3ras Jornadas de Recursos Humanos Re-Pensando Estrategias de Gestin Escuela

Superior de Administracin Municipal - Municipalidad de Rosario

LA COMPLEJIDAD DE DISEAR E IMPLEMENTAR MANUALES DE PUESTOS Y

COMPETENCIAS EN ORGANIZACIONES PBLICAS
Autoras: Ing. Mara Elina Garca1 Lic. Noelia Quintans2

Institucin: Subsecretaria para la Modernizacin del Estado Secretaria General

de la Gobernacin Provincia de Buenos Aires

RESUMEN
En la gestin estratgica de Recursos Humanos pensada como un sistema, la
identificacin y descripcin de puestos de trabajo as como de los perfiles
correspondientes constituyen las herramientas del subsistema organizacin del trabajo,
que permite alinear las polticas de personal con la estrategia organizacional.
El presente trabajo surge de la experiencia en la implementacin de asistencias
tcnicas tanto a los organismos la administracin pblica provincial como municipal, en
distintas temticas de recursos humanos. Pretende demostrar algunas dificultades que
surgen cuando se intenta relevar y confeccionar manuales de puestos y competencias
en las organizaciones pblicas, complejidad que resulta de la concurrencia de
diferentes variables que deben ser tenidas en cuenta cuando se analiza la viabilidad de
contar con estas herramientas.
En el desarrollo del documento se presentarn definiciones del subsistema
mencionado articulando con la prctica organizacional y los objetivos del sector.
Asimismo se reflexionar sobre las estrategias posibles a implementar para poder dar
cumplimiento a la demanda de asistencias tcnicas, en funcin de los factores que van
apareciendo cuando se comienzan a realizar acciones en este sentido. Intentando de
esta forma, transmitir una manera de trabajar que apunte al uso y optimizacin de
instrumentos y mecanismos de gestin, tendientes a fortalecer las instituciones
pblicas, apostando a un Estado slido con capacidad de respuesta en sus
prestaciones y servicios.

1
Ingeniera Industrial UNLP. Especialista en Gestin Pblica UNTREF. Correo: garciamariaelina@gmail.com
2
Licenciada en Psicologa UNLP. Especialista en Gestin Pblica UNTREF. Correo: quintans.noelia@gmail.com

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 1. INTRODUCCION
En estos tiempos de cambios y de rupturas de paradigmas histricos, donde el
eje de la satisfaccin de los ciudadanos se ha vuelto ms complejo y exigente,
gestionar inteligentemente al capital humano entraa un desafo que no se puede
postergar. Con mayor nfasis en el mbito pblico las personas son y hacen a las
organizaciones, constituyen su valor y una de las claves del xito.
El Estado debe fortalecer su capacidad de respuesta para resolver las
demandas ciudadanas. En este punto, la gestin de recursos humanos constituye una
de las estrategias orientada al cumplimiento de los objetivos estratgicos y al logro de
una organizacin que pueda dar respuestas acordes a las necesidades de la sociedad
civil.
Cuando hablamos de la gestin estratgica de los recursos humanos hacemos
referencia al manejo integral del capital humano, como un proceso de planificacin,
desarrollo, coordinacin y control de tcnicas y procedimientos capaces de promover el
desempeo de todo el personal de una organizacin. Tomaremos como referencia el
modelo de Longo (2002), que analiza la gestin estratgica de los recursos humanos
como un sistema integral compuesto por distintos subsistemas. El foco estar puesto
en el componente de organizacin de trabajo que se encuentra integrado por la
descripcin de puestos de trabajo como sus perfiles correspondientes, ya que estas
herramientas constituyen la base sobre la cual se gestionan todas las actividades de
recursos humanos.
En este contexto, nos proponemos demostrar algunas dificultades que surgen
cuando se intenta relevar y confeccionar manuales de puestos y competencias en
organizaciones pblicas, a partir de la experiencia en la implementacin de asistencias
tcnicas en recursos humanos, en organismos y jurisdicciones de la administracin
pblica provincial (APP) y municipal, con los siguientes objetivos especficos:
- Presentar definiciones tericas de la gestin estratgica de recursos
humanos como un sistema integral, articulando con la prctica organizacional y los
objetivos del sector.
- Reflexionar sobre las estrategias posibles a implementar para poder dar
cumplimiento a la demanda de asistencias tcnicas, en funcin de los factores y
variables a tener en cuenta cuando se analiza la viabilidad de implementar las
herramientas que constituyen el subsistema Organizacin del Trabajo.

