Gestión Del Talento Mod III

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Fuente: eventos.pymex.pe
Mdulo III: El rol de la

Gestin de Talento y la
aplicacin en la estrategia de la
empresa
Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

El Rol de la Administracin del 91
Personal Aplicacin de la estrategia

de empresas
La funcin de recursos humanos se ha ido configurando al comps de la evolucin que
experimentaban los problemas sociales de la empresa y de la propia evolucin de la misma.
Este proceso ha llevado a la funcin de recursos humanos o de personal de ser exclusivamente

una parte (pequea) de la funcin directiva, siendo generalmente responsabilidad de la gerencia,
a ser una funcin autnoma y, en su caso, delegada, dotada de una considerable extensin de
contenidos y una evidente importancia.
Diferentes factores fueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo algunos de ellos
los siguientes (desde los ms antiguos a los de mayor relevancia actual):
1- Avance de la industrializacin.
2- Actividad asistencial asumida por la empresa
3- Contribucin de estudios e investigaciones
4- Desarrollo jurdico laboral
5- Desarrollo tecnolgico
6- Entorno sindical
7- La evolucin de los mtodos de gestin de recursos humanos
8- Incremento de la competitividad e interrelacin entre los mercados
9- Aumento en la complejidad de las organizaciones actuales
10- El coste de los RRHH
11- Mayor cultura
12- Respeto al hombre
Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la necesidad de
que miembros de la misma asuman estas responsabilidades crecientes y, cuando la dimensin y
condiciones lo aconsejen, a crear o a contar con rganos especficos (departamentos o secciones
de direccin de recursos humanos -o empresas externas-) que auxilien a la direccin general en
el tratamiento de todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin de los
Recursos Humanos.
Este rgano especfico se ha ido desarrollando a medida que ha ido asumiendo nuevos
cometidos.
Las etapas que ha seguido en su evolucin la funcin de recursos humanos y, consecuentemente

y cuando hubiera lugar, el departamento de recursos humanos, son las siguientes (Fombonne
1993; 49-169) (Bosquet 1982):
1 Etapa administrativa: corresponde con la poca racionalista de la produccin. La gestin de

los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad laboral a travs de salarios y
primas y hacia el control y disciplina de trabajo. Tambin dentro de esta fase primera se iran
enmarcando posteriormente los contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales,
seguridad e higiene en el trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociacin colectiva).

Esta poca abarcara hasta comienzo de los aos 30 en USA y hasta finales de los aos 40 en
Europa. 92
2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la relevancia que tienen
los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento del individuo. Se tecnifica la
gestin de recursos humanos: tcnicas de valoracin de puestos de trabajo y de personal, de
seleccin y retribucin, de sicologa industrial, etc. Corresponde con la poca de las relaciones
humanas (aos 30 en USA, aos 50 en Europa).
3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo organizacional. Se asumen

los cometidos de participacin, comunicacin, coordinacin, motivacin al cambio. La funcin
de recursos humanos de actuar de catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a
optimizar, base de la empresa, (aos 60 en USA, 70 en Europa).
4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar los recursos humanos de la

empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fijacin de los objetivos de la empresa y en
la seleccin de la estrategia global se considera la informacin referente a las capacidades,
limitaciones, intereses y posibilidades de los recursos humanos actuales o potenciales de la
empresa. Una vez seleccionadas las estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se
disean las polticas de recursos humanos (o estrategias funcionales) que contribuyen a la
consecucin del grupo humano necesario para llevar a cabo con xito las estrategias
mencionadas, y se ejecutan las prcticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a
las polticas definidas. (a partir de los aos 70 en USA y de los 80 en Europa).
No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolucin. De hecho coexisten las cuatro
fases. Cada nueva poca corresponde a un enriquecimiento de la concepcin precedente y a una
integracin de sus misiones.
FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

La funcin de recursos humanos y, por extensin, la direccin funcional de la empresa
encargada de llevarla a cabo, tiene como finalidad bsica el proporcionar a la organizacin la
fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momento oportuno y bajo el principio de
economicidad.
Para ello la Direccin de Recursos Humanos debe tomar las decisiones pertinentes para obtener,
desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los perfiles y cantidades correctos de
trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia econmica como social. Este doble objetivo
le hace asumir, adems, responsabilidades sobre la motivacin, comunicacin y participacin de
los participantes de la empresa, el cambio social y la gestin cultural, de forma que la
organizacin cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a capacidades, conocimientos
y actitudes. Es decir, que sepan, que aporten y que evolucionen en la direccin que interesa a la
organizacin, la cual debe ser compatible con los propios intereses de los trabajadores.

OBJETIVOS Y POLITICAS
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Objetivos de la direccin de recursos humanos
De la finalidad de la funcin de recursos humanos expuesta en el punto anterior se pueden
deducir cules son los objetivos bsicos de la direccin de recursos humanos.
En el mbito empresarial una conducta responsable y racional exige que toda actuacin est
orientada hacia unos objetivos previamente fijados. Los objetivos de la direccin de recursos
humanos estn subordinados a los de la Organizacin, aunque en la determinacin de estos
ltimos tengan su peso especfico. Representan la aportacin de la funcin de recursos humanos
a la realizacin de los objetivos empresariales.
La direccin de recursos humanos desarrollar su actividad general guiada por unos objetivos
bsicos que se pueden condensar en tres: la eficacia econmica, la eficacia social y la
integracin o congruencia (Beer y Spector 1989), (Marr 1984; cap. 5).
1- La eficacia econmica en el rea de recursos humanos implica el cumplimiento de los

programas de rendimiento material de una empresa (produccin y distribucin de bienes y
servicios), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios de productividad del
trabajo (mejor relacin posible entre el rendimiento, utilizacin del factor) y economicidad del
mismo (mximo rendimiento con mnimos costes). La eficacia econmica comprende tambin
el logro de unos objetivos de calidad (en las aportaciones de los individuos, en la organizacin y
en la imagen hacia el exterior) y la consecucin del grado de flexibilidad y adaptabilidad
necesario para contribuir de manera continua a la eficacia y eficiencia de la organizacin.
2- La eficacia social significa la realizacin de las expectativas, necesidades e intereses de los

operarios. Ello repercutir en el grado de compromiso e identificacin de los trabajadores con su
organizacin, en su satisfaccin, motivacin y aportacin efectiva a la misma (productividad y
adaptabilidad).
3- El objetivo de integracin hace referencia a:
a) la necesidad de que las polticas de recursos humanos sean congruentes con el resto de
polticas de la empresa, o dicho de otro modo, que la fuerza laboral que se pretenda conseguir
en cada momento y el modo en el que se quiera adquirir se corresponda con lo que la
organizacin necesita para desarrollar sus estrategias y objetivos generales.
b) la necesidad de alcanzar la debida congruencia entre s de las diferentes polticas de recursos

humanos (seleccin, formacin, retribucin, etc.).
c) este objetivo implica tambin la bsqueda conjunta de la eficacia econmica y de la eficacia

social, la integracin de los fines de la organizacin y de sus participantes.
Polticas de recursos humanos

Para alcanzar los objetivos relacionados la direccin de recursos humanos decide sobre una serie
de procesos o actividades, siendo los ms relevantes los siguientes:
- Proceso de planificacin de los recursos humanos

- Proceso de reclutamiento y seleccin de personal
- Proceso de promocin y planificacin de carreras

- Proceso de reduccin de plantillas
- Proceso de desarrollo y formacin del personal 94
- Proceso de anlisis y valoracin de los puestos de trabajo
- Proceso de valoracin de los recursos humanos
- Proceso de compensacin
- Proceso de control de la gestin del personal
- Proceso de negociacin y solucin de conflictos
- Procesos de comunicacin y participacin
- Proceso de cambio y desarrollo organizativo
Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con unos fines
determinados, se convierten en polticas de recursos humanos.
ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS
Determinacin del nivel jerrquico de la funcin de Recursos

Humanos
La forma de representacin de los intereses de la Funcin de Recursos Humanos en los rganos
directivos de una empresa depende mucho de su tamao.
En las pequeas empresas, la funcin de recursos humanos suele ser competencia del gerente,
sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de la Poltica de Personal. Las
cuestiones administrativas se transfieren a los elementos de la empresa encargados de este tipo
de tareas.
En empresas PYMES ms desarrolladas es recomendable tener un Departamento de Personal

propio para realizar las funciones de personal eminentemente tcnicas y administrativas. Las
decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser tomadas por un miembro del
Consejo de Direccin no especializado, generalmente el director administrativo o el propio
director general.
Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de Recursos Humanos
perfectamente definido, dirigido por un director de recursos humanos que represente los
intereses de esta funcin a un mismo nivel jerrquico que los dems directores de la
organizacin, para poder conseguir una Poltica de Personal que intente un equilibrio de
intereses en el proceso de determinacin de los objetivos de la Organizacin.
En general, a partir de una determinada dimensin empresarial, entre un 1 y un 3% de la

plantilla trabaja desarrollando exclusivamente actividades referentes a la gestin de los recursos
humanos.
Adems del tamao de la empresa, la cultura y el sector o actividad principal de la misma es

otro factor importante a considerar en la representacin orgnica de la funcin de recursos
humanos: a igualdad de plantilla, empresas consultoras, de seguros, banca, ETTs, etc. dan
mayor importancia a esta funcin que otras de corte industrial.

Organizacin del Departamento de Recursos Humanos
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Las tareas del Departamento de Recursos Humanos, cuyo mbito y naturaleza dependen de
numerosos condicionantes externos (situacin del mercado de trabajo, grado de desarrollo
socio-cultural, etc.) e internos (estructura de la Organizacin, estilos de direccin), se pueden
clasificar en tres grupos:
1. Tareas particulares de prestacin de servicios: valoracin del trabajo y del personal,

reclutamiento, determinacin de las retribuciones.
2. Tareas globales: de un nivel superior con el fin de aumentar la capacidad y voluntad

de rendimiento; planificacin de las necesidades de Recursos Humanos, desarrollo
del Personal, relaciones laborales.
3. Participacin en la direccin de la Organizacin para asegurar una asignacin del

Personal que corresponda a los criterios de eficiencia econmica y social.
Hay muchas formas de estructuras organizativas que garanticen el cumplimiento de las tareas
que el Departamento de Personal tiene encomendadas. Lo ms usual es estructurar el
departamento con relacin a las distintas funciones que tiene que cumplir. Por ejemplo:
Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos Humanos desarrolla

sus funciones mediante relaciones organizativas de diferentes tipos:

- "Line" sobre y respecto la propia plantilla del departamento. 96
- "Staff general", como asesor de las relaciones y polticas que le competen.
- Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas emanadas desde
la gerencia, con criterios tcnicos y uniformes, en todos los sectores de la empresa. Esta
relacin funcional significa que el Departamento de Personal podr proyectarse sobre
otras reas de la estructura de la empresa, que no estn bajo dependencia su jerrquica,
dentro de los lmites impuestos y por los cauces asignados, respecto a las funciones que
le han sido atribuidas.
Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una consultora interna
de procesos, es decir, un rgano especializado que se sirve de la lnea. Los elementos de la
lnea sern los responsables de llevar a cabo las directrices pertinentes de este rgano
especializado y responden funcionalmente ante l. Adems, pueden ser sometidos a
adiestramiento y formacin a fin de poder aplicar coherente y adecuadamente las directrices.
Esta forma de actuar presenta diferentes ventajas:
- Utiliza los procedimientos especficos de un rgano especializado y se aprovecha de la

autoridad de la funcin de lnea.
- Se evitan muchos de los conflictos entre lnea y especialistas.
- Uniformidad en la aplicacin de la poltica de recursos humanos en toda la organizacin.
No obstante, hay que resear que si bien la funcin de recursos humanos tiene lugar en todas las
empresas y que si bien las empresas de una determinada dimensin suelen contar con un
departamento especfico para desarrollar esta funcin, esto no implica que todos los procesos de
gestin de recursos humanos deban ser asumidos por estos rganos internos especializados.
Muchos de estos procesos (casi todos en las empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por
empresas especializadas externas. Esta tendencia se est acrecentando en los ltimos aos.
MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS

HUMANOS
El modelo general de Beer y Spector

El modelo general propuesto por Beer y Spector parte de la asuncin de que corresponde a la
Direccin General de la empresa la definicin coherente de las polticas de direccin de los
recursos humanos (DRH), de forma que contribuyan positivamente a los resultados de la
empresa, a las necesidades de los empleados y al bienestar de la sociedad. Ello es as porque
slo en los ms altos niveles de la organizacin se tiene la suficiente visin estratgica para
aunar y dar sentido a la totalidad de las polticas de la empresa, incluidas las de recursos
humanos.
Los directores generales debern crear las polticas y sistemas de gestin de recursos humanos
que hagan posible que los directores, a todos los niveles de la organizacin, atraigan, recluten,
retengan, retribuyan , desarrollen, evalen, promuevan, motiven y despidan a los empleados de
manera coherente con las necesidades de la empresa, de los propios trabajadores y de la
sociedad.

