Las Micro, Pequeas y Medianas empresas

ubicadas en la Zona Metropolitana

de Guadalajara (ZMG)

Factor de desarrollo econmico regional,

bajo la ptica de su cultura organizacional
y su proceso de toma de decisiones

Francisco Ernesto Navarrete Bez

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC
Pgina legal

Las Micro, Pequeas y Medianas empresas

ubicadas en la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG)

D.R. Francisco Ernesto Navarrete Bez, 2015

Primera edicin: Enero de 2015

Portada: Karina Coso

Edicin en formato digital: marzo de 2017

Conversin a formato digital:
Ave Editorial (www.aveeditorial.com)

ISBN: 978-607-8153-41-1

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

Queda rigurosamente prohibida la reproduccin parcial o total de esta obra por cualquier medio, mtodo o en cualquier forma
electrnica o mecnica, sin la autorizacin escrita de quienes son titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas por la ley.

Hecho en Mxico. Made in Mexico

Crditos

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

Pbro. Lic. Francisco Ramrez Yez

Rector

Dra. Ana Leticia Gaspar Bojrquez

Directora General Acadmica

Dr. Luis Salvador Cervantes Cervantes

Director de Investigacin y Gestin del Conocimiento

Pbro. Lic. Armando Gonzlez Escoto

Director de Publicaciones

Dra. Irma Livier De Regil Snchez

Jefa de Investigacin Institucional
Prlogo ...................................................................................................................................................................................................5

Introduccin ..........................................................................................................................................................................................8

Captulo 1: La Zona Metropolitana de Guadalajara en la generalidad del estado de Jalisco .........................................................12

Captulo 2: La actualidad de la MIPYME en Mxico .......................................................................................................................26

Captulo 3: Cultura organizacional y proceso de toma de decisiones ..............................................................................................35

Captulo 4: Metodologa........................................................................................................................................................................43

Captulo 5: Anlisis demogrfico de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco ..........................................................48

Captulo 6: Anlisis descriptivo de la competitividad de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco .........................55

Captulo 7: Anlisis descriptivo de la Innovacin de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco ...............................73

Captulo 8: Anlisis descriptivo de la cultura organizacional y su proceso de toma de decisiones en las Micro, Pequeas y
Medianas empresas de Jalisco ..............................................................................................................................................................84

Captulo 9: Anlisis descriptivo del sector fabricacin de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco .......................100

Captulo 10: Anlisis descriptivo del sector servicios de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco .........................117

Captulo 11: Anlisis descriptivo del sector comercio de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco .......................134

Captulo 12: Anlisis Estadstico Inferencial ......................................................................................................................................148

Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................................................................................................162

Bibliografa .............................................................................................................................................................................................166

Anexo 1: Cuestionario ..........................................................................................................................................................................170

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 Prlogo

El Dr. Francisco Ernesto Navarrete Bez presenta en esta ocasin un nuevo trabajo de investigacin, Las
Micro, Pequeas y Medianas empresas ubicadas en la Zona Metropolitana de Guadalajara. Sin duda alguna es un estudio
apegado al rigor acadmico que caracteriza el trabajo intelectual del autor, revestido de una realista
investigacin histrica, de campo y estadstica.
Esta obra permitir al lector disear estrategias competitivas que le garanticen mantener su posicin
como empresa y empresario en el sector industrial, comercial o de servicios.
La pertinencia de este libro es evidente como lo es el necesario conocimiento de los mercados y el acceso
a las actividades econmicas propias de una regin del pas, como lo es la Zona Metropolitana de Guadalajara,
la que ha conservado una antigua tradicin comercial y de servicios, ms que industrial o de transformacin.
El conocimiento real de las MIPYME en Jalisco ofrece al estudioso un conocimiento cabal y al
empresario las herramientas para disear y renovar modelos y procesos productivos en sus empresas,
mediante la reingeniera y la innovacin como constante productiva. El Dr. Navarrete Bez propone en su
obra asumir la posicin de competidor, encontrar submercados dentro del mismo mbito competitivo y
ubicar a la empresa con un enfoque estratgico. Sin embargo, esta invitacin obliga al empresario a la alta
especializacin, a la diferenciacin, al aprovechamiento del mercado local en busca de niveles de integracin
de los productos y servicios como parte de los clusters empresariales.
El crecimiento razonado y analtico no escapa a la propuesta que, implcita, nos ofrece esta obra. Al
identificar actividades econmicas en la ZMG y en el estado de Jalisco, el Dr. Navarrete Bez dibuja la ruta
crtica a seguir, con el crecimiento del empresario, de la empresa y sus elementos, as como de las
comunidades empresariales. Renuncia a la cmoda supervivencia empresarial del crecimiento cero o de
mantenimiento de posicin porque con este magnfico estudio propone el desarrollo de productos y de
mercados, lo que generar nuevas inversiones en el seno de la empresa a travs del consumo de recursos
locales o regionales; va ms all del crecimiento puro, aspira a un crecimiento diversificado cimentado en el
desarrollo de economas a escala que permitan la materializacin de inversiones como bienes de equipo,
plantas industriales, instalaciones, desarrollo de nuevas tecnologas y el registro obligado de marcas y patentes,
y que tendr una consecuencia inmediata en la empresa: un incremento en la capacidad productiva.
Las grficas de indicadores de productividad y competitividad, tal como se presentan, ofrecen un
conocimiento apegado a la realidad de las diferentes actividades econmicas que caracterizan a la ZMG y a
Jalisco, lo que desde luego, permite apreciar que en la estrategia real del crecimiento, interno o externo de las
MIPYMES, se pone nfasis en la maximizacin del efecto sinrgico.
El anlisis FADO de las MIPYMES que contiene la obra, es una detallada y bien construida frmula
que da paso al fortalecimiento de la cultura organizacional y la toma de decisiones. El trabajo del Dr.
Francisco Ernesto Navarrete pretende adems invitar al empresario a dejar atrs las tradicionales empresas
familiares, donde las estructuras orgnicas de stas son remplazadas por verdaderos criterios empresariales
cimentados en una organizacin dinmica que alienta la creatividad y la innovacin permanente. Es pasar de
la histrica tradicin empresaria, heredada y asumida, casi como un problema generacional, a la verdadera

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estructura organizativa en la que el gobierno corporativo no se funde en el temor reverencial, sino en un
liderazgo empresarial que busca integrar economas a escala. Las nuevas decisiones tendrn la obligacin
natural de establecer objetivos generales, mtodos especficos y sistemas de evaluacin ms eficientes, con
todo lo que el anlisis cientfico implica.
Lo anterior lleva al diseo de las estrategias competitivas genricas que pueden contemplar estrategias
complementarias de las primeras. stas son las estrategias de innovacin y de entorno. Es de agradecer que,
presentada as la informacin que contiene este libro, lo difcil se torna sencillo. El Dr. Navarrete Bez nos
dice que para potencializar la I+D en la empresa, con el fin de llevar a cabo polticas de incursin a nuevos
mercados, lanzamiento de nuevos productos, adaptacin de procesos, diferenciacin de productos, venta de
tecnologa e independencia tcnica respecto a otras empresas y pases, es necesario conocer el entorno
econmico, social, poltico, educativo, laboral y ambiental.
Las estrategias de innovacin no implican necesariamente el crecimiento de la empresa, sino que
puede tambin garantizar su supervivencia al adaptarse a los cambios pero, sin lugar a dudas, en
momentos de dificultad, la empresa por fuerza demandar una capacidad innovadora para poder
subsistir, aunque esto pueda ser relativo si lo que se pretende es conservar la posicin en el mercado,
quedando sujeta a la reactivacin de las economas. No obstante, esta obra permite disear una
estrategia innovadora, en los sectores competitivos o con estructuras oligoplicas en donde la rivalidad
no se centra en los precios, sino ms bien en la diferenciacin del producto, en los esfuerzos
publicitarios o en la innovacin.
La estrategia competitiva tiene como finalidad definir qu acciones deben emprenderse para alcanzar
mejores resultados en cada uno de los negocios de la empresa. Esto en esencia nos lleva a plantear qu
productos deben manejarse y qu caractersticas se requieren para aspirar al xito. En cierto sentido, el
producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el xito al que se hace referencia est
condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y, desde luego, por la bondad del
producto desde la perspectiva del cliente.
Esta obra nos permite ahondar en la importancia de la innovacin tecnolgica, en el diseo de
nuevos productos, nuevos procesos sustentados en una estrategia de diferenciacin y liderazgo en
planeacin financiera.
Un valor agregado es la invitacin para que, con base en este trabajo de investigacin, el lector y el
empresario responsable se adentren en la innovacin, mtodos de gestin, identificacin de problemas,
diseo, organizacin, informacin y control.
Acorde con la tradicin que la Universidad del Valle de Atemajac imprime a los trabajos de sus
investigadores, la parte humanstica, la parte social, aquella que se refiere a la tarea social, se asume desde la
perspectiva de la innovacin social, relativa a la bsqueda de soluciones. Es decir, que busca y logra relacionar
la responsabilidad honesta del empresario y de la empresa, vinculando a sta con el entorno humano y
natural. Propone fundir a la empresa con un sistema social, promocionando con ello la imagen pblica e
integrando la empresa con las fuerzas sociales y sus instituciones.
Sus cuadros estadsticos son ms que nmeros oficiales o datos duros, es graficar la evidente aceptacin
del empresario y de las zonas industrializadas en esta responsabilidad social de la empresa.
La lectura de esta obra nos permite paladear algo que en la pluma del Dr. Navarrete Bez resulta ms
que evidente, y que planteado como l lo hace, pudiera parecer obvio de la aplicacin de este modelo al
desarrollo de la estrategia de innovacin: se infiere: la direccin hacia el desarrollo de la estrategia
institucional. Esto es asumir un liderazgo, generar una cultura organizativa, desarrollar nuevas tecnologas y
nuevos procesos con una visin a largo plazo.

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 Esta obra propone una mtrica y justifica el apoyarse en la informtica para el desarrollo de procesos
administrativos; todo ello a favor de la innovacin y, si es valorado en su justa dimensin, ofrece el
establecimiento de microeconomas fundadas en una autntica corporacin. Prueba adems que la innovacin
no se basa en genialidades repentinas, antes bien, en un proceso sistemtico y continuo que implica compartir
mucha informacin e ideas, y un clima que estimula la innovacin.
En sntesis, esta obra presenta una base real, palpable, de lo que las MIPYME son y representan en la
Zona Metropolitana de Guadalajara, el valor agregado que esta ciudad como puerta y puerto del Pacifico
ofrecen al pas y al mundo entero, en fin, una verdadera diversidad de modelos corporativos de innovacin
que aprovecha al mximo la experiencia de cada agente econmico, empresario y empresa, para lograr un
modelo corporativo integrado de innovacin.
La lectura de esta investigacin, rebosante de informacin, aporta tiles datos histricos y estadsticos.
Esto es lo que caracteriza al autor, no slo es atesorar el saber, sino compartir, dar y fomentar el modelo de
crecimiento social fundado en la naturaleza humana, que esperemos tenga cabalmente el cobijo de un Estado
Social de Derecho.

Mtro. Eduardo Velasco Briseo

Presidente de la Junta Directiva

Benemrita Sociedad de Geografa y Estadstica del Estado de Jalisco

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 Introduccin

Las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYME) han tenido una gran importancia en la economa de
toda nacin desde tiempos remotos. Han aportado una gran variedad de productos y servicios que han
facilitado la vida a los seres humanos, y a su vez han transformado, en gran medida, la economa y la
sociedad en los ltimos siglos.
La existencia de las MIPYME se remota desde que el ser humano comenz a crear a la economa como
parte del apoyo de su subsistencia. Un instrumento que le sirvi para establecer los principios de intercambio
de bienes y servicios, que hoy conocemos como mercado.
No se puede conocer ni entender a la economa de los ltimos seis siglos sin la presencia de las
MIPYME en un rol principal. Desde el artesano y pequeo agricultor en poca del feudalismo, pasando por
el comerciante burgus del Renacimiento, hasta el transformador de materia prima haciendo uso de la
maquinaria, en los albores de la Revolucin Industrial y del capitalismo, hasta nuestros das donde se emplean
tecnologas electrnicas como el Internet, computadoras y gadgets para ofrecer productos y servicios en los
distintos mercados existentes.
Las MIPYME han transformado la economa de las naciones, han impulsado el crecimiento de las
mismas, y en forma indirecta las han hecho ms competitivas e innovadoras con la intencin de
mantenerse y generar mayor rentabilidad posible, adems de colaborar con la generacin de millones de
empleos en todo el mundo.
La formacin e integracin de una empresa ha ido evolucionando a travs de los aos, pero lo que
permanece constante es que comienza siendo una entidad muy pequea que ahora denominamos como
micro desde una o dos personas, con una idea y una ambicin enorme de hacerla realidad. Esta idea es, por
lo general, innovadora, y trata de romper los esquemas establecidos, y los conduce a que se forme, estructure
y sirva como una fuente de ingresos muy importante. El creador de esta empresa dedicar todas sus fuerzas
para concretizarla y materializarla sin importar inicialmente cul ser su mercado, sus productos o servicios
que genere, y tratar de que estn disponibles y que a su vez, genere una renta suficiente que le haga poder
subsistir de la misma.
Este aspecto no ha variado, los medios y las formas cada vez son ms distintos, y por qu no, ms
agresivos, ya que la poblacin mundial aumenta cada da y hay ms personas que quieren integrarse a este
multifactico mercado que hoy existe y por el cual quieren tener una mayor participacin en el mismo. La
competencia y los mecanismos de competitividad aumentan todos los das.
Es as como las MIPYME han jugado un rol muy importante en el desarrollo y crecimiento de todas las
naciones de hoy y del pasado. Ahora que se vive un capitalismo tardo y muy descomunal de alta competencia
y a nivel globalizado, donde el mercado ya se localiza en forma multinacional.
Desafortunadamente, el estudio, tanto econmico, social y poltico, que se le ha dedicado a las
MIPYME ha sido mnimo. Los principales y ms antiguos estudios empresariales estn dedicados casi en su
totalidad a las grandes empresas, aquellas que vemos muy prsperas, generadoras de millones de pesos, que
emplean a cientos o miles de empleados; muchas veces son multinacionales, con grandes edificios y plantas

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industriales, y localizadas en varias ciudades de un pas o de varias naciones. U otras que vemos que cotizan
en las bolsas de valores, y observamos con detalle el comportamiento de sus acciones todos los das.
Estos estudios se han detallado y documentado a lo largo de los ltimos dos siglos. Se han encontrado
y analizados los casos de xitos de las mismas, qu las llev a ser tan grandes, importantes y poderosas; se
ha estudiado el impacto que tienen sobre cierta regin o poblacin y el efecto a travs de los aos, desde la
metodologa de estudio de casos. Tambin se ha llegado a estudiar a los dueos o lderes de estas grandes
compaas, lo que los hace diferentes, triunfadores, qu visin poseen y qu caractersticas en general tienen
para poderlos imitar y lograr xito en nuestras empresas.
Existe una documentacin bibliogrfica muy extensa al respecto, donde se ha documentado
empresas del siglo XIX hasta las de nuestros das. Y claro que son muy importantes y es necesario
conocerlas, ya que han emprendido un camino que nos servir para poder seguir el nuestro con menos
problemas, pero algo se ha olvidado. Todas estas grandes y poderosas empresas alguna vez fueron una
micro empresa, una entidad econmica, como lo hemos dicho, de una o dos personas que creyeron en sus
ideas y con una agresividad enorme pusieron en marcha y que a travs de los aos las hicieron crecer y
ahora son lo que son.
De aqu la importancia que nace de estudiar a las micro empresas, ya que de esta forma nacen todas,
para posteriormente convertirse en pequeas y medianas empresas, y en un futuro, en grandes.
A travs de la administracin y otras disciplinas podemos encontrar los primeros estudios sobre las
MIPYME en los aos 90s por las escuelas francesas e inglesas, despus se incorporaron las escuelas
espaolas y latinoamericanas y finalmente, el resto de las naciones; documentos que abordan las
caractersticas propias, leyes y polticas gubernamentales y organizacionales de cada zona, as como los
efectos sobre las economas regionales.
As mismo, otras disciplinas han mostrado intereses por su estudio, como son el Desarrollo
Organizacional y Humano; en Psicologa Laboral; Administracin Pblica; Gestin del Cambio; Antropologa
Social, Teora Organizacional, escuelas de Derecho, entre otras.
Tambin los gobiernos de muchas naciones han puesto gran inters en las MIPYME en los aos
recientes, y han generado polticas gubernamentales para que se les apoye ms y mejor, a travs de la
asignacin de grandes presupuestos para proyectos de apoyo e integracin, adems de establecer
dependencias dedicadas exclusivamente a su proyeccin.
As, pues, las MIPYME se han transformado en un sujeto de estudio, no slo econmico, sino social y
poltico, a nivel mundial, donde se ha involucrado a mucha gente en distintas disciplinas, primeramente para
entender qu son, cmo estn compuestas, qu las integra, cmo es su dinmica diaria, para que con esta
informacin, tratar de apoyarlas en todos los sentidos con la idea de que permanezcan mucho ms tiempo,
sean sustentables y sigan generando la mayora de los empleos del mundo.
Con base en estos argumentos, este trabajo de investigacin parte de comprender ms de cerca a las
MIPYME de la regin. Intenta conocer, a travs de la recoleccin de datos obtenidos de una entrevista
directa con las distintas MIPYME de la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG), enfocado como
objetivo principal el cmo se caracteriza su cultura organizacional, comprenderla mejor, qu efectos tiene
mediante su participacin directa dentro de su proceso de toma de decisiones, como consecuencia de su
vigente cultura organizacional imperante, y a partir de sta, cul es el proceso caracterstico que realizan
estas empresas para la toma de decisiones, y de esta forma comprender y analizar cmo es actualmente su
proceso de innovacin, competitividad y calidad de vida laboral; todo ello desde un enfoque sistmico que
permita visualizar como un todo este conjunto de categoras y variables que estn afectando su desempeo
dentro del mercado local y regional.

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 Este anlisis parte de la obtencin de informacin hecha a travs de un instrumento de desarrollo
propio, aplicado en forma apreciativa, a los dueos o encargados de las MIPYME en la Zona Metropolitana
de Guadalajara, de una muestra de 841 MIPYME; instrumento que indaga en cmo perciben cada aspecto de
su negocio, cmo lo ejecutan, qu prcticas cotidianas llevan a cabo, cmo orientan su negocio, qu visin y
misin tienen del mismo, el trato a su personal y qu antecedentes escolares poseen.
De este anlisis y de la informacin obtenida podremos desarrollar una figura prxima de su cultura
organizacional, de su proceso de toma de decisiones y a travs de stos determinar el grado de innovacin y
de competitividad que poseen, adems de la cultura de calidad de vida que han integrado a sus empresas.
Este libro se compone de doce captulos donde se analizan a detalle, en forma general y particular, los
hallazgos. En el primer captulo se realiza un estudio exhaustivo de la Zona Metropolitana de Guadalajara con
la intencin de conocer el contexto en donde se ubican las empresas en estudio. En el segundo captulo, se
desarrolla la situacin actual de las MIPYME en nuestro pas, y se presentan datos especficos y concretos de
la actualidad de las empresas.
El captulo tres est dedicado a revisar el estado general de la situacin actual de la teora. Se hace una
revisin profunda de las distintas posturas sobre los temas de cultura organizacional, proceso de toma de
decisiones, competitividad, innovacin y calidad de vida laboral. Temas centrales de las categoras y de las
variables que analizaremos posteriormente. Se integran las referencias generales y se toma postura sobre stas
para despus analizar los resultados en contraste a las mismas.
El captulo cuatro est dedicado a la metodologa empleada. Ah se justifican y especifican a detalle el
propsito y camino a seguir de esta investigacin, para despus dar paso a exponer en los siguientes captulos
los resultados encontrados.
En el captulo cinco se presenta el anlisis demogrfico que se hizo a las 841 MIPYME
entrevistadas; el captulo seis est dedicado a revisar en forma general el tema de competitividad; el
captulo siete sobre innovacin; el captulo ocho sobre cultura organizacional, proceso de toma de
decisiones y calidad de vida laboral.
Los captulos nueve, diez y once estn dedicados a analizar en forma particular a las MIPMYE por
sectores, comenzando por el de manufactura (o fabricacin), servicios y comercio, para finalizar con una
comparacin descriptiva entre las mismas para ver acercamientos y diferenciaciones.
El captulo doce est dedicado a un estudio de estadstica inferencial, con el empleo de la herramienta
de ANOVA (anlisis de la varianza) con el propsito de conocer la correlacin entre doce variables sugeridas
y ver el acercamiento y estimacin del comportamiento de las MIPYME en estudio.
Por ltimo, se desarrollan conclusiones sobre los datos y la informacin generadas, tanto en forma
general, como por tamao y giro de las MIPYME. Se pretende mostrar, a travs del anlisis de datos y la
postura terica, la actualidad de estas empresas generalizndolas y posteriormente hacer unas
recomendaciones en base a la experiencia que se tiene en estos ltimos quince aos de acercamiento a
las MIPYME.
Para la realizacin de este trabajo de investigacin que por su alcance ha durado ms de dos aos,
se debe dar las gracias por todo su apoyo a la Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA) por la
confianza incondicional en la realizacin de este libro, en especial a la Direccin General Acadmica,
encabezada por la Dra. Ana Leticia Gaspar Bojrquez; adems por el apoyo en este proyecto de los
maestros Carlos Diez y Gabriel Hernndez, y a los alumnos de ingeniera industrial por su auxilio en el
levantamiento de informacin.
Queda en manos del lector revisar este anlisis hecho a las MIPYME de la ZMG, tanto descriptivo
como inferencial, para que se pueda tomar decisiones en base a los hallazgos mostrados aqu con el propsito

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nico de que las MIPYME y todos los programas y personas que las rodean pueden facilitarles su operacin y
funcionamiento y se aprovechen mejor los recursos a su alrededor que les permita su sustentabilidad, mejore
su competitividad, incremente su innovacin y proporcionen una buena calidad de vida laboral a sus
empleados, forjando as su cultura organizacional robusta y propia que les permita tomar las decisiones ms
adecuadas para mejorar su rentabilidad.

Francisco Ernesto Navarrete Bez

Febrero, 2017

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 Captulo 1: La Zona Metropolitana de Guadalajara
en la generalidad del estado de Jalisco

Estado de Jalisco

Se encuentra situado en la zona occidental del pas. Colinda con el estado de Nayarit hacia el noroeste;
Zacatecas, Aguascalientes hacia el norte; Guanajuato y San Luis Potos hacia el este y Colima y Michoacn
hacia el sur. Hacia el poniente, Jalisco tiene una importante franja costera en el Ocano Pacfico.
Es la tierra de los charros, jaripeos, palenques, mariachi, tequila y muchas de las tradiciones que en el
mundo se asocian con lo autnticamente mexicano.

Jalisco signica Sobre la Arena.

Jalisco es la cuarta entidad federativa ms poblada de Mxico y uno de los Estados ms desarrollados
en el pas en cuanto a actividades econmicas, comerciales y culturales. Su capital es Guadalajara, la
zona metropolitana est compuesta por los municipios de Guadalajara, Zapopan, Tlaquepaque,
Tonal, Tlajomulco, El Salto, Ixtlahuacn de los Membrillos y Juanacatln. (Gobierno del Estado de
Jalisco, 2012).

Gentilicio: Jalisciense
Capital: Guadalajara
Altitud: 1,550 metros sobre el nivel del mar
Latitud: 22 45 - 18 55
Longitud: 101 28 - 105 42
Poblacin 2010: 7350,682 habitantes
Divisin Poltica: 125 Municipios
Regiones: 12
Costas: 341.93 Kms. de litoral

12
 Mapa 1.1 Ubicacin del Estado de Jalisco

Fuente: Gobierno del Estado de Jalisco

Regiones de Jalisco

A Jalisco lo componen 125 municipios. Adems, administrativamente est dividido en 12 regiones para un
mejor manejo de recursos tanto tcnicos, materiales, organizacionales y humanos. Las doce regiones son
(IIEG, 2015):

13
 Regin Sede Nmero de municipios

01 Norte Colotln 10

02 Altos Norte Lagos de Moreno 8

03 Altos Sur Tepatitln 11

04 Cinega Ocotln 13

05 Sureste Tamazula 10

06 Sur Zapotln el Grande 16

07 Sierra de Amula El Grullo 11

08 Costa Sur Autln 6

09 Costa - Sierra Occidental Puerto Vallarta 3

10 Valles Ameca 14

11 Lagunas Mascota 8

12 Centro Guadalajara 14

Mapa 1.2 Regiones de Jalisco

14
 Grfica 1.1 Jalisco: Distribucin Poblacin: 13 regiones

Fuente: IIEG - Instituto de Informacin Estadstica y Geogrfica (2015)

Historia

Jalisco es un estado que se localiza en la parte occidental de la Repblica Mexicana, su nombre significa
sobre la arena. Es uno de los estados de mayor importancia en el pas, tanto por la riqueza y fertilidad de
sus tierras, como por su importancia histrica; antes de la conquista, fue asiento de seoros prehispnicos; en
la colonia, centro poltico y cultural; en el siglo XIX, baluarte de la Independencia; y ya en este siglo, escenario
de la Revolucin Mexicana, as como cuna de grandes hombres (Gobierno del Estado de Jalisco, 2012).

Generalidades

Jalisco es uno de los 31 estados que junto con el Distrito Federal conforman las 32 entidades federativas
de Mxico.
El nombre del estado proviene de la mezcla de tres palabras del nhuatl: xalli, que significa arena, ixtli,
cara o superficie y la desinencia de lugar -co, segn Luis Cabrera en su Diccionario de Aztequismos. Su
nombre significa, de este modo, En la superficie de arena o En el arenal.
Durante varios siglos, hasta alrededor de 1836, Jalisco se escribi Xalisco, con X inicial, letra que
reflejaba el fonema sh de su nombre original en nhuatl. Su capital administrativa y poltica es la ciudad de
Guadalajara (Gobierno del Estado de Jalisco, 2012).

rea Metropolitana de Guadalajara

El rea Metropolitana de Guadalajara (AMG) o Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG) como

generalmente se le conoce, es la regin urbana resultante de la fusin del municipio de Guadalajara con otros
siete municipios con los que comparte una conurbacin constante, la cual suele denominarse ciudad de

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Guadalajara, localizada en el estado de Jalisco, Mxico. Esta rea metropolitana es la segunda ms poblada de
Mxico, despus del rea Metropolitana del Valle de Mxico, segn el Instituto Nacional de Geografa,
Estadstica e Informtica (INEGI, 2011).

Delimitacin

El rea Metropolitana de Guadalajara, segn datos del INEGI en 2010, se localiza en la parte central del
estado mexicano de Jalisco y est conformada oficialmente por 8 municipios, de los cuales 6 son
considerados como municipios centrales, es decir, municipios que cuentan con una conurbacin continua,
dichos seis municipios son: Guadalajara, El Salto, Tlajomulco de Ziga, Tlaquepaque, Tonal y Zapopan,
los otros dos municipios son: Juanacatln e Ixtlahuacn de los Membrillos que son considerados como
municipios exteriores pertenecientes al rea metropolitana, pero que no forman parte de su continua
mancha urbana (conurbacin).

Poblacin y extensin territorial

La poblacin total del rea metropolitana sum 4.434.878 habitantes en el 2010 (INEGI, Instituto Nacional
de Geografa, Estadstica e Informtica, 2011) y se estima que para el 2013 contar con cerca de 4.641.511
habitantes distribuidos en los ocho municipios pertenecientes al rea, es decir, en una superficie total de 2.734
km con una densidad promedio de 1,622 habitantes por km, el municipio ms poblado del rea es
Guadalajara con una poblacin cercana a los 1.5 millones de habitantes en contraste con Juanacatln con
poco ms de 13 mil habitantes, siendo ste ltimo el menos poblado de los ocho municipios.

Tabla 1.1 Desglose de datos del rea Metropolitana de Guadalajara

(segn INEGI, 2010)

No. Municipio Pob. (hab) Sup. (km) hab/km

1 Guadalajara 1,495,189 151.4 9,874.4

2 Zapopan 1,243,756 1,163.6 1,068.9

3 Tlaquepaque 608,114 110.4 5,506.2

4 Tonal 478,689 166.1 2,881.9

5 Tlajomulco de Ziga 416,626 714.0 583.5

6 El Salto 138,226 87.9 1,573.3

7 Ixtlahuacn de los Membrillos 41,060 202.4 202.9

8 Juanacatln 13,218 138.3 95.6

Total AMG 4,434,878 2,734.1 1,622.1

16
 Tabla 1.2 Poblacin total y tasa de crecimiento
(segn INEGI, 1990-2010)

Ao
Dato
1990 1995 2000 2005 2010

Poblacin total del AMG 3,003,868 3,482,417 3,699,136 4,095,583 4,434,8773

Tasa de crecimiento medio anual 2,7% 1,4% 1,8% 1,7% 1,7%

Mapa 1.2 Municipios de la Zona Metropolitana de Guadalajara

Localidades

El rea Metropolitana de Guadalajara cuenta con 57 localidades urbanas segn el Consejo Estatal de
Poblacin Jalisco (COEPO, 2012), de todas ellas la localidad ms poblada es la de Guadalajara con poco ms
de 1.5 millones de habitantes; dicha localidad es la nica del municipio homnimo, siendo ste ltimo junto
con Juanacatln los municipios con menor cantidad de localidades urbanas (solo una por municipio),
Tlajomulco de Ziga cuenta con 27 localidades; Tonal, con 7; Tlaquepaque, con 3; Zapopan, con 6; El
Salto, con 8, e Ixtlahuacn de los Membrillos con cuatro. Las localidades del rea metropolitana, por cada
municipio, son:

17
 Guadalajara: Ixtlahuacn de los Membrillos:
* Guadalajara * Ixtlahuacn de los Membrillos
* Atequiza
* Las Aguilillas
* La Capilla del Refugio
* Los Olivos

Juancatln: El Salto:
* Juanacatln * El Salto
* Las Pintas
* Las Pintitas
* San Jos del Castillo
* San Jos el Verde (El Verde)
* El Quince (San Jos el Quince)
* Fraccionamiento La Alameda
* Galaxia Bonito Jalisco

Tlajomulco de Ziga: Tlaquepaque:

* Tlajomulco de Ziga * Tlaquepaque
* Cajititln * Santa Anita
* El Capulin * Paseo del Prado
* San Miguel Cuyutln
* Lomas de Tejeda Tonal:
* San Agustn * Tonal
* San Lucas Evangelista * Coyula
* San Sebastin el Grande * Puente Grande
* Santa Cruz de las Flores * La Punta
* Santa Cruz del Valle * San Francisco de la Soledad
* La Unin del Cuatro (San Jos del Valle) * Centro de Readaptacin Social
* Zapote del Valle (Zapote de Santa Cruz) * Paseo Puente Viejo
* Buenavista
* La Alameda Zapopan:
* Palomar * Zapopan
* La Tijera * Nextipac
* Jardines de San Sebastin * Nuevo Mxico
* Fraccionamiento Rancho Alegre * San Esteban (San Miguel Tateposco)
* Hacienda Santa Fe * Tesistn (San Francisco Tesistn)
* Fraccionamiento Real del Valle (El Paraso) * La Venta del Astillero
* Fraccionamiento Villas de la Hacienda * Fraccionamiento Campestre Las Palomas
* Galaxia La Noria
* Hacienda Los Fresnos
* Lomas del Sur
* Lomas de San Agustn
* Valle Dorado Inn
* Colinas del Roble

Economa

Para todos los municipios involucrados, pertenecer al rea Metropolitana de Guadalajara es de gran
relevancia, pues al ser la capital del estado ha sido el centro del desarrollo y del poder poltico y econmico, ya
que aqu se asientan los poderes estatales y los representantes (delegados) federales, de modo que los
municipios pueden participar en proyectos de urbanizacin cofinanciados por el Gobierno del Estado en
beneficio de todos ellos.

18
 Esta situacin plantea nuevos retos en materia de definicin de competencias y de coordinacin
entre los tres rdenes de gobierno (federal, estatal y municipal), que posibiliten la planeacin y
administracin integral del territorio, la gestin eficiente de los servicios pblicos y el ejercicio pleno
de los derechos de sus ciudadanos, elementos indispensables para la gobernabilidad y el desarrollo
sustentable de las reas metropolitanas. En este contexto, la identificacin del nmero y tamao del
rea metropolitana es de fundamental inters para la toma de decisiones, especialmente presupuestarias
para los diferentes sectores encargados de disear e instrumentar polticas de desarrollo con un
referente territorial.
En ciertas partes del rea Metropolitana de Guadalajara el nivel de vida es comparable al de pases de
alto desarrollo; sin embargo, al igual que en el resto de Mxico, dicho nivel de vida no es representativo de
todos los municipios, tambin existen dentro y en los alrededores o de la ciudad, zonas de desigualdad,
marginacin, vulnerabilidad y pobreza.

Actividades econmicas

En los ltimos aos se ha incrementado la localizacin industrial en la rea metropolitana, principalmente en

algunas ramas de punta como la electrnica, automotriz, zapatera y la ciberntica, lo que ha impreso un nuevo
sello a la estructura productiva y a la fisonoma de los suburbios tapatos.
La base econmica del rea Metropolitana de Guadalajara se fundamenta en una industria
diversificada, las principales actividades econmicas del rea estn basadas en el sector terciario y secundario;
es la segunda aglomeracin del pas en trminos de sus intercambios comerciales y la tercera por el volumen
de su produccin industrial. La conurbacin concentra cerca del 75% de las industrias jaliscienses, siendo as
el principal centro de actividades econmicas del estado. Las principales actividades en el rea metropolitana
son la industria manufacturera, el comercio, los servicios personales y de mantenimiento as como los
servicios comunales y sociales (Gobierno del Estado de Jalisco, 2012).

Las MIPYME en Jalisco

Jalisco es la cuarta economa ms importante de Mxico en base a su contribucin del 11.9% al

Producto Interno Bruto Nacional (PIB); por sectores de actividad econmica, los porcentajes de
aportacin al PIB estatal en el ao 2015 fueron los siguientes: agricultura, ganadera, aprovechamiento
forestal, pesca y caza, 6%; las industrias manufactureras aportaron el 23%; el comercio, restaurantes y
hoteles, 25%; los servicios financieros e inmobiliarios, 12%, y los servicios educativos y mdicos, 8%.
(INEGI, 2015). En este contexto resalta la figura de las MIPYME como principales fuentes generadoras
de empleo, productoras de bienes y servicios, que propician el crecimiento econmico y bienestar de la
sociedad (ver tabla 1.3).
Con informacin del Instituto de Informacin Estadstica y Geogrfica (IIEG, 2016), se determina
que la estructura empresarial en Jalisco es de 365,550 unidades econmicas, representando el 7.4% de las
empresas de todo el pas, y con un personal ocupado por 1561,965, con la siguiente distribucin por tipo
de segmento:

19
 Tabla 1.3. Establecimientos y personal ocupado en Jalisco

Establecimientos % Participacin Personal Ocupado % Personal ocupado

Total 365,550 100% 1,561,965 100%

Micro 320,587 87.7% 652,901 41.8%

Pequea 42,038 11.5% 363,938 23.3%

Mediana 2,486 0.7% 235,857 15.1%

Grande 439 0.2% 309,269 19.8%

Fuente: IIEG, 2016.