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 2. LAS POLTICAS DE PERSONAL EN EL MBITO PBLICO
Todo Gobierno se expresa mediante un plan para viabilizar su accionar,
requiere, adems, de un marco normativo que le confiera legalidad y de un diseo
organizacional que ponga en accin sus planes, proyectos y programas, como as
tambin los recursos que le permiten desarrollarlos y concretarlos.
Cada organismo pblico debe encontrar la mejor manera de hacer cumplir su
misin, finalidad y competencia especifica, que da sentido a su existencia institucional y
que la diferencia de otras, pblicas o privadas. Para ello desarrolla, disea e
implementa su plan estratgico, junto con sus objetivos generales y especficos para
satisfacer la demanda de servicios de la comunidad.
En la actualidad, la comunidad demanda cada vez mas bienes y servicios,
esperando ser satisfechos por parte de los organismos pblicos con el mismo nivel de
calidad, rapidez y transparencia con que exige al sector privado. Esta exigencia hace
que la Administracin Pblica replantee no solo el diseo de la configuracin estructural
de sus organismos y dependencias sino tambin la forma en que organiza el trabajo,
sus procedimientos y los recursos con que cuenta. De esta manera la gestin de
recursos humanos se convierte en un elemento dinamizador, un instrumento
efectivamente de apoyo a las instituciones que prestan servicios a la poblacin.
Los recursos humanos constituyen uno de los elementos claves para el xito de
las polticas de personal tendientes a una administracin no expansiva, responsable
ante los ciudadanos y la sociedad, gil en la resolucin de asuntos pblicos, en el
sentido de mejorar la calidad de los servicios que se brindan. Todo esto es posible si
los agentes modifican su manera de trabajar y entender la administracin, lo cual
redunda en una mayor eficacia y eficiencia que a su vez favorece el contexto de
cumplimiento de los objetivos estratgicos de cada organismo o jurisdiccin.
La poltica y la gestin de personal estn ntimamente entrelazadas. Sin una no
hay otra. La gestin de personal presupone la poltica de personal y consiste en el
establecimiento de objetivos operacionales en funcin de los cuales, los responsables
de las diferentes actividades de personal, actuaran tomando las decisiones, no solo de
los objetivos operacionales sino tambin, de plazos y tcnicas de gestin.
Segn Longo (2002), existen una serie de factores situacionales cuya influencia
debe ser tenida en cuenta a la hora de plantear las polticas de personal. Estos factores
son identificables tanto interna como externamente de la organizacin:

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 Factores de contexto interno: situacin poltica interna, contexto
presupuestario, la tecnologa, sistemas de trabajo, estructuras organizativas y la cultura
organizacional
Factores de contexto externo: situacin sociopoltica, la economa, la
evolucin tecnolgica, expectativas de la sociedad, los medios, el marco jurdico y el
mercado de trabajo.
Entre los factores que menciona el autor como ms influyentes en el diseo y
funcionamiento de los sistemas de la gestin de recursos humanos (en adelante
GRRHH) de las organizaciones pblicas, en trminos de eficacia y eficiencia,
destacamos los siguientes:
- Estructuras organizativas: el grado de estandarizacin del comportamiento
mediante normas o descripciones de tareas, el tamao de la pirmide jerrquica, el
funcionamiento de los sistemas de planificacin, los tipos de control, el grado de
centralizacin/descentralizacin en la toma de decisiones, son datos estructurales
relevantes para la gestin de las personas.
- Cultura organizacional: con sus principios y valores implcitos, es un factor
situacional de extraordinaria importancia. Con frecuencia los valores interiorizados en el
contexto organizativo constituyen una clave explicativa del comportamiento humano as
como de las propias polticas y prcticas de GRRHH.
- Marco jurdico: es un poderoso elemento de entorno, cuya influencia sobre el
funcionamiento del sistema de GRRHH es incuestionable. En el mbito pblico, la
extensin e intensidad, como la complejidad de regulaciones incrementa su
importancia. Del marco legal derivan algunas de las principales restricciones que la
GRRHH debe asumir en los sistemas pblicos.
Por lo tanto, las polticas de personal deben ser capaces de integrar en forma
equilibrada los intereses de los empleados con los de la Direccin y para lograr este
equilibrio es necesario plantearnos no una nica poltica de personal en abstracto sino
una serie de polticas claras en materia de planteles bsicos, puestos y perfiles,
seleccin de personal, formacin y desarrollo, etc. Donde todas estas polticas deben
ser coherentes entre s y orientadas al logro de la misin y objetivos estratgicos de
cada organismo.
Es aqu donde la gestin estratgica de recursos humanos juega un papel
primordial, gestin orientada a un sistema integral, compuesto por diversos
subsistemas entrelazados entre s con un orden lgico y coherente.

