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REA ADMINISTRATIVA
TTULO DE MAGSTER EN GESTIN EMPRESARIAL
TRABAJO DE TITULACIN
2016
I
Esta versin digital, ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons 4.0, CC BY-NY-
SA: Reconocimiento-No comercial-Compartir igual; la cual permite copiar, distribuir y
comunicar pblicamente la obra, mientras se reconozca la autora original, no se utilice con
fines comerciales y se permiten obras derivadas, siempre que mantenga la misma licencia al
ser divulgada. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.es
2016
APROBACIN DE LA DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIN
Magister
DOCENTE DE LA TITULACIN.
De mi consideracin:
F.)
II
DECLARACIN DE AUTORIA Y CESIN DE DERECHOS
Yo, Armijos Ordoez Valeria del Pilar, declaro ser la autora del presente trabajo de
titulacin: Gestin por procesos en los departamentos de crdito y cobranzas de la
cooperativa de ahorro y crdito COOPAC Ltda., de la Titulacin de Maestra en Gestin
Empresarial, siendo la magister Vernica Alexandra Armijos Buitrn la directora del presente
trabajo; y eximo expresamente a la universidad Tcnica Particular de Loja y a sus
representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Adems certifico que las
ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo
son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposicin del Art. 88 del Estatuto Orgnico de
la Universidad Tcnica Particular de Loja, que en su parte pertinente textualmente dice:
Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones,
trabajos cientficos o tcnicos y tesis de grado o trabajos de titulacin que se realicen con el
apoyo financiero acadmico o institucional (operativo) de la Universidad.
f.)
CI: 1104707912.
III
DEDICATORIA
Con amor infinito a los dos grandes amores de mi vida; m siempre amado esposo Rolando
Ortega Sa y nuestro adorado hijo Juan Pablo, por ser mi aliento y deseo de superacin a
cada instante de mi vida.
A mis padres, hermanos, suegros y cuados que siempre ha estado presentes apoyndome
con sus palabras de nimo para que culmine este escaln ms en mi vida profesional.
No poda dejar de lado a mis amigas, por su apoyo moral para el desarrollo de esta tesis.
IV
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento eterno a la Universidad Tcnica Particular de Loja, por ser la entidad que
me permiti incrementar mis conocimientos con el estudio de la Maestra en Gestin
Empresarial.
De igual forma a la Mgs. Vernica Armijos, quien con sus enseanzas me guio para poder
culminar con xito la titulacin.
V
NDICE DE CONTENDIDOS
PORTADA................... I
APROBACIN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE MAESTRIA...................... II
DECLARACIN DE AUTORIA Y CESIN DE DERECHOS............................... III
DEDICATORIA............................................ IV
AGRADECIMIENTO....................................... V
RESUMEN.................................................. 1
ABSTRACT................................................. 2
INTRODUCCIN..................................... 3-4
CAPITULO I
1. ANTECEDENTES
1.1. Planteamiento del problema 6
1.2. Justificacin 6
1.3. Objetivos.......................... 7
1.3.1. General............................................................. 7
1.3.2. Objetivos especficos. 7
1.4. Alcance... 7-8
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
2.1. Cartera de crdito. 10
2.2. Crdito.......................... 10
2.3. Cobranzas........................... 10
2.4. Gestin de las cobranzas 11
2.5. Gestin por procesos 12
2.6. Principios de la Gestin por procesos... 13
2.7. Requerimientos de la Gestin por procesos. 13
2.8. Principales trminos que se relacionan con la gestin por 13
procesos.
2.9. Clasificacin de los procesos.. 14
2.10. Indicadores de gestin 15
2.11. Caractersticas de los indicadores de gestin. 15
2.12. Indicadores de gestin y medicin de desempeo 16
2.13. Ventajas de los indicadores de gestin.............. 16
2.14. Razones para medir los indicadores de gestin............... 16
2.15. Mejoramiento Contnuo 17
2.16. Importancia del mejoramiento Contnuo................ 17
2.17. Diagrama de flujo o Flujograma............... 18
VI
2.18. Beneficios del flujo grama................ 18
2.19. Simbologa del flujo grama. 19
CAPITULO III
3. METODOLOGA
3.1. Metodologa aplicada 21
3.2. Identificacin de los procesos actuales en la COOPAC Ltda.,.. 23
3.3. Descripcin de los procesos actuales que se manejan en la COOPAC 24
Ltda.,
CAPITULO IV
4. ASPECTOS GENERALES DE LA INSTITUCION EN ESTUDIO
4.1. Antecedentes de la cooperativa de ahorro y crdito COOPAC 28
Ltda.,............................
