You are on page 1of 13

Estrategias genricas competitivas

Foto por: pressmaster

Tres de los libros ms ledos en el anlisis de la competencia en la dcada de


1980 fueron de Michael Porter Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva, y
la ventaja competitiva de las Naciones Unidas. En sus diversos libros, Porter
desarroll tres estrategias genricas que, segn l, se pueden usar solos o en una
combinacin para crear una posicin defendible y para superar a los
competidores, ya sean dentro de una industria, o entre las naciones. Porter dice
que las estrategias son genricas, ya que son aplicables a una gran variedad de
situaciones y contextos. Las estrategias son (1) liderazgo en costes, (2) la
diferenciacin, y (3) se centran en un nicho de mercado particular.

Las estrategias genricas de guiar a las empresas en el diseo de sistema de


incentivos, los procedimientos de control, y las disposiciones organizativas. Lo
que sigue es una descripcin de este trabajo.

Estrategia de liderazgo COSTO TOTAL

El liderazgo en costes obliga a las empresas a desarrollar polticas destinadas a


convertirse y permanecer el productor de ms bajo costo y/o distribuidor en la
industria. Las estrategias de las empresas destinadas a controlar los costos
incluyen la construccin de escala eficiente de las instalaciones, el control
estricto de los costos y gastos generales, la evitacin de las cuentas de clientes
marginales, la minimizacin de los gastos de operacin, la reduccin de costos
de los insumos, el control estricto de los costos de mano de obra y menores
costos de distribucin. El lder de bajo costo gana una ventaja competitiva al
lograr que sus costos de produccin o de distribucin ms bajos que los de las
otras empresas en su mercado. La estrategia es especialmente importante para
las empresas que venden productos sin marca, tales como carne de res o de
acero.

Figura 1
A travs de la ventaja competitiva de liderazgo de bajo costo

La figura 1 muestra las empresas la ventaja competitiva que se puede lograr a


travs de liderazgo en costes. C es el costo original de la produccin. C es el
nuevo costo de produccin. SP es el precio de venta original. SP es el nuevo
precio de venta. P es el margen de beneficio original. P es el margen de beneficio
nuevo.

Si asumimos que nuestra firma y los dems competidores estn produciendo el


producto a un costo de C y su venta en el SP, todos estamos recibiendo un
beneficio de P. Como lder en costos, que son capaces de reducir nuestros costos
de C, mientras que los competidores siguen siendo en C. Ahora tenemos dos
opciones en cuanto a cmo tomar ventaja de nuestros costos reducidos.

1. Los grandes almacenes y otras empresas de alto margen a menudo dejan


su precio de venta, como SP, el precio de venta original. Esto permite que
el lder de bajo costo obtener un margen de beneficio superior al que
reciban antes de la reduccin de los costes. Dado que la competencia era
incapaz de reducir sus costos, estn recibiendo el margen original, un
margen de beneficio menor. El lder de costos gana ventaja competitiva
sobre la competencia mediante la obtencin de ms beneficios por cada
unidad vendida.
2. Las tiendas de descuento como Wal-Mart tienen ms probabilidades de
pasar los ahorros de los costos ms bajos a los clientes en forma de
precios ms bajos. Estas tiendas de descuento mantienen el margen de
beneficio original, que es el mismo margen a sus competidores. Sin
embargo, son capaces de reducir su precio de venta debido a su bajo
costo (C). Ellos obtienen una ventaja competitiva al ser capaz de aplicar
precios ms bajos que la competencia, manteniendo el mismo margen de
beneficio.

