Unidad 1. Introduccion A Las Habilidades Directivas PDF

Habilidades directivas
Unidad 1. Introduccin a las habilidades directivas
Licenciatura en:
Gestin y Administracin de PyME
Programa de la asignatura:
Clave:
07143528
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM
Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyME

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Presentacin de la unidad
Como sabes, son los directivos de las organizaciones quienes tienen la responsabilidad
de crear empresas de xito que logren sus metas, es por ello que se requiere que todo
directivo desarrolle, adopte, aprenda y perfeccione sus habilidades.
En asignaturas anteriores adquiriste los conocimientos necesarios para tener una visin
general de la administracin y la gestin de empresas tipo PyME, por lo que ya ests
preparado(a) para estudiar los temas relacionados con las habilidades directivas, tema
central de esta unidad.
En esta unidad revisars la importancia de las habilidades directivas en la formacin de

directivos eficientes dentro de las organizaciones. De tal manera que se reforzarn las
bases para la formacin adecuada de directivos a travs de la prctica en la toma de
decisiones, la motivacin, comunicacin y liderazgo, as como el desarrollo de las
capacidades gerenciales.
Propsitos de la unidad
Al finalizar la unidad logrars:
Identificar las habilidades directivas que pueden aplicarse a la pequea y mediana

empresa.
Distinguir los diferentes estilos de liderazgo.
Desarrollar capacidades directivas para organizar, coordinar, dirigir, liderar y
supervisar actividades.
Competencia especfica
Identificar la importancia de las habilidades directivas en un contexto empresarial, a travs

de la aplicacin de una adecuada comunicacin, motivacin y liderazgo para lograr una
gestin directiva eficiente.

2
Temario de la unidad
Unidad 1. Introduccin a las habilidades directivas ............................................................ 2

Presentacin de la unidad .............................................................................................. 2
Propsitos de la unidad .................................................................................................. 2
Competencia especfica ................................................................................................. 2
Temario de la unidad...................................................................................................... 3
1.1. Concepto e importancia de las habilidades ............................................................. 4
Actividad 1. Evaluacin de las habilidades directivas ................................................... 10
1.2. Gestin directiva.................................................................................................... 11
Actividad 2. Gestin directiva y liderazgo en la empresa .............................................. 32
1.3. La alta direccin y sus habilidades ........................................................................ 33
Autoevaluacin............................................................................................................. 38
Evidencia de aprendizaje. Comunicacin, motivacin y liderazgo en una empresa ...... 39
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 40

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1.1. Concepto e importancia de las habilidades
En la actualidad todas las empresas, sin importar su tamao, deben establecer programas
y proyectos para estar preparadas ante el cambio inminente del entorno. El cambio
representa el reto de permanecer en un mercado cada vez ms competido, es por ello
que se requiere desarrollar, adoptar, aprender y perfeccionar las habilidades directivas en
la comunicacin, liderazgo, motivacin, toma de decisiones, etc., que representan una
serie de atributos indispensables para llevar a cabo con xito las funciones directivas
dentro de las organizaciones.
La organizacin representa el escenario donde un directivo desarrolla y aplica sus

conocimientos y genera beneficios. Ante la globalizacin, los cambios que exige el
mercado son cada vez ms avanzados, no solo en el aspecto tecnolgico, sino tambin
en innovaciones, creatividad y nuevas ideologas, que le permitan competir y enfrentar
esos nuevos retos. Hoy en da se requiere que quienes guan o estn al frente de las
organizaciones sean personas capacitadas y preparadas para desarrollarse en estos
diversos escenarios y cumplir con sus requerimientos.
La palabra habilidad segn la Real Academia Espaola significa la capacidad, gracia y

destreza para ejecutar algo (RAE, 2012). En el libro de Habilidades directivas, Berta
Madrigal (2009), adopta lo que Guthie Knapp (2007) seala sobre el trmino; ste
describe que habilidad es la capacidad del individuo adquirida por el aprendizaje, capaz
de producir resultados previstos con el mximo de certeza, con el mnimo esfuerzo de
tiempo y economa, y con el mximo de seguridad.
Tambin puede decirse que es una combinacin de conocimientos especiales, que
representan la formacin necesaria para desarrollar un trabajo, la pericia o aptitudes que
toman en cuenta las dimensiones cognitivas, emocionales y de voluntad, pero Qu son
las habilidades directivas?
Varias caractersticas definitivas demarcan las habilidades directivas y las diferencian de

otros tipos de caractersticas y prcticas directivas. Segn Whetten, en su libro Desarrollo
de habilidades directivas, se clasifican en 5 bloques:
Primero Segundo Tercero Cuarto Quinto
Son Conductuales Son Controlables Se pueden Estn A veces son

desarrollar interrelacionadas contradictorias o
y sobrepuestas paradjicas
Fuente: Whetten (2005).

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Las habilidades directivas son adquiridas y aprendidas para producir resultados, previstos
con mxima certeza. Hoy en da se ensean y se desarrollan mediante cursos, talleres,
especialidades, maestras y doctorados en el rea. Las habilidades no son exclusivas
para mandos directivos, ya que cualquier empleado de la organizacin puede adoptar y
desarrollar dichas habilidades que le permitan ser ms competitivos en el terreno laboral,
afrontar mayores retos y estar preparados para encarar diversas situaciones como el
trabajo en equipo, resolver conflictos, motivar al personal, de exponer conocimientos e
incluso de dirigir una organizacin.
Existen diferentes clasificaciones de habilidades. Para que un directivo de cualquier

empresa logre un mejor desempeo se requiere entender, desarrollar y aplicar
habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo. Las otras habilidades que se
presentan son complementarias, lo cual lleva a un directivo a contar con el perfil ideal
para su desempeo.
Los directivos tambin requieren de habilidades que le permitan ver a la organizacin

como un todo, a estas se le conocen como Habilidades conceptuales en la
organizacin. Por consecuencia: analizar, predecir y planificar, as como tomar en cuenta
el contexto general, tanto interno como externo de la empresa, o la institucin, son las
habilidades con las que se cuenta para contemplar la complejidad de la organizacin.
Para ello el directivo debe conocer las reas funcionales de la empresa orientadas a:
Organizacin Administracin Planeacin estratgica
Ciencias del
comportamiento
Aspectos culturales y Globalizacin y
(psicologa, sociologa
regionales del medio ambiente
y antropologa, entre
otras).
Madrigal (2009:4)
Adems, otro tipo de habilidades son las tcnicas y profesionales, que se relacionan
con la capacidad para poder utilizar en su favor, o para el grupo, los recursos y relaciones
necesarios para desarrollar tareas especficas que le permitan afrontar los problemas que
se presenten. Para ello requiere tener dominio de una carrera o una prctica profesional
(Ingeniera, administracin, medicina, etc.) Madrigal (2009:4).Por su parte, las

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Habilidades interpersonales son aquellas habilidades que permiten trabajar en grupo,

con espritu de colaboracin, cortesa y cooperacin para resolver las necesidades de
otras personas, incluso para obtener objetivos comunes. La habilidad humana influye en
las dems personas a partir de la motivacin y de una efectiva conduccin del grupo para
lograr determinados propsitos:
Motivacin
Inteligencia emocional
Direccin y supervisin
Delegacin y facultamiento
Estilos de liderazgo
Manejo del estrs y calidad de vida
Actitud ante el cambio
Habilidades Presentacin del directivo
interpersonales Administracin estratgica
Maquiavelismo y liderazgo
Administracin del tiempo
Habilidades del pensamiento
Negociacin
Motivacin, entre otras.
Fuente: Madrigal (2009:3-4)
Continuando con los tipos de habilidades, tambin es importante considerar a las

sociales que se refieren a las acciones de uno con los dems y de los dems con uno. Es
el intercambio que se da con la convivencia humana. Al igual que las habilidades
directivas, las habilidades sociales tienen varias clasificaciones. En el libro de Habilidades
gerenciales, de Berta Madrigal (2009), J. Nelly (2006), las dividen en seis grupos:
Primeras habilidades Habilidades Habilidades relacionadas

sociales sociales avanzadas con los sentimientos
Habilidades alternativas Habilidades para Habilidades de

