistema que integra informacin de la
persona: aprendizaje logrado (formal y derivado de la experiencia), desempeo histrico, potencial
presunto, encaje con la organizacin y capacidad para retenerlo. Si no se posee informacin, el sistema
para administrar carreras debe crear los mtodos y herramientas que provean informacin para las
decisiones. El registro oportuno de las competencias tcnicas actuales y potenciales que posee, la
informacin que ofrecen los Assessment Center para identificar, monitorear o validar competencias,
la evaluacin peridica del desempeo con enfoque 360, los resultados de Tableros de Objetivos y
Metas, el registro de Incidentes Crticos o las narraciones de los lderes sobre acontecimientos notables
de sus colaboradores, son una parte de la informacin que se maneja de manera orgnica.

Un Consejo o Comit que tenga a Gestin Humana como el eje que integra la informacin, le dar
organicidad y riqueza de criterios a la lectura de la informacin sobre las personas.

Repensar los enfoques de retencin del capital humano clave

Aunque contar con un sistema de carrera que funciona es un poderoso atractivo para atraer a la gente
de talento, en particular de profesionales en crecimiento, y usualmente es un factor tomado en cuenta
para quedarse en una organizacin, se deben crear mecanismos especiales que combinen esos
intangibles que un sistema genera con un correlato de tangibles. De no ser as, se corre el peligro que
funcione el nadie sabe para quin trabaja y sean otras empresas las que capitalicen nuestros
esfuerzos.

Las estrategias que mejor vienen funcionando son aquellas concebidas con enfoque de compensacin
total que hacen un mix equilibrado de ingresos monetarios - sueldo base por ejemplo entre el 10 al
20% top del grupo de referencia, ganancias variables asociadas al cumplimiento de objetivos,
ganancias diferidas -a 2, 3 o 4 aos- asociadas a diversos factores preestablecidos y usualmente
negociados, participacin en acciones virtuales que emulan a las reales, monto anual de inversin en
entrenamiento, por citar algunas, a los que se suman algunos intangibles de valor especial sobre todo
para las nuevas generaciones. El uso de tiempo libre es uno de los ms poderosos para lo cual se tienen
que crear polticas y procedimientos de generacin (cmo te los ganas) y uso (cundo y cmo los
puedes usar).

Repensar la forma de retener al personal clave, es una condicin que tiene que ser pensada antes de
invertir el primer Sol, o Dlar, en programas de desarrollo de carrera interna.
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Polticas, Procedimientos y Documentacin de Carrera

Un cuarto grupo de actividades incluye temas de polticas, procedimientos y documentacin de

carrera. Es una parte crucial que promueve la confianza en el sistema. Polticas claras, mapas
funcionales y perfiles abiertos a todos, requisitos precisos y cuantificables para que cada colaborador
pueda saber si puede o no ser elegible para un movimiento de carrera a la vez que le provee
informacin de los requisitos que se debe esforzar por alcanzar- diagramas de las rutas de carrera o
formalizacin de un Consejo o Comit de Carrera con los directivos ms representativos que actan
en el marco de reglas claras, son slo algunos de los temas que estarn incluidos en este grupo de
actividades.

Promover la cultura de Carrera

Finalmente, aunque no por ltimo, se encuentran los temas de cmo fomentar y enraizar la cultura de
carrera en la organizacin. El sistema mismo es fuente de confianza. Mientras ms claro, preciso,
abierto y adecuadamente comunicado es, ms posibilidades de que se convierta en promotor de
confianza e impulse el deseo de ser parte de esta corriente de progreso potencial. Cmo se ejecuta es
la segunda fuente de confianza. Para que se consolide, debe ser administrado y ser percibido como
inclusivo, justo e imparcial, a pesar de que no siempre satisfaga las expectativas de todos. El tercer
tema medular en la construccin de la cultura de carrera est conectado con los valores que rigen y
los medios con que se gestiona el aprendizaje. Una buena parte de las competencias se fomentan y
consolidan fuera del aula de entrenamiento y, en esa parte, los lderes de rea suelen ser los principales
proveedores de oportunidades. Por ello, una cultura de carrera fuerte est sostenida por actitudes
genuinas de los jefes y directivos acerca del valor de desarrollar a las personas. Palabras como asignar,
delegar, empoderar o retroalimentar o promover acciones no tradicionales que generan aprendizaje,
como asignar tareas fuera del cuadro, incluir en proyectos para aprender de otros, hacer participar en
equipos que pongan a prueba habilidades, son, entre muchas, acciones no tradicionales que fomentan
aprendizaje y, usualmente, a bajo costo. Sin embargo, puesto que la carrera es un proceso compartido
organizacin/lderes/colaboradores- la actitud de los colaboradores es parte de la cultura de carrera.
Mientras no se consideren auto y co-gestores de su progreso el sistema no se fortalecer. Aunque en
estos tiempos es usual que los profesionales tomen en sus manos la responsabilidad de hacer realidad
su progreso, los principios del sistema deben enfatizar esa responsabilidad compartida.

Temas adicionales a considerar

Aunque son temas finales, algunos se deciden al principio. Por ejemplo,

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Determinar la extensin del sistema de carrera (se trabajar slo con altos potenciales? O ser un
sistema que nutra las necesidades derivadas del planeamiento de personal, en general?).

El diseo del sistema de aprendizaje se encuentra en la base de la adquisicin de competencias. Por

esa razn, debe ser objeto de un diseo singular en el que la imaginacin y el pensamiento divergente
juegan un rol clave. Que los propios trabajadores y no slo jefes y lderes- tomen roles de mentores
y guas de los aprendices y de los profesionales en crecimiento ayuda a consolidar la cultura.

El diseo de las trayectorias de carrera debe ser objeto de un trabajo fino y usualmente corporativo
en el que se debe exigir la presencia de los directivos clave. Que ellos estn de acuerdo har ms
probable que acten como sponsors del sistema.

Es importante que los miembros de la gerencia de Gestin Humana cambien sus formas de trabajo.
Ahora no mirarn sus procesos hacia abajo lo que les corresponde de acuerdo a sus mapas de
funciones- sino que son parte de un esfuerzo compartido en el que actan como clientes a la vez que
proveedores de sus reas pares.

Si el sistema se lanza por primera vez se debe crear un grupo de Comunicacin que ayude a que toda
la organizacin comprenda sus componentes y, en particular, las nuevas herramientas con las que
trabajar.

Lima, 20 se septiembre 2015

Nota sobre el autor

*Oswaldo Otoya es Profesor Afiliado de la Universidad Esan y Director de Consultora de Q Reps
International Consejeros en Gestin Humana. Es, asimismo, Director de Procesos de Carrera en
MiCarrera (www.micarrera.com.pe) Ha sido gerente de Gestin Humana en JJC Contratistas Generales
y Director de Desarrollo de Personal y Gerente de Recursos Humanos en la Empresa Minera del Centro
del Per (CentrominPer S.A.)