El liderazgo en costes no est exento de problemas potenciales. Dos o ms


empresas que compiten por el liderazgo en costes pueden participar en las
guerras de precios que impulsan las ganancias a niveles muy bajos. Lo ideal
sera que una empresa utilizando una estrategia de lder de costos desarrollar
una ventaja que no es fcil de copiar por otros. Los lderes de costos tambin
deben mantener su inversin en el equipamiento de alta tecnologa o hacer
frente a la posible entrada de ms competidores costo-efectivos. Los principales
cambios en la tecnologa pueden cambiar drsticamente los procesos de
produccin de manera que las inversiones anteriores en tecnologa de
produccin ya no son una ventaja. Por ltimo, las empresas pueden estar tan
preocupadas por mantener los bajos costos que los cambios necesarios en la
produccin o comercializacin se pasan por alto. La estrategia puede ser ms
difcil en un entorno dinmico, porque algunos de los gastos que las empresas
pueden tratar de reducir al mnimo los costos son de investigacin y desarrollo o
los costos de investigacin de mercados, sin embargo, estos son los gastos que la
empresa pueda necesitar para afrontar a fin de seguir siendo competitivos.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

La segunda estrategia genrica, la diferenciacin del producto o servicio,


requiere una firma para crear algo acerca de su producto o servicio que sea
percibido como nico en toda la industria. Si las caractersticas son reales o
simplemente en la mente del cliente, los clientes deben percibir el producto
como que las caractersticas deseables no se encuentran comnmente en los
productos de la competencia. Los clientes tambin deben ser relativamente
insensibles a los precios. Adicin de las caractersticas del producto significa que
los costes de produccin o distribucin de un producto diferenciado pueden ser
un poco ms altos que el precio de un producto genrico, no diferenciada del
producto. Los clientes deben estar dispuestos a pagar ms que el costo marginal
de agregar la funcin de diferenciar si es una estrategia de diferenciacin para
tener xito.

La diferenciacin puede lograrse a travs de muchas caractersticas que hacen


que el producto o servicio parezca nico. Las posibles estrategias para lograr la
diferenciacin pueden incluir:

garantas (por ejemplo, las herramientas de Sears)


imagen de marca (por ejemplo, bolsos Coach, Tommy Hilfigher, ropa
deportiva)

tecnologa (por ejemplo, Hewlett-Packard impresoras lser)

caractersticas (por ejemplo, electrodomsticos Whirlpool)

servicio (por ejemplo, herramientas de mano Makita)

la calidad / valor (por ejemplo, la compaa Walt Disney)

red de distribucin (por ejemplo, equipos Caterpillar de construccin)

La diferenciacin no permite a una empresa hacer caso omiso a los costos, sino
que hace que los productos de una empresa sean menos susceptibles a las
presiones de costes de los competidores, porque los clientes ven el producto
como nico y estn dispuestos a pagar ms para tener el producto con las
caractersticas deseables. La diferenciacin puede lograrse a travs de las
caractersticas del producto real o mediante la publicidad que provoca que el
cliente pueda percibir que el producto es nico.

La diferenciacin puede conducir a la lealtad de los clientes de la marca y el


resultado de la elasticidad de precio reducido. La diferenciacin tambin puede
conducir a mayores mrgenes de beneficios y reducir la necesidad de ser un
productor de bajo costo. Dado que los clientes ven el producto como diferente
de los productos de la competencia y les gustan las caractersticas del producto,
los clientes estn dispuestos a pagar una prima de estas
caractersticas. Mientras la empresa puede aumentar el precio de venta por ms
que el costo marginal agregue las caractersticas, el margen de beneficio es
mayor. Las empresas deben ser capaces de cobrar ms por sus productos
diferenciados que les cuesta hacerlo distinto, o bien puede ser mejor que los
productos genricos e indiferenciados. Las empresas deben seguir siendo
sensibles a las diferencias de costes. Ellos deben controlar cuidadosamente los
costes incrementales de la diferenciacin de su producto y asegurarse de que la
diferencia se refleja en el precio.