El esquema que representa la visin general de la DRH es el siguiente:
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En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH pueden ser
incorporadas en cuatro polticas bsicas:
a) Influencia de los empleados: prefijar la poltica de la organizacin respecto al nivel de

influencia o participacin que los empleados, como importante grupo de inters, tienen respecto
a decisiones sobre: fijacin de objetivos de la empresa/grupo de trabajo/individuales,
retribuciones, condiciones de trabajo, seguridad e higiene, tarea a realizar y modo de hacerlo,
ascensos, etc. Se trata, en suma, de definir el nivel mximo deseable de participacin y las vas
para ello.
b) Flujos de personal: los directores generales y los especialistas de personal deben coordinar su
trabajo para asegurar que los flujos de personal que se lleven a cabo (entradas, salidas,
movimientos, desarrollos) correspondan a las necesidades estratgicas de recursos humanos de
la organizacin y de los empleados, tanto en lo relativo a cantidad, como a calidad y coste. Aqu
se encuadran los criterios de reclutamiento y seleccin, los de promocin, de reduccin de
plantillas, de formacin, seguridad en el empleo, etc.
c) Sistemas de recompensa: las recompensas, financieras o no, son la contrapartida principal por
la prestacin laboral de los servicios por cuenta ajena. Emiten un poderoso mensaje acerca de
los que la organizacin quiere y retribuye, de los comportamientos y actitudes deseados por la
empresa, de la valoracin del individuo por la misma. Corresponden a la direccin general
tomar decisiones acerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o
grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la capacidad o segn el
puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico salarial, etc.
d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la informacin, las

actividades y la tecnologa. Deben definir y disear el trabajo. Los resultados de esta poltica

afectarn a los contenidos de los puestos de trabajo y a la coordinacin entre funciones y
personas. 98
Beer y Spector plantean la DRH bajo las siguientes pautas:
1 Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters, tarea que corresponde a la
direccin general.
2 Fijar la poltica de influencia de los empleados como paso previo a la definicin de las otras
tres polticas bsicas, pues es condicionante para las mismas, partiendo del equilibrio de
intereses de los diferentes grupos y de las restricciones derivadas de los factores de situacin.
3 Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de polticas de RH.
4 Considerar a los RH como un activo o capital social, sujeto de inversin y no, por norma,
como gasto.
5 Enfocar la DRH desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la estrategia externa
elegida por la empresa para competir en el mercado, para lo que se necesitar una estrategia
interna que lo permita. Asimismo, se deber dar la necesaria coherencia entre las diferentes
acciones de RH entre s, y de stas con las estrategias externas de la empresa.
6 Necesidad de una evaluacin mltiple de la DRH y de sus polticas: nivel de competencia

alcanzado por los empleados, su grado de compromiso con la empresa, congruencia entre las
metas y medios de la organizacin y de los empleados y eficacia global en costes de las
prcticas de DRH. A largo plazo, estos resultados, si son positivos, influirn favorablemente en
el bienestar individual y social y en la eficacia de la organizacin (competitividad permanente).
Otros modelos de gestin de recursos humanos

En este apartado no se van a abordar modelos tericos de entender, plantear y encuadrar las
actividades de direccin recursos humanos, sino formas o modelos generales de aplicar la DRH
en el marco empresarial. Estos modelos pueden ser perfectamente incorporados en el modelo
anterior (el de Beer y Spector) y ser resultado de un aplicacin concreta del mismo a una
situacin determinada.
Modelo industrial
Caracterstico de la gestin de recursos humanos en las empresas de tipo industrial
tradicionales. Se distingue por:
- Entrada de personal a niveles bajos de la organizacin.

- Clasificaciones profesionales estrechas y rgidas.
- Retribucin basada en la tarea.
- Promocin basada fundamentalmente en la antigedad.
- Fuerte influencia sindical.
Es un modelo que est perdiendo fuerza, debido principalmente a la rigidez que conlleva, a la
evolucin de las capacidades e intereses de los empleados y a la sub-utilizacin del potencial de
los recursos humanos que suele ocasionar.

Modelo asalariado
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Actualizacin del modelo anterior, aplicable en situaciones en las que se quiera mantener un
compromiso permanente con toda la plantilla, mayor flexibilidad y mejores oportunidades de
alcanzar tambin los objetivos sociales de la organizacin.
- Procesos administrativos ms flexibles y personalizados

- Compromiso con la seguridad del empleado
- Descripciones de trabajo ms amplias y revisables
- Vas de promociones diferentes y flexibles
- Individualizacin salarial en base a las caractersticas y aportaciones personales y
situacin del mercado laboral
- Seguridad en el empleo facilitada por la movilidad horizontal.
Este modelo normalmente deriva en una mayor estabilidad, formacin y profesionalidad de los
recursos humanos de la empresa, aunque sus costes econmicos pueden ser importantes. Es
comn en bancos y servicios pblicos.
Modelo centro-periferia
Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos distintos de la empresa:
- Fuerza central de trabajo que se gua por el modelo "asalariado".

- Fuerza perifrica de trabajo: autoempleada, temporales, a tiempo parcial, aprendices.
- La fuerza perifrica es empleada para adecuar las disponibilidades laborales a la
demanda interna en pocas recesivas.
Lo que la empresa ofrece a cada uno de los bloques humanos es diferente, por lo que tambin
deber serlo lo que exija de los mismos.
La creciente necesidad de flexibilidad y la legislacin laboral actual han facilitado el desarrollo

presente de este modelo.
Modelo Competitivo
La empresa prcticamente no interviene en la fijacin de polticas de retribucin o de desarrollo
para sus empleados. Se busca a la persona idnea en el mercado (interno y externo) y se le paga
segn mercado y segn lo que aporta. Las relaciones son profesionales y medidas.
Caractersticas:
- Basado en mecanismos de mercado ms que en procedimientos administrativos

- Entradas a diferentes niveles jerrquicos. Destacan los ttulos y la experiencia
- Formacin informal y escasa direccin de carrera
- Promocin basada en el rendimiento y potencial
- Retribucin segn mercado
- Incentivos basados en el rendimiento y resultados
- Rotacin alta
Aplicable a sectores muy dinmicos: algunas consultoras, agrupaciones de profesionales,

publicidad, entretenimiento, construccin, etc.

LA DIRECCIN ESTRATEGICA
100
CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCIN ESTRATEGICA
La direccin estratgica es una disciplina que se centra en la bsqueda del ajuste o acoplamiento
adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos.
En este sentido, la DE busca respuesta a diferentes cuestiones, entre las que cabe destacar:
Por qu las empresas son diferentes y obtienen resultados diferentes? y qu determina el xito
o fracaso en la competencia internacional?
De este planteamiento ha derivado una sistemtica o modelo de decisin encaminado a la

fijacin de misiones y objetivos de la empresa, as como las polticas y planes que permitirn
alcanzarlos a partir de la definicin del producto y mercado en el que la empresa quiere situarse,
del tipo de organizacin que quiere ser y de la forma bsica en la que quiere competir. Es decir,
anlisis, seleccin e implantacin de decisiones estratgicas, entendiendo por tales aquellas que
configuran el presente y futuro de la empresa.
En la actualidad, en esta disciplina se est realizando un gran esfuerzo para conseguir que este
proceso de direccin estratgica sea capaz de hacer frente a los continuos y profundos cambios
de entorno, ayudando a captar con inmediatez las discontinuidades econmicas que la empresa
puede aprovechar para situarse favorablemente en el mercado, as como a reaccionar con similar
velocidad adecuando su organizacin a las nuevas realidades (cambios internos o cambios de
industria).
En este nuevo contexto, est cobrando fuerza la bsqueda de la ventaja competitiva continuada
a travs de la explotacin de los recursos y capacidades internas nicas (innovacin, recursos
humanos, procesos internos...).

ANLISIS ESTRATGICO
101
LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
102
CONCEPTUALIZACIN DE LA DERH
La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es una disciplina derivada de la Direccin

Estratgica, que nace como consecuencia de las aportaciones efectuadas por sta en orden a
mejorar la capacidad de adaptacin de la empresa a su entorno a comienzos de la dcada de los
ochenta. Por, tanto, nos encontramos ante una disciplina con menos de 20 aos de vida. Esta
juventud conlleva una relativa ausencia de una doctrina cientfica asentada, si bien ya se han
publicado numerosos libros y artculos, que nos servirn de base para construir esta asignatura.
La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la Direccin

Estratgica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la gestin de los
recursos humanos y la estructura organizacional (Evans, 1986) (figura 2.1).
Estrategia
Empresarial
Direccin de Estructura
los RRHH Organizacional
Figura 2.1. Relacin DERH-EE-EO
Nosotros, siguiendo las tesis de Chandler, vamos a dar prelacin a la estrategia respecto a la
estructura, razn por la cual analizaremos sobre todo la relacin estrategia-RRHH.
Segn Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que conciernen a la

direccin de los empleados a todos los niveles de la unidad de negocios y que estn
relacionadas con el anlisis, seleccin y ejecucin de estrategias dirigidas hacia la creacin
y mantenimiento de ventaja competitiva, considerando las estructuras organizacionales
ms apropiadas en cada caso.
Se trata, en suma, de identificar metdicamente donde residen las fortalezas en recursos

humanos que tiene la empresa, y definir las estrategias empresariales y las polticas de recursos
utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se busca detectar las competencias en
recursos humanos que pueden ser clave en un futuro para la empresa en funcin de su entorno y
estrategia, y dar los pasos correspondientes para adquirirlas.

RELACIN ENTRE LA DE Y LA DERH 103
En la corta historia de la DERH no todos los autores han compartido siempre la misma opinin
sobre la funcin que deban desempear los recursos humanos en relacin a la estrategia
empresarial (figura 2.2).
En los aos 80, algunos autores se decantaban por otorgar un rol meramente reactivo a la DRH
respecto a la estrategia empresarial. La DRH debe contribuir a facilitar la consecucin de unos
objetivos a travs de unas estrategias empresariales en cuya fijacin no ha participado. Esta
perspectiva tiene una orientacin de corto plazo, donde las personas se deben amoldar a la
estrategia. Se parte de una relacin causa-efecto unidireccional.
Un planteamiento intermedio es considerar una relacin interactiva entre la DE del negocio y la

DERH. El departamento o el responsable de RRHH son consultados, en orden a informar sobre
aquellas cuestiones relativas a los RRHH que se debieran tener en cuenta en la formulacin de
la estrategia. Relacin STAFF. La funcin de RRHH no toma parte en la decisin, pero tiene
cierto nivel de influencia y consideracin en el contexto organizacional.
El tercer nivel es el proactivo, ya definido en el punto anterior, donde la DRH es considerada

tanto en la definicin como en la implantacin de las estrategias empresariales. Los
responsables de RRHH operan desde una perspectiva general, de la organizacin en su
conjunto, y sus consideraciones estn al mismo nivel que las del resto de directores funcionales
(comerciales, tcnicas, financieras, etc.). Es un planteamiento de ms largo plazo.
Relacin Relacin Relacin

reactiva interactiva proactiva
Planificacin Planificacin Planificacin

estratgica del negocio estratgica del negocio estratgica del negocio
Direccin de los Direccin de los Direccin de los

recursos humanos recursos humanos recursos humanos
Figura 2.2. Planteamientos en la relacin DE-DERH
Este ltimo planteamiento presenta una actuacin plenamente integrada de la DERH en la

Direccin Estratgica de la Empresa. Participa simultneamente en el anlisis y toma de
decisiones a nivel corporativo y funcional, en sus diferentes dimensiones directivas y
temporales (figura 2.3)

Figura 2.3. Actuacin integrada de la DERH
104
NIVEL ESTRATEGICO NIVEL DIRECTIVO NIVEL OPERACIONAL

(Perspectiva a LP- Alto impacto) (Persp. a MP- Alto impacto) (Perspectiva a CP- Bajo impacto)
Proceso Presupuestos
Filosofa corporativa Planificacin Objetivos para el desempeo
AC de Diagnstico del entorno Recursos requeridos (unidades e individuales)
TU Plani- Fortalezas y debilidades Estrategias U.N. Inventario de programas
ACI fficacin Metas y objetivos Previsin de necesidades y asignacin
ON del Estrategias corporativas Supervisin y control de rdos.
negocio Anlisis de consecuencias Planes de accin
DE
Niveles de plantilla
Proceso Necesidades del negocio Potencial de la plantilla Reclutamiento
LA de Anlisis externo de RRHH Organizacin y diseo Promociones y traslados
plani- Anlisis interno de RRHH del trabajo Cambios organizativos
DE ficacin Implicaciones para la DRH Previsiones de disponi- Formacin y desarrollo
RH de los lidad de RRHH Retribucin y beneficios
RRHH Necesidades netas Relaciones laborales
Fuente: Adaptado de Walker, en Kochan y Barocci. (1985; p. 115)
Esta forma de entender la DERH presenta diferentes ventajas, tales como:
1- Posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor para los problemas

complejos y transcendentales de la organizacin.
2- Seguridad de que las capacidades e intereses de los recursos humanos estn siendo
considerados en la fijacin de metas y estrategias y en la valoracin de la factibilidad de
cada estrategia.
3- Se tiene en cuenta explcitamente desde el principio a las personas a las que afectar la
estrategia y que adems sern las responsables de implementarla => mayor implicacin
de los empleados con las estrategias seleccionadas.
4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos humanos como fuente de
ventajas competitivas y, por otro, la subordinacin de las consideraciones estratgicas a
las exigencias de estos recursos.
CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH

FRENTE A LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS NO
ESTRATGICA
Los elementos que convierten en estratgica la direccin de los RRHH se pueden sintetizar en
cuatro:
a) La orientacin de los planes hacia el largo plazo. La inclusin de la planificacin a LP

de los RRHH es el primer paso en la evolucin de una DRH estratgica. Esta
orientacin al LP tambin se suele percibir en el establecimiento de acuerdos
sicolgicos permanentes con los empleados y en igualar la duracin de la planificacin
y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa.

b) Interrelacin entre la DRH y los procesos estratgicos. Como ya se ha expuesto en la
figura 2.3, refleja un planteamiento bidireccional en la relacin DE-DERH. Tambin en 105
la forma de actuar la propia DRH se puede percibir un mayor inters en el anlisis del
entorno competitivo y en interrelacionar el anlisis externo e interno.
c) Conviccin de que las polticas de DRH son claves en la consecucin de los objetivos
generales de la empresa. Los resultados de la empresa son tambin los resultados de la
DRH, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es global al concebir estas
polticas.
d) Implicacin de los mandos de lnea. Los mandos de lnea adquieren mayor significacin
y responsabilidad en la implantacin de las directrices estratgicas de DRH,
especialmente en las reas de seleccin, retribucin y formacin. Para ello es necesario
un apoyo claro y permanente (comprensin) de la Alta Direccin, la ejecucin de las
acciones sobre los RRHH se transfiere mayoritariamente a los jefes de lnea y los
responsables de RRHH adquieren tareas de asesoramiento y supervisin.
Por consiguiente, en la DERH se debe producir una integracin vertical y una integracin
horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y coordinacin entre las diferentes
polticas y acciones funcionales de RRHH, y a su vez entre las prcticas de RRHH y la
estrategia de la organizacin y resto de polticas de la empresa. Las relaciones organizacionales
entre la DRH y el resto de direcciones de tipo funcional y staff contribuyen a ello.
EL PROCESO DE DERH
El proceso que sigue la DERH esquemticamente es el siguiente:
Como puede observarse, no difiere del proceso general de Direccin Estratgica de la

Organizacin.
En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe entre el proceso
estratgico general de la empresa y el particular de RRHH.

EL ANALISIS DEL ENTORNO 106
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA
DERH
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
Concepto de entorno y repercusin de su anlisis en la DERH

Las organizaciones son sistemas abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en el seno de un
ambiente o entorno que condiciona este ciclo biolgico.
Por otra parte, el entorno constituye una variable fundamental en el anlisis estratgico, ya que
es consustancial al propio concepto de estrategia (tema 1).
Esta influencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su direccin hace que sea
prioritario su estudio y anlisis, tanto desde la perspectiva general de la empresa como desde la
particular de sus RRHH.
Entorno: Conjunto de centros de decisin que afectan a la empresa (a su actividad y/o a la

consecucin de sus objetivos, pero que son exteriores a ella.
Estos centros de decisin condicionan, por tanto, las decisiones que toman la empresa, su
actividad y resultados.
La empresa puede, a su vez, influir tambin en el entorno (en esos puntos de decisin externos),
pero siempre menos que los propios sujetos u organizaciones externos.
Es decir, el lmite de una organizacin empieza all donde su grado de discrecionalidad para
controlar unas actividades es menor que la de otra organizacin o individuo para controlar esas
mismas actividades.
Parte de las labores de un directivo de RRHH es ser consciente de las tendencias del entorno,
identificar aqullas de importancia particular para su organizacin y disear posibles respuestas
a las mismas.
Tipos de entorno y sus caractersticas

Habitualmente se diferencian dos niveles de entorno:
a) Entorno general: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de manera

similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y tiempo.
b) Entorno especfico: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de manera
particular a una organizacin determinada. El entorno especfico influye ms en la
empresa, pero tambin puede ser influido por la empresa en mayor medida que el
general. Se suele identificar con el sector industrial.
Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoracin de ciertas variables determinantes o

atributos. Las ms reseables son:

a) Simplicidad-complejidad (nmero de factores que lo componen) 107
b) Estabilidad-dinamismo (velocidad con la que cambia)
c) Certeza/rutina-incertidumbre (predictibilidad de su evolucin)
Para obtener informacin sobre el entorno de una organizacin puede acudirse a distintas
fuentes de informacin:
a) Primarias - secundarias
b) Externas - internas
c) Personales impersonales
Repercusiones del anlisis del entorno sobre la gestin estratgica de

RH
El enfoque estratgico y sistmico de direccin que hemos planteado hace que tambin desde la
perspectiva ms particular de la direccin estratgica de los recursos humanos el anlisis del
entorno est plenamente justificado.
Son tres las razones principales que nos impulsan a este anlisis:
1- La aceptada relacin entre el entorno y la estrategia y estructura de la empresa lleva en una

segunda fase a la tambin asumida necesidad de concordancia entre el diseo de la estructura
organizativa y los parmetros configuradores de la estructura y comportamiento humano de la
organizacin. As, aspectos vitales de la DERH tales como sistemas de promocin, polticas y
sistemas retributivos, desarrollo y formacin, motivacin y comunicacin interna, poltica de
identificacin e influencia de los trabajadores, sistemas de trabajo, normativas y relaciones
laborales, etc. son definidos para alcanzar el estructura y la estrategia deseada, condicionadas
ambas de una manera contingente por el entorno que el que acta la empresa. Una gestin
anticipativa de los recursos humanos debe ver en la evolucin del entorno seales que le
indiquen cules sern las exigencias en trminos de personas, capacidades y compromiso que le
plantear su propia organizacin en el futuro, para poder ir anticipando algunas de las
respuestas.
2- La asuncin de una responsabilidad estratgica por parte de la Direccin de Recursos

Humanos implica que debe aportar al proceso de diseo de la estrategia de la organizacin no
slo la informacin sobre los intereses, capacidades y posibilidades del grupo humano de la
empresa, sino que debe ser capaz de integrar esa informacin en un contexto externo e interno
que le permita plantear y discutir estrategias razonables y factibles para la realidad presente y
futura de la empresa y de su entorno.
3- La responsabilidad que tambin debe asumir una DERH de adaptar rpida y eficientemente la
estructura humana de la organizacin al diseo organizativo derivado de las estrategias
seleccionadas, manteniendo en cada momento la necesaria coherencia interna, implica que debe
estar al tanto de las repercusiones que las variaciones del entorno tienen en su capacidad para
realizar ese ajuste continuo que se le demanda. Debe estar al corriente, por tanto, de la
evolucin del mercado laboral, normativas externas, corrientes sociales, avances tecnolgicos,
situacin econmica y de todos aquellos factores externos que condicionen o puedan
condicionar su capacidad de respuesta a las exigencias de su organizacin respecto a la funcin
que le es propia.

Por consiguiente, dentro de las labores de un directivo con responsabilidad estratgica, general,
de recursos humanos o de cualquier rea de la empresa, est el ser consciente de las tendencias y 108
alteraciones del entorno, identificar aqullas de importancia particular para su organizacin y
subsistema, evaluar sus repercusiones y disear posibles respuestas o iniciativas respecto a las
mismas.
Se debe preguntar continua y sistemticamente qu va a suceder en el entorno de la empresa y

cmo van a afectar esos cambios a su responsabilidad de conseguir dotar a la organizacin de
los conocimientos, capacidades y actitudes que en cada momento va a necesitar, bajo un criterio
de economicidad, y de acuerdo con los objetivos y estrategias de la empresa, tanto econmicos
como sociales.
Debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas para contribuir a
mejorar la competitividad de su empresa, gracias a una adecuada respuesta a la informacin
obtenida desde el exterior, en conjuncin con los propios recursos de la empresa.
SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO (GENERAL Y

ESPECFICO, DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS RRHH)
Entorno econmico
Evolucin del coste de la vida, ndice de crecimiento de la economa y del sector, otras
organizaciones de referencia (niveles salariales de otras organizaciones del entorno,
productividad de otras organizaciones competidoras, perfiles de RH que buscan o forman,
prcticas de direccin de recursos humanos que desarrollan.
Tendr repercusin especialmente sobre las decisiones de retribucin y formacin.
Entorno tecnolgico
Evolucin tecnolgica de empresas comparables, mejora en los procesos y tecnologas de
direccin de recursos humanos, previsiones a futuro, etc.
Afectar principalmente a las decisiones de formacin y reclutamiento, as como a las de

inversin en tecnologas para la DRH.
Entorno socio-cultural
Mercado laboral
ndices de desempleo (por reas y sectores, sexo, cualificaciones), oferta educativa existente y
congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de competencias desarrolladas por la
educacin general, capacitaciones en el rea (en otras empresas...), nuevos mercado laborales
posibles, gasto en formacin en las empresas del entorno, movilidad de los trabajadores
(funcional, geogrfica...), distribucin geogrfica de los trabajadores potenciales para la
empresa, inmigracin y colectivos subempleados.
Tendr influencia sobre los niveles salariales, tipos de contratos, procesos de reclutamiento y
seleccin, formacin, traslados, etc.

Valores culturales
109
Valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas del personal actual y del potencial,
actitud de los jvenes, influencia de la sociedad de la informacin, etc.
Tendr incidencia en aspectos motivacionales, de contratacin, formacin, etc.
Entorno poltico-legal
Factores, centros de decisin o grupos de poder que, siendo externos a la empresa, pueden
afectar las decisiones que sta tome sobre sus recursos humanos a travs de leyes, normativas
laborales, convenios sectoriales, acuerdos, etc. emanados o impulsados por ellos. Esta categora
engloba los distintos gobiernos y administraciones, los sindicatos y otros grupos de poder
externos a la empresa.
Condicionar decisiones de contratacin, seguridad e higiene, formacin, etc.
Entorno sindical
Estrategias sindicales actuales y futuras, acciones que han llevado a cabo otras empresas en su
relacin con los sindicatos, etc.
Incidir sobre todo en las estrategias de negociacin colectiva y en los criterios de contratacin
y asignacin de tareas.
OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE EL ENTORNO

Indudablemente, el requisito fundamental para obtener informacin valiosa del entorno es tener
una actitud activa y abierta hacia el exterior y observar atentamente en clave de gestin de
recursos humanos lo que sucede fuera de la empresa.
Partiendo de esta actitud, las fases que se desarrollan son las siguientes:
Proceso de obtencin de informacin sobre entorno

Adaptado de Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T y Boudreau J.W. (1994:27)
Control del entorno

Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan aportar
informacin relevante para la gestin de los recursos humanos es la primera y ms importante
de las responsabilidades del directivo con relacin al anlisis externo de su organizacin.

Las fuentes de las que se puede obtener informacin son muy numerosas y estn al alcance de
cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las ms evidentes: 110
Medios de comunicacin generales (peridicos, revistas econmicas, programas de

radio y televisin,...). Pueden proporcionar indicios sobre cambios sociales, tendencias
tecnolgicas, cambios legales y polticos, etc.
Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos nacionales o
extranjeras (Capital Humano, AEDIPE, Training & Development Digest, Harvard
Deusto Review, Harvard Business Review, Human Resources Management, Human
Resources Management Journal, Human Resources Development Quaterly,
International Journal of Human Resources Management, The Academy of Management
Review, Human Relations, etc.), libros e informes, Boletn Oficial del Estado, boletines
de comunidades autnomas y provincias (informan sobre modificaciones legales y
convenios sectoriales y empresariales)
Institutos y organismos pblicos y privados de estudios. Destacamos, por ejemplo,
boletines informativos del Instituto Nacional de Estadstica (INE) o de otros institutos
de estadstica: EUROSTAT (Unin Europea), EUSTAT (Pas Vasco), IDESCAT
(Catalunya), etc., los informes publicados por los servicios de estudios de algunos
grandes bancos y cajas (BBVA, CLP,...), los informes de la OIT (Organizacin
Internacional del Trabajo)
Internet. La red es el medio que ofrece ms posibilidades si se sabe sistematizar y
periodificar su uso. Son incontables las direcciones de internet que pueden aportar
informacin til para el anlisis externo.
Ferias, jornadas y congresos. Las reuniones profesionales son una valiosa fuente de
informacin sobre el entorno, tanto por los contenidos y temticas que hacen de
justificacin del encuentro como por la posibilidad que ofrecen a los profesionales del
rea de reunirse e intercambiar informacin.
Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. La pertenencia a asociaciones
relacionadas con la gestin de recursos humanos o con aspectos parciales del entorno
empresarial facilita la recepcin de informacin seleccionada, directamente, mediante
comunicaciones concretas, o indirectamente, a travs de revistas, libros, webs, informes,
jornadas y congresos organizados o canalizados por este tipo de asociaciones.
Empresas profesionales externas. Son numerosas las empresas que ofrecen servicios de
control e investigacin del entorno de recursos humanos. Existen empresas que
seleccionan y transmiten informacin legal, laboral, econmica etc. Tambin se puede
contar con servicios de investigacin social, salarial, de prospectiva tecnolgica y
social, etc.
Filtracin de la informacin relevante