Se observa que el 99.8% lo constituyen las MIPYMES confirmando que en Jalisco es el segmento
empresarial ms importante con un 80.1% del personal ocupado.
Y en cuanto a la ZMG, las MIPYMES siguen siendo el 99.8% con un nivel de personal ocupado de
72%, esto ltimo debido a que es precisamente en la ZMG donde se concentra igualmente el mayor nmero
de grandes empresas a nivel estado de Jalisco.

Tabla 1.4. Establecimientos y personal ocupado en la ZMG

Estratificacin Establecimientos % Participacin Personal Ocupado % Participacin

Total 157,368 100% 1,089,097 100%

Micro 145,969 92.8% 393,028 36.1%

Pequea 9,277 5.9% 192,108 17.6%

Mediana 1,786 1.1% 195,127 17.9%

Grande 336 0.2% 308,834 28.4%

Del total del estado 55.5% 73.1%

No incluye empleados en actividades agropecuarias, ni empleados de gobiernos, ni en otros tipos de unidades econmicas.
Fuente: INEGI. Censos econmicos 2009.

Indicadores clave de Jalisco

y la Zona Metropolitana de Guadalajara

A continuacin se muestran varios indicadores clave en Jalisco, y en particular de la ZMG, para entender e
interpretar cmo est el estado y su zona ms dinmica con respecto a otras localidades del pas, y as
comprender mejor su mbito de innovacin y competitividad.

20
 Tabla 1.5. Comparativo de personal ocupado en Jalisco y nacional

Jalisco Jalisco (%) Nacional Nacional (%)

Total 1561,965 100% 29,642,421 100%
Manufactura 390,491 25.0% 6965,969 23.5%
Servicios 551,374 35.3% 10611,987 35.8%
Comercios 513,886 32.9% 8774,157 29.6%
Resto 106,214 6.8% 3290,309 11.1%

Fuente: INEGI (2015)

Tabla 1.6. Comparativo de unidades econmicas en Jalisco y nacional

Jalisco Jalisco (%) Nacional Nacional (%)

Total 365,550 100% 5,654,014 100%

Manufactura 39,114 10.7% 655,866 11.6%

Servicios 143,661 39.3% 2,154,179 38.1%

Comercios 176,926 48.4% 2,730,889 48.3%

Resto 5,483 1.5% 113,080 2.0%

Fuente: INEGI (2015)

El Producto Interno Bruto (PIB) de Jalisco reportado por el INEGI en el ao 2016 fue de: 170,820 millones
de pesos; su distribucin por sector se muestra a continuacin.

Grfica 1.2. Jalisco: distribucin del PIB

Fuente: INEGI. 2014

21
 Tabla 1.7. Jalisco: indicadores econmicos (2016)

Indicador Jalisco Nacional

Tasa de desempleo 3.5% 3.7%

Inversin (USD) $1,639.6 millones $26,738 millones

Inflacin 3.39% 3.3.6%

Comercio Exterior Exportaciones (USD) $43,537.79 millones $373,930 millones

Comercio Exterior Importaciones (USD) $46,109.53 millones $387,064.5 millones

Fuente: Secretara Economa e IIEG. 2016

Tabla 1.8. Aportacin del PIB por entidad federativa (2015)

PIB Entidad % Entidad

PIB 2015 2.53% 100%

Ciudad de Mxico 0.43% 17.0%

Nuevo Len 0.32% 12.6%

Jalisco 0.30% 11.9%

Guanajuato 0.27% 10.7%

Baja California 0.20% 7.9%

Mxico 0.17% 6.7%

Fuente: INEGI. 2016

En cuanto a competitividad, donde el ndice usado contempla diez rubros, y de acuerdo con los
datos expuestos por el Instituto Mexicano de Competitividad (2015), el estado de Jalisco se encuentra en
el octavo lugar a nivel nacional. En caso particular, la ZMG se encuentra en tercer lugar (para ciudades
de ms de un milln de habitantes) y octava a nivel nacional, denominada adecuada. La ciudad de
Puerto Vallarta est ubicada como cuarta entre las ciudades de 250 a 500 mil habitantes, y 13a a nivel
nacional, tambin considerada adecuada. La ciudad de Ocotln se ubica, dentro de las ciudades de
menos de 250 mil habitantes, en el noveno lugar y 63o a nivel nacional, considerada como una
competitividad media baja.
En resumen, la siguiente tabla nos muestra cmo se encuentra Jalisco, y en las subsecuentes, se observa
la situacin de algunas de sus principales ciudades:

22
 Tabla 1.9. ndice Competitividad Nacional: Jalisco

Posicin

2012 2014

General 7 8

Sistema de Derecho Confiable y Objetivo 20 23

Manejo Sustentable del Medio Ambiente 5 3

Sociedad Incluyente, Preparada y Sana 9 11

Sistema Poltico Estable y Funcional 16 18

Gobiernos Eficientes y Eficaces 6 5

Mercado de Factores 12 21

Economa Estable 3 5

Precursores 4 3

Aprovechamiento de las Relaciones Internacionales 7 7

Innovacin de los Sectores Econmicos 14 12

Fuente: IMCO. 2015

Tabla 1.10. ndice Competitividad Nacional: Guadalajara (ZMG)

Fuente: IMCO. 2015

23
Tabla 1.11. ndice Competitividad Nacional: Puerto Vallarta

Fuente: IMCO. 2015

Tabla 1.12. ndice Competitividad Nacional: Ocotln

Fuente: IMCO. 2015

24
 Tabla 1.13. ndice Competitividad Nacional: innovacin en los sectores econmicos

Fuente: IMCO. 2015

Con estos indicadores cuantitativos nos podemos dar una idea de cmo se encuentra actualmente el
estado de Jalisco, su economa, su dinmica y su poltica social al respecto, con lo cual podemos comprender
mejor el ambiente en donde estn ubicadas sus micro, pequeas y medianas empresas, y analizar con mayor
objetividad su cultura organizacional y su proceso de toma de decisiones.

25
 Captulo 2: La actualidad de la MIPYME en Mxico

Micro, pequeas y medianas empresas en Mxico y Jalisco

La importancia de las micro, pequeas y medianas empresas en Mxico es muy grande, ya que representan
un volumen casi total de las empresas existentes en Mxico. De acuerdo con cifras del Instituto Nacional
de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI, 2016), de las 5 millones 654 mil 14 unidades
empresariales existentes en Mxico, 99.8% son micro y pequeas empresas, lo cual indica que estamos
hablando de una masa crtica de ms de 4 millones de micro empresas o unidades econmicas distribuidas
en todo el pas.
Entenderemos como unidad econmica (PYME, 2013) al establecimiento que en una sola
ubicacin fsica, asentada en un lugar de manera permanente y delimitada por construcciones e
instalaciones fijas, combina acciones y recursos bajo el control de una sola entidad propietaria o
controladora para realizar alguna actividad econmica sea con fines de lucro o no. Incluye a las viviendas
en las que se realizan estas actividades.
Por la empresa comprendemos como sinnimo de organizacin, siendo una propiedad de una sola
entidad jurdica, que realiza una o ms actividades econmicas, con autonoma en la toma de decisiones de
mercadeo, financiamiento e inversin, al contar con la autoridad y responsabilidad de distribuir recursos de
acuerdo con un plan o estrategia de produccin de bienes y servicios, pudiendo estar ubicada u operar en
varios domicilios. Del total de estos negocios, casi 30 por ciento utiliza alguna tecnologa de la informacin y
comunicacin, como PC e internet, segn cifras de la Secretara de Economa. (PYME, 2013).
Hablar de la PYME hoy en da es muy complejo, ya que es un tema que ha tenido mucho impacto en
las ms recientes investigaciones en Mxico y en casi todo el mundo. Por lo tanto, el mencionar cmo
surgen y cul es su desarrollo, se puede hacer por muchas aristas, la ms importante es poder observar que
existen cifras oficiales de cmo surgen y se clasifican a las MIPYME. Por un lado, aquellas que se originan
como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una
organizacin y una estructura, donde existe una gestin empresarial (propietario de la firma) y el trabajo en
dinero remunerado.
stas, en su mayora, son capital multinacional y se desarrollaron dentro del sector formal de la
economa. Por otro lado, estn aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una administracin,
a la que solamente le preocup su supervivencia sin prestar demasiada atencin a temas tales como el costo
de oportunidad del capital, o la inversin que permite el crecimiento. Aunque despus pudieron haber
adquirido conocimientos de administracin de negocios.
La Secretara de Economa (SE, 2012) seala algunas ventajas y desventajas que tienen las MIPYME en
Mxico. Como ventajas podemos mencionar que las MIPYME: a) son un importante motor de desarrollo del
pas; b) tienen una gran movilidad, permitindoles ampliar o disminuir el tamao de la planta, as como
cambiar los procesos tcnicos necesarios; c) por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a
convertirse en una empresa grande; d) absorben una porcin importante de la poblacin econmicamente

26
activa, debido a su gran capacidad de generar empleos; e) asimilan y adaptan nuevas tecnologas con relativa
facilidad; f) se establecen en diversas regiones del pas y contribuyen al desarrollo local y regional por sus
efectos multiplicadores; y g) cuentan con una buena administracin, aunque en muchos casos influenciada
por la opinin personal del o los dueos del negocio.
Y dentro de algunas desventajas que desafortunadamente viven todas las MIPYME en nuestro pas, en
especial las que inician, podemos mencionar: a) no se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las
tcnicas de produccin; b) es difcil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar salarios
competitivos; c) la calidad de la produccin cuenta con algunas deficiencias porque los controles de calidad
son mnimos o no existen; d) no pueden absorber los gastos de capacitacin y actualizacin del personal, pero
cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado; y e) algunos otros problemas
derivados de la falta de organizacin como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala
atencin al pblico, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicacin, descontrol de
inventarios, problemas de impuestos y falta de financiamiento adecuado y oportuno.
Para Mxico, las PYMES son un eslabn fundamental, indispensable para el crecimiento del pas.
Contamos con una importante base de Micro, Pequeas y Medianas empresas, claramente ms slida que
muchos otros pases del mundo, debemos aprovecharla para hacer de eso una fortaleza que haga competitivo
al pas, que se convierta en una ventaja real para atraer nuevas inversiones y fortalecer la presencia de
productos mexicanos tanto dentro como fuera de nuestra nacin.
A nivel mundial existen varias clasificaciones y criterios para establecer cundo una empresa es
micro, pequea y mediana. Para fines prcticos de estudio, usaremos la propuesta por la Secretara
(Ministerio) de Economa de Mxico (SE, 2012) la cual presenta la clasificacin basada principalmente en
las variables de nmero de empleados, giro (servicio, comercio o industria), e ingresos anuales. La tabla 2.1
nos muestra la clasificacin.

Tabla 2.1. Clasificacin MIPYME en Mxico

Rango de nmero de Rango de monto de ventas Tope mximo

Tamao Sector
trabajadores anuales (mdp) combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93

Pequea
Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95

Comercio Desde 31 hasta 100

Desde $100.01 hasta $250 235
Mediana Servicios Desde 51 hasta 100

Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250

*Tope Mximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.

Fuente: Secretara de Economa, en el Diario Oficial de la Federacin del 26 junio 2009.1

1 El tamao de la empresa se determinar a partir del puntaje obtenido conforme a la siguiente frmula: Puntaje de la empresa = (Nmero de
trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas Anuales) X 90%, el cual debe ser igual o menor al Tope Mximo Combinado de su categora.

27
 Por lo tanto, las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES), constituyen la columna vertebral
de la economa nacional por los acuerdos comerciales que ha tenido Mxico en los ltimos aos y asimismo
por su alto impacto en la generacin de empleos y en la produccin nacional. En base a los datos antes
mencionados, las MIPYME conforman el 99.8% de las empresas de todo el pas, y generan 52% del
Producto Interno Bruto (PIB), alrededor de 1,833,805 millones de pesos, y 72% del empleo en el pas, lo cual
significa alrededor de 37.5 millones de empleos.2
La tabla 2.2 nos explica a detalle cmo estn distribuidas las unidades econmicas (INEGI, 2009) de
todo el pas, tanto privadas como pblicas, y se observa que el 98.4% se ubica en el sector servicios,
comercios y manufacturas, y emplea el 90.2% de todo el personal ocupado a nivel nacional.

Tabla 2.2. Actividades econmicas en Mxico

Unidades Econmicas Personal Ocupado Total

Actividad Econmica Absoluto % Absoluto %

Total nacional 3 724 019 100.0 20 116 834 100.0

Servicios 1 367 287 36.7 7 340 216 36.5

Comercio 1 858 550 49.9 6 134 758 30.5

Manufacturas 436 851 11.7 4 661 062 23.2

Transportes, correos y almacenamiento 17 705 0.5 718 062 3.6

Construccin 18 637 0.5 704 640 3.5

Electricidad, agua y gas 2 589 0.1 235 688 1.2

Pesca y acuicultura 19 443 0.5 180 083 0.9

Minera 2 957 0.1 142 325 0.7

Fuente: INEGI (2009)

El anlisis en particular de estos tres sectores por unidad econmica y personal ocupado (INEGI,
2009), las tablas 2.3 y 2.4 nos detallan cmo se sitan las MIPYME 3 en el contexto nacional.
Se observa claramente que ha habido un aumento de ms del 34% de empresas que tienen menos de 20
empleados, es decir, las pertenecientes al tamao micro y pequeo; adems que las empresas de menos de 50
empleados (hasta las medianas), son ms del 99.8%, por lo que la tendencia actual es que el empleo a nivel
nacional se est generando en las micro y pequeas empresas del pas.

2 Esto sin considerar el empleo o subempleo que no se registra ante el IMSS, que pudiera estar en un 25% adicional (N.de A.).
3 En este anlisis hemos incluido a las grandes empresas para tener un referente de comparacin.

28
 Tabla 2.3. Industrias de manufactura, comercio y servicio
por estrato de unidades econmicas (2003-2010)

Unidades econmicas Crecimiento porcentual

Estratificacin censal 1998 2003 2008 1998 - 2003 2003 - 2008 1998 - 2008
Total nacional 2 729 976 2 923 048 3 662 688 7.1 25.3 34.2
0a2 2 068 401 2 078 213 2 389 447 0.5 15.0 15.5
3a5 433 327 589 014 894 028 31.3 57.1 106.3
6 a 10 116 025 145 451 215 560 25.3 48.2 85.7
11 a 15 36 937 42 848 58 199 16.0 35.8 57.6
16 a 20 18 402 21 309 27 633 15.8 29.7 50.2
21 a 50 33 359 38 432 46 298 15.2 20.5 38.8
51 a 100 11 097 13 042 15 379 17.5 17.9 38.6
101 a 250 7 628 9 039 10 075 17.4 11.5 30.9
251 a 500 2 735 3 473 3 502 27.0 0.8 28.0
501 a 1000 1 268 1 423 1 635 12.2 14.9 28.9
1001 y ms personas 657 804 932 22.4 15.9 41.9

Fuente: INEGI (2009)

Tabla 2.4. Industrias de manufactura, comercio y servicio por estrato de personal ocupado (2003-2010)

Personal ocupado total Crecimiento porcentual

Estratificacin censal 1998 2003 2008 1998 - 2003 2003 - 2008 1998 - 2008
Total nacional 13 050 009 14 411 753 18 136 036 10.4 25.8 39.0
0a2 3 254 861 2 959 286 3 514 416 -9.1 18.8 8.0
3a5 1 602 896 2 032 310 3 193 781 26.8 57.2 99.3
6 a 10 914 534 1 070 135 1 577 093 17.0 47.4 72.4
11 a 15 497 575 543 393 736 283 9.2 35.5 48.0
16 a 20 344 617 379 263 492 321 10.1 29.8 42.9
21 a 50 1 090 319 1 198 005 1 435 089 9.7 20.0 31.6
51 a 100 819 118 923 495 1 082 893 12.7 17.3 32.2
101 a 250 1 238 106 1 403 386 1 590 825 13.3 13.4 28.5
251 a 500 973 008 1 190 534 1 203 868 22.4 1.1 23.7
501 a 1000 903 256 975 766 1 137 035 8.0 16.5 25.9
1001 y ms personas 1 411 718 1 738 180 2 172 432 23.1 25.0 53.9

Fuente: INEGI (2009)

29
 Se puede percibir que los ltimos 20 aos ha habido un crecimiento del casi 40% en total de las
empresas en los tres sectores, empleando a ms de 18 millones de personas en empresas de menos de 51
trabajadores: las MIPYME. La distribucin de personal ocupado en forma general (INEGI, 2012) lo
podemos observar en la tabla 2.5A, donde claramente se ve que las empresas que tienen de una a diez
personas son ms del 95% de las empresas y casi el 46% del personal empleado en el pas.

Tabla 2.5A Industrias de manufactura, comercio y servicio.

Unidades econmicas y personal ocupado segn estrato

Empleados Unidades econmicas Personal ocupado

1-10 95.5% 45.7%
11-50 3.6% 14.7%
51-250 0.7% 14.8%
251 o ms 0.2% 24.9%

Fuente: INEGI (2012)

En cuanto al crecimiento del personal ocupado en las empresas mexicanas en los ltimos 20 aos, la
tabla 2.5B (INEGI, 2009), nos muestra que las micro empresas, despus de haber tenido un descenso en el
2003, han aumentado ms de 3% su presencia en nuestra economa nacional, mientras que las medianas y
grandes han descendido.

Tabla 2.5B Industrias de manufactura, comercio y servicio.

Personal ocupado segn estrato (1998-2008)

Empleados 1998 2003 2009

1-10 43.4% 42.1% 45.7%
11-50 15.3% 14.7% 14.7%
51-250 16.5% 16.1% 14.7%
251 o ms 24.8% 27.1% 24.9%

Fuente: INEGI (2009)

Las empresas grandes se han visto disminuidas en ms del 2%; las pequeas no han variado en cuanto
a ocupacin de personal, y las medianas tambin han decrecido ms de 1.5%; por lo que el empleo generado
en los ltimos 20 aos se ha orientado hacia la micro empresa del pas.
En forma general, las MIPYME han generado un fuerte impulso en las exportaciones del pas. La grfica
2.1 nos muestra los ltimos 20 aos del comportamiento nacional en sus exportaciones (incluyendo el petrleo),
tanto hacia los Estados Unidos (principal cliente) y Canad, que conforman el TLCAN, la Unin Europea, los
pases sudamericanos pertenecientes al tratado de ALADI, y el total general. De pasar de 50 mil millones de
dlares en el ao de 1993 a los casi 374 mil millones de dlares en el 2016, en promedio exportando ms de mil
millones de dlares al da, siendo las MIPYME un elemento muy importante en este rubro.

30
 Grfica 2.1. Exportaciones de Mxico por destino 2001-2016
(miles de dlares)

Fuente: Desarrollo propio basado en Secretara de Economa. 2016

Cabe hacer mencin que los apoyos a la exportacin que proporciona el gobierno, a travs de la
Secretara de Economa, en particular con la Subsecretara de la Pequea y Mediana Empresa, se integran en
el programa de oferta exportable PYME, cuyo principal objetivo es impulsar y facilitar la incorporacin y
comercializacin de las micros, pequeas y medianas empresas a la actividad exportadora desde un enfoque y
mediano plazos de internalizacin de las empresas mexicanas (SE, 2016).
En lo que corresponde a conocer en ms detalle cada sector en particular de la MIPYME, podemos
observar, para el caso del sector de la manufactura (INEGI, 2016), en las tablas 2.6, 2.7 y 2.8 su dimensin a
nivel nacional.

Tabla 2.6. Impacto de la industria manufacturera en la economa

Rubro Total Total Manufactura %

Unidades econmicas 5,654,014 655,866 11.60%

Personal Ocupado 21,576,358 5,070,444 23.50%

PIB (miles USD) $1,162,891 $515,160 44.30%

El sector manufactura por s solo impacta en casi la mitad del PIB nacional, una cuarta parte del
empleo total, en tan slo 11.60% de las unidades econmicas.

31
 Con respecto al personal ocupado, las empresas manufactureras grandes ocupan casi la mitad del
personal, generando el 77.1% del PIB de este sector y poseen el 73.6% de los activos fijos que tiene
(maquinaria y equipo), adems aporta casi tres cuartas partes de las remuneraciones generadas. Por otro lado,
las micro empresas de manufactura, aunque poseen el 92.5% de todas las unidades econmicas de este sector,
slo aportan el 2.4% del PIB, para casi una cuarta parte del personal ocupado.

Tabla 2.7. Industria manufacturera: caractersticas principales

Unidades Personal Activos

Tamao Remuneraciones PIB
Econmicas Ocupado Fijos

Micro 92.5% 23.2% 4.3% 2.4% 4.1%

Pequea 5.1% 10.0% 6.6% 4.1% 4.4%

Mediana 1.6% 17.1% 17.8% 16.5% 17.6%

Grande 0.7% 49.7% 71.3% 77.1% 73.6%

En cuanto a crecimiento o decrecimiento de personal ocupado por este sector, se observa que las micro
empresas de manufactura han aumentado su contratacin en 5% en los ltimos cinco aos; en cambio, las
medianas y grandes lo han disminuido en un 2%. La tendencia muestra que son ms las micro y pequeas
empresas las que estn generando empleo en este sector.

Tabla 2.8. Industria manufacturera: personal ocupado

Tamao 2003 2009

Micro 18.2% 23.2%

Pequea 10.3% 10.0%

Mediana 19.3% 17.1%

Grande 52.3% 49.7%

Para el sector comercio, las tablas 2.9, 2.10 y 2.11 nos muestran que stas solo aportan slo el 9.8% del
PIB nacional, aunque tienen casi la mitad de unidades econmicas totales, y contemplan a casi la mitad del
personal empleado por estos tres sectores.

Tabla 2.9. Impacto de la industria comercio en la economa

Rubro Total Total Manufactura %

Unidades econmicas 5,654,014 2,730,889 48.30%

Personal Ocupado 21,576,358 6,386,602 29.60%

PIB (miles USD) $1,162,891 $113,963 9.80%

32
 En cuanto a unidades econmicas por tamao, se observa que ms del 97% de este sector se
encuentran en las micro empresas, ocupando dos terceras partes de los empleos generados en este sector. Las
remuneraciones que aporta este sector estn proporcionalmente repartidas en los cuatro tamaos de
empresas, pero nuevamente la aportacin del PIB se concentra en las medianas y grandes empresas.

Tabla 2.10. Industria comercio: caractersticas principales

Unidades Personal Activos

Tamao Remuneraciones PIB
Econmicas Ocupado Fijos

Micro 97.1% 65.1% 28.4% 21.6% 39.3%

Pequea 2.1% 10.6% 20.4% 16.1% 14.3%

Mediana 0.6% 9.9% 22.4% 21.7% 16.1%

Grande 0.2% 14.4% 28.7% 40.7% 30.2%

Histricamente, el empleo en el sector comercio tambin se comporta con un movimiento hacia las
micro empresas principalmente.

Tabla 2.11. Industria comercio: personal ocupado

Tamao 2003 2009

Micro 62.1% 65.1%
Pequea 11.2% 10.6%
Mediana 10.3% 9.9%
Grande 16.5% 14.4%

Por ltimo, en cuanto al anlisis del sector servicios, se muestran las tablas 2.12, 2.13 y 2.14, donde se
observa que poseen dos terceras partes de las unidades econmicas y personal ocupado totales, aportando
una quinta parte del PIB nacional.

Tabla 2.12. Impacto de la industria servicio en la economa

Rubro Total Total Servicio %

Unidades econmicas 5,654,014 2,154, 179 38.10%
Personal Ocupado 21,576,358 7,724,336 35.80%
PIB (miles USD)4 $1,162,891 $252,347 21.70%
4

4 PIB para MIPYME calculado al 2009 (INEGI, 2010).

33
 En cuanto al anlisis por tamao de empresa, se observa que en el sector servicios las micro empresas
concentran casi el 95% de las unidades econmicas, con casi 44% del total del personal ocupado, pero slo
aportando el 12% de las remuneraciones generadas en este sector, y casi un 15% del PIB. Las grandes
empresas de servicio generan casi una tercera parte del personal ocupado, aunque slo representan menos de
la mitad del uno por ciento de las unidades econmicas, con un PIB del casi 70% y poseyendo ms de la
mitad de los activos fijos.

Tabla 2.13. Industria servicio: caractersticas principales

Unidades Personal Activos

Tamao Remuneraciones PIB
Econmicas Ocupado Fijos

Micro 94.7% 43.7% 12.3% 14.8% 24.5%

Pequea 4.7% 17.5% 14.2% 10.6% 12.9%

Mediana 0.5% 6.2% 7.1% 5.5% 7.2%

Grande 0.4% 32.5% 66.4% 69.1% 55.3%

Tabla 2.14. Industria servicio: personal ocupado

Tamao 2003 2009

Micro 42.2% 43.7%
Pequea 17.2% 17.5%
Mediana 7.0% 6.2%
Grande 33.6% 32.5%

Finalmente, se observa que el empleo en el sector de servicios, al igual que los otros dos, se est
desplazando hacia las micro empresas. Hay muy poca variacin en las pequeas y en las medianas empresas, y
las grandes han disminuido un punto porcentual en los ltimos cinco aos.

34
 Captulo 3: Cultura organizacional
y proceso de toma de decisiones

Como explicamos en la introduccin, este trabajo de investigacin va dirigido, a partir de un diagnstico

operacional, entender cmo se desarrolla y comporta la cultura organizacional en una empresa, y cmo sta
va a influir en su proceso de toma de decisiones. Primeramente entender, desde distintos enfoques, a la
organizacin: su cultura, y cmo se desarrolla este mecanismo, para que las decisiones tomadas sean las
correctas en cuanto a aspectos de negocio: rentabilidad, penetracin en el mercado, costos, personal,
sustentabilidad, etc.
Este estudio comprende el anlisis de la competitividad, innovacin, y en forma subyacente, la calidad
de vida laboral que poseen las micro, pequeas y medianas empresas de la Zona Metropolitana de
Guadalajara; ya que el comportamiento de estas variables y su mayor alcance, moldearn su cultura
organizacional y por ende, el proceso de toma de decisiones que se llevan a cabo en el interior de la misma;
nos podrn dar un acercamiento adecuado y ms realista de su comportamiento, y en base a las definiciones
que revisaremos a continuacin, podremos determinar el grado de competitividad que se tiene, cmo
innovan, cmo se comporta su calidad de vida laboral, para conformar su cultura organizacional y su proceso
de toma de decisiones.
La Cultura Organizacional vista desde la perspectiva empresarial u organizacional, tiene su origen de
anlisis desde las ciencias sociales, como son la antropologa y la sociologa; adems, los estudios deben ser
realizados tambin desde la teora de las organizaciones, la teora de la administracin y las teoras del
comportamiento organizacional. (Podest, P., 2006).
Una organizacin es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones con el fin de
obtener algo que desean o valoran; es la respuesta a una necesidad humana y el medio de satisfacerla (Jones,
2008). stas muestran una evolucin similar a la vida de los seres humanos: nacen, evolucionan, se
transforman y mueren.
El tema y el inters de la cultura ingres en la teora organizacional en los aos ochenta (Delacerda-
Gastlum, 2009), aun cuando a mediados del siglo XX ya haban considerado la relevancia del
comportamiento social en las organizaciones, como los trabajos efectuados por Mayo en la primera mitad del
siglo XX y los estudios comparativos sobre cultura corporativa de Japn y Estados Unidos en el estudio de la
administracin y liderazgo organizacional de Ouchi a finales de los aos setentas (Peters y Waterman, 1982).
La teora organizacional la entendemos como el estudio de cmo funcionan las organizaciones y cmo
afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan; comprender cmo operan es el primer paso en el
aprendizaje de saberlas controlar y hacer los cambios pertinentes para que puedan crear riqueza y recursos de
manera eficiente. Y al igual que la estructura (Jones, 2008), la cultura organizacional evoluciona y se puede
administrar mediante el diseo y el cambio organizacional.
El comportamiento organizacional y la dinmica del xito en las organizaciones (Chiavenato, 2009) se
refieren al estudio de las personas y los grupos que participan y actan en las organizaciones. Se ocupa de la
influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de las influencias que stas ejercen en ellos.

35
 Por lo tanto la cultura organizacional es el conjunto de normas y valores compartidos que controla
las interacciones entre los integrantes de la organizacin y con los proveedores, clientes, y otras personas
externas a la misma. La cultura organizacional es formada por las personas que integran la organizacin,
por la tica de la misma, por los derechos laborales que otorga y por el tipo de estructura que utiliza
(Jones, 2008).
Es importante sealar y no pasar por alto que los procesos de negociacin inter-organizacionales se
facilitan cuando se comparten culturas organizacionales con sistemas de valores y creencias que son comunes,
beneficiando sus intereses comunes (Fombrun, 1984). Porter (2002), sostiene que es mayor el grado de
intensidad de la rivalidad entre organizaciones en la medida en que se incrementa la diversidad de los sistemas
de valores y creencias de las partes involucradas.
La psicologa y su encadenamiento son parte de la cultura organizacional de la empresa, por ello surge
en los 80 s una rama de esta ciencia denominada psicologa organizacional (Vargas, 2007), la cual se
encuentra bien diferenciada de la psicologa industrial, donde (Bass, 1965), se ha enfatizado el trabajo de
grupos y usando el enfoque sistmico para toda la unidad organizacional. Desde los 80s las investigaciones
se han desarrollado en varias etapas, iniciando con la identificacin de la cultura como una variable que tiene
una importante funcin en el desempeo humano en las organizaciones.
Complementando esta nocin tan amplia sobre cultura organizacional (Davis & Newstrom, 2003) hay
dos conceptos que se deben incorporar para poderla describir ms ampliamente: primero es ver a la cultura
organizacional, a veces llamada tambin atmsfera o ambiente de trabajo, como el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Es lo que crea el ambiente humano en el que los
empleados realizan su trabajo. Y el segundo seala a la cultura organizacional o corporativa, aquella que
comprende los cdigos de conducta permitidos en las organizaciones, los cuales son aprendidos por los
individuos a travs de procesos terciarios de socializacin (Vargas, 2007).
Adems del conjunto de normas y valores compartidos, se incorporan variables de suposiciones y
creencias en los individuos como parte cotidiana de su vida, que van adquiriendo a travs de la interaccin
con otros miembros de la organizacin.
En sntesis, la cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores, polticas, normas,
comportamientos, mitos, lenguaje, smbolos y conductas, que representan la forma de ser de una
organizacin (IFCT, 2011).
Podemos hablar de una tipologa de cultura organizacional, a travs del anlisis y descripcin de la
misma desarrollada por diversos autores (tabla 3.1). Estos muestran en su momento y circunstancias una
gama amplia sobre la tipologa de la cultura organizacional. La clasificacin que realizan Cameron & Quinn
(Cameron & Quinn, 1999), que reconocen en su modelo de diagnstico cuatro tipos de cultura
organizacional: Cultura Jerrquica, Cultura de Mercado, Cultura de Clan, y Cultura Adhocrtica, desarrollando
a su vez, para medir el tipo de cultura organizacional dominante en la empresa, un instrumento de evaluacin
conocido como OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).
Un aspecto importante que se debe tomar en cuenta en este estudio es que, segn Belausteguigoitia,
entre el 90% y el 95% de las MIPYME en Mxico, como casi la tendencia en Amrica Latina, son empresas
familiares. Esta es una caracterstica muy peculiar que de acuerdo a Mendoza, Hernndez y Salazar (2009),
su propiedad, el poder y la continuidad est centrada en la familia propietaria, y que difcilmente se
transmite a un empleado de la misma que no tenga parentesco con la familia nuclear. Por lo tanto, van a
controlar y tomar todas las decisiones que se tengan que realizar, y que pocas veces se consulta con otros
miembros de la empresa.

36
 Tabla 3.1. Tipos de cultura organizacional

La cultura clan / de la familia La cultura adhocrtica

La organizacin es considerada como un lugar muy agradable
para trabajar, donde la gente es colaborativa. Es como una
familia extendida. Los lderes, o los jefes de la organizacin,
son considerados como un mentor o quizs incluso figuras
parentales. La organizacin se mantiene unida por la lealtad o
la tradicin. El compromiso es alto. La organizacin hace
hincapi en el beneficio a largo plazo del desarrollo de
recursos humanos y concede gran importancia a la cohesin y
la moral. El xito se define en trminos de sensibilidad a los
clientes y la preocupacin por la gente. La organizacin hace
especial hincapi en la participacin del trabajo en equipo, y el
consenso, as como en la flexibilidad y discrecin en vez de la
estabilidad y control.
Consideran a la organizacin como un lugar dinmico,
emprendedor y creativo. La gente se siente orgullosa y est
dispuesta a asumir riesgos. Los lderes son considerados
innovadores y tomadores de riesgo. El elemento que mantiene
unida a la organizacin es el compromiso con la
experimentacin y la innovacin. El nfasis est en mantenerse
a la vanguardia. La organizacin a largo plazo hace hincapi en
el crecimiento y la adquisicin de nuevos recursos. El xito
significa ganar productos y nuevos servicios, diferenciacin.
Ser un lder de producto o servicio es importante. La
organizacin anima a la iniciativa individual y a la libertad.

La cultura jerrquica La cultura de mercado

La organizacin es un lugar muy formal y estructurado para
trabajar, con procedimientos de gobierno definidos en lo que
hace la gente. Los lderes se enorgullecen de ser buenos
coordinadores y organizadores, son eficientes. Mantienen una
buena organizacin con funcionamiento cohesionado. A largo
plazo interesa la estabilidad y el rendimiento con operaciones
eficientes. El xito se define en trminos de entrega confiable,
la programacin sin problemas, y bajo costo. La gestin de los
empleados tiene qu ver con un empleo seguro y predecible.
Valoran la normalizacin , el control, y una estructura bien
definida por la autoridad y la toma de decisiones. Los lderes
eficaces en las culturas jerrquicas son aquellos que pueden
organizar, coordinar, y controlar a las personas y procesos.
Es una organizacin orientada a los resultados cuya principal
preocupacin es hacer el trabajo. La gente es competitiva y
orientada a los objetivos. Los lderes son los controladores del
conocimiento. Son duros y exigentes. El fundamento que
mantiene unida a la organizacin es el nfasis en ganar. La
reputacin y el xito son las preocupaciones comunes. El
objetivo a largo plazo est en las acciones de la competencia y
el logro de objetivos y metas mensurables, el xito se define en
trminos de cuota de mercado y penetracin en el mercado.
Precios competitivos y de liderazgo en el mercado son
importantes. En el estilo de la organizacin es difcil de
conducir la competitividad, valoran la diferenciacin sobre la
integracin, buscan un enfoque empresarial ms eficaz.

Fuente: Cameron & Quinn. 1999.