4.2. Alcances.......................... 28
4.3. Su misin 28
4.4. Su visin. 28
4.5. Productos y servicios 28
4.6. Organismo de control... 29
4.7. Estructura orgnico- funcional COOPAC Ltda. ... 29-32
4.8. Organigrama COOPAC Ltda.,.... 32
CAPITULO V
5. PLANTEAMIENTO Y PROPUESTA DE LOS PROCESOS EN EL
DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZAS DE LA COOPERATIVA
COOPAC LTDA
5.1. Propuesta de los procesos para el departamento de crdito y cobranzas en la 35
COOPAC Ltda...
5.2. Definicin de los procesos... 35
5.2.1. Cuenta de ahorros... 36
5.2.2. Descripcin escrita de los procesos de apertura de cuenta............... 36
5.2.3. Datos para el proceso de apertura de cuenta de ahorros............... 38
5.3. Microcrdito 40
5.3.1. Descripcin escrita del proceso de crdito. 40
5.4. Cobranzas.. 44
5.4.1. Propuesta de segmentacin de cartera segn das de mora. 44
5.4.2. Propuesta de accin para el proceso de cobranzas.............. 45-46
5.4.3. Descripcin escrita del proceso en gestin de cobranzas.. 47
5.4.4. Datos para el proceso de cobranzas.. 48
5.5. Seguimiento y medicin de los procesos planteados. 50
5.6. Propuesta de los indicadores de gestin.. 50
VII
5.7. Estrategias para la mejora de los procesos COOPAC Ltda., 52-53
5.8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 55-56
5.9. BIBLIOGRAFA.. 57-58
5.10. ANEXOS........................ 59-60
NDICES DE FIGURAS
NDICES DE TABLAS
VIII
RESUMEN
Cabe recalcar que esta Institucin pese a ser una de las entidades financieras dentro de la
categora mediana, segmento # 3 bajo el control de la Superintendencia de Economa
Popular y Solidaria, no posee procesos definidos, por lo cual con esta propuesta se estara
fomentando un mejor trabajo dentro de los estndares de calidad de servicio, tanto para la
Institucin como para sus socios.
Para la COOPAC Ltda., esta propuesta radica en mejorar sus procedimientos y de ser el
caso proponer un modelo de gestin por procesos para las reas en estudio y de esta
forma los funcionarios de la institucin puedan trabajar de forma eficiente y responsable
manejando el mismo formato.
1
ABSTRACT
In this thesis refers to the study of processes in the departments of Credit and Collections of
the credit union COOPAC Ltda., Which is a financial institution with more than 12 years of
service in the domestic market, with its parent in the city of Ambato and agencies in the cities
of Riobamba, Guaranda, Tena, Coca and Loja.
It should be noted that this institution despite being one of the financial institutions within the
medium category segment # 3 under the control of the Superintendency of Popular Economy
and Solidarity, has no defined processes, so this proposal would be encouraged better work
within the standards of quality of service, both for the institution and its partners.
For COOPAC Ltda., This proposal is to improve its procedures and if appropriate propose a
model of process management in the areas under study and thus officials of the institution
can work efficiently and responsibly handling the same format.
2
INTRODUCCIN
CAPTULO II: Aqu se cita conceptos tericos de entendidos en la materia que es la Gestin
por Procesos
CAPTULO IV: En este apartado van generalidades de la Institucin en estudio, como fecha
de creacin, misin, visin, objetivos, descripcin de los productos y servicios que ofrece la
Cooperativa etc.
CAPTULO IV: Sin lugar a duda el ms importante, aqu se plasman las propuestas de
mejora de los procesos, y el caso de las cobranzas se plantea un modelo de procesos para
que se ponga en marcha en la Institucin, as como de los indicadores y la propuesta de
mejoras para la cooperativa.
Y para finalizar el trabajo estn las conclusiones a las cuales se lleg luego de haber
estudiado minuciosamente el problema de la institucin, as como tambin las
recomendaciones que son en base a lo estudiado y van direccionadas al mejor desempeo
3
de las funciones dentro de la cooperativa para que pueda mejorar los servicios en beneficio
de los asociados y de la institucin. Asimismo est la bibliografa en donde se plasma las
guas y las referencias bibliogrficas que fueron las fuentes de investigacin.
4
CAPTULO I
ANTECEDENTES
5
1.1. Planteamiento del Problema.
Por tanto se puede decir que el propsito final de la gestin por procesos es asegurar que
todos los procesos de una organizacin se desarrollen de forma coordinada, mejorando la
efectividad y la satisfaccin de todas las partes interesadas (Socios, Accionistas, Personal)
La elaboracin del modelo de gestin para crditos y cobranzas es muy necesaria y servir
para que el personal maneje el mismo lenguaje en lo referente a las obligaciones que debe
cumplir, los pasos a seguir para colocaciones y en caso de cobranzas conocer
efectivamente las estrategias que debe aplicar para llegar a acuerdos con los clientes en
mora.