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Las polticas de personal en la provincia de Buenos Aires
El empleo pblico provincial se encuentra reglamentado por la Ley N104303,
constituyendo el rgimen bsico, y en 18 regmenes especiales. Este ordenamiento
legal presenta un modelo de organizacin del personal pblico sustentado en ciertos
principios rectores, entre los cuales pueden sealarse: el ingreso por mrito, la
estabilidad basada en el buen comportamiento, el rendimiento satisfactorio y el
ascenso por concursos.
La Ley N10430 presenta un diseo escalafonario organizado en seis
agrupamientos (jerrquico, profesional, tcnico, administrativo, obrero y de servicio)
cuyos principios organizadores son la diferenciacin por tareas y el nivel de
escolarizacin formal alcanzado. Cada uno de los agrupamientos est divido en cinco
clases y stos, a su vez, en tres grados, las clases constituyen niveles de complejidad
establecidos con base en distintos factores determinados para la evaluacin de tareas
y responsabilidades asociadas con su ejercicio, conduccin de personal y manejo de
tcnicas. Los grados son subdivisiones de las clases y definen las distintas instancias
que conforman la complejidad de clase a la que pertenecen, en forma creciente en el
ejercicio de la tarea, responsabilidad y autoridad, de esta manera se relacionan con
las veinticuatro categoras salariales del escalafn. Por lo tanto, la carrera de personal
muestra, por un lado, un desarrollo horizontal (promocin) en el puesto de trabajo a
travs de los grados dentro de una misma clase y un desarrollo vertical (ascenso) por
cambio de puesto en diferentes clases dentro de un mismo agrupamiento o por
cambio de agrupamiento.
Cada uno de los cargos est definido en sus tareas, requisitos exigidos y
ubicacin escalafonaria en el nomenclador de cargos, que fue creado y aprobado en
1977 y que ha sufrido muy pocas modificaciones, siendo la ltima incorporacin para
el personal de las reas de Informtica.

3. GESTIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Gestionar los recursos humanos implica disear e implementar polticas y
prcticas de personal que consideren la optimizacin, el mantenimiento y el
enriquecimiento de los mismos, orientadas segn un conjunto de prioridades o
finalidades bsicas en la organizacin; es decir estrategias que deben ponerse al
servicio de la misma.
3
Ley N10430 - Estatuto y escalafn para el personal de la APP, (Texto Ordenado Decreto 1.869/96 y modificatorios)

