David Fongang

LA PME EN AFRIQUE
Essai dune dnition commune

Prface de Robert Wanda

La PME en Afrique
 David Fongang

La PME en Afrique
Essai dune dfinition commune

Prface de Robert Wanda

 Du mme auteur

2011 : La criminalit conomique et ses consquences sur la PME

africaine : cas de la fraude, la corruption et larnaque, LHarmattan,
Paris.
2010 : Le dictateur, la princesse et lopposant, thtre, LHarmattan,
Paris.
2009 : Les migrants, roman, LHarmattan, Paris.
2001 : La PME africaine face la mondialisation, Presses
Universitaires dAfrique, Yaound.
2001 : Le bonheur immdiat, roman, ditions Cl, Yaound.

LHarmattan, 2014
5-7, rue de lEcole-Polytechnique, 75005 Paris

http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-343-02285-7
EAN : 9782343022857
 Prface

De par sa contribution la cration des emplois et des

richesses, la PME suscite dans le monde, une attention accrue de la
part des chercheurs, des praticiens et des politiciens.
Le concept de PME fait lobjet dun dbat qui divise la
communaut scientifique internationale, donnant lieu la
naissance de plusieurs courants de recherche qui saffrontent sans
jamais parvenir trouver un terrain dentente.
A cause de sa petite taille et de ltroitesse de ses ressources, la
PME qui en Afrique reprsente parfois jusqu 97 % de
lensemble des entreprises, est fragile par rapport aux grandes
firmes. Et cest ce titre quelle a besoin dun traitement
particulier.
La PME africaine connat de nombreuses difficults lies au
financement, la gestion, laccs aux nouvelles technologies, au
march, lapprovisionnement, linternationalisation,
linfluence des facteurs socioculturels, etc.
Cest pour faire face tous ces problmes que cette PME a
besoin daide et surtout de laide publique en matire de
financement, de rglementation, dencadrement, de garantie des
crdits, etc. Les politiques dajustement structurel avaient port un
coup la dynamique gouvernementale de soutien la PME.
Aujourdhui, dans de nombreux pays, lon remet en place
progressivement, des structures autrefois dmanteles.
Mais en agissant individuellement, les Etats africains risquent
de connatre les mmes travers par dfaut de synergie dans les
politiques en faveur des PME. Pour accrotre lefficacit de leurs
interventions, ils gagneraient unir leurs ressources et
harmoniser leurs politiques, comme cela se fait par exemple dans
lUnion europenne.
 La faisabilit dune telle initiative est tributaire de la recherche
pralable dune dfinition africaine commune de la PME et cest l
lobjet de cet ouvrage.
Si la proccupation centrale de lauteur est la formulation dune
dfinition africaine commune, il commence par nous prsenter
lvolution de la recherche en PME. Il participe mme au dbat
scientifique en essayant de vrifier les thses de diversit et de
dnaturation auprs dun chantillon de PME africaines. Les
rsultats sont intressants.
Par la suite, lauteur analyse les particularits de la PME
africaine, notamment linfluence des caractristiques
socioculturelles. La plus grande trouvaille cette tape est sans
conteste la dcouverte de la tontine innovante, un dispositif de
financement trs court terme, susceptible de concurrencer la
pratique illgale de lusure.
On peut aussi citer le capital-risque informel, une forme
originale dont la modernisation devrait enrichir les sources de
financement alternatif, auxquelles la PME africaine recourt,
lorsque le crdit bancaire fait dfaut.
Par ailleurs, dans le but de proposer une dfinition africaine
commune de la PME, lauteur adopte comme base de travail, les
dfinitions officielles de 13 pays du continent, de niveaux de
dveloppement diffrents. En effet, on y retrouve un Etat mergent
(lAfrique du Sud), des pays revenus intermdiaires (Egypte,
Maroc, etc.) et des pays pauvres et trs endetts (Cameroun,
Bnin, etc.).
Lauteur montre la multiplicit des dfinitions en Afrique. Le
constat est droutant dans la mesure o dans un mme pays, on
retrouve des dfinitions parfois contradictoires. Cest le cas de
lEgypte o trois dfinitions fixent leffectif maximum dans la
PME 50, 100 et 200 employs. De surcrot, les critres de
dfinition utiliss par diffrents pays sont diversifis : emploi,
chiffre daffaires, total du bilan, autonomie de lentreprise, tenue
de la comptabilit, etc.

