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SECCIN VII
Introduccin
Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la
necesidad de dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho
posible la especializacin con el consiguiente aumento de la productividad, la
consecucin de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor
coste.
En una empresa las operaciones precisas para la obtencin del producto son
numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que
debern ser coordinadas para que cada uno de ellas cumpla con una actividad
diferente y pueda llegar as a una finalidad que es la obtencin del producto. Si
cada empleado tuviese que realizar l solo todas las operaciones, la produccin
se vera reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la divisin del trabajo es
la razn misma de la organizacin, ya que en toda actividad productiva que no
sea individual se necesita un determinado grado de organizacin que distribuya
las distintas tareas entre los trabajadores.
Concepto de Organizacin
Se entiende por organizacin la clasificacin y racionalizacin de las
actividades de una Empresa, con el fin de administrarla eficientemente.
La Organizacin de la Empresa comprende tres principios fundamentales:
1) Prever: El rgano volutivo es el encargado de este principio, cuyo
fundamento es el de concebir y desarrollar los lineamientos generales de
todo el proceso industrial, comercial y financiero.
2) Delegar: Las jerarquas superiores son las encargadas de transferir la
realizacin de tareas especficas, a personas seleccionadas por sus
aptitudes, otorgndoles a la vez poder de autoridad y la responsabilidad
emergente de la misma. Es posible observar empresas con hasta siete u
ocho niveles de autoridad.
3) Controlar: La delegacin de autoridad trae consigo la obligatoriedad de
rendir cuentas. Es as como quien delega puede verificar y exigir la
realizacin del plan previsto.
La base de toda organizacin en una Empresa industrial es una racional
divisin del trabajo, ya que sin sta sera imposible determinar los deberes y
seleccionar los individuos que los deben cumplir.
El primer paso en la organizacin de la empresa ser la definicin o descripcin
de los puestos de trabajo, as como la asignacin de responsabilidades y
posteriormente tendr lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y
coordinacin, mediante la determinacin de los niveles de jerarqua o escalas
de autoridad que es lo que se llama estructura.
Niveles de Organizacin
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organizacin segn la
dimensin de la empresa y segn el mbito de supervisin de subordinados que
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pueda controlar el jefe. Si sta es pequea y tiene pocos empleados podrn ser
dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo ms
trabajadores se tendrn que ir constituyendo mandos intermedios, que irn
aumentando conforme se incrementa el nmero de subordinados.
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Principios de Organizacin
Son pautas con fines orientativos para la direccin de la empresa. Es necesario
tener en cuenta estos principios antes de hacer la eleccin de una estructura.
Entre muchos principios que podramos citar destacamos los siguientes:
1) Definicin de objetivos de la empresa.
2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que
conozca que depende de l, y que el superior conozca sus subordinados.
Esto contribuye a una clara asignacin de rdenes, evitando
interferencias.
3) Unidad de direccin
4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
5) Extensin del control: fijar el mbito de autoridad.
6) Homogeneidad de tareas.
7) Graduacin o jerarqua de la autoridad. Debe estar claramente
establecido quines tienen la facultad de ordenar la realizacin de las
distintas tareas.
8) Equilibrio en la organizacin.
Gerente General
Gerente de Planta
Operarios
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Ventajas:
1) Es sencillo.
2) Divisin neta, de la autoridad y la responsabilidad.
3) Es sumamente estable.
4) Facilidad de mantener la disciplina.
Inconvenientes:
1) Es poco verstil e inflexible.
2) Puede transformarse en arbitraria y dictatorial.
3) Falta de coordinacin entre Jefes de Departamentos.
4) Excesiva confianza en los conocimientos personales de los encargados
y operarios.
5) Las personas de alto cargo pueden estar sobrecargadas y tornarse
insustituibles. El avance de la tcnica exige cada vez ms el aporte de
profesionales especializados y expertos.
Gerente General
Gerente de Planta
Empleados
Llamada tambin horizontal o tayloriana, surge con el fin de superar los lmites
de la estructura jerrquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de
especializacin. Su caracterstica fundamental es que los subordinados, de los
niveles inferiores, en vez de estar conectados a la direccin a travs de un nico
punto (el superior inmediato) reciben las rdenes, instrucciones y la asistencia
que necesitan directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales
desarrolla una funcin particular, en la que es especialista. De ah precisamente
la denominacin de estructura funcional.
Esta estructura es bastante utilizada en las pequeas y medianas empresas
cuando existen especialistas bien coordinados.