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 Longo, describe al sistema integral de recursos humanos a partir de 7 (siete)
subsistemas o componentes bsicos:
1. Planificacin de Recursos Humanos: otorga coherencia estratgica a la
GRRHH conectando esta con el resto de la organizacin. Se relaciona con la totalidad
de los componentes permitiendo que las polticas y prcticas de personal respondan a
objetivos previamente definidos.
2. Organizacin del Trabajo: implica la definicin de las caractersticas y
condiciones de trabajo por medio de la descripcin de puestos como tambin los
requerimientos de idoneidad (competencias) de las personas que deban
desempearlas a travs de la identificacin y definicin del perfil del puesto.
3. Gestin del Empleo: se refiere a la gestin de los flujos mediante los cuales
las personas entran, se mueven y salen de la organizacin. Comprende a la gestin de
la incorporacin (reclutamiento, seleccin e induccin), la gestin de la movilidad
(funcional y geogrfica) y la gestin de la desvinculacin.
4. Gestin del Rendimiento: est relacionada con la planificacin, seguimiento y
evaluacin sobre el rendimiento de las personas en el desarrollo de su trabajo, para
lograr una mejora sostenida de la contribucin de los empleados al logro de los
objetivos de la organizacin.
5. Gestin de la Compensacin: se refiere a las compensaciones tanto
retributivas como no retributivas, teniendo en cuenta el diseo de estructuras salariales,
beneficios extrasalariales, diseo de mecanismos de evolucin, administracin de
salarios, y reconocimientos no monetarios.
6. Gestin del Desarrollo: este subsistema tiende a estimular el crecimiento
profesional de las personas de acuerdo con su potencial, fomentar los aprendizajes
necesarios, definir itinerarios de carrera. Comprende tanto las polticas de promocin y
carrera como las polticas de formacin/capacitacin.
7. Gestin de las Relaciones Humanas y Sociales: gestiona las relaciones que
se establecen entre la organizacin y sus empleados en torno a las polticas y prcticas
de personal. Comprende la gestin del clima organizativo, la gestin de las relaciones
laborales y la gestin de las prcticas sociales.

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 3.1 Subsistema Organizacin de Trabajo - Descripcin de puestos y perfiles
de competencias
Para que el conjunto de subsistemas previamente mencionados acten de
manera tal que permitan aportar valor y contribuir al logro de los objetivos
organizacionales, deben poder integrarse entre s estableciendo las relaciones en
funcin de las actividades y productos de cada uno- que faciliten su funcionamiento.
La perspectiva de este documento se encuentra enfocada en el subsistema
organizacin del trabajo (segn la construccin de Longo), ya que la identificacin y
descripcin de los puestos de trabajo as como la definicin de perfiles de
competencias, constituyen los procesos fundamentales de los cuales dependen el resto
de las actividades de la GRRHH. Permitindonos pensar que este componente se
encuentra en la base de todo sistema integral de Recursos Humanos, sin dejar de
resaltar que todos los subsistemas deben ser operativos y deben integrarse y
relacionarse entre s.

Definicin del Puesto

Un puesto se define por las funciones y actividades significativas que deben
realizarse para conseguir un fin, desarrolladas bajo ciertas condiciones y en una
determinada unidad orgnica. Se encuentra integrado por la explicitacin del objetivo,
las tareas y sus procedimientos, las responsabilidades, los recursos, las tecnologas,
las relaciones y las especificaciones del mismo.
A su vez, el puesto se insertan en un equipo de trabajo participante de una
organizacin que responde a una misin y un plan institucional, cuyos objetivos podrn
cumplirse si se cumplen las tareas asignadas a cada puesto.
En este punto hacemos una diferencia entre puesto y cargo, si bien ambos
trminos son utilizados como sinnimos en la prctica cotidiana de la administracin
pblica.
El cargo se refiere a la imputacin laboral bajo la cual est consignado
presupuestariamente un empleado, es decir la imputacin en una partida determinada
del presupuesto.
Mientras que el puesto hace referencia a una cuestin estrictamente operativa a
la GRRHH, tener su definicin as como la de los perfiles, permite disear distintas
estrategias de Recursos Humanos que acompaen las necesidades de la organizacin.