Las empresas que persiguen una estrategia de diferenciacin son vulnerables a


las diferentes amenazas de la competencia que las empresas que persiguen una
estrategia de lder de costos. Los clientes pueden sacrificar las caractersticas,
servicios, o la imagen de ahorro de costes. Los clientes que tengan en cuenta el
precio pueden estar dispuestos a renunciar a las caractersticas deseables en
favor de una alternativa menos costosa. Esto puede verse en el aumento de la
popularidad de marcas de la tienda y etiquetas privadas. A menudo, las mismas
empresas que producen productos de marca producen los productos de marca
propia. Los dos productos pueden ser fsicamente idnticos, pero las tiendas
pueden vender los productos de marca privada a un precio menor, porque muy
poco dinero se puso en la publicidad en un esfuerzo por diferenciar el producto
de marca propia.

La imitacin puede tambin reducir las diferencias percibidas entre los


productos cuando los competidores copian las caractersticas del producto. Por
lo tanto, para que las empresas puedan recuperar el costo de investigacin de
marketing o de I + D, puede ser necesario aadir una caracterstica del producto
que no es fcil de copiar por la competencia.

Un ltimo riesgo para las empresas que persiguen una estrategia de


diferenciacin est cambiando los gustos del consumidor. La caracterstica que
a los clientes les gusta y encuentran atractivo un producto de este ao no puede
hacer que el producto sea popular el prximo ao. Los cambios en los gustos de
los clientes son especialmente evidentes en la industria del vestido. El polo
Ralph Lauren ha sido una marca muy exitosa en la industria de la moda. Sin
embargo, algunos consumidores ms jvenes se han desplazado a Tommy
Hilfiger y otras marcas orientadas a los jvenes.

Ralph Lauren, fundador y consejero delegado, ha sido la luz que gua el xito de
su empresa. Parte del xito de la empresa ha sido la asociacin de los
ciudadanos de Lauren con la marca. Ralph Lauren lleva un estilo de vida de un
perfil alto de la elegancia de muy buen gusto. Su aparicin en sus propios
anuncios, su dplex de Manhattan, su rancho de Colorado, su coleccin de
coches de poca, y jet privado, han contribuido a la fascinacin del pblico con
el hombre y su marca. Esta imagen ha permitido a la empresa comercializar de
todo, desde trajes y corbatas, hasta pelotas de golf. A travs de las licencias del
nombre, el nombre de Lauren tambin aparece en los sofs, pelotas de ftbol,
toallas, utensilios de mesa y mucho ms.

La estrategias de combinacin

Pueden ser combinadas las formas de la ventaja competitiva? Porter afirma


que una estrategia exitosa requiere de una empresa para hacer valer
agresivamente una posicin en el mercado, y que las diferentes estrategias
impliquen enfoques muy diferentes a la competencia y el funcionamiento del
negocio. Una organizacin que persigue una estrategia de diferenciacin busca
una ventaja competitiva al ofrecer productos o servicios que son exclusivos de
los ofrecidos por sus rivales, ya sea a travs del diseo, la imagen de marca,
tecnologa, caractersticas, o servicio al cliente. Por otra parte, una organizacin
que persigue una estrategia de liderazgo en costes intenta obtener una ventaja
competitiva sobre la base de ser el proveedor general de bajo costo de un
producto o servicio. Ser "todas las cosas a todas las personas" puede significar
llegar a estar "atrapado en el medio" sin ventaja competitiva. La diferencia
entre estar "atrapado en el medio" est implementando con xito las estrategias
de combinacin de la discusin de fondo. Aunque Porter describe los peligros
de no tener xito en el control de costes o la diferenciacin o bien, algunas
empresas han sido capaces de tener xito con las estrategias de combinacin.

La investigacin sugiere que, en algunos casos, es posible ser un lder en costes


manteniendo al mismo tiempo un producto diferenciado. Southwest Airlines ha
combinado medidas de reduccin de costes con la diferenciacin. La compaa
ha sido capaz de reducir los costos al no asignar asientos y mediante la
eliminacin de las comidas en sus aviones. Han sido entonces capaces de
promover en su publicidad que uno no recibe comida sin sabor de los aviones
en sus vuelos. Sus tarifas han sido lo suficientemente bajas como para atraer a
un nmero significativo de pasajeros, permite a las compaas tener xito.