Ventajas:
1) Los conocimientos de los especialistas llegan en forma directa a los
empleados.
2) Simplifica la tarea del operario y del encargado.
3) Tiene como base la especializacin.
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Inconvenientes:
1) Menor disciplina, debido a que las rdenes son evacuadas por varios
conductos.
2) Exige un intenso esfuerzo de coordinacin.
3) Es difcil establecer la lnea de separacin entre la jurisdiccin de
especialistas y encargados, lo que puede originar conflictos de funciones
y mandos.
a) Staff personal: si el director crea un rgano staff para uso exclusivo sin
que nadie ms de la empresaGerente
puedaGeneral
hacer uso de l.
Gerente de Planta
Staff
Operarios
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Ventajas:
a) Mantiene la disciplina.
b) Tiene como base la especializacin.
c) Mayores posibilidades de ascenso por haber mayor variedad de
ocupaciones con responsabilidades.
Inconvenientes:
a) Produccin de confusiones en las funciones.
b) A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no
tienen ninguna responsabilidad.
c) Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal.
Generalidades
Es oportuno hacer notar que para llevar a cabo un Proyecto es necesario
establecer como se estructurar la entidad responsable de su ejecucin.
Un Proyecto tiene dos etapas trascendentes:
1) La etapa de estudio y formulacin
2) La etapa de realizacin.
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b) Instalacin y funcionamiento:
Durante las dos etapas del Proyecto, los aparatos administrativos
pueden ser totalmente distintos. As, a veces las obras se confan una
firma contratista que asuma el compromiso de entregar una Industria
funcionando.
Para este caso, la estructura administrativa prevista ser slo de
intervencin y de preparacin para hacerse cargo del funcionamiento
una vez terminadas las obras.
En el caso de que sea la misma Empresa la que construye el Proyecto
los problemas de estructura administrativa son totalmente diferentes.
Se debe abordar en su debido momento estos aspectos del proyecto y
ello exige el estudio de las alternativas posibles y la justificacin de la
solucin ofrecida.
c) Peticin de propuestas:
Cuando el Proyecto ha sido aprobado, en base a estudios de
anteproyecto y por lo tanto, sin disponer de detalles y especificaciones
finales. En este caso, la etapa de transicin y de organizacin de la
Empresa puede coincidir con la etapa de especificacin, peticin y
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El Organigrama
La Organizacin de la Empresa debe researse en las llamadas "Cartas de
Organizacin" u "Organigrama".
El Organigrama empresarial es la representacin grfica de la estructura
organizativa de la empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la
empresa, captada en un momento de su vida.
El mismo debe delimitar perfectamente las funciones y las responsabilidades
de cada individuo. Ambas deben ser ms precisamente especificadas en
Manuales de Procedimientos que establecen tambin las normas de
Operacin. No es tal vez demasiado importante que esa estructura original sea
perfecta, basta que sea suficiente para establecer un criterio Operacional, y
luego sobre la marcha misma se podrn efectuar los cambios o las
adaptaciones que se consideren ms convenientes.
El Organigrama debe ser un elemento dinmico que se adapte las
necesidades y a la evolucin de la empresa y no a una estructura rgida a la
que debe ajustarse el funcionamiento de la misma.
La estructura de organizacin es como una red de comunicacin a travs de la
cual se transmite informacin. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos
sentidos:
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Clases de Organigrama
1) Por su finalidad:
a. Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de
informar al pblico en general sobre la empresa o institucin de
que se trate, con el objeto de contar con un esquema simplificado,
sin detalle. Por ejemplo un organigrama del Ministerio de
Hacienda.
b. Organigramas analticos: debe contener con detalle toda la
estructura de una empresa.
2) Por su amplitud:
a. General: cuando abarca el conjunto completo de la organizacin
de que se trate.
b. Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la
estructura.
3) Por el contenido:
a. Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los
elementos, su colocacin en la lnea jerrquica y las relaciones de
autoridad.
b. Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen
asignados los distintos rganos.
c. De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo.
4) Por la disposicin grfica:
a. Vertical: situndose el origen en el centro de la parte superior y
bajando por escalones sucesivos. El conjunto presenta una
imagen piramidal.