Definir a la toma de decisiones como un concepto abstracto donde se mida su efectividad y sus
consecuencias pudiera ser muy ambiguo. Lo que se pretende hacer entonces, es tomar esta categora y
utilizar sus variables de enfoque cuantitativo para poder dar un mejor significado de su proceso y de sus
posibles resultados.
Decimos que la toma de decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para
resolver un problema especfico (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996). Dentro de este proceso se trata con
problemas y un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. Por lo tanto,
una decisin es la conclusin de un proceso de anlisis por parte de la persona que decide (Rheault, 1973).
La teora de la decisin encuentra sus bases en una combinacin de disciplinas como la estadstica y
teora de las probabilidades, la psicologa, economa, sociologa, la informtica, etc., con lo que se generan
modelos de la situacin del problema y las acciones con sus probables resultados. Se proponen dos teoras de
decisiones: la normativa y la descriptiva. La distincin entre las teoras de decisiones normativas y descriptivas
consiste en que la teora de la decisin normativa es acerca de cmo las decisiones deben tomarse, y una
teora descriptiva es acerca de cmo las decisiones se hacen realmente por quien decide (Hansson, 1994).

37
 Una clasificacin reconocida y muy estudiada de los tipos de decisin es: primero, las decisiones
programadas o estructuradas, donde sus caractersticas son frecuentes y tienen establecido un procedimiento
de solucin mediante normas y polticas, por lo tanto se dice que stas no son complejas. Las decisiones no
programadas o no estructuradas, cuyas caractersticas no son frecuentes, representan un problema para el que
generalmente se debe aplicar un razonamiento especial fuera de los casos rutinarios (Dieterlen, P., 1987).
Durante el proceso de toma de decisiones se presenta un factor importante denominado la racionalidad
personal (Herbet Alexander Simon, 1957), misma que est limitada por tres dimensiones: la informacin
disponible, la limitacin cognoscitiva de la mente individual y el tiempo disponible para tomar la decisin. Por
lo tanto, ante una misma circunstancia, la toma de decisin puede ser distinta, ya que estos tres factores
pueden variar en distinto grado, dependiendo de las condiciones del tomador de decisiones.
La teora estadstica de las decisiones, o teora racional de las decisiones, es una teora que se desarroll
en las ltimas dcadas del siglo XX, que permite medir el grado en el que sus resultados satisfacen el objetivo
y objetivos especificados de antemano por la persona o grupo de personas que tomaron la decisin. Y sta
tiene su origen en otras teoras previamente desarrolladas: la teora de las preferencias y de la utilidad, la teora
de las probabilidades y la teora de la inferencia estadstica (Rheault, 1973).
La teora estadstica de las decisiones se divide en dos campos: la teora de decisiones individuales y la
teora de decisiones en grupo. Y en general se subdivide, segn las condiciones en que stas se toman:
certidumbre, riesgo o incertidumbre.
Se proponen varios procesos que el tomador de decisiones lleva a cabo con el propsito de comprender
mejor qu actividades y circunstancias estn en juego en el momento de decidir. Una propuesta es la que se
describe como los ocho pasos que un tomador de decisiones lleva a cabo (Robbins, 2004): 1. La identificacin
del problema. 2. Identificacin de los criterios de decisin. 3. Asignacin de pesos o ponderaciones a los
criterios de decisin. 4. Desarrollo de alternativas. 5. Anlisis de las alternativas. 6. Seleccin de una
alternativa. 7. La implantacin de la alternativa. 8. Evaluacin de la eficiencia de la decisin.
Para comprender ms el proceso de toma de decisiones, (Hansson, 1994), se presenta un diagrama con
las diferentes etapas del proceso de toda toma de decisin: a) identificacin, donde recoge elementos desde
reconocer la situacin problemtica, haciendo un diagnstico de la misma; b) desarrollo, donde a partir del
diagnstico, se disea y se busca una alternativa de solucin; c) seleccin, donde se estructuran mentalmente
todas las posibles alternativas, para que despus se haga una evaluacin de las mismas, y a partir de ah se
seleccione una decisin y, por ltimo, se autorice su ejecucin.

Diagrama 3.1. Proceso de toma de decisiones

Fuente: Hansson (1994).

38
 La toma de decisiones en el contexto de las organizaciones empresariales es muy similar al que se lleva a
cabo en forma personal, slo que sta puede involucrar a ms personas, ms procesos y ms tiempo. A nivel
corporativo podemos clasificarla en tres niveles jerrquicos de la entidad: primero, a nivel operativo, donde las
decisiones generalmente son del tipo estructuradas y rutinarias. Segundo, a nivel tctico, donde la decisin
depende de los jefes o gerentes de rea e implica utilizar decisiones tanto estructuradas como no
estructuradas y contribuyen al control administrativo. Y el ltimo nivel a cargo de la direccin, donde las
decisiones son mayormente no estructuradas y tienen qu ver principalmente con la planeacin estratgica de
la organizacin.
En el mbito de la actividad empresarial que es la parte de nuestro inters, se observa que la toma de
decisiones acta en todos los procesos y etapas de la administracin del negocio, y el resultado de stas
influye en el xito o deterioro de los resultados econmicos de la entidad. Las organizaciones empresariales
son entidades que se supone disponen igualmente de la informacin del entorno en forma general, la
diferencia son las acciones que aplican tanto para procesarla como para hacer o dejar de hacer.
Entonces se concluye que para el proceso de toma de decisiones la parte medular es el acopio de
informacin pertinente, la decisin tomada, su ejecucin o accin, una decisin sin este ltimo elemento
no cambia la situacin del entorno y por ltimo la retroalimentacin sobre el resultado final alcanzado,
bien para evaluar o rectificar, segn sea el caso. La toma de decisiones del nivel no estructurado o no
programadas, pueden ser tomadas en consenso por la alta direccin o por el director general de la
organizacin. Aqu estn implcitos los tres elementos antes mencionados: informacin disponible, la
limitacin cognoscitiva de la organizacin y el tiempo disponible para llevarla a cabo; adems, se presenta
el mismo mecanismo de decisin: identificacin del problema, desarrollo de alternativas de solucin, y
seleccin de la alternativa.
No debemos pasar por alto que actualmente en el proceso de toma de decisiones, las tecnologas de la
informacin y comunicacin (TICs), apoyan fuertemente, y en algunos casos, son los nicos elementos que se
consideran a la hora de la toma de decisiones en la organizacin.
En la actualidad, con los avances en las TICs, existen varios modelos de software conocidos como
Sistemas de Soporte a las Decisiones [DSS] (Decision Support System, por sus siglas en ingls), diseados
para auxiliar a la alta direccin en la modelacin y simulacin de toma de decisiones, tanto en lo individual
como en grupo, con la ventaja de que esas herramientas no tienen lmites de fronteras, tiempo o espacio
(IBM, 2010; Turban, E., 1995).
Haciendo un anlisis general de las herramientas de Inteligencia de Negocios (denominado BI: Business
Intelligence) disponibles para el apoyo en la toma de decisiones en la empresa, en los tres niveles: Estratgico,
Tctico y Operativo (Sinnexus, 2010).
Business Intelligence (BI), es la habilidad para transformar los datos en informacin, y la informacin en
conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios. Los
principales productos de Business Intelligence que existen hoy en da son: a) Cuadros de Mando Integrales
(CMI); (BSC: Balance ScoreCard); b) Sistemas de Soporte a la Decisin (SSD); (DSS: Decission Soport System); y c)
Sistemas de Informacin Ejecutiva (SIE); (EIS: Executive Information System).
El CMI est diseado para un uso principal en la alta direccin de la empresa. En tanto que SIE es para
el nivel Gerencia Media y el SSD tiene uso o aplicacin para toda la empresa.
Para el rea de manufactura existen sistemas como los ERP (Enterprise Resourcing Planning) y MRP
(Material Resourcing Planning) que apoyan, a travs de las sugerencias de datos, a la toma de decisiones. Estas
propuestas mostradas han sido obtenidas a travs de grandes algoritmos efectuados en poco tiempo, lo cual
permite tomar decisiones ms oportunas.

39
 An con esas herramientas lo que es evidente es que el criterio de decisin del ser humano, hasta el
momento, es insustituible estos sistemas lo nico que hacen es sugerir las lneas de accin ms recomendables
con base en las experiencias o modelos matemticos y estadsticos aplicados. (Laudon, J., 2006).
El desarrollo de tecnologas para la toma de decisiones ha evolucionado significativamente en los
ltimos aos; sin embargo, muchos de sus usuarios no estn al tanto de estas capacidades tecnolgicas ni
convencidos de la necesidad de modernizar sus procesos de decisiones, basados en los esquemas tradicionales
simplificados y de alcance local. En un estudio reciente (Cant & Sellers, 2009), se seala que nueve de cada
diez ejecutivos admiten tomar decisiones importantes con informacin inadecuada.
La realidad de las MIPYME mexicanas, en especial de las de ZMG como veremos ms adelante en los
siguientes captulos, es que no poseen un software adecuado que les apoye en su proceso de toma de decisiones.

Innovacin

Innovacin es el uso creativo de los medios existentes o conocidos para crear algo nuevo y diferente, la
innovacin es la creacin de nuevos conceptos, nuevos servicios o nuevos procesos para proporcionar un
servicio que se diferencie del que ofrece la competencia (Jonsson & Barreto, 2009). El manual de Oslo
(OCDE, 2011), define a la Innovacin como la implementacin de un producto, bien o servicio, o proceso
nuevo o con un alto grado de mejora, o un mtodo de comercializacin u organizacin nuevo aplicado a las
prcticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas.
Este manual ahonda en ciertas definiciones y conceptos, de las cuales mencionaremos que: 1) una
innovacin de producto es la introduccin de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora,
respecto a sus caractersticas o su uso deseado. sta incluye mejoras importantes en especificaciones
tcnicas, componentes y materiales, software incorporado, ergonoma u otras caractersticas funcionales;
2) una innovacin de proceso es la implementacin de un mtodo de produccin o distribucin nuevo o
con un alto grado de mejora. sta incluye mejoras importantes en tcnicas, equipo y/o software; 3) una
innovacin de marketing es la implementacin de un nuevo mtodo de comercializacin que entraa
importantes mejoras en el diseo del producto o en su presentacin, o en su poltica de emplazamiento
(posicionamiento), promocin o precio; 4) una innovacin organizacional es la implementacin de un
nuevo mtodo de organizacin aplicado a las prcticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones
externas de la empresa.
La innovacin implica tomar decisiones con riesgo (Viana, 2010); en un entorno de extrema
complejidad y cambio, es difcil identificar amenazas y oportunidades, formular estrategias y predecir
resultados. El xito de los esfuerzos de innovacin requiere crear una estrategia que responda a las preguntas:
qu, por qu y cundo innovar.
Para el mbito empresarial (Viana, 2010), existen tres condiciones para desarrollar una cultura de
innovacin: a) crear un tiempo y espacio en la vida de las personas para la reflexin, la generacin de ideas y
la experimentacin; b) maximizar la diversidad de pensamiento que requiere la innovacin; y c) fomentar las
conexiones y las conversaciones que sirven de fermento y cultivo para las ideas innovadoras.
La innovacin, entonces, va a incluir variables como si los bienes o servicios que genera la empresa son
desarrollados por sta o no, y qu niveles de especificaciones maneja, comparacin y referencia de sus
productos con los de la competencia, uso de sistemas computarizados que agilicen la toma de decisiones, y el
destino final de las utilidades obtenidas.

40
Competitividad

Se define la competitividad como el conjunto de instituciones, polticas y factores que determinan el nivel de
productividad de un pas (WEF, 2010); el nivel de productividad, a su vez, establece el nivel de prosperidad
que puede ser ganado por una economa. El nivel de productividad tambin determina las tasas de
rentabilidad obtenidas por las inversiones en una economa, lo que a su vez son los factores fundamentales de
las tasas de crecimiento. En otras palabras, una economa ms competitiva es aquella que es capaz de sostener
el crecimiento.
El Foro Econmico Mundial va a incluir once factores globales que nos ayudan a evaluar la
competitividad: 1. Instituciones, 2. Infraestructura, 3. Estabilidad Macroeconmica, 4. Salud y educacin
primaria, 5. Educacin superior y capacitacin. 6. Eficiencia para buenos mercados. 7. Eficiencia en el
mercado laboral, 8. Sofisticado sistema financiero, 9. Disponibilidad tecnolgica, 10. Tamao del mercado, 11.
Sofisticacin de los negocios.
Los factores que influyen en la competitividad a nivel de la empresa incluyen (OCDE, 1992): el manejo
exitoso de los flujos de produccin, materias primas e inventarios; la gestin exitosa de mecanismos de
interaccin entre planeacin mercadotcnica, I+D formal, diseo, ingeniera y produccin industrial; as
como la capacidad de combinar actividades internas de I+D e innovacin con la cooperacin tecnolgica con
universidades y otras empresas; la capacidad de incorporar definiciones ms exactas de las caractersticas de la
demanda y de la evolucin de los mercados en estrategias de diseo y produccin; la capacidad de organizar
relaciones interempresariales exitosas con proveedores de materiales y componentes y clientes; los pasos
seguidos para mejorar las capacidades de trabajadores y empleados a travs de inversiones en entrenamiento
especializado, as como en la generacin de niveles ms altos de responsabilidad del trabajador en la
produccin (Solleiro & Castan, 2007).
La competitividad dentro de la organizacin es la capacidad que posee la misma para alcanzar un nivel
superior respecto a sus competidores ofreciendo un valor diferente, el cual puede impactar en el precio de
mercado de sus productos y servicios. La competitividad organizacional resulta de la alineacin de las
competencias organizacionales con respecto a las oportunidades que se presentan en el entorno (IFCT, 2010).
El modelo desarrollado por IFCT se encuentra estructurado con base en preguntas en reas clave que
debe contemplar el diseo del modelo de negocio de la micro y pequea empresa: el conocimiento del
entorno, la administracin de la relacin con los clientes, la definicin de la propuesta de valor de sus
productos o servicios, la formalizacin de alianzas, la gestin de sus recursos y actividades clave, as como del
control de sus fuentes de ingresos y de su estructura de costos; y finalmente, la medicin de los resultados de
su estrategia. (IFCT, 2010).
Adems, debemos incluir otros componentes que integran a la competitividad como la productividad,
eficiencia y rentabilidad, pero que en s, no constituyen un fin ni un objetivo en s mismas. Debemos entonces
considerarla como un medio efectivo y poderoso para alcanzar mejores niveles de vida y un mayor bienestar
social -una herramienta para el logro de objetivos-. Al aumentar la productividad y la eficiencia en el contexto
de la especializacin internacional, la competitividad brinda a nivel mundial la base para incrementar los
ingresos de las personas sin generar efectos colaterales como inflacin o la especulacin. Entonces debe
considerarse la competitividad como un medio bsico de mejorar el nivel de vida, propulsor de la creacin de
empleos bien remunerados y agente erradicador de la pobreza (Warner, 2006).
Respecto a la competitividad a nivel empresarial, desde una visin ms simple, una empresa es
competitiva si es rentable (Industry Canada, 1995). De acuerdo con el modelo de competencia
perfecta, una empresa es competitiva cuando su costo promedio no excede el precio de mercado de su
oferta de producto.

41
Calidad de vida laboral

Este concepto se deriva del concepto de calidad de vida, en forma general, y para la persona que labora en
una organizacin ya sea pblica o privada, en particular.
Calidad de vida laboral (CVL) la debemos entender como las variables relacionadas con la seguridad y la
estabilidad en el empleo, la prevencin de riesgos laborales, el reconocimiento profesional y personal de los
trabajadores, los canales de comunicacin y retroalimentacin, la participacin de los trabajadores en los
beneficios de la empresa, el desarrollo de carreras profesionales, los programas de formacin continua, el
trabajo en equipo, la cultura e imagen corporativa, que determinan si es realmente efectivo su nivel.
(Segurado, 2002). La Calidad de Vida Laboral es un concepto multifactico, ya que implica varias aristas del
comportamiento humano dentro de la organizacin.
Casas J, et al. (2002), sealan, dentro de su Reporte dimensiones y medicin de la calidad de vida
laboral, que sta es multidimensional y est relacionada con todos los aspectos del trabajo que pueden ser
relevantes para la satisfaccin, la motivacin y el rendimiento laboral, y que se da en dos grandes
dimensiones: 1. Condiciones objetivas, que son las relativas al entorno en que se realiza el trabajo y 2.
Condiciones subjetivas, que se relacionan con las experiencias de los trabajadores (Casas, Repullo, Lorenzo,
& Caas, 2002).

42
 Captulo 4: Metodologa

En este captulo se describen las bases y la metodologa del trabajo aqu desarrollado. Partiendo de los
objetivos generales de esta investigacin, se presentan la estructura de la muestra, el proceso de seleccin de
las variables y categoras para as obtener la informacin sobre los distintos aspectos de la cultura
organizacional y toma de decisiones de las MIPYME en la ZMG. Por ltimo, se explican las tcnicas
estadsticas a utilizar en el proceso de anlisis de la informacin disponible.

Seleccin de las variables y categoras

Es fundamental la seleccin de variables y categoras para poder configurar correctamente el anlisis

emprico, ya que esto permite afrontar adecuadamente el estudio sobre las MIPYME en cuestin. Para
obtener la informacin de las variables necesarias para el desarrollo de este estudio se elabor un cuestionario
dirigido al dueo o responsable de la empresa.
Para conocer cmo es en esencia la dinmica de la toma de decisiones que se desarrolla en las
MIPYME y definir cmo es su Cultura Organizacional, se ha aplicado un instrumento de desarrollo propio
que contiene las principales preguntas sobre estos tpicos para entender su dimensin y su alcance. Adems,
que ste nos llevar a discernir, a partir de los primeros datos obtenidos, el proceso de innovacin que se da
en cada MIPYME, qu nivel de competitividad tiene, y cmo se deriva, a partir de estos elementos, la calidad
de vida laboral de las mismas. El alcance de esta investigacin est centrado, en una primera etapa, y en
funcin de los recursos disponibles, en las MIPYME de la Zona Metropolitana de Guadalajara. Algunas de las
limitaciones que se presentaron fueron que se entrevist a dueos o responsables de las MIPYME exclusivas
de esta zona; los medios de contacto fueron diversos, y ante la ausencia de respuesta no se dio seguimiento a
este hecho.
El instrumento desarrollado es de tipo cuestionario, que puede ser aplicado en forma prctica, breve y
en un solo evento, a travs de una entrevista corta con el dueo o director de la MIPYME, que lo contestara
en una sola visita, en no ms de 30 minutos, y en forma apreciativa. Esta dinmica se estableci de esta
manera para optimizar el poco tiempo disponible de los empresarios de las MIPYME.
La investigacin tuvo un enfoque de tipo exploratoria, ya que un diagnstico de esta forma no se ha
elaborado en la ZMG, y adems es descriptiva de corte cuantitativo y transversal (Hernndez, Fernndez, &
Baptista, 2010). El diseo es no experimental, pues el investigador no tiene injerencia en la generacin de
resultados, sino que slo los registra. El investigador tiene el rol de participante-observador, siendo el mtodo
el estudio de campo y la tcnica usada la aplicacin de un cuestionario previamente estructurado.
Para el desarrollo del instrumento fue necesario considerar que las variables en estudio deberan estar
consideradas y expresadas operacionalmente, para que, a travs de preguntas directas y cuantificables, se
pudieran detectar las tres categoras desarrolladas y as detectar el grado de competitividad, innovacin y
calidad de vida laboral que se posea, en funcin del marco conceptual revisado en captulos anteriores
(Hernndez-Sampieri, 2010).

43
 Dentro de estas categoras se analizaron principalmente las siguientes variables: si contaban con
capacitacin interna al personal y su frecuencia, y si han considerado asistencia externa para mejorar,
y aprovechar de la implementacin de alguna metodologa de mejora que les pudiera servir; en cuanto
a sus productos, si poseen catlogos de los mismos, y si conocen a su competencia; en aspectos
financieros, si consideraban y calculaban el crecimiento de su produccin y si elaboraban
presupuestos anuales y si cumplan con los mismos, seguimiento a un plan de mantenimiento; en
aspectos laborales se pregunt si existan ascensos del personal y cmo se aprecia el ambiente laboral
dentro de la organizacin.
El instrumento ha sido estructurado en cinco partes, con un total de 58 preguntas que incluyen
aspectos demogrficos, sobre forma de tomar decisiones, cultura organizacional, planeacin y productividad,
innovacin y calidad de vida laboral. La primera parte, que contiene 11, son preguntas demogrficas abiertas.
La segunda parte, con 19 preguntas sobre competitividad. La tercera parte abarca la variable de innovacin,
con 11 preguntas. La cultura organizacional ocupa la cuarta parte del instrumento con 13 preguntas. Y la
quinta parte est dedicada a la variable de calidad de vida laboral con 4 preguntas. De la segunda a la quinta
parte, donde se concentra el objeto de estudio, son preguntas en base a un escalamiento tipo Likert
(Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010), consistente en un conjunto de tems presentados en forma de
afirmaciones, ante los cuales se pide la opinin del participante. Se decidi poner cinco alternativas de
preguntas que van desde el extremo de conocer o estar de acuerdo total o favorablemente con la pregunta,
parcialmente de acuerdo, parcialmente en desacuerdo o totalmente en desacuerdo con la misma. Para el
intervalo de en medio se ubic una quinta respuesta denominada no s, para cuando se desconociera la
respuesta; cada opcin posee una puntuacin.
La tabla 4.1 nos detalla la determinacin de categoras y variables incluidas.

Tabla 4.1. Desarrollo Configuracin de Categoras y Variables

Tema central Categoras Variables

Competitividad Producto/Servicio

Calidad de Vida Laboral Aspectos Laborales

Cultura Organizacional y Proceso de
Toma de Decisiones
Aspectos financieros
Innovacin
Capacitacin y entrenamiento

Con la informacin recabada se propuso hacer un anlisis de componentes principales (Santesmases,

2009) a travs de la tcnica de anlisis factorial para la extraccin de componentes iguales (Hernndez-
Sampieri, 2010), con el objetivo de tener una interpretacin clara de factores (Perez, 2005), con independencia
del mtodo utilizado para su extraccin; y as poder responder a las preguntas planteadas originalmente sobre
toma de decisiones, cultura organizacional, competitividad, innovacin y calidad de vida laboral dentro de la
MIPYME de la ZMG.
Para la validacin del instrumento con respecto al marco conceptual revisado, se desarroll un pre test
al mismo cuestionario (piloto), con el propsito de revisar que las preguntas elaboradas realmente estn
enfocadas lo que queremos saber del encuestado. Adems se comparti el instrumento con cinco expertos en
el tema, aplicando los criterios de Moriyama (1968), y sus respectivos ajustes.

44
 En este pre test inicial se incluyeron ms de 80 preguntas, pero por sugerencia de los expertos
(Moriyama, 1968), nos recomendaron reducir la cantidad de las mismas debido a la dinmica de cmo se iba a
aplicar. Adems algunas preguntas no eran claras, o su redaccin no era la correcta, o bien podan
interpretarse de distintas formas.
Como prueba e interpretacin inicial del mismo, se aplic con los alumnos de licenciatura que nos
apoyaron, que tambin nos hicieron sugerencias. Al final se hicieron varios ajustes, hasta quedar la versin
final 7 del mismo con las 58 preguntas definitivas que anteriormente se describieron (consultar Anexo 1).
Para el anlisis estadstico descriptivo se desarrollaron anlisis directos de los resultados encontrados,
mostrando y describiendo cada una de las preguntas, agrupndolas en base a sus respuestas. Despus se
procedi a la discusin e interpretacin de cada una.
Esta descripcin de cada variable interpretada a travs de cada pregunta formulada nos sirvi de efecto
para comprender mejor cul es la situacin actual de la MIPYME, cules son sus prcticas, qu hacen y qu
estn dejando de hacer, y por consiguiente cul es la tendencia de la mayora de stas.
El anlisis de varianza desarrollado en este trabajo (Quevedo, 2008) se realiz a travs del
planteamiento de una hiptesis nula (Ho: Ti = 0), y una hiptesis alternativa: (Ha:Ti 0), y se determinaron
12 variables independientes, obtenidas del instrumento aplicado, para definir si la variable dependiente era
influida directamente o no por estas variables independientes.
Las 12 variables independientes seleccionadas fueron en base a si la empresa posea o aplicaba: a)
manuales de operacin, b) Organigrama definido de la empresa, c) si posea una visin clara, d) el tipo de
criterio de decisin ante una situacin; e) qu tipos de prestaciones dan a sus trabajadores; f) las acciones que
toma la empresa cuando se generan ganancias superiores a las presupuestadas; g) cunto tiempo les llevaba
tomar una decisin (periodo de toma de decisiones); h) en qu grado la empresa disea sus propios
productos; i) el rango de ventas que se obtiene anualmente; j) los motivos por los cuales el trabajador se
separa de la empresa; k) el tamao de la empresa; y l) el giro que posee la empresa.
El nivel de error para aceptarse, como ya lo habamos mencionado, es de = 0.05 y si el resultando
obtenido es: > P-Value, por lo tanto se acepta la hiptesis alternativa. Esto significa que las variables
independientes que obtienen como dato a una P-Value < 0.05, sern aquellas que van a afectar el
comportamiento de la variable dependiente, e inferiremos su influencia, en cierta medida y junto con las otras
variables independientes, sobre la misma.
Para la interpretacin de los datos se utiliz, debido a que las respuestas obtenidas de las entrevistas son
valores discretos (Quevedo, 2008), la herramienta de Prueba de Rangos Mltiples LSD1 , la cual nos dice que
para una prueba de rango mltiple, se utiliza un valor de Q obtenido a partir de una tabla denominada
Intervalos de Student. Se obtiene una lista de posibilidades en el orden de magnitud, de mayor a menor,
entonces la prueba de diferencia significativa entre la mayor y la menor, que debe ser mayor que Q. Si esto es
significativo, ponemos a prueba el ms alto contra el medio segundo ms bajo, y continuar de esta manera
hasta que todos los medios se han probado uno contra el otro. En los anexos 2 y 3 se muestra a detalle estos
resultados obtenidos.
Para la obtencin de estos valores se utiliz el paquete computacional de StatGraphics versin X
(STATGRAPCHICS, 2011) para el clculo de ANOVA. Y fue aplicado, la relacin de estas 12 variables
independientes, a 11 variables dependientes que se consideran determinantes para este estudio.

1 LSD: del ingls, Least Significant Difference (N.de T.).

45
Estructura de la muestra

La muestra fue diseada basada en los objetivos generales de esta investigacin. Por ello, la intencin fue de
obtener una muestra representativa de la estructura empresarial de la micro, pequea y mediana empresa de la
Zona Metropolitana de Guadalajara para el conjunto de sectores o giros y tamaos de empresa que han sido
seleccionados como consecuencia y alcance de tales objetivos.
Para tomar una muestra representativa de las MIPYME de la ZMG, que, como mencionamos, de
acuerdo a (INEGI, Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica, 2011), se tienen registradas
alrededor de 157 mil empresas; se procedi a calcular (Santesmases, 2009) el tamao de las mismas,
considerando un error de 5%, un intervalo de confianza del 95%, un valor p de atributo del 50% como
valores ms aceptados en este tipo de investigacin (Bernal, 2006).
Para determinar el tamao de la muestra a observar se ha usado la siguiente frmula:

Donde:
N: tamao de la poblacin (17,368 empresas)
n: tamao necesario de la muestra (a determinar)
Z: margen de confiabilidad o nmero de unidades de desviacin estndar en la distribucin normal que
producir el nivel deseado de confianza (95% = 1.64485)
: error o diferencia mxima entre la media muestral y la media de la poblacin que se est dispuesto a
aceptar con el nivel de confianza que se ha definido (5%)
p: probabilidad de que el evento ocurra (0.50)
q: probabilidad de que el evento no ocurra (1-p) (1-0.50= 0.50)
Desarrollando cada dato tenemos:

El resultado fue el entrevistar a 270 empresas de la ZMG, pero debido al alcance del proyecto y a los
recursos con que se contaba, el equipo de investigacin decidi aumentar la muestra a 841 empresas
entrevistadas, por lo tanto el error muestral se disminuy a 3.44% y con un grado de confiabilidad del 95%.
La poblacin considerada fueron las MIPYME de la Zona Metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Se
han considerado un muestreo No Probabilstico por Cuotas, de entrevistas directas, donde se determin que
hubiera un 40% de microempresas, un 30% de pequeas empresas y un 30% restante de medianas empresas,
dentro de los tres giros: servicio, industria y comercio (Hernndez-Sampieri, 2010).
Para la validacin del constructo, nos basamos en estas recomendaciones y se establece y especifica, en
primera instancia, la relacin terica entre los conceptos (descritos en el marco terico); la segunda es
correlacionar y analizar ambos conceptos, y por ltimo, se interpreta la evidencia emprica de acuerdo a un
anlisis multifactorial.

46
 Para su validacin interna y confiabilidad, se procedi a calcular el () Alfa de Cronbach, que determina
el grado en que la medida de una variable est libre de error aleatorio, y por lo tanto sus resultados son
consistentes. Obtenindose un =0.7844 de resultado, lo que excede el mnimo permitido en este tipo de
investigaciones que es del orden del =0.60 para validar sus resultados (Santesmases, 2009).
En los siguientes captulos se podr observar la distribucin de la poblacin a detalle. La tabla 4.2
muestra la distribucin de aplicacin de instrumento, se realiz de la siguiente manera:

Tabla 4.2. Distribucin de empresas entrevistadas por giro y tamao

Giro\ Tamao Micro Pequea Mediana Totales

Fabricacin 105 73 15 193

Servicios 270 70 6 346

Comercio 239 50 13 302

Totales 614 193 34 841

La cobertura de acuerdo al tamao y al giro se expresa en la siguiente tabla:

Tabla 4.3. Cobertura por tamao de empresa

Tamao Total Muestra Cobertura

Micro 145,969 614 0.49%

Pequea 9,277 193 2.09%

Mediana 1,786 34 1.91%

Grande 336 0 0%

Total 157,368 841 4.50%

Para determinar los errores de estimacin2 en funcin del posible valor real de la proporcin p de
respuesta a una pregunta multiopcional. Para lo cual, asumiendo una distribucin normal del estimador, el
error para un nivel de confianza (1- ) del 95% es:

El error de estimacin para la proporcin de respuesta a una pregunta multiopcional con un nivel de
confianza del 95% es 3.44%

2 Error de estimacin es el valor absoluto de la diferencia entre una estimacin particular y el valor del parmetro (N. de E.).

47
 Captulo 5: Anlisis demogrfico
de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco

En el captulo anterior describimos que fueron 841 empresas entrevistadas hechas a partir del marzo del 2011
y hasta febrero del 2012. Con el rigor metodolgico expuesto en el captulo anterior sobre la metodologa
utilizada en esta investigacin, el total de entrevistas que han cumplido todas y cada una de las
especificaciones qued en 841 empresas, las cuales son analizadas en este captulo; en primera instancia,
estudiamos sus caractersticas principales basados en la Cultura Organizacional que posee cada una de estas
empresas. Se parte de datos demogrficos generales: tamao, nmero de empleados, giros, etc., los cuales
aportan un panorama general del comportamiento de la regin; para luego, analizar las variables de estudio
ms importantes: Cultura Organizacional, Toma de Decisiones, Competitividad, Innovacin y Calidad de
Vida Laboral.
Nos apoyamos en las grficas y las tablas generadas de los datos obtenidos con el propsito de facilitar
al lector los resultados. El apoyo visual es muy importante, ya que nos brinda la informacin de forma
adecuada y se pueden interpretar mejor los datos recabados.
Comenzaremos mostrando la composicin de la muestra obtenida en base al tamao de cada empresa,
basado en los criterios de la Secretara de Economa (2009) previamente estudiados. La tabla 5.1 nos describe
su comportamiento.

Tabla 5.1. Tamao de la Empresa en Base a Tope Mximo Combinado

Tamao de la Empresa Frecuencias Frecuencia Relativa Porcentual %

Micro 597 70.99

Pequea 193 22.95

No s 17 2.02

Mediana 34 4.04

Grande 0.00

Total frecuencias 841 100.00

Fuente: desarrollo propio. 2012.

Dentro de la muestra obtenida a travs de las 841 empresas encuestadas se puede observar que, como
sucede en las estadsticas nacionales, predominan las microempresas con una frecuencia de ocurrencia de 597
y un porcentaje equivalente en la muestras de 70.99% y en segundo nivel de relevancia se encuentran las
pequeas empresas con un 22.95%. Cabe sealar que 17 empresas (equivalente a un 2.02% de la muestra)

48
dijeron desconocer la informacin de la categora de Tamao de la Empresa y no fue posible determinar su
tamao debido a que no se nos proporcion la informacin necesaria para su clasificacin.
El nmero de aos de operacin es un dato que se obtuvo de la entrevista, y es oportuno sealar que, a
comparacin de lo que se ha mencionado en varios estudios sealan que el 90% de las MIPYME que inician
como negocio, a los dos aos de haberlo hecho desaparecen o cambian de giro, es decir, su permanencia es
muy limitada y perecedera. Los datos encontrados en nuestro estudio nos muestran lo contrario (grfica 5.1),
tenemos ms del 90% de empresas entrevistadas con dos o ms aos de operacin, y una tendencia muy
marcada (51%) a empresas con ms de 10 aos en el negocio. Lo que indica que la perseverancia por
mantener a la empresa y su negocio prevalece, sin importar variables como crisis financieras, cambio de
poderes polticos, traspaso a segunda generacin, incremento en la competencia, entre otras.

Grfica 5.1. Aos de Operacin Micro Empresas

Aos 2 6 10 >10

Porcentaje 10% 22% 16% 51%

Acumulado 10% 32% 48% 100%

Fuente: desarrollo propio. 2012.

Adems, si analizamos los datos por tamao de empresa, las micro y pequeas empresas las cuales son
ms vulnerables a estas variables-, tenemos que ms del 40% tienen 6 aos o ms de existir y estar en el
negocio. Por lo que podemos sealar que los empresarios MIPYME tienen en mente cmo hacer negocio y
cmo mantenerlo por ms tiempo que lo estimado.
Los datos obtenidos sobre la cantidad de trabajadores que albergan las MIPYME nos los muestra la
siguiente tabla 5.2:

49
 Tabla 5.2. Nmero de Empleados

Denominacin No. de Casos Media Aritmtica Desviacin Estndar Mximo Mnimo

Nmero Empleados 841 19.3864 37.3807 227 1.00

Analizando los datos de la muestra del variable nmero de empleados por empresa, podemos encontrar
que de 841 casos que conforman la muestra se obtuvo un promedio de 19.3864 empleados, esto nos
confirma de alguna manera que la muestra pertenece principalmente a Micro y Pequeas Empresas, adems
de Empresas Medianas de Comercio, de acuerdo a la clasificacin de tamao de las empresas en Mxico
establecida por la Secretara de Economa.
Y dentro de este rubro, la distribucin de puestos de trabajo por gnero nos indica una fuerte tendencia
a contratar a hombres, con el 62%, y slo el 38% de los empleos son ocupados por mujeres.
Los anlisis por tamao y giro de empresa se muestran a continuacin y se observa claramente que la
tendencia es la misma: dos de cada tres empleos generados por las MIPYME de la ZMG son encaminados
a hombres.

Grfica 5.2 Distribucin de Empleo por gnero.

Total y tamao de empresa

Empresas Total Micro Pequea Mediana

Porcentaje hombre 62% 62% 63% 62%

Porcentaje mujer 38% 38% 37% 36%

Total 100% 100% 100% 100%

50
 Grfica 5.3. Distribucin de Empleo por gnero.
Total y giro de empresa

Giro Industria Comercio Servicio

Porcentaje hombre 63% 64% 62%

Porcentaje mujer 37% 36% 38%

Total 100% 100% 100%

En cuanto a la informacin encontrada basada en tipo de empresa y su organizacin, ya sea familiar

o sociedad, vemos muy marcada tendencia hacia la empresa familiar. La tabla 5.3 nos seala casi un 69% de
tipo familiar.