a la agresin hacer frente al estrs planificacin

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Cuando un directivo entiende y tiene habilidades sociales es capaz de ejecutar una

conducta de intercambio con resultados favorables, tanto para l como para sus
subordinados. Estas habilidades se consideran como un conjunto de comportamientos
interpersonales complejos, por lo que es importante que todo directivo tenga que sentirse
comprometido a desarrollar sus habilidades de liderazgo, ya que esta actividad se
desarrolla entre humanos, manteniendo una interaccin constante con los empleados y
subordinados, para lo que se requiere desarrollar y aplicar este tipo de habilidades
sociales (Madrigal 2009). Por otra parte, las megahabilidades son el desarrollo de
habilidades de liderazgo que permiten realizar la tarea de un directivo con toda efectividad
y tener un control adecuado de la organizacin.
Una vez que has estudiado el concepto y la clasificacin de las habilidades directivas
podrs reflexionar sobre su importancia:
por qu es importante
el estudio y desarrollo
de las habilidades
directivas?
Su importancia radica en conocer qu hacen los directivos y qu deben hacer, qu

necesitan para hacerlo y, sobre todo, los resultados que se espera de ellos. El arte de
dirigir o liderar requiere de conocimientos tcnicos acerca del rea que se pretende
conducir, se debe saber hacerlo, y para ello se requieren habilidades y capacidades
interpersonales para poder motivar, liderar, guiar, influir y persuadir al equipo de trabajo.
Esto enlazado con las cualidades que debe tener el directivo para ser exitoso. En primer
lugar, el directivo debe saber (conocimiento), saber hacer (habilidades y capacidades) y
saber ser (cualidades). Con estos tres elementos el directivo ser capaz de dar
resultados. (Madrigal 2009:8)

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En la siguiente figura observars que la formacin de todos los directivos es integral, al

grado que uno o dos de los elementos mencionados son insuficientes para lograr los
resultados deseados, se requiere de los tres para cumplir con el propsito:
Importancia del desarrollo de las habilidades directivas

Qu necesitan?
Saber Conocimiento
s
Habilidades Qu hacen
Saber hacer (Capacidades) los
directivos?
Saber ser Cualidades
Resultados
Fuente: Madrigal (2009:9)
La formacin y capacitacin de los directivos en las empresas pblicas y privadas

representa algunos retos para los tomadores de decisiones de alto nivel, porque se
requiere formalizar y profesionalizar sus habilidades y competencias para poder
desempear de manera eficaz en sus puestos. Madrigal (2009) recomienda empezar a
capacitar con el propsito de aprender a reconocer sus propias habilidades, las
desarrollen y las potencialicen. As mismo, que les permita reconocer las habilidades y
competencias de sus subordinados, con la finalidad de que sean capaces de implementar
proyectos orientados a desarrollar y fomentar empresas competitivas, tanto pblicas como
privadas.
Siguiendo con las habilidades de un lder es importante tener presente que el liderazgo
nunca ser una tcnica o herramienta de apoyo, porque es una relacin interpersonal
dinmica, y para desarrollarla se requiere de ciertas habilidades que el mismo directivo
puede desarrollar o descubrir en su ejercicio. El lder debe desarrollar principalmente
cuatro tipos de habilidades:
Conceptuales
Tcnicas
Interpersonales
Sociales.

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La importancia de desarrollar las habilidades directivas a nivel profesional estn

enmarcadas por la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), Madrigal (2009) establece
que el papel de la universidad es la formacin basada en competencias laborales. Por lo
tanto, surge la necesidad de ensear habilidades a los jvenes, y que stas tengan
relacin con las directivas para la vida, o para aprender a convivir en armona.
Tipos de habilidades
Habilidades
Toma de decisiones Comunicacin y Autoconocimiento Manejo de las

Pensamiento
y solucin de habilidades y empata emociones y del
creativo y analtico
problemas interpersonales estrs
Ensear estas habilidades para la vida implica principalmente desarrollar los saberes
interpersonales. Una de las principales competencias que se tiene que desarrollar en el
estudiante es la capacidad de autodirigirse, de ser su propio lder y desdoblar las
habilidades que esto implica para que en lo futuro, o en su mismo contexto de formacin,
pueda liderar, motivar y/o dirigir a los dems.
Lee el captulo 1. Habilidades directivas y su clasificacin del libro Habilidades

directivas de Bertha Madrigal. El anlisis de esta lectura te permitir fortalecer
tus conocimientos e identificar como se desarrollan en la prctica.

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Para finalizar con los tipos de habilidades y su importancia, se tienen las de

internacionalizacin, y considerando que el mundo actual est en plena globalizacin,
los directivos deben desarrollar las habilidades que les permitan manejarse en estos
contextos. Para lograr estos requerimientos actuales es de vital importancia el trabajo en
equipo y conocer lo suficiente para poder desempearse en diferentes culturas y en
diferentes pases. Internacionalizarse implica conocer y valorar estos cambios culturales
para poder trabajar con resultados favorables. Por ello, tanto las instituciones como las
organizaciones deben formar personas para realizar interrelaciones de negociacin,
vinculacin y gestin con otras culturas, formas de pensar y actuar. Sera conveniente que
el directivo, empresario, lder, gerente, administrador y todos aquellos personajes que
interacten con sus similares en otros pases desarrollarn habilidades que les permitan
aprender a interactuar con otras culturas en un ambiente de tolerancia, apertura y respeto;
as como aprender a enfrentar situaciones imprevisibles.
Actividad 1. Evaluacin de las habilidades directivas
En esta actividad realizars una entrevista a varios directivos con la finalidad de

identificar las habilidades del rol diario de un directivo dentro de una organizacin.
Para ello, Acude a tres empresas de tu localidad y solicita entrevistarte con los
directivos.
1. Descarga el documento Entrevista, lee con atencin la informacin que se te

proporciona y realiza lo que se te solicita.
2. Al finalizar guarda tu documento con la nomenclatura: GHBD_U1_A1_XXYZ y

envalo a tu Docente en lnea a la seccin de tareas.
*Recuerda consultar los criterios para evaluar tu actividad.

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1.2. Gestin directiva
Dentro de las actividades de los directivos, entre muchas otras, est aquella que los
identifica dentro de sus responsabilidades y se refiere a la toma de decisiones, esta
actividad o gestin directiva determina el rumbo que toman las organizaciones a travs
de sus acciones. Por tanto, la toma de decisiones es el proceso a travs del cual se
identifica una necesidad de decisin, se establecen alternativas, se analizan y se elige
una de ellas, se implementa la elegida, y se evalan los resultados. Generalmente se
utiliza para tomar decisiones estratgicas, importantes, o decisiones que son poco
frecuentes (no rutinarias); sin embargo, se puede usar la toma de decisiones para
cualquier disposicin en la empresa.
Sin duda, tanto en el mbito personal como en el medio administrativo y directivo, todas
las personas toman decisiones a cada momento, da a da, la toma de decisiones
diferencia al directivo del que no lo es. En rigor, solo el que tiene el poder y la autoridad
decide, porque slo esta persona puede conseguir que se lleve a la prctica.
En suma, decidir es cuando:
Existe algo que no funciona como debera (el problema), y se necesita

averiguar las causas. En ocasiones no se trata de un problema actual y real,
sino de algo que podra suceder en determinadas circunstancias (problema
potencial), y queremos poner los medios para impedir o minimizar las
consecuencias perjudiciales.
Hay que realizar algo para solucionar el problema; existen varias alternativas y
necesitas seleccionar la mejor.
Como se mencion en un principio, el trabajo de un directivo est integrado por una serie
de responsabilidades de carcter general y limitadas a un rea de actividad. Los
problemas que se le presentan a un directivo son de distintos tipos:
Unos son problemas habituales, previsibles y peridicos, contenidos en la

descripcin del puesto, tales como: conseguir que la empresa sea rentable, que
los costos financieros no excedan de tanto, alcanzar determinada cifra de
produccin sin bajar los ndices de calidad, mantener e incrementar la tasa de
participacin en el mercado, conseguir que el ausentismo del personal no exceda
cierto porcentaje considerado como normal o deseable, etctera.