6
 Dans ces conditions, aucune politique nationale ou continentale
en faveur des PME, ne peut sappliquer efficacement en produisant
des rsultats escompts. Cest pourquoi, la recherche dune
dfinition commune de la PME est lgitime et mme indispensable
en Afrique. Le mrite revient lauteur qui est parvenu formuler
une dfinition raisonnable, pouvant convenir lensemble des
Etats africains.
Lauteur a fait un travail srieux et profond. Il utilise les
rsultats de deux enqutes ralises au Cameroun des priodes
diffrentes, mais qui illustrent parfaitement ses dmonstrations.
Cest le cas notamment de lanalyse dtaille de lorganisation,
de la gestion des ressources humaines ou du management
stratgique de certaines firmes, do il a pu identifier lanti-
PME . Lon peut aussi citer les tableaux qui illustrent
limmiscion de la famille africaine et de la communaut dorigine
ou dadoption de lentrepreneur, dans la gestion de la PME.
En plus de ces aspects saillants du management interculturel,
on peut ajouter que les dfinitions de la PME contenues dans les
Codes des investissements ont t recueillies dans chaque pays
concern. Lauteur ayant men les recherches documentaires dans
sept pays africains.
Pour conclure ce propos, nous pouvons affirmer que ce travail
particulirement riche, a un intrt certain, la fois pour la
communaut scientifique (par la vrification des courants de
recherche) et lUnion africaine qui dispose dsormais dune
dfinition continentale commune dont elle saura en faire bon
usage.

Robert Wanda
Professeur agrg en sciences de Gestion.

7
 Introduction gnrale

Dfinir la PME de faon claire, pertinente et consensuelle est

un exercice difficile. De par son sigle et sa prononciation, la PME
est une notion complexe.
Ds le dpart, les crateurs du concept ont regroup dans un
seul champ la Petite et la Moyenne entreprise. Si les auteurs
ont du mal dlimiter la frontire nord entre la Grande et la
Moyenne Entreprise, lentreprise artisanale dautrefois, qui est
devenue Trs Petite Entreprise ou Toute Petite Entreprise
(Marchesnay, 2003), ou encore Micro Entreprise, vient aussi
compliquer la dlimitation de la frontire sud, avec la Petite
Entreprise.
La plupart des tudes, crit Nadine Levratto (2006), part
gnralement du constat que les frontires existent et quelles
peuvent donc tre identifies, condition de trouver les bons
critres de diffrenciation, mais quelles sont floues et permables.
Par ailleurs, le sigle PME signifie, Petite et Moyenne Entreprise
et non petite ou moyenne entreprise, ce qui engendre une difficult
supplmentaire, car une entreprise ne saurait tre la fois petite et
moyenne. Quest-ce que donc une PME ?
Depuis des dizaines dannes, les auteurs et les praticiens
(administrateurs, lgislateurs, gouvernements, ONG, organisations
patronales de PME, structures de financement, de garantie, de
formation, de conseil, de promotion) se posent la mme question.
Dun camp lautre, les rponses diffrent naturellement,
puisquils ne recherchent pas la dfinition de la PME pour les
mmes motifs.
Le souci des praticiens est daider la PME, pour des raisons
qunumre Nadine Levratto (2006) : imperfection de
linformation, rticence des marchs financiers prendre des
risques, garanties limites que peuvent offrir ces entreprises, accs
limit aux nouvelles technologies et aux marchs potentiels,
surcots lis ladaptation aux nouvelles rglementations.
Ces organismes, organisations et institutions, ont donc besoin,
poursuit lauteur, de disposer dun contour prcis de la PME ,
afin de distinguer les entits susceptibles de bnficier de divers
avantages, les vraies PME, et le reste du monde des entreprises.
Dautre part, les chercheurs sintressent au statut scientifique
de la PME en sciences de gestion, dans le but, crit Olivier Torrs
(2), dinventer de nouvelles thories, de nouveaux modles, de
nouvelles grilles danalyse propres la PME , au cas o il est
dmontr que la PME est spcifique.
La spcificit de la PME est un dbat qui divise les chercheurs.
Les arguments tous pertinents, mergent dans tous les sens, ce qui
confirme lintrt croissant de la communaut scientifique
internationale par rapport au concept de PME. Toutefois,
lEvolution de la recherche en PME se rsume en quatre tapes :
lEffet taille, la spcificit, la diversit et la dnaturation. Tous en
effet, recherchent la rponse la question : Quest-ce quune
PME ? . Pour ne pas nous carter des sentiers battus, nous
voulons nous approprier ce questionnement.
Lobjet de cette tude est donc de contribuer au dbat en
cherchant une rponse oriente la question ci-dessus pose.
Cest--dire, rpondre la nouvelle interrogation : Quest-ce
quune PME en Afrique ? .
Au dpart, nous retenons deux hypothses de recherche : la
premire (H1) est laffirmation premptoire selon laquelle la
PME nest pas spcifique , tandis que la seconde (H2) qui
dcoule de la premire, cest de reconnatre que la dfinition de
la PME est spcifique .
Et cest parce que nous reconnaissons que chaque dfinition de
la PME est spcifique que nous pensons que le continent africain
doit en avoir la sienne, une dfinition commune unique.
Lintrt de cette initiative est notre avis lgitime, utile et
motivant pour lAfrique qui en matire dindustrialisation ou de