Tabla 5.3. Tipo de Empresa

Tipo de Empresa Frecuencia Frecuencia Relativa Porcentual %

Familiar 578 68.73

Sociedad 263 31.27

Total frecuencias 841 100.00

Al predominar las empresas de tipo familiar, en el que el encargado del negocio es generalmente el
representante de la familia y dueo de la empresa, la cultura organizacional se ve altamente influida por la
ideologa del fundador; tambin se pudo encontrar, aunque en menor medida, MIPYMES constituidas
mediante una sociedad las cuales representan una proporcin de 31.27% de la muestra obtenida.

51
 En la categora de rango de ventas anual se observa gran incertidumbre respecto a los datos
obtenidos de la muestra, podra deberse a la desconfianza mostrada por los encuestados con respecto a la
informacin que se les solicitaba, aun as se puede concluir que la mayora de las MIPYMES dentro de la
muestra (98.22%) tienen un rango de ventas anual que representa un mximo de 4 millones; de acuerdo a
estos datos se puede concluir que la mayor parte de las empresas no son auditadas por la Secretaria de
Hacienda y Crdito Pblico, ya que al no contar con ventas superiores a los 4 millones o desconocer
realmente cul es el importe de flujo atribuible a las ventas de un ao, esta institucin no lleva ningn
control especial sobre las mismas, por lo tanto ellas pueden manipular los flujos de efectivo sin establecer
algn control estricto para el capital de operacin.

Tabla 5.4. Rango de Ventas Anual

Rango de Ventas Anual Frecuencia Frecuencia Relativa Porcentual %

Hasta $4 millones 342 40.67
De $4 millones a $100 millones 111 13.20
No s 373 44.35
De $101 millones a $250 millones 15 1.78
Total frecuencias 841 100.00

Denominacin No. de casos Media Aritmtica Desviacin Estndar Mximo Mnimo

Rango Ventas 841 2.0725 0.9572 4.0000 1.0000

A continuacin, mostraremos la informacin obtenida con base en la actividad econmica de la

MIPYME, ya sea industria, comercio o servicio, explicada ampliamente en el captulo dos. En la tabla
5.5 se puede observar que el sector predominante dentro de la muestra obtenida de las MIPYMES de la
ZMG es el de servicios, el cual requiere generalmente de una menor inversin y es preferido por la
mayora de las personas que se deciden a emprender un proyecto de empresa en el pas, y tambin se
puede observar que juntos, el sector de servicios y comercializacin, conforman un poco menos del
80% del total de la muestra.

Tabla 5.5. Tipo de Actividad de la Empresa

La Empresa se dedica a: Frecuencia Frecuencia Relativa Porcentual %

Fabricacin / Maquiladora /Ensambladora 193 22.95

Comercializacin 302 35.91

Servicios 346 41.14

Total frecuencias 841 100.00

52
 Grfica 5.4. Actividad Econmica de la Empresa

Servicios Comercializacin Fabricacin

Empresas 302 193

Acumulado 41.14% 77.05% 100%

Otro dato demogrfico que no debemos pasar por alto, es saber cmo son sus instalaciones, ya que de
ah podemos comprender qu esfuerzos hacen para mantener en pie sus operaciones y analizamos las
distintas opciones desde una casa adaptada (cochera, sala, etc.), o bien un lugar rentado como oficina, hasta la
adquisicin de un inmueble hecho ex profeso para el negocio.

Tabla 5.6. Descripcin del Local

Descripcin del Local Frecuencia Frecuencia Relativa Porcentual %

Casa adaptada 261 31.03

Oficina programa incubadora 1 0.12

No s 103 12.25

Oficina / Local / Almacn rentado o comprado 389 46.25

Inmueble ex profeso 87 10.34

Total frecuencias 841 100.00

53
 Las descripciones con mayor relevancia son Oficina/Local/Almacn Rentado o Comprado con una
Frecuencia de 389 (46.2%) y Casa Adaptada con una Frecuencia de 261 (31%), lo que indica que son los
medios ms fciles y adecuados para operar cualquier negocio.
La muestra nos revela que ninguna de las empresas acudi a una incubadora de negocios, ya que
ninguna se encuentra establecida en el recurso atribuible a dichas instituciones; slo el 10.34 % de las
MIPYMES de la muestra se encuentran en una construccin especficamente diseada para la actividad de
la empresa.

54
 Captulo 6: Anlisis descriptivo de la competitividad
de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco

En este captulo mostraremos los datos arrojados por las encuestas aplicadas a los empresarios en cuanto a la
variable de Competitividad, con las caractersticas que menciona la Organizacin para la Cooperacin y
Desarrollo Econmicos OCDE (OCDE, 2012) al nivel de la empresa: el manejo exitoso de los flujos de
produccin, materias primas e inventarios; la gestin exitosa de mecanismos de interaccin entre planeacin
mercadotcnica, Investigacin y Desarrollo (I+D) formal, diseo, ingeniera y produccin industrial, y la
capacidad de combinar actividades internas de I+D e innovacin con la cooperacin tecnolgica con
universidades y otras empresas.
Estas preguntas de tipo apreciativo nos mostrarn y describirn qu tan competitiva es la empresa
considerando factores que van desde el conocimiento del cliente, de la competencia, capacitacin al personal,
procesos internos de operacin y mantenimiento, mejoras e implementacin de tcnicas a los mismos.
Comenzaremos analizando las caractersticas principales de los productos, ya sean bienes o servicios
que ofrece a sus distintos clientes.

Grfica 6.1. Conocimiento de las caractersticas ms importantes de su producto

S, aunque no estoy S, pero nunca he

Muy poco No s S, he preguntado...
seguro preguntado...
Empresas 32 105 81 202 421
Frecuencia 3.80% 12.49% 9.63% 24.02% 50.06%
Acumulado 3.80% 16.29% 25.92% 49.94% 100%

55
 En este factor se puede apreciar que la mayora de las empresas se preocupan por contar con productos
adecuados para sus clientes (74%), pero un alto porcentaje de la muestra que representa un 50.06% no se ha
propuesto preguntar a sus clientes a qu se debe esa preferencia; el anlisis de estadsticos bsicos muestra
que la media de respuesta de las empresas encuestadas es de 4.0404 lo cual nos demuestra lo anterior.
Directamente se hizo la pregunta de cunto se considera competente a su empresa; al utilizarse un
instrumento que recopila informacin apreciativa, la respuesta est dada con base en lo que el empresario o
encargado de negocio comprende por este trmino y aqu lo exponemos (posteriormente podremos analizar
si realmente lo que dice cumple con las definiciones de variables que hemos expuesto).

Tabla 6.1. Respecto a la competencia

cmo considera a su/la empresa donde trabaja/posee?

Desviacin
Denominacin No. de Casos Media Aritmtica Mximo Mnimo
Estndar
Respecto a la competencia
cmo considera a su / la 841 4.0428 0.9268 5.0000 1.0000
empresa donde trabaja /posee?

Grfica 6.2. Competitividad respecto a la competencia

Muy
Nada competitiva Medio competitiva No s Competitiva
competitiva
Porcentaje 1% 11% 2% 55% 31%
Acumulado 1% 12% 14% 69% 100%

56
 En general las MYPIMES de la muestra consideran que son competitivas en un 55% y Muy
competitivas en un 31%, y 14% est por debajo de la media. El resultado de la media (4.04) est situado en el
concepto de Competitiva, y aparentemente este valor tiene poca variacin.
La capacitacin es un punto medular en toda empresa y su desarrollo competitivo; tener empleados
actualizados en conocimientos y habilidades harn que las empresas puedan enfrentarse a los grandes retos
del mercado actual. Distintas organizaciones proveen capacitacin empresarial de forma accesible. Los
distintos rdenes de gobierno: federal, estatal y municipal ofrecen programas muy completos a muy bajo
costo y con cuotas mnimas de recuperacin. Un ejemplo de esta propuesta que ha tenido mucho xito en
los ltimos aos en Jalisco, es el denominado Programa Provemus (Gobierno-Jalisco, 2011), donde se
establece consultora a empresas en distintos rubros, a travs de consultores expertos en el tema vinculados
a una institucin educativa. Tambin existen otros programas bien establecidos por la Secretara de
Economa (SE, 2012), y otros a nivel municipio tambin exitosos. De ah que se estableci la pregunta de:
su empresa ha aprovechado la capacitacin que brinda alguna institucin del gobierno, de una asociacin
del sector al que pertenece, consultora, universidad...? (capacitacin externa). La grfica 6.3 nos arroja los
siguientes resultados.

Grfica 6.3. Capacitacin Externa Aprovechada

No Casi nunca No s S, ms de 3 S, muchas

Empresas 418 121 63 157 82

Frecuencia 49.70% 14.39% 7.49% 18.67% 9.75%

Acumulado 49.70% 64.09% 71.58% 90.25% 100%

Se observa que casi la mitad de los empresarios no ha aprovechado esta oportunidad, y la tendencia
respecto a la cultura organizacional empresarial es del 71.58%.

57
 Otro aspecto importante con el contacto y vnculo externo de toda empresa, es estar tambin asociado
o pertenecer a alguna asociacin afin a su giro (sociedad, cmara, consejo, gremio, etc.). Ms all de convivir y
compartir proyectos con la competencia, estas asociaciones fortalecen, como grupo o giro, el sector. La unin
hace la fuerza, y la asociacin tendr una voz y una participacin ms fuerte. En base a esta variable se hizo la
pregunta de: Es integrante de alguna Asociacin?

Grfica 6.4. Empresa Integrante de alguna Asociacin

S, hace poco me S, he pertenecido por

No Alguna vez pertenec No s
integr mucho tiempo

Empresas 469 81 87 46 158

Frecuencia 55.77% 9.63% 10.34% 5.47% 18.79%

Acumulado 55.77% 65.4% 75.74% 81.21% 100%

Ms del 70% de las empresas encuestadas demuestran no estar interesadas en pertenecer a alguna
asociacin. El 24% estn involucradas con las mismas, y slo 19% lo ha experimentado desde hace
varios aos.
Un punto que hay que analizar es si el empresario conoce a su competencia directa, y cunto la conoce,
saber quines son las empresas que estn compitiendo en torno a su oferta de productos, ya sean bienes o
servicios, y as poder innovar y estar delante de los mismos como resultado del incremento de las ventas y la
participacin en el mercado. Los empresarios nos compartieron sus siguientes apreciaciones:

58
 Grfica 6.5. Conocimiento de la Competencia Directa

Muy poco Poco No s Algo Mucho

Empresas 75 130 52 376 208

Frecuencia 8.92% 15.46% 6.18% 44.71% 24.73%

Acumulado 8.92% 24.38% 30.56% 75.27% 100%

Esta variable est relacionada con la administracin y anlisis de la posicin de la empresa con respecto
a su competencia. Ms del 30% de los empresarios entrevistados nos comentaron que no conocen a su
competencia (incluyendo a los que nos respondieron No s), y slo una cuarta parte de todos nos
mencionaron que s la conocen mucho, es decir, la tienen presente, saben de sus productos y sus mecanismos
de mercado, lo que los puede hacer ms competitivos con respecto a otros. Por lo tanto, los resultados
demuestran que el 75.27% de las empresas no cuentan con la informacin necesaria para efectuar un anlisis
de la competitividad de la empresa (Porter, 2002).
Parte de la sistematizacin de una organizacin est en el tener lo ms posible sus procesos
estandarizados, es decir, que se documente cada paso a realizar, sin importar qu persona lo hace y cmo lo
desarrolla, su objetivo es hacerlo siempre de la misma manera. Esto garantiza que el producto final sea
siempre el mismo, y disminuya la variabilidad del mismo. Factor importante para que una empresa sea
competitiva y mantenga a sta por ms tiempo en forma constante. La siguiente pregunta que se plante al
empresario fue: sus procesos se realizan siempre de la misma manera, independientemente de la persona que
los realice? La tabla 6.2 nos arroja a una media (3.79) muy cercana a lo deseable. La grfica 6.6 nos muestra el
detalle de los resultados obtenidos.

59
 Tabla 6.2. Procesos realizados sistemticamente

Denominacin No. de casos Media Aritmtica Desviacin Estndar Mximo Mnimo

Sus procesos se realizan
siempre de la misma manera,
841 3.7955 1.2283 5.0000 1.0000
independientemente de la
persona que los realice?

Grfica 6.6. Procesos realizados sistemticamente

S, pero no est S y estn

No Pocas veces No s
documentado documentados

Empresas 66 101 39 368 267

Frecuencia 7.85% 12.01% 4.64% 43.76% 31.75%

Acumulado 7.85% 19.86% 24.5% 68.26% 100%

En esta variable se nos muestra un resultado positivo debido a que ms del 75.51% de las empresas
estn conscientes de la importancia de conocer sus procesos y efectuar una estandarizacin de los mismos
para beneficio de toda la organizacin, aunque en contraparte alrededor del 55% no han realizado una
documentacin de los mismos, lo cual obstaculizara un anlisis correcto de las operaciones.
Otro factor determinante para medir objetivamente la competitividad de cualquier empresa es su
capacidad de realizar mantenimiento sistemtico a su equipo en general. El mantenimiento preventivo1 es el
ms adecuado, ya que, como su nombre lo dice, previene y se adelanta de cualquier falla que por su uso pueda

1 Mantenimiento preventivo es el que se destina a la conservacin de equipos o instalaciones mediante realizacin de revisin y reparacin que
garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad (N. de E.).

60
tener. De hecho, existe ya la implementacin del mantenimiento predictivo, que se obtiene del preventivo y
un control estadstico de las fallas del equipo, por medio del cual se predice cundo y cmo podr fallar un
equipo. Este aspecto es medular para que la operacin no pare y la estandarizacin perdure. Por otro lado,
existe el mantenimiento correctivo, el cual sucede despus que el equipo ha fallado, por lo tanto deben pararse
las operaciones relacionadas directamente con el mismo, ocasionando demoras y costos altos. ste
obviamente se debe hacer, pero es mejor evitarlo. De ah que se procedi a medir este aspecto a travs de la
pregunta orientada al preventivo: La empresa realiza mantenimiento a su equipo e instalaciones, no para
corregir fallas sino para mantener el equipo en buenas condiciones?

Tabla 6.3. Distribucin del Mantenimiento Preventivo realizado por la Empresa

Denominacin No. de casos Media Aritmtica Desviacin Estndar Mximo Mnimo

La empresa realiza mantenimiento a
su equipo e instalaciones, no para
841 3.6350 1.2283 5.0000 1.0000
corregir fallas sino para mantener el
equipo en buenas condiciones?

Grfica 6.7. Mantenimiento Preventivo realizado por la Empresa

S, y se realiza de manera S, tanto preventivo

No Rara vez No s
programada como correctivo

Empresas 45 188 24 356 228

Frecuencia 5.35% 22.35% 2.85% 42.33% 27.11%

Acumulado 5.35% 27.7% 30.55% 72.88% 100%

Se puede considerar que las empresas cuentan con una aceptable cultura de prevencin, ya que el 69.44%
de las empresas realizan un constante mantenimiento de su equipo e instalaciones, lo que implica una constante
reinversin que se puede traducir en una ampliacin de la duracin de los proyectos de negocios de la empresa.

61
 Como se mencion en el captulo anterior, la implementacin de mejoras a los procesos y productos
que la empresa desarrolla es parte fundamental de la competitividad de la misma, ya que le permite estar ms
cerca de las necesidades del cliente y le genera ahorros sustanciales a sus operaciones. Dentro del cuestionario
se les hizo la siguiente pregunta: En los procesos claves de su empresa, ha implementado algn tipo de
mejora? algo para hacer en menos tiempo el trabajo, con menos insumos. Este reactivo se constat con las
respuestas que nos indic el empresario que las actividades que se hacan se realizaban de una manera, y
despus de la implementacin oportuna notaron cambios al aprovechar mejor los recursos y necesitar menos
insumos. En algunos casos, las empresas no repararon en decir si haban implementado alguna mejora

Tabla 6.4. Distribucin de la Implementacin de Mejoras por la Empresa

Denominacin No. de casos Media Aritmtica Desviacin Estndar Mximo Mnimo

En los procesos claves de su empresa,

ha implementado algn tipo de
841 3.3139 1.3127 5.0000 1.0000
mejora? algo para hacer en menos
tiempo el trabajo, con menos insumos.

Grfica 6.8. Implementacin de Mejoras por parte de la Empresa

S, y se aplica
No S, pero no se aplica No s S, y se aplica
estrictamente

Empresas 154 78 53 462 94

Frecuencia 18.31% 9.27% 6.30% 54.93% 11.18%

Acumulado 18.31% 27.58% 33.88% 88.81% 100%

La media (3.31) nos indica que las empresas han implementado mejoras en la empresa. Adems
observamos que ms del 66% s han procedido a implementarlas y las siguen aplicando, lo que las coloca en
un plano ms competitivo con respecto a la competencia. Pero por otro lado, vemos que desafortunadamente
el 18% nunca ha aplicado una mejora, lo que las pone en desventaja; y un casi 10% lo ha intentado, pero ya
no se aplica lo propuesto.

62
 Dentro de esta misma variable, hemos preguntado si la propuesta de mejora es idea del dueo o
encargado de la MIPYME, o bien hay apertura para que los empleados puedan aportar ideas de mejora y
stas puedan ser implementadas adecuadamente en la empresa. La pregunta fue los empleados proponen
mejoras a los procesos en los que trabajan? Los datos estadsticos se expresan en la tabla 6.5.

Tabla 6.5. Distribucin de los Empleados que proponen mejoras a sus empresas

Denominacin No. de casos Media Aritmtica Desviacin Estndar Mximo Mnimo

Los empleados proponen mejoras a

841 3.2461 1.2967 5.0000 1.0000
los procesos en los que trabajan?

Con un resultado muy similar a la pregunta anterior, observamos que ms del 64% de las empresas s
aceptan las sugerencias de sus empleados y, si procede, las implementan. Este dato refleja que existe apertura
por parte de los dueos o empresarios de escuchar la voz de sus empleados y que sus ideas son tomadas en
cuenta, lo que hace tener mayor amplitud al proceso de mejora de la misma al tener varios puntos de vista, y
adems promueve un buen clima laboral. En muchas de las empresas, debido a la tendencia que se muestra
respecto a la media se puede concluir que en las MIPYMES s se considera el recurso intelectual de los
empleados en cuanto a propuestas de mejora; sin embargo, debido a algn factor relacionado con la cultura o
polticas de la empresa, se observa un porcentaje significativo de empresas en donde no son tomadas en
cuenta las opiniones de sus empleados.

Grfica 6.9. Empleados que proponen mejoras a los procesos de su empresa

S, y se aplica
No S, pero no se aplica No s S, y se aplica
estrictamente

Empresas 170 62 57 495 57

Frecuencia 20.21% 7.37% 6.78% 58.86% 6.78%

Acumulado 20.21% 27.58% 34.36% 93.22% 100%

63
 Adems de las dos preguntas anteriores, se cuestion si los empleados comparten sus conocimientos
con los dems y en beneficio de la empresa, y si adems tienen la iniciativa de que, si sus conocimientos son
limitados para una funcin, busquen la auto capacitacin para superarlos. La pregunta se plante de la
siguiente manera: Entre los empleados comparten sus conocimientos y/o se auto-capacitan? Comnmente
llamada Capacitacin Interna.

Grfica 6.10. Empleados que comparten sus conocimientos y/o se autocapacitan

No Pocas veces No s Muchas veces Siempre

Empresas 95 139 35 335 237

Frecuencia 11.30% 16.53% 4.16% 39.83% 28.18%

Acumulado 11.30% 27.83% 31.99% 71.82% 100%

La tendencia de los empleados a superarse y compartir conocimientos y habilidades con sus

compaeros es notoria. Slo pocas empresas no lo perciben as, el 11.3%.
La implementacin de un programa de calidad (Guajardo, 2003) en toda empresa es indispensable,
entendiendo sta como el conjunto de los mejores productos hechos para satisfacer al
consumidor (Feigenbaum, 2005). Ese proceso interno de asegurar las correctas especificaciones de cada
producto que se ofrece al cliente, y que el proceso en donde se lleva a cabo est estandarizado es vital para ser
competitivos y sobrevivir en un mercado cada da ms estrecho y competido. Para poderlo lograr es necesaria
la implementacin de un correcto y adecuado programa de calidad a todos los niveles de la empresa. La
estandarizacin de productos y procesos slo se puede alcanzar de esta manera.
Existen distintos programas de calidad y van acordes a las necesidades y alcances de las mismas. Los
ms comunes son la implementacin del control estadstico de proceso (Imai, 2000); el aseguramiento de
proveedores a travs de la instauracin del rea de inspeccin recibo; crculos de calidad (equipos de trabajo
de calidad); o bien aquellos ms sofisticados que necesitarn de mayores recursos (humanos, financieros y
capacidades) como pueden ser Kaizen; Lean manufacturing o Six Sigma (Villaseor, 2007). Cualquiera de estos,

64
implementados adecuadamente y con un seguimiento y compromiso de la alta direccin (aplicacin estricta)
dar siempre muy buenos resultados y se vern reflejados en sus productos y en sus ventas (Guajardo, 2003).
De esta forma se plante la pregunta directa de: cuenta con un programa/actividades para analizar y eliminar
las causas que generan un mal producto/servicio?

Grfica 6.11. Empresas con Programa de Calidad Implementado

S, y se aplica
No S, pero no se aplica No s S, y se aplica
estrictamente

Empresas 362 55 40 276 108

Frecuencia 43.04% 6.54% 4.76% 32.82% 12.84%

Acumulado 43.04% 49.58% 54.34% 87.16% 100%

Los resultados mostrados en la grfica 6.11 son elocuentes: ms del 54% de las MIPYMES no cuentan
con un programa de calidad eficiente, ya que en su mayora se dedican a la prestacin de servicios o comercio
a pequea escala, no demuestran tener la capacidad y orientacin necesarias para realizar el seguimiento de un
programa de calidad efectivo; slo el 12.8% afirma aplicarlo como debe ser. Este aspecto podra trabajarse
mucho ms a travs de los distintos programas de apoyo externo.
La estandarizacin de todos los procesos en las empresas es un pilar para que sean competitivas a travs
de la reduccin de la variabilidad del mismo, y los costos que de sta provengan. Al igual que en la pregunta
que se hizo sobre si siempre hacen los procesos de la misma manera (tabla 6.2), ahora se pregunta si la
empresa cuenta con manuales de organizacin y procedimientos que faciliten el trabajo en la empresa. La
media (2.78) nos seala que s existen. Y eso es ya una pequea ganancia, ya que al menos se pens cmo
deberan de hacerse mejor las cosas en la empresa, y as tener un punto de partida. La grfica 6.12 nos
muestra el detalle de los resultados encontrados.

65
 Grfica 6.12. Empresas con manuales de organizacin y procedimientos

S, y actualizados S, y con actualizacin

No S, pero obsoletos No s
recientemente constante

Empresas 249 55 262 174 101

Frecuencia 29.61% 6.54% 31.15% 20.69% 12.01%

Acumulado 29.61% 36.15% 67.3% 87.99% 100%

Se observa que casi el 30% no cuenta con ningn manual de operacin de procedimientos, otro 6% s
los tiene, pero no los usa. Casi una tercera parte desconoce si su empresa tiene algn manual, y otra tercera
parte s cuenta con los mismos en forma actualizada. Aqu se encuentra otra rea de oportunidad muy grande,
que podemos compararla con la pregunta mencionada anteriormente, existe ese 30% que solamente tiene
documentada la informacin y por ende, lo hace siempre de la misma forma. Las dems empresas estarn
sujetas a problemas de variabilidad de procesos productos, los cuales pueden resultar muy costosos.
Para alcanzar un nivel adecuado de competencia, es el del fortalecimiento de los procedimientos
establecidos y sistematizados en una empresa, (OCDE, 2012). En segundo trmino est la implementacin de
algn sistema de calidad que le sirva la empresa para continuar robusteciendo sus procesos y sus productos;
que sus prcticas cotidianas se sistematicen y estandaricen. Un tercer paso ser la implementacin de una
norma (Guajardo, 2003), que le indique, a travs de un juicio severo de un tercero externo, cmo va la
empresa en cuanto a que si realmente tiene los procesos establecidos y cumple con los requisitos mnimos de
normalizacin de un organismo regulador (pblico y privado). Contar con una norma indica que la empresa
ha realizado un estudio exhaustivo de sus procesos y productos, que se ha dedicado muchas horas-hombre en
el perfeccionamiento de los mismos, y donde, adems de estandarizar sus procesos, es capaz de que un agente
externo, con amplia experiencia y reconocimiento, pueda auditarlo y dar un veredicto sobre sus avances, con
la intencin de verse reflejado en alcanzar una Norma de carcter nacional o internacional.
Este procedimiento de cumplir una o varias normas comienza con verificar alguna sobre el giro de la
empresa, introducindose en una primera instancia en las exigencias mexicanas, que estn basadas en la

66
Normatividad Mexicana (NOM, 2013), cuyo objetivo es asegurar valores, cantidades y caractersticas mnimas
o mximas en el diseo, produccin o servicio de los bienes de consumo entre personas morales y/o fsicas,
sobre todo los de uso extenso y fcil adquisicin por el pblico en general, poniendo atencin en especial en
el pblico no especializado en la materia; ya sea la Norma Oficial Mexicana (NOM), o bien las Normas
Mexicanas Normas (NMX, 2013), como puede ser alimenticia, de servicios, de riesgos, o de manejo txicos,
entre otras.
Despus pasan a un siguiente plano de exigencia, y donde las empresas aspiran a una normatividad a
nivel internacional. Las ms socorridas son las normas ISO (ISO, 2013), reguladas por la Organizacin
Internacional para la Estandarizacin. Aunque existen ms de 16 mil normas, las ms recurrentes son la ISO
9000, sobre informacin y documentacin de procesos; o bien la ISO 14000 sobre Estndares de Gestin
Medioambiental en entornos de produccin; o la ms reciente ISO 26000 sobre la Responsabilidad Social de
las Organizaciones. La mayora de las empresas que quieren ser proveedoras de una empresa grande o mega,
sin importar el giro, deben aspirar a alguna de estas normas para serlo. Es de las primeras exigencias que se
tienen para entrar en alguna licitacin de proveedura; es por eso que muchas empresas, en especial las
pequeas y medianas, tratan de certificarse lo antes posible, tomando el riesgo que esto conlleve, como parte
de su crecimiento y subsistencia.
En relacin con lo anterior, se hizo la siguiente pregunta a los empresarios: Cumple con alguna norma?
La tabla 6.6 nos muestra que slo el 16% de las empresas contestaron que s contaban con al menos
una norma que validara las caractersticas propias de sus productos; un 35% nos coment que no contaba
con alguna, y un fuerte 48.8% de empresarios que desconoca si la empresa contaba con al menos alguna.
Esto puede indicar dos cosas, que el empresario no sabe de la existencia e importancia de las normas, o bien
no est seguro si su empresa realmente est normalizada, lo que indica que estn en un nivel muy limitado
para poder hacer frente a su competencia.

Tabla 6.6. Distribucin de Empresas que cuentan con alguna norma

Significado Frecuencia Frecuencia Relativa Porcentual %

No 237 35.11
No s 330 48.89
S 108 16.00

En cuanto a la adquisicin de un tipo de norma, existen distintos apoyos gubernamentales a todos los
niveles para poder adjudicarla. Muy accesibles y con mucha apertura. El problema principal que se vislumbra
es que el dueo de la empresa no est convencido y no tiene la visin de la importancia de poder tener una
norma en su empresa como una ventaja competitiva.
La capacidad de produccin de la empresa para generacin de bienes, o bien la capacidad de atencin al
cliente, para empresas de servicios, es otro concepto que todo empresario debe manejar al detalle.
Entendindose como capacidad de produccin, es la tasa de salida ms alta que se puede obtener con las
actuales especificaciones del producto, mezcla de productos, mano de obra, planta y equipo (Krajewski,
2004). Saber el alcance de cunto puede generar y por consiguiente, cunto podr facturar en un periodo
determinado es determinante para desarrollar y cumplir sus presupuestos establecidos. Ver si realmente la
empresa que tiene es negocio o no. Si cumple con las expectativas que se plante en un inicio como tal. Por
otro lado es necesario conocer la capacidad interna para poder satisfacer las necesidades de los clientes. En

67
qu fechas se podr hacer la entrega de productos o servicios. Las fechas de promesa de entrega reales son
indispensables para que los clientes sigan confiando en la empresa como un buen proveedor y le sigan
comprando en el futuro. Si no se conoce sta, se puede caer en errores muy comunes: falsas promesas de
entrega, sobreproduccin de un producto, saturacin de horas-hombre para cumplir la demanda agregada, o
bien generar capacidad disponible (horas muertas) que generan prdidas.
En ambos casos hay costos generados, costos por incumplimiento de rdenes de cliente (costos
de oportunidad), o costos sobre subutilizacin de equipo y personal. Adems el conocimiento del
alcance de la capacidad de produccin es indispensable para una futura ampliacin o para aprovechar en
otro sector de negocio la capacidad subutilizada y disminuir los costos, fundamental para una buena
competitividad. Al empresario entonces se le hizo la siguiente pregunta: Conoce la capacidad de
produccin/atencin de su empresa?

Grfica 6.13. Conocimiento de la Capacidad de Produccin/Atencin de la Empresa

Tengo idea de S, pero no he S, y he realizado

Casi nada No s
cunto es realizado clculos clculos

Empresas 56 81 292 195 217

Frecuencia 6.66% 9.63% 34.72% 23.19% 25.80%

Acumulado 6.66% 16.29% 51.01% 74.2% 100%

Una gran parte de los empresarios conocen la capacidad de produccin/atencin de su empresa, ms

de un 25%; pero el 80.8% no ha realizado los clculos necesarios para conocer exactamente la cantidad de
producto o capacidad de servicio que puede ofrecer y la media indica la misma tendencia.

68
 Otro factor para que una empresa sea realmente competitiva es el buen manejo del retorno de
inversin,2 que se define como el valor que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relacin a la
inversin realizada, con la siguiente ecuacin: ROI = (beneficio obtenido inversin) / inversin (Besley & Brigham,
2009). Mientras ms rpido recupere el dinero que se invirti en insumos para la elaboracin del bien o
servicio a travs de la venta y cobranza del mismo, har que la empresa est mayormente capitalizada, tendr
la liquidez necesaria para pagar sus deudas (salarios, proveedores, insumos, etc.) y generar utilidades. Un
adecuado retorno de la inversin sanar las finanzas de la empresa, tendr mayor acceso al crdito, podr
cubrir adecuadamente sus deudas y sus posibilidades de expansin sern ms certeras y concretas; de ah la
importancia de incluir esta pregunta hacia los empresarios bajo el aspecto de competitividad a travs del
siguiente cuestionamiento: Cunto tiempo pasa desde que invierte dinero en materia prima/recursos hasta
que el cliente paga y la empresa recupera el dinero?
La grfica 6.14 nos muestra cuatro etapas de tiempo, desde un da o menos, donde se cobra el bien o
servicio en forma inmediata (a la entrega del mismo); de dos a siete das en donde los clientes reciben el
producto y generan los pagos en forma inmediata; de una semana a un mes, que es el tiempo promedio ms
acordado en Mxico entre proveedor y cliente; y ms de dos meses, donde el cliente se aprovecha de esta
condicin para apalancarse del proveedor, y donde este ltimo debe cubrir sus compromisos a travs de otros
medios. Tambin colocamos la opcin del No s para saber si el empresario tiene o no la nocin de sus
finanzas, en especial de los pagos y la importancia de los mismos.

Grfica 6.14. Periodo de tiempo de la inversin hasta la recuperacin de la misma

Tiempo >2 meses 1 semana - 1 mes No s 7 a 2 das 1 da

Porcentaje 15% 32% 37% 11% 5%

Acumulado 15% 47% 84% 95% 100%

2 Denominado en ingls como ROI: Return on Investments (N. de E..).

69
 Se observa que una tercera parte tiene que esperar de una semana a un mes para recuperarlo, algo
comn, como se haba mencionado, en el empresariado mexicano. Son muy pocas las que lo recuperan el
mismo da (5%), a la entrega del producto. Aunque aparecen un importante 15% de empresas que deben
esperar al menos 2 meses para recuperarlo, por lo cual tendrn que financiarse a travs de otros mecanismos,
o bien, apalancarse de sus mismos proveedores. Pero la realidad es bastante obvia, las empresas no conocen
cules son sus procesos administrativos en cuanto al retorno de la inversin (37%), lo cual es un indicador
que describe el poco conocimiento en el aspecto financiero y su relevancia para la sobrevivencia de la misma.
El punto de equilibrio financiero de una empresa es un conocimiento bsico para determinar si sta es
realmente negocio o no. Continuar en el negocio no es fcil, pero es ms difcil soltarlo (por todo lo que
implica tanto material como sentimentalmente). Conocer el volumen de ventas mnimo y el precio del bien o
servicio debe tener para el cliente para que pueda haber utilidades hace ms competitivo al empresario.
Determinar si el precio de venta es acorde con el precio de mercado de la competencia, y tomar las medidas
necesarias para serlo. Analizarlo en base a estos argumentos: si se puede reducir el precio de venta, innovar el
producto (bien o servicio), o de plano sacarlo del mercado debido a que no es competitivo. El anlisis de
todos y cada uno de los bienes o servicios que ofrece la empresa la hace reflexionar sobre la viabilidad y
continuidad del mismo. Al empresario se le pregunt lo siguiente: Conoce cul es el precio mnimo y la
cantidad de producto/servicio que Ud. debera tener para mantener el negocio abierto? (Punto de equilibrio).

Grfica 6.15. Conocimiento del precio y volumen mnimo de productos y servicios

S, aunque no estoy S, pero no he

Casi no No s S, he realizado clculos
seguro realizado clculos

Empresas 65 161 71 216 328

Frecuencia 7.73% 19.14% 8.44% 25.68% 39%

Acumulado 7.73% 26.87% 35.31% 60.99% 100%

Una proporcin de empresas relativamente alta (61%), dada la relevancia de esta informacin, muestra
que en realidad no tiene nocin de la importancia de contar con un punto de equilibrio y analizar cules son
las variables econmicas que ms impactan en su negocio, esta falta de informacin provoca deficiencias

70
econmico-administrativas en la empresa cuando se producen cambios en los mercados, y afecta
directamente a la oferta de sus bienes o servicios que ofrece. Slo el 39% lo tiene bien claro y realiza clculos
para evaluarlos constantemente y poder tomar decisiones adecuadas.
Por ltimo, en la variable de Competitividad se pregunt: Ha aplicado alguna de las siguientes
metodologas: 5s, diagrama espagueti, nivelacin de cargas, manufactura esbelta, etc.? La aplicacin de
cualquiera de estas metodologas de mejora continua (Krajewski, 2004), ya probadas en miles de empresas de
cualquier giro y en cualquier regin, hacen mucho ms productivas a las mismas. Enfocadas principalmente a
detectar fallas y errores que ocasionan altos costos, las metodologas implementadas localizan las reas de
oportunidad de la empresa de manera oportuna y sealan de qu manera afecta, y sus clculos son ms fciles
de realizar. En la pregunta se mencion a las metodologas por orden de sofisticacin de aplicacin de las
misas, comenzando por la 5s, que es muy fcil y econmica de aplicar. No requiere de grandes expertos para
hacerlo ni muchas horas de capacitacin, y su alcance es hacia toda la empresa. Las dos siguientes estn
enfocadas a calcular y balancear sus procesos, requiriendo una mayor base de conocimientos y habilidades.
Por ltimo la metodologa de manufactura esbelta (lean manufacturing) que requiere de mayor capacitacin y
conocimiento de varios conceptos (Villaseor, 2007), y la implementacin previa de las anteriores, pero a la
vez es ms efectiva. sta es muy solicitada por las grandes empresas hacia sus proveedores.
Cabe hacer notar que al momento de hacerles esta pregunta, qued abierta a cualquiera otra
metodologa de mejora continua que hayan podido implementar en su empresa, y no slo las mencionadas
aqu. sta sirvi como gua, ya que son las ms conocidas, pero si un empresario mencionaba otra
(reconocida) se consideraba como tal. Los resultados los podemos ver en la grfica 6.16.