El exceso de informacin es un problema que cada vez se est haciendo ms patente en los
gestores empresariales, que a menudo se ven asfixiados por la cantidad de informacin que les
llega y que en vez de facilitar su toma de decisin puede llegar a paralizarlas. Es necesario, por
tanto, filtrar las fuentes de informacin que se quieren utilizar y la informacin que a partir de
las mismas llega, seleccionando para su archivo, comunicacin o proceso slo aqulla que
realmente pueda ser til para la actuacin presente o futura de la empresa.
Se puede clasificar la informacin que llega atendiendo a tres criterios:
Probabilidad que ocurra el suceso

Impacto o importancia para la empresa
Plazo (cundo podra ocurrir)

En virtud de estos tres (u otros) criterios se puede seleccionar la informacin ms relevante y 111
actuar en consecuencia: registrar la informacin, comunicarla a implicados o decisores, tomar o
planificar medidas, o investigar en ms profundidad algn problema o informacin clave.
Anlisis e investigacin de temas clave

La informacin obtenida de fuentes seleccionadas del entorno, una vez filtrada, puede no ser
suficiente para tomar decisiones que se traduzcan en planes de accin. En ocasiones es
necesario obtener informacin adicional y analizar e interpretar con mayor detenimiento y
profundidad los cambios de entorno posibles, su probabilidad, importancia y consecuencias para
la DERH.
Bsqueda de informacin adicional

La bsqueda de informacin adicional puede ser realizada por la propia empresa, por ejemplo a
travs de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del entorno o con personas de la
propia organizacin que pudieran tener ms datos.
Una segunda alternativa para la obtencin de esta informacin es recurrir a empresas externas
especializadas en proporcionarla: consultoras, institutos de investigacin y universidades
pueden realizar estudios de investigacin social y de prospectiva, en funcin de las necesidades
de la empresa. Ejemplos de este tipo de investigaciones seran estudios de la evolucin y
perspectivas salariales del sector, por tamaos de empresa y ocupaciones, anlisis jurdicos
sobre las consecuencias en la contratacin de un determinado cambio legal (ETTs, mercado
laboral nico -UE-, rgimen de becarios, etc.), estudios prospectivos sobre las nuevas
tecnologas que se aplicarn en el sector, as como sobre su velocidad e intensidad de
implantacin, etc.
Anlisis e interpretacin
El anlisis e interpretacin de temas complejos y transcendentes para la empresa puede requerir
del empleo de tcnicas de previsin y de decisin grupal (grupos cara a cara, grupo nominal, del
phi, etc.
Registro, comunicacin y actuacin

El sobre el entorno que afecta a la DERH finaliza con la toma de decisiones respecto a los datos
obtenidos.
Habr informaciones que se considerar necesario registrarlas y archivarlas, para su posterior

utilizacin y control y otras se comunicarn a las personas de la organizacin potencialmente
interesadas o implicadas, para que acten en consecuencia.
En general, la informacin obtenida del anlisis externo debe servir a la organizacin, y por
consiguiente, a todos aquellos que tomen decisiones individuales o colectivas sobre las personas
de la misma, para poder decidir de la manera ms eficaz y eficiente posible, de forma que el
ajuste entre las disponibilidades y las necesidades humanas de la organizacin, derivadas de la
adecuacin de la misma a la estrategia y, por consiguiente, al entorno, pueda llevarse a cabo en
condiciones econmicas y sociales ptimas.

ANLISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DERH
112
LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN LOS RECURSOS
HUMANOS
El anlisis de los recursos humanos y la cultura de una organizacin, junto con los procesos que
los alimentan, son una de las partes ms importantes del proceso de anlisis interno previo a la
formulacin estratgica, dada la gran responsabilidad que tienen estos elementos de la empresa
en la generacin y mantenimiento de la ventaja competitiva que le permita sobrevivir y alcanzar
sus objetivos.
Distintas teoras de direccin estratgica han puesto de relieve esta importancia, dan luz para
entenderla y pautas para potenciarla.
En este apartado se describen someramente algunas de esos planteamientos tericos, que se

insertan perfectamente en el modelo de DERH que hemos presentado en el captulo 2 y que
estamos siguiendo en el temario, pero que a su vez complementan y enriquecen la visin
propuesta en el citado captulo, as como la relacin explicada entre la direccin estratgica de
la empresa y la DERH.
Anlisis de los recursos humanos desde la Teora de los Recursos y

Capacidades
Esta teora parte de la definicin de la empresa como un conjunto de recursos y capacidades, al
tiempo que investiga cules son las razones de la ventaja competitiva.
Recursos: inputs dentro del proceso de generacin de valor en la empresa.
Capacidad: facultad de un conjunto de recursos de desarrollar algunas tareas o actividades.
Recursos => capacidades de la empresa => ventaja competitiva de la empresa
Segn esta teora la ventaja competitiva de la empresa proviene de la relacin que exista entre
sus recursos (a nuestros efectos principalmente las competencias de los RRHH) y su estrategia,
partiendo del hecho de que estos recursos:
a) estn distribuidos de forma heterognea entre las empresas

b) aaden un valor cuantificable a la actividad de la empresa
c) son escasos (con las competencias precisadas)
d) son inimitables, por estar sujetos a restricciones histricas y sociales determinadas
e) no son sustituibles por los existentes en los competidores
Por consiguiente, los recursos y capacidades internos proveen la direccin bsica de la estrategia
de la empresa y son la principal fuente de beneficio para la misma.
De esta forma, esta teora se contrapone en cierta medida a los planteamientos tericos que
explican la ventaja competitiva principalmente sobre la base de la relacin existente entre
entorno y estrategia empresarial (Porter).
Las implicaciones de la Teora de Recursos y Capacidades en el modelo de DERH que hemos

propuesto (captulo 2) son fundamentales. Grant (1991) present un modelo de anlisis

estratgico basado en los recursos que vamos a adaptar, con el fin de mostrar de una manera
ms analtica y desagregada el contenido de la fase de anlisis interno desde la perspectiva de 113
los recursos humanos que estamos tratando:
Proceso de anlisis estratgico segn la Teora de Recursos
Fuente: Adaptado de Grant, R.M.(1991)
Las fases 1, 2 y 3 estn encuadradas dentro de la propuesta de anlisis interno que realizamos.
El modelo de Grant incorpora adems una fase previa, de ndole ms global y conceptual, que
tambin est contemplada en nuestro modelo de DERH, y que implica entender y emplear los
recursos y capacidades como fuente de direccin. Esta fase se materializa en la fijacin de una
misin en funcin de lo que la empresa puede o es capaz de hacer y en tomar como punto de
partida la premisa de que los recursos son la base de la rentabilidad y beneficio de la compaa,
con especial atencin, en nuestro caso, a los recursos humanos.
Teora de la Cadena de Valor de Porter

Es un instrumento de medicin de la ventaja competitiva de la empresa. Refleja el proceso de
aumento de valor que experimentan los inputs que entran en el sistema empresarial como
consecuencia de las actividades que se realizan sobre los mismos en la organizacin.

Sirve para ayudar a comprender la capacidad estratgica de la empresa, ya que relaciona los
recursos de la empresa con su relevancia en la generacin de valor y, por consiguiente, de 114
ventaja competitiva.
Valor: cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los outputs que se les
proporciona. El valor se mide por los ingresos que origina.
Por consiguiente, segn esta teora las fases a seguir son, primero, identificar los elementos
esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de ellos, para, en tercer lugar,
actuar sobre los mismos disminuyendo costes y aumentando el valor que crean.
Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasificar en:
ACTIVIDADADES
Infraestructura
DE APOYO
M
Personal
AR
GE
Desarrollo tecnolgico
N
Suministros
EN
Aprovisio Opera- Distri- Marketing Servi-
RG
namientos ciones bucin cio
MA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
a) Actividades primarias: aquellas que estn directamente implicadas en la transformacin de

los intputs en outputs, as como en la venta, distribucin y asistencia al cliente. Son las que
crean utilidad para el cliente final.
b) Actividades de soporte: apoyan a las primarias mediante los inputs que les proporcionan, as
como mediante la gestin de los recursos humanos, el desarrollo de tecnologa y la gestin
administrativa.
La Direccin de Recursos Humanos es responsable, por tanto, de una actividad de soporte y

debe dotar a la organizacin de las personas adecuadas, en cantidad, cualificacin, actitud,
momento y coste, y con las capacidades necesarias para generar valor en la cadena, bien
directamente creando valor en las actividades primarias, bien indirectamente, asegurando la
calidad y fiabilidad de las actividades de soporte.
Generacin de ventaja competitiva por la Direccin de Recursos Humanos mediante la

actuacin sobre el entorno especfico de la empresa.
La Direccin de Recursos Humanos no slo puede generar ventaja competitiva para la

organizacin actuando dentro de la empresa, sino tambin ejerciendo su funcin fuera de la
misma.
MacMillan y Schuler (1985) presentan una matriz en la que se relacionan la mejora en la ventaja
competitiva para la empresa en trminos de coste, diferenciacin e innovacin con los
elementos ms relevantes del entorno especfico de la empresa (proveedores, competidores,
distribuidores y clientes).

Coste Diferenciacin Innovacin 115
Proveedores 1 2 3
Competidores 4 5 6
Distribuidores 7 8 9
Clientes 10 11 12
La DRH de la empresa puede contribuir a incrementar la eficiencia, a disminuir costes, a

aumentar la capacidad de diferenciacin (la calidad por ejemplo) o de innovacin de
proveedores, competidores, distribuidores o clientes de la empresa, actuando sobre los recursos
humanos de los mismos.
Esta influencia la puede realizar directamente, por ejemplo mediante acciones de formacin,
colaboracin en procesos de seleccin o traslados de personal, o indirectamente, mediante la
transmisin de informacin sobre prcticas de gestin de recursos humanos y realizacin de
labores de asesoramiento (sistemas de incentivos, de organizacin del trabajo, etc.).
De esta manera se acta sobre la cadena de valor de elementos del entorno, mejorndolas,
dndoles ms competitividad y posibilidad de margen, y esto beneficia a la empresa de
referencia en forma de:
- suministros ms baratos y de mejor calidad (actuacin de la DRH sobre proveedores -

1,2,3-),
- alianzas en las que la empresa y los dems partcipes aprenden y salen fortalecidos frente
a terceros (sobre competidores 4,5,6-),
- mayores ventas, con mejor margen e imagen de sus productos (sobre distribuidores y
franquiciados 7,8,9-),
- mayor valor del producto para el cliente, mejor imagen de empresa y ms fidelidad hacia
la misma (sobre clientes 10,11 y 12-).
ANLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El anlisis interno de los recursos humanos de la empresa se plantea fundamentalmente en
cuatro reas que se desarrollan a continuacin: factores de contexto interno, procesos de DRH,
anlisis de los RH y anlisis y diagnstico de la cultura organizacional.
Anlisis del contexto interno

Son factores propios de la empresa, no directamente de su DRH, que constituyen el marco de
actuacin interna de la DRH y que condicionan su actividad.
Los principales son:
- Factores econmico-financieros: beneficio, endeudamiento, gastos de personal, etc.

- Factores de investigacin y desarrollo: productos que se estn desarrollando, mejoras en los
procesos de produccin, medios humanos para el I+D, etc.
- Factores de marketing: gama de productos existentes, calidad de los mismos, relaciones con
el mercado, forma de mejorarlas, etc.
- Factores tecnolgicos: tecnologas de la empresa, modos de organizacin del trabajo,
innovaciones previsibles, etc.
- Factores polticos: agentes de la empresa, sus objetivos y poder real, relaciones con los
mismos, etc.