10
dveloppement conomique tout court, accuse un grand retard par
rapport au reste du monde. A lheure o, sur tous les continents,
les Etats se mettent ensemble pour relever les nouveaux dfis
plantaires, lAfrique ne saurait rester la trane. Les enjeux
stratgiques que suscite une concurrence de plus en plus globale et
froce, imposent de nouveaux comportements grgaires qui
contrastent avec lgosme surann du capitalisme anachronique.
Les Africains ont lobligation de cheminer ensemble,
dlaborer des politiques communes dans le cadre de la promotion,
du financement, de lencadrement, de limplmentation des
nouvelles technologies, du renforcement des capacits
managriales des PME au niveau continental. Et pour y parvenir, il
est imprieux davoir une dfinition africaine unique.
Pour raliser cette tude, nous allons utiliser en plus des
recherches documentaires, deux enqutes que nous avons
effectues sur le terrain : lune en 1988/1989 et lautre en
2009/2010, auprs de plusieurs dizaines de PME. La mthodologie
se trouve en annexe.
Nous avons prfr adopter un plan en entonnoir : du gnral
au particulier. En effet, si au chapitre 1 intitul Evolution de la
recherche en PME , nous nous contentons danalyser ltat de la
recherche en PME, au chapitre 2 : Diversit et dnaturation des
PME africaines , nous participerons au dbat scientifique en
essayant de vrifier les hypothses des deux courants de recherche
en Afrique. Pour ce faire, nous allons analyser lorganisation, le
management stratgique ou oprationnel de certaines PME de
notre chantillon denqute afin de dtecter par exemple lanti-
PME.
Le chapitre 3 : Les caractristiques propres la PME
africaine est en quelque sorte un chapitre mdian, la transition
qui relie la partie thorique de notre travail la partie empirique.
Le chapitre 4 intitul Les dfinitions par dcoupages
statistiques qui recense de nombreuses dfinitions officielles en
Afrique, va servir de base de travail pour le chapitre 5 :
Proposition dune dfinition africaine commune .

11
 Chapitre 1

Evolution de la recherche en PME

Dfinir la PME a t pour les administrateurs comme pour les

chercheurs, une proccupation permanente. Si les premiers se
basent gnralement sur les chiffres pour dfinir la PME, les
seconds insistent sur lorganisation, le mode de gestion, bref sur
les caractristiques propres ce type dentreprises.
Nous voulons dans ce chapitre, analyser les tapes de la
recherche en PME : lEffet taille, la spcificit, la diversit, la
dnaturation ainsi que la proximit quintroduit Olivier Torrs
(2000).