1.2. Justificacin
El trabajo que se presenta est orientado a conocer los niveles de la eficiencia operacional
as como mejorar los indicadores financieros que se presenta a los rganos de Control.
No esta dems recalcar que este trabajo, permitir demostrar a la colectividad la capacidad
de formular y solucionar problemas del comn de la sociedad que estn ligados a la
6
Maestra en Gestin Empresarial. Asimismo se podr poner en prctica los conocimientos
adquiridos durante los dos aos de estudio de la maestra
1.3. Objetivos.
1.3.1. General
Disear un modelo de gestin por procesos en el departamento de crdito y
cobranzas de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Campesina COOPAC Ltda.
1.3.2. Especficos.
Determinar la situacin actual de la institucin en estudio, mediante un
levantamiento de informacin
Optimizar el trabajo del departamento de crdito y cobranzas mediante controles
y procesos mejorados
Proponer a los directivos la implementacin de los procesos diseados para el
departamento de crdito y cobranzas de la Cooperativa.
1.4. Alcance.
La COOPAC, forma parte del sector financiero popular y solidario mediante Resolucin N
SEPS-ROEPS-2013-00143, y pertenece al Segmento N3.
Por tal razn la economa popular y solidaria es la forma de organizacin econmica, donde
sus integrantes, individual o colectivamente, organizan y desarrollan procesos de
7
produccin, intercambio, comercializacin, financiamiento y consumo de bienes y servicios,
para satisfacer necesidades y generar ingresos
8
2.
CAPTULO II
MARCO TERICO
9
2.1. Cartera de Crdito
2.2. Crdito.
El trmino crdito proviene del latn creditum, de credere, tener confianza: La confianza es
la base del crdito, aunque al mismo tiempo implica un riesgo. El crdito sin la confianza es
inconcebible, crdito es confianza. (UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MEXICO, 2013)
Hay crdito siempre que exista un contrato a trmino (verbal o escrito); esto es, un contrato
que engendre obligaciones cuya ejecucin sea diferida para una de las partes en lugar de
exigirla a esta inmediatamente. Por eso en su acepcin jurdica el crdito es una promesa
de pago que establece un vnculo jurdico entre el deudor y el acreedor: Por una parte el
deudor tiene la obligacin de pagar, y por otra, el acreedor tiene el derecho de reclamar el
pago
2.3. Cobranzas
La prctica de la cobranza puede ser llevada a cabo por una persona en nombre de la
empresa que brinda el servicio en cuestin, o en su defecto a la cual se le haya comprado
un producto, o bien estar ejercida por una entidad bancaria, lo que se conoce popularmente
como cobranza bancaria.
Segn Accin In Sight: La gestin de cobranza es un proceso bastante interactivo con los
clientes, que parte del anlisis de la situacin del cliente, un oportuno y frecuente contacto
con el cliente, ofreciendo en el proceso de negociacin alternativas de solucin oportunas
10
para cada caso y registrando las acciones ejecutadas para realizar un seguimiento continuo
y el control del cumplimiento de los acuerdos negociados. (ACCION, 2013)
La recuperacin de las cuentas por cobrar viene a constituir la fase culminante del proceso
de ventas a crdito, el cual ocasiona entre otras cosas un problema de liquidez, es decir, de
aspecto financiero, puesto que por una parte, aunque las ventas hayan sido planificadas,
existen situaciones complejas que no pueden ser valoradas ni previstas con resultados
precisos; pero por otra parte resulta ms complejo aun pronosticar las probabilidades de los
cobros originados de las ventas a crdito efectuadas ms que todo en el caso de los
negocios que se inician, los cuales necesitan fondos para la adquisicin de nuevas
existencias, para as poder responder al incremento de sus ventas este hecho hace
necesario que se tenga conocimiento en forma terica del valor del capital de trabajo capaz
de cubrir esa situacin financiera. Por lo tanto los procedimientos de cobranza deben ser
diseados de tal manera que propendan a la recuperacin de las cuentas tomando en
consideracin el tiempo futuro, que por siguiente incluye el elemento riesgo, as como
tambin las necesidades de fondos de la empresa. (Beaufont, 2005)
11
Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
Centrarse en los resultados y mtodos que permiten la mejora del proceso
Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza como los
resultados que deseen obtener, se pueden alcanzar de manera ms eficiente si se
consideran las actividades agrupadas entre s, considerando a su vez que dichas
actividades deben permitir una transformacin de unas entradas en salidas y que en dicha
transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de
actividades.
Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestin (en
los que entra y sale informacin).
12
2.7. Requerimientos de la Gestin por Procesos.
Dentro de la gestin por procesos es muy importante tener en cuenta estos aspectos para
que sea efectiva.
Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la
organizacin.
Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los
procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento)
como externo (indicadores de percepcin).
Una designacin de responsables de proceso, que deben supervisar y
mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso
asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud
laboral, moral)
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las
oportunidades de simplificacin y mejora del mismo. Para ello, es conveniente
tener presentes los siguientes criterios:
13
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad,
la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales.
Procedimiento: Forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos
los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo
de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando,
donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben
utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un
objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con
los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolucin de un proceso o de una actividad. Figura 1.
Son los que permiten definir y Son los que aaden valor para Son los necesarios para el
desplegar las estrategias y el cliente o inciden control y la mejora del sistema
objetivos de la organizacin. directamente en su satisfaccin de gestin.
o insatisfaccin.
Los procesos estratgicos Estos no intervienen en la
intervienen en la visin de una Los procesos clave intervienen visin ni en la misin de la
organizacin en la misin, pero no organizacin
necesariamente en la visin de
la organizacin.
14
2.10. Indicadores de Gestin.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo requerido
para el logro de las estrategias organizacionales. Tambin se puede decir que los
indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una
organizacin, estos suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el
desempeo y los resultados.
Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas
anuales o reduccin de costos en manufactura.
Segn Beltrn J. Jess Mauricio en su libro Indicadores de Gestin. Herramientas para
lograr la competitividad (2000), asevera que lo esencial antes de establecer indicadores de
gestin es tener presente qu es lo correcto y cmo hacerlo correctamente. De tal manera
se debe precisar un conjunto de indicadores que permitan construir un plan, controlarlo,
ajustarlo y evaluar su desempeo.
Pueden ser:
1. De economa: N recursos empleados/disponibles.
2. De eficiencia: Valoran los recursos empleados en relacin a los resultados concretos
obtenidos.
3. De eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos.
4. De efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto.
15
Utilidad.-Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las
causas que han llevado a que alcance un valor particular un valor particular y
mejorarlas.
Oportunidad.- Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a
tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para
poder actuar.
16
Aumentar el conocimiento, comprender lo que ocurre, ganar dominio, establecer
prioridades y tenerlos bajo control o tomar medidas correctivas si fuese el caso.
Poder gestionarlos, es decir comprobar que tomando las acciones previamente
planificadas se consiguen los objetivos
Disponer la informacin
17
2.17. Diagrama de Flujo o Flujograma.
Es una herramienta de representacin grfica de fcil aplicacin a cualquier secuencia de
actividades que forman parte de un proceso y que se repiten cclicamente, este debe ser
flexible y sencillo.
Cada paso del proceso es representado por un smbolo diferente que contiene una breve
descripcin de la etapa del proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso estn unidos
entre s con flechas que indican la direccin del flujo de procesos.
Cabe recalcar que el diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades
implicadas en un proceso mostrando la relacin secuencial entre ellas facilitando la rpida
comprensin de cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin y los
materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos
en el proceso as como las operaciones interdepartamentales.
18
Facilita el estudio y aplicacin de acciones que redunden en la mejora de las
variables tiempo y costes de actividad e incidir por consiguiente en la mejora de la
eficiencia y eficacia.
Constituye el punto del comienzo indispensable para acciones de mejora o
reingeniera
Tambin hace posible la distincin entre aquellas que aportan valor aadido de las que no
lo hacen, es decir que no provn nada directamente al cliente del proceso o al resultado
deseado. En este ltimo sentido cabe hacer una precisin ya que no todas las actividades
que no proveen de valor aadido han de ser innecesarias; estas pueden ser actividades de
apoyo y ser requeridas para hacer ms eficaces las funciones de direccin y control por
significado de cada smbolo, para su mejor percepcin. Por lo tanto se presenta en la figura
Figura 2.
19
Figura 2: Simbologa del flujograma
Fuente: http://diagramasdeflujo-hd.blogspot.com.
Elaborado por: La autora
20
3.
CAPTULO III
METODOLOGA
21
3.1. Metodologa aplicada
actuales que se manejan dentro de la institucin en estudio, para de esta forma determinar
Es importante mencionar que para determinar lo propuesto fue necesario utilizar como
herramienta base la entrevista, la cual fue aplicada a los funcionarios que trabajan en los
departamentos de Crdito, Cobranzas, y los altos mandos, como lo son Gerencia General y
Jefes de Oficina de las Agencia. Adems se aplic como tcnica la observacin de campo,
en la cual se pudo palpar la realidad de los procesos que se viven a diario en la institucin,
Por otra parte para poder realizar un anlisis minucioso se aplic el mtodo descriptivo,
particular, en el cual se hace uso de una serie de herramientas e instrumentos que sirven
Y para terminar se desarroll una matriz FODA, la cual nos permiti tener un diagnstico
22
Tabla 1: Matriz FODA COOPAC Ltda.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Para poder llegar a identificar como se llevan los procesos dentro de la cooperativa, fue
necesario realizar entrevistas a los funcionarios de la institucin especialmente a los
departamentos de crdito y cobranzas, as como tambin a los jefes departamentales,
gerente y Jefes de Agencia.