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 En este sentido, las ventajas de tener los puestos identificados y descriptos son
las siguientes: constituye una gua de trabajo para el personal y directivos, ya que
ambos roles conocen los alcances y responsabilidades del puesto y optimiza el
ejercicio de las funciones de direccin y coordinacin; mejora el sistema organizacional,
al explicitar los procedimientos, disminuir las demoras y los errores en la realizacin de
las tareas; constituye un insumo para los procesos de de recursos humanos y permite
determinar el perfil que deber tener la persona que ocupe cada puesto.
El anlisis de puestos de trabajo es la tcnica de Recursos Humanos que tiene
como objetivo recopilar toda la informacin que permita identificar un puesto, describirlo
y diferenciarlo del resto. Implica el estudio riguroso, minucioso y sistemtico, que
permita especificar las distintas funciones y tareas que integran un puesto, as como los
requerimientos mnimos para ocupar el mismo, de forma tal que sea desempeado en
forma eficaz.
Las metodologas utilizadas para el anlisis de puesto son las siguientes:
- Observacin directa: se trata de ir observando a la persona cuando realiza su
actividad e ir registrando todo lo que va realizando. Este mtodo se recomienda
utilizarlo con otros como la entrevista para obtener una mejor informacin, se adapta
bien para puestos con tareas rutinarias, repetitivas y de poca cualificacin.
Es necesario ser bastante sistemtico al realizar la observacin, para lo que se
recomienda disponer de una gua previa que de asistencia.
- Cuestionario: esta tcnica consiste en la aplicacin de una relacin ordenada
de cuestiones, relativamente flexibles, elaborada para recoger informacin acerca del
puesto. El cuestionario acostumbra a ser cumplimentado por las personas que ocupan
los puestos y despus son supervisados por un superior, aunque en determinadas
circunstancias tambin puede ser rellenado en grupo y con el asesoramiento de un
experto.
- La entrevista: es la tcnica que personaliza ms el proceso de recogida de
informacin. Se recomienda utilizar una entrevista semiestructurada, es decir, el
entrevistador debe disponer de una gua con los puntos ms importantes que deben
ser tratados en la entrevista. La tcnica de la entrevista, por la influencia que pueda
tener el entrevistador en el resultado, tiene toda una serie de requisitos bsicos para
que el resultado sea positivo: la creacin de un clima de confianza, evitar actitudes
defensivas o agresivas, hacer preguntas claras y objetivas, evitar el monlogo del
entrevistador, etc.

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 - Otros mtodos: un sistema que se utiliza en algunas ocasiones son las
memorias o documentacin existente en la organizacin. Otro sistema es la realizacin
autnoma del trabajo por parte del analista, con el objetivo de experimentar
directamente las exigencias del puesto. El mtodo del diario de actividades, donde se
le pide a las personas implicadas que vayan registrando todas y cada una de las
actividades que realizan durante un periodo determinado de tiempo. Por ltimo los
ateneos o talleres donde se discute entre las personas que se desempean en un
mismo sector cules son los principales componentes de sus puestos, estableciendo y
acordando un criterio en comn.
Independientemente de la situacin, lo recomendable es realizar una
combinacin entre dos o tres tcnicas que nos permitan realizar un anlisis exhaustivo
del puesto.
Una vez recabada la informacin a travs del anlisis de puestos se realiza la
descripcin del puesto, que es una definicin escrita de los tipos de obligaciones que
conlleva. Para realizar la misma se tienen en cuenta los siguientes pasos:
1. Reunir Informacin previa.
2. Desarrollo de cuestionarios/ entrevistas/ criterios de observacin.
3. Analizar la informacin para definir el puesto.
4. Revisar la informacin con los participantes (validarla).
5. Elaborar la descripcin del puesto y perfil.

Definicin del Perfil del Puesto

Consecutivamente a la descripcin del puesto, y tomando como base al mismo,
se definir el perfil del puesto, el cual rene en un documento las caractersticas
personales y profesionales que el desempeo eficiente del puesto requiere.
Por lo tanto definirlo significa especificar las competencias esenciales
convicciones, conocimientos, destrezas y actitudes- que se necesitarn para que el
agente pueda desempearlo con xito, atravesando las situaciones crticas que le
plantea el cargo en cuestin.
El concepto de competencias se utiliza entonces, como el criterio fundamental
para definir las capacidades que deben poseer los individuos en funcin del puesto de