1.1- LEffet taille

Avant la moiti des annes 1970, la PME tait gnralement
dfinie par la taille. On la considre alors comme un modle rduit
de la grande entreprise, ou comme une grande entreprise
miniature. Cest ce que lon qualifie dEffet taille.
Certains auteurs de lpoque qui critiquaient les dfinitions
quantitatives, ont propos une approche qualitative base
essentiellement sur lorganisation de lentreprise.
On peut citer Jacques Lobstein (1963) qui, partir du critre
dorganisation structurale , distingue les entreprises patronales
(PME) des entreprises directoriales (grandes entreprises) ; Peter
Drucker (1975) et Lon Gingembre (1960).
1.1.1- Dfinition de Jacques Lobstein
En fustigeant les dfinitions de type quantitatif qui selon lui,
sont limitatives, Jacques Lobstein pense quil semble peut-tre
plus correct dadopter pour le classement des entreprises par
dimension, un critre dorganisation structurale (Lobstein, 1963).
Certaines entreprises, crit-il, sont gres par un seul homme.
Cest lui qui assume la totalit des responsabilits de gestion ; il
nest entour que dexcutants. Cette considration nest pas
amoindrie par le fait quil a sous ses ordres quelques individus qui
ont des responsabilits de commandement. Le commandement ici,
se place au niveau le moins lev de la sparation des tches. En
tout cas, dans ces entreprises, le patron ne partage jamais ses
responsabilits de gestionnaire concernant les politiques et les
objectifs fondamentaux de lentreprise. On pourrait appeler ces
entreprises, des entreprises patronales . Il est indniable que,
tant au point de vue chiffre quau point de vue effectif, elles
connaissent une limite suprieure quil resterait dfinir par
enqute.
A lautre extrmit, nous avons des entreprises qui sont
manifestement directoriales, c'est--dire que, lchelon le plus
lev, le patron , le Prsident Directeur gnral, est assist
dans chacune des principales fonctions de lentreprise par un
personnage de rang lev, capable de lassister dans toutes les
dcisions majeures concernant lensemble de lentreprise. L
encore, il y a, ces entreprises directoriales une limite
infrieure, tant du point de vue du chiffre daffaires que du point
de vue des effectifs. Elle devrait elle aussi tre dfinie par enqute.
Ce qui est frappant dans cette dfinition, cest le fait que
lauteur affirme quil faudrait dlimiter la PME par des critres
quantitatifs tels que lemploi et le chiffre daffaires. Ceci confirme
implicitement son souci de dfinir la PME par rapport la taille.
Cette dfinition nest pas loin de celle de Peter Drucker.
1.1.2- Dfinition de Peter Drucker
Peter Drucker (1975) donne une dfinition originale de la PME.
Pour lui, il nexiste quun critre qui indique, de faon assez
sre, si une firme est petite, grande ou moyenne .
Dans une petite entreprise vritable crit-il, le dirigeant sait
qui sont les quelques personnes de lorganisation sur lesquelles la

14
responsabilit des rsultats-cls repose, sans avoir consulter les
dossiers ni aucun de ses associs. Il sait quels sont leurs
engagements. Il connat leur formation, leurs engagements
antrieurs et leurs rsultats. Il sait ce quils peuvent faire. Il
connat aussi leur limite ou du moins, le pense-t-il. Et il sait en
principe ce que leur prochain engagement est susceptible dtre.
Ceci naturellement signifie que le groupe-cl est restreint. Sans
gard au titre et la profession, il peut difficilement excder
douze ou quinze personnes, ce qui est le nombre le plus lev
quun seul homme peut vraiment connatre et avec lesquels il peut
tre familier.
Dans une entreprise moyenne, catgorie certains gards la
plus importante, le dirigeant ne peut plus identifier tout seul et
connatre rellement chacun des hommes importants de
lorganisation. Ceci exige un groupe de deux ou trois hommes
runis. Traditionnellement, dans une organisation de taille
moyenne, le dirigeant, lorsquon lui demande de nommer les
personnes-cls, fera intervenir quelques uns des associs les plus
proches et leur posera la question collectivement plutt
quindividuellement. Dans une organisation de taille moyenne, le
nombre de personnes-cls dont on sait quelles sont dterminantes
dans les ralisations et les rsultats de lorganisation peut tourner
autour de quarante ou cinquante.
Toute entreprise dans laquelle mme un petit groupe du
sommet ne sait plus, sil na pas consult dautres personnes ou
sil na pas consult organigrammes ou dossiers, qui sont ces gens
dterminants, o ils sont, do ils viennent, ce quils font, et o ils
sont susceptibles daller, est une grande entreprise.
Lon Gingembre quant lui, distingue le patronat rel du
patronat de management .
1.1.3- Dfinition de Lon Gingembre
Ds lanne 1960, Lon Gingembre fait la diffrence entre le
patronat rel (PME) et le patronat de management (grande
entreprise). Pour lui, Les petites et moyennes entreprises sont
celles qui sont exploites par des patrons qui risquent dans leur