Otra empresa que ha llevado a cabo una estrategia de combinacin efectiva es


Nike. Cuando las preferencias de los clientes se trasladaron a pantalones
vaqueros anchos y pantalones flojos, la cuota de mercado de Nike cay. Los
competidores como Adidas ofrecen los zapatos ms baratos y venden ms
barato que el precio de Nike. El precio de las acciones de Nike cay en 1998 a
1997 la mitad de su altura. Sin embargo, Nike report un incremento de 70 por
ciento en sus ganancias del primer trimestre de 1999 y vio un repunte
significativo en el precio de sus acciones. Nike logr el vuelco mediante la
reduccin de costos y desarrollo de nuevos productos distintivos. Nike reduce
los costos mediante la reduccin de algunas de sus anotaciones. La compaa de
investigacin sugiri que la aprobacin por parte del equipo de ftbol italiano,
por ejemplo, no estaba logrando los resultados deseados. Michael Jordan y
algunos otros endosantes "de renombre" fueron retenidos, mientras que otros,
como el equipo de ftbol italiano, fueron eliminados, lo que resulta en un ahorro
estimado en ms de 100 millones de Dlares. Despedir un 7 por ciento de sus
22.000 empleados permiti a la empresa reducir los costes en otros 200
millones de dlares, y el inventario se redujo a ahorrar dinero adicional. Si bien
la reduccin de costes, la empresa tambin introdujo nuevos productos
diseados para diferenciar los productos de Nike de los de la competencia.

Algunos entornos de la industria en realidad pueden llamar a las estrategias de


combinacin. Las tendencias indican que los ejecutivos que operan en entornos
altamente complejos, tales como el cuidado de la salud no pueden darse el lujo
de elegir exclusivamente una estrategia sobre el otro. La industria hospitalaria
puede representar un ambiente as, ya que los hospitales deben competir en una
variedad de frentes. Combinacin (es decir, ms complicado) de las estrategias
es a la vez posible y necesario para competir con xito. Por ejemplo, GRD
basado en el reembolso (grupos relacionados de diagnstico) y la reduccin
continua de los lmites mximos de reembolso han obligado a los hospitales a
competir sobre la base de coste. Al mismo tiempo, muchos de ellos maniobran
con habilidad para la posicin con la diferenciacin basada en caractersticas
tales como la tecnologa y salas de parto. Por lo tanto, muchos hospitales
tendrn que adoptar algn tipo de estrategia hbrida con el fin de competir con
xito, de acuerdo con Walters y Bhuian.

Enfoque estratgico
Las estrategias genricas de liderazgo en costes y diferenciacin estn
orientadas hacia la industria en todo el reconocimiento. La estrategia genrica
final, enfocando (tambin conocido como nicho o estrategia de segmentacin),
consiste en concentrarse en un cliente en particular, lnea de producto, zona
geogrfica, canal de distribucin, la etapa en el proceso de produccin, o nicho
de mercado. La premisa fundamental de la estrategia de enfoque es que una
empresa est en mejores condiciones para servir a un segmento limitado de
manera ms eficiente que la competencia puede servir a una gama ms amplia
de clientes. Las empresas que utilizan una estrategia de enfoque bastan con
aplicar un lder de costos o la estrategia de diferenciacin para un segmento del
mercado ms grande. Las empresas por lo tanto puede ser capaces de
diferenciarse sobre la base de satisfacer las necesidades de los clientes, o pueden
ser capaces de lograr costos ms bajos dentro de los mercados limitados. Las
estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los clientes tienen preferencias
o necesidades distintivas especializadas.