Anlisis de las prcticas de DRH
116
Se analizan y valoran los diferentes procesos de DRH que lleva a cabo la empresa, sobre todo en
trminos de coste, eficiencia y eficacia de los mismos, tomando por referencia principalmente la
evolucin propia, los objetivos que a travs de ellos se pretenden alcanzar y las prcticas de los
agentes del entorno.
Se trata, por tanto de:
- Determinar si las prcticas actuales de DRH estn siendo capaces de proporcionar a la

organizacin los recursos/competencias humanas que necesita en funcin de sus objetivos,
estrategias y cultura, en el momento adecuado y bajo un criterio de economicidad, tanto en
trminos absolutos como relativos, respecto a las prcticas de las organizaciones de
referencia.
- Proporcionar informacin sobre el valor que aportan estas actuaciones a la organizacin y

valorar si podran ser ms eficientemente desarrolladas por empresas externas (outsourcing
o externalizacin de prcticas).
- Estimar el grado de congruencia interna (entre prcticas de RH) y externa (con las
estrategias generales y funcionales de la empresa, as como con las condiciones del entorno
desde la perspectiva de los RH) de la prcticas actuales de RH.
- Proporcionar la informacin necesaria para el diseo e implantacin posterior de unas

estrategias de RH que satisfagan las necesidades de la organizacin.
Los principales procesos a analizar y evaluar son:
- Reclutamiento de personal
- Proceso de seleccin del personal
- Proceso de contrataciones y acogida
- Gestin de carreras y promocin
- Procesos de compensacin
- Sistemas de valoracin de las personas y las tareas
- Procesos de formacin y adiestramiento
- Procesos de motivacin/participacin/comunicacin
- Etc.
Anlisis de los recursos humanos

Adems del anlisis del valor de los procesos necesarios para configurar de manera continua la
estructura humana que la empresa requiere, es necesario analizar el grupo humano actual que
conforma la empresa, desde diferentes perspectivas.
Anlisis demogrfico
Distribucin de las personas de la empresa por:
- unidades organizacionales
- categoras de empleos
- edades

- sexos
- antigedad 117
- modelos de contratacin
- etc.
Anlisis de cualificacin de los RRHH (competencias, potencial, costes

y productividad)
a) Anlisis de competencias
El anlisis de competencias, individual y organizativo, se debe reflejar en un inventario de

competencias, que es un documento que recoge las competencias bsicas individuales y
colectivas de la organizacin.
Competencias: Conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer (capacidades), de conductas

tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que pueden aplicarse sin nuevo
aprendizaje (Montmolin 1984)33.
Competencia individual: conjunto de conocimientos, de capacidades de accin y de

comportamientos estructurados en funcin de un objetivo y en un tipo de situacin dada (Gilbert
y Parlier 1992). =>capacidad de resolver problemas.
Competencia colectiva: conjunto de saber-hacer bsico de una organizacin, que asegura una
ventaja competitiva sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990).
b) Anlisis del potencial
Potencial es el conjunto de factores innatos (inteligencia, capacidades fsicas y de personalidad)

y de factores adquiridos (conocimientos y experiencias) que posee un individuo en un momento
dado y que son necesarios para poder desempear con xito una determinada
actividad/responsabilidad futura, despus del correspondiente periodo de adecuacin y
adiestramiento.
El anlisis del potencial consiste en conocer y en tener valorado el potencial de los principales
grupos laborales. Se materializa en un inventario de potencial, que es un documento o archivo
que recoge el potencial de los individuos y grupos de la empresa y muestra su capacidad
presente para adquirir o generar competencias futuras.
Es especialmente relevante para los puestos directivos o para tcnicos especializados, as como
para periodos de crecimiento o de relevo y cambio.
Anlisis de costes y productividad de los recursos humanos

Adems del anlisis absoluto y relativo de los costes de las distintas actividades o procesos de
DRH que ya han sido indicados, es interesante (y ms sencillo) realizar un estudio de los costes
globales de la GRH y su relacin con los outputs de la misma (productividad).
Este anlisis se realiza fundamentalmente a partir de ratios:

- Ingresos por empleado: Ventas o facturacin/n de empleados
- Coste medio por empleado: Gastos de personal/n de empleados 118
- Valor aadido por empleado: Valor aadido total/n de empleados
- Ventas / gastos de personal
Anlisis de la actitud y satisfaccin del personal

La informacin obtenida en los dos epgrafes anteriores debe ser tamizada a travs de un
anlisis que proporcione informacin sobre la motivacin y satisfaccin de los individuos en el
trabajo, pues es la voluntad del trabajador, mediatizada en parte por la forma en la que la
empresa le permite satisfacer sus propias necesidades, la que va a permitir que la capacidad,
potencialidad y productividad analizadas se materialicen en la realidad en resultados tangibles y
convenientes para la empresa.
Esta informacin no es fcil de obtener, y para tener acceso a ella se suelen utilizar tres tipos de
canales de acercamiento:
a) Indicadores indirectos: basados en el comportamiento exhibido por los individuos y,

sobre todo, por la variacin en el tiempo del mismo.
- Absentismo:
Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs. voluntario)
(tasa de absentismo) Horas totales tericas
Horas de ausencia
(abs. por trabajador) N de empleados
- Rotacin del personal externa e interna:
N de separaciones
N promedio de empleados
(altas + bajas)
N de traslados
- Productividad
- Quejas o reclamaciones
N de reclamaciones
- Horas de trabajo perdidas por conflictos internos de la empresa
(ndice de conflictividad) Horas de trabajo perdidas

Horas de trabajo totales tericas
(Tasa de propensin a la N de jornadas de huelga
huelga) N promedio de empleados
(Tasa de intensidad de la N de jornadas de huelga
huelga) N de huelguistas

Su anlisis deber ser efectuado con reservas, buscando tambin otros factores no relacionados
directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener incidencia en los indicadores 119
mencionados.
b) Observacin directa: Contactos con la jerarqua, relaciones y reuniones con los

empleados, ya sean informales (cotidianos, walking around) o ya sean formales
(reuniones o asambleas peridicas). Es un cauce que proporciona informacin muy rica,
pero poco formalizada y estructurada en cuanto a su recogida y transmisin. Puede ser el
primer paso para acudir a otras tcnicas ms elaboradas.
c) Tcnicas especficas. Empleo de entrevistas y encuestas de opinin. Son las
herramientas ms perfectas (y ms complejas) de medicin de actitudes. Su elaboracin
debe seguir una metodologa similar a la de cualquier tipo de proceso de investigacin
social a travs de cuestionarios (muestra, cuestionario, test, tratamiento estadstico,
interpretacin, restitucin) y sus contenidos pueden ser muy variados, algunos de los
cuales son los siguientes:
- imagen de la empresa
- seguridad en el empleo
- caractersticas del puesto de trabajo ocupado
- posibilidad de empleo de las capacidades propias en el PT
- calidad de la seleccin, contratacin y acogida
- equidad y naturaleza del sistema retributivo
- reconocimiento de los logros
- relaciones con la jerarqua y con los compaeros
- calidad de vida en el trabajo
- posibilidades de desarrollo humano y profesional
- formacin profesional propuesta por la empresa
- perspectivas de progresin en la empresa
- posibilidades de expresin de opiniones y sugerencias
- calidad de la informacin y comunicacin
- cumplimiento por parte de la empresa de los compromisos individuales y colectivos
adquiridos.
Anlisis de la cultura organizacional de la empresa

Concepto y relevancia
Modelo de creencias y presunciones bsicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un

grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna), que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir los problemas. (E.H.Schein 1988).
La cultura de una organizacin se manifiesta hacia el exterior de diversas formas:
- Sistema de normas y valores

- Historias de luchas internas y externas
- Tipos de personas que atrae
- Modos de comunicacin
- Modo de ejercicio de la autoridad
- Procesos de trabajo

- Ritos y ceremonias
- Imagen y comunicacin exterior 120
- ...
Su anlisis es importante porque, entre otras razones:
1 ayuda a predecir el efecto de la implantacin de una estrategia (fusin, nuevos

sistemas de control de produccin, cambios tecnolgicos)
2 permite valorar y responder mejor frente a cualquier proceso de cambio interno
3 determina las coordenadas del clima social posible
4 ayuda a entender las razones de algunos conflictos y segregaciones
5 permite vislumbrar el concepto de eficacia que sostiene la organizacin
6 posibilita la descentralizacin y la autonoma
7 permite entenderla y utilizarla como un recurso generador de ventaja competitiva
sostenible
Funciones de la cultura empresarial

El desarrollo en el seno de la organizacin de una cultura empresarial definida permite alcanzar
dos tipos de consensos entre sus participantes;
a) Consenso sobre la adaptacin externa

- Misin
- Metas
- Medios
- Medicin
- Correccin
b) Consenso sobre la integracin interna
- Lenguaje comn
- Limites grupales, criterios para la inclusin y la exclusin
- Poder y jerarqua
- Intimidad, amistad, amor
- Recompensas y castigos
- Ideologa y religin
Este doble consenso se traduce en una serie de consecuencias positivas y necesarias para
cualquier organizacin:
- eliminacin de la ANSIEDAD
- disminucin de los gastos de COORDINACION
- incremento de la EFICACIA

Ejemplo de entidades deportivas diferentes: 121
C LU B P R I V A D O P OL I D E P OR T I V O P U B L I C O N E G OC I O D E P . P R I V A D O
F IN Of recer s ervicio s y relaciones d e Ofrecer s ervicios dep ortiv os Obtener gan ancias econ micas
calidad Cu lturizacin y acces ibilid ad
ME TA S Au tos uficien cia econ mica Res petar lo s p res u pu es tos X ins crip cion es
Alcan zar p res tigio G es tin eficiente Alcan zar p res tig io
Alcan zar u na dimens in ptima Dif und ir el us o de deportes S er lder en s u ento rno
X g as to s e Y ing res os minoritario s Rentabilidad X
Mnimo s d ep ortiv os a niv el d e barrio
o municipio
ME D I OS P r ofes ion ales de pres tig io U tilizacin eficien te d e las P rofes io nales d e p res tig io
S u bempleo (en P T n o cualificados ) ins talacion es y es p acio dis po nib le S ubemp leo ( en trabajos no
Atencin a lo s es pacios de reun in Trabajador es legales cualificados )
En tor no agradable N iveles s alariales oficiales Centros de beneficios (bar , tien da)
S o cio s de alto n iv el ho norfico s F o ndos p blico s Curs os en d epo rtes es p eciales
Co mp etitivid ad in tercen tros Cu rs illo s en depo rtes bs ico s Competitiv idad intercen tro s
F ies tas
M E D I C I ON Calid ad med ia de los s o cios Implicaci n en la vid a del barrio Cuen ta de res ultad os
N ivel de s atis faccin de los s ocios % de o cup aci n d el centro Cono cimien to d el club
Rd os . de rep res entan tes del clu b Cu enta de res ultad os Res u ltad os de repr es en tan tes del club
Aceptacin de las activdad es
edu cativas
C OR R EC C I ON As ambleas d e s o cios Decis i n p oltica J unta directiva
Redefinicin de la J u nta Directiva As amb lea de tr abajad ores , d irecti- Res cis i n d e co ntratos
Ces e del g erente vo s y repr es en tan tes del b arr io Reorien taci n es tratgica
Cu es tionario s Cambio de mo nito res Cambio de nego cio
La cultura empresarial como fuente de ventaja competitiva sostenible

Para que la cultura empresarial sea una ventaja competitiva para la empresa debe tener, segn la
Teora de los Recursos y Capacidades, ciertas caractersticas:
- Fuerte. Compartida y asumida por los miembros de la organizacin.

- Vlida. Acorde con la estrategia y consistente con la actuacin competitiva de la empresa.
- Rara. No debe ser la forma habitual de funcionar de la mayora de las empresas del entorno
- Inimitable. No transparente, no replicable, no transferible.
Por consiguiente, una cultura empresarial que tenga estas caractersticas permite a la
organizacin ser y relacionarse con proveedores, cliente, competidores, empleados o con otros
agentes de su entorno de una forma mejor que lo que lo pueden hacer otras firmas que no tienen
esa cultura, reflejando estas actividades un impacto econmico positivo sobre los resultados de
la empresa.
El inters del anlisis de la cultura empresarial de la organizacin, desde una perspectiva

estratgica, es mayor cuando la empresa est atravesando etapas claves para su desarrollo
futuro, esto es, en la etapa de creacin de la empresa, y el los momentos de cambios estratgicos
ms importantes (cambio generacional, cambio de entorno, situaciones econmicas graves,
fusiones y adquisiciones, etc).
Diagnstico cultural
En el diagnstico se busca profundizar en las creencias, actividades y comportamientos de los
trabajadores y de la organizacin en s, reflejando la informacin obtenida, una vez interpretada
y tipificada, en un documento que exhiba los rasgos o perfiles de la cultura actual presente, as
como los de la cultura deseada para el ajuste con la estrategia seleccionada.
ESTRATEGIA <==> CULTURA EMPRESARIAL

Diagnstico 122
Anlisis de esas formas de Puntos del diagnstico

comportamiento e imagen - Factores fundamentales
para a travs de ello descubrir Qu ha influido e influye en la configuracin actual de la CE.
los valores y creencias reales: - Orientaciones bsicas
- lderes Valores claves en la actuacin de la organizacin
tendentes VALORES
- rituales y smbolos a la diferenciacin competitiva =>
- comunicaciones - Adecuacin de los instrumentos de direccin
- estrategias Respecto a la CE actual
- estructuras y procesos - Consistencia
- sistemas de direccin Grado de homogeneidad cultural dentro de la organizacin
- entorno - Flexibilidad hacia el cambio cultural
MATRICES ESTRATGICAS
Las matrices estratgicas son modelos diseados para determinar la configuracin interna desde
la perspectiva social (Valle, 1995).
Son instrumentos para externalizar el diagnstico de los recursos humanos de la empresa y

confrontarlo con las estrategias generales de la misma, facilitando de esa manera la
formalizacin de estrategias especficas de RRHH y contribuyendo a la redefinicin de las
estrategias globales de la empresa en caso de ser necesario.
Modelo de Lengnick-Hall
La matriz que proponen estos dos autores consta de dos dimensiones: crecimiento y grado de
preparacin.
La dimensin crecimiento es eminentemente econmica y recoge el potencial de expansin y

desarrollo que tiene la empresa en funcin de los factores externos e internos que le afectan (a
excepcin de los RRHH). La dimensin grado de preparacin muestra el grado actual de
disponibilidad de recursos humanos, tanto desde una perspectiva cualitativa como cuantitativa.
Segn sean las condiciones econmicas y organizativas de la empresa se posicionar en uno de

los cuadrantes, pudiendo desplazarse de uno otro en la medida de que esas condiciones se
alteren.
A cada cuadrante le corresponden unos diferentes comportamientos generales y de gestin
recursos humanos recomendables. La interseccin de ambas dimensiones es la que permite
configurar una estrategia consistente y acorde a ambas fuentes de informacin.