15
affaire leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une
direction quantitative et technique effective, et qui ont des contacts
directs et permanents avec leur personnel .
Par la suite, il prcise : De faon encore plus claire et
schmatique, la petite et moyenne entreprise est lentreprise
lchelle de lhomme, dans laquelle toutes les responsabilits
financires, techniques, conomiques et sociales sont exerces
directement par lexploitant . Implicitement, cet auteur dfinissait
la PME par rapport la grande entreprise.
On pourrait penser que Lon Gingembre (1960) soutenait
premptoirement la thse de la spcificit. Et pourtant, cest faux.
Dans la suite de son analyse, il dfinit la PME par rapport aux
tapes de la croissance, trahissant ainsi son appartenance au camp
des auteurs qui considraient la PME comme une petite grande
entreprise , cest--dire une entreprise qui va grandir.
Ainsi, Lon Gingembre (1960) distingue deux sortes de
patronats : Le patronat rel et le patronat de management .
Ces deux formes de patronat traduisent deux ralits diffrentes.
On trouve la premire dans des entreprises de taille petite ou
moyenne, o lexistence de lhomme est relle, et la deuxime
dans des grandes organisations matricielles, impersonnelles.
Gingembre dfinit les tapes de la croissance partir de la
description des fonctions du chef dentreprise. Il distingue
implicitement quatre tapes : lentreprise artisanale, la PME, la
grande entreprise et la trs grande entreprise.
La premire tape est celle de lentreprise artisanale.
Lactivit essentielle est la production. Elle absorbe la quasi-
totalit du temps du patron. Ici, le chef datelier est un artisan. Il
vit avec ses compagnons et concourt manuellement lactivit de
son atelier .
La deuxime tape est celle de la PME. Ici, la notion de chef
dentreprise se prcise, mais se confond dans de nombreux cas,
celle du patron. Il perd, crit Gingembre, le caractre de
participant au travail matriel quavait lartisan, pour garder le rle
de responsable de la rpartition des tches et de lquilibre

16
financier des transactions quil passe . Le patron sidentifie
encore la firme en tant que capitaliste et dirigeant. Il
commande des ouvriers qui effectuent des tches dont il se
contente de surveiller lexcution . Gingembre ne distingue pas la
petite firme de la moyenne.
La troisime tape correspond celle de la grande firme.
Gingembre crit : peu peu, est apparu, dabord ct, puis en
face du patronat rel , un patronat que lon pourrait appeler de
management ou de gestion, qui dirige effectivement les
entreprises, mais la tte desquelles ne sont plus que de grands
cadres exerant des fonctions patronales au bnfice de groupes
financiers et autres, dont le public et les actionnaires ne
dterminent plus exactement les forces dominantes . Gingembre
dcrit ici une situation qui caractrise les grandes socits
anonymes. Les rgles de leur fonctionnement sont diffrentes de
celles qui rgissent les PME. Le profit qui reprsenterait dans les
PME, la rmunration du travail du patron, celle de ses capitaux,
son surplus dexploitation, donc son bnfice, lment et but de
lentreprise, disparat et se rsume ds lors pour le patronat de
management , des proccupations de salaires et lobtention
de tous les avantages matriels attachs la condition de salari .
La quatrime tape correspond celle de trs grandes firmes ou
des firmes multinationales. Gingembre nen fait pas allusion. Mais
nous dduisons intuitivement que dans ses propos se profile cette
dernire phase de la croissance. En effet, il affirme que le
patronat de management peut galement par les interfrences
financires des groupes auxquels il appartient, sur le plan national
ou international, rgler facilement par la voie des ententes ou par
constitution de cartels, le problme de concurrence ou de march
qui se posent lui .
Dans la priode 1975-1985, crit Olivier Torrs (1997-1), va se
dvelopper le courant de la spcificit.