Grfica 6.16. Aplicacin de Metodologa de Mejora Continua

S, y se lleva a cabo S, y se aplican todo el

Nunca Alguna vez No s
poco tiempo

Empresas 426 146 87 94 88

Frecuencia 50.65% 17.36% 10.34% 11.18% 10.46%

Acumulado 50.65% 68.01% 78.35% 89.53% 100%

71
 Se observa que slo el 10.5% de las empresas s la han implementado y la aplican continuamente; el
40% lo ha hecho pero no se aplica como tal, lo que en realidad nos dice que no est implementado, ya que
stas deben aplicarse constantemente, y un desafortunado 50% que nos coment que nunca lo han intentado.
Siguen trabajando de la misma manera y no tienen oportunidad de detectar oportunidades de mejora en su
negocio para poder reducir costos e incrementar las ventas. En resumen, las MIPYMES parecen no
reconocer cul es el propsito de estas metodologas debido a que no estn arraigadas en la cultura
organizacional y no son de conocimiento general del empresario de la regin.

72
 Captulo 7: Anlisis descriptivo de la Innovacin
de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco

En esta tercera parte de la discusin de resultados descriptivos obtenidos, nos enfocaremos principalmente en
la variable de innovacin, que corresponde a las preguntas de la 20 a las 30. Esta seccin incluye 10 preguntas
tipo Likert y una pregunta numrica.
Recordando que la innovacin la entendemos como el uso creativo de los medios existentes o
conocidos para crear algo nuevo y diferente. La innovacin es la creacin de nuevos conceptos, nuevos
servicios o nuevos procesos para proporcionar un servicio que se diferencie del que ofrece la competencia
(Jonsson & Barreto, 2009).
Comenzamos por preguntar si la empresa cuenta con un catlogo de productos y/o servicios que
ofrece a sus clientes, ya que el catlogo de productos es uno de los indicadores principales y primarios para
distinguir el grado de innovacin que pueda tener una organizacin.

Grfica 7.1. Catlogo de productos y Servicios de la empresa

Slo tiene lista de S, pero se actualiza S, y se actualiza

No tiene No s
producto tarde constantemente
Empresas 278 167 24 77 295
Frecuencia 33.06% 19.86% 2.85% 9.16% 35.08%
Acumulado 33.06% 52.92% 55.77% 64.93% 100%

73
 La grfica 7.1 nos muestra los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas: observamos que ms del
55% no cuenta con uno, o slo en listado o desconoce si lo tiene.
En pocas palabras, no sabe bien qu le ofrece a sus clientes con precisin y no dimensiona el alcance de
sus productos que vende. El 9% afirma tenerlo pero con una actualizacin tarda. El 35% restante s lo tiene y
lo actualiza constantemente, lo que lo hace innovador frente a su cliente y puede tomar ventaja con respecto a
su competencia.
El desarrollo y diseo hechos por la misma empresa le da cierta ventaja competitiva. El poder dar valor
agregado a su catlogo de productos a travs del propio diseo, como proceso creativo e innovador, har que
el empresario conozca de cerca las necesidades de sus clientes, pueda hacer los cambios oportunos en poco
tiempo y a su vez no depender de terceros en el diseo y disponibilidad de los mismos.
La siguiente pregunta se desarroll en base a si: Los productos/servicios que ofrece la empresa los
con cinco opciones: a) los realizan bajo pedido, y no existen productos/servicios propios; b) slo es
intermediario, no se venden bajo marca propia; c) no s; d) no se disean en la compaa, pero s se venden
como marca propia; y e) se disean y se venden bajo marca o patente propia. Se observa el grado de
innovacin de cada producto que se ofrece. Los resultados obtenidos se muestran en la grfica 7.2.

Grfica 7.2. Oferta de diseo de productos/servicios de la empresa

Observamos que casi dos terceras partes no cuentan con diseo de sus productos o servicios, ya sea
que los vendan en forma directa o siendo intermediarios. Un fuerte diez por ciento que no saben cmo se
desarrollan sus productos, y una cuarta parte de las empresas s disean y venden sus productos con marca
propia, lo que los distingue de la competencia.
Por otra parte, esta variable tiene una alta correlacin con la variable 19 (tipo de actividad econmica),
debido a que la mayora de las MIPYMES de la muestra se dedican al comercio o servicio, estas empresas se
dedican nicamente a vender productos semielaborados o terminados, en el caso del comercio nicamente
son intermediarios.
Partiendo de esta variable de desarrollo de diseo, a travs de su propio departamento de I+D, la
siguiente pregunta que se hace es saber si hay alguna comparacin de productos o servicios con respecto a
la competencia, a travs de la siguiente pregunta: Se comparan los productos de la empresa con los de la
competencia en cuanto a diseo e innovacin de los mismos?
La grfica 7.3 nos detalla los resultados obtenidos.

74
 La media muestra una tendencia a una comparacin que se realiza regularmente; sin embargo, un alto
porcentaje aunque realiza la comparacin no realiza ninguna accin, este porcentaje abarca prcticamente el
80%; esto podra deberse a que generalmente al modificar un producto y no haber una poltica de bajos
inventarios en las empresas se cuenta con mucho material o materia prima que podra quedar obsoleto y esto
representa prdidas y reinversiones en capital de trabajo, que podran impactar de manera negativa a la
empresa si los nuevos productos o servicios no se llegaran a comercializar a un mejor nivel que los anteriores.

Grfica 7.3. Comparacin de los productos de la empresa vs. la competencia

Casi siempre, y a Siempre, y con

Nunca A veces No s
veces se modifican frecuencia se modifican

Empresas 140 250 69 220 162

Frecuencia 16.65% 29.73% 8.20% 26.16% 19.26%

Acumulado 16.65% 46.38% 54.58% 80.74% 100%

El diseo y rediseo de todos y cada uno de los productos o servicios que ofrece la empresa tienen que
tener un alto desarrollo del mismo, que contendr a detalle todas las especificaciones, ya sean de medidas,
materiales componentes, personal involucrado, costos, etc.; as como los procedimientos de operacin se
deben actualizar y revisar peridicamente, debe suceder lo mismo para los productos o servicios que se
ofrecen. Esta actividad tambin es parte del departamento de I+D de la empresa, y mientras mayor sea el
grado de especificacin, el producto o servicio ofrecido y sus rediseos tomarn mejor efecto en tiempo y
costo. La pregunta al respecto que se hizo fue: Existen especificaciones escritas y detalladas de los productos
de la empresa?
En los datos obtenidos mostrados en la grfica 7.4 nos muestran que ms de una cuarta parte de la
empresas entrevistadas no tienen especificaciones escritas y detalladas de sus productos; el 13% contest que
a veces los hacen, pero no en una forma sistemtica; casi el 9% dijo desconocer este punto; otro 20% nos
coment que s lo hacen casi siempre, y una tercera parte s lo realiza constantemente y lo tiene documentado.

75
 Es importante para las empresas de cualquier actividad contar con especificaciones de sus productos ya
que es una obligacin legal, adems de que mejora la imagen de la empresa hacia los clientes;

Grfica 7.4. Especificaciones escritas y detalladas

de productos o servicios

Nunca A veces No s Casi siempre Siempre

Empresas 220 111 73 162 275

Frecuencia 26.16% 13.20% 8.68% 19.26% 32.70%

Acumulado 26.16% 39.36% 48.04% 67.3% 100%

Tener los procesos administrativos y operativos computarizados le da a la empresa una ventaja ms

competitiva e innovadora. Y entendiendo por esto, que use habitualmente un ordenador que les facilite el
trabajo, genere una base de datos y puedan extraer con mayor fiabilidad y rapidez la informacin que
necesiten para una buena toma de decisiones. No se pregunta aqu si tiene una fuerte inversin en algn
sistema computarizado muy sofisticado (como ERP, CRM, etc.), 1 que la mayora de las empresas, en especial
las micro y pequeas, no podran pagar. Se contextualiz como el tener una computadora personal, con un
sistema operativo accesible y programas de cmputo para facilitar el trabajo (como el Office, acceso a
Internet, etc.). La pregunta que se les hizo fue: En qu porcentaje estn computarizados los procesos
administrativos y operativos de la empresa?

1 CRM: Administrador de la Relacin con el Cliente (Customer Relationship Management). Y ERP Planeacin de Recursos Empresariales
(Enterprises Resources Planning), son sistemas computarizados que facilitan las operaciones y administracin de las empresas al proporcionar
conectividad en todas sus reas en tiempo real. . (N. de E.).

76
 La grfica 7.5 nos seala que el 50% tienen menos de la mitad de sus procesos computarizados, es
decir, los realizan en forma manual. Un 13% no supo respondernos. Un 21 los tienen entre un 51% y 75%
computarizados; y tan slo una cuarta parte de las empresa entrevistadas nos dijeron que tenan ms del 75%
de sus procesos computarizados.

Grfica 7.5. Procesos Administrativos y Operativos por MIPYME

Menos del 25% 25-50% No s 51-75% 75-100%

Empresas 209 127 111 179 215

Frecuencia 24.85% 15.10% 13.20% 21.28% 25.56%

Acumulado 24.85% 39.95% 53.15% 74.43% 100%

Dentro de esta tnica, se hizo la pregunta numrica sobre cuntas computadoras posee en uso la
empresa. Los resultados se muestran en la grfica 7.6 donde se observa que el 15% de las empresas
entrevistadas no cuentan con ninguna computadora, es decir el 85% del total de la empresas s utiliza
una computadora para su negocio; de este total el 20% nos dijo que cuenta con al menos una
computadora para realizar actividades propias de la empresa. El 38% del total cuentan de dos a nueve
computadoras en el negocio, lo que nos seala que ms de una persona y un proceso estn
computarizados y que se llevan a cabo a travs de las mismas. El resto y el desglose se pueden construir
a partir de este grfico. Por ltimo un 12% no supo decirnos con cuntas computadoras contaban su
empresa, pero s tenan una al menos.

77
 Grfica 7.6. Nmero de computadoras operando en la MIPYME

Computadoras 0 1 2-5 10-14 15-19 20-29 30-49 50-200 No sabe

Porcentaje 15% 20% 29% 9% 5% 3% 3% 1% 12%

Acumulado 15% 35% 64% 73% 78% 81% 84% 87% 100%

Tambin se les pregunt acerca del acceso a internet por parte de la empresa, considerando este acceso
como un mecanismo innovador que le permite al empresario tener acceso a la informacin de forma
inmediata y pertinente. La tabla 7.1 nos muestra que un 69% de las empresas, que poseen al menos un
computadora para el negocio, tienen acceso al Internet; un 19% trabaja sin acceso al mismo, y un 12% no
supo responder si tienen acceso a Internet y si lo hay, es para uso del negocio.

Tabla 7.1. Acceso a Internet por parte de la MIPYME

Acceso Frecuencia (%)

S 69%

No 19%

No sabe 12%

Son pocas las empresas que mantienen sus procesos administrativos y operativos computarizados
al 100%.
La inversin y reinversin de las ganancias y utilidades es fundamental en la vida de las empresas.
Aquellas empresas que generan ganancias necesitan saber qu destino tienen las mismas para asegurar su
continuidad y para pensar acertadamente qu hacer con stas y qu proceder tendrn para robustecer la
estructura empresarial.
Se sabe que muchas empresas utilizan sus ganancias para hacer pago a proveedores que en la mayora
de los casos les han servido para apalancarse (a travs de la adquisicin de insumos por medio de crdito a
mediano y largo plazo); o bien para pagar el crdito por la adquisicin de algn equipo o maquinaria til para
la mejora de sus procesos. Tambin el destino de estas ganancias deber apuntalar a la mejora de la empresa a

78
travs de la adquisicin de infraestructura (nuevo equipo o maquinaria) o la capacitacin de sus empleados,
fundamental para aumentar la I+D de la empresa. O bien para la expansin y crecimiento del negocio
(aumento en volumen de ventas, puntos de ventas o sucursales, expansin a otros mercados, etc.). Por ltimo,
lo que menos se deseara, pero que tambin sucede, es que las ganancias sean retornadas a los inversionistas
(ingresos adicionales a los que ya se venan teniendo a travs de todo el ao). La pregunta realizada fue:
Cuando genera ganancias superiores a lo necesario para que el negocio funcione, en qu lo invierte?
La grfica 7.7 nos muestra una fuerte tendencia (38.2%) al crecimiento. Muchos empresarios ven como
buena opcin seguir creciendo como estmulo al buen desempeo de su negocio. Tambin se observa que el
21% es destinado al pago de crditos. Y es acorde a lo explicado anteriormente, los empresarios mexicanos
basan sus finanzas en crditos otorgados por sus proveedores a corto y mediano plazo (de una semana a tres
meses). La capacitacin y la infraestructura como poltica de inversin est presente en un 15%, y existe un
12% de empresarios que no supieron decirnos con precisin cul era el principal destino de sus ganancias.
Por consiguiente, las MIPYMES nos muestran que la principal tendencia en inversin es crecimiento y
capacitacin o infraestructura; generalmente, cuando una empresa es slida se caracteriza por destinar sus
utilidades, cuando stas son superiores a las necesarias, en crecimiento o retorno a inversionistas; cuando la
empresa est en desarrollo o se encuentra en una situacin inestable, prefiere invertir las ganancias en pagos
de crditos solicitados en periodos anteriores o capacitacin e infraestructura.

Grfica 7.7. Inversin de las Ganancias de las MIPYME

Retorno a Infraestructura /
Pago de crditos No s Crecimiento
inversionistas Capacitacin

Empresas 108 180 102 129 322

Frecuencia 12.84% 21.40% 12.13% 15.34% 38.29%

Acumulado 12.84% 34.24% 46.37% 61.71% 100%

79
 Ahora preguntamos a los empresarios si al momento de hacer una inversin, no importando de
qu tipo sea, hace un estudio preliminar para identificar la mejor opcin de la misma. Pareciera una
actividad obvia y rutinaria, pero muchas veces las inversiones se hacen sin previa consulta, sin un
conocimiento profundo de las principales carencias que tiene la empresa, y slo se fijan en las aparentes
carencias que en muchos casos no son primordiales, i.e.: renovar los vehculos, cambiar equipo de
cmputo por uno ms nuevo, etc. Se les hizo la siguiente pregunta: Antes de realizar un gasto de
inversin, realiza algn tipo de estudio?
Los resultados obtenidos y mostrados en la grfica 7.8 son afortunadamente buenos, ya que dos
terceras partes de los entrevistados nos comentaron que s hacen algn estudio previo, tanto econmico
como administrativo. Slo un 15% nos dijeron que nunca lo han hecho al realizarla, y un 7% no supo
responder con seguridad si se hacan o no previamente. Lo que indica que s se tiene cierto grado de
conciencia en saber en dnde ir a parar ese dinero que con mucho trabajo se ha generado. Y que se espera
sea lo mejor para la empresa y sus dueos.

Grfica 7.8. Investigacin sobre inversin en la empresa

No Casi nunca No s S, pocas veces S, siempre

Empresas 130 99 60 202 350

Frecuencia 15.46% 11.77% 7.13% 24.02% 41.62%

Acumulado 15.46% 27.23% 34.36% 58.38% 100%

Los empresarios siempre han deseado que las mejoras que se apliquen a su negocio sean las ms
acertadas, ya que la inversin monetaria y de tiempo es muy grande y se quiere aprovechar de la mejor
manera, as como ver resultados tangibles a corto plazo. La mejor opcin de aplicar mejoras es a travs de las
observaciones que hacen terceros, es decir, gente que no ha tenido injerencia o influencia sobre la empresa,
que pueda observar los errores y aciertos desde afuera, no contaminado de los procesos diarios. En pocas

80
palabras, que no tenga la ceguera de taller que obstaculiza ver los errores de toda empresa. Por lo tanto, es
recomendable acudir a instancias expertas que puedan aportar realmente mejoras tiles al negocio. Al
respecto, se hizo la siguiente pregunta: Cuando ha necesitado una mejora en su negocio, ha acudido a alguna
instancia del Gobierno, Cmara, Asociacin, Consultora?
En la grfica 7.9 se plante preguntarle la frecuencia con la que acude a estas distintas instancias
capacitadas para aportar mejoras a la empresa.

Grfica 7.9. Frecuencia de apoyo en mejoras del negocio a instancias externas

Nunca Alguna vez No s S, pocas veces S, siempre

Empresas 473 97 80 125 66

Frecuencia 56.24% 11.53% 9.51% 14.86% 7.85%

Acumulado 56.24% 67.77% 77.28% 92.14% 100%

Las MIPYMES en un 77.28% demuestran no tener entusiasmo al responder a este cuestionamiento, ya

que la mayora consideran que es difcil conseguir algn apoyo de las instituciones antes mencionadas, por
otro lado hay algunas empresas que han obtenido buenos resultados, pero se requiere un estricto seguimiento
para poder obtener los beneficios. Durante las entrevistas realizadas, tuvimos la oportunidad que varios
empresarios nos comentaron que desconocen qu organismos pueden apoyarlos y de qu forma. Algunos
nos comentaron que esto podra implicar un alto costo que no podran sufragar, por lo tanto no se acercan a
las mismas. O bien, puede que no tengan algn proceso en regla ante el gobierno y esto los pueda evidenciar,
y por este temor mejor no acuden y lo tratan de resolver por ellas mismas. Hubo un 9.5% que no
confirmaron cmo realizaban este proceso, y slo un 7.8% que siempre lo realiza y ha tenido buenas
experiencias, por eso acuden de nuevo a alguna de estas instancias externas.

81
 Otro factor que se debe considerar como parte de un proceso continuo de Innovacin es poder
reaccionar a tiempo y adecuadamente a los cambios que ocurren en el mercado. Poder ofrecer productos que
el cliente requiere y que la competencia los est ofreciendo en distinta escala es parte de un proceso de mejora
continua. Darse cuenta cules son los signos del mercado que estn marcando la pauta de consumo a corto y
mediano plazo, y cul es la velocidad de reaccin de la empresa para no perder participacin en el mercado y
que adems le ayude a crecer. De este argumento se derivan las dos siguientes preguntas y que con esto se
cierra la parte de Innovacin empresarial. La primera es: desde su punto de vista, Cmo reacciona su
empresa ante los cambios del mercado? Y la segunda: Cul el porcentaje de crecimiento de la empresa
respecto a la cantidad de producto/servicio ofrecidos, desde que se cre?
Los resultados obtenidos se ven reflejados en las grficas 7.10 y 7.11 respectivamente. En ambas podemos
comparar la relacin directa que tienen estas dos variables y cmo se pueden interpretar sus resultados.

Grfica 7.10. Reaccin de la empresa ante los cambios del mercado

No toma acciones, Toma acciones cuando Prev el cambio y Prev el cambio,

No s
contina como antes el cambio sucede planea planea y acta

Empresas 60 261 73 228 219

Frecuencia 7.13% 31.03% 8.68% 27.11% 26.04%

Acumulado 7.13% 38.16% 46.84% 73.95% 100%

Ms de la mitad de las MIPYMES (53%) cuentan con una correcta iniciativa de prevencin ante los
cambios en el mercado, pero el mismo porcentaje o incluso una proporcin mayor de empresas, como lo
confirma la media, slo toma acciones cuando el cambio ya ha sucedido, y slo el 7.13% considera que no es
necesario tomar ninguna de las opciones anteriores y prefieren continuar como antes. Y existe un 8.6% de
empresas que no saben cmo reaccionar ante los cambios exigidos por el mercado.

82
 Grfica 7.11. Porcentaje de crecimiento de la empresa desde su creacin

No ha crecido Menor al 40% No s 40-80% Mayor al 80%

Empresas 34 203 81 340 183

Frecuencia 7.13% 24.14% 9.63% 40.43% 21.76%

Acumulado 4.04% 28.18% 37.81% 78.24% 100%

El ambiente econmico y el mercado han mostrado que en promedio el crecimiento que han alcanzado
muchas de las MIPYMES es de 80%, apenas un 4% ha permanecido igual desde su creacin; una cuarta
parte ha crecido menos del 40%; pero un 21% ha crecido casi al doble. Varias de stas han dejado de ser
micro para convertirse en pequeas.
Adems, hay un casi 10% que no ha hecho medicin de su crecimiento desde su creacin y no nos
pudieron responder, lo que indica que no manejan bien parmetros administrativos. En efecto, esta variable
est necesariamente relacionada con los aos que tiene la empresa en operacin.

83
 Captulo 8: Anlisis descriptivo
de la cultura organizacional
y su proceso de toma de decisiones
en las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco

En captulos anteriores se present informacin sobre las distintas posturas y definiciones que tiene el
concepto de Cultura organizacional, siendo una de ellas la que rene mayor nmero de conceptos y variables:
la cultura organizacional, a veces llamada atmsfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Es lo que crea el ambiente humano en el que los
empleados realizan su trabajo (Newstrom, 2003).
Y basado en los resultados obtenidos de las distintas encuestas levantadas a los empresarios y que se
mostraron antes en este captulo, expresado en trminos de Competitividad e Innovacin, podemos dar una
aproximacin de cmo es este ambiente humano, qu caractersticas tiene, sus limitaciones y alcance en base a
las siguientes respuestas surgidas en las siguientes preguntas elaboradas.
Comenzamos preguntando si las actividades de los empleados estn definidas y documentadas? es
decir, si existe un Organigrama definido y bien estructurado. Algo similar se pregunt en el mbito de
Competitividad, pero ahora se recalca el hecho de un proceso robusto con bastante estructura, para que se
puedan realizar bien las actividades encomendadas a cada empleado.
Estos resultados observados en la grfica 8.1 nos demuestran que un 35% s cuentan con un
organigrama bien estructurado, y otro 10.8% ya lo tiene desarrollado pero no se respeta al cien por cien,
mientras que el resto no lo contempla, inclusive si antes ya haba desarrollado alguno. Esto nos indica que las
actividades, en la mayora de las MIPYME, se llevan a cabo sin ningn lineamiento por parte de la
administracin y su posible sistematizacin de procesos est muy lejos de alcanzarse, lo que los vuelve
limitados y poco competitivos.
Dentro de la Cultura Organizacional, debern reflejarse aspectos de planeacin estratgica, que incluyen
la buena definicin de su misin, visin y planes de accin. Ahora se hizo la siguiente pregunta: La empresa
tiene claro cmo se ve en los prximos aos?, es decir, si tiene clara su visin como empresa.
Los resultados mostrados en la grfica 8.2 nos dicen que slo un 25% tienen claro cmo se vern
los prximos aos. Saber hacia dnde van es indispensable para conocer el riesgo y las nuevas
inversiones de la empresa. Por otro lado, se observa que casi una tercera parte no se lo ha planteado
seriamente, y que el resultado de su operacin es de muy poco alcance. Y otro 33% nos dijo que, aunque
se lo han planteado, sigue habiendo dudas al respecto ya que no saben efectivamente cmo llevar a cabo
una planeacin estratgica.

84
 Grfica 8.1. Organigrama y Actividades estructuradas en la empresa

No S, pero obsoleta No s S, pero no se respetan S, siempre se respetan

Empresas 362 47 46 91 295

Frecuencia 43.04% 5.59% 5.47% 10.82% 35.08%

Acumulado 43.04% 48.63% 54.41% 64.92% 100%

Grfica 8.2. Implementacin de la Visin Empresarial

No No he pensado en eso No s S, aunque surgen dudas S, nunca hemos tenido duda

Empresas 181 111 61 277 211

Frecuencia 21.52% 13.20% 7.25% 32.94% 25.09%

Acumulado 21.52% 34.72% 41.97% 74.91% 100%

85
 Posteriormente, se procedi a preguntar en el caso de las empresas que lo hayan implementado si la
misin y la visin que tiene documentada la empresa siguen siendo vigentes.
La grfica 8.3 nos dice que la misin y visin de la empresa intervienen en la formacin de la cultura de
la organizacin y puede resultar una fuente de motivacin para los miembros de una organizacin, la misin y
visin deben ser actualizadas cada que se considere pertinente o ya hayan sido alcanzadas o superadas. En el
caso de las MIPYMES en nuestro estado se demuestra que esta variable ha sido considerada por la mayora de
las empresas, ya que el 60.98% de las empresas cuentan con misin y visin establecidas, pero no en todos los
casos funcionales.

Grfica 8.3. Vigencia de la Misin y Visin Empresarial

No Casi no No s S, en su mayora S

Empresas 129 53 74 176 224

Frecuencia 19.66% 8.08% 11.28% 26.83% 34.15%

Acumulado 19.66% 27.74% 39.02% 65.85% 100%

Siguiendo esta lnea, se sigui preguntando acerca de la misin y visin de la empresa, ya que una
buena planeacin estratgica no basta con solo plantearla, sino darle el seguimiento y ajuste preciso con
respecto al tiempo.
La siguiente pregunta que se plante fue: La empresa mide cmo avanza en el alcance de su Visin?

86
 Grfica 8.4. Alcance y seguimiento de la visin empresarial

No Casi nunca No s S, con frecuencia S, constantemente

Empresas 119 105 91 211 130

Frecuencia 18.14% 16.01% 13.87% 32.16% 19.82%

Acumulado 18.14% 34.15% 48.02% 80.18% 100%

Slo el 52%, un poco ms de la mitad, considerando nicamente a las empresas que cuentan con una
visin vigente, la emplean de manera adecuada como un elemento de apoyo para darle enfoque al liderazgo y
proporcionar una gua a todos los miembros de la organizacin.
Parte de la dinmica de una cultura organizacional sana, activa y vigente es el involucramiento del
personal de la empresa, en cierta forma, en el logro de las metas de la misma.
La siguiente variable se midi con la pregunta: Todos los empleados conocen y participan activamente
en las metas del negocio?
Se observa que slo un 28.6% de las empresas entrevistadas hacen partcipe a todos empleados en el
logro de sus metas; un 35.7% involucra a la mayora de sus empleados, pero deja relegados a algunos.
Mientras un casi 36% de las empresas no involucra a sus empleados en esta actividad, o muy pocos lo estn, o
desafortunadamente no sabe de este proceso vital en la empresa.
Parte de una buena cultura organizacional es que se realicen actividades sistemticas como planear,
ejercer y cumplir cabalmente un presupuesto anual que contemple todas partidas donde se va a intervenir; se
entiende que pueda haber imponderables que no pudieran ser considerados cuando ste se desarroll, pero s
es posible hacer los ajustes necesarios. Es por ello que se plante la siguiente pregunta: si la empresa realiza
presupuesto anual, en qu porcentaje lo cumple?

87
 Grfica 8.5. Participacin de los empleados
en las metas organizacionales

No Algunos No s La mayora Todos

Empresas 101 158 40 301 241

Frecuencia 12.01% 18.79% 4.76% 35.79% 28.66%

Acumulado 12.01% 30.8% 35.56% 71.35% 100%

La grfica 8.6 nos muestra que esta actividad no es parte de una cultura organizacional sana. La mayora
de las empresas confirmaron que sus presupuestos se cumplen en porcentajes bajos, y muchos de los casos al
no contar con informacin del mercado (productos, competencia, etc.), ni haber documentado sus
operaciones administrativas y productivas, no saben siquiera qu presupuesto establecer.
Las ventas hechas son parte fundamental de la empresa, ya que de ah provendrn todos sus
ingresos. Una empresa donde no est arraigada esta actividad con el personal adecuado, difcilmente
podr crecer y generar ingresos; principalmente en empresas pequeas y micro donde las actividades de
su personal se convierten en multihabilidades se hizo la siguiente pregunta: Dentro de la empresa quin
se encarga de las ventas?

88
 Grfica 8.6. Ejercicio adecuado del presupuesto anual empresarial

0-30% 31-50% No s 51-80% 81-100%

Empresas 119 119 267 239 97

Frecuencia 14.15% 14.15% 31.75% 28.42% 11.53%

Acumulado 14.15% 28.3% 60.05% 88.47% 100%

La grfica 8.7 nos muestra claramente que esta variable s la tienen bien definida la mayora de las
empresas participantes en este estudio, ya que el 41.5% s se llevan a cabo a travs del rea o departamento
de ventas; otra tercera parte, la realiza la direccin general, que aunque no tenga todas las habilidades que
el rea de ventas tenga, s hay un poder de decisin fuerte y conocimiento del producto y su mercado. Otro
20% de empresas entrevistadas indicaron que las ventas tambin pueden ser hechas por otras reas
(sabiendo las limitaciones que stas tienen), y un 6.6%, que no ubicaba quin era el responsable directo de
las ventas en la empresa.
Adems de tener un rea especfica y especializada de ventas, es necesario que se cuente con una base
de datos actualizada de los clientes, y que sta sirva no slo para hacer las ventas cotidianas (cartera de
clientes), sino para ofrecer nuevos productos o servicios desarrollados por la empresa, adems de un
seguimiento preciso de las cuentas por cobrar sobre los mismos. La variable analizada ahora se hizo a travs
de la siguiente pregunta: La empresa cuenta con base de datos actualizada de clientes?

89
 Grfica 8.7. Encargado de las ventas de la empresa

Otro, que no sea Departamento de Departamento de

No s Direccin general
ventas produccin ventas

Empresas 121 45 56 270 349

Frecuencia 14.39% 5.35% 6.66% 32.10% 41.50%

Acumulado 14.39% 19.74% 26.4% 58.5% 100%

La tabla 8.1 seala que casi un 61% de las empresas s cuenta con su base de clientes actualizada,
respecto a un casi 33% que no la tiene y un 6% que no tiene la certeza de si en realidad la tiene actualizada, es
decir que es muy probable que no la tenga. Se esperara que ms empresas s la tuvieran actualizada, ya que
estn trabajando con datos no vigentes que les est, seguramente, limitando y retrasando su trabajo.

Tabla 8.1. Base de datos de clientes actualizada

La empresa cuenta con base de datos

Frecuencia Frecuencia Relativa Porcentual %
actualizada de clientes?

No 237 32.69

No s 46 6.34

S 442 60.97

Total frecuencias 675 100.00

90
 La generacin de nuevos clientes, como parte fundamental del crecimiento, expansin y fortalecimiento
de la empresa, es indispensable. No basta con tener una cartera de usuarios y estar ofreciendo los productos a
los mismos siempre. Sabemos que los consumidores de bienes o servicios ya no estn casados con sus
proveedores. Ahora buscan nuevas alternativas en el mercado, especialmente en precio, calidad, crdito y
oferta de productos. De ah se deriva la siguiente pregunta: Con qu frecuencia la empresa realiza
actividades para generar nuevos clientes?

Grfica 8.8. Actividades para generar nuevos clientes

Nunca Espordicamente No s Frecuentemente Siempre

Empresas 111 255 46 282 147

Frecuencia 13.20% 30.32% 5.47% 33.53% 17.48%

Acumulado 13.20% 43.52% 48.99% 82.52% 100%

Las empresas dedicadas a servicio y comercio deben realizar constantemente actividades que propicien
la generacin de nuevos clientes, lo cual se ve reflejado en las encuestas, donde el 51.01% realizan actividades
para la generacin de nuevos clientes todos los das, y el 30.32% realizan actividades para generar nuevos
clientes en determinadas ocasiones, un porcentaje mnimo es el que no genera clientes nuevos o desconoce la
frecuencia con que la empresa realiza estas actividades.
Dentro de las caractersticas de la cultura organizacional est la forma en que toma sus decisiones, qu
criterios establece para llevarlas a cabo. En el captulo anterior definimos la toma de decisiones como el
proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico. En la toma de
decisiones se trata con problemas y un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al
estado deseado (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996).
La toma de decisiones es fundamental para la vida actual y futura de la empresa. Ms si la empresa es
pequea o micro, la toma de decisiones se centra en el dueo de la misma, y muchas veces, en base a la
teora de la racionalidad personal (Simon, 1957) no se consulta a nadie ni a nada antes de hacerla. Es por ello

91
que las siguientes cuatro preguntas las consideramos indispensables para que este proceso se haga de la mejor
manera y en beneficio de la empresa, en lugar de que, como en la mayora de los casos sucede, sea perjudicial
esa errnea toma de decisiones para la empresa.
Comenzamos con una pregunta directa: Las decisiones diarias de la operacin de la empresa se toman
de acuerdo a qu criterios? Qu criterios bsicos y fundamentales son tomados para llevarlos a cabo?.
Considerando las alternativas desde cmo se vayan presentando, por reas, con base a criterios personales
hasta por el de prioridades, adems contemplar la respuesta de no s, cuando no hay certeza a esta respuesta.
La grfica 8.9 nos muestra los resultados obtenidos a travs de las entrevistas realizadas.

Grfica 8.9. Criterios tomados en las decisiones diarias

De acuerdo al criterio de
Como van saliendo De acuerdo a cada rea No s Por prioridad
quien decide

Empresas 212 94 50 186 299

Frecuencia 25.21% 11.18% 5.95% 22.12% 35.55%

Acumulado 25.21% 36.39% 42.34% 64.46% 100%

Las respuestas estn polarizadas: por un lado se observa que ms de un 35% las toma con base en
prioridades, siendo ste un buen principio administrativo y bsico para el buen funcionamiento de la empresa.
Pero del otro lado de la grfica se observa que una cuarta parte de los empresarios toman decisiones como
van saliendo. Es decir, sin una planeacin previa, sin contemplar ms variables al respecto y sin recuperacin
de experiencias anteriores. Slo 11% contempla tomar decisiones con base en cada rea involucrada, un 22%
se deja al criterio y experiencia de quien la toma (sin analizar si realmente est capacitado para hacerlo). Por
ltimo, un 6% no tiene claro cmo se llevan a cabo los criterios en la toma de decisiones en su empresa.

92
 Dentro de esta dinmica se hizo tambin la siguiente pregunta: El periodo de toma de decisiones diarias
de la empresa lo categorizara como... La grfica 8.10 nos muestra las respuestas.