Nivel 1
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Das
Turnos S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
06:00 14:00 A A A A A A A B B B B B B B C C C C C C C D D D D D D D
14:00 22:00 B B B B B C C C C C C C D D D D D D D A A A A A A A B B
22:00 06:00 C C C D D D D D D D A A A A A A A B B B B B B B C C C C
Franco D D D C C B B A A A D D C C B B B A A D D C C C B B A A
21 das 8 horas
42 horas
4 semanas
Todo lo aqu expuesto es una gua, para que la persona que deba abocarse a
la Organizacin y Seleccin del Personal, obtenga de ella las pautas que mejor
se adapten a su problema particular.
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EQUIPOS HOMBRES-UNIDAD
Secadero rotativo 1/2
Secadero tipo 1
Secadero a plato 1/2
Centrfuga 1/4 - 1/2
Cristalizador al vaco 1/2
Cristalizador mecnico 1/6
Filtro al vaco 1/6 - 1/4
Evaporador 1/4
Equipo reductor de tamao 1/4 - 1
Torres 1/4
Reactor continuo 1/2
Reactor batch 1
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HORA-HOMBRE/TN DE
PRODUCTOS
PRODUCTO
Acido actico (carburo) 29,0
Alumina (Proceso Bayer) 3,7
Acido sulfrico (Contacto) 0,6
Acido clorhdrico 3,3
Acetato de celulosa 80,0
Bicromato de sodio 15,0
Acido ntrico 1,0
Carburo de calcio 3,0
Cemento 2,1
Clorato de sodio 8,0
Cumarina 80,0
Dinamita 4,4
Etilenqlicol 9,0
Etanol (fermentacin) 3,1
Electrlisis cloruro de sodio 9,5
Fenol (sulfonacin) 8,5
Gasolina natural 1,5
Gasolina cataltica 0,2
Gasolina polimerizacin 0,5
Lactosa 24,0
Magnesio (electroltico) 27,0
Oxgeno (pequea escala) 48,0
Oxgeno 95% (gran escala) 0,2
Oxido de Zinc 5,0
Silicato de sodio 4,0
Sodio metlico 13,0
Urea 1,6
y
C
M1 M2 1
C2
donde:
M1 = mano de obra de la Planta a instalar.
M2 = mano de obra de una Planta similar.
C1 = capacidad de produccin de la Planta a instalar.
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CAPACIDA HORAS-
PRODUCTOS EXPONENTE
D Tn/ao HOMBRE
Acetileno (Wulf) 34.000 60.000 0,23
Acido adpico (NO3H) 4.500 90.000 0,22
Acido ntrico (NH3) 5.000 123.000 0,20
Acido cianhdrico (CH4) 5.000 135.000 0,20
Acido sulfrico 5.000 82.000 0,22
Acetato de vinilo 3.000 20.000 0,30
Benceno (Reforming) 20.000 30.000 0,22
Bixido de Titanio 10.000 144.000 0,22
Caucho S.B.R. 50.000 200.000 0,50
Cloruro de polivinilo (C2Ca
3.000 72.000 0,27
Cl2)
Estireno 20.000 90.000 0,40
Fenol (Raschig) 5.000 85,000 0,20
Formol (Metanol) 2.000 20.000 0,20
Furfural 5.000 655.000 0,22
Metanol (Gas natural) 30.000 54.000 0,25
Polietileno 10.000 130.000 0,20
Resinas Fenol-Formol 1.500 12.000 0,20
Sal de Nylon 10.000 70.000 0,22
Tereftalato da dimetilo 4.500 20.000 0,22
Urea (NH3) 5.000 410.000 0,25
Urea Formol (Resinas) 1.500 12.000 0,20
Viscosa (Hilado) 700 400.000 0,25
Xilenos (Separacin) 14.000 15.000 0,25
Se aclara que todas estas estimaciones son para la mano de obra que est
directamente relacionada con la produccin, por lo que a estos valores se les
deber sumar el personal necesario para trasladar materias primas, productos
terminados y otros. Adems, en toda estimacin se debe prever (si la Fbrica
trabaja a full) el personal de reemplazo para los trabajos de los das Sbados y
Domingos; como as tambin si el trabajo es salubre (4 turnos) o insalubre (5
turnos), aclarando que en este ltimo caso se trabajan 6 horas por turno pero
se pagan como si trabajaran 8 horas.
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NOTA:
Se recomienda que en la eleccin de la persona que ocupar el cargo
(cualquiera de ellos), se cuide que l mismo no sea demasiado relevante para
su capacidad personal, porque no ser eficiente. Pero de igual manera se debe
evitar personas de gran capacidad para cargos no tan exigentes, ya que
estadsticamente se sabe que stos abandonarn el cargo muy prontamente al
no poder desarrollar su capacidad.
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