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trabajo y se define como el conjunto de saberes que las personas expresan en
situaciones laborales y sociales, lo que involucra valores, conocimientos y actitudes 4.
En los libros sobre la temtica pueden encontrarse diferentes definiciones sobre
competencias, pero si se analizan las mismas se llega a la conclusin de que todas
presentan las mismas caractersticas: se refieren a tareas y situaciones de trabajo; son
conducentes a un desempeo adecuado y oportuno en diversos contextos; implican un
dominio real de la tarea, conducen al xito en el puesto y se observan en el desempeo
de los comportamientos (causalmente relacionada significa que la competencia origina
o anticipa el comportamiento y el desempeo).
Las competencias en tanto constituyen el perfil del puesto, varan segn el
puesto de trabajo.
Tanto la descripcin de puestos como los perfiles de puestos se utilizan para los
siguientes procesos de Recursos Humanos: reclutamiento y seleccin, evaluacin de
desempeo, capacitacin, planificacin del desarrollo y compensaciones.

4. DISEO E IMPLEMENTACIN DE MANUALES DE PUESTOS Y

COMPETENCIAS EN ORGANIZACIONES DE LA APP
Ahora bien, a pesar de que la organizacin del trabajo es uno de los
subsistemas ms importantes dentro de la GRRHH, la descripcin de los puestos y sus
perfiles de competencias son actividades difciles de implementar en las organizaciones
pblicas.
Las tareas desarrolladas en nuestro propio puesto de trabajo, nos han dado la
oportunidad de trabajar en estos temas a travs de las asistencias tcnicas (AT)
brindadas a organismos provinciales y municipales, cuya demanda en escasas
ocasiones se refiere a la necesidad de contar con estas herramientas (descripcin de
puestos y definicin de perfiles).
En general si no se trata de un rea de personal o recursos humanos,
difcilmente pueden visualizar que la problemtica que plantean tiene su punto de
partida en la ausencia de tales descripciones. Por lo cual como primera tarea se realiza
una traduccin de la demanda, que implica a su vez la sensibilizacin sobre estos
nuevos conceptos ajenos al quehacer cotidiano del empleado pblico que slo se
enfoca en los cargos, el cargo que ocupan, el cargo vacante son los dichos que se
suelen escuchar. Obsrvese que no slo se trata de nuevas nociones, sino de un
4
Gua orientadora para la cobertura de cargos y funciones mediante procesos de seleccin de personal en la APP. Res. 7/08-SGP

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cambio de lgica que aparece frente a una cultura organizacional establecida, que
moviliza temores, resistencias y sorpresa. Adems sucede que la demanda, en casi
todas las oportunidades, es de un sector y no de la organizacin toda.
Van apareciendo de esta manera la influencia de los factores que dificultan la
implementacin de esta prctica de personal, por lo cual a continuacin analizaremos
cmo lo hacen y de qu forma se presentan.
Las situaciones varan en funcin de las diferencias entre organismos pero en
promedio podemos identificar las siguientes:
La cultura organizacional es un factor bastante fuerte, ya que son muchas las
resistencias que aparecen cuando un tcnico en recursos humanos, externo a la
organizacin viene a hablarles de su trabajo, la idea de que ya est todo dicho en la
Ley Estatuto y Escalafn en funcin de sus categoras y cargos, no permite o
dificulta hablar de puestos e integrar la informacin correspondiente al mismo. Otra
cosa que surge es la desconfianza muy ligada a las percepciones que constituyen el
clima laboral de la organizacin y la motivacin, factor que integra e influye a su vez en
la cultura organizacional. Esta desconfianza imprime a la tarea del tcnico un doble
esfuerzo, ya que antes de comenzar con las actividades destinadas especficamente al
relevamiento de puestos, debe canalizar dichas percepciones y, de alguna forma,
sensibilizar en los temas en los que se van a trabajar. Cuando la demanda es slo de
un sector de la organizacin la tarea es ms difcil an, porque les resulta confuso a los
agentes que componen el plantel, entender el objetivo, aqu se puede pensar que lo
que se percibe es la dudosa alineacin de las polticas de personal con los objetivos
organizacionales.
El siguiente factor que aparece como limitante y que tambin influye fuertemente
en la cultura organizacional, es el marco jurdico. La Provincia cuenta con los
estatutos y escalafones del personal y con el nomenclador de cargos, normativas
aprobadas y vigentes tal como fue descripto anteriormente. La norma no puede ser
obviada, por el contrario debe ser respetada. Por lo cual para cada puesto definido, los
agentes que cumplan las funciones del mismo debern estar situados en el
agrupamiento y categora adecuado al escalafn y tener alguna correspondencia en el
nomenclador de cargos5. Esta situacin incide en las percepciones analizadas en el