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El segundo grupo lo conforman los imprevistos y no planificados: accidentes,

catstrofes, averas, huelgas, limitaciones legales en las actividades de la
empresa, deudas, etctera.
El tercer grupo son los problemas no habituales, que quiz se presentan una sola
vez en la vida profesional del individuo: una salida de la bolsa, un cambio
tecnolgico radical, una fusin con otra empresa, etctera.
El cuarto grupo lo conforman los pequeos problemas del da a da: un cliente que
presenta una reclamacin y amenaza con dejar de comprarnos, una inspeccin de
trabajo que ha detectado una irregularidad en asuntos con el seguro social, una
reunin a la que hay que asistir y se ha convocado a ltima hora, una solicitud
oficial para una cita a cierta hora y nos acabamos de enterar, etctera.
Tal cantidad de problemas puede provocar un caos en la mente del directivo, ya que no
sabe qu resolver primero, as acta la esencia de la priorizacin y consiste en asignar
un nmero a cada problema. Se combina con la delegacin (transferir a otra persona el
cuidado de resolver el problema), con ello la tarea de dirigir se hace posible. (Puchol,
2012:202).
Por tal motivo es necesario cuestionarse Cmo se debe priorizar? La priorizacin es el

resultado de combinar la urgencia de un problema con su importancia, es decir, puede
describirse a travs de la siguiente frmula: P = U X I
Dnde:
P= Priorizacin
U= Urgencia
I= Importancia
Es necesario considerar que hay asuntos que son urgentes, pero poco importantes; hay
asuntos que son importantes, pero poco urgentes; otros son urgentes e importantes y,
por ltimo, los que no son importantes ni urgentes. En la siguiente tabla se describe cmo
deben de tratarse los problemas de acuerdo a esta combinacin, una vez que se define el
grado de urgencia y de importancia de cada situacin presentada:

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URGENCIA IMPORTANCIA
Grande Escasa
Resolver inmediatamente al Delegar al nivel ms bajo posible,
nivel adecuado, dedicando indicando que se resuelva
Grande
todo el tiempo que sea inmediatamente.
preciso.
Aplazar momentneamente, Aplazar.
pero sin olvidar que hay que Delegar a una persona en
resolverlo necesariamente al formacin para que le sirva de
nivel adecuado y dedicndole aprendizaje.
Escasa el tiempo que sea necesario. Olvidarnos del tema.
Eventualmente se puede Eventualmente ponerlo en lista de
delegar, siempre que se espera.
cuenta con la persona
adecuada.
Fuente: Puchol (2012:203)
De acuerdo con la tabla anterior, los asuntos urgentes deben ser despachados
rpidamente, pero si son poco importantes deben ser delegados al nivel ms bajo posible
que garantice resultados aceptables, mientras que los asuntos importantes, pero poco
urgentes, deben ser resueltos por una persona con suficiente nivel, quien adems deber
dedicarles todo el tiempo que se requiera, pero si no son urgentes no hay que ponerlos en
primer lugar. Los asuntos importantes y urgentes por su parte deben ser resueltos al
nivel adecuado, dedicarles el tiempo requerido y hacerlo inmediatamente. Por ltimo, los
que no son urgentes ni importantes deben ser delegados, indicando a la persona a
quien se encomiende su solucin el plazo en que debe resolver el problema (en este caso
vale la pena establecer un tiempo anticipado a lo que realmente se requiere, con el fin de
tener un espacio en caso de alguna demora o por si se dan cambios en esta decisin).
Existen muchos procesos descritos para la toma de decisiones y a continuacin se

muestra uno de los ms sencillos, aunque en muchas ocasiones el aplicar este proceso
sea muy complicado.

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Definir el
problema
Identificar
alternativas
Determinar
los criterios Toma de
Decisiones
Evaluar
Resolucin
alternativas
de
problemas
Escoger una
alternativa
Decisin
Implementar
la decisin
Evaluar los
resultados
Fuente: Madrigal (2009:126).
De la figura anterior,
La primera etapa requiere definir el problema o la situacin sobre la cual se tiene
que tomar una decisin, sta puede ser algo tan sencillo como decir qu ropa usar
este da; o algo tan serio que determine una situacin importante, como realizar
una inversin para comprar activos, o ampliar la empresa.
En la segunda etapa se requiere considerar las posibles alternativas de solucin;
esto implica ver cuntas formas o posibilidades existen de solucionar la
problemtica.
Como tercer etapa se determinan los criterios bajo los cuales se van a evaluar
las alternativas de solucin.
La cuarta etapa implica la evaluacin de las alternativas presentadas para la
solucin del problema, en este paso es importante valorarlas a favor y en contra,
con el fin de que la evaluacin sea lo ms especfica posible.
En la quinta etapa, una vez que la evaluacin ha sido realizada se elige solo una
entre las alternativas evaluadas y es ah donde se considera que se toma la
decisin.

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La sexta etapa consiste en implementar la decisin y en el sptimo, y ltimo,

paso est la evaluacin de los resultados, para modificarlos o corregirlos en
caso de ser necesario.
Hasta la quinta etapa se considera lo que corresponde al proceso de la toma de

decisiones, sin embargo otra de las acciones de los directivos en las empresas es
resolver problemas y esto se considera cuando los siete pasos del proceso han sido
aplicados. As como se muestra en la figura la relacin entre ambos casos, pero cundo
hay que tomar una decisin?
Se toma una decisin cuando algo marcha mal, cuando se presenta un problema. La
naturaleza de los problemas es muy variada y se presentan en todas las reas de la
organizacin y a todos los niveles, pero los problemas, como las enfermedades saben
avisar de manera bastante clara, y con tiempo generalmente suficiente para tomar las
medidas oportunas para resolverlos.
Un proverbio chino dice que un vaso de

agua es suficiente para apagar el incendio
de un bosqueen su inicio.
Por lo tanto, se considera que el directivo debe estar muy atento a los sntomas que
avisan que algo est sucediendo. Estos sntomas suelen ser bastante comunes a todos
los tipos de problemas.
Los principales segn Puchol (2010:208) suelen ser los siguientes:
Produccin descendente
Calidad del producto o servicio
Desperdicios o material inutilizado en aumento
Tiempo excesivo en la realizacin de las tareas
Accidentabilidad elevada/ creciendo.
Rotacin externa del personal excesiva.
Ausentismo/ retrasos/ abandonos del puesto de trabajo en aumento.
Dificultad para atraer buenos empleados.
Aumento de la conflictividad individual y colectiva.
Participacin descendente en el mercado.
Quejas de los clientes /usuarios.
Tardanza excesiva en realizar el trabajo/ prestar el servicio.

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Cuota de crecimiento estancada.

Beneficios bajos o disminuyendo.
En todos los aspectos anteriores la actuacin de los directivos es de vital importancia y,

sobre todo, identificar los sntomas y actuar en consecuencia, ya que sto le permitir
tener el control sobre las acciones ms importantes que se den en la organizacin y tomar
las decisiones ms adecuadas, sin poner en riesgo la estabilidad de la misma, recordando
siempre que esta es su responsabilidad.
Por consiguiente, la direccin es una funcin vital de la organizacin, es el espacio donde

se desarrolla el liderazgo organizacional. Se pueden hacer planes, organizar y obtener
recursos, pero no se lograr ningn resultado tangible hasta que se pongan en prctica
las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas. Estas funciones son
parte esencial del directivo, quien es el responsable de generar resultados en la
organizacin a travs de una correcta intervencin en el manejo del personal y el rumbo
de sus esfuerzos. Es por ello que el liderazgo es una funcin vital para lograr estos
resultados. El liderazgo para Hunter (2007) es el arte de influir sobre la gente para que
trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn. En tanto
Koontz y Wiehrich (2009) describen el liderazgo como el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen, voluntaria y entusiastamente, en el cumplimiento de
metas grupales.
La palabra direccin es de origen latino cuya raz significa guiar, dirigir. Lder proviene de
la palabra leader, verbo que indica accin. Por lo tanto el lder es quien gua a su equipo
de trabajo haca un objetivo comn.
El liderazgo es una condicin humana universal. Y adems es un tema apremiante en el

contexto actual en el que vivimos, en una crisis de autoridad y la falta de lderes honestos
congruentes con lo que dicen y hacen. Es as como hoy en da se presenta la siguiente
problemtica:
a) Crisis de autoridad. Ahora se debe ganar la obediencia a travs de la

habilidad para manejar situaciones y tratar a la gente.
b) Inters creciente por la comunicacin. Hoy se analiza, investiga y prueba en
todas sus formas y dimensiones.
c) Situaciones de liderazgo. Se debe aprender a ser lder y adems a respetar a
los lderes.
d) Paradoja del subdesarrollo cientfico y tecnolgico. Esto ocasiona cambios
sociales en los pases latinoamericanos.
e) Cambios vertiginosos en lo social, econmico y poltico. Por ello se
requiere contar con lderes abiertos, creativos, innovadores y visionarios.