Grfica 8.10. Periodo de toma de decisiones

Muy largo Largo No s Corto Adecuado

Empresas 13 63 116 289 360

Frecuencia 1.55% 7.49% 13.79% 34.36% 42.81%

Acumulado 1.55% 9.04% 22.83% 57.19% 100%

Se observa que el tiempo en que se tardan en tomar alguna decisin, ms de 77% lo considera bueno
(corto y adecuado), y slo un 9% ocurre en tiempos inadecuados (largo y muy largo); y un 13% no ha
considerado cmo se comporta esta variable, y por lo tanto no la ha medido.
Por otro lado se pregunt Con qu periodicidad se toman decisiones importantes en la empresa que
tengan que ver con la operacin misma? Con el propsito de definir la importancia de las misma y el actuar
del empresario al momento de decidir por una u otra opcin. Y se observ las respuestas mostradas en la
grfica 8.11.
Es alto el ndice de periodicidad (65%) con que se toman decisiones importantes que tienen qu ver
con la operacin de las MIPYMES, lo que hace al empresario estar ms pendiente de la misma. Alrededor de
un 17% no lo lleva a cabo, esto se puede deber a que no se cuentan con registros que proporcionen
informacin oportuna sobre los comportamientos de todas las variables en las empresas.

93
 Grfica 8.11. Periodicidad toma de decisiones importantes en la empresa

Nunca Casi nunca No s Espordicamente Frecuentemente

Empresas 40 104 64 272 361

Frecuencia 4.76% 12.37% 7.61% 32.34% 42.93%

Acumulado 4.76% 17.13% 24.74% 57.08% 100%

Por ltimo, para entender mejor el proceso de toma de decisiones en la empresa, el grado de estudios
que tiene el empresario es una variable importante, ya que para tal, necesitar una serie de herramientas de
saberes y habilidades que le permitan discernir la mejor opcin para lograrlo. La pregunta que se hizo fue:
cul es el nivel de estudios del encargado del negocio?
Los empresarios o encargados del negocio o empresa de la mayora de las empresas que fueron
encuestados demuestran que un nivel de estudios de Licenciatura o estudios Tcnicos son suficientes para los
dueos o inversionistas para dirigir las principales operaciones de la empresa. Se cuenta con un 74% de
personas con estudios tcnicos o superiores. Y menos del 20% con estudios de secundaria o menos. Hubo un
6.7% que no pudieron constatar el nivel de estudios del dueo de la empresa (fue contestado por el
encargado del mismo).

94
 Grfica. 8.12. Nivel de estudios del Empresario

Primaria Secundaria No s Estudio tcnico o universitario Maestra

Empresas 24 139 57 521 100

Frecuencia 2.85% 16.53% 6.78% 61.95% 11.89%

Acumulado 2.85% 19.38% 26.16% 88.11% 100%

La parte final del cuestionario est orientada a poder diagnosticar cmo es la calidad de vida laboral en
la empresa, influenciada por la misma cultura organizacional y su toma de decisiones. Esta seccin se centr
en cuatro preguntas bsicas con el propsito de ver principalmente aspectos de ambiente laboral y promocin
de empleados. De acuerdo a la definicin de calidad de vida laboral, segn Casas, estudiada en el captulo
anterior, nos dice que la variable de calidad de vida laboral (CVL) es multidimensional y est relacionada con
todos los aspectos del trabajo que pueden ser relevantes para la satisfaccin, la motivacin y el rendimiento
laboral, y que esta CVL se da en dos grandes dimensiones: primero en condiciones objetivas, que son las
relativas al entorno en que se realiza el trabajo, y segundo en condiciones subjetivas, que se relaciona con las
experiencias de los trabajadores (Casas, Repullo, Lorenzo, & Caas, 2002).
La primera pregunta que se hizo se plante directamente: Cmo se da la promocin (ascenso) al
personal que labora? La grfica 8.13 nos muestra los resultados.
En la mayora de las MIPYMES en un porcentaje de 67.42% no se cuenta con una estructura
organizacional con las caractersticas que les permitan mantener una constante promocin para sus
trabajadores. Un 27% se da peridicamente, es decir, se busca que haya promocin aunque sta se da cuando
hay la oportunidad de que se abra una vacante en la empresa. Slo un 5.2% de las empresas lo tiene presente
(en sus objetivos) el promover a sus empleados. Hubo un 5.4% que no supo contestar esta pregunta.

95
 Grfica 8.13. Promocin de empleados

No existe Rara vez No s Peridicamente Constantemente

Empresas 320 201 46 230 44

Frecuencia 38.05% 23.90% 5.47% 27.35% 5.23%

Acumulado 38.05% 61.95% 67.42% 94.77% 100%

Las prestaciones que se dan a los empleados, es decir, los beneficios complementarios al salario que las
empresas otorgan a sus trabajadores, pueden ser de carcter econmico y sociocultural, derivadas de las
relaciones laborales y contractuales, que deberan de ir desde las condiciones mnimas que exige la Ley Federal
del Trabajo en Mxico, hasta aquellas superiores a la misma, que distinguen a una empresa de otra (aguinaldo,
vacaciones, etc.). Se plante la siguiente pregunta: Las prestaciones que se dan a los trabajadores son.
La grfica 8.14 muestra todos los resultados. En las MIPYMES de Jalisco la principal tendencia es
ofrecer las prestaciones que marca la ley (52.2%), slo unas pocas empresas ofrecen prestaciones por
encima de lo que corresponde por ley a sus empleados (16%). Desafortunadamente se encontr que un
28% (ms de una cuarta parte de las empresas entrevistadas), no proporciona las mnimas prestaciones
fijadas por ley. Hubo tambin un 4% que no supo contestar esta pregunta por desconocimiento a detalle de
este rubro en su empresa.

96
 Grfica 8.14. Prestaciones otorgadas a los empleados

No tiene Por debajo de lo que Superiores a las

No s Lo que marca la ley
prestaciones marca la ley marcadas por ley

Empresas 178 52 36 439 136

Frecuencia 21.17% 6.18% 4.28% 52.20% 16.17%

Acumulado 21.17% 27.35% 31.63% 83.83% 100%

Aunque definir el ambiente de trabajo en una empresa es subjetivo, se pretendi obtener informacin
directa -en una pregunta simple- en cuanto a la armona en el ambiente. Con los anlisis de estadstica
inferencial, podremos constatar mejor las respuestas. Por lo tanto se pregunt: Cmo se da el ambiente de
trabajo entre sus miembros?
La grfica 8.15 muestra los resultados obtenidos, donde se observa que el ambiente de trabajo para
los miembros en las MIPYMES parece no mostrar problemas en la regin ya que ms del 90% de las
empresas dicen contar con un ambiente armonioso o muy armonioso para sus trabajadores, sin importar el
tamao o el giro de la misma. Un 2.2% opin que es malo, y un 4.1% que no pudieron definirlo al
momento de preguntarles.

97
 Grfica 8.15. Ambiente de trabajo en la empresa

Muy malo Malo No s Armonioso Muy armonioso

Empresas 3 15 35 587 201

Frecuencia 0.36% 1.78% 4.16% 69.80% 23.90%

Acumulado 0.36% 2.14% 6.3% 76.1% 100%

Para finalizar este estudio, se pregunt si se conoca el motivo por el cual los empleados dejaban de
trabajar en su empresa, desde aspectos personales, donde principalmente el trabajador no iba a mencionar
sus motivos, simplemente ya no habra ningn inters por seguir laborando en la empresa, hasta el
ambiente de trabajo de la empresa. La siguiente sera por el tipo de actividades realizadas en la empresa, las
cuales no les gustaban o estaban ya sin perspectivas de cambiarlas o variarlas. Por ltimo el sueldo como
otra respuesta. Se plante la siguiente pregunta: El motivo que tienen los empleados de su empresa para
dejar de laborar es.
Los motivos por los que los trabajadores dejan el empleo son mostrados en la grfica 8.16 donde se
demuestra que la mayor importancia para las empresas son motivos personales, que se describen como
situaciones del empleado en su contexto socio-econmico que le impiden o le dificultan seguir laborando en
la empresa; y el sueldo es el otro factor (15.3%), que en algunos casos no es suficiente para satisfacer las
necesidades de los empleados. El ambiente de trabajo no influy tanto en el que el trabajador se aparte de su
empresa, slo el 2%. Por ltimo se presenta un porcentaje de las empresas que externa desconocer las causas
por las que sus empleados dejan de laborar con un 23%.

98
 Grfica 8.16. Motivos de separacin de la empresa de sus empleados

Personal Ambiente No s Actividades realizadas Sueldo

Empresas 432 18 194 68 129

Frecuencia 51.37% 2.14% 23.07% 8.09% 15.34%

Acumulado 51.37% 53.51% 76.58% 84.67% 100%

De esta forma hemos podido observar cmo estas variables implican ciertos efectos sobre la categora
calidad de vida laboral en las empresas.

99
 Captulo 9: Anlisis descriptivo del sector fabricacin
de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco

Dentro de este captulo se muestran las estadsticas descriptivas por sector. De igual forma como lo hemos
venido planteando en las estadsticas descriptivas generales anteriormente expuestas, comenzaremos con los
datos demogrficos, para despus pasar a mostrar cada una de las variables analizadas dentro de los
indicadores estudiados de competitividad, innovacin, cultura organizacional, proceso de toma de decisiones
y calidad de vida laboral.
Adems, para evitar ser repetitivos en los anlisis de variables, nos enfocaremos y limitaremos a describir
a aquellos que hemos considerado claves por sector y que pueden ser determinantes para sus condiciones.
Comenzaremos discutiendo el sector de fabricacin, donde explicaremos las variables demogrficas,
para despus adentrarnos al anlisis crtico de los distintos factores.

Grfica 9.1. Tamao de Empresa. Sector fabricacin

Micro Pequea Mediana No s Grande

Empresas 107 67 14 5 0

Frecuencia acumulada 55.44% 90.16% 97.41% 100% 100%

100
 De la misma manera que se pueden encontrar menor nmero de empresas de fabricacin y
manufactura en nuestro pas, en nuestro estado, estas empresas tambin alcanzan clasificaciones ms altas
debido a los altos niveles de ventas e inversiones y empleados que se requieren para la manutencin de este
tipo de empresas, adems de que requieren administraciones ms rigurosas y robustas. En la grfica 9.1 se nos
muestra que hay un 90.16% entre empresas Micro y Pequeas y un 7.25% de empresas Medianas, lo cual nos
confirma la gran diferencia que hay entre este sector y los de servicios y comercializacin en los cuales hay
ciertas similitudes.
En cuanto a nmero de empleados por empresa, y por gnero, las tablas 9.1 nos sealan que de una
muestra de 193 empresas de fabricacin, en promedio se tienen 34.51 empleados laborando por empresa, con
una moda de 2 empleados.

Tabla 9.1.1. Nmero Empleados

Estadsticos Valores

N de casos 193

Mximo 427.0000

Mnimo 0.0000

Media aritmtica 34.5181

Mediana 16.0000

Moda 2.0000

Desviacin estndar 52.2860

Tabla 9.1.2. Nmero/Porcentaje de empleados hombres

Estadsticos Valores

N de casos 196

Mximo 196.0000

Mnimo 0.0000

Media aritmtica 19.3264

Mediana 8.0000

Moda 0.0000

Desviacin estndar 31.0033

En este sector se puede observar una mayor diferencia entre el promedio de empleados hombre y las
mujeres en porcentaje, ya que este sector es de menor preferencia, y en el cual se le da mayor importancia al
gnero debido a las destrezas y actividades que se deben desarrollar, principalmente fsicas.

101
 Tabla 9.2.1. Nmero/Porcentaje de empleadas mujeres

Estadsticos Valores
N de casos 193
Mximo 299.0000
Mnimo 0.0000
Media aritmtica 11.4508
Mediana 2.0000
Moda 0.0000
Desviacin estndar 28.5016

Este menor porcentaje revela que en este sector la importancia que se le da al gnero masculino debido
principalmente al tipo de actividades desarrolladas es mayor, que va relacionado con la fuerza fsica, segn
datos (INEGI, Encuesta Nacional de Ocupacin y Empleo 2013, 2013).

Tabla 9.2.2. Porcentaje Total de Hombres y Mujeres en Empresas de Fabricacin

Total de hombres 3332 Porcentaje de hombres 62.18%

Total de mujeres 2027 Porcentaje de mujeres 37.82%

Total de empleados 5359

La antigedad, o aos de operacin de la empresa de fabricacin es importante para ver su

permanencia en el mercado. A su vez, conocer qu tipo de empresa, ya sea familiar o en sociedad, para
interpretar ciertos comportamientos. En la tabla 9.3 se observa su comportamiento:

Tabla 9.3. Aos que tiene la empresa en operacin

Estadsticos Valores

N de casos 152

Mximo 83.0000

Mnimo 0.0000

Media aritmtica 17.3289

Mediana 12.5000

Moda 8.0000

Desviacin estndar 14.6865

102
 Debido al tipo de negocio un poco ms estable y quiz mejores polticas de administracin y
mantenimiento fruto de la experiencia de muchos aos, las empresas de fabricacin cuentan con mayor
antigedad que las empresas de los otros sectores, con una media de 17.32 aos y un mximo de 83.

Tabla 9.4.1. Tabulacin e Histograma

con Frecuencias

Tabla 9.4.2. Tipo de Empresa

Cdigo Significado Frecuencias %

1 Familiar 127 65.80

2 Sociedad 66 34.20

Total frecuencias 193 100.00

Es notorio que todava en este sector sea la empresa familiar la mayor representada, con casi dos
terceras partes del total entrevistado.
Dentro del rango de ventas, encontramos que el 62% de las empresas venden anualmente menos de
100 millones de pesos. Con un 35% de empresas que desconocen o no compartieron estas cifras. Los rangos
de ventas en promedio coinciden con los de los dems sectores.

103
 Grfica 9.2. Rango Ventas

4 millones 4-10 millones No s 101-250 millones

Empresas 80 39 68 6
Frecuencia 41.45% 20.21% 35.23% 3.11%
Acumulado 41.45% 61.66% 96.89% 100%

Grfica 9.3. Conocimiento de las caractersticas ms importantes de su producto

S, aunque no estoy S, pero nunca he S, he preguntado a

Muy poco No s
seguro preguntado a mis clientes clientes
Empresas 8 21 17 51 96
Frecuencia 4.15% 10.88% 8.81% 26.42% 49.74%
Acumulado 4.15% 15.03% 23.84% 50.26% 100%

104
 Se observa en la grfica 9.3 que casi la mitad de las empresas de fabricacin tienen un acercamiento
directo con el cliente y saben qu necesitan. Y otro 26.4% sabe de la importancia de este punto. Esto se debe
principalmente a que el producto que stas venden tiene muchas especificaciones que deben cumplir, las
cuales son cuantitativas y se miden objetivamente, por lo que deben cumplirse necesariamente. Slo un 15%
restante lo desconoce.

Grfica 9.4. Empresa integrante de alguna Asociacin

S, hace poco me S, he pertenecido por

No Alguna vez pertenec No s
integr mucho tiempo

Empresas 97 26 23 10 37

Frecuencia 50.26% 13.47% 11.92% 5.18% 19.17%

Acumulado 50.26% 63.73% 75.65% 80.83% 100%

Esta variable nos indica que estas empresas se encuentran en una postura intermedia en cuanto a
asociaciones e instituciones del sector.
Las empresas de este sector superan en proporcin los conocimientos que tienen sobre sus
competidores, debido a que los cambios aplicados a los procesos, pueden modificar el producto de acuerdo a
las tendencias del mercado y anlisis de competencia efectivos. Adems de ser un negocio ms estable donde
casi todos los competidores (proveedores) se conocen en cierta manera.

105
 Grfica 9.5. Conocimiento de la Competencia Directa

Muy poco Poco No s Algo Mucho

Empresas 16 18 4 96 59

Frecuencia 8.29% 9.33% 2.07% 49.74% 30.57%

Acumulado 8.29% 17.62% 19.69% 69.43% 100%

Grfica 9.6. Mantenimiento Preventivo realizado por la Empresa

S, y se realiza de manera S, tanto preventivo

No Rara vez No s
programada como correctivo

Empresas 10 31 7 70 75

Frecuencia 5.18% 16.06% 3.06% 36.27% 38.86%

Acumulado 5.18% 21.24% 24.87% 61.14% 100%

106
 Al ser empresas de transformacin, se encontr que un 75.13% de empresas realizan mantenimientos
de manera regular.

Grfica 9.7. Empresas con Programa de Calidad Implementado

S, y se aplica muy
No S, pero no se aplica No s S y se aplica
estrictamente

Empresas 54 15 13 77 34

Frecuencia 27.98% 7.77% 6.74% 39.90% 17.62%

Acumulado 27.98% 35.75% 42.49% 82.39% 100%

Al igual que en la otra variable anterior, tanto para los sectores de servicios y manufactura el que se
lleven a cabo programas de calidad es de suma importancia para lograr la fidelidad de los clientes y adquirir
confianza en los mercados, la media demuestra que en el sector de manufactura es donde se pude observar de
manera ms marcada esta tendencia por ofrecer productos de calidad con ms del 57% aplicados.
Es extremadamente alto el porcentaje de empresas que no cuentan con manuales de organizacin y
procedimientos ya que estos en el sector de manufactura son de suma importancia, tanto por el factor
humano como el factor tecnolgico, este porcentaje en las encuestas alcanza un 56.99%.

107
 Grfica 9.8. Empresas con manuales de organizacin y procedimientos

S, y actualizados S, y con actualizacin

No S, pero obsoletos No s
recientemente constante
Empresas 51 16 43 57 26
Frecuencia 26.42% 8.29% 22.28% 29.53% 13.47%
Acumulado 26.42% 34.71% 56.99% 86.52% 100%

Grfica 9.9. Conocimiento de la Capacidad de Produccin/Atencin de la Empresa

Tengo idea de S, pero no he

Casi nada No s S, he realizado clculos
cunto es realizado clculos
Empresas 8 11 51 47 76
Frecuencia 4.15% 5.70% 26.42% 24.35% 39.38%
Acumulado 4.15% 9.85% 36.27% 60.62% 100%

108
 Una gran parte de las empresas conocen la capacidad de produccin/atencin de su empresa (60%),
pero no ha realizado los clculos necesarios para conocer exactamente la cantidad de producto o capacidad de
servicio que puede ofrecer y la media indica la misma tendencia, por lo tanto es difcil que las empresas
puedan optimizar sus procesos mediante mtodos de mejora continua si no tienen una medicin de su
situacin actual.

Grfica 9.10. Periodo de Tiempo de la inversin

hasta la recuperacin de la misma

De una semana a un
Ms de 2 meses No s De 7 a 2 das Un da o menos
mes

Empresas 37 72 67 13 4

Frecuencia 19.17% 37.31% 34.72% 6.74% 2.07%

Acumulado 19.17% 56.48% 91.2% 91.94% 100%

Los periodos de recuperacin para este sector se incrementan an ms que en las empresas de
comercio ya que muchas de las empresas que comercializan sus productos pagan tiempo despus de haber
vendido la mercanca o haber utilizado el producto. En este sector, tienen adems que invertir en
inventarios de materia prima, y mantener inventarios en proceso y de producto terminado; adems, se le
debe sumar el tiempo de produccin que, a veces, puede tomar varios das, lo que hace muy largo el tiempo
para recuperar la inversin.

109
 Grfica 9.11. Conocimiento del precio y volumen mnimo
de productos y servicios

S, aunque no estoy S, pero no he S, he realizado

Casi no No s
seguro realizado clculos clculos

Empresas 12 28 18 45 90

Frecuencia 6.22% 14.51% 9.33% 23.32% 46.63%

Acumulado 6.22% 20.73% 30.06% 53.38% 100%

En este aspecto se le ha dado la importancia necesaria que requiere el sector, ya que supera el nivel de
administracin y anlisis financiero de los otros sectores. Ms del 70% lo conocen y pueden mantenerse
como negocio.

Tambin se puede observar que en este sector, debido al tipo de producto que ofrecen, y que dentro de
stas es ms comn encontrar alguna clase de ingeniero o administrador de proyectos, hay un incremento de
la media que nos indica que se tiene conocimiento sobre la aplicacin y funcin de las metodologas de
mejora para las empresas. Ms del 54% lo han aplicado al menos alguna vez.

110
 Grfica 9.12. Aplicacin de Metodologa de Mejora Continua

Nunca Alguna vez No s S, y se lleva a cabo poco S, y se aplican todo el tiempo

Empresas 77 36 12 38 30
Frecuencia 39.90% 18.65% 6.22% 19.69% 15.54%
Acumulado 39.90% 58.55% 64.77% 84.46% 100%

Grfica 9.13. Comparacin de los productos de la empresa vs. la competencia

Casi siempre, y a veces se Siempre, y con

Nunca A veces No s
modifican frecuencia se modifican
Empresas 21 44 13 62 53
Frecuencia 10.88% 22.08% 6.74% 32.12% 27.46%
Acumulado 10.88% 32.96% 39.7% 71.82% 100%

111
 Se observa que el 73% lo ha hecho alguna vez, debido principalmente a la fuerte competencia que
existe y nuevamente al tipo de producto que ofrece.
Esta variable est ligada a la misma del sector de comercializacin debido que las modificaciones en los
productos dependen de: la competencia, la capacidad de inversin y capital de trabajo, los cambios en el
mercado y necesidades de los clientes, por lo cual se pueden observar comportamientos similares.

Grfica 9.14. Especificaciones escritas y detalladas de productos o servicios

Nunca A veces No s Casi siempre Siempre

Empresas 38 23 12 44 76

Frecuencia 19.69% 11.92% 6.22% 22.80% 39.38%

Acumulado 19.69% 31.61% 37.83% 60.63% 100%

Con un 73%, las empresas de manufactura se preocupan ms por realizar catlogos y manuales de sus
productos que los otros sectores, debido a que en ocasiones sus clientes son otras empresas que requieren de
ciertas condiciones en el producto. Como se mencion anteriormente, los productos ofrecidos por este sector
tienen ciertas caractersticas que se miden objetivamente (dimensiones de tamao, peso, temperatura, etc.) por
lo que es indispensable tener especificaciones (dibujos industriales) del producto ofrecido.

112
 Grfica 9.15. Procesos administrativos y operativos
computarizados por empresa

Menos del 25% 25-50% No s 51-75% 75-100%

Empresas 37 26 22 51 57

Frecuencia 19.17% 13.47% 11.40% 26.42% 29.53%

Acumulado 19.17% 32.64% 44.04% 70.46% 100%

Ms de dos terceras partes tienen computarizados sus procesos en un 50% del total de los mismos,
aunque todava encontramos ms de una tercera parte que los tiene al mnimo. La media nos muestra que este
sector es el que mantiene sus procesos en mayor porcentaje en medios electrnicos, esto podra deberse a que
se requieren mayores facilidades en materias administrativas y contables.
Es importante que dentro de las empresas de fabricacin se invierta menos en infraestructura y
capacitacin que en crecimiento; al parecer para los empresarios de Jalisco el crecimiento es una prioridad con
un 42.49% antes que la infraestructura y la capacitacin de sus empleados. El pago a crditos y a
inversionistas tambin es notorio con un 27%.

113
 Grfica 9.16. Inversin de las Ganancias de las MIPYME

Retorno a inversionistas Pago de crditos No s Infraestructura / Capacitacin Crecimiento

Empresas 26 27 22 36 82
Frecuencia 13.47% 13.99% 11.40% 18.65% 42.49%
Acumulado 13.47% 27.46% 38.86% 57.51% 100%

Grfica 9.17. Investigacin sobre inversin en la empresa

No Casi nunca No s S, pocas veces S, siempre

Empresas 17 16 10 46 104
Frecuencia 8.81% 11.92% 6.22% 22.80% 39.38%
Acumulado 8.81% 31.61% 37.83% 60.63% 100%

114
 Ms del 78% ven la importancia de hacer un estudio previo antes de cualquier inversin. Esto es debido
a que en este giro, las inversiones principales se hacen en equipo, maquinaria o materia prima, que como un
activo fijo de la empresa, es costosa y difcil de remplazar a mediano plazo, por lo que deben poner mucha
atencin antes de tomar cualquier tipo de decisiones.
A diferencia de los otros sectores se puede considerar que en este sector se cuentan con los elementos
mnimos necesarios para realizar los estudios, en base a datos internos y externos relacionados con la
empresa, antes de realizar una inversin.
Se observa que ms del 68% ha crecido al menos 40% desde su creacin, entendiendo que su negocio
ha aumentado y se ha tenido la oportunidad de crecer. Y slo el 5% no ha crecido desde su creacin, lo que
indica que este sector es muy estable y constante durante el tiempo.

Grfica 9.18. Porcentaje de crecimiento de la empresa desde su creacin

No ha crecido Menor al 40% No s Entre 40-80% Mayor al 40%

Empresas 10 35 16 83 49

Frecuencia 5.18% 18.13% 8.29% 43.01% 25.39%

Acumulado 5.18% 23.31% 31.6% 74.61% 100%

115
 Tabla 9.5. Nivel de estudios del Empresario

Estadsticos Valores

N de casos 193

Mximo 5.0000

Mnimo 1.0000

Media aritmtica 3.8342

Mediana 4.0000

Moda 4.0000

Desviacin estndar 0.9294

La media y la moda nos sealan que son los estudios tcnicos y de una licenciatura (especialmente
ingenieras o administracin) los que predominan en este sector.
Como en el caso de los otros sectores es suficiente contar con una licenciatura o ttulo tcnico para
poder estar al frente del negocio.

116
 Captulo 10: Anlisis descriptivo del sector servicios
de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco

Por ltimo, procederemos a hacer el anlisis individual del sector servicios, de la misma forma como se ha ido
analizando los dos sectores anteriores; se entrevistaron a 346 empresas de este giro.
Comenzamos por analizar el tamao o tipo de empresa, donde tambin predominan fuertemente las
micro empresas, caractersticas de la regin.

Grfica 10.1. Tamao empresa. Sector Servicios

Micro Pequea Mediana No s Grande

Empresas 257 76 7 6 0

Frecuencia acumulada 74.3% 22.0% 2.0% 1.7% 0%

Dentro de las 346 empresas encuestadas es notable que la mayora son Micro con un 74.28%, seguida de la
Pequea con un 21.96%, y un solo 2% son Medianas.
En cuanto al nmero de empleados, se encontr lo siguiente:

117
 Tabla 10.1.1. Nmero de empleados

Estadsticos Valores

N de casos 346

Mximo 250.0000

Mnimo 0.0000

Media aritmtica 16.9827

Mediana 5.5000

Moda 4.0000

Desviacin estndar 32.0928

El nmero de empleados en promedio en las empresas del ramo entrevistadas es de 16.98 empleados,
sin embargo los datos nos dicen que es ms comn encontrar empresas con 4 empleados, dentro de un rango
mximo 250, lo cual nos habla de la gran variacin de empleados laborando en este sector, y confirma el
hecho de que son MYPIMES.

Tabla 10.1.2. Nmero/Porcentaje de empleados Hombres

Estadsticos Valores

N de casos 346

Mximo 175.0000

Mnimo 0.0000

Media aritmtica 10.3844

Mediana 4.0000

Moda 0.0000

Desviacin estndar 21.2555

El porcentaje de hombres empleados con respecto al nmero de empleados en total, nos indica que en
la actualidad hay un mayor nmero de hombres trabajando en este ramo, ya que en promedio hay 10.38
hombres laborando entre un rango de 175 a 0.

118
 Tabla 10.1.3. Nmero/Porcentaje de empleadas mujeres

Estadsticos Valores

N de casos 346

Mximo 120.0000

Mnimo 0.0000

Media aritmtica 5.7110

Mediana 2.0000

Moda 0.0000

Desviacin estndar 12.8757

El porcentaje de mujeres laborando en este sector del mercado es considerablemente menor al de

los hombres.

Tabla 10.1.4. Porcentaje Total de Hombres y Mujeres

en Empresas de Servicio

Total de hombres 3387 Porcentaje de hombres 64.86%

Total de mujeres 1835 Porcentaje de mujeres 35.14%

Total de empleados 5222

Tabla 10.2. Aos de que tiene la empresa en operacin

Estadsticos Valores

N de casos 292

Mximo 101.0000

Mnimo 0.0000

Media aritmtica 13.7671

Mediana 10.0000

Moda 6.0000

Desviacin estndar 13.9775

119
 Podemos encontrar que en las MIPYMES de servicios en la ZMG de Jalisco hay empresas que cuentan
con una antigedad mxima de 101 aos y empresas de reciente fundacin, aunque las empresas de mayor
antigedad son muy pocas ya que la media nos revela que en su mayora se aproximan a una edad de 13.7
aos, mayor a la media nacional de 2 aos (que indica la vida til de cualquier empresa). Por otro lado, se
encontr con una alta desviacin de 13.97 aos, donde hay tambin empresas con poco menos de dos aos.
La moda nos muestra que hay una gran proporcin de empresas con 6 aos de operacin. Esto nos indica
adems que las empresas se renuevan constantemente, quiz no sean las mismas empresas las que podramos
encontrar si realizamos el estudio en un rango de 10 a 30 aos ms.

Tabla 10.2.1. Tabulacin e Histograma con Frecuencias

Tabla 10.2.2. Tipo de Empresa

Cdigo Significado Frecuencias %

1 Familiar 225 65.03

2 Sociedad 121 34.97

Total frecuencias 193 100.00

La gran mayora de las empresas del sector servicio son familiares; las decisiones se centran en pocas
personas, lo cual nos habla de una dispersin de ideologas dentro de las mismas, lo cual limita el crecimiento
de la misma por diferencias ms all de lo laboral. Por otro lado, encontramos un 34.97% de las empresas son
de sociedad, son las ms propensas a tener un crecimiento.

120
 Grfica 10.2. Rango Ventas

4 millones 4-10 millones No s 101-250 millones

Empresas 147 33 165 1

Frecuencia 42.5% 9.5% 47.7% 0.28%

Acumulado 42.5% 52.0% 99.8% 100%

La mayora de las empresas (42.5%) nos comentaron que su rango de ventas es menor a 4 millones
de pesos anuales. En esta pregunta se puede observar gran incertidumbre respecto a los datos obtenidos
de la muestra, podra deberse a la desconfianza mostrada por los encuestados con respecto a la
informacin que se les solicitaba, aun as se puede concluir que la mayora de las MIPYMES de servicio
caen en este rango.
La mayora de las empresas (76%) se preocupan por entregarles un servicio de calidad a sus clientes y
tienen retroalimentacin del tipo de servicio que se les est dando tomando como referencia para una mejora
en un futuro, datos muy similares a los obtenidos en el giro de fabricacin.

121
 Grfica 10.3. Conocimiento de las caractersticas ms importantes de su producto

S, aunque no estoy S, pero nunca he preguntado S, he preguntado a

Muy poco No s
seguro a mis clientes clientes
Empresas 9 43 31 84 179
Frecuencia 2.6% 12.4% 9.0% 24.3% 51.7%
Acumulado 2.6% 15% 24% 48.3% 100%

Grfica 10.4. Empresa integrante de alguna asociacin

No Alguna vez pertenec No s S, hace poco me integr S, he pertenecido por mucho tiempo
Empresas 187 20 38 26 75
Frecuencia 54% 5.8% 11.0% 7.5% 21.7%
Acumulado 54% 59.8% 70.8% 78.3% 100%

122
 Pocas empresas muestran inters por formar parte de alguna asociacin, pero en el sector de
Servicios (29%) es en donde se puede encontrar un mayor acercamiento de las empresas a las
asociaciones; considerando que al menos alguna vez s lo han sido, tenemos casi el 46% de las
empresas que han pertenecido, lo que hace que sean conocedoras de este ambiente y estn ms cerca
de su mercado.

Grfica 10.5. Conocimiento de la Competencia Directa

Muy poco Poco No s Algo Mucho

Empresas 32 53 22 157 82

Frecuencia 9.2% 15.3% 6.3% 45.3% 23.7%

Acumulado 9.2% 24.5% 30.8% 76.2% 100%

Se observa que al menos un 69% conoce de alguna manera a sus competidores, lo que les posiciona en
un nivel de competitividad para ofrecer sus productos con valor diferente con respecto a stos.
Se tiene un ndice aceptable en cuanto al mantenimiento de sus equipos e instalaciones (75.4%),
considerando que este giro de servicios regularmente no cuenta con equipo sofisticado para hacer
mantenimiento.
Por otro lado, por pequeo que sea ste, est dentro de la cultura del sector el mantener una buena
imagen al cliente, sin embargo se tiene una gran rea de oportunidad ya que no todas las empresas estn en la
misma situacin.

123
 Grfica 10.6. Mantenimiento Preventivo realizado por la Empresa

S, y se realiza de manera S, tanto preventivo como

No Rara vez No s
programada correctivo
Empresas 13 66 6 160 101
Frecuencia 3.7% 19.1% 1.7% 46.2% 29.2%
Acumulado 3.7% 22.8% 24.5% 70.7% 100%

Grfica 10.7. Empresas con Programa de Calidad Implementado

No S, pero no se aplica No s S y se aplica S, y se aplica muy estrictamente

Empresas 143 22 15 116 50
Frecuencia 41.3% 6.3% 4.4% 33.6% 14.4%
Acumulado 41.3% 47.6% 52% 85.6% 100%

124
 Este tipo de empresas no cuenta con un programa de calidad eficiente (14.4%), ya que en su mayora se
dedican a la prestacin de servicios a pequea escala. No demuestran tener la capacidad y orientacin
necesarias para realizar el seguimiento de un programa de calidad efectivo.

Grfica 10.8. Empresas con manuales de organizacin y procedimientos

S, y actualizados S, y con actualizacin

No S, pero obsoletos No s
recientemente constante

Empresas 100 18 107 70 51

Frecuencia 28.9% 5.2% 30.9% 20.2% 14.7%

Acumulado 28.9% 34.1% 65% 85.2% 100%

Muchas empresas no cuentan con manuales de organizacin ni de procedimientos (65%), ya que pocas
le dan importancia, pues las que tienen no saben para qu se utilizan y se pierde el seguimiento al mismo, por
lo tanto no se actualizan.
Hay que considerar que medir la capacidad de produccin/servicio en el sector servicio es difcil de
hacer en forma estandarizada. Una gran parte de las empresas de servicio conocen la capacidad de
produccin/atencin (50.9%) de su organizacin, pero no ha realizado los clculos necesarios para conocer
exactamente la cantidad de producto o capacidad de servicio que puede ofrecer; y la media indica la misma
tendencia, por lo tanto es difcil que las empresas puedan optimizar sus procesos mediante mtodos de
mejora continua si no tienen una medicin de sus situacin actual.

125
 Grfica 10.9. Conocimiento de la Capacidad de Produccin/Atencin de la Empresa

Casi nada Tengo idea de cunto es No s S, pero no he realizado clculos S, he realizado clculos
Empresas 20 32 118 82 94
Frecuencia 5.8% 9.2% 34.1% 23.7% 27.2%
Acumulado 5.8% 15% 49.1% 72.8% 100%

Grfica 10.10. Periodo de Tiempo de la inversin hasta la recuperacin de la misma

Ms de 2 meses De una semana a un mes No s De 7 a 2 das Un da o menos

Empresas 44 98 120 54 30
Frecuencia 12.7% 28.3% 34.7% 15.6% 8.7%
Acumulado 12.7% 41% 75.7% 91.3% 100%

126
 Es notable que las empresas de servicio desconozcan los procesos administrativos por los cuales deben
estar regidas para tener un buen funcionamiento en su liquidez (un 34.7% no lo sabe). Por otro lado vemos
una gran concentracin de empresas ubicadas en el rango de una semana en adelante para recuperar su
dinero invertido (en total de un 41%).