Una estrategia de enfoque suele ser adecuada para las pequeas empresas y
agresivas que no tienen la capacidad ni los recursos para participar en un
esfuerzo de marketing en todo el pas. Dicha estrategia tambin puede ser
apropiada si el mercado de destino es demasiado pequeo para soportar una
operacin a gran escala. Muchas empresas empiezan poco a poco y se amplian
en una organizacin nacional. Por ejemplo, Wal-Mart comenz en pequeos
pueblos en el Sur y Centro-Oeste. Como la empresa adquirida en el
conocimiento del mercado y la aceptacin, se expandi a travs de-la del Sur,
luego a nivel nacional e internacional ahora. Wal-Mart comenz con una
estrategia econmica centrada en el lder de su mercado limitado, y ms tarde
fue capaz de expandirse ms all de su segmento de mercado inicial.

Una empresa a raz de la estrategia de enfoque se concentra en satisfacer las


necesidades especficas de sus clientes. Los productos y servicios pueden ser
diseados para satisfacer las necesidades de los compradores. Una
aproximacin al enfoque es dar un servicio, ya sea compradores o consumidores
industriales, pero no ambos. Martin-Brower, el tercer distribuidor de alimentos
ms grande en los Estados Unidos, sirve slo a las ocho principales cadenas de
comida rpida. Con su lista de clientes limitada, Martin-Brower slo necesita
almacenar una lnea limitada de productos, sus procedimientos de solicitud se
ajustan para que coincida con los de sus clientes, y sus almacenes estn situados
de forma que sea conveniente para nuestros clientes.

Las empresas que utilizan una estrategia de enfoque tambin pueden estar en
mejores condiciones en la publicidad a medida y los esfuerzos de promocin a
un nicho de mercado particular. Muchos concesionarios de automviles
anuncian que son el distribuidor ms grande de volumen para un rea
geogrfica especfica. Otros concesionarios de automviles anuncian que tienen
los puntajes ms altos de satisfaccin del cliente dentro de su mercado definido
o la mayora de los premios por su departamento de servicio.

Las empresas pueden ser capaces de disear productos especficos para un


cliente. La personalizacin puede variar de forma individual de disear un
producto para un cliente a la entrada del cliente permitiendo en el producto
acabado. La ropa hecha a medida y las cosas de ropa a medida incluyen el
cliente en todos los aspectos de produccin, desde el diseo del producto hasta
su aceptacin final. Las decisiones clave se hacen con la informacin del
cliente. Sin embargo, proporcionar una atencin individualizada como a los
clientes puede no ser viable para las empresas con una orientacin de toda la
industria.

Otras formas de personalizacin slo permiten al cliente elegir entre un men


de opciones predeterminadas. Burger King anuncia que sus hamburguesas
estn hechas "a su manera", lo que significa que el cliente tiene que elegir entre
las opciones predeterminadas de pepinillos, lechuga, y as sucesivamente. De
manera similar, los clientes pueden disear sus propios vehculos dentro de las
limitaciones de colores predeterminados, tamaos de motores, opciones de
interiores, y as sucesivamente.

Las dificultades potenciales asociadas con una estrategia de enfoque incluyen


una reduccin de las diferencias entre el mercado limitado y toda la
industria. Las empresas nacionales monitorean las estrategias de las empresas
que compiten en sus distintos submercados. A continuacin, pueden copiar las
estrategias que parecen particularmente exitosas. La empresa nacional, en
efecto, permite a la empresa enfocada a desarrollar el concepto, entonces la
empresa nacional puede emular la estrategia de la empresa ms pequea o
adquirir como un medio para obtener acceso a su tecnologa o los procesos. La
emulacin aumenta la capacidad de otras empresas para entrar en el nicho de
mercado al tiempo que reduce las ventajas de costo de servir al mercado ms
estrecho.