El Modelo de G.S. Odiorne
123
Odiorne (1984)
La matriz del modelo de Odiorne34 se centra exclusivamente en los RRHH de la organizacin, y

contempla dos dimensiones que permiten valorar el inters estratgico de este recurso.
La primera dimensin hace referencia al potencial de desarrollo y mejora que tiene el grupo
humano actual, mientras que la segunda se refiere al rendimiento que exhiben en el presente los
trabajadores.
De esta forma, se puede situar a cada trabajador (o grupo de trabajadores) en el cuadrante que
mejor le corresponde, y en funcin de ello determinar las actuaciones de DRH ms acordes con
su valor actual y futuro, y con los intereses estratgicos de la empresa.
El ciclo de vida como instrumento de diagnstico social

El modelo del ciclo de vida del producto, que tambin puede interpretarse como de la
organizacin, puede servir de referencia para la gestin personalizada de los recursos humanos, 124
dando una referencia de las actuaciones ms recomendables para cada trabajador en funcin de
la fase de su ciclo de vida laboral en la que est posicionado.
FIJACIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE RRHH
FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS GLOBALES DE RRHH

En este apartado vamos a tratar de la fijacin de objetivos globales de RRHH, que luego se
concretarn y se desdoblarn localmente (por divisiones, establecimientos, centros, etc.) en
objetivos ms especficos).
La formulacin de objetivos va a constituir el marco de referencia bsico a partir del cual se van
a edificar y evaluar las estrategias/polticas y los planes de accin en el mbito social.
-
Conjunto de estrategias posibles => opciones estratgicas => opciones elegidas => planes
Se buscar la coherencia (lgica y racionalidad junto con negociacin y equilibrio de intereses).
Para la formulacin se sigue este proceso:
1 Objetivos generales de RRHH (eficiencia econmica, social e integracin), derivados de

los globales de la organizacin.
2 Objetivos especficos de RRHH, en trminos de adquisicin, desarrollo y estmulo de

competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la fase anterior y los globales
(provisionales).
3 Objetivos especficos de RRHH (definitivos), despus de asegurarse la coherencia entre los

distintos objetivos horizontales (de otros departamentos y reas de la organizacin.
Los objetivos formulados son compromisos adquiridos por la empresa consigo misma y con sus
trabajadores.
Ejemplos:

a) Adquisicin de competencias:
125
- Desarrollar y utilizar un procedimiento de descripcin de puestos de trabajo (para fin
del ao prximo).
- Ampliar en un 10% las zonas de progreso en la tabla de salarios en tres aos
- Incrementar la plantilla en un 5% anual
- Equilibrar la contratacin externa e interna para puestos directivos en dos aos
b) Desarrollo de competencias:
- Aumentar en un 10% el ratio gastos de formacin/masa salarial

- Incrementar en un 30% el nmero de horas de formacin en idiomas
- Establecer planes de sucesin para todos los altos directivos
- Incrementar el presupuesto de comunicacin interna en un 20%
- Incrementar en un 100% el nmero de reuniones informativas
Todos para el ao prximo
c) Estmulo de competencias:
- Transformar la parte variable del salario de un 3% medio a un 20% en 3 aos

- Evaluar anualmente a todos los directivos por resultados y por gestin de personas
- Reducir en un 50% en dos aos los accidentes de trabajo
- Reducir en un 10% el absentismo (en un ao)
- Implicar a 2/3 de los mandos intermedios en el programa de gestin participativa (este
ao)
LA CONTEXTUALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DE RRHH

Una estrategia (o poltica) de RRHH implica un flujo continuado de decisiones que responden a
una misma orientacin.
Esa estrategia final es el resultado de la conjuncin de una estrategia deliberada (intentada,
establecida conforme a unos planes, lgica y racional) y de una estrategia emergente (surge de
forma autnoma, sin planificar, fruto de costumbres, hbitos y de las respuestas inmediatas de
los actores implicados).
CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE ESTRATEGIAS DE RRHH

El hecho de intentar implantar una estrategia de RRHH y no otra surge del anlisis de las
opciones posibles, bsicamente de su:
a) viabilidad: coste y posibilidad de obtencin a travs de su implantacin de los RRHH

necesarios.
b) deseabilidad: grado aceptacin previsible por parte de la alta direccin, la DRH, as
como de otros agentes (otras direcciones, accionistas, empleados,
sindicatos, otras empresas...)
Estos dos criterios principales pueden ser descompuestos en otros criterios ms especficos, que
pueden ser empleados simultnea o alternativamente:
- Coherencia con los objetivos.

- Coste financiero.
- Plazo.

- Coherencia con la cultura empresarial y el proyecto de la empresa.
- El peso del entorno. 126
- El clima social interno.
En cualquier caso, y antes de comenzar con las opciones estratgicas concretas de RRHH, hay
que plantearse que tipo de DRH se quiere llevar a cabo: centralizada o descentralizada,
estratgica o tcnica, de inversin o de coste.
IDENTIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE DRH

Las diferentes opciones estratgicas de DRH que vamos a proponer hay que encuadrarlas dentro
del esquema global de Direccin Estratgica y dentro de los modelos de GRH (Beer y Spector),
vistos en el tema 1.
Influencia de los empleados
Comunicacin de arriba a abajo <------> Com. de abajo a arriba y feedback
Supresin de los sindicatos <------> Aceptacin de los sindicatos
Enfoque de adversario <------> Enfoque de colaborador
Informacin operativa <------> Informacin implicadora
Objetivos impuestos <------> Objetivos consensuados
Dependencia <------> Autonoma
Influencia de los empleados. Derechos
nfasis sobre la disciplina para reducir<------>nfasis en las acciones para preventivas errores
Para reducir errores
nfasis sobre la proteccin del empleador<------>nfasis sobre la proteccin del empleado
Valores ticos informales <------>Cdigos ticos explcitos
Flujos de recursos humanos. Dotacin
Reclutamiento interno <------> Reclutamiento externo
Decisiones de contratacin Decisiones de contratacin tomadas por

Tomadas por el jefe directo <------> el Dto. De RRHH
nfasis en el ajuste del candidato en la nfasis en las caractersticas tcnicas y

habilidades cultura de la empresa <------> del candidato
Reclutamiento y socializacin informal Reclutamiento y socializacin formal

De los nuevos empleados <------> de los nuevos empleados

Promocin basada en la antigedad <------> Promocin basada en rendimiento y
potencial 127
Vinculacin laboral temporal <------> Vinculacin laboral permanente
Flujos de recursos humanos. Separaciones
Bajas incentivadas <------> Despidos con condiciones mnimas
Congelacin de las contrataciones <------> Reclutamientos segn las necesidades
Seguimiento y ayuda a los ex-empleados <------> Fin de relaciones con los ex-empleados
Trato preferencial con los ex-empleados Ningn trato preferencial con los
En las nuevas contrataciones <------> ex-empleados
Flujos de recursos humanos. Formacin y desarrollo
Formacin individualizada <------> Formacin basada en grupos de trabajo
Formacin en el trabajo <------> Formacin externa
Formacin especializada en el trabajo <------> Formacin genrica orientada a la

Flexibilidad
Formacin continua <------> Formacin para necesidades concretas
Formacin bajo la orientacin social <------> Formacin bajo la orientacin econmica
"Comprar" habilidades mediante la contratacin<------>"Fabricar" habilidades
Sistemas de retribucin.
Retribucin fija <------> Retribucin variable
Retribucin basada en el PT <------> Retribucin basada en la persona
Retribucin basada en la antigedad <------> Retribucin basada en el rendimiento
Comunicacin secreta abierta <------> Comunicacin abierta
Amplio abanico salarial <------> Estrecho abanico salarial
Retribucin por encima del nivel de mercado <------>Retribucin por debajo del nivel
de mercado
Decisiones centralizadas <------> Decisiones descentralizadas
Sistemas de retribucin. Valoracin del desempeo
Valoraciones especficas segn grupos Procedimientos de valoracin

O personas <------> uniformes

Valoraciones orientadas al desarrollo <------> Valoraciones orientadas al control
128
Valoraciones con finalidades mltiples <------> Valoraciones con fines especficos
Valoraciones con inputs de mltiple Valoraciones con slo la informacin

Procedencia <------> del supervisor
Valoracin segn el mrito <------> Valoracin segn el rendimiento
Valoracin individuales <------> Valoraciones al grupo
Sistemas de trabajo
Eficiencia <------> Innovacin
Control <------> Flexibilidad
Descripciones explcitas de trabajo <------> Funciones amplias
Planificacin detallada del trabajo <------> Planificacin flexible del trabajo
Responsabilidad sobre una parte del trabajo <------> Responsabilidad sobre tareas
completas
Especializacin <------> Polivalencia
Trabajo individual <------> Trabajo en grupo

Management internacional
Cultura nica global de empresa <------> Adaptacin local de la CE
Confianza en expatriados <------> Confianza en nacionales
Acuerdos de repatriacin <------> No acuerdos formales de repatriacin
Polticas de empresa universales <------> Polticas especficas por naciones
ESTRATEGIAS GENERICAS DE LA EMPRESA Y DEFINICIN

DE LAS ESTRATEGIAS DE RRHH
En este epgrafe se trata de relacionar las estrategias competitivas genricas de la empresa y las
de RRHH, partiendo de distintas tipologas genricas existentes.
Modelo Schuler y Jackson

Diferencia tres tipos de estrategias competitivas:
a) Estrategia de innovacin: desarrollo de productos y servicios diferentes a los de la

competencia, ofrecer algo nuevo y distinto. La innovacin que se genere en la empresa
ser consecuencia de decisiones formales y deliberadas de la AD y de actuaciones
espontneas, llevadas a cabo en niveles intermedios por los ejecutantes.

b) Estrategia de calidad: la calidad es un problema humano, de conocimientos, destrezas
y actitudes. Necesita un feedback rpido y posibilidad de trabajo en equipo, 129
flexibilidad e integracin.
c) Estrategia de costes: fuertes controles, minimizacin de gastos generales y bsqueda

de economas de escala, mejora de la productividad.
Para desarrollar ptimamente estas diferentes estrategias (I, Ca y Co) se necesitan perfiles de
empleados diferentes capaces de aportar los comportamientos necesarios para cada una de ellas:
Repetitivo y predecible Co Ca I Creativo e innovador

Centrado en el CP Co Ca I Centrado en el LP
Cooperacin e interdependienteI Ca Co Independiente y autnomo
Bajo inters por la calidad Co I Ca Alto inters por la calidad
Bajo inters por la cantidad I Ca Co Alto inters por la cantidad
Bajo riesgo en las decisiones Co Ca I Alto riesgo en las decisiones
Alto inters por los procesos Ca I Co Alto inters por los resultados
Eludir responsabilidades Co Ca I Asumir responsabilidades
Inflexible al cambio Co Ca I Muy flexible al cambio
Estabilidad Co Ca I Tolerante con la ambigedad e
incertidumbre
Aplicacin de pocas capacidades Co Ca I Aplicacin amplias capacidades
Poco implicado Co I Ca Muy implicado
Para conseguir que las personas de la empresa exhiban el tipo de comportamiento ms
apropiado para cada modalidad de estrategia, las estrategias sociales (polticas de DRRHH)
debern ser concebidas y aplicadas al efecto:
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE CALIDAD ESTRATEGIA DE COSTES

INNOVACION
Reclutamiento externo Reclutamiento interno Reclutamiento interno
Contratacin indefinida Contratacin indefinida Contratacin temporal
Retribucin superior a la Retribucin igual o superior a la Retribucin inferior a la media
media media
Modelo orgnico de Modelo de retribucin prximo al Modelo mecanicista de
retribucin orgnico retribucin
Formacin polivalente Formacin orientada hacia los Formacin especfica (escasa)
procesos
Evaluacin de los Evaluacin de las personas o de Evaluacin de los resultados
comportamientos grupales los grupos individuales
Evaluacin de los resultados Evaluacin de los rdos. y de las
(CP) actitudes
Modelo de Miler y Besseyre des Horts

Su tipologa de estrategias generales es la siguiente:
Estrategia emprendedora (EE): Orientada a la iniciacin de nuevas actividades, intuitiva y de

tanteo continuo en busca de nuevas oportunidades, innovadora o imitadora, estructuras flexibles
y propia de sectores con tecnologas cambiantes y barreras de entrada dbiles.