Luego de terminada las entrevista se pudo obtener un panorama claro de cmo se estaban
llevando los procesos en la cooperativa, es decir si estaban cumpliendo o en algunos casos
desconocan de los mismos.
23
3.3. Descripcin de los procesos actuales que se manejan en la COOPAC Ltda.
24
del deudor; si sobrepasa del 200% se otorgar con garantas reales con un
margen del 140% sobre el exceso;
Respetar los niveles de aprobacin establecidos dentro del presente Manual y
Reglamento de Crdito. Los niveles de aprobacin establecidos podrn aprobar,
limitar o negar la solicitud de crdito;
Toda operacin de crdito aprobada, limitada o negada deber constar dentro o
como anexo al Acta de Comit o Comisin de Crdito;
La evaluacin de la estabilidad del negocio y experiencia del propietario ser un
factor determinante en la decisin del Oficial en Microcrdito.
subproceso Otorgamiento desembolso
El Oficial en Microcrdito comunica al socio, cliente de la aprobacin, negacin o
limitacin de su solicitud;
Toda liquidacin de crdito en el sistema operativo, comprender la acreditacin
en la cuenta del socio, cliente; la impresin de la orden de liquidacin, el pagar y
la tabla de amortizacin;
La firma de los documentos del deudor, garante y sus cnyuges debern
realizarse exclusivamente en las oficinas de la COAC y en presencia del
funcionario responsable de crdito;
La autenticidad de las firmas deber ser confirmada a travs de la solicitud de las
cdulas de identidad originales del socio, cliente, garante y cnyuges;
25
La cobranza inicial se realizar por va telefnica, cuando el socio cliente
ha cado en mora, a partir del siguiente da de la fecha pactada para el
pago, teniendo una cuota vencida;
Al sexto da de mora, se proceder a realizar la entrega de notificaciones
escritas, y en las que se debe establecer un plazo definitivo para que se
cancele el atraso
La segunda notificacin se realizar a los 15 das de atraso
La notificacin previa a cobro legal se realizar a los 25 das de atraso; y
tambin la notificacin respectiva al garante.
A los cuarenta y cinco das de atraso se le enva una tercera notificacin
suscrita por la Gerencia
Llegado los 60 das se enva al notificacin extrajudicial firmada por un
abogado
Despus de noventa das se iniciar proceso judicial con abogado.
De existir indicios suficientes que se ha desviado el crdito, se ha mal
utilizado el dinero o el socio se encuentra en eminente quiebra se
proceder a cobrar va judicial inmediatamente, sin que se cumpla los
tiempos anteriormente sealados
26
CAPTULO IV
27
4.1. Antecedentes de la cooperativa de ahorro y crdito COOPAC Ltda.
Esta Institucin fue creada mediante Acuerdo Ministerial No. 1007 del Ministerio de
Bienestar Social, con fecha 27 de junio de 1996. Luego de pasar algunos aos, los
estatutos sociales fueron reformados el 28 de junio del 2006, mediante Acuerdo No. 016
SDRCC 2006, de la subdireccin Regional de Cooperativas Central del Ministerio de
Bienestar Social, con fecha 28 de junio del 2006, donde de reforma el cambio de razn
social de Cooperativa de Ahorro y Crdito Campesina COOPAC.
4.2. Alcances.
4.3. Su misin.
COOPAC tiene como misin prestar a la ciudadana innovados servicios financieros, giles,
oportunos, eficientes con costos sumamente convenientes para sus socios, que les
permitan invertir principalmente en reas productivas familiares y microempresa, mejorando
sus ingresos y ganancias para alcanzar mejores niveles de vida en trminos de
alimentacin, salud, vivienda y educacin.
4.4. Su visin
Proyectarse para el ao 2020, como una institucin lder y referente en el sector urbano y
rural, con servicios financieros eficientes y oportunos a 25.000 socios de la oficina matriz
sierra y oriente del pas.
Captaciones.
Cuenta de Ahorros.
Mi Ahorrito.
Depsitos a Plazo fijo.
28
Colocaciones
Crditos Microempresa
Crditos Hipotecarios.
Servicios
Pago del Bono de Desarrollo Humano.
Remesas.
Recaudacin del RISE
Matriculacin Vehicular.
Tarjetas de Dbito Visa-Electrn.
Cajeros Automticos.