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f) Tiempos de globalizacin. La apertura de las fronteras en los procesos de

comercializacin impacta a las culturas como esquema de vida.
g) Multiculturalismo.
h) Era del conocimiento.
Una revista de negocios reconocida realiz un estudio para saber cules son las
principales demandas de los empresarios y la respuesta fue que el liderazgo, la
honradez y la firmeza son las cualidades que debe tener un presidente; cuatro de cada
cinco empresarios y lderes de negocios expresaron tales resultados; esto refleja que el
liderazgo es una necesidad apremiante en cualquier organizacin, as como una habilidad
mnima indispensable que debe poseer todo directivo, y la cual se puede desarrollar.
El liderazgo es una accin sobre personas, por eso en l intervienen sentimientos,

intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de relaciones humanas.
El directivo o lder, cuando realiza su funcin, tiene y desarrolla ciertos estilos o formas de
mandar, y se describen en tres estilos comunes que refleja el lder al dirigir.
Autocrtico. Ordena y espera obediencia. Es dogmtico, firme y dirige mediante la

capacidad de retener o conceder recompensa, o asignar castigos. Para dirigir al grupo se
apoya en la autoridad formal que le da la organizacin; centraliza la autoridad de manera
directa y solamente expide rdenes. Esta preferencia por tomar decisiones sin consultar
con otros es altamente efectiva cuando las decisiones rpidas son crticas, siempre y
cuando l tenga el poder de hacer cumplir estas decisiones y cuente con la informacin
necesaria. Para este estilo de liderazgo se presentan ciertas reacciones de grupo o
equipo de trabajo que podran ser: sumisin, resistencia, aceptabilidad mnima de
responsabilidad, irritabilidad y apata hacia el jefe.
Democrtico. Democrtico o participativo delega autoridad, involucra intensivamente a

sus seguidores en el proceso de la toma de decisiones e invita a la participacin de los
empleados. Se da un flujo libre de comunicacin. Este enfoque implica relativamente poca
supervisin, es til cuando los trabajadores son profesionales altamente capacitados, pero
tiene una debilidad: el grupo puede demorarse en tomar decisiones y el lder puede
perder el control sobre los trabajadores. Las reacciones del grupo pueden ser: alto ndice
de entusiasmo, mayor calidad y cantidad de produccin, alta moral de grupo y satisfaccin
de las necesidades.
Laissez Faire. Es un trmino francs que puede traducirse como dejar hacer, o no
metas la mano. Los dirigentes laissez-faire son bsicamente blandos e indulgentes, y
permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo que quieren. Este tipo de liderazgo
seda en empresas que pagan nmina, tienen pocas utilidades y mnimo o nulo
crecimiento y desarrollo. Las reacciones de grupo suelen ser: buena motivacin, poco uso
de poder y posible desorganizacin. (Madrigal, 2009:155-156).

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Es por ello que al hablar de lder no se pueden dejar por un lado las funciones y acciones
que desarrolla y crea. A continuacin se describen las habilidades que debe desarrollar el
lder para tener equipos efectivos de trabajo, habilidades esenciales que debe conocer,
dominar y aplicar el directivo, gerente ejecutivo, lder y toda aquella persona que tenga
subordinados a su mando:
1. Comunicar. El lder debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse

para cerciorarse de que se entendi su mensaje.
2. Organizar. El lder es el que delimita y define cmo se organiza. Determina

el alcance y nivel de cada puesto.
3. Integrar. Integra los recursos humanos, tcnicos y materiales de la empresa.

Un lder pone ms atencin en elemento humano.
4. Dirigir. Es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades

propuestas y organizadas.
5. Controlar. El lder no es solo el que indica el movimiento, sino quien lo

dirige y, si es el caso, lo detiene. Implica por lo tanto, la capacidad de controlar
las actividades haca los objetivos propuestos.
6. Motivar. Todo lder es motivador, El lder hace que los otros hagan. Debe
entender por qu acta la gente y saber manejar con destreza esos resortes.
Es decir, las motivaciones que llevan a una persona a actuar de una forma u
otra. Tambin debe saber cundo motivarla para que siga adelante.
7. Delegar. El Lder que delega confa en s mismo y en su gente. Sabe como

compartir la responsabilidad y el poder.
8. Conciliar. El lder o directivo es un conciliador. Debe componer y ajustar los

nimos de los que estn opuestos en s.
Madrigal (2009:157).
Cuando un directivo ejecuta completamente estas funciones logra mantener un equilibrio

en su equipo de trabajo, la participacin activa de los empleados en la empresa y el
compromiso para el logro de los objetivos, por lo tanto se ve reflejado en el xito que logra
a travs de los resultados.
Pero estas funciones no son nicas, ya que todo lder debe ejercer la aplicacin del poder
y la autoridad , que son dos elementos que debe saber manejar y utilizar con el sentido
lgico que exige la administracin del talento humano. Son aspectos que se dan en toda
relacin humana en la que intervienen dos o ms personas. Autoridad y poder pueden
definirse como sigue:

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Autoridad significa acrecentar, aumentar.

La autoridad se concibe como la funcin social de
hacer crecer a la comunidad y sus miembros. Se
relaciona directamente con el servicio.
Poder
Significa ser capaz, ser fuerte.
Madrigal (2009:158).
As que en relacin a estos aspectos hay que saber muy bien como complementarlos
para que los resultados generados sean de lo ms satisfactorios posibles, sin caer en el
uso indebido del poder o la poca autoridad, ya que el equilibrio entre ambas es lo que
garantiza los resultados.
Otro de los aspectos importantes del directivo es que rena ciertas caractersticas bsicas
para poder ejecutar bien las acciones encomendadas. La caracterstica es una cualidad
sobresaliente que sirve para distinguir a una persona de otra.
Segn Madrigal (2009:159) algunas de las caractersticas del lder son:
Buen comunicador.
Orientado a la realidad y a la accin.
Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rgidos.
Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva a los
hechos.
Buen colaborador: institucional ms que individualista, habituado a pensar
en trminos de nosotros.
Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.
Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse
la culpa y afrontar las consecuencias.

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Intuitivo y comprensivo: capaz de captar los diversos fenmenos

emocionales de los individuos.
Respetuoso: dispuesto no solo a entender, sino a aceptar a sus
colaboradores.
Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso ms que
como un privilegio.
Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en
ellos; porque sabe que el mayor estmulo para un colaborador es que el
jefe espere de l ms de lo que l mismo espera de s.
Autocrtico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles
de los mecanismos de defensa.
Creativo: orientado a la innovacin progresista y ambiciosa.
Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo
la cooperacin en vez de seducir con promesas, porque distingue bien
entre liderazgo genuino y demagogia.
Receptor, emptico, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la
de sentirse seguros.
Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones
Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparte del
paternalismo que coarta e inhibe.
Es importante recordar que con normalidad el hablar de los tipos de liderazgo permite
recordar los tres tipos comunes como el autoritario, democrtico y Laissez faire, sin
embargo, se hace mencin de seis estilos ms de liderazgo encaminados a describir
cmo generar resultados, y resaltando que el liderazgo autoritario es aquel que permite
maximizar el compromiso con el logro de las metas.
Los estilos segn Madrigal (2009:4) son:

Liderazgo estructurado, donde el lder decide primero la mejor manera de
efectuar una tarea y luego le comunica a los subordinados lo que se espera de
ellos: cmo, cundo y quin realizar la actividad.
Liderazgo entrenador, se enfoca en la integracin, ya que la relacin lder-
subordinado considera dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y
responsabilidad necesaria para la misma.
Liderazgo alentador, es el que asegura que los colaboradores aumentan a su
confianza y habilidad para desempear una tarea determinada de manera
adecuada e independiente.
Liderazgo delegador, el componente preponderante de este enfoque es la
asignacin de tareas al colaborador apropiado, dejando que proceda por s mismo.