El tamao del mercado es siempre un problema para las empresas frunciendo


una estrategia de enfoque. El segmento de mercado objetivo debe ser lo
suficientemente grande como para proporcionar un rendimiento aceptable para
que el negocio pueda sobrevivir. Por ejemplo, los restaurantes tnicos no suelen
tener xito en las pequeas ciudades de Estados Unidos, ya que la base de la
poblacin que disfruta de la cocina japonesa o griega es demasiada pequea
para permitir que el operador de restaurantes de obtener un beneficio. Del
mismo modo, la demanda de un restaurante caro y elegante, no suela ser
suficiente en un pequeo pueblo para hacer su operacin econmicamente
viable.

Otro peligro potencial para las empresas que persiguen una estrategia de
enfoque es que los competidores pueden encontrar submercados dentro del
mercado objetivo. En el pasado, United Parcel Service (UPS) ha dominado
exclusivamente el segmento de entrega mensajera y paquetera de la
empresa. Los nuevos competidores tales como Federal Express y el Servicio de
Carreteras de paquetes (RPS), han entrado en el negocio de entrega de paquetes
y se han alejado de los clientes de UPS. RPS contrata con los conductores
independientes en un territorio para recoger y entregar los paquetes, mientras
que UPS paga sindicalizados los salarios y beneficios a sus conductores. RPS
comenz a operar en 1985 con 36 terminales de paquetes. En 1999 se trataba de
una compaa de mil millones de dlares con 339 instalaciones.

Estrategias Genricas
E INTERNET

Porter afirma que estas estrategias competitivas genricas no slo son


relevantes para la vieja economa, pero son vitales hoy en da. De hecho, l va a
decir que trminos como "vieja economa" y la "nueva economa" pueden estar
equivocados, y el concepto de la operacin de Internet de la empresa como una
entidad independiente impiden a la firma de obtener importantes
sinergias. Adems, Internet puede mejorar las oportunidades de una empresa
para alcanzar o consolidar un posicionamiento estratgico distintivo. Por lo
tanto, la formulacin de estrategias eficaces a nivel de negocio se debe pagar, no
a pesar de Internet, pero de acuerdo con ella.

Porter describe cmo las empresas pueden diferenciarse al menos en dos


formas: la eficacia operativa (hacer las mismas actividades que sus
competidores, pero hacerlas mejor) y el posicionamiento estratgico (hacer las
cosas de manera diferente y ofrecer un valor nico para los clientes). "Internet
afecta a la eficacia operativa y el posicionamiento estratgico de maneras muy
diferentes. Esto hace que sea difcil para las empresas mantener ventajas
operativas, pero que abre nuevas oportunidades para alcanzar o consolidar un
posicionamiento estratgico distintivo." Aunque Internet es una poderosa
herramienta para mejorar la eficacia operativa, estas mejoras por s solas no son
probables que se mantengan, debido a la copia de sus rivales. Esta situacin
eleva la importancia de definir para la firma de una nica propuesta de valor. La
tecnologa de Internet puede ser un complemento a la estrategia de xito, pero
no es suficiente. "Con frecuencia, de hecho, las aplicaciones de Internet las
actividades de direccin que, aunque necesarias, no son determinantes en la
competencia, tales como informar a los clientes, procesamiento de
transacciones, y la adquisicin de insumos. Crticos de activos corporativos de
personal calificado, tecnologa de la especialidad farmacutica y eficientes
sistemas de logstica permanecen intactos, y con frecuencia son lo
suficientemente fuertes como para preservar las ventajas competitivas
existentes. "

De acuerdo con la discusin anterior sobre las estrategias de combinacin, Kim


Nam, y Stimpert encontraron en su estudio de los e-negocios que las empresas
que persiguen una estrategia hbrida de liderazgo en costes y diferenciacin
muestran el rendimiento ms alto. Estos autores concluyeron que el liderazgo
en costes y la diferenciacin a menudo se deben combinar para tener xito en
los negocios electrnicos.