29
Cobertura Nacional
Responsabilidad
Participacin
Trabajo en equipo
Nivel Directivo
Ambiente de Control
Nivel Ejecutivo
Asistencia Tcnica de la Gerencia General
Comits gerenciales
rganos de lnea
Instancias Operativas
1. Asamblea General
2. Consejo de Administracin
3. Ambiente de Control y Gestin de Riesgos.
1. Consejo de Vigilancia.
2. Auditora Interna.
3. Unidad de Riesgos.
30
4. Administracin y Recursos Humanos.
5. Oficial de Cumplimiento.
Asesora Legal
Marketing y Publicidad
Comunicacin y Relaciones Pblicas.
4.7.4. Comits
Comits Internos
Comit de Crdito
Comit de Gestin de Activos y Pasivos.
o Gerencia de Negocios
o Gerencia Financiera
o Gerencia de Soporte
Figura 4.
32
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO CAMPESINA -
COOPAC LTDA.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
ASAMBLEA GENERAL DE
REPRESENTANTES
CONSEJO DE
VIGILANCIA
CONSEJO DE
ADMINISTRACIN AUDITORA INTERNA AUDITORA EXTERNA
COMIT DE
CUMPLIMIENTO
UNIDAD INTEGRAL DE
RIESGOS
UNIDAD DE
CUMPLIMIENTO
GERENCIA GENERAL
COMIT DE GESTIN DE
ACTIVOS Y PASIVOS
MARKETING Y
PUBLICIDAD
COMIT DE CRDITO
COMUNICACIONES Y
RELACIONES PBLICAS
Negocios Finanzas
Soporte
Tesorera e
Crdito Matriz y Sucursales Tecnologa y Sistemas Servicios Generales
Inversiones
33
5. .
CAPTULO V
PLANTEAMIENTO Y PROPUESTA DE LOS PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO
DE CRDITO Y COBRANZAS DE LA COOPERATIVA COOPAC LTDA.
34
5.1. Propuesta de los procesos para el departamento de crdito y cobranzas en la
COOPAC Ltda.
La Cooperativa de Ahorro y crdito COOPAC Ltda., es una entidad financiera muy bien
establecida en el mercado nacional, regional y local, con ms de 30.000 clientes entre Matriz
y agencias.
Considerando los antecedentes expuestos el presente trabajo tiene como objetivo proponer
un rediseo de los procesos de crdito y cobranzas en la COOPAC Ltda., para mejorar su
productividad fomentando una recuperacin oportuna de las cuentas por cobrar de la
institucin.
Su alcance estar dado en los procesos relacionados directamente con la concesin del
crdito y las cobranzas, para lo cual se tomar en cuenta las actividades realizadas por
todas las personas que intervienen en tales procesos, midiendo tiempos y realizando un
anlisis de valor agregado y de costo-beneficio de las mejoras planteadas. Finalmente se
presentar un modelo mejorado de los procesos vitales en la gestin del rea de crdito y
cobranzas y los indicadores que permitirn su posterior monitoreo.
PROCESOS OPERATIVOS
35
5.2.1. Cuenta de ahorros
La cuenta de ahorros es un producto que tiene vinculacin directa con las operaciones de
crdito por lo cual es muy necesario definir el proceso. En este apartado van las
cuando el cliente deposita dinero para el pago de las cuotas pactadas. Los requisitos se los
detalla a continuacin:
Es importante recordar que en este tipo de servicio se debe optimizar el tiempo sobre todo
conociendo que en la actualidad es la premisa de todos.
Cliente
Oficial de atencin al cliente
Gerente o jefe de agencia
Recibidor- pagador
36
Tabla 5. Descripcin escrita de apertura de cuenta de ahorros
37
5.2.3. Datos para el proceso de apertura de cuenta de ahorros.
En este cuadro constan detalles especficos del proceso, el cual sirve para a continuacin
realizar el flujograma.
38
5.2.4. Flujograma de Procesos de apertura de cuenta de ahorros.
INICIO
No
Decide
abrir
cuenta
SI
Revisa y sumilla
Entrega documentos
No
FIN
39
5.3. Microcrditos
Son operaciones de crdito cuyo destino ser el financiamiento de actividades productivas y
de comercializacin que mantenga el socio, cabe recalcar que este es el principal producto
que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crdito COOPAC Ltda. a sus clientes y se
caracterizan por ser oportunos y econmicos.
7 Solicitud de crdito
8 Folder verde
Es un tiempo estimado que se respeta en las concesiones de los crditos, el cual tiene
tendencia a variar cuando el cliente no presenta la documentacin correcta y de manera
oportuna, a su vez por factores externos ajenos a la institucin.
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Tabla 8. Descripcin escrita del proceso de crdito.
Cliente Firma todo los documentos del crdito aceptando todas 10 minutos
las condiciones que pone la cooperativa
Oficial de crdito Entrega tabla de amortizacin con indicaciones y enva 5 minutos
al socio a cajas a que retire de su cuenta de ahorros.