20
Liderazgo carismtico, es la persona que encarna el poder y la autoridad,

basado en la fe y fidelidad incondicionales que los individuos de un pas depositan
en un hombre.
Lee el documento, los Estilos de liderazgo, del libro de Habilidades

directivas, de Madrigal, para que puedas fortalecer tus conocimientos en este
aspecto y poder distinguirlos en la prctica.
Otro de los aspectos importantes dentro de la gestin directiva es mantener una

adecuada y efectiva comunicacin, que permita fluir a la informacin que se requiere
dentro de las organizaciones. El manejo eficiente de sta permite mantener mejores
resultados en el quehacer laboral y garantiza una buena relacin entre las personas, un
mejor ambiente de trabajo, un adecuado uso de la informacin, entre otros beneficios.
La comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin y es particularmente

importante en la fase de direccin. Para Koontz (2003) la comunicacin es la transferencia
de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de
comprenderla; en cambio, Robbins (2005) la define como la transferencia y comprensin
del significado, y Axley (1996) menciona que la comunicacin interpersonal es la
transmisin y recepcin de pensamientos, hechos, creencias, actitudes y sentimientos
(por conducto de uno o ms medios de informacin) que produce una respuesta.
Mediante la escucha activa, el receptor podr comprender e interpretar con exactitud los
mensajes enviados por el emisor.
Se puede concretar entonces que la comunicacin es un proceso que abarca diferentes

maneras de intercambio de ideas, sentimientos, emociones y comportamientos, a travs
del cual se comparten significados; incluye contexto, participantes, mensajes, canales,
barreras, facilitadores, relacin y realimentacin.
Por ello, la comunicacin incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el emisor
del mensaje hasta la recepcin y entendimiento del significado. Este proceso est
conformado por los siguientes factores:

21
Contexto: ambiente o lugar donde se da la comunicacin.
Participantes: personas que se comunican y que fungirn como

transmisores y receptores de la comunicacin.
Mensaje: es lo que se comunica.
Canales: medios de transportacin del mensaje a travs de los

sentidos. Mientras ms canales se utilicen, existe ms probabilidad de
xito en la comunicacin.
Barreras: cualquier elemento que interfiere en la comunicacin y que se

presenta en alguna fase del proceso.
Facilitadores: estmulos que favorecen la recepcin del mensaje.
Realimentacin: es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el

entendimiento que el receptor tuvo del mismo.
Madrigal (2009:57)
Robbins (2005), seala que para que la comunicacin se d es necesario un propsito, el

cual debe expresarse como un mensaje por transmitir, y propone un modelo constituido
por siete etapas.
1. Fuente. Inicia el mensaje que se enviar.

2. Codificacin. Conversin de un mensaje de comunicacin en forma simblica.
Debe tenerse en cuenta que existen condiciones que afectan la codificacin del
mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.
3. Mensaje. Producto fsico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se
comunica.
4. Canal. Medio a travs del cual viaja un mensaje de comunicacin.
5. Decodificacin. Traduccin del mensaje de la comunicacin que emite la fuente.
6. Receptor. Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.
7. Realimentacin. Proceso consistente en verificar que no haya malos entendidos y
que el mensaje se ha decodificado correctamente.

22
A continuacin se muestra de manera grfica el modelo que propone Madrigal:
Modelo de los siete pasos de la comunicacin
Fuente Canal Receptor
Codificacin Decodificacin
Retroalimentacin
La comunicacin ha permitido al hombre relacionarse con sus contemporneos; conseguir

la satisfaccin de sus necesidades, ya sean stas de niveles inferior o superior; expresar
sus deseos, sueos, anhelos y sentimientos; participar sus ideas, pensamientos y
experiencias, y ser partcipe de las de los dems.
En un grupo o en una organizacin existen cuatro funciones principales de la

comunicacin: expresin emocional, motivacin, control e informacin. Se utiliza la
expresin emocional para satisfacer nuestras necesidades, fortalecer y mantener
nuestro sentido de identidad, desarrollar y cumplir relaciones y obligaciones sociales,
intercambiar informacin e influir en otros. La comunicacin permite tambin la
motivacin del empleado al aclararle el nivel de desempeo que ha tenido dentro de la
empresa. Igualmente facilita la toma de decisiones dentro de su rea laboral de
competencia y el logro de los objetivos.
La comunicacin ayuda a que exista un buen control dentro de la organizacin, y ste es

definido desde su diseo estructural, puesto que se realiza a travs de jerarquas de
autoridad y guas formales, lo que implica la restriccin de los canales y los contenidos de
las comunicaciones. La comunicacin informal tambin desempea una funcin de
control, por ejemplo:
Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que

producen ms (y hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente
se lo comunican y controlan su comportamiento.

23
La comunicacin proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para

conocer sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, lo que les permitir una
adecuada toma de decisiones para el logro de objetivos y metas que se propongan, ya
sea a corto, mediano o largo plazo. Por lo que todo directivo debe aplicar adecuadamente
una eficiente comunicacin procurando la claridad en los mensajes y corroborando que la
informacin llegue a la persona indicada, en el tiempo adecuado, de forma clara. Es por
ello que debe considerar el manejo de la comunicacin intrapersonal, interpersonal, grupal
y organizacional, con el propsito de garantizar resultados eficientes en toda la
organizacin.
Lee el documento, las Funciones de la comunicacin grupal y

organizacional, del libro de Habilidades directivas, de Madrigal, para que
puedas entender y considerar su importancia.
Considerando lo anterior, es importante reconocer que el progreso de la comunicacin se

ha generado principalmente por el apoyo en los ltimos tiempos de la evolucin de la
tecnologa. En las organizaciones actuales la comunicacin se robustece y mejora
mediante tecnologas de cmputo, correo electrnico, correo de voz, enlace de internet,
intranet y extranet, videoconferencias, juntas electrnicas y equipos virtuales, entre otros.
Esto ha propiciado el cambio en la manera de comunicarse, puesto que ya no es
necesario que los empleados se encuentren en su lugar para estar disponibles
prcticamente las veinticuatro horas del da para la organizacin, ya que se les puede
localizar mediante celulares, computadoras o comunicadores personales en sus casas,
durante las comidas, o en reuniones con los clientes, en cualquier da de la semana, lo
que ha permitido que cada da, la separacin entre la lnea laboral y la privada del
empleado sea menor.
Los lmites organizacionales cada vez son menos importantes en las organizaciones, ya
que mediante el uso de sistemas de computacin es ms fcil para los trabajadores tener
comunicacin con los mandos altos en forma directa y en tiempo real, con lo que el estilo
de direccin vertical pasa a segundo trmino o desaparece, convirtindose en una
comunicacin horizontal. De igual forma puede decirse que los limites entre los clientes y
los proveedores desaparecen. Las formas ms comunes de comunicarse actualmente son
a travs de:

24
Correo electrnico,
Internet, intranet y
mensajes Correo de voz
extranet
instantneos
Juntas electrnicas y
Videoconferencias
equipo virtual
De acuerdo con la figura anterior, la tecnologa permite hacer uso de herramientas que
facilitan la comunicacin, por ejemplo, el uso de correo electrnico y los mensajes
instantneos ha reducido notablemente el uso de papel y llamadas telefnicas,
permitiendo a la organizacin disminuir errores en la comunicacin. Por su parte, el
correo de voz permite dejar un mensaje grabado, el cual no es interrumpido por los
receptores y coadyuva a que las personas desarrollen las capacidades de comunicacin
para que lo hagan en forma concisa, profesional y corts. La utilizacin de Internet,
intranet y extranet, permite a los usuarios de estas redes conectarse de diversas formas
(empleados con personas externas a la organizacin, tales como distribuidores, clientes,
proveedores o socios estratgicos) y tener acceso a informacin interna de la
organizacin. Junto a esto, el uso de videoconferencias o teleconferencias permite a los
individuos que se encuentran ubicados geogrficamente en diferentes lugares celebrar
alguna junta virtual a travs de herramientas que permiten el uso de pizarrones, audio y
chat, enriquece la comunicacin a distancia de los participantes.
Como ya se mencion, la comunicacin tiene una estrecha conexin con el logro de

motivaciones dentro del personal de una organizacin, lo cual se refleja en las acciones
y actitudes que las personas llevan a cabo, as como el gusto y compromiso con el que
trabajan en las tareas asignadas.
La motivacin, segn el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola (2012),

es el ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse para ejecutarla
con diligencia y est relacionado con la palabra motivar (disponer del nimo de alguien
para que proceda de un determinado modo) y motivo (causa o razn que mueve para
algo).
Segn Garduo y Organista (2006), la motivacin es la fuerza que energiza, dirige y
mantiene el comportamiento humano. Por su parte Montfort (2005) plantea la motivacin

25
como un proceso multicasual, dinmico, interno, que no es observable directamente,

basado en el conocimiento de las causas por las que las personas se comportan de una
manera u otra y varan su respuesta ante una misma situacin. Madrigal (2009) en su libro
de Habilidades directivas seala que Newstrom (2007) describe la motivacin en el
trabajo como un conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija
un curso de accin, y se conduzca de cierta manera por medio de la direccin y el
enfoque de la conducta, el nivel de esfuerzo aportado y la persistencia de la conducta.
La motivacin es una de las actividades ms importantes que se llevan a cabo por la

direccin de la empresa, tambin se considera una actividad compleja debido a que busca
generar entre los empleados el compromiso y la lealtad, para que logren ejecutar su
trabajo con agrado y responsabilidad.
Conocer acerca de la motivacin de las personas es muy importante para quien

administra un equipo de trabajo, ya que quien ejecuta esta labor tiene por tarea generar
las condiciones propicias para que los trabajadores logren la autorrealizacin en el
trabajo.
En la mecnica de la motivacin de los colaboradores influyen una serie de factores que

los directivos deben considerar y comprender:
a) En primera instancia, los papeles y roles en los que participan en su vida personal
y profesional, debido a que los individuos se encuentra insertos en un sistema
social amplio. Por lo tanto, con base en su actuacin, en ello se puede establecer
los mecanismos de motivacin adecuados.
b) En segundo lugar, se debe de comprender el concepto de individualidad, en el
cual cada individuo cuenta con factores motivacionales propios, y los impulsos que
permiten desplegar su potencial son diversos.
c) En tercer lugar, figura la personalidad, la cual est condicionada a factores
genticos y la influencia del entorno, lo que se refleja en expresiones individuales
de carcter.
La conjuncin de estos tres elementos deriva en la formacin de las metas personales

que sigue cada colaborador dentro de la organizacin. Es por ello que el directivo conoce,
analiza, enlaza sus roles, habilidades, capacidades, personalidad y aprendizaje en un
contexto determinado para alcanzar sus metas personales.

26
La formacin de metas personales son:

Roles
Personalidad Habilidad
Metas
Para comprender estos elementos es necesario plantear cmo se crea el proceso de

motivacin: se parte de una necesidad, un estado interno, que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos, lo que genera deseos y necesidades insatisfechas, las
cuales crean tensiones. Un individuo realiza acciones en busca de la satisfaccin, que es
el estado psicolgico que indica cmo se siente una persona respecto a su situacin con
base en una evaluacin de la misma. El reto de la direccin es que los esfuerzos se dirijan
hacia los objetivos organizacionales, por lo que un requisito de motivacin en la
organizacin es que las metas de los individuos deben ser compatibles con las metas
organizacionales.
Proceso de la motivacin
Satisfacciones
Acciones
Tensiones
Deseos

Necesidades

27
Este proceso siempre tiene una tendencia piramidal: una necesidad genera un deseo, y
para alcanzarlo se establecen estrategias y acciones que, en algunos casos, pueden
generar cierto tipo de tensiones. Pero en el directivo que sabe automotivarse estas
tensiones le generan reto.
Pero, cmo motivar a los empleados? Para los empleados la motivacin es una de las
situaciones ms complejas de ser abordadas y al respecto han surgido varias corrientes.
Sin embargo, al preguntarle en forma directa al empleado cmo motivarlo, las respuestas
en un ambiente de apertura invariablemente se relacionan con compensaciones y
reconocimientos de carcter econmico. En realidad este tipo de estmulo funciona,
aunque con un alcance limitado, debido a que en el tiempo se identifica con fechas
especficas relacionadas con las de percepcin de dichos estmulos (semanal, quincenal,
mensual o anual). Al dejar de proporcionar el estmulo sobreviene una relacin de manera
inmediata pues el colaborador o trabajador lo considera una obligacin de la organizacin.
Toda organizacin debe considerar establecer un programa de estmulos para sus

trabajadores que incluyan de manera justa compensaciones econmicas y
reconocimientos a su trabajo. Por ejemplo:
Existen trabajadores que esperan reconocimientos haca su trabajo, sin

embargo, en la empresa se preocupan ms por dar estmulos de otra
ndole que de reconocer el esfuerzo del trabajador.
Otra postura se refiere a la creacin de condiciones en donde los

empleados se sientan retados y puedan desarrollarse profesionalmente, es
decir, crear ambientes donde se promueva la confianza y el trabajador
sienta que el trabajo realizado tiene un sentido. La debilidad en este
enfoque es que el personal se siente desarrollado nicamente cuando ve
resultados puntuales de su actividad.
Segn el enfoque de Harvard Bussiness Rewiew en su nmero especial Motivating people

(Nicholson, 2003) la motivacin en los empleados se encuentra estrechamente
relacionada con el proceso de trabajo y con la participacin que tengan en el mismo, as
como una constante comunicacin con la empresa, por lo que el directivo requiere una
clara visualizacin de la situacin de la empresa, el establecimiento de expectativas,
estrategias y objetivos apropiados y razonables , as como la implantacin de incentivos
tangibles e intangibles que coadyuven para trabajar en armona con el equipo de trabajo.
Ante estas posturas puede deducirse que la motivacin de los trabajadores debe
abordarse desde el proceso del trabajo, los objetivos conseguidos en el mismo y la
retribucin final, por lo que es recomendable aplicar las siguientes pautas administrativas:

28
1. Generar estructuras administrativas eficientes en donde exista transparencia en

las reglas de conducta establecidas por la empresa, dando con as una sensacin
de direccin y certidumbre en el comportamiento del empleado ante
reconocimiento, promociones y reprimendas.
2. Explicar con claridad las etapas de los proyectos haciendo prevalecer en todo
momento la verdad, pues los empleados prefieren siempre una confrontacin
honesta con la realidad, conocer lo que las empresa esperan de ellos, lo que a su
vez pueden esperar ellos de la empresa, as como los riesgos implcitos en la
relacin, lo que motivar la confianza del empleado para desarrollar su potencial.
3. Apelar a la grandeza, es decir, el deseo de las personas de contribuir para realizar
cosas grandiosas es inherente a su personalidad, y esto implica pasin e
intensidad de integracin. Por lo anterior, hay que generar y entregarles las
herramientas necesarias para afrontar los retos.
4. Aplicar sus valores personales y compartirlos con los empleados. En realidad, las
personas, las empresas comparten valores sencillos y universales, como la
honestidad, la justicia y la generosidad. Trabajar intensamente hacia los objetivos.
5. Manejar distintos niveles de incentivos y retos de acuerdo con las expectativas
creadas en cada grupo de trabajo de la empresa. Para un grupo de directivos su
mayor motivacin es el sentido de pertenencia con la empresa; un directivo medio
responde mayormente a la creacin de retos en donde tenga oportunidad de
desplegar su talento, mientras que para un grupo de empleados de lnea su
principal expectativa se encuentra en funcin de la estabilidad que puedan tener
en su trabajo.
La bsqueda de elementos que permitan conducir los esfuerzos de las personas hacia las
reacciones especficas ha sido una constante, as como encontrar elementos que
permitan canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta de los colaboradores hacia el
logro de los objetivos que buscan las organizaciones y los propios empleados.