Estrategia de crecimiento (EC): Busca desarrollar sus redes de distribucin, economas de escala
en produccin o comercializacin y cierta estabilidad dinmica. Aprovecha las oportunidades de 130
crecimiento que encuentra.
Estrategia de beneficios (EB): Pretende reducir costes y alcanzar en mayor volumen de

facturacin lo antes posible (hacer caja). Se piensa en el CP y no hay proyectos a futuro.
Estrategia de liquidacin (EL): Interrumpir la actividad o parte de ella.
Estrategia de cambio total (ECT): Reaccin como forma de salir de una crisis, combina la
desinversin con nuevos proyectos, fuertes cambios estructurales. Es vlida tambin para la
creacin de la empresa.
Cada una de estas estrategias necesita de unos recursos humanos con unas caractersticas
determinadas, para lo que es preciso adecuar las estrategias sociales pertinentes:
T.E. CARACTERISTICAS DE LOS RRHH POLITICAS DE RRHH

EE Personal creativo, innovador, con competencia Alto nivel de participacin en la gestin y en los
tcnica, flexible, que acepta riesgos y resultados.
responsabilidades, cooperador y con cierta Reclutamiento de personal joven , de alto potencial.
experiencia. Salarios motivadores, valoracin de los resultados
informales.
Formacin abierta, de desarrollo de las capacidades
de los empleados.
EC Personal implicado, flexible, cooperativo y eficaz Reclutamiento de personal con fuerte potencial en el
y eficiente. Ajustado a las necesidades de la campo de especialidad.
organizacin (ajuste persona- PT). Salarios atractivos (individual y colectivos)
Formacin implicadora, planes de carrera
Participacin notable en la gestin y resultados
Tareas bastante formalizadas
EB Personal eficaz y de bajo coste, con Participacin mnima, informacin exclusivamente
competencias especficas, eficiente y con pocas operativa.
aspiraciones de desarrollo en la organizacin. Reclutamiento de mano de obra poco cualificada, de
Orientado al CP y con un mnimo de implicacin movilidad reducida.
en el negocio. Tareas estandarizadas
Salarios justos, por debajo del nivel de mercado, poco
motivadores, apreciacin individual del rendimiento.
Formacin escasa y muy especializada
EL Menos personal. Implicacin pequea. Polticas activas de separacin de empleados
Salarios poco motivadores, se prima el abandono de
la organizacin
Formacin nula o orientada a la reconversin o a la
recolocacin
Ni compromiso ni participacin.
ECT Personal flexible, adaptable, muy implicado en el Alto grado de participacin en la gestin y el los
futuro de la empresa, resultados
Reclutamiento de personal joven, con potencial e
iniciativa
Polticas activas de reduccin para el personal
excedente
Salarios ligados a los resultados de la empresa
Formacin abierta, implicadora, desarrolladora de las
capacidades y potenciales

Tipologa de Porter
131
Porter diferencia entre estrategias competitivas de diferenciacin y de coste, dejando una tercera
categora, la de focalizacin, como un hbrido que conjuga las dos primeras en un mbito
determinado. Las caractersticas de los RRHH y las estrategias sociales formuladas para las
estrategias de Schuler y Jackson son vlidas tambin para esta tipologa de Porter (coste con
coste y diferenciacin con calidad e innovacin).
METODOS DE SELECCIN DE ESTRATEGIAS

Buscan ayudar en la decisin de seleccin, dando pautas para aplicar los criterios utilizados
como referencia. Algunos de estos mtodos son los siguientes:
a) Utilizacin del criterio nico: seleccionar el criterio ms relevante y elegir la estrategia que
mejor se adecue al mismo.
b) Interseccin de dos criterios: se eligen los dos criterios ms importantes y las diferentes
estrategias se evalan en relacin a esos dos criterios, construyndose una matriz donde se
sitan las estrategias.
c) Combinaciones simultneas de varios criterios: cada una de las estrategias consideradas se
evala en relacin a varios criterios, los cuales previamente han sido ponderados
d) Gestin previsional como elemento de contraste: no es un mtodo en un sentido estricto,
sino una herramienta para observar el desarrollo futuro de las distintas estrategias y tener ms y
mejor informacin para decidir entre ellas (en funcin del criterio o criterios elegidos).
UTILIZACION DE LA GESTION PREVISIONAL DE RRHH

COMO PRUEBA DE LA CONSISTENCIA DE LAS ESTRATEGIAS
ELEGIDAS
La GPRRHH (tema 6 de la asignatura de Marketing de la Funcin de Personal) puede ser
utilizada por el responsable de RRHH para desarrollar las hiptesis de evolucin surgidas de la
eleccin de las diferentes estrategias consideradas. Es decir, permite incorporar al proceso de
decisin una lgica de previsin y simulacin.
a) Test de estrategia global
Modelos, fundamentalmente cuantitativos, que informan sobre la evolucin global en trminos

de efectivos (edades, antigedades, cualificaciones...), de masa salarial (nivel, evolucin,...), de
formacin (coste, eficacia,...), pero no permiten, en general, un anlisis afinado de las
consecuencias de la estrategia analizada. El principal inters reside en alertar sobre las
consecuencias posibles observadas a partir de la simulacin de la evolucin de los RRHH en
funcin de las orientaciones de la estrategia de RRHH analizada.
Por ejemplo, supuesta una estrategia general de RRHH orientada a contar con un grupo estable
de trabajadores de cualificacin media-baja a los que se les d la formacin necesaria para a
adecuarse a las nuevas necesidades que surjan y se les retribuya segn convenio del sector ms
un 10%.:
- Progresivo envejecimiento de la plantilla sin renovarse

- Masa salarial que crece ao tras ao por deslizamiento
- Necesidades de formacin cada vez mayores
- Posibilidades de promocin se reducen con el tiempo.

Otras alternativas a evaluar: 132
- Equilibrar las contrataciones en trminos de experiencia y edades

- Impulsar las descontrataciones, mayor rotacin
- Impulsa una plantilla en la que aproximadamente un 70% sea estable y el otro 30% de
vinculacin temporal.
b) Test de estrategias especficas
Simulacin de los efectos de, por ejemplo:
- La estrategia de contratacin (pirmide de edad)

- Implantar una nueva tabla de cualificaciones
- Cambio en el sistema retributivo (proyeccin de la masa salarial)
- Simulacin de los logros individuales y colectivos (relacionndolos estadsticamente con
ciertos factores explicativos (salario, formacin, clima...)
- Simulacin de la formacin (en costes, poblaciones implicadas, tipos de formacin)
- Simulacin de los movimientos internos (estrategias de promocin)
LA APLICACIN DE LA ESTRATEGIA
Hasta ahora nos hemos ocupado de la concepcin de la estrategia ms acorde al inters de la
organizacin y de las personas que la integran. Las orientaciones estratgicas no son efectivas
hasta que no se aplican. Al responsable de RRHH se le juzgar por los resultados de esas
estrategias concebidas y puestas en prctica.
Ello implica organizar la traduccin concreta de las estrategias, en trminos de objetivos

operacionales que hay que alcanzar a CP, de plazos de realizacin y de medios tcnicos y
financieros a emplear.
Las nociones que a continuacin vamos a sealar no son ms que simples guas de reflexin
para utilizar en cada situacin concreta real que se presente.
LA ESTRUCTURA DE APLICACIN DE LA ESTRATEGIA

Se trata de repartir las responsabilidades de la aplicacin entre los distintos niveles de
estructura. No se trata, en principio de cambiar la estructura, s, quiz, de adecuarla, y de
asignarle responsabilidades especficas.
a) La estructura central de RRHH
rgano superior de gestin de RRHH. No est directamente implicada en la aplicacin de la

estrategia sobre el terreno. No traduce directamente las orientaciones estratgicas. Sus
responsabilidades durante la aplicacin son las siguientes:
- Orientacin general de las acciones de las acciones que tienen que planificar y ejecutar otras
estructuras; cohesin global.
- Coordinacin de las acciones que deben llevar a cabo las diferentes estructuras.
- Consejo y asistencia.
- Control de las acciones de las otras estructuras (medios, plazos y resultados).

b) Las estructuras descentralizadas de DRH
133
Son cualquier rgano empresarial dotado de personas y que debe aplicar a esas personas, directa
o indirectamente, las orientaciones emanadas de la estructura central (departamentos, divisiones,
plantas, centros, etc.). Sus responsabilidades son las siguientes:
- Conversin de los objetivos estratgicos en operacionales en el plano local.

- Establecimiento de los planes de accin mismos (plan estratgico, plan estratgico de
RRHH, calendario, medios, forma de evaluacin).
- Ejecucin de las acciones en base a las que se les evaluar.
- Consejo y asistencia a las estructuras operacionales y a los individuos. Extensin de la
estructura a los actores de la empresa.
- Control local de las acciones asignadas.
c) Los responsables operacionales y el conjunto del personal
Es el resto de la organizacin. Todos los responsables de grupos activos de la empresa y todos

los empleados en s. Sus responsabilidades son:
- Asuncin efectiva de responsabilidades (ayudando a las estructuras de DRH en la

elaboracin y aplicacin de los planes, descripcin de funciones, apreciacin de logros,
participacin en equipos especficos...).
- Comunicacin y animacin a los colaboradores que estn bajo su responsabilidad.
- Formacin y consejo a los colaboradores en la realizacin de su trabajo o en ciertas
prcticas de DRH (cmo describir una funcin, cmo tratar a un cliente, cmo realizar una
entrevista de evaluacin, etc.).
- Adquisicin de nuevas competencias.
ESTABLECIMIENTO Y EJECUCIN DE LOS PLANES DE

ACCIN
Esta fase est muy condicionada por la situacin particular en la que se encuentre cada empresa;
no se puede, por tanto, hacer planteamientos muy normativos al respecto. Slo proponemos
algunas reflexiones o sugerencias:
Establecimiento de los planes de accin

Traduccin de la estrategia en forma de acciones operacionales en torno a objetivos, a etapas, a
recursos y a plazos:
- Objetivos operacionales
- Acciones a realizar (de adquisicin, desarrollo y estmulo de competencias)
- Medios y asignacin de recursos (por parte de la estructura central, de las estructuras
descentralizadas, de los directivos, de consultores...)
- Criterios de evaluacin (recursos, calidad, plazos,...)
Ejecucin de las acciones

Esto implica:

- La asignacin de los medios, realizada tambin sobre la marcha, cuando surgen nuevas
prioridades, sucesos, etc. 134
- Reparto de nuevas responsabilidades que vayan surgiendo entre las diferentes estructuras.
- Informacin e implicacin contina de los colaboradores de la empresa.
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA. AUDITORIA SOCIAL

ESTRATGICA (A.S.E.)
LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA EN EL PROCESO DE

DERH
Todo proceso de direccin debe conllevar su correspondiente control. Este control se efecta
sobre las estimaciones de las variables previstas (plazos y cantidades) y, especialmente, sobre la
evolucin y resultados de las estrategias y planes diseados y ejecutados. En este sentido, la
evaluacin del proceso de DERH tiene por objeto:
Verificar que los esfuerzos realizados sobre los RRHH han conducido en la realidad a la
obtencin de los objetivos estratgicos generales, y modificar, si llega el caso, ciertas elecciones
llevadas a cabo durante las etapas precedentes (eleccin de la estrategia, establecimiento y
ejecucin de los planes de accin).
Esta actividad es importante porque:
1- Permite verificar la eficacia de las estrategias de RRHH (control y evaluacin

de las acciones tomadas)
2- Facilita el pilotaje estratgico de la funcin social, con toma rpida de
medidas correctoras si son necesarias.
3- Proporciona una imagen externa de rigor y coherencia de la funcin de
RRHH.
La evaluacin de la estrategia social se realiza a partir de la auditora social estratgica:

procedimiento objetivo, independiente e inductivo de observacin, de anlisis, de verificacin,
de evaluacin y de recomendacin respecto a las acciones derivadas del proceso de DERH.
ESPECIFICIDAD DE LA A.S.E.
La A.S.E., que como toda auditora tiene una parte de control y otra de evaluacin, presenta
algunas especificidades en relacin a otras auditorias:
a) Por su campo de actuacin: bsicamente cualitativo (personas y capacidades) y afectado,

adems, por el propio proceso de auditacin.
b) Por la metodologa empleada:
b.1. Se emplean mtodos de las ciencias sociales (entrevistas, encuestas de opinin y

actitud, observacin, indicadores, etc.), cuya fiabilidad suele ser controvertida.
b.2. La informacin recogida se compara con unas normas o criterios especficos del
campo social, menos objetivos que los empleados por otras auditorias.

NIVELES DE AUDITORIA DE DIRECCIN DE RECURSOS
135
HUMANOS
La Auditora Social Estratgica est orientada al control tanto de los procesos de direccin de
recursos humanos aplicados en la empresa como a sus resultados, dentro de unos niveles de
actividades de direccin de alcance estratgico y, parcialmente, de gestin, con el fin de
determinar el grado de coherencia y de eficacia (alcance de objetivos, coste de obtencin de los
resultados y calidad de los mismos) de la gestin realizada.
(Adaptado de Candau)
LA PRCTICA DE LA A.S.E.
La A.S.E. sigue el proceso clsico de auditora, pero dando mayor importancia relativa a las
ltimas fases:
1 Recogida de la informacin:
Informacin proveniente principalmente de entrevistas con directivos y trabajadores,

cuestionarios, archivos y documentos, transformada normalmente en indicadores, tanto
objetivos (absentismo, rotacin, accidentes, horas de formacin...), como subjetivos (grado de
satisfaccin...). Estos indicadores deben proporcionar informacin vlida y fiable sobre las reas
que se quieren evaluar.