En las estrategias genricas de Porter las empresas ofrecen un conjunto de


mtodos que pueden utilizarse solos o en combinacin para crear una estrategia
de negocio defendible. Tambin permiten a las empresas que los utilizan con
xito obtener una ventaja competitiva sobre otras empresas de la industria. Las
empresas o bien tratan de obtener costos ms bajos que sus competidores o
crean una diferencia que se percibe entre su producto y los productos de los
competidores. Las empresas pueden desarrollar su estrategia a nivel nacional o
en un mtodo ms centrado, a nivel regional.

Evidentemente, el trabajo de Michael Porter ha tenido un impacto notable en la


investigacin y la prctica de la estrategia. El Premio anual de Porter, similar a
la del Premio Deming, se estableci en 2001 en Japn a reconocer las
principales empresas de esa nacin en trminos de estrategia. Las ideas de
Porter han resistido la prueba del tiempo y parecen ser relevantes tanto para las
empresas con nimo de lucro e instituciones sin fines de lucro en una variedad
de escenarios internacionales. Torgovicky, Goldberg, Shvarts, y Dayan bar han
encontrado una relacin entre la estrategia empresarial y las medidas de
rendimiento en un sistema de atencin mdica ambulatoria en Israel, el
fortalecimiento de la teora original de Porter sobre la inviabilidad de la
estrategia de pegar-en-el-medio, y sugiriendo la aplicabilidad de las estrategias
genricas de Porter a los institutos sin fines de lucro.

VER TAMBIN: La falta de planificacin estratgica ; Herramientas de


Planificacin Estratgica , Formulacin de la Estrategia , Estrategia de
Implementacin , la estrategia en el Medio Ambiente Mundial ; Niveles de
Estrategia

Joe G. Thomas

Revisado por Bruce A. Walters

LECTURA ADICIONAL:

Deephouse, D. "a ser diferentes, o sea el mismo es una pregunta (y la teora) de


equilibrio estratgico?". Estratgico Diario Gestin 20 (1999): 147-66.

Harvard Business School Facultad Biografa: Michael E. Porter. de


2005. Disponible en < http://dor.hbs.edu/fi_redirect.jhtml?
facInfo=bio&facEmId=mporter >.

Kim, E., D. Nam, y Stimpert JL. "Comprobacin de la aplicabilidad de las


estrategias genricas de Porter en la era digital:. Un Estudio de Centros
Cibernticos coreanos" Diario de Estrategias Empresariales 21, no. 1 (2004):
19-45.

Kroll, M. Wright, P. y R. Heiens. "La contribucin de la calidad de los productos


de la ventaja competitiva." Gestin Estratgica de Diario 20 (1999): 375-84.

. Porter, Michael Ventaja Competitiva: Crear y mantener un rendimiento


superior. Nueva York: Free Press, 1985.

. - . ventaja competitiva de las Naciones Unidas de Nueva York: Free Press,


1989.

-. Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de industrias y


empresas. Nueva York: Free Press, 1980.

-. "Estrategia e Internet." Harvard Business Review (marzo de 2001): 63-78.

"Retrospectiva sobre la estrategia competitiva de Michael Porter." Academy of


Management Executive 16, no. 2 (2002): 40-65.

Sherer, P. "J & J en conversaciones para la compra de Centocor." The Wall


Street Journal, 04 de mayo 1999, A3.

Torgovicky, R., A. Goldberg, S. Shvarts, Y. Bar Dayan, et al. "Aplicacin de


estrategias genricas de Porter en la atencin sanitaria ambulatoria. Una
comparacin de percepciones de los directivos en dos fondos enfermos
israeles" Health Care Management Review 30, no. 1 (2005): 17-23.

Walters, BA, y Bhuian S.. "La complejidad de absorcin y rendimiento: un


anlisis estructural de los hospitales de cuidados intensivos." Diario de
Gestin 30 (2004): 97-121.

Read more: Generic Competitive Strategies - strategy, organization, levels,


system, advantages, school, company, business,
system http://www.referenceforbusiness.com/management/Ex-Gov/Generic-
Competitive-Strategies.html#ixzz1rfR3c8U9

You might also like