Grfica 10.11. Conocimiento del precio y volumen mnimo de productos y servicios

S, aunque no estoy S, pero no he S, he realizado

Casi no No s
seguro realizado clculos clculos

Empresas 24 60 27 92 143

Frecuencia 6.9% 17.4% 7.8% 26.6% 41.3%

Acumulado 6.9% 24.3% 32.1% 58.7% 100%

Pocas empresas se preocupan por analizar cules son las variables econmicas que ms impactan en
su negocio, esta falta de informacin provoca deficiencias econmico-administrativas en la empresa
cuando se producen cambios en el sector, el cual se puede ver afectado fuertemente por el desinters por o
la falta de conocimiento de los factores que da a da los afectan, pero en el caso de las empresas del sector
servicios estas variables parecen estar un poco ms controladas (68%), como tambin lo muestran la media
y la moda.
Se observa que dos terceras partes lo han aplicado slo alguna vez o nunca, aunado a un casi 12% que
lo desconoce. Lo que nos arroja un 79% de las empresas con falta de metodologas de mejora continua.

127
 Grfica 10.12. Aplicacin de Metodologa de Mejora Continua

Nunca Alguna vez No s S, y se lleva a cabo poco S, y se aplican todo el tiempo

Empresas 176 55 41 34 40

Frecuencia 50.9% 15.9% 11.8% 9.8% 11.6%

Acumulado 50.9% 66.8% 78.6% 88.4% 100%

Grfica 10.13. Comparacin de los productos de la empresa vs. la competencia

Casi siempre, y a veces se Siempre, y con frecuencia se

Nunca A veces No s
modifican modifican
Empresas 55 115 36 81 59
Frecuencia 15.9% 33.2% 10.4% 23.4% 17.1%
Acumulado 15.9% 49.1% 59.5% 82.9% 100%

128
 Se observa que el 40% de las empresas de servicio s lo hace, lo que genera cierta ventaja competitiva
con respecto a la competencia ya que se tiene un punto de comparacin ms objetivo de los servicios que
estn en el mercado.

Grfica 10.14. Especificaciones escritas y detalladas

de productos o servicios

Nunca A veces No s Casi siempre Siempre

Empresas 87 45 38 67 109

Frecuencia 25.1% 13.0% 10.9% 19.4% 31.5%

Acumulado 25.1% 38.1% 49% 68.4% 100%

La mayora de las empresas no cuentan con las especificaciones (69%), an cuando es importante como
estndar de sus procesos, y en algunos casos es una obligacin legal. Adems de dar a sus clientes mayor
confianza de sus productos, mejora la imagen de la empresa y la hace ms competitiva.
Las empresas no tienen sus procesos administrativos y operativos computarizados en su totalidad
(75%), pues esto no est nicamente relacionado con la capacitacin en el uso del software sino tambin a la
desconfianza que muestran los sistemas informticos en cuanto a estabilidad, confiabilidad y lista de precios
por actualizacin y mantenimiento.
Sin esta informacin actualizada su consecuencia es que el negocio muchas veces no es costeable y los
beneficios que se tienen son pocos en cuanto a la inversin del tiempo en capacitaciones.

129
 Grfica 10.15. Procesos administrativos y operativos computarizados por empresa

Menos del 25% 25-50% No s 51-75% 75-100%

Empresas 87 57 40 73 89

Frecuencia 25.1% 16.5% 11.5% 21.1% 25.8%

Acumulado 25.1% 41.6% 53.1% 74.2% 100%

Grfica 10.16. Inversin de las Ganancias de las MIPYME

Retorno a inversionistas Pago de crditos No s Infraestructura / Capacitacin Crecimiento

Empresas 42 78 38 68 120

Frecuencia 12.1% 22.5% 10.9% 19.7% 34.7%

Acumulado 12.1% 34.6% 45.5% 65.2% 100%

130
 Se observa principalmente que el 35% lo reinvierte en crecimiento, pero tambin casi una cuarta parte
de las empresas de servicio lo invierten en el pago de crditos. Y un 11% no tiene claro cul es su proceder.

Grfica 10.17. Investigacin sobre inversin en la empresa

No Casi nunca No s S, pocas veces S, siempre

Empresas 51 48 25 81 141

Frecuencia 14.8% 13.9% 7.2% 23.4% 40.7%

Acumulado 14.8% 28.7% 35.9% 59.3% 100%

Se observa que un 64% se ha hecho un estudio previo para determinar en dnde har un gasto de
inversin adecuado. Esta actividad previa a una buena toma de decisiones da cierta ventaja frente a su
competencia para capitalizar mejor sus inversiones a mediano y largo plazo.
Los porcentajes demuestran que el crecimiento que han alcanzado muchas de las MIPYMES de este
sector est relacionado con los aos que tiene la empresa en operacin, ya que las que estn en un 80% de
crecimiento (21%) tienen una madurez mayor con respecto a las dems, y por lo tanto un mayor nmero de
aos en el mercado.

131
 Grfica 10.18. Porcentaje de crecimiento de la empresa desde su creacin

No ha crecido Menor al 40% No s Entre 40-80% Mayor al 40%

Empresas 12 93 31 137 73

Frecuencia 3.4% 26.9% 8.9% 39.6% 21.1%

Acumulado 3.4% 30.3% 39.2% 78.8% 100%

Tabla 10.3. Nivel de estudios del Empresario

Estadsticos Valores

N de casos 346

Mximo 5.0000

Mnimo 1.0000

Media aritmtica 3.7428

Mediana 4.0000

Moda 4.0000

Desviacin estndar 0.8998

132
 Los dueos o encargados de la empresa de servicio encuestada demuestran que un nivel de estudios de
Licenciatura o estudios Tcnicos son suficientes (media, mediana y moda son casi iguales) para los dueos o
inversionistas para dirigir las principales operaciones de la empresa.

133
 Captulo 11: Anlisis descriptivo del sector comercio
de las Micro, Pequeas y Medianas empresas de Jalisco

De la misma manera que se analizaron los resultados para las empresas del giro de manufactura o
fabricacin, procederemos a revisar las figuras que nos arroj las empresas dedicadas al comercio. En este
estudio, se entrevistaron y posteriormente se analizaron 302 empresas, un total de 34.5% del total de
empresas entrevistadas.
La composicin de la muestra se seala en la tabla 11.1 donde predominan las micro empresas con un
77.1%, casi tres cuartas partes de la muestra obtenida. Tambin ubicamos a seis empresarios (1.9%) que no
supieron ubicar el tamao de su empresa.
Al referirnos a empresas de comercializacin siempre se habla de empresas un poco ms reducidas en
cuanto a nmero de empleados pero aun as se pueden encontrar rangos de ventas altos dentro de este tipo
de empresas, los datos nos muestran que la mayora de las MIPYME encuestadas que pertenecen al sector de
comercio en la ZMG se encuentran dentro de la clasificacin de micro-empresas y el 93.71% se encuentra
dentro del rango de micro a pequea, esto nos habla del bajo nivel de competencia que podran tener las
grandes empresas comerciales en nuestro estado y a nivel nacional, debido al poco impulso y a las variables
econmicas de nuestro pas.

Tabla 11.1. Tamao de Empresa. Sector Comercio

Micro Pequea Mediana No s

233 50 13 6
77.1% 16.5% 4.3% 1.9%
77.1% 93.6% 97.9% 100%

Tabla 11.2. Nmero Empleados

Estadsticos Valores
N de casos 302
Mximo 250.0000
Mnimo 0.0000
Media aritmtica 12.4702
Mediana 5.5000
Moda 2.0000
Desviacin estndar 27.6278

134
 Es notable la diferencia que podemos encontrar en la media del nmero de empleados entre este sector
y los anteriores ya que demuestra el punto tratado en la variable anterior, debido a que este sector no requiere
de un gran nmero de empleados para las operaciones que se realizan, con una media de 12.47 empleados
por empresa, una moda de 2 empleados, y podemos encontrar un mximo de 250 en las empresas de este
sector de mayor tamao.
Para conocer el nmero de empleados por gnero, ubicamos que en la mayora de las empresas se puede
observar que si la media de empleados es de 7.75 la mayora de los empleados en las organizaciones dedicadas al
comercio son del gnero masculino, y slo 4.47 son del femenino, lo que muestra que an existen paradigmas
relacionados a las diferencias entre gneros al contratar personal, derivados del arraigo cultural de la regin.

Tabla 11.3. Porcentaje Total de Hombres y Mujeres en Empresas de Comercializacin

Total de hombres 1915 Porcentaje de hombres 61.99%

Total de mujeres 1174 Porcentaje de mujeres 38.01%

Total de empleados 3089

Tabla 11.4. Aos que tiene la empresa en operacin

Estadsticos Valores
N de casos 264
Mximo 81.0000
Mnimo 0.0000
Media aritmtica 15.1250
Mediana 11.0000
Moda 10.0000
Desviacin estndar 14.1055

Al igual que en los sectores anteriores, la media nos muestra que en promedio las empresas no tienen mucho
desde que fueron fundadas, con una media de 15.12 aos, una moda de 10.0 aos, y a diferencia de los otros
sectores el mximo en este sector es menor con una antigedad de 81 aos para las empresas de mayor edad.

Tabla 11.5.1. Tabulacin e Histograma con Frecuencias

135
 Tabla 11.5.2. Tipo de Empresa

Cdigo Significado Frecuencias %

1 Familiar 226 74.83

2 Sociedad 76 25.17

Total frecuencias 302 100.00

En todos los sectores de MIPYMES es la familia la que regularmente administra las empresas, este
sector con un 74.83% de presencia familiar.

Grfica 11.1. Rango Ventas

4 millones 4-10 millones No s 101-250 millones

Empresas 115 39 140 8

Frecuencia 38.08% 12.91% 46.36% 2.65%

Acumulado 38.08% 50.99% 97.35% 100%

Se observan dos respuestas, por un lado ms de la mitad de las empresas de comercio entrevistadas no
superan los 100 millones de ventas anuales, y casi la mitad de las mismas no comparti este dato, al
contestarnos con un no s.

136
 Grfica 11.2. Conocimiento de las caractersticas
ms importantes de su producto

S, aunque no estoy S, pero nunca he

Muy poco No s S, he preguntado...
seguro preguntado...

Empresas 15 41 33 67 146

Frecuencia 4.97% 13.58% 10.93% 22.19% 48.34%

Acumulado 4.97% 18.55% 29.48% 51.67% 100%

Esta variable nos muestra que para las empresas de comercializacin del estado es realmente una
prioridad saber cules son los motivos por los cuales los clientes los prefieren, ya que el 70.5% de las mismas
conoce cules son estos agentes que motivan a sus clientes y el 48.34% ha solicitado a los clientes que
externen estas razones.
El apoyo por parte de las Instituciones y Asociaciones al comercio en nuestro estado es menor que para
otros sectores en cuestin de MIPYMES, lo cual nos revelan los datos, que la mayora de las empresas (61%)
demuestran que nunca han pertenecido a ninguna asociacin.

137
 Grfica 11.3. Empresa integrante de alguna Asociacin

S, hace poco me S, he pertenecido por

No Alguna vez pertenec No s
integr mucho tiempo

Empresas 185 35 26 10 46

Frecuencia 61.26% 11.59% 8.61% 3.31% 15.23%

Acumulado 61.26% 72.85% 81.46% 84.77% 100%

Grfica 11.4. Conocimiento de la Competencia Directa

Muy poco Poco No s Algo Mucho

Empresas 27 59 26 123 67

Frecuencia 8.94% 19.54% 8.61% 40.73% 22.19%

Acumulado 8.94% 28.48% 37.09% 77.82% 100%

138
 Estos datos muestran una distribucin similar que en los otros sectores, ya que las empresas conocen
quines son sus competencias (62%), pero no se dedican a hacer una investigacin, para realizar anlisis
mercadolgicos y de administracin estratgica o incluso para realizar un benchmarking con sus
competidores o empresas del mismo sector.

Grfica 11.5. Mantenimiento Preventivo realizado por la Empresa

S, y se realiza de manera S, tanto preventivo

No Rara vez No s
programada como correctivo

Empresas 22 91 11 126 52

Frecuencia 7.28% 30.13% 3.64% 41.72% 17.22%

Acumulado 7.28% 37.41% 41.05% 82.77% 100%

El 59% lo ha realizado de manera programada, pero para las empresas de comercializacin no es de

suma importancia realizar mantenimiento en las instalaciones (41%), debido a que no requieren maquinaria
especializada o instalaciones especiales o grandes cantidades de mobiliario.
Dentro de las empresas de comercio, es notable que un 64.6% de las entrevistadas no cuenta con un
programa de calidad que apoye la eliminacin de defectos de produccin/servicio.

139
 Grfica 11.6. Empresas con Programa de Calidad Implementado

No S, pero no se aplica No s S y se aplica S, y se aplica muy estrictamente

Empresas 165 18 12 83 24
Frecuencia 54.64% 5.96% 3.97% 27.48% 7.95%
Acumulado 54.64% 60.6% 64.57% 92.05% 100%

Grfica 11.7. Empresas con manuales de organizacin y procedimientos

S, y actualizados S, y con actualizacin

No S, pero obsoletos No s
recientemente constante
Empresas 98 21 112 47 24
Frecuencia 32.45% 6.95% 37.09% 15.56% 7.95%
Acumulado 32.45% 39.4% 76.49% 92.05% 100%

140
 De las empresas de comercializacin encuestadas slo el 23.51% cuentan con manuales de organizacin
y procedimientos actualizados, la gran mayora, el 76.49%, no cuenta con estos manuales, por lo tanto es
difcil para los empleados tomar decisiones cuando se presentan excepciones en el proceso o cuando no
cuentan con la experiencia suficiente en la empresa.

Grfica 11.8. Conocimiento de la Capacidad de Produccin/Atencin de la Empresa

Tengo idea de cunto S, pero no he S, he realizado

Casi nada No s
es realizado clculos clculos

Empresas 28 38 123 66 47

Frecuencia 9.27% 12.58% 40.73% 21.85% 15.56%

Acumulado 9.27% 21.85% 62.58% 84.43% 100%

Un alto porcentaje de las empresas de comercio no conoce su capacidad en cuanto a productos que
oferta (63%), lo que implica el no conocer con exactitud la cantidad de stock que deba tener por cada
producto que comercialice, ni establecer una adecuado pipe line de aquellos productos que importe.
A su vez, le impide poder dar un buen servicio en el momento que se incrementen las ventas y pedidos
y no se tengan a tiempo los productos o servicios para satisfacer esa demanda.
Es comn que en las empresas de comercializacin y servicios se cuente con distribuciones parecidas
en cuanto a esta variable ya que en la actualidad muchas empresas tienen la oportunidad de ingresar sistemas
de cobro distinto al pago en efectivo en una sola exhibicin, como la tarjeta de crdito y otras formas de pago
para facilitar a los clientes el manejo de los efectivos, y tambin es razonable pensar que la media obtenida en
este sector muestre un valor menor (44%) que se identifica como un periodo de tiempo ms largo para
recuperacin de dinero.

141
 Grfica 11.9. Periodo de tiempo de la inversin hasta la recuperacin de la misma

Ms de 2 meses De una semana a un mes No s De 7 a 2 das Un da o menos

Empresas 44 96 123 29 10

Frecuencia 14.57% 31.79% 40.73% 9.60% 3.31%

Acumulado 14.57% 46.36% 87.09% 96.69% 100%

Grfica 11.10. Conocimiento del precio y volumen mnimo de productos y servicios

S, aunque no estoy S, pero no he realizado S, he realizado

Casi no No s
seguro clculos clculos
Empresas 29 73 26 79 95
Frecuencia 9.60% 24.17% 8.61% 26.16% 31.46%
Acumulado 9.60% 33.77% 42.38% 68.54% 100%

142
 Slo el 31.5% de las empresas de comercio conoce y ha realizado clculos de sus precios mnimos que
debe manejar para que su empresa se pueda mantener en forma rentable

Grfica 11.11. Aplicacin de Metodologa de Mejora Continua

S, y se lleva a cabo S, y se aplica todo el

Nunca Alguna vez No s
poco tiempo

Empresas 173 55 34 22 18

Frecuencia 57.28% 18.21% 11.26% 7.28% 5.96%

Acumulado 57.28% 75.49% 86.75% 94.03% 100%

Casi todas las empresas (86.76%) desconocen estas metodologas, las cuales en la mayora de los casos,
slo suelen conocerlas administradores e ingenieros, y para aplicarlas se requieren en su mayora
conocimientos de ingeniera industrial, ya que deben modificarse las polticas y cultura de la empresa al ser
aplicadas por primera vez; para diseminar de alguna forma estas metodologas entre las empresas establecidas
en nuestro estado se requieren capacitaciones ms especializadas a los integrantes de las organizaciones de
forma que adems de conocer los fundamentos de las mismas, puedan disear los proyectos para
implementarlas y mejorar las condiciones en la empresa.
Es ms comn que dentro de la cultura de comercializacin en el pas, y en especfico en la regin, las
empresas de este sector dediquen ms tiempo en conocer los nuevos productos que lanzan al mercado las
empresas de la competencia, principalmente en los rubros de tecnologas, electrnicas y electrodomsticas.
Un 67% de las empresas entrevistadas lo han hecho como una actividad sistemtica.

143
 Grfica 11.12. Comparacin de los productos de la empresa vs. la competencia

Casi siempre, y a veces Siempre, y con frecuencia

Nunca A veces No s
se modifican se modifican
Empresas 64 91 20 77 50
Frecuencia 21.19% 30.13% 6.62% 25.50% 16.56%
Acumulado 21.19% 51.32% 57.94% 83.44% 100%

Grfica 11.13. Especificaciones escritas y detalladas de productos o servicios

Nunca A veces No s Casi siempre Siempre

Empresas 95 43 23 51 90
Frecuencia 31.46% 14.24% 7.62% 16.89% 29.80%
Acumulado 31.46% 45.7% 53.32% 70.21% 100%

144
 La mayora de las empresas del sector de comercio no cuentan con catlogos fsicos ni electrnicos
donde podran mostrar las especificaciones de sus productos, ya que se observa que slo el 29.8% cuanta con
los mismos en forma permanente.

Grfica 11.14. Procesos administrativos y operativos

computarizados por empresa

Menos del 25% 25-50% No s 51-75% 75-100%

Empresas 85 44 49 55 69

Frecuencia 28.15% 14.57% 16.23% 18.21% 22.85%

Acumulado 28.15% 42.72% 58.95% 77.16% 100%

Se observa que el 41% de las empresas de este sector tienen computarizados sus procesos al menos al
50%, pero se otro 44% los tienen al menos del 25%, incluyendo los que no supieron responder con exactitud.
Esto implica que gran parte del trabajo administrativo y operativo se hacen en forma manual, lo que les hace
tener una desventaja competitiva frente a su competencia.
Las empresas de comercio al manejar flujos de efectivo mayores y utilidades en algunos casos mejores
que en los sectores de servicios y manufactura, y debido a que la continuidad de la empresa depende en
inversiones en crecimiento cada vez mayores, la cultura de estas organizaciones se enfoca en reinversiones
continuas, las entrevistas nos arrojan que son casi un 40% las que lo hacen, y otra quinta parte lo enfoca a
pago a acreedores.

145
 Grfica 11.15. Inversin de las Ganancias de las MIPYME

Retorno a inversionistas Pago de crditos No s Infraestructura / Capacitacin Crecimiento

Empresas 40 75 42 25 120

Frecuencia 13.25% 24.83% 13.91% 8.28% 39.74%

Acumulado 13.25% 38.08% 51.99% 60.27% 100%

Grfica 11.16. Investigacin sobre inversin en la empresa

No Casi nunca No s S, pocas veces S, siempre

Empresas 62 35 25 75 105

Frecuencia 20.53% 11.59% 8.28% 24.83% 34.77%

Acumulado 20.53% 32.12% 40.4% 65.23% 100%

146
 Se observa que un 60% hacen un estudio previo, pero por otra parte una quinta parte no lo lleva a
cabo, lo que indica poco conocimiento del rumbo de la empresa.

Grfica 11.17. Porcentaje de crecimiento de la empresa desde su creacin

No ha crecido Menor al 40% No s Entre 40-80% Mayor al 40%

Empresas 12 75 34 120 61
Frecuencia 3.97% 24.83% 11.26% 39.74% 20.20%
Acumulado 3.97% 28.8% 40.06% 79.8% 100%

Al tener la misma antigedad que en el sector servicio, las MIPYME de comercio con las mismas
condiciones, han alcanzado prcticamente el mismo crecimiento en promedio: 30% han crecido menos del 40%.

Tabla 11.6. Nivel de estudios del Empresario

Estadsticos Valores
N de casos 302
Mximo 5.0000
Mnimo 1.0000
Media aritmtica 3.3841
Mediana 4.0000
Moda 4.0000
Desviacin estndar 1.0602

Este variable se comporta muy parecida a la de los otros dos sectores; la media y la moda indican que el
empresario tiene estudios de Licenciatura o carrera Tcnica, suficientes para administrar estos negocios.

147
 Captulo 12: Anlisis Estadstico Inferencial

En este captulo procederemos a hacer un anlisis donde involucremos a dos o ms variables entre s, y
conocer su comportamiento, para lo cual estaremos apoyndonos de las distintas herramientas que nos
proporciona los principios de la estadstica inferencial (Santesmases, 2009, p. 214-217), con las cuales
trataremos las condiciones para validar las conclusiones o inferencias obtenidas a partir del anlisis de
nuestra muestra de MIPYME de la ZMG. Adems de apoyarnos de la probabilidad de ocurrencia cuando
las inferencias obtenidas no proporcionen certeza absoluta, dentro de nuestro proceso inductivo de anlisis
de datos.
La primera herramienta que estaremos usando, debido a su gran uso y practicidad, ser el Anlisis de la
Varianza, 1 descrita como una tcnica estadstica (Anderson, 2011) usada para determinar diferencias
significativas entre los valores medios de una variable dependiente, observados en diferentes grupos
determinados por distintos niveles de tratamiento de las variables explicativas. Para este estudio usaremos las
tcnicas de una va (one-way) o unidireccional, y en algunos casos cuando consideremos dos factores, el de n
vas (Santesmases, 2009).
Para el anlisis de la varianza de una va utilizaremos una variable dependiente que, mediante pruebas
de hiptesis inferiremos si es afectada por otras variables independientes analizadas. Estas pruebas
denominadas de Hiptesis Estadsticas van implicar (Santesmases, 2009, p. 73) hacer suposiciones sobre la
distribucin de probabilidad de una poblacin. Por lo tanto, vamos a determinar si existen diferencias
significativas entre los valores medios de una variable dependiente. Se harn anlisis entre datos de dos o ms
medias, a travs de diseos factoriales, lo que hace ms robusto el mismo.
Basado en la funcin de tratamiento de datos:
R2 = SCE
SCT
Donde:
R2= suma de los cuadrados entre grupos (SCE) dividido entre la suma de los cuadrados totales (SCT)
Para contrastar la hiptesis nula (Santesmases, 2009) hemos aplicado la funcin F, expresada en una
distribucin F de Snedecor con (c-1) y (n-c) grados de libertad
F= SCE/(c-1)
SCI/(n-c)
Por lo tanto, para aceptar la hiptesis nula, los valores P (P-value) sern aquellos menores a 0.05 ( <=
0.05), o sea, sern esas variables independientes, que podemos inferir, van a influir directamente sobre la
variable dependiente analizada, en el comportamiento organizacin y en el proceso de toma de decisiones de
las MIPYME en la ZMG.
El Anlisis de Varianza desarrollado en este trabajo (Perez & Quevedo, 2008) se realiz a travs del
planteamiento de una hiptesis nula (Ho: Ti = 0), y una hiptesis alternativa: (Ha:Ti 0); se determinaron

1 Conocida tambin como ANOVA, del acrnimo en ingls Analysis of Variance (N. de E.).

148
12 variables independientes, obtenidas del instrumento aplicado, para determinar si la variable dependiente
era influida directamente o no por estas variables independientes.
Las 12 variables independientes seleccionadas fueron con base en si la empresa posea o aplicaba: a)
manuales de operacin, b) Organigrama definido de la empresa, c) si posee una visin empresarial clara, d) el
tipo de criterio de decisin ante una situacin; e) qu tipos de prestaciones dan a sus trabajadores; f) las
acciones que toma la empresa cuando se generan ganancias superiores a las presupuestadas; g) cunto tiempo
les llevaba tomar una decisin (periodo de toma de decisiones); h) en qu grado la empresa disea sus propios
productos; i) el rango de ventas que se obtiene anualmente; j) los motivos por el cual el trabajador se separa
de la empresa; k) el tamao de la empresa; y l) el giro posee la empresa.
El nivel de error para aceptarse, como ya lo habamos mencionado, es de = 0.05 y si el resultando
obtenido es: > P-Value, por lo tanto se acepta la hiptesis alternativa. Esto significa que las variables
independientes que obtienen como dato a una P-Value < 0.05, sern aquellas que van a afectar el
comportamiento de la variable dependiente, e inferiremos su influencia, en cierta medida y junto con las otras
variables independientes, sobre la misma.
Para la interpretacin de los datos se utiliz, debido a que las respuestas obtenidas de las entrevistas son
valores discretos (Quevedo, 2008), la herramienta de Prueba de Rangos Mltiples LSD, 2 la cual indica que
para una prueba de rango mltiple, se utiliza un valor de Q obtenido a partir de una tabla denominada
Intervalos de Student. Se obtiene una lista de posibilidades en el orden de magnitud, de mayor a menor,
entonces la prueba de diferencia significativa entre la mayor y la menor, que debe ser mayor que Q. Si esto es
significativo, ponemos a prueba el ms alto contra el medio segundo ms bajo, y continuar de esta manera
hasta que todos los medios se han probado uno contra el otro.
Para la obtencin de estos valores se utiliz el paquete computacional de StatGraphics versin X
(STATGRAPCHICS, 2011) para el clculo de ANOVA. Y fue aplicado, la relacin de estas 12 variables
independientes, a 11 variables dependientes que se consideran determinantes para este estudio.
El procedimiento del anlisis de datos de anlisis de la Varianza se har colocando primeramente la
variable dependiente, luego la tabla completa donde se muestran los resultados obtenidos de dicho anlisis,
para luego proceder a hacer la inferencia de resultados..
Comenzaremos a analizar la variable dependiente del aprovechamiento de la capacitacin externa por
parte de la MIPYME. Donde encontramos lo siguiente:3

Capacitacin Externa

La capacitacin externa, o sea aquella que proviene de un capacitador o consultor externo a la administracin
de la empresa, dirigida a la MIPYME en el Estado de Jalisco por lo regular est organizada por el gobierno
estatal, a travs de la Secretara de Desarrollo Econmico del Estado (SDE, 2013), ya sea por medio de
seminarios, jornadas de actualizacin, o bien por la subcontratacin de empresas consultoras, a travs de
programas de mejoramiento e innovacin empresarial. Su objetivo principal es poder otorgarle las
herramientas necesarias para poder ser ms competitivos a travs de la innovacin, mejorando as su proceso
de toma de decisiones.

2 LSD: del ingls, Least Significant Difference (N.de T.).

3 Nota: para el anlisis de la primera variable dependiente (capacitacin externa) tambin incluiremos las tablas de pruebas de rango mltiple para
cada variable independiente que afecta a esta, obtenidas del mismo paquete estadstico (StatGraphics versin X), con la intencin de mostrar al
lector todo el proceso y anlisis estadstico, y validar los resultados obtenidos. Para los subsecuentes anlisis estas tablas de omitirn para ahorro de
espacio, pero en el entendido que en todas y cada una de las pruebas aqu mostradas se hizo el anlisis completo.

149
 De acuerdo a los datos arrojados por el anlisis de ANOVA nos dice que las empresas que han hecho
uso de la capacitacin externa son aquellas que s cuentan con manuales de procedimientos, y stos se
actualizan constantemente; existen prestaciones ofrecidas a sus trabajadores ms all de las ofrecidas por la
ley, y con un buen rango de ventas de ms de cuatro millones pesos al ao, siendo las predominantes las
pequeas y medianas.
Por lo tanto es importante sealar que contar con procedimientos actualizados de trabajo les hace ver
que es necesario estar actualizado, y que la forma ms accesible y confiable es a travs de la capacitacin
externa, y acercarse a las instituciones gubernamentales para obtenerlo. Estas empresas ofrecen ms
prestaciones, y una de ellas es la constante capacitacin de alto nivel (externa), pero tambin es evidente que
son empresas con altos rangos de ventas y que por lo regular las micro empresas son excluidas por el poco
acceso a recursos internos y externos.
A continuacin, se muestran las corridas de pruebas de rango mltiple que sustentan el anlisis de
varianza realizado para la variable dependiente de capacitacin externa.

150
151
Conocimiento de la Competencia

El conocer a la competencia directa de nuestra empresa, nos permite saber qu est haciendo, qu ofrece y
hacia dnde va. Es necesario que toda empresa, no importando su giro y su tamao conozca quines son
realmente sus competidores para hacerles frente y no perder mercado, entre otros objetivos. Con base en los
datos arrojados en el cuestionario aplicado, se observ que los factores que determinan el grado de
conocimientos que tienen sobre sus competidores son aquellas empresas que cuentan con una visin clara y
dan prestaciones ofrecidas a sus trabajadores por arriba de lo que marca la ley.

152
 Tener clara una visin empresarial (Porter, 2002) por parte del dueo, hace que la organizacin vea a
futuro, pueda saber cmo se comportar el mercado y tomar ventaja competitiva del mismo. Adems son
sabedores que deben tener el mejor personal para poder ser competitivos, y para retenerlos dentro de su
empresa a gusto, deber ofrecerles salarios y prestaciones superiores a la ley.

Asistencia Mejora

Los factores que influyen si una empresa solicita asistencia o ayuda externa de alguna asociacin del sector o
giro de la misma, o bien a una instancia del gobierno, cmara o contratacin de consultora o capacitacin
externa, cuando requiere realizar alguna mejora. Es decir, el empresario ha detectado que es necesario
solicitar la ayuda y la asistencia de un tercero para poder solucionar sus problemas internos, ya que la
capacidad intrnseca de la empresa necesitar de agentes externos para lograr adecuadamente sus objetivos.
De acuerdo al anlisis ANOVA, las variables encontradas son aquellas donde la empresa cuenta con manuales
de procedimientos; los criterios usados con los cuales se toman las decisiones; y las prestaciones ofrecidas a
los trabajadores.

Las empresas que de manera ms frecuente realizan sus mejoras apoyadas por estos medios, son las
empresas que cuentan con manuales de procedimientos que se actualizan constantemente. Esto les
proporciona ms visin sobre en dnde estn ubicados y qu necesitan para alcanzar sus objetivos. Las
empresas que toman sus decisiones de acuerdo al rea al que corresponden o por prioridad de la misma, ven
la urgencia que se tiene de acudir a instancias externas para mejorar. Se marcan a las empresas que ofrecen
prestaciones por arriba de lo que marca la Ley, entendindose la importancia que juega la capacitacin de sus
empleados dentro de la misma. Y por ltimo, nuevamente se muestran a las que tienen rangos de ventas de
entre 4 y 250 millones; por lo regular son empresas pequeas o medianas; las micro empresas y aquellas que
tienen ventas inferiores a las 4 millones de pesos anuales, desafortunadamente no logran contemplar como
una ventaja competitiva a la asistencia externa.

153
Catlogo Detallado de Productos/Servicios

Los factores que influyen en que una empresa cuente con catlogos detallados de sus productos o servicios
son aquellas que s cuentan con manuales de procedimiento, con organigramas hechos, una visin empresarial
clara, las prestaciones ofrecidas a los trabajadores, las acciones que se toman cuando se generan ganancias
superiores a la meta, y el rango de ventas.

Las empresas que cuentan con mejores catlogos de productos son las que de igual forma cuentan con
manuales de procedimiento de la empresa, donde se definen claramente las funciones de sus empleados y sus
responsabilidades. Tambin cuentan con organigramas bien definidos que en la mayora de los casos se
respetan siempre, sabedores de la importancia de estructurar bien sus puestos laborales. Las empresas que
cuentan con una visin elaborada, independientemente de si estn totalmente bien definida o no, hace que se
establezca el rumbo de la misma. Las que ofrecen prestaciones laborales a sus trabajadores superiores a las
que marca la ley, como factor determinante de la importancia de su puesto. Las empresas que invierten sus
ganancias en crecimiento, capacitacin o infraestructura, conocedoras de la relevancia de la reinversin en
aspectos netamente empresariales. Y por ltimo, tambin localiza a las empresas con rangos de ventas de 4
millones hasta 250 millones, que consideran la importancia de tener catlogos vigentes de sus productos o
servicios.

Crecimiento Produccin

Los factores que influyen en el comportamiento en dar importancia al mayor crecimiento (aumento) de la
produccin de las empresas, son aquellas empresas donde aparecen las variables de la estructura de la visin,
los criterios con los cuales se toman las decisiones, las prestaciones ofrecidas a los trabajadores, El tiempo que
toma para la empresa tomar decisiones y el giro al que pertenece.

154
 Las empresas con un mayor crecimiento en su produccin son las que cuentan con una visin clara, ya
que conocen el rumbo hacia dnde quieren dirigir a la empresa. Aquellas que toman sus decisiones por prioridad
y a criterio de quien decide, saben jerarquizar los problemas y cmo tomar decisiones adecuadas. Las que
ofrecen prestaciones superiores a las que marca la ley, ya que conocen el binomio de aumento de produccin
con trabajadores que son bien retribuidos con respecto al promedio. Las que tienen periodos de toma de
decisiones muy largos, es decir, que son cautelosos en cmo decidir, ya que prefieren tener mayores datos para la
misma. Por ltimo, se encontr que principalmente son empresas que pertenecen a los giros de
comercializacin y servicios. En las empresas de manufactura, el tratar de incrementar su produccin implica
una fuerte inversin en equipo, maquinaria y personal, con respecto a las de comercializacin y servicio, por lo
que para intentar un aumento del volumen de produccin en manufactura es necesario hacer mayores anlisis.

Ascenso Personal

Los factores que influyen en las oportunidades de crecimiento y ascenso de personal en las empresas son,
para este caso siete variables: si la empresa cuenta con manuales de procedimientos, si cuenta con
organigramas, la estructura de su visin, las prestaciones ofrecidas a los trabajadores, las acciones que se
toman cuando se generan ganancias superiores, las marcas o patentes manejadas por las empresas, los
motivos por los que los empleados dejan de laborar en la empresa, y el tamao de la empresa.
Las empresas con mayor oportunidad de ascenso para su personal, son aquellas que cuentan con
manuales y estos se actualizan constantemente, adems las que cuentan con organigrama empresarial, no
importando si ste es obsoleto, pero en ambos casos, conocen de la estructura empresarial que se tiene; qu
responsabilidades tienen cada empleado; adems de que cuentan con una visin clara de hacia dnde va la
empresa. Se incluyen aquellas que ofrecen prestaciones superiores a las marcadas por la ley, donde se hace
nfasis a la promocin de sus trabajadores. Las empresas que utilizan las ganancias superiores en cualquier
cosa a excepcin de retorno a inversionistas, es decir, se invierten en crecimiento de sus empleados. Las
empresas que disean sus productos pero no los venden bajo marca propia, que son aquellas que han
establecido un proceso de diseo que implica mayor estructura organizacional. Adems se contemplan las
empresas en las que los trabajadores dejan de trabajar por el ambiente laboral, las actividades realizadas o el
sueldo que se percibe, en donde el empresario se ha percatado de la importancia del ascenso y promocin de
su personal. Por ltimo, se van a incluir las empresas de tamaos pequeas y medianas. En las micro
empresas, por su propia estructura, es muy difcil que se produzcan ascensos y promociones laborales.

155
Mantenimiento Preventivo

Los factores que influyen para que una empresa cuente con un programa establecido de mantenimiento
preventivo son aquellas empresas que s cuentan con manuales, y si estos se actualizan constantemente.
Dentro de los mismos se contempla el buen uso y el mantenimiento de equipo y maquinaria que se utiliza.
Adems que cuentan con organigramas y stos siempre se respetan, es decir, que se rigen estrictamente en
base a la estructura organizacional, por lo cual hace que se mantengan en buenas condiciones. Por otro lado,
van a incluir a las empresas que cuentan con una visin, donde se contemple adecuadamente todos los
componentes de la empresa (incluyendo la infraestructura). Las que tienen periodos de decisin que son
considerados largos o adecuados, donde se contempla la prevencin cautelosa de cualquier detalle. Adems
las que tienen un rango de Ventas de 4 a 250 millones, que por lo regular han invertido en equipo y
maquinaria con costos considerables. Y se contemplan las que pertenecen al giro de Fabricacin y Servicios,
ya que estas dos, por lo regular cuentan con equipo o maquinaria que han adquirido, a comparacin con las
empresas de giro comercial donde su inversin en este campo es mnima o nula.

156
Aplicacin de las Metodologas de Mejora

El proceso de aplicar metodologas de mejora en una empresa no es tarea fcil, ya que implica primeramente
el conocimiento profundo de la misma, y despus recursos extras para aplicarlas, como pueden ser horas
adicionales a la carga de trabajo, como el pago de honorarios a un capacitador externo. Por lo tanto, se
encontraron pocas variables que influyen en este rubro, y por consiguiente pocas empresas que realmente lo
llevan a cabo. Se encontr que las empresas que ms conocen y han aplicado las metodologas de mejora son
las que cuentan con manuales y estos se actualizan constantemente. La actualizacin de los mismos hace
notar la importancia de poder aplicar metodologa de mejoras a sus procesos, principalmente internos, para
poder responder mejor y ms rpido a las necesidades del negocio. Adems, incluye a las empresas que
cuentan con una visin clara, sabedoras de que si no aplican alguna metodologa de mejora que haya dado
xito en el mercado, difcilmente podrn ser ms rentables. Y nuevamente aplican a empresas del giro de
Fabricacin y Servicios. Las de comercializacin estn, desafortunadamente, un tanto alejadas de este tan
importante concepto de hoy en da.

Comparacin de Productos con Competencia

Mencionamos anteriormente que parte de la competitividad de una empresa, es el conocer qu est haciendo
la misma competencia, qu productos ofrece y, a partir de ah, saber en dnde se ubica. El conocer productos
de la competencia exige un trabajo arduo de, primeramente, saberla ubicar, para posteriormente analizar y
comparar productos similares en caractersticas y mercado, y as determinar diferenciaciones, ventajas y
desventajas, lo que implica una fuerte inversin de tiempo y dinero. Se encontr que las empresas que tienen
un conocimiento mayor sobre sus competidores son las que tienen una visin clara de la empresa. Saben
hacia dnde van y quin ms est en el camino. Adems saben que para lograrlo, necesitan que sus empleados
tengan salarios competitivos para poderlos retener, por lo tanto ofrecen prestaciones superiores a las que
marca la ley para sus trabajadores.

157
Cumplimiento del Presupuesto

Cumplir el presupuesto no es una tarea fcil, ya que nos encontramos con dos factores determinantes para su
buen seguimiento, en primer lugar que el empresario sepa administrar correctamente el mismo, es decir, que
cuente con las herramientas y habilidades para hacerlo. En segundo lugar, tener la capacidad de ajustarlo a los
cambios que se suceden en el medio a travs del tiempo. Este anlisis encontr que las empresas que cumplen
el mayor porcentaje de sus presupuestos son las que cuentan con manuales y estos se actualizan
constantemente, de esta manera se realizan las actividades de cada rea acorde con las necesidades actuales de
la empresa. Tambin para las empresas en las que las decisiones se toman de acuerdo a cada una de stas, a
criterio de quien decide o por prioridad, por lo tanto saben qu gastar y en dnde, respectivamente. Otro
factor tambin determinante fue el poseer una visin clara de la empresa. Esto orienta de mejor manera el
gasto presupuestado ya que direcciona adecuadamente el mismo. Por ltimo, se encontr que tambin se
refleja en las empresas que las prestaciones son superiores a las que marca la ley, ya que se posee personal ms
capacitado que puedan manejar y administrar mejor los recursos de la empresa.

158
Ambiente de Trabajo

Los factores que influyen en que las empresas tengan un mejor ambiente de trabajo, son aquellas empresas
tengan prestaciones superiores ley. Es obvio encontrar un buen ambiente de trabajo en empresas donde
estn realmente preocupados por sus empleados al ofrecerles ms de lo que el promedio del mercado
ofrece. Adems de las empresas que no conocen con certeza su rango de ventas, es decir, no lo tienen claro
y puede ir variando en base a lo presupuestado. Tambin, un factor impactante encontrado es donde las
empresas disean sus productos anteponiendo la creatividad y participacin de sus empleados, lo que los
motiva y en el cual, el ambiente laboral aumenta. Por ltimo, se detect a las empresas en donde sus
empleados dejan de laborar por motivos personales o sueldo, quiz no satisfaciendo las polticas laborales
de la empresa.

En forma general, y haciendo un anlisis generalizado de los doce factores estudiados, pudimos
detectar que todos estos repercuten en cada uno de estas categoras al menos un par de veces en las variables
analizadas. Ninguno es ajeno al proceso general de toma de decisiones, y en mayor o menor frecuencia influye
en el estilo propio de la cultura organizacional de la empresa.
La frecuencia de ocurrencia de variables encontrada es la siguiente:

159
 Tabla 12.1

Factor Frecuencia %

Manuales de Operacin 6 13.6%

Organigrama 3 6.8%

Visin 7 15.9%

Criterio Decisin 3 6.8%

Prestaciones Trabajo 9 20.5%

Ganancias e Inversin 2 4.5%

Periodo Decisin 2 4.5%

Diseo Productos 2 4.5%

Rango Ventas 3 6.8%

Motivo baja Empleado 2 4.5%

MIPYME 2 4.5%

Giro 3 6.8%

Totales 44 100.0%

Donde el factor de prestaciones de trabajo ofrecidas a sus empleados es la que ms veces aparece, con
un total del 20.5%, o sea una quinta parte de todos los eventos. En la cual podemos confirmar que la
importancia de poder proporcionar prestaciones superiores a la ley va influir en casi todos los aspectos de una
cultura organizacional adecuada, que responde a un medio ambiente cada da ms competitivo. El personal
que labora en la empresa debe estar a gusto para desarrollar su trabajo y en l, encontrar una fuente de
inspiracin para seguir adelante. Por lo tanto se tiene presente la necesidad de recurrir a la asistencia externa
para mejorar, principalmente aquella que sea para capacitacin de sus empleados, adems que les permitir
conocer adecuadamente a la competencia y sus productos o servicios que ofrecen, y cumplimiento adecuado
de su presupuesto.
En segundo lugar, el factor que se encontr con mayor frecuencia es el de poseer una visin
empresarial. Porter (Porter, 2002. p. 27) seala la importancia de la misma aquella empresa que tenga claro
hacia dnde va y cmo se quiere ver en un futuro inmediato, es aquella que logra ser innovadora y
competitiva. La que realiza una buena toma de decisiones, apoyndose principalmente en conocer mejor a su
competencia, y comparar los productos de sta con un catlogo propio desarrollado, muy atento de su
personal para una buena promocin, stas han aplicado alguna metodologa o herramienta de mejora a sus
procesos, y cumple en lo ms que se puede el presupuesto establecido.
En tercer trmino encontramos a los manuales de operacin que debe tener desarrollados en la
empresa. Y que stos estn, si no actualizados al 100%, parcialmente vigentes. Se mencion que un manual de
procedimientos es fundamental para que la organizacin haga sus actividades de acuerdo a las funciones que a
cada puesto le corresponden. De esta forma, podrn alcanzarse los objetivos empresariales, ya que cada
departamento y cada empleado sabrn qu hacer, cmo y cundo, y no entorpecer a los procesos internos
para que se lleven a cabo adecuadamente. Con la ausencia de stos, es muy probable que la empresa tome
equivocadamente sus decisiones, y en consecuencia se quede rezagada competitivamente hablando.

160
 Los dems factores tambin influyen pero en menor grado, entre el cuatro y el seis por ciento
en conjunto. Estos tres que hemos analizados y explicado van a influir en ms del 50%, de ah que hay
que enfatizarlos.
Por ltimo, mencionaremos que estos tres factores en forma conjunta aparecen en tres de las once
variables estudiadas: en la de catlogo de productos, en el ascenso al personal, y en cumplimiento del
presupuesto. En el cual podemos confirmar nuevamente que las empresas con una cultura organizacional
bien desarrollada y adecuada a este medio ambiente tan competitivo, se apoyan principalmente de saber con
mayor precisin qu productos o servicios ofrecen al mercado, comparados con los de sus competencia; la
promocin a su personal, como proceso constante de motivacin, es indispensable para seguir
mantenindose competitivos; y una buena administracin y desarrollo de su presupuesto, los hace
financieramente estables y capaces de reaccionar ante los distintos mercados.

161
 Conclusiones y Recomendaciones

Sobre el tipo de empresas que predomina en las MIPYME de la ZMG, con base a los resultados obtenidos
del anlisis descriptivo, se concluye y confirma que estamos frente a un grupo de empresas que por su forma
de constitucin son de carcter familiar, ya sea que operen en forma de personas fsicas o morales, tanto en la
economa formal como la informal. Los lazos e interacciones familiares son muy estrechos, mucho ms
notorio en su proceso de toma de decisiones.
En cuanto a la caracterizacin de la cultura organizacional, predomina la figura de cultura tipo clan,
donde la participacin en las actividades y objetivos de la empresa son altos, junto con una integracin y
valores generalmente aceptados y compartidos por todos los miembros (Cameron & Quinn, 1999).
Este tipo de empresas tiende, como comentamos en el captulo tres, a tener centralizado el poder y la
toma de decisiones en su mayor parte en el fundador o director general, dejando muy poco espacio al resto
de familiares involucrados en la administracin del negocio. Y se toman en forma tradicional por
experiencia del responsable y buscando en primera instancia un costo beneficio que sea satisfactorio para
la economa de la empresa.
Por lo tanto esto sugiere adems, que al no compartir el poder para la toma de decisiones de alto
impacto en la empresa, los problemas a que se enfrentan los directivos durante este proceso, dependern en
gran medida de la calidad, la cantidad y la puntualidad de la informacin. Como resultado, las MIPYME de
esta regin hoy en da estn destinadas a tomar una serie de decisiones sin la informacin adecuada con una
frecuencia que resulta alarmante. Sencillamente los ejecutivos no disponen de la informacin pertinente y
necesaria para tomar las mejores decisiones de manera puntual (Simon, 1957).
Y que a pesar del vertiginoso avance tecnolgico y la cada vez mayor facilidad para acceder a diversos
paquetes computacionales que logran apoyar en forma automatizada con informacin veraz, oportuna y
relevante procesada para la toma de decisiones, se detecta que estas herramientas no son conocidas o
mencionadas por los entrevistados, con un desconocimiento derivado de la falta de capacitacin y los costos
de adquisicin.
La evolucin en la aplicacin de estas herramientas de tecnologas de la informacin en las MIPYME
resulta imprescindible en el mundo actual; para cambiar de un sistema de administracin tradicional a un
sistema de administracin en la sociedad de la informacin y el conocimiento citada por (Drucker, 2002). Que
permita tener empresas y empresarios vigentes, con una cultura organizacional que contribuya en su
desarrollo y calidad en la toma de decisiones.
Como dijimos, la cultura dominante en las MIPYME de la ZMG es tipo clan y son coincidentes las
caractersticas marcadas por Cameron & Quinn (1999): se encuentran orientadas a la colaboracin entre sus
miembros, el lder es un facilitador y orientador constante en las formas de hacer las cosas, el valor rector de
la organizacin es el compromiso. Las reglas y normas se transmiten socialmente y no es necesaria su
documentacin. Por lo tanto la hiptesis alternativa, que planteamos en el captulo 12, se demuestra.
Otra conclusin es que este tipo de cultura influye en la forma de tomar decisiones sin tanta rigidez o
apego a modelos matemticos o utilizacin de software de apoyo a la toma de decisiones, donde prevalece el

162
criterio del tomador de la decisin, que generalmente es el dueo o director general de la organizacin. Se dan
basadas en su experiencia y por intuicin ms que por razonamientos extensos y sin la necesidad de
justificarlas (IBM, 2010).
En particular, cuando se pregunt sobre el nmero de computadoras que tenan para su negocio, se
observ que el 20% de las empresas cuentan slo con una unidad, por lo que este hecho no est nicamente
relacionado con la capacitacin en el uso del software sino tambin a la poca importancia que muestran hacia
los sistemas informticos en cuanto a confiabilidad, estabilidad y costos por actualizacin y mantenimiento.
Adems se observa que la mayora de las MIPYME de la ZMG tiene poca interaccin con el exterior,
rehsa a reunirse con sus pares, quiz por un temor a mostrar sus estrategias, fuerzas y debilidades y por
consiguiente merme su participacin de mercado. No tienen clara la importancia de estar asociado y sus
ventajas. La mayora no es integrante de alguna asociacin, gran parte trabaja en forma aislada. El factor de
hacer benchmarking todava no es importante para este sector.
Por el contrario, el ser integrante de alguna asociacin los hace tener mayor visin y perspectiva
de negocio.
Tampoco echa mano de los distintos apoyos externos que se promueven en el mercado, principalmente
los que provienen de las instancias gubernamentales, que podran facilitarle y mejorar sus procesos;
inversiones que pudieran hacer y sobre todo ponerlos a la vanguardia. Se nota un temor por acercarse a
conocer estos programas, principalmente porque sienten que si provienen del gobierno, ste los vigilar
principalmente en forma fiscal a travs de este contacto, lo que le vuelve en cierta forma hurao a estas
polticas, sin darse la oportunidad de encontrar los diversos beneficios que van a proporcionar (Solleiro &
Castan, 2007).
Pero tambin encontramos un perfil de empresario que cada da est ms cerca de su mercado. Sabe la
importancia que tiene el llevar un catlogo de productos, saber sus componentes, qu le ofrece a sus clientes,
la capacidad de produccin y entrega de sus bienes o servicios, lo que hace que le de confianza y fidelidad
hacia sus clientes.
Conoce mejor a su competencia directa. Sabe quines son y qu estn haciendo para permanecer en el
negocio. Quiz sea sta una de las razones por las cuales se rehsa a reunirse a travs de cmaras o
asociaciones donde se aproximen a su competencia (Porter, 2002).
Si se entiende por innovacin al uso creativo de los medios existentes o conocidos para crear algo
nuevo y diferente, por lo que la innovacin es la creacin de nuevos conceptos, nuevos servicios o nuevos
procesos para proporcionar un servicio que se diferencie del que ofrece la competencia (Jonsson & Barreto,
2009), se observa que las MIPYME de la ZMG slo han innovado en cierto grado en sus productos y en sus
reas de ventas, pero no as en sus procesos. Muchos de estos son dbiles, inconsistentes y lentos para
reaccionar a las necesidades del mercado.
Dentro de las tres principales barreras de la innovacin (Madrid-Guajardo, 2009), se observa que con
respecto a la de recursos humanos necesitan estar ms capacitados, tanto en sus labores diarias, como en
herramientas de apoyo a la empresa (paquetes de computacin, servicio al cliente, etc.). Adems de otorgarles
prestaciones que marca la ley para incrementar su innovacin, se recomienda hacer, cuando un empleado deje
a la empresa, la denominada entrevista de salida para saber los motivos por los cules se separa de la misma y
tomar nota de esto.
En cuanto a ambiente externo, se mencion anteriormente que hay poca interaccin con los jugadores
del mercado. Y en cuanto al financiamiento, es necesario que se les otorgue mayores facilidades a las
MIPYME, ya que se observ que muchas de stas estn en estado de sobreviviencia y por ende, no les
alcanza para invertir en infraestructura, capacitacin, mejora en condiciones laborales o cualquier otro recurso
que los haga ms competitivos y tengan la oportunidad de innovar a travs del mismo.

163
 Se recomienda que los apoyos existentes de las distintas instancias gubernamentales faciliten los
procesos y se redireccionen al apoyo a la infraestructura a travs de planes de adquisicin de maquinaria y
equipo accesible (con convenio con proveedores del gobierno) para conseguir mejores tarifas. Adems que las
consultoras que se realizan a travs de la vinculacin gobierno-empresa-universidad (triple hlice) vayan ms
encaminadas a mejoras sustanciales que puedan verificarse tiempo despus, y as poderles dar seguimiento a
las implementaciones.
Que este concepto se convierta en un apoyo tcnico y financiero ms prctico, y que se logre una
transferencia de tecnologa adecuada y eficiente, a travs de centros de formacin tcnica y financiera, bajo el
enfoque de la triple hlice, apoyando la asistencia en la mejora de productos, procesos internos y
mejoramiento de sus mecanismos de ventas.
Estos distintos apoyos harn que las MIPYME sean ms rentables, por lo tanto su grado de
competitividad ser mayor. Proporcionarles mayor infraestructura, solidez y estructura financiera, uso mayor
de la tecnologa de punta, conocimiento y ampliacin del mercado. Todas estas son variables que influyen,
como lo hemos resaltado, directamente en su competitividad.
Es indispensable no pasar por alto que se encontr que el mantenimiento a sus instalaciones no es algo
primordial para todas las MIPYME entrevistadas, hay que reforzar este aspecto ya que les propiciar muchos
ahorros en composturas, refacciones y tiempos muertos generados por los paros.
Particularmente en las del giro de transformacin, el mantenimiento preventivo realizado por estas
empresas, van a requerir de una infraestructura especfica en buenas condiciones y de cierta maquinaria
especializada, por lo que esta variable debera ser una prioridad ms que en los otros sectores, pero hemos
encontrado que el sector de servicios se preocupa ms por realizar mantenimiento a sus instalaciones que
el mismo sector de fabricacin, contando con un 75.13% de empresas que realizan mantenimientos de
manera regular.
Profundizar ms en aspectos de calidad. Aunque hablan de que sus productos y procesos tienen
calidad, no les es claro el significado ms amplio de este concepto: rebasar las expectativas de los
clientes (Feigenbaum, 2005 p. 32), lo que los transformara en mejores competidores, por medio de las
distintas herramientas de la calidad total que pueden aplicarse en la empresa, a travs de un proceso de
mejora continua.
Especficamente se observ en el sector servicios que la implementacin de sistemas de calidad es casi
nula (79%), quiz porque se tiene la creencia que slo se pueden aplicar en empresas grandes, lo cual es un
error, y puede llevar a un estancamiento en la economa de este sector, por la baja competitividad que la
ausencia de las mismas genera.
Y para el caso de las empresas de comercio, parece ser que no es tan importante conocer las causas de
defectos en los productos o servicios, slo el 35% del total lo trabajan. Debido a que en su mayora los
productos que se comercializan no son de origen nacional sino de importacin (distribuidores), y stas se
limitan nicamente, en algunos de los casos, a reponer el producto ofreciendo garantas limitadas y de corto
plazo, sin necesidad de hacerles pruebas de calidad previas antes de las ventas.
Si se cuenta con una serie de apoyos por parte del gobierno federal, pero particularmente estatal en
cuanto a inversin en infraestructura, tambin ser necesario que los empresarios tomen conciencia que
este rubro es para bien y el futuro de la misma. Que no lo interpreten, como nos lo comentaron, como un
gasto oneroso como la mayora de los empresarios de la ZMG as lo ven. Hay que trabajar en este aspecto
dialogando con los dueos o encargados del negocio para que puedan ver sus bondades y cmo se
interpretan contable y financieramente. Desarrollar anlisis de inversin versus periodo de recuperacin.
Dentro de este anlisis estadstico Inferencial multivariado hemos podido focalizar a aquellos puntos
crticos que hacen que las empresas, en base al objetivo planteado para este trabajo de investigacin, de

164
conocer cmo es su proceso de toma de decisiones que va muy ligado a su cultura organizacional, y que
determina el grado de competitividad, innovacin y calidad de vida laboral.
Se encontr empresas con ambas tendencias: aquellas que toman decisiones errneas y tardas, o bien
una cultura organizacional donde impere el orden, el uso adecuado de sus manuales, la jerarqua establecida y
un ambiente de trabajo adecuado a travs de una buena calidad de vida laboral-, propiciar que las
decisiones tomadas sean adecuadas y vayan encaminadas y dirigidas hacia la innovacin de la misma,
ubicndolas en un punto de competitividad fuerte frente a la competencia prxima, y con posibilidades de
seguir creciendo sanamente (Viana DP, 2010).
Las variables ms recurrentes encontradas en este estudio, que hacen que las empresas tengan un
adecuado proceso de toma de decisiones son: establecimiento de una visin clara de la empresa, donde todos
sus trabajadores la comprendan y la sigan. El desarrollo de manuales de operacin interno. Un organigrama
estructurado y comprendido por todos los empleados. Aquellas empresas que proporcionaban prestaciones
que marcan ley, en la mayora de los casos superiores a las sealadas por sta. Adems, en donde las empresas
tienen un catlogo de productos claro y oportuno de lo que les pueden ofrecer a sus clientes.
Las micro empresas, en su mayora no poseen estos atributos; as como slo se presentan en las de
los giros de fabricacin y servicio, quedndose rezagadas las empresas de comercio. Siendo las micro
empresas el 70% y las empresas de comercio el 35% de las entrevistadas, un nmero significativo y
representativo de las MIPYME de la ZMG lo que podemos concluir es un gran rezago en estas variables
que las limitan a seguir adelante.
Una reorientacin y reforzamiento hacia estas variables propiciar, a travs del fortalecimiento de una
cultura organizacional adecuada, y una poltica ad hoc en su proceso de toma de decisiones, una innovacin
total y mayor competitividad. En especial habr que atender a las micro empresas y las del giro de comercio,
que son la mayora en la ZMG (Hansson, 1994).
Por ltimo, el reforzar el aspecto del personal que se tiene contratado. Considerando que es ms del
60% de los empleados los que laboran en las MIPYME, es recurrente que haya inconformidad y rotacin de
personal a falta de crecimiento, ms si son empresas familiares, capacitacin e involucramiento en el proceso
de la toma de decisiones.
Adems, como se observ, son empresas con cultura organizacional tipo clan, se recomienda establecer
un cambio paulatino en el mtodo de gestin empresarial, donde se involucre a ms personal, con mayor
grado de informacin y en una dinmica ms participativa (Cameron & Quinn, 1999).
Tambin que esto propicie en las MIPYME mayor flexibilidad en procesos, instalaciones y personal
para poder reaccionar con mayor rapidez y adaptarse as a los cambios que el mercado exige.
En todo sentido, las recomendaciones aqu citadas buscan siempre que las MIPYME mejoren en
todos sus aspectos, especialmente en su gestin empresarial, se puedan adecuar rpido y fcilmente a las
necesidades del mercado, y vayan transformando su cultura organizacional para el mejor provecho de su
sustentabilidad y rentabilidad.

165
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UNIVA D.R. Francisco Navarrete Bez

Departamento de Investigacin Registro en Trmite
Gestin Empresarial
Cuestionario sobre Cultura Organizacional 23012011
y Toma de Decisiones en la MIPYME V8

Cuestionario para MIPYME Nmero de Encuesta _________

Nombre de la empresa: ______________________________________________________________

Ubicacin ________________________________________________________________________

Pgina web _______________________________________________________________________

Entrevistado _____________________________ Puesto __________________________________

Correo electrnico _____________________________________ Telfono __________________

Nmero de empleados __________ Hombres (Nm. o porcentaje) _____

Mujeres (Nm. o porcentaje) ______

Fecha __________________ Hora _______________

Nombre del Entrevistador ___________________________________________________________

Ao de fundacin de la empresa __________________

Tipo de empresa a) Familiar b) Sociedad (Varios socios) c) Gubernamental

Rango de ventas anuales a) Hasta $ 4 millones b) Mayor a $ 4 millones a $ 100 millones

c) Ms de $ 100 millones y Hasta $ 250 millones

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La empresa es de: a) Fabricacin/ Maquiladora/ Ensambladora b) Comercializacin

c) Servicios

> Industria: Industrias Manufactureras, Maquiladoras, Ensambladoras. Construccin (proceso de

transformacin)
> Comercializacin: Venta y distribucin de un producto.

> Servicios: Preparacin de Alimentos, Alojamiento temporal, servicios educativos, de salud, asistencia social, Apoyo a los
Negocios y Manejo de Desechos.

Nota: el apartado anterior en algunos casos se contesta despus de aplicado el instrumento.

Descripcin del local (planta fsica descrita por el encuestador, ej. Casa adaptada, nave industrial, inmueble ex profeso, bodega, etc.)

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COMPETITIVIDAD

1. Actividad principal de la empresa

Nota: pregunta abierta al entrevistado y se debe transcribir la respuesta literal del mismo

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2. Conoce las caractersticas ms importantes de su producto para el cliente, motivo por el que le compran a usted y no a la
competencia?

a) No conozco b ) S, aunque no estoy totalmente seguro c) No s

d ) S, pero nunca he preguntado a los clientes e) S. He preguntado a los clientes

3. Quines son sus clientes?

Nota: Transcribir los nombres de las empresas que cite el entrevistado. (Empresas internacionales, locales / personas que vienen en
la zona, personas de otros estados, de otras nacionalidades)

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4. Respecto a la competencia Cmo considera a su/a la empresa donde trabaja/posee?

a) Nada competitiva b) Medio competitiva c) No s

d ) Competitiva e ) Muy competitiva

5. Su empresa ha aprovechado la capacitacin que brinde alguna Institucin del Gobierno, Asociacin del Sector al que pertenezca,
Consultora, Universidad? Capacitacin Externa.

a) No b) Casi nunca c) No s d) S, ms de 3 e) S, muchas

Si la respuesta es a: A qu cree usted que se deba?: _____________________________________

6. Es integrante de alguna Asociacin del Sector al que pertenece?

a) No b) Alguna vez pertenec c) No s

d) S, hace poco me integr e) S, he pertenecido por mucho tiempo

Si la respuesta es a: Algn motivo en particular? _______________________________________

7. Conoce a su competencia directa?

a) No b) Poco c) No s d) S e) Mucho

8. Sus procesos se realizan siempre de la misma manera, independientemente de la persona que los realice?

a) No b) Pocas veces c) No s

d ) S, pero no est documentado e) S y estn documentados

9. La empresa realiza mantenimiento a su equipo e instalaciones, no para corregir fallas sino para mantener el equipo en buenas
condiciones?

a) No b) Rara vez c) No s d) S, y se realiza de manera programada

e) S, tanto preventivo como correctivo y se lleva un historial.

10. En los procesos claves de su empresa, ha implementado algn tipo de mejora? Algo para hacer en menos tiempo el trabajo,
con menos materia prima.

a) No b) S, pero no se aplica c) No s

d) S y se aplica e) S y se aplica muy estrictamente

11. Los empleados proponen mejoras a los procesos en los que trabajan?

a) No b) S, pero no se aplica c) No s

d) S y se aplica e) S y se aplica muy estrictamente

12. Entre los empleados comparten sus conocimientos y/o se auto capacitan? Capacitacin Interna.

a) No b) Ocasionalmente c) No s d) S e) Muy frecuentemente

13. Cuenta con un programa/actividades para analizar y eliminar las causas que generan un mal producto/servicio? Programa
de Calidad

a) No b) S, pero no se aplica c) No s d) S y se aplica e) S y se aplica muy estrictamente

Si la respuesta es a pasar a la pregunta 18

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14. Se cuenta con manuales de organizacin y procedimientos que faciliten el trabajo en la empresa?

a) No b) S, pero obsoletos c) No s

d) S y actualizados e) S, y con actualizacin constante

15. Su empresa cumple con alguna norma? Cules? (NOM-001, ISO 14000, ISO 9001, Distintivo H)

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16. Conoce la capacidad de produccin/ atencin de su empresa?

a) Frecuentemente no b) Tengo idea de cunto es c) No s

d) S, pero no he realizado clculos e) S, he realizado clculos.

17. Cunto tiempo pasa desde que invierte dinero en materia prima/recursos hasta que el cliente paga y la empresa recupera el
dinero invertido?

a) Ms de dos meses b) De una semana a un mes c) No s

d) Una semana o menos e) Un da o menos

18. Conoce cul es el precio mnimo y la cantidad de producto/servicios que usted debera tener para mantener el negocio abierto?
(Punto de equilibrio)

a) No b) S, aunque no estoy totalmente seguro c) No s

d) S, pero no he realizado clculos e) S, he realizado clculos

19.Ha aplicado alguna vez alguna de las siguientes metodologas: 5s, diagrama espagueti, nivelacin de cargas, manufactura esbelta,
oficina esbelta?

a) Nunca b) Alguna vez c) No s

d) Algunas y se llevan a cabo poco e) Algunas y se aplican todo el tiempo

INNOVACIN

20. La empresa cuenta con catlogo de productos/servicios?

a) No tiene b) Solo tiene lista de productos c) No s

d) S, y se modifica por temporada e) S, es fijo

21. Los productos/servicio que ofrece la empresa los?

a) Realizan bajo pedido, no existen productos/servicios propios

b) Solo es intermediario, no se vende bajo marca propia c) No s

d) No se disean en la compaa, pero se venden bajo una marca propia

e) Disea la compaa y los vende bajo una marca o patente propia

22. Se comparan los productos de la empresa con los de la competencia en cuanto a diseo e innovacin de los mismos?

a) Nunca b) A veces c) No s d) Casi siempre y a veces se modifican

e) Siempre y con frecuencia se modifican

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23. Existen especificaciones escritas y detalladas de los productos en la empresa?

a) Nunca b) A veces c) No s d) Casi siempre e) Siempre

24. En qu porcentaje estn computarizados los procesos administrativos y operativos de la empresa?

a) Menos del 25% b) Del 25-50% c) No s d) 75% e) 100

25. Cuntas computadoras hay en la empresa?, Y cuntas de stas estn conectadas al Internet? (numrica)

Total: _______________________ Con Internet: _________________________

26. Cuando genera ganancias superiores a lo necesario para que el negocio funcione, en qu lo invierte?

a) Retorno a los inversionistas b) Pago crditos c) No s

d) Infraestructura/ Capacitacin e) Crecimiento

27. Antes de realizar un gasto de inversin, realiza algn tipo de estudio?

a) No b) Ocasionalmente c) No s d) S e) Muy frecuentemente

28. Cuando ha necesitado una mejora en su negocio, ha acudido a alguna instancia del Gobierno, Cmara, Asociacin, Consultora
o Universidad?

a) Nunca b) Alguna vez c) No s d) S, pocas veces e) S, frecuentemente

29. Desde su punto de vista. Cmo reacciona su empresa ante los cambios del mercado?

a) No toma acciones, contina como antes b) Toma acciones cuando el cambio ha sucedido

c) No s d) Prev el cambio y planea e) Prev el cambio, planea y acta

30. El porcentaje de crecimiento de la empresa respecto a la cantidad de producto/servicio ofrecidos, desde que se cre es de:

a) No ha crecido b) Menor al 40% c) No s d) Entre 40-80% e) Mayor al 80%

CULTURA ORGANIZACIONAL

31. Las actividades de los empleados estn definidas y documentadas? (Organigrama)

a) No b) S, pero no se respetan c) No s

d) S, pocas veces son flexibles e) S, siempre se respetan

32. La empresa tiene claro cmo se ve en los prximos aos? (Visin)

a) No b) No he pensado en eso c) No s

d) Si, aunque algunas veces surgen dudas e) S, nunca hemos tenido duda.

Nota: si la respuesta fue a pasara a la pregunta # 35

33. La Misin y visin que tiene documentada la empresa siguen siendo vigentes?

a) No b) Casi no c) No s d) S, en su mayora e) S

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34. La empresa mide cmo avanza en el alcance de su Visin?

a) No b) Casi nunca c) No s d) S, con frecuencia e) S, constantemente

35. Todos los empleados conocen y participan activamente en las metas del negocio?

a) No b) Algunos c) No s d) La mayora e) Todos

36. Si la empresa realiza presupuesto anual, en qu porcentaje lo cumple?

a) 0 al 30% b) 31 al 50% c) No s d) 51 al 80% e) 81 al 100%

37. Dentro de la empresa quin se encarga de las ventas?

a) Otras reas (no ventas) b) Departamento de produccin c) No s

d) Direccin General e) Departamento de ventas

38. La empresa cuenta con base de datos actualizada de clientes?

a) No b) S c) No s

39. Con qu frecuencia la empresa realiza actividades para generar nuevos clientes?

a) Nunca b) Espordicamente c) No s d) Frecuentemente e) Siempre

40. Las decisiones diarias de la operacin de la empresa se toman de acuerdo a qu criterio?

a) Como van saliendo b) De acuerdo al departamento c) No s

d) De acuerdo al criterio de quien decide e) Por prioridad

41. El periodo de toma de decisiones diarias en la empresa lo categorizara como ?

a) Muy Largo b) Largo c) No s d) Corto e) Adecuado

42. Con qu periodicidad se toman decisiones importantes en la empresa que tengan que ver con la operacin de la
misma?

a) Nunca b) Espordicamente c) No s d) La mayora de las veces e) Frecuentemente

43. Cul es el nivel de estudios del encargado del negocio?

a) Primaria (Incluye estudios truncos) b) Secundaria (Incluye estudios truncos) c) No s

d) Ttulo tcnico o universitario (Incluye estudios truncos) e) Maestra (Incluye estudios truncos)

CALIDAD DE VIDA LABORAL

44. Cmo se da la promocin (ascenso) al personal que labora?

a) No existe b) Rara vez c) No s d) Peridicamente e) Constantemente

45. Las prestaciones que se dan a los trabajadores son:

a) No tiene prestaciones b) Por abajo de lo que marca la ley c) No s

d) Lo que marca la ley e) Superiores a la ley

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46. Cmo se da el ambiente de trabajo entre sus miembros?

a) Muy malo b) Malo c) No s d) Armonioso e) Muy armonioso

47. El motivo que tienen los empleados de su empresa para dejar de laborar es :

a) Personal b) Ambiente c) No s d) Actividades Realizadas e) Sueldo

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PUNTOS DE OBSERVACION

a. Quin dirige la empresa?

Hay que deducir ms que preguntar directamente al entrevistado o en caso de haber oportunidad preguntarla, pero con tacto

b. De quin es propiedad de la empresa?

Mucho tacto con esta pregunta, observe primero y despus si tiene oportunidad haga el cuestionamiento, si no hay respuesta
no insista

Comentarios/ Observaciones:

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 Las Micro, Pequeas y Medianas empresas
ubicadas en la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG)

2017