Recibidor Entrega el dinero del crdito mediante papeleta de 5 minutos
pagador retiro.
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5.3.2. Datos para el procesos de concesin e microcrdito
En este cuadro constan detalles especficos para el proceso, el cual sirve para a
continuacin realizar el flujograma
PROCESO RESPONSABLES
Colocaciones Oficial atencin al cliente
SUBPROCESO Oficial de Microcrdito
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5.3.3. Flujograma de Procesos de Crdito. 6.
INICIO
No
Realizar
el crdito
SI
No
Aprueba
Devuelve la
NO/SI
documentacin
SI
Firma de Oficial procesa datos y
contratos / llama al cliente
pagars
Verifica firmas
conforme cdulas
y desembolsa
FIN
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5.4. Cobranzas
En lo que se refiere a cobranzas es un tema que siempre ha estado presente en las
instituciones financieras, pero sin duda no se le ha dado el nivel de importancia que se
merece. Hoy en da en vista de los elevados indicadores de morosidad las instituciones
financieras se han visto en la obligacin incluso de crear departamentos especficos de
cobranzas para dar seguimiento a los crditos en mora.
Como consecuencia de la actual crisis que afecta al pas los indicadores de morosidad han
soportado variaciones ascendentes nunca antes vistas, por tanto es muy necesario realizar
una redefinicin de la segmentacin de la cartera con el objeto de efectivizar las cobranzas y
para ello se propone lo siguiente.
Para este caso se realiz una segmentacin de la cartera de acuerdo al siguiente cuadro.
Preventiva
(-2-0)
MICROCRDITO
Temprana
Cartera
(1-14)
Correctiva
(15-45)
De campo
(46-120)
Legal
(+ 120)
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1. Preventiva (-2- 0).- Es decir realizar llamados a los clientes antes que se cumpla el
plazo como un recordatorio de pago.
2. Temprana (1-14 das).- Una vez cumplida la fecha de pago de la cuota, si el cliente
no se acerca se enviaran mensajes de texto y se realizaran llamadas telefnicas.
3. Correctiva (15-45 das).- De seguir con la cuota impaga, se intensifican las llamadas
telefnicas, esta vez a familiares y garantes.
4. De campo (45-120 das).- Cumplido ya los 45 das se efectan visitas a los
domicilios de los deudores principales y deudores solidarios hacindoles llegar
notificaciones extrajudiciales.
5. Judicial (+ 120 das).- Una vez agotadas todas las medidas extrajudiciales se
procede a enviar al departamento jurdico para que inicie el proceso de la demanda
judicial y se cobre mediante la va legal. 7.
No esta dems indicar que estos tres aspectos son clave para el xito de las cobranzas, ya
que hoy en da son numerosos los casos en que los crditos son dejados de pagar unas
veces por circunstancias ajenas al cliente, otras por culpa de los mismos, pero en todos
estos casos se hace necesaria la cobranza. 8.
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Modelo de accin del proceso de cobranza
Gestin Presin
Seguimiento
Es importante tener en cuenta que existen 6 enemigos de la cobranza, los cuales truncan
con facilidad la gestin de los gestores y son las siguientes:
Ineficiencia y desorganizacin.
Falta de pro actividad
Implicacin emocional del asesor
Falta de personal especializado
Mtodos de control y seguimiento muy dbiles.
Paso del tiempo.
El gestor debe ser organizado y aprovechar el tiempo al mximo optimizando los recursos,
ya que estos son bsicos para el cobro. Asimismo deben ser constantes, est comprobado
que si realizan gestiones efectivas los resultados son positivos.
Por otra parte el gestor debe ser flexible y evitar manifestaciones e intransigencias con los
clientes, la inflexibilidad provoca que el deudor se irrite y no se consiga llegar a un acuerdo
de pago, ya que son responsables de administrar las cuentas que les asignen para su
gestin.
Es vital que el gestor planifique su trabajo de manera geogrfica y as optimizar las rutas
este trabajo lo registrar en un registro de control diario.
46
5.4.3. Descripcin escrita del proceso de gestin de cobranzas
INVOLUCRADOS ACTIVIDADES
47
5.4.4. Datos para el procesos de Cobranzas
48
5.4.5. Flujograma de Procesos de Cobranzas. 9.
INICIO
Rene a gestores y
define estrategias
Ejecuta estrategias de
acuerdo a segmentacin
SI
Llamadas telefnicas y
Cliente Procesa el pago y
mensajes a cartera
cancela se informa al
temprana y correctiva
gestor
NO
Jefe firma Cartera mayor a 45 das OO
notificaciones trabajo de campo.
para clientes
SI
Gestor notifica 1
Cliente Procesa el pago y
vez a los clientes
cancela se informa al
gestor
No
Gestor vuelve a Si
entregar hasta 2
notificaciones ms
No
Jefe analiza la carpeta y Gestor prepara informe y
enva a jurdico presenta al jefe
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5.5. Seguimiento y Medicin de los procesos planteados
Segn Adana (2011) explica que los indicadores para el seguimiento y la medicin deben
distinguirse por su criterio, que no es ms que la regla que se ha de ajustar al proceso para
considerarlo de buen o mal desempeo.