5
Segn lo delimita el artculo 138 de la Ley N10430, el cargo constituye la definicin de los requisitos, conocimientos,
caractersticas especiales, tareas y responsabilidades asociados con su ejercicio, todo lo cual se encontrar definido en el
nomenclador de cargos, donde el mismo ser aprobado por el organismo central de administracin de personal.

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punto anterior, pero tambin dificultan la tarea de AT en tanto que a los responsables
de habilitar el anlisis de puestos les cuesta comprender que la identificacin de los
mismos es estrictamente funcional. A su vez sucede muy a menudo, que las tareas que
realmente realizan los agentes superan o no las que por normativa deberan hacer, lo
cual genera expectativas o reivindicaciones que incrementan el bienestar o el malestar
laboral, en un contexto de empleo en donde la carrera administrativa se encuentra
detenida por distintos factores, a pesar de contar con la normativa adecuada.
A nivel de las estructuras organizativas, un escenario frecuente es que las
reparticiones tengan sus estructuras aprobadas en sus niveles directivos/jerrquicos,
sin realizar las desagregaciones de sus planteles bsicos, aqu la influencia es tanto
positiva como negativa, ya que la definicin de puestos y perfiles se visualiza como un
puntapi para aprobar la tan esperada desagregacin, permitiendo as movilizar el
sistema de carrera establecido en la normativa. Pero tambin a partir de los
relevamientos, comienzan a hacerse visibles las diferencias entre la dotacin 6 existente
y el plantel7 real y la necesidad de realizar modificaciones estructurales que no se
encuentran previstas o parecen no ser posibles, complejizndose an ms la situacin
si se trabaja slo en un sector de la organizacin; por lo general en estos casos la AT
se cae por la resistencia a comprehender la falta de estrategia a nivel de los Recursos
Humanos.
Estas situaciones sumadas a: la existencia de normativa de empleo pblico
vigente pero parcialmente congelada en los captulos relacionados con la GRRHH, la
existencia de un nomenclador de cargos desactualizado que define cuestiones
referidas a puestos y perfiles pero en forma normalizada para todos los agentes de la
APP, sin tener en cuenta las especificidades funcionales de cada organismo y, la
complejidad estructural del Estado provincial, consecuencia de la heterogeneidad de
los servicios que brinda; provocan que la labor del tcnico en Recursos Humanos en
la implementacin de los temas relacionados con la identificacin y descripcin de
puestos, sea ms complicada debido a que se deben planificar y disear otros pasos
para el anlisis de puestos, como la combinacin de metodologas - forzadas muchas
veces- para poder llevar adelante la tarea, implicando a su vez una negociacin con
todos los actores involucrados, an cuando la demanda sea de ellos.

6
Dotacin: es el conjunto de personas que se desempean efectivamente en una organizacin.
7
Artculo 139 de la Ley N10430 define como Plantel Bsico a: la dotacin de Personal cuantitativa y cualitativamente necesaria
para la consecucin de las misiones y para el ejercicio de las funciones inherentes a sta

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 Como se expreso previamente, muchas veces con la descripcin de los
puestos aparecen dificultades, siendo esta el paso previo a la definicin de perfiles de
competencias, la posibilidad de avanzar sobre estos es ms compleja an. En la
mayora de las oportunidades esta ltima etapa no se concreta o bien si se logra no
representan su valor instrumental real, debido a la desconfianza en la objetividad de
los mismos (producto del bagaje cultural de la APP). Casi siempre, en los casos en
los que se alcanza la adecuada definicin de perfiles, estos son utilizados para guiar
la evaluacin en los procesos de seleccin de personal.