29
Al respecto se han desarrollado distintos enfoques tericos, los que se abordarn de

manera breve a continuacin.
Teoras contemporneas de la motivacin.
Teora Postulado
Aldefer revisa la jerarqua de necesidades
Teora de ERG. de Maslow para analizarla ms de cerca; la
Exigen tres grupos de necesidades nombra teora ERG (las siglas
centrales, existencia, relacin y corresponden a los trminos en ingles
crecimiento. Existence, Relation y Growth)
El logro, el poder y la afiliacin son las tres

Teora sobre las necesidades de necesidades importantes que ayudan a
McClellan. explicar la motivacin.
Distribuir recompensas extrnsecas por

comportamientos que a se han
Teora de la evaluacin cognoscitiva. recompensado de manera intrnseca tiende
a disminuir el nivel total de la motivacin.
Sostiene que las metas especficas y

Teora del establecimiento de metas
difciles llevan a un alto desempeo.
(Gene Broadwater)
El comportamiento est en funcin de las

Teora del rebosamiento. consecuencias conductuales.
Los individuos comparan sus aportaciones

individuales, los beneficios que reciben con
Teora de la equidad los de otros y responden eliminando
cualquier desigualdad.
Ayuda a explicar por qu los empleados no

estn motivados en su trabajo y
Teora de las expectativas simplemente hacen lo mnimo necesario
para mantenerse en el puesto.

30
Es importante considerar que al igual que los trabajadores y colaboradores, el directivo,

empresario o lder tienen motivadores, tanto intrnsecos como extrnsecos, que es
necesario considerarlos. En cuanto al uso de un sistema de reconocimientos, elogios y
recompensas, para un profesionista el dinero est en un lugar bajo en su lista de
prioridades debido a que se encuentra bien remunerado, siendo ms importante en su
escala de valores la expectativa profesional:
Puesto superior dentro de la organizacin (posibilidad de ascensos)

Sueldos o remuneraciones por todos los retos y proyectos
Lugar de residencia o de ubicacin de la empresa.
Posibilidades de mando o jefatura sobre equipos humanos ms amplios.
Importancia de su trabajo en la empresa y socialmente.
Incremento de experiencias
Posibilidades de decisin y capacidad de iniciativa
Frecuencia de viajes y desplazamientos.
Por lo tanto, las motivaciones que funcionan a largo plazo y que son las que realmente
tienen un efecto sobre el rendimiento, no son slo las econmicas o materiales, sino las
que hacen crecer por retos y que exigen del profesional el mayor desarrollo (Daz, 2007).
El trabajo de un directivo se encuentra en el aspecto motivacional y tiene un doble
sentido, en primera instancia, por mantener a un grupo de trabajo enfocado y motivado
hacia las metas de la organizacin, y en segunda instancia, por la bsqueda de sus
propias necesidades profesionales de realizacin, reconocimiento, responsabilidad,
posibilidades de mejora y crecimiento.

31
Actividad 2. Gestin directiva y liderazgo en la empresa
En esta actividad llevars a cabo una investigacin sobre estilos de liderazgo de dos
empresarios reconocidos en el mundo de la tecnologa, con la finalidad de que analices
su gestin y los estilos de liderazgo.
1. Busca en fuentes confiables (puedes apoyarte de libros, revistas especializadas

e Internet) informacin acerca de la forma de gestionar y de los estilos de
liderazgo que aplicaron en su momento los empresarios Bill Gates y Steve Jobs,
en sus respectivas empresas.
2. Compara la informacin obtenida y establece las similitudes o diferencias de los

estilos de liderazgo aplicados por cada uno de ellos. Al final de tu documento
agrega tu opinin personal acerca de los resultados obtenidos, puedes ser tan
crtico como consideres siempre y cuando argumentes dicha opinin en el
aprendizaje del tema.
3. Al finalizar guarda tu documento con la siguiente nomenclatura:

GHBD_U1_A2_XXYZ y envalo a tu Docente en lnea a la seccin de tareas.
*Recuerda consultar los criterios para evaluar la actividad.

32
1.3. La alta direccin y sus habilidades
Segn Koontz y Weihrich (2003) la direccin es la funcin de los administradores que

implica el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo; se relaciona principalmente con el aspecto interpersonal de
administrar.
Es por ello que todo directivo requiere desarrollar ciertas habilidades (liderazgo,
comunicacin y motivacin) que le permitan llevar a cabo una adecuada direccin en la
empresa y lograr dirigir de forma eficiente los esfuerzos de recurso humano hacia el logro
de los objetivos y metas organizacionales.
La direccin tiene aspecto de vital importancia, como: el elemento humano, la supervisin

de esfuerzos y la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, entre otros. Para que
exista direccin se requieren dos aspectos importantes:
Empresa o Habilidades
institucin interpersonales
El directivo de directivo Liderazgo
Misin y visin Saber guiar
Motivacin
Metas
Influencia
interpersonal.
Equipo de personas
Coordinacin.

33
El directivo y lder realiza y desarrolla habilidades interpersonales (directivas)

administrativas, humanas, tcnicas y sociales; habilidades que toda persona que dirija
debe de desarrollar, porque una de las principales metas de la administracin es alcanzar
un objetivo a travs del esfuerzo humano coordinado. (Madrigal, 2009:22).
La administracin es la ciencia mediante la cual se logran los propsitos y objetivos por

conducto del esfuerzo humano coordinado. La forma con la cual se lleva a cabo la
administracin es el proceso administrativo.
El proceso administrativo y sus fases
Funciones
Fase esttica Prever mecnicas,
Planear habilidades
tcnicas.
Organizar
Funciones
Integrar
dinmicas,
Fase dinmica Dirigir
habilidades
Controlar directivas.
El objetivo de la direccin es organizar a los miembros del grupo y coordinar, dirigir,

liderar y supervisar sus actividades para obtener los resultados y metas deseados, es as
como aplica la administracin. Si consideras que administrar implica trabajar con
personas para determinar, interpretar y realizar los objetivos organizacionales ejecutando
las funciones de planear, organizar, contratar personal, dirigir y controlar, es muy
importante que la funcin directiva tiene que estar fortalecida con todas las habilidades
que implica el hecho de aplicar la administracin.

34
La direccin es una funcin vital de la organizacin, en ella se pueden hacer planes,

organizar y obtener recursos, pero no se lograr ningn resultado tangible hasta que se
lleven a cabo las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas
mediante la direccin. Para desarrollar y ejecutar una adecuada direccin se requiere
desplegar al mximo a la persona que est al frente de una organizacin. Al ser la
direccin una funcin que lleva a cabo una persona o un lder para influir en los dems al
desempear un trabajo, se requieren ciertas habilidades para realizarla con xito y de
manera eficaz.
Por otro lado, si analizas los sinnimos de habilidad encontrars: talentos, arte, aptitud,
pericia, maestra, pulso, soltura, sutileza, diplomacia y tiento, entre otros. Dichas
habilidades son las que el directivo desarrolla en la prctica e ir incrementando conforme
avance el curso o vaya adquiriendo experiencia profesional. Hoy en da un directivo que
sea inepto, torpe o incapaz de dirigir una empresa u organizacin no lograr alcanzar
metas personales ni las de la empresa.
Es importante considerar que todo directivo debe tener una amplia habilidad de
conceptualizacin que le permita pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y
amplias relaciones. El directivo en todos los mbitos tendr que poseer habilidad tcnica
laboral, es decir, los aspectos tcnicos de las actividades laborales. Habilidad de
relacionarse o de ser lder porque toda persona que dirige tiene que motivar a los dems,
comunicarse con ellos y, sobre todo, saber guiarlos. Otra de las habilidades importantes
es la habilidad para tomar decisiones, ya que sta incluye el anlisis de la situacin y la
definicin de objetivos, as como la produccin, evaluacin y seleccin de alternativas.
sta es una habilidad elemental del directivo.
La administracin es el proceso de trabajar por medio de individuos, con apoyo en otros

recursos (equipo, capital, tecnologa) para alcanzar las metas de la organizacin.
Esta definicin no especifica organizaciones de negocios o industriales. La administracin
se aplica a las organizaciones, sean de negocios, instituciones educativas, hospitales,
organizaciones polticas o militares, e incluso familias. Para triunfar, estas organizaciones
requieren que su personal posea habilidades personales y directivas.
Tanto el lder como el administrador desarrollan sus habilidades directivas conforme
avanza su formacin o vida profesional, pero estas habilidades son diferentes entre uno y
otro, por lo cual hacemos una distincin entre el alcance del administrador y el del lder.
A menudo se piensa que administracin y liderazgo son los mismos; sin embargo, hay
una gran diferencia. Ambas funciones se complementan. En esencia, liderazgo es un
concepto ms amplio que administracin. La administracin es una clase de liderazgo
regida por consecuencia de las metas organizacionales. As, la diferencia clave radica en
la expresin metas organizacionales. Por lo tanto, el administrador trabaja para alcanzar
metas y el lder alcanza metas mediante sus habilidades interpersonales y la forma en

35
que motiva a su equipo de trabajo. Hay liderazgo cada vez que alguien gua e influye en la
conducta de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razn. El lder es un personaje
que ejerce su liderazgo y tiene gran influencia en las personas para alcanzar los objetivos
en beneficio de todos.
Para hacer la diferenciacin entre un administrador y un lder, as como el alcance y

las funciones de ambos se expresan en la siguiente tabla diversas actividades y su actuar
en cada una de ellas:
Administrador Lder
Administra Innova
Copia Crea
Mantiene Desarrolla
Manda Convence
Acepta la realidad Investiga la realidad
Se enfoca en sistemas y estructura Se enfoca en la gente
Control Confianza
Cmo y cundo Qu y por qu
Hace las cosas bien Hace las cosas correctas
Da la hora Construye relojes
Se apega a procedimiento Disea los procedimientos
Sigue polticas Disea las polticas
Es ortodoxo Es flexible
Se preocupa por sus asuntos personales Se preocupa por el equipo
Es seguidor Lo siguen los dems
Madrigal (2009:26)
Al ejercer la funcin de direccin se desarrolla una influencia interpersonal dinmica

donde interviene el factor humano; por lo tanto, el compromiso en el desarrollo de las
habilidades directivas debe ser constante y permanente, ya que con ello los directivos
estn preparados para afrontar los retos constantes que se les presenten en las
organizaciones ante los cambios inminentes del entorno, ya sea en un contexto local,
nacional o internacional, como lo exigen los nuevos tiempos.
Las funciones de direccin recaen en manos de diferentes puestos de la organizacin. No

realizan las mismas actividades, por ejemplo: un gerente es considerado como la persona
que lleva a cabo las funciones administrativas de una empresa. En tanto el ejecutivo est
considerado como un personaje de la alta direccin. Sin embargo, las funciones,
habilidades y capacidades se pueden desarrollar. Las habilidades y competencias de los

36
altos directivos estn centradas en los valores, tales como el compromiso y el respeto, y
no en comportamientos especficos de esas categoras.
Para el ejecutivo moderno el aprendizaje continuo y el pensamiento estratgico son
algunas de las habilidades que se tienen que desarrollar y cultivar. Estas habilidades y
capacidades se pueden integrar al momento en que se determina la direccin estratgica
de la empresa, as como los alcances en cada nivel directivo. Otro de los aspectos
importantes dentro de las habilidades y capacidades son los valores. Estos valores se
reflejan y transmiten en forma directa o indirecta cuando se ejerce un puesto directivo. Por
ello, al hablar de habilidades directivas no se puede dejar de hablar de valores.
Los principios y los valores son los que dan fortaleza en su formacin. Los principios se
adquieren los primeros aos de su vida, al igual que los valores. La misin es el camino a
seguir y los roles representan los diferentes papeles o puestos que le toca desempear a
lo largo de su vida.
Lee el captulo 2. La alta direccin y sus habilidades del libro Habilidades

directivas, de Bertha Madrigal. El anlisis de esta lectura te permitir
fortalecer tu aprendizaje sobre los aspectos de las habilidades y capacidades
de un directivo, gerente y ejecutivo.
Sin duda alguna, uno de los retos ms importantes de los empresarios y administradores
hoy en da, es el desarrollo de las habilidades directivas para aplicarlas, ya sea en el
mbito nacional o internacional. La diversidad de estas habilidades implica que no es fcil
lograr en poco tiempo la perfeccin en cada una de ellas, pero la constancia y la
permanencia en este aspecto son vitales para determinar que los resultados sern
favorables y palpables en un plazo necesario.
Todo directivo debe considerar que la formacin de xito implica mucha dedicacin hasta
lograr resultados dentro de las empresas. Todas y cada una de las habilidades
mencionadas se requieren para ello, sin dejar de considerar que aquellas que estn
ligadas con la interaccin con las personas son de las ms importantes.
Todas las actividades gerenciales son necesarias dentro de las organizaciones, y

aspectos tan importantes como las habilidades directivas se relacionan estrechamente
con las gestiones, que todo directivo realiza, enfocadas principalmente a aquellos
aspectos que son vitales para implementar un liderazgo de xito, como la motivacin, la
comunicacin y la toma de decisiones dentro de la empresa; acciones que requieren que

37
los directivos cuenten con las habilidades necesarias para poder lograr resultados
importantes.
Sin duda alguna los nuevos tiempos traern retos cada vez ms difciles y competidos en
el terreno profesional y laboral, todos estamos comprometidos a la mejora continua
buscando el perfeccionamiento en el desarrollo de las organizaciones y estableciendo una
visin que permita considerar el xito como parte esencial.
Autoevaluacin
Una vez finalizada la Unidad, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin

38
Evidencia de aprendizaje. Comunicacin, motivacin y liderazgo en

una empresa
En esta actividad aplicars un cuestionario en una PyME con la finalidad de que

identifiques cmo se realiza la gestin de la comunicacin, motivacin y liderazgo.
1. Descarga el documento Evaluacin y aade por lo menos 3 preguntas

adicionales, de acuerdo con los requerimientos de cada tema.
2. Acude a una empresa de tu localidad y aplica el cuestionario con el fin de
evaluar en ella la motivacin, comunicacin y liderazgo que en ella se aplican.
3. Con los datos obtenidos, evala los resultados, emite un diagnstico de cada
aspecto, aporta las recomendaciones que consideres necesarias para mejorar
las reas de oportunidad detectadas y establece una conclusin general.
4. Al finalizar guarda tu documento con la nomenclatura: GHBD_U1_EA_XXYZ y

envalo a tu Docente en lnea a la seccin de tareas.
*Recuerda consultar la rbrica para evaluar la evidencia de aprendizaje
Autorreflexiones
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexin al terminar la evidencia de aprendizaje. Para

ello, ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexin y consulta las preguntas que tu
Docente en lnea formule, a partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo
de texto llamado ATR_U#_XXYZ. Posteriormente, debers enviarlo mediante la
herramienta Autorreflexiones.

39
Fuentes de consulta
Harold K., Heinz W. (2003). Administracin, una perspectiva global.12 ed. Mxico:
Mc Graw Hill.
Hughes R., Ginnett R., Curphy G., (2007) Liderazgo, 5a ed., Mxico: Mc Graw Hill.
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Malone S. (2012). El Libro de las habilidades directivas., 3 ed. Mxico: Ediciones

Daz de Santos, S.A.
Robbins, Coulter. (2005). Administracin. 8 ed. Mxico, D.F.: Person Prentice

Hall.
Robbins, DeCenzo, (2009). Fundamentos de administracin, 6a ed. Mxico:

Pearson Prentice Hall.
Whetten D., Cameron K., (2005). Desarrollo de habilidades directivas, 6 ed.

Mxico: Person Prentice Hall.
Referencias electrnicas
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola (2012), recuperado el 18

de diciembre de 2012 en: http://www.rae.es/rae.html
Nicholson (2003). How to motivate your problem people. Harvard Business

Review. Recuperado el 18 de diciembre de 2012 en: http://hbr.org/2003/01/how-to-
motivate-your-problem-people/ar/1

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Fuente: Madrigal (2009:126).

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