1.2- Spcificit de la PME

Selon le courant de la spcificit, comme laffirment Julien P.A
et M. Marchesnay (1988), La PME ne peut plus tre considre

17
comme un simple modle rduit, voir infantile dun archtype
dentreprise. Tout comme le groupe industriel, elle constitue un
tre qui a sa propre ralit, sa propre existence .
Nous voulons dans cette section, analyser la spcificit au
niveau de la Gestion des Ressources Humaines, puis de la
souplesse de la PME, avant dexaminer les autres spcificits.
1.2.1- Spcificit de la GRH dans la PME
Christian Marbach (2003) pose une question pertinente :
Doit-on parler de GRH dans une petite entreprise ? . Il rpond
lui-mme par non . Pour commencer, il remarque que dans les
grandes entreprises, le terme gestion des ressources humaines a
remplac celui de gestion du personnel. Mais dans une petite
entreprise, poursuit-il, il est inadquat de parler de ressources
humaines.
Sa dmonstration est simple : que sont les ressources humaines
pour un artisan accompagn de deux ou trois compagnons ?
Eventuellement son personnel. La personnalisation de la gestion
du personnel par le patron dune PME, lamne privilgier le
climat de travail .
Ce qui compte pour lui, crit Christian Marbach (2003), cest la
relation avec Roger, les progrs que peut faire Marcel, la difficult
de conserver Martin qui un voisin ou une entreprise plus grande
propose un salaire suprieur. Pour lauteur, la smantique
gestion du personnel reprsente une approche plus
psychologique que thorique.
Olivier Torrs (2003) soutient la thse de Christian Marbach,
puisque lenqute de lObservatoire des PME dont ce dernier est le
prsident, le confirme. (Rappelons que cette enqute sest droule
du 25 mars au 10 avril 2002 auprs de 1002 entreprises de moins
de 50 salaris, ayant au moins trois ans dexistence et qui ne sont
pas filiales dun groupe de plus de 250 salaris.)
Les rsultats de lenqute, crit Olivier Torrs (2003)
confirment lide dune spcificit de gestion des entreprises de
petite taille : la forte centralisation de la gestion, la faible
spcialisation des tches, les systmes dinformation simples et

18
directs, une stratgie intuitive, bref des caractristiques dceles
par Julien et Marchesnay (1988). Une fois de plus, affirme
lauteur, il apparat que la gestion de la grande entreprise nest pas
transposable en PME, pas plus en GRH quen dautres domaines.
Pour Jean-Philippe Bootz, Eric Schenk et Michel Sonntag
(2011), limage des autres fonctions de lentreprise, la GRH est
fortement lie au dirigeant et son omniprsence. A la diffrence
des grandes entreprises o les rles entre dirigeants et personnels
sont clairement diffrencis, crivent ces auteurs, dans la PME, le
dirigeant est la fois sujet et objet de dcision. Il doit grer la
fois la conception et la mise en uvre des politiques RH.
Dans la PME, selon ces mmes auteurs, lomniprsence du
dirigeant, labsence de syndicat ou de reprsentant du personnel, le
nombre restreint demploys et de ressources disponibles, laissent
peu de marge limplantation de GRH labore et formalise ou
dun modle global de GRH de rfrence .
Lomniprsence du dirigeant, affirment les trois auteurs,
implique souvent la confusion entre les trois niveaux de la GRH :
ladministration du personnel (appliquer la lgislation, la
rglementation ou les directives de la direction sous forme de
procdures standardises) ; les politiques du personnel
(orientations touchant lemploi, aux rmunrations, la
valorisation et la participation) et enfin la stratgie de la GRH
(choix dorganisation et de management rsultant de dcisions
portant sur les modifications des technologies des produits et des
marchs).
Pour Olivier Bachelard, Adriana Burlea Schuiopoiu et Stphane
Crapentier, le dirigeant dune PME va dterminer par sa vision et
son profil, la faon dont le problme humain va tre pos dans son
entreprise. La GRH pourra alors, poursuit ces auteurs, tre traite
de faon trs diffrente selon la vision du dirigeant, le degr de
priorit ou lampleur des problmes qui lui sont attachs.
Le profil entrepreneurial du dirigeant de PME, crivent
Raymond Poisson, Zhan Su, Yvon Gasse et Grard DAmboise
(2004), renvoie sa propension agir de manire autonome, sa

19