5. CONCLUSIONES
En el anlisis precedente hemos tratado de mostrar y articular las situaciones
experimentadas en la prctica, considerando los factores que influyen en las polticas
de personal descriptos por Longo (2002).
Es inevitable observar cierta discrepancia entre estas polticas y la estrategia
organizacional de la administracin. Esta discrepancia se da en un contexto social,
econmico y poltico que influye sobre los tipos de decisiones estratgicas. No es el
objetivo del trabajo analizar estos componentes pero s puede pensarse que, muchas
veces, trabajar sobre la urgencia no permite realizar una planificacin adecuada, en
este caso, sobre la GRRHH que deja as de ser estratgica. Este es uno de los
problemas que se nos presenta al intentar desarrollar el subsistema organizacin del
trabajo con sus componentes, puesto de trabajo y perfil del puesto. Pero no es el
nico, la Provincia viene desde hace un tiempo intentando abordar sus polticas de
personal, pero tal abordaje ha sido descoordinado y aislado entre distintas gestiones,
no obstante se han generado ciertos dispositivos normativos que an permanecen sin
ser utilizados o siendo usados parcialmente, prevaleciendo siempre el escalafn y el
nomenclador de cargos que poco margen de accin permiten para trabajar sobre
puestos y perfiles. Y por ltimo la fuerte cultura organizacional que con los valores y
percepciones fuertemente arraigados generan un trabajo mayor, cuyas barreras
pueden ser sorteadas muchas veces, pero otras tantas no.
A pesar de estas situaciones, los organismos siguen -y cada vez ms-
requiriendo AT en temticas relacionadas con Recursos Humanos, no directamente
referidas a este subsistema pero al que siempre arribamos por ser el eje del sistema.
Por lo cual, ms all de las conclusiones expuestas, podemos decir que se est
avanzando sobre estos temas, que hace falta un cambio de concepcin que realice el

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 pasaje de una visin ms administrativista del empleo pblico a una visin de gestin
integral del recurso humano. Pero, precisamente, somos los especialistas en RRHH
que vamos integrando los planteles de los organismos pblicos, los encargados de ir
instalando esta visin e instituyendo el cambio cultural. Y para ello debemos, poder
entender y codificar la demanda, trabajar en la sensibilizacin de los agentes y los
mandos medios sobre la necesidad de realizar las descripciones desarrolladas,
adaptar y readecuar la metodologa de trabajo en funcin del diagnstico y de la
posibilidad de su implementacin, tratando de integrar los factores analizados como
variable a tener en cuenta y por ltimo, tratar de construir la viabilidad, articulando y
teniendo presente estos tres puntos: lo cultural, lo normativo y lo estructural, pero
tambin pensando que hoy en da se gestiona con las personas y no a las personas y
desde esta ptica se debe trabajar en el terreno de lo pblico.

6. BIBLIOGRAFIA
- Alles, Martha. Diccionario de Competencias (la triloga, tomo 1). Buenos Aires.
Editorial Granica, 2009.
- Cabral, Pablo O. Schreginger, J. Marcelo. El Rgimen de Empleo Pblico en
la provincia de Buenos Aires. Editorial AbeledoPerrot, 2009
- Longo, Francisco. Marco analtico para el diagnostico institucional de sistema
del servicio social. ESADE. Instituto de Direccin y Gestin Pblica. Barcelona, abril
2002
- Randazzo, Florencio. Modernizar el Estado para fortalecer la democracia. 1
ed. Prometeo Libros, Buenos Aires, 2004.
- Richino, Susana. Seleccin de Personal. 2Edicin, Buenos Aires, Paids.,
2000
- Subsecretaria de la Gestin Pblica. Gua orientadora para la cobertura de
cargos y funciones mediante procesos de seleccin de personal en la Administracin
Pblica Provincial. Aprobado bajo Resolucin N08/07- Provincia de Buenos Aires.
Marco Normativo:
- Ley N10430. Estatuto y escalafn para el personal de la Administracin
Pblica Provincial. http://www.gob.gba.gov.ar/intranet/digesto/PDF/l10430.pdf
- Ley N13757. Ley de Ministerios. www.gob.gba.gov.ar/legislacion/legislacion/l-
13757.html

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