Luego de haber aplicado los procesos en la COOPAC Ltda., es muy importante determinar
con datos exactos su efectividad y para ello utilizar como herramienta los indicadores que
pueden ser de eficacia o pueden ser de eficiencia.
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5.6.1. Indicador para la medicin de cuentas de ahorro aperturadas.
Clculo del indicador Total crditos mes actual total cartera mes anterior
Total incremento cartera total * 100
Unidad de medida %
Frecuencia Mensual
fuente Estados financieros COOPAC Ltda. Reportes sistema
informtico
Responsable Oficiales de crdito
Frecuencia Mensual
51
5.6.3 Indicadores para la gestin de Cobranzas
Unidad de medida %
Frecuencia Mensual
Unidad de medida %
En la COOPAC Ltda., la mejora de los procesos ser posible cuando verdaderamente haya
un cambio sustancial por parte de todos los que componen el equipo de trabajo, es decir
cuando se pongan la camiseta de la institucin y compartan esfuerzos por mejorar la calidad
de sus productos y servicios trabajando con conviccin de servicio.
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Por otra parte mencionar que un adecuado avance de la mejora y la innovacin con un
enfoque de gestin de la calidad y liderazgo debe partir inicialmente del enfoque a los
clientes que son la razn de ser de la Cooperativa. Por tanto hay que tener en cuenta los
siguientes aspectos:
1. Al momento de colocar los crditos realizar de acuerdo a los procesos planteados sin
dejar de lado un buen anlisis del cliente, as como la documentacin presentada.
2. Que las gestiones de Cobranza se las realice con pro-actividad y sobre todo con
organizacin
3. Afianzar los mtodos de seguimiento y control.
La gerencia deber dejar por sentado el cumplimiento de los procesos en cada uno de los
departamentos, resaltando a los buenos empleados y corrigiendo los errores que presenten
algunos.
53
6.
CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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6.1. Conclusiones.
1. Cumpliendo con el objetivo principal de este trabajo, se dise y defini los procesos
para los departamentos de crdito y cobranzas de la Cooperativa de ahorro y
Crdito COOPAC Ltda., y de esta maneta puedan ser de uso oficial en la
cooperativa.
2. Se determin que la Cooperativa de Ahorro y Crdito Campesina COOPAC Ltda.,
pese a ser una Institucin con ms de 10 aos de estar posesionada en el mercado
no tiene definido los procesos de crdito y cobranzas.
3. Al Mantener una adecuada documentacin de los procesos, con seguridad se
obtendr un mejor desempeo de las actividades y por ende se ver reflejado en los
resultados al final de cada semestre.
4. En base a la entrevista realizada a los involucrados de las reas, se pudo
comprobar que existe desconocimiento de la gestin por procesos, y en otros casos
conocen en forma muy general, lo cual manifiesta que el presente trabajo ser muy
til para los directivos.
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6.2. Recomendaciones.
Una vez analizado detenidamente el trabajo investigado se puede realizar las siguientes
recomendaciones:
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Bibliografa
Sitios web
http://www.bce.fin.ec/contenido.php?CNT=ARB0000203
http://www.definicionabc.com/general/cobranza.php
http://www.sbs.gob.ec/medios/PORTALDOCS
http://smartcampaign.org/
http://fcasua.contad.unam.mx/index.html
57
http://www.monografias.com/trabajos32/gerenciacreditos/gerenciacreditos.shtml#cue
ntas
http://www.slideshare.net/rruizdeadana/unidad-vi-medicion-y-seguimiento-de-
procesos
http://definicion.de/indocador-de-gestion
http://www.euskalit.net/ nueva/images/stories/documentos/folleto5.pdf
http://www.gestiopolis.com/indicadores-desempeno-empresas/
http://www.degerencia.com/articulo/por_que_medir_y_para_que medir.
http://www.seps.gob.ec/web/guest/que_es_la_seps
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ANEXOS
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ENTREVISTA
Estimada/o
Esta entrevista tiene como objeto conocer aspectos relacionados con los procedimientos
que se manejan en la Cooperativa de ahorro y crdito COOPAC Ltda., especficamente en
los departamentos clave de la institucin como lo son; crdito y cobranzas. A continuacin
se formularn una serie interrogantes con respecto al desarrollo de las actividades de las
reas en mencin:
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