Acreditação, Qualid. e Auditoria em Serv. de Saúde

Apresentao ................................................................................................................................
4
Aula 1: Qualidade conceitos e princpios ................................................................................... 5
Introduo ............................................................................................................................. 5
Contedo................................................................................................................................ 6
Qualidade: evoluo e conceituao ............................................................................ 6
Qualidade: afinal, de que se trata? ................................................................................. 7
Philip Crosby ....................................................................................................................... 7
Joseph Juran ...................................................................................................................... 8
Edward Deming ................................................................................................................. 8
Avedis Donabedian ........................................................................................................... 9
Gesto da qualidade........................................................................................................ 10
Princpios bsicos da qualidade .................................................................................... 10
O que determina a qualidade? ...................................................................................... 13
Componentes da Qualidade no Setor Sade ............................................................. 13
Atividade proposta .......................................................................................................... 15
Referncias........................................................................................................................... 15
Exerccios de fixao ......................................................................................................... 15
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 19
Aula 1 ..................................................................................................................................... 19
Exerccios de fixao ....................................................................................................... 19
Aula 2: Acreditao evoluo e conceitos................................................................................ 21
Introduo ........................................................................................................................... 21
Contedo.............................................................................................................................. 22
Acreditao: evoluo histrica ................................................................................... 22
Acreditao: surgimento no Brasil ............................................................................... 22
Acreditao: programa de avaliao ........................................................................... 23
Acreditao: conceituao ............................................................................................ 25
Acreditao: multidisciplinar ......................................................................................... 26
Entraves qualidade e acreditao .......................................................................... 26
Dez dos principais entraves qualidade ..................................................................... 27
Encerramento ................................................................................................................... 30
Referncias........................................................................................................................... 30
ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 1

Aula 2 ..................................................................................................................................... 34
Aula 3: Modelos de acreditao no Brasil ................................................................................... 36
Introduo ........................................................................................................................... 36
Contedo.............................................................................................................................. 37
Organizao Nacional de Acreditao (ONA) ........................................................... 37
Organizao Nacional de Acreditao (ONA) ........................................................... 37
Metodologia estrutural ................................................................................................... 37
Joint commission international (JCI) .......................................................................... 39
Joint commission international (JCI) .......................................................................... 40
Auditorias da qualidade .................................................................................................. 41
Auditorias da qualidade: caractersticas e objetivos ................................................. 42
Principais objetivos.......................................................................................................... 43
Auditorias da qualidade: classificao ......................................................................... 43
Referncias........................................................................................................................... 44
Aula 3 ..................................................................................................................................... 48
Aula 4: Indicadores da qualidade ................................................................................................ 51
Introduo ........................................................................................................................... 51
Contedo.............................................................................................................................. 52
Indicadores da qualidade ............................................................................................... 52
Indicadores de desempenho na sade ....................................................................... 53
Alguns fatores ................................................................................................................... 53
Indicadores prprios ....................................................................................................... 54
Equipes de melhoria da qualidade ............................................................................... 55
Gestores qualificados ...................................................................................................... 56
Alguns benefcios............................................................................................................. 57
Criao de equipes .......................................................................................................... 58
Encerramento ................................................................................................................... 59
Referncias........................................................................................................................... 60

Aula 4 ..................................................................................................................................... 64
Conteudista ................................................................................................................................. 66

No mundo moderno, a noo de qualidade vem cada vez mais ganhando
espao em todos os setores da sociedade. No universo das organizaes, os
clientes sejam eles internos ou externos tm buscado produtos e servios
com maior qualidade, que possam ser capazes de garantir a satisfao de suas
exigncias.
As organizaes da rea da sade no so diferentes: tambm procuram

atender as necessidades de sua clientela, adotando modelos de gesto que
garantam as premissas da qualidade em todos os seus processos. Ao mesmo
tempo, essas organizaes tm tentado encontrar meios de avaliar e de
certificar sua qualidade atravs de processos como a Acreditao uma forma
de certificao da qualidade.
Nesse sentido, essencial que os diversos profissionais que atuam nas

organizaes da rea da sade conheam as premissas da qualidade,
buscando-as constantemente, e entendam a relevncia da Acreditao e das
auditorias da qualidade, no sentido de garanti-la nesse setor.
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

1. Identificar os conceitos e os aspectos bsicos da gesto da qualidade, bem
como sua relevncia para as organizaes da rea da sade;
2. Descrever as caractersticas principais da Acreditao e das auditorias da
qualidade;
3. Relatar os principais processos de avaliao da qualidade e a importncia
das equipes de qualidade.

Introduo
Na sociedade atual, uma das dimenses mais procuradas pelas organizaes de
todos os setores, incluindo a rea da sade, tem sido a qualidade. Isso tem
ocorrido principalmente porque as demandas e exigncias dos clientes tm sido
cada vez maiores e, assim, as organizaes precisam garantir a oferta de
produtos e servios de excelncia, para que possam se destacar no seu
universo competitivo.
Nesta primeira aula de nossa disciplina, aps uma breve apresentao da

evoluo histrica da qualidade, buscaremos compreender a sua conceituao e
seus princpios bsicos, bem como seus principais componentes no que se
refere rea da sade, que o foco de nosso interesse.
Objetivo:
1. Identificar o conceito da qualidade;
2. Identificar os princpios bsicos da qualidade e seus componentes nos
servios de sade.

Contedo
Qualidade: evoluo e conceituao

A qualidade tem sido uma dimenso sempre buscada na histria humana, na
medida em que o ser humano sempre teve a preocupao com a qualidade
daquilo que faz e produz. Grandes exemplos disso so a arquitetura e as artes
das civilizaes da Antiguidade, reconhecidas at hoje como desenvolvidas com
padres de excelncia bastante altos.
Enquanto filosofia das organizaes modernas, a proposta da qualidade ganha

fora principalmente a partir da II Guerra Mundial, quando na dcada de 1950
o engenheiro Joseph Juran e o estatstico Edward Deming (conhecido como o
pai da qualidade) levam ao Japo suas ideias de modernizao produtiva
atravs da qualidade.
At ento, a nfase das premissas da qualidade era voltada para o produto

final, mas, a partir da, as estratgias da qualidade se voltam para a melhoria
dos processos organizacionais, ou seja, para todas as fases do processo
produtivo, fato que a relaciona com todos os aspectos organizacionais.
Com a crise econmica internacional da dcada de 1970, tais propostas foram

adotadas de forma mais concreta por vrios pases ocidentais, no sentido de
favorecer o to necessrio crescimento das organizaes.
Na atualidade, diversas organizaes de todos os setores tm cada vez mais

procurado adotar as premissas da qualidade e a gesto da qualidade em todos
os seus processos, no sentido de garantir a plena satisfao dos clientes
atravs da melhoria contnua dos produtos e servios.

Qualidade: afinal, de que se trata?
J entendemos que a qualidade tem sido buscada pelas pessoas e organizaes
desde tempos bem remotos. Mas o que qualidade? Todos aprendem desde
cedo que algo com alta qualidade algo muito bom. Assim, parece bem fcil
definir a qualidade: o melhor. Mas... o que o melhor?
preciso ter em mente que o melhor, na opinio de um, talvez no seja o

melhor na opinio de outro ou de outros. Ouvimos o tempo todo termos como
qualidade de vida, educao de qualidade, qualidade no trabalho. A
qualidade algo que todo mundo quer.
Mas ser que qualidade de vida para mim significa o mesmo que para voc?
Definir qualidade no fcil. Todos sabem o que ela , mas no fcil defini-la
com clareza.
Um conceito universal, que abranja o entendimento de todos, acaba sendo

muito difcil de determinar porque o entendimento da qualidade subjetivo e
depende de vrios fatores, incluindo poca, cultura, experincias etc.
Entretanto, mesmo sendo subjetiva e abstrata, a qualidade um elemento

essencial para a garantia de situaes que so objetivas e concretas. Dessa
maneira, importante tentar conceitu-la de uma forma que permita o
entendimento geral. Nesse sentido, vrios pensadores da rea buscaram
determinar mais especificamente o que a qualidade e suas propostas foram
largamente disseminadas ao longo dos anos.
Conheceremos agora alguns dos principais pensadores da rea e suas

conceituaes.
Philip Crosby
Um dos principais especialistas em qualidade, o empresrio norte-americano
Philip Crosby, buscou definir a qualidade a partir da premissa da

conformidade com os requisitos. A conformidade precisa ser absoluta,
objetivando o que foi chamado de zero defeito.
Mesmo reconhecendo que isso impossvel muitas vezes, Crosby entende que
o erro nunca pode ser considerado normal e nem mesmo tolervel. Para ele, a
qualidade no pode ser encarada como um elemento subjetivo, mas sim
objetivo, e deve ser medida atravs do padro do zero defeito: fazer a coisa
certa j de incio e melhorar a cada vez que se repete.
Joseph Juran
Para o engenheiro Joseph Juran, que j citamos anteriormente, a qualidade
significa a adequao ao uso, ou seja, ela deve ser entendida como uma
propriedade que torna o produto ou o servio perfeitamente adequado para o
uso, na medida em que seria confivel para o cliente, atendendo s suas
necessidades.
Nesse sentido, Juran concorda com a exigncia do zero defeito de Crosby,

mas acredita que entender a qualidade como conformidade com os requisitos
no suficiente para determin-la por completo, porque isso apenas agrega
qualidade ao produto, mas no garante necessariamente a satisfao da
clientela.
Assim, podemos considerar que, diferente de Crosby, Juran aceita o carter

subjetivo da qualidade, na medida em que concorda que cada cliente vai
interpret-la de uma maneira distinta, independente do produto ou servio
atender a todas as conformidades com os requisitos determinados: o que
perfeito para um cliente pode no ser para outro.
Edward Deming
O estatstico Edward Deming, que j citamos nesta aula como sendo o pai
da qualidade, entende a qualidade como a reduo nas variaes. Isso
significa que, para ele, a qualidade o fator que d orgulho quele que

produz (seja o servio ou o produto) e, assim, ele buscar reduzir as variaes
atravs de conhecimento e habilidades adequadas.
Diferentemente de Crosby e Juran, Deming no aceita o zero defeito porque

isso levaria as organizaes a dar mais importncia a nmeros e resultados e a
procurar culpados pelos erros, ao invs de buscar as causas dos problemas
para que os processos possam ser melhorados. Alm disso, uma busca pelo
zero defeito poderia facilmente se transformar em uma busca pelo impossvel.
A premissa da conformidade com os requisitos tambm discutvel para

Deming, porque ele entende que isso leva a um enfoque baseado no produto,
deixando de lado o prprio sistema organizacional, e isso limitaria a melhoria
contnua do processo que, para ele, o essencial.
Avedis Donabedian
O mdico libans Avedis Donabedian considerado como o lder do estudo e
aplicao das premissas da qualidade na rea da sade. Para ele, a qualidade
na sade significa a obteno dos maiores ganhos com os menores riscos.
Esses ganhos precisam estar necessariamente relacionados quilo que

possvel alcanar, dado que na rea da sade preciso considerar tanto os
recursos disponveis quanto os valores enraizados nas sociedades. J os riscos e
custos tm que ser os menores especificamente para os pacientes que, de
acordo com as premissas da qualidade, devem ser entendidos como clientes!
Donabedian determina trs pilares essenciais para a qualidade em sade: o

tcnico (uso dos conhecimentos cientficos mais atualizados), o interpessoal (a
melhor relao profissional-cliente) e o ambiental (as melhores condies de
conforto e bem-estar para o cliente).
Todas essas propostas de conceituao da qualidade que acabamos de verificar

nos ajudam a entender melhor suas premissas e foram determinadas por

conceituados pensadores da rea, mas no podem ser tomadas como verdades
definitivas.
Na atualidade, o entendimento da qualidade tem se baseado nessas e em

outras propostas que unem mais fortemente a satisfao dos clientes com as
caractersticas e os objetivos organizacionais. Como exemplo, citaremos a
conceituao de Mezomo (2001), para quem a qualidade pode ser definida
como:
Um conjunto de propriedades de um servio (produto) que o tornam adequado

misso de uma organizao (empresa) concebida como resposta s
necessidades e legtimas expectativas de seus clientes.
MEZOMO, J.C. Gesto da qualidade na sade: princpios bsicos. So Paulo:

Manole, 2001.
Gesto da qualidade
Acabamos de discutir os conceitos da qualidade e, assim, j podemos
compreender sua importncia para as organizaes de todos os setores,
incluindo o setor sade.
Para que as organizaes possam efetivamente adotar a qualidade, elas

precisam se preparar adequadamente. Isso inclui entender de forma profunda
dos princpios que fundamentam a qualidade. A gesto da qualidade possui oito
princpios bsicos, que voc conhecer a seguir!
Princpios bsicos da qualidade

Conhea os oito princpios bsicos:
Foco no cliente
O cliente deve ser o principal enfoque de qualquer organizao, porque seu
crescimento e mesmo sua existncia dependem dele. Assim, toda organizao

precisa conhecer amplamente sua clientela, para que possa buscar o pleno
atendimento de suas necessidades e at mesmo ultrapassar suas expectativas.
Liderana
O lder de qualquer organizao, seja de que rea for, deve ser aquele que tem
a responsabilidade de criar, desenvolver e manter um ambiente favorvel ao
desempenho mais adequado para as atividades daqueles que desenvolvem os
processos da organizao. Assim, ele deve ser o responsvel pela motivao de
todo o pessoal envolvido, no sentido de garantir seu comprometimento com o
crescimento e com a busca da excelncia. Disso depende o sucesso das
organizaes.
Envolvimento das pessoas

O bom funcionamento de qualquer organizao depende diretamente das
pessoas que a compem, que precisam estar comprometidas e envolvidas com
seus processos. Quando o pessoal est comprometido com o crescimento
organizacional, vestindo a camisa da empresa, as chances de sucesso so
bastante ampliadas. Nesse sentido, a busca e o alcance da excelncia depende
diretamente de como a organizao valoriza e motiva as pessoas.
Abordagem de processos
Esse princpio determina que o gerenciamento das atividades e dos recursos
precisa ser feito por processos. Isso facilita a melhor visualizao de todo o
funcionamento da organizao. Dessa maneira, fica mais fcil perceber os erros
e elimin-los prontamente, da mesma forma que tambm mais fcil visualizar
os acertos e intensific-los.
Abordagem sistmica para a gesto

Esse princpio da qualidade facilita o melhor gerenciamento dos processos
organizacionais que so relacionados entre si, dado que uma abordagem
sistmica permite uma melhor identificao de tais processos, bem como mais

clareza em seu entendimento. Isso favorece a eficincia de qualquer
organizao, garantindo maior qualidade em seus processos.
Melhoria contnua
Toda organizao precisa buscar a melhoria de seus processos, para que possa
atingir a excelncia. No entanto, atingir certo nvel de qualidade e mant-lo
sempre no mesmo patamar, em geral, no suficiente. Isso ocorre porque o
ambiente interno e externo, a clientela e o mercado variam constantemente.
Assim, absolutamente fundamental que a busca pela melhoria, em qualquer
organizao, seja sempre contnua.
Abordagem factual para a tomada de decises

Esse princpio se relaciona com a necessidade do conhecimento profundo dos
fatos que compem os sistemas gerenciais, porque as decises devem ser
tomadas com base neles. Para que os fatos possam ser conhecidos e
analisados, essencial que as organizaes implantem e mantenham bons
sistemas de coleta e monitoramento das informaes e dados disponveis. Isso
permite a adequada tomada de decises, favorecendo a busca contnua pela
excelncia.
Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores

Toda organizao, independente de seu setor, depende de seus fornecedores
para que a produo de seus produtos ou servios seja possvel. Quando o
fornecimento do que essencial para a produo adequado, os produtos e
servios tambm podem ser adequados. Em outras palavras, quando os
fornecedores tm qualidade, os produtos e servios de uma organizao tm
maior possibilidade de alcanar a qualidade. Assim, as organizaes sempre
devem manter boas relaes e boas parcerias e alianas com os fornecedores.

O que determina a qualidade?
At aqui, j entendemos a relevncia da qualidade e seus princpios para
qualquer organizao. Toda organizao possui uma misso que lhe prpria e
especfica, e dela depende o alcance da qualidade.
Todos os autores e especialistas da rea da qualidade todos mesmo!

sempre ressaltam que a qualidade uma dimenso que pode ser implantada e
desenvolvida em qualquer organizao, independente de seu setor.
Naturalmente, isso tambm se aplica ao setor sade.
Assim, podemos afirmar que seja qual for o tamanho, a complexidade, os

objetivos ou outro fator qualquer que caracterize uma organizao da sade, a
qualidade sempre poder estar presente.
Na realidade, uma unidade de sade pequena, bsica e com tecnologia muito

simples pode ter qualidade bem superior ao de uma unidade de sade grande,
complexa e muito mais bem equipada com tecnologia de ponta.
De fato, o que vai determinar a qualidade o cumprimento pleno da misso da

organizao, as caractersticas de seus servios e a satisfao de sua clientela,
e no o seu porte, beleza ou a sua capacidade tecnolgica.
Mas, por outro lado, a qualidade tambm possui determinados componentes

que so comuns para qualquer organizao. Nesta parte final de nossa primeira
aula, vamos voltar nossa ateno para o breve conhecimento de alguns desses
componentes, apresentando especificamente aqueles que se relacionam com as
organizaes da rea da sade.
Componentes da Qualidade no Setor Sade

Para Donabedian, que o representante de maior destaque na rea da
qualidade na sade, ela precisa estar apoiada no que ele determinou como
sete pilares. Tais pilares se traduzem como seus componentes essenciais:

EFICCIA
a capacidade de produzir melhoria na sade, com o melhor uso da cincia e
tecnologia.
EFETIVIDADE
o grau entre a melhora alcanada e a que se pode alcanar, ou seja, indica a
relao entre aquela que possvel (ou pretendida) e aquela que foi
conseguida.
EFICINCIA
a capacidade de reduo dos custos dos cuidados de sade sem reduzir sua
efetividade.
OTIMIZAO
Tem relao direta com a eficincia, representando o ponto de equilbrio ideal
entre os custos e a melhoria da sade.
ACEITABILIDADE
Relaciona-se com as necessidades e expectativas dos clientes, garantindo sua
plena satisfao. Depende de fatores como: acessibilidade; oportunidade;
comodidade; relao profissional-cliente; o custo e o resultado.
LEGITIMIDADE
Relaciona-se com a garantia total do respeito s diversidades socioculturais na
prestao do cuidado, ou seja, este precisa ser plenamente alinhado com
costumes, valores e legislao.
EQUIDADE
a determinao de que a prestao e oferta do cuidado de sade sejam
plenamente igualitrias, sem nenhum tipo de distino entre os clientes (como
sexo, raa, condio socioeconmica, idade etc.) e de que sejam baseadas nos
princpios da honestidade e da justia.

Atividade proposta
Antes de finalizarmos esta aula, vamos fazer a atividade!
Determinar um conceito universal para a qualidade um processo bem difcil
porque o entendimento da qualidade subjetivo e depende de vrios fatores,
tais como poca, cultura, experincias e percepo pessoal. Com base em sua
prpria experincia, valores e expectativas, crie seu prprio conceito de
qualidade na sade.
Chave de resposta: Esta resposta pessoal, mas deve ser necessariamente

relacionada com as aes e servios de sade.
Referncias
BERWICK, D.M.; GAFREY, A.B.; ROESSNER, J. Melhorando a qualidade dos
servios mdicos, hospitalares e da sade. So Paulo: Makron Books,
1985.
Manole, 2001.
Exerccios de fixao
Questo 1
A qualidade uma dimenso buscada pelo ser humano a partir da era moderna
porque a qualidade filosofia das organizaes modernas.
a) As duas afirmaes esto corretas e a segunda justifica a primeira.
b) As duas afirmaes esto corretas e a segunda no justifica a primeira.
c) As duas afirmaes esto incorretas.
d) A primeira est correta, mas a segunda est incorreta.
e) A primeira est incorreta, mas a segunda est correta.
Questo 2
O especialista em qualidade que determina que a conformidade com os
requisitos deve ser absoluta :
a) Philip Crosby

b) Joseph Juran
c) Edward Deming
d) Avedis Donabedian
e) Frederick Taylor
Questo 3
O especialista em qualidade que entende a qualidade como aquilo que d
orgulho a quem produz (o produto ou o servio) :
a) Philip Crosby
b) Joseph Juran
c) Edward Deming
e) Frederick Taylor
Questo 4
Entre os principais especialistas da qualidade, aquele que considerado como o
lder do estudo e aplicao das premissas da qualidade na rea da sade :
a) Philip Crosby
b) Joseph Juran
c) Edward Deming
e) Frederick Taylor
Questo 5
O especialista em qualidade que a conceitua como uma propriedade que torna
o produto ou o servio perfeitamente adequados para o uso :
a) Philip Crosby
b) Joseph Juran
c) Edward Deming
e) Frederick Taylor

Questo 6
O princpio da abordagem sistmica para a gesto determina que:
a) O bom funcionamento de qualquer organizao depende diretamente
das pessoas que a compem.
b) O gerenciamento das atividades e dos recursos precisa ser feito por
processos.
c) O melhor gerenciamento dos processos organizacionais que so
relacionados entre si.
d) Toda organizao precisa buscar a melhoria de seus processos para que
possa atingir a excelncia.
e) H a necessidade do conhecimento profundo dos fatos que compem os
sistemas gerenciais.
Questo 7
O princpio da abordagem factual para a tomada de decises determina que:
a) O bom funcionamento de qualquer organizao depende diretamente
das pessoas que a compem.
b) O gerenciamento das atividades e dos recursos precisa ser feito por
processos.
c) O melhor gerenciamento dos processos organizacionais que so
relacionados entre si.
d) Toda organizao precisa buscar a melhoria de seus processos para que
possa atingir a excelncia.
e) H a necessidade do conhecimento profundo dos fatos que compem os
sistemas gerenciais.
Questo 8
O componente da qualidade denominado eficincia se refere (ao):
a) Reduo dos custos dos cuidados de sade sem reduo de sua
efetividade.
b) Equilbrio ideal entre os custos e a melhoria da sade.

c) Produo de melhoria na sade, com o melhor uso da cincia e
tecnologia.
d) Atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, garantindo
sua plena satisfao.
e) Prestao e oferta do cuidado de sade de maneira plenamente
igualitria.
Questo 9
O componente da qualidade denominado eficcia se refere (ao):
a) Reduo dos custos dos cuidados de sade sem reduo de sua
efetividade.
b) Equilbrio ideal entre os custos e a melhoria da sade.
c) Produo de melhoria na sade, com o melhor uso da cincia e
tecnologia.
d) Atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, garantindo
sua plena satisfao.
e) Prestao e oferta do cuidado de sade de maneira plenamente
igualitria.
Questo 10
Julgue as afirmaes abaixo e marque a alternativa correta:
I - A aceitabilidade um dos princpios bsicos da qualidade.
II A aceitabilidade depende de alguns fatores, entre eles a oportunidade.
III A oportunidade se refere garantia do cuidado no momento necessrio.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es) destacada(s) em:
a) I, apenas
b) III, apenas
c) I e II, apenas
d) II e III, apenas
e) I, II e III

Aula 1
Exerccios de fixao
Questo 1 - E
Justificativa: De fato, a qualidade uma filosofia das organizaes modernas,
mas uma dimenso que tem sido sempre buscada pelo ser humano durante
toda a sua Histria.
Questo 2 - A
Justificativa: Philip Crosby entende a qualidade como conformidade com os
requisitos.
Questo 3 - C
Justificativa: Para Deming, se o produtor (do produto ou servio) tem orgulho
daquilo que faz, naturalmente buscar reduzir as variaes atravs de
conhecimento e habilidades adequadas.
Questo 4 - D
Justificativa: O mdico libans Donabedian considerado como o principal
expoente do estudo e utilizao das premissas da qualidade na sade, tendo
determinado sua conceituao e seus pilares.
Questo 5 - B
Justificativa: Para Juran a qualidade significa a adequao ao uso, o que torna
produto ou o servio totalmente apropriados para o cliente, atendendo s suas
necessidades.
Questo 6 - C
Justificativa: Esse princpio permite uma melhor identificao dos processos
inter-relacionados, bem como mais clareza em seu entendimento, favorecendo

a eficincia de qualquer organizao, garantindo maior qualidade em seus
processos.
Questo 7 - E
Justificativa: Esse princpio determina que as decises precisam ser tomadas
com base nos fatos. Assim, essencial que eles sejam profundamente
conhecidos.
Questo 8 - A
Justificativa: Para a qualidade em sade, a eficincia significa a capacidade de
reduo dos custos dos cuidados de sade, mas sem reduzir a efetividade de
tais cuidados.
Questo 9 - C
Justificativa: Para a qualidade em sade, a eficcia significa a capacidade de
produzir melhoria nos cuidados de sade a partir do uso mais adequado da
cincia e tecnologia.
Questo 10 - D
Justificativa: A oportunidade, que se refere ao acesso garantido aos cuidados
de sade no momento necessrio, um dos fatores dos quais depende a
aceitabilidade. No entanto, a aceitabilidade no um dos princpios bsicos
da qualidade, mas sim um dos componentes da qualidade na sade.

Introduo
A Acreditao uma forma de avaliao e certificao da qualidade direcionada
para as organizaes da sade. Nas ltimas dcadas tem sido cada vez mais
buscada pelas organizaes da sade no Brasil que procuram melhorar sua
qualidade. De modo geral, a certificao favorece maior visibilidade e
competitividade s organizaes, mas, sobretudo, favorece a criao de uma
cultura organizacional voltada para a qualidade.
Nesta segunda aula de nossa disciplina, discutiremos de forma sucinta alguns

dos principais aspectos da evoluo histrica da Acreditao no Brasil,
ressaltando sua conceituao. Alm disso, sero discutidos os principais
entraves qualidade e Acreditao.
Objetivo:
1. Identificar a conceituao e a evoluo histrica da Acreditao no Brasil;
2. Reconhecer os principais entraves e desafios qualidade e Acreditao.

Contedo
Acreditao: evoluo histrica

Diversos autores apontam que no ano de 1910 surgiu a primeira iniciativa
direcionada a uma avaliao mais sistematizada de servios de sade. Esse
incio se deu atravs das propostas de acompanhamento individualizado de
pacientes, elaboradas pelo mdico americano Ernest A. Codman no hospital em
que atuava, em Boston (EUA).
De acordo com suas propostas, haveria a definio de determinados objetivos e

a posterior anlise de seu alcance, para que fosse possvel a deteco de
falhas, averiguao de suas causas e, assim, o desenvolvimento de um sistema
de correo de falhas, que se transformariam em padres a serem usados em
outras situaes.
Ao longo dos anos seguintes, e com o sucesso deste modelo, vrios hospitais
nos Estados Unidos passaram a adotar tais propostas, fato que aumentou de
forma exponencial o nmero de hospitais aprovados por esse programa de
padronizao.
Acreditao: surgimento no Brasil

Algumas dcadas depois, os hospitais canadenses passaram a adotar tais
propostas de padronizao e, a partir da, diversos outros pases se
organizaram para elaborar e desenvolver metodologias prprias.
Dessa forma, cada vez mais o sistema de Acreditao foi se ampliando em todo
o mundo, com estratgias muitas vezes semelhantes aos modelos americano e
canadense.
No Brasil, a implantao das propostas da Acreditao se d a partir dos anos

1990, atravs do impulso da Organizao Panamericana da Sade (OPAS), que
passou a incentivar sua adoo em toda a Amrica Latina.

Vale lembrar que o Brasil j possua, desde os anos 1970, alguns sistemas
voltados para a padronizao do universo hospitalar, mas de forma pontual e
ainda muito pouco explorada.
No ano de 1991, aps vrios encontros e discusses com a participao de

representantes dos pases latino-americanos, incluindo especialistas brasileiros,
foi publicado o Manual OPAS de Acreditao dos Hospitais da Amrica
Latina e Caribe.
Esse documento, elaborado durante um seminrio em Washington, nos EUA,

acabou representando um marco para a Acreditao no Brasil, porque seus
princpios passaram a ser fortemente semeados e divulgados no Brasil atravs
do esforo dos especialistas brasileiros que participaram de sua elaborao.
Pouco tempo depois, em 1992, foi constitudo um grupo tcnico especfico para
a organizao e desenvolvimento de estratgias de Acreditao voltadas para o
Brasil, que foi intitulado de Grupo Tcnico de Acreditao Hospitalar (GTA).
Ateno
O GTA, que era apoiado pela OPAS, contou com representantes
de muitos Estados brasileiros, dos setores pblico e privado, de
integrantes do meio acadmico e dos prestadores de servios, e
tambm de entidades profissionais.
A partir da, a implantao concreta de um sistema de
Acreditao no Brasil passou a ser uma proposta real, com suas
dimenses sendo amplamente discutidas e suas diretrizes sendo
criadas de forma mais organizada.
Acreditao: programa de avaliao

Em 1994, a partir da juno de importantes entidades e associaes mdicas
com a Universidade do Estado do Rio de Janeiro, foi elaborado e desenvolvido o

Programa de Avaliao e Certificao de Qualidade em Sade (PACQS), que,
trs anos depois, viraria o Consrcio Brasileiro de Acreditao (CBA).
No entanto, no havia ainda o apoio institucional necessrio para a implantao

de fato de todas essas propostas desenvolvidas desde a formao do GTA e
esse apoio era fundamental para que elas realmente pudessem se concretizar.
Somente no ano de 1995 o Ministrio da Sade apresentou um projeto para a

implantao e desenvolvimento da Acreditao no Brasil. A partir da criao de
um grupo de trabalho, efetuada pelo prprio Ministrio, as propostas foram
ganhando corpo e no ano de 1998 foi publicada a primeira edio do Manual
Brasileiro de Acreditao Hospitalar.
No ano seguinte publicao do primeiro Manual, foi criada a Organizao

Nacional de Acreditao (ONA), que surgiu com o propsito de ser entidade
coordenadora de todo o sistema de avaliao de hospitais no Brasil.
No entanto, somente no ano de 2001 o Ministrio da Sade reconheceu de fato

a ONA como a instituio voltada para esse propsito, ou seja, aquela
oficialmente capacitada para organizar e desenvolver todos os processos
relacionados Acreditao Hospitalar no pas.

Ateno
Assim, desde 2001 a ONA a instituio que tem a
responsabilidade de elaborar e implementar os padres de
avaliao e, ao mesmo tempo, por realizar a reviso peridica de
seus manuais, entre os quais o Manual Brasileiro de Acreditao
Hospitalar.
J a realizao do processo de Acreditao em si, nas unidades
hospitalares, cabe s denominadas instituies acreditadoras
credenciadas (IAC), cujo credenciamento feito pela prpria
ONA.
Acreditao: conceituao
ACREDITAO uma palavra que soa estranha para a maioria das pessoas.
Muitas vezes, ao escut-la as pessoas fazem uma expresso que mostra
claramente que no entenderam e perguntam logo do que se trata. Na
verdade, a palavra tem um significado bastante simples: deriva do verbo
acreditar, que, por sua vez, significa ter confiana ou dar crdito a alguma
coisa.
Quando damos crdito, acreditamos ou temos confiana em alguma coisa, em

geral significa que ela capaz de nos transmitir segurana e de nos satisfazer.
No preciso muita discusso para o entendimento de que isso o que se
espera de organizaes de sade de qualidade.
De acordo com a ONA, a Acreditao um sistema de avaliao e certificao

da qualidade de servios de sade, voluntrio, peridico e reservado. Isso
significa que o processo de Acreditao feito no sentido de determinar se a
situao analisada est em conformidade com o que pr-estabelecido.
Acesse: https://www.ona.org.br

Ateno
Seu carter voluntrio se deve ao fato de que a prpria
organizao da sade que deve solicitar o processo, caso
tenha interesse na certificao. Deve ser peridica porque, como
j vimos, a qualidade depende de melhoria contnua e, nesse
sentido, as organizaes precisam ser reavaliadas
periodicamente para atestar seus processos de melhoria.
Acreditao: multidisciplinar
A Acreditao tambm tem carter multidisciplinar, ou seja, a avaliao deve
ser realizada por equipe multidisciplinar, porque h a exigncia de que seja
global, incluindo todos os setores e processos organizacionais, inclusive os
terceirizados.
No entanto, a caracterstica de maior importncia no entendimento da

Acreditao o seu carter educativo. Dessa maneira, seu objetivo central
possibilitar que as organizaes criem e desenvolvam uma cultura baseada nos
princpios da qualidade, adotando suas premissas de forma natural em todos os
processos organizacionais.
Portanto, preciso que fique muito claro para todos que a Acreditao no se
constitui, sob nenhuma hiptese ou circunstncia, em uma forma de
fiscalizao ou de busca de culpados. Ela se configura como um processo de
educao voltado para a busca continuada da melhoria da qualidade.
Entraves qualidade e acreditao

Com nossas discusses at agora, j podemos entender a grande importncia
da qualidade para todas as organizaes, em especial para as da rea da
sade, dado que uma rea que envolve dois dos valores mais caros para
qualquer pessoa: a sade e a vida.

Nesse sentido, essencial que as organizaes da sade busquem
constantemente os meios de aplicar as premissas da qualidade em todas as
suas aes e servios e, para isso, os gestores precisam estar bem preparados.
Esse preparo inclui o entendimento profundo das estratgias da qualidade e a
plena concordncia de que ela pode realmente fazer a diferena.
Alm disso, tambm inclui a compreenso acerca de todos os fatores que

possam atrapalhar o processo. Isso porque, sem tal compreenso, a busca, o
alcance e a melhoria da qualidade podero ser seriamente comprometidos.
Somente conhecendo os problemas e suas causas se torna possvel encontrar
solues. Da mesma forma, s identificando e entendendo as barreiras
qualidade os gestores podero estar preparados para combat-las com
eficincia e eficcia.
Ateno
Os entraves qualidade so muitos e podem ter vrias origens e
tambm podem ser de diversas ordens. Na medida em que a
Acreditao uma forma de certificao da qualidade que possui
principalmente um carter educacional, objetivando favorecer
uma cultura da qualidade nas organizaes da sade, os
entraves qualidade tambm funcionam como barreiras diretas
a esse objetivo mximo da Acreditao.
Dez dos principais entraves qualidade

Conhea dez dos principais entraves qualidade, selecionados com base nos
estudos de MEZOMO (2001) e nas consideraes dos principais autores da
rea:
Falta de enfoque no cliente: o cliente o elemento que justifica a

existncia de qualquer empresa, no importa sua rea, tamanho ou setor. Sem
clientes, no possvel a sobrevivncia do negcio. Assim, toda organizao

precisa fundamentalmente e acima de tudo conhecer, satisfazer e focar seus
maiores esforos em sua clientela. Somente dessa maneira a excelncia pode
ser buscada e alcanada. Clientes insatisfeitos significam riscos srios para as
organizaes.
Enfoque prioritrio nos produtos: enfatizar mais os produtos/servios

significa que os processos ficam em segundo plano. No entanto, os erros e
acertos dependem dos processos organizacionais e so eles que precisam ser
enfatizados. Somente assim possvel verificar e corrigir os erros mais
claramente e alavancar os acertos. Enfatizar processos permite reduzir custos e
desperdcios e ganhar tempo, melhorando a qualidade.
Busca do lucro no curto prazo: entendemos que qualquer organizao

precisa de lucros para sobreviver e, portanto, busc-lo no significa um
problema. No entanto, preciso que tambm se entenda que a busca dos
lucros no pode ser feita com a reduo dos elementos que garantem a
qualidade, porque dessa forma os prprios lucros no se sustentam. Em outras
palavras, a qualidade aumentada condio para a continuidade dos lucros.
Burocratizao excessiva: embora a burocracia seja um elemento

importante para a estrutura e funcionamento das organizaes, seu exagero
pode criar obstculos muito srios para o desenvolvimento dos processos
organizacionais, e isso impede o alcance da excelncia.
Falta de adequao tecnolgica dos meios de produo: a alta

qualidade da produo dos produtos/servios pode garantir a excelncia
organizacional. Certamente, tecnologias mais adequadas podem garantir mais
facilmente uma produo com maior qualidade, ao passo que tecnologias
inapropriadas comprometem a qualidade da produo e, consequentemente, da
organizao como um todo, afetando sua competitividade no mercado e a
satisfao da clientela.

Inapropriada capacitao das pessoas: a qualidade depende
diretamente do adequado funcionamento de todos os processos
organizacionais. Os processos, desde os mais simples at os mais complexos,
so desenvolvidos por pessoas. Quando elas no esto qualificadas e
capacitadas adequadamente para desenvolver suas atividades, os processos
podem ser seriamente comprometidos, comprometendo toda a qualidade.
Excessiva especializao das atividades: embora as atividades

especializadas possam ser importantes para as organizaes, principalmente
para as da sade, caso a especializao seja extrema pode haver
comprometimento da qualidade, porque os processos organizacionais e as
necessrias relaes entre eles podem se tornar muito complexas e de difcil
entendimento por parte das pessoas. Isso dificulta a melhora da organizao
como um todo.
"Desconhecimento do custo da no qualidade: para que a qualidade seja

buscada continuamente, fundamental que ela seja realmente uma meta de
todos e em que todos acreditem. Se a organizao no acredita sinceramente
nisso, no ter o empenho necessrio para realizar as aes necessrias.
Controle das pessoas ao invs dos processos: j vimos antes que as

premissas da qualidade determinam que so os processos que precisam ser
controlados, porque so eles que garantem o funcionamento das organizaes
e so neles que esto os erros e os acertos. Quando a poltica organizacional
voltada para o excessivo controle de pessoas, os processos ficam em segundo
plano. Mais ainda: pessoas excessivamente controladas podem ficar
insatisfeitas, descomprometidas e podem desenvolver doenas ocupacionais.
Falta de comprometimento de todos com a qualidade: ainda que a

organizao tenha a qualidade como meta central e procure desenvolver aes
nesse sentido, quando os colaboradores de todos os nveis da organizao no
vestem a camisa, a qualidade dificilmente ser alcanada, mantida e

melhorada. Assim, o pessoal precisa ser envolvido plenamente. Cabe aos
gestores garantir o estmulo e a motivao necessrias para que todos
acreditem que vale a pena buscar a qualidade.
Encerramento
Finalizando esta nossa segunda aula, cabe lembrar que as barreiras qualidade
e Acreditao, certamente, no so apenas essas dez que acabamos de
discutir. Elas podem ser inmeras e de diversas naturezas, mas preciso que
os gestores as conheam e entendam para que estejam bem preparados.
Atividade proposta
Existem inmeros entraves qualidade e Acreditao. Descreva uma situao
que voc considera como um entrave qualidade na sade e d uma proposta
para solucion-lo.
Chave de resposta: Destaque uma situao qualquer que voc considera

como uma barreira qualidade, especificamente no setor da sade. Em
seguida, proponha uma possvel soluo para eliminar a barreira.
Material complementar
Para saber mais sobre acreditao hospitalar, leia o texto disponvel

em nossa biblioteca virtual.
Referncias
COUTO, R.C.; PEDROSA, T.M.G. Hospital: acreditao e gesto em sade. Rio
de Janeiro: Guanabara-Koogan, 2007.
Manole, 2001.

Exerccios de fixao
Questo 1
A primeira iniciativa direcionada para uma avaliao mais sistematizada de
servios de sade, o embrio da Acreditao, no ano de 1910, surgiu em que
pas?
a) Canad
b) Inglaterra
c) Brasil
d) Estados Unidos
e) Frana
Questo 2
O segundo pas a adotar as propostas de avaliao dos servios de sade,
elaboradas em 1910 e aperfeioadas nos anos seguintes, foi:
a) Canad
b) Inglaterra
c) Brasil
d) Estados Unidos
e) Frana
Questo 3
Em que ano o Ministrio da Sade apresentou um projeto para a implantao e
desenvolvimento da Acreditao no Brasil?
a) 1910
b) 1918
c) 1992
d) 1995
e) 1998

Questo 4
O conceito que determina a Acreditao como um sistema de avaliao e
certificao da qualidade de servios de sade, voluntrio, peridico e
reservado dado pelo(a):
a) GTA
b) ONA
c) MS
d) OPAS
e) CBA
Questo 5
A Acreditao um processo de avaliao e certificao obrigatrio porque;
H a exigncia de que a avaliao seja global, incluindo todos os setores e
processos da organizao.
Questo 6
A falta de enfoque no cliente um entrave qualidade capaz de:
a) No sustentar os lucros no longo prazo.
b) Comprometer a qualidade da produo dos produtos e servios.
c) Impedir a plena satisfao da clientela.
d) Impedir o empenho organizacional necessrio qualidade.
e) Prejudicar o envolvimento do pessoal com a qualidade.
Questo 7
O cliente o elemento que justifica a existncia de qualquer empresa porque
sem clientes, no possvel a sobrevivncia do negcio.

Questo 8
A inapropriada capacitao do pessoal um entrave qualidade capaz de:
a) No sustentar os lucros no longo prazo.
b) Comprometer a qualidade da produo dos produtos e servios.
c) Impedir a plena satisfao da clientela.
d) Impedir o empenho organizacional necessrio qualidade.
e) Prejudicar o envolvimento do pessoal com a qualidade.
Questo 9
A gesto da qualidade depende que o enfoque do controle seja direcionado
para os processos porque;
O forte e constante controle das pessoas garante melhor desempenho,
favorecendo a melhoria da qualidade.
Questo 10
As atividades especializadas so importantes para as organizaes da sade
porque;
Os processos organizacionais e suas inter-relaes podem se tornar muito mais
simples e de fcil entendimento atravs da especializao das atividades.

Aula 2
Exerccios de fixao
Questo 1 - D
Justificativa: Tal iniciativa surgiu em 1910 com o mdico americano Ernest A.
Codman, no hospital em que atuava, em Boston (EUA).
Questo 2 - A
Justificativa: Algumas dcadas depois da iniciativa de 1910, os hospitais
canadenses passaram a adotar propostas de padronizao baseadas na
americana.
Questo 3 - D
Justificativa: Foi somente em 1995 que o Ministrio da Sade apresentou um
projeto para a implantao e desenvolvimento da Acreditao no Brasil, a partir
da criao de um grupo de trabalho.
Questo 4 - B
Justificativa: Tal definio determinada pela ONA.
Questo 5 - E
Justificativa: A Acreditao um processo de avaliao voluntrio, ou seja, a
prpria organizao deve solicitar a certificao. No entanto, uma vez solicitada,
a avaliao deve ser global.
Questo 6 - C
Justificativa: Quando o cliente no o foco central das organizaes, suas
necessidades no so plenamente atendidas, impedido sua total satisfao.

Questo 7 - A
Justificativa: O cliente precisa ser o foco central de qualquer organizao,
porque dele depende seu sucesso e mesmo sua existncia.
Questo 8 - B
Justificativa: Quando o pessoal pouco qualificado e capacitado para o
desenvolvimento de suas funes, a qualidade dos processos de produo pode
ficar seriamente comprometida.
Questo 9 - D
Justificativa: O enfoque do controle deve ser nos processos. O controle de
pessoas no garante necessariamente o melhor desempenho e pode
comprometer a qualidade.
Questo 10 - D
Justificativa: Embora as atividades especializadas possam ser importantes para
as organizaes da sade, quando elas so excessivas pode haver
comprometimento da qualidade, porque os processos organizacionais e suas
inter-relaes podem se tornar muito complexos e de difcil entendimento por
parte das pessoas.

Introduo
Na medida em que se configura como uma forma de certificao da qualidade,
a Acreditao precisa fazer uso de modelos e mtodos especficos de avaliao,
que funcionem como instrumentos voltados para direcionar as estratgias
necessrias. Nessa nossa terceira aula, sero apresentadas as caractersticas
bsicas dos trs modelos de Acreditao mais utilizados no Brasil.
Alm disso, vamos tambm verificar os aspectos bsicos relacionados s

auditorias da qualidade, que se constituem instrumentos desenvolvidos para a
anlise das conformidades e no conformidades dos sistemas e processos
organizacionais, no sentido de favorecer a busca contnua pela melhoria da
qualidade.
Objetivo:
1. Identificar os principais modelos da Acreditao no Brasil;
2. Reconhecer as caractersticas bsicas das auditorias da qualidade.

Contedo
Organizao Nacional de Acreditao (ONA)

Como vimos em nossa aula anterior, a ONA a instituio coordenadora do
sistema de Acreditao no Brasil e ela quem credencia as Instituies
Acreditadoras Credenciadas (IAC), que tanto podem ser brasileiras como
estrangeiras. Na diviso das atividades, ela tem a responsabilidade de
determinar todos os padres das avaliaes e de revisar periodicamente seus
manuais, enquanto as IAC realizam as aes de avaliao propriamente ditas,
fazem os diagnsticos e capacitam as organizaes que sero avaliadas.
Organizao Nacional de Acreditao (ONA)

Como vimos em nossa aula anterior, a ONA a instituio coordenadora do
sistema de Acreditao no Brasil e ela quem credencia as Instituies
Acreditadoras Credenciadas (IAC), que tanto podem ser brasileiras como
estrangeiras. Na diviso das atividades, ela tem a responsabilidade de
determinar todos os padres das avaliaes e de revisar periodicamente seus
manuais, enquanto as IAC realizam as aes de avaliao propriamente ditas,
fazem os diagnsticos e capacitam as organizaes que sero avaliadas.
Metodologia estrutural
O Manual Brasileiro de Acreditao Hospitalar
Esse manual o instrumento de avaliao da ONA desenvolvido a partir de

metodologia estrutural, sendo formado por sees, cada uma contendo suas
subsees relacionadas. Nas sees encontram-se os servios e setores de
carter semelhante, enquanto que as subsees contm os padres definidos
para as avaliaes e todas as informaes e instrues. Assim, por exemplo,
h:
A seo LIDERANA E ADMNISTRAO

Cujas subsees so:
Direo e liderana;
Gesto de pessoas;
Gesto administrativa e financeira;
Gesto de materiais e suprimentos;
Gesto da qualidade.
Ou, ainda:
A seo SERVIOS DE APOIO DIAGNSTICO E TERAPUTICO
Contendo as subsees:
Laboratrio clnico;
Diagnstico por imagem;
Mtodos grficos;
Anatomia