2 Anlisis de las informaciones: 136
- Tcnicas estadsticas (anlisis descriptivo, anlisis de correlacin y regresin, anlisis

multivariantes...)
- Tcnicas ms cualitativas: (opinin de expertos, diagramas de flujos, Paretto...)
3 Anlisis y discusin de los resultados:
4 Evaluacin: Por qu se han (o no se han) alcanzado los objetivos marcados. Esta evaluacin
debe realizarse tanto en el nivel de la Direccin de RRHH, como en las unidades
descentralizadas (la lnea) y en los propios individuos. Si se realiza y se asume la evaluacin
(desde la lnea, principalmente), se asumirn y realizarn las acciones correctoras
(recomendaciones).
5 Recomendaciones: Restitucin de las informaciones, en forma de cuadro de instrumentos

sociales es muy interesante, ya que adems de ser una va de medida y diagnstico, es un
instrumento de comunicacin y aprendizaje, ya que implica a las personas y estructuras
afectadas. Puede ser realizada a travs de un informe de auditora (fiable, claro, preciso...) y/o
a travs de procedimientos de difusin ms amplios (reuniones con el personal, grupos de
trabajo multijerrquicos, etc.)
ORIENTACIONES EN LA RECOGIDA Y ANALISIS DE LA

INFORMACIN PARA LA AUDITORIA DE LA ACTIVIDAD DE
LA DERH.
Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2001) describen cuatro planteamientos diferentes encaminados a
medir la efectividad de la direccin de recursos humanos: utilizacin de indicadores clave, la
medicin de la concordancia con la estrategia empresarial, medicin de la reputacin de la DRH
y el enfoque analtico.
En nuestro planteamiento caben las cuatro orientaciones referidas, pero prestamos atencin
especial a las dos primeras, es decir, a la recogida y anlisis de informacin a travs de
indicadores clave y a la medicin de la concordancia de la DRH con los objetivos y estrategias
empresariales.
a) Empleo de indicadores clave:
Es el sistema ms conocido y empleado. Emplea medidas cuantitativas para conocer, almacenar

y comparar la salud del sistema de gestin de los recursos humanos. A modo de ejemplo:
porcentaje de absentismo, inversin en formacin por empleado, porcentaje de trabajadores que
anualmente estn involucrados en planes de formacin, ventas por empleado, coste medio de un
proceso de seleccin, porcentaje de quejas, ratio de rotacin, valor aadido medio por
empleado, grado de cumplimiento de los presupuestos para diferentes procesos, etc.
Se realiza a travs de los datos almacenados en el sistema de informacin de recursos humanos

ex-profeso para este fin, mediante auditoras de RH, o para ser sujetos de empleos diferentes
(retribuciones, pagos, etc.).
Este conocimiento puede permitir identificar problemas potenciales, directamente o a travs de

los sntomas que emiten al exterior y que pueden ser observados y medidos.

Es un sistema que proporciona informacin objetiva y cuantificable. Es relativamente barato en 137
su obtencin anual, una vez que est puesto en marcha. Es flexible y fcil de analizar y
comparar, incluso, en ocasiones, con los datos de otras empresas del sector.
Sin embargo, los datos obtenidos son sntomas de causas que no siempre pueden ser inducidas
de los mismos, adems, estos datos pueden ser malinterpretados o manipulados, o puede que
este tipo de control lleve a maquillajes de resultados, que no contribuyan a la eficacia real
general o a la ocultacin o a la no aportacin de datos reales que puedan implicar algn
perjuicio para su emisor.
Para que este mtodo basado en indicadores alcance su mxima utilidad es conveniente
aplicarlo siguiendo la filosofa del cuadro de mando integral. Es decir, partir de los objetivos
generales que se quieren alcanzar y encadenar relaciones causa-efecto que impulsen a medir a
travs de indicadores elementos que sean realmente fundamentales para la consecucin de los
objetivos bsicos de la organizacin.
b) El enfoque estratgico
Busca determinar el grado de concordancia existente entre los objetivos, polticas y acciones de
recursos humanos y los objetivos y estrategias generales de la empresa. Ello se realiza a travs
de un anlisis "subjetivo" efectuado por parte de expertos, generalmente de la propia empresa.
Modelo Estratgico de la eficacia de la DRH. Meja y otros (1997)
Esta modalidad de evaluacin es seguramente la menos empleada en la realidad, al menos desde

una perspectiva formal, pero es indudable su importancia para la eficacia de la empresa.
Enfoca las razones finales de adoptar determinadas polticas y procedimientos de DRH,

enfatizando el "hacer las cosas correctas", ms que el "hacer correctamente las cosas" y
forzando una estrecha relacin entre la alta direccin -responsable de la estrategia global de la
empresa- y el departamento de RH -responsable del desarrollo, ejecucin y control de las
actividades de personal-.

Los principales problemas de este enfoque derivan de: a) la posibilidad de cambio las estrategias 138
generales, lo que "descoloca" las polticas de RH llevadas hasta entonces, que no siempre se
pueden modificar fcilmente, b) el desconocimiento o falta de definicin de las citadas
estrategias, con lo que no se puede evaluar su concordancia, y c) la posible insuficiencia de
autoridad jerrquica de los responsables de RH para imponer pautas de actuacin a los dems
directivos de lnea.
c) Medicin de la reputacin de la direccin de los RH
Se orienta hacia la medicin del valor percibido o de las contribuciones del departamento de
recursos humanos en trminos de servicios proporcionados a sus clientes (empleados, directivos
de lnea, demandantes de empleo, sindicalistas...). La calidad de las prestaciones del
departamento la tienen que evaluar los clientes del mismo.
Esta forma de control engarza con el enfoque de marketing interno de la funcin de personal e
indica la calidad percibida por los directivos de lnea respecto de esta funcin en orden a
facilitarles su actuacin directiva eficaz. Si la informacin se obtiene bien (a travs,
normalmente, de cuestionarios o entrevistas) puede ser fcilmente interpretada y contribuir a la
mejora del servicio interno.
Los principales inconvenientes que presenta son su excesivo enfoque sobre la actividad del
departamento de recursos humanos, ms que sobre la efectividad con la empresa est utilizando
sus recursos humanos. Por otra parte, no proporciona datos tangibles sobre su contribucin a
incrementos de productividad y a ahorros de costes, muy valorados por la alta direccin y, como
inconveniente adicional, est el tiempo y conocimientos que exige la elaboracin y respuesta de
los cuestionarios de control, as como su anlisis.
d) Enfoque analtico
Consiste en el anlisis en trminos de beneficios netos (en trminos monetarios o sociales) de

las consecuencias de las actuaciones o programas de DRH.
Ello se puede realizar mediante:
c.1) Experimentos concretos (cambios medibles antes-despus de la ejecucin de una accin de

DRH)
c.2) Cuantificacin monetaria de las consecuencias de los procesos efectuados. Esta
cuantificacin se puede llevar a cabo mediante diferentes procedimientos:
c.2.1) Valoracin del Capital Intelectual de la organizacin. Busca la medicin de
intangibles a travs de indicadores
c.2.2) Estimacin de los costes de RRHH y, cuando sea posible, de los beneficios directos de las
actuaciones de RRHH o indirectos, por eliminacin del coste de disfuncionalidades actuales
(absentismo, rotacin, etc.) valoradas monetariamente. Con esta informacin se puede realizar
un anlisis de la inversin en capital humano, con un VAN o TIR derivado de cada accin
c.2.3 Benchmarking interno y externo de las prcticas de RRHH. Comparacin de prcticas y
resultados entre distintas unidades de la empresa (interno) o entre diferentes empresas (externo)
c.2.4) El Departamento de RRHH como generador de resultados. Estimar el coste total del
departamento de RRHH y compararlo con el coste que supondra obtener esos servicios del
exterior, incluyendo tambin otros aspectos relativos a la calidad, plazo, riesgo, flexibilidad, etc.
Por consiguiente, el enfoque analtico parte de la asuncin de que es posible determinar el

impacto de las medidas y acciones ejecutadas sobre los recursos humanos, as como medir el

valor del mismo para la empresa. Esto es muy valioso porque permite la toma de decisiones
racionales y efectivas, basadas en los mismos criterios que se emplean para la toma de la 139
mayora de las decisiones en el resto de reas de la empresa; es un "lenguaje" perfectamente
entendible por la alta direccin y que facilita la comprensin y valoracin de la contribucin de
las actividades sobre el personal en la consecucin de los objetivos generales.
Sin embargo, tambin presenta inconvenientes: 1) no siempre puede ser empleada sobre todas
las acciones de recursos humanos, pues no en todas se pueden medir sus consecuencias con
fiabilidad, con lo que acciones que conlleven costes y beneficios intangibles importantes pueden
ser marginadas o mal evaluadas. 2) Est centrada en el departamento de recursos humanos, que
es quien conduce la evaluacin. Ello puede inducir a exhibir resultados "positivos", y
consecuentemente a desconfiar de los "nmeros" que se muestran; el evaluador y el evaluado
coinciden. 3) La evaluacin necesita de unos conocimientos tcnicos desarrollados.
A modo de conclusin, no se puede afirmar que exista una mejor forma de evaluar la actividad
de la DRH, sino que normalmente la mejor opcin suele ser emplear una combinacin de las
diferentes modalidades, implicando al mximo de partcipes en la misma, desde una perspectiva
realista y teniendo claro qu se quiere evaluar y para qu.
EL CUADRO DE MANDO DE RRHH

Desarrollo en clase de este apartado, sobre la base del libro El cuadro de mando de RRHH
(Becker et al, 2001) y el artculo ltimo de este material de clase Estrategia y cuadro de mando
integral en una empresa pblica local: el caso GIBAS (Borrero y Vargas, 2005).
Bibliografa
Fred D, (2003). Conceptos de Administracin Estratgica: Edit. Prentice Hall- 9na.

Edicion.
Edwin B. Flippo (1978). Principios de Administracin de Personal: Atlas. 1era.
Edicion.
George Milkovich (1994). Direccin y Administracin de Recursos Humanos: Edit.
Mac Graw Hill.
Garay Dfessler (2001). Administracin de Personal: Edit. Prentice - Hall.11 Edicin.

Gestión Del Talento Mod III

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Mdulo III: El rol de la

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

Personal Aplicacin de la estrategia

Este proceso ha llevado a la funcin de recursos humanos o de personal de ser exclusivamente

Las etapas que ha seguido en su evolucin la funcin de recursos humanos y, consecuentemente

1 Etapa administrativa: corresponde con la poca racionalista de la produccin. La gestin de

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo organizacional. Se asumen

4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar los recursos humanos de la

FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

1- La eficacia econmica en el rea de recursos humanos implica el cumplimiento de los

2- La eficacia social significa la realizacin de las expectativas, necesidades e intereses de los

3- El objetivo de integracin hace referencia a:

b) la necesidad de alcanzar la debida congruencia entre s de las diferentes polticas de recursos

c) este objetivo implica tambin la bsqueda conjunta de la eficacia econmica y de la eficacia

Polticas de recursos humanos

- Proceso de planificacin de los recursos humanos

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

Determinacin del nivel jerrquico de la funcin de Recursos

En empresas PYMES ms desarrolladas es recomendable tener un Departamento de Personal

En general, a partir de una determinada dimensin empresarial, entre un 1 y un 3% de la

Adems del tamao de la empresa, la cultura y el sector o actividad principal de la misma es

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

1. Tareas particulares de prestacin de servicios: valoracin del trabajo y del personal,

2. Tareas globales: de un nivel superior con el fin de aumentar la capacidad y voluntad

3. Participacin en la direccin de la Organizacin para asegurar una asignacin del

Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos Humanos desarrolla

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

Esta forma de actuar presenta diferentes ventajas:

- Utiliza los procedimientos especficos de un rgano especializado y se aprovecha de la

MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS

El modelo general de Beer y Spector

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a) Influencia de los empleados: prefijar la poltica de la organizacin respecto al nivel de

d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la informacin, las

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

Beer y Spector plantean la DRH bajo las siguientes pautas:

6 Necesidad de una evaluacin mltiple de la DRH y de sus polticas: nivel de competencia

Otros modelos de gestin de recursos humanos

- Entrada de personal a niveles bajos de la organizacin.

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

- Procesos administrativos ms flexibles y personalizados

- Fuerza central de trabajo que se gua por el modelo "asalariado".

La creciente necesidad de flexibilidad y la legislacin laboral actual han facilitado el desarrollo

- Basado en mecanismos de mercado ms que en procedimientos administrativos

Aplicable a sectores muy dinmicos: algunas consultoras, agrupaciones de profesionales,

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

De este planteamiento ha derivado una sistemtica o modelo de decisin encaminado a la

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es una disciplina derivada de la Direccin

La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la Direccin

Figura 2.1. Relacin DERH-EE-EO

Segn Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que conciernen a la

Se trata, en suma, de identificar metdicamente donde residen las fortalezas en recursos

Elaboracin: Lic. Miguel Otaz Dra. Lurdes Saffi

Un planteamiento intermedio es considerar una relacin interactiva entre la DE del negocio y la

El tercer nivel es el proactivo, ya definido en el punto anterior, donde la DRH es considerada

Relacin Relacin Relacin

Planificacin Planificacin Planificacin

Direccin de los Direccin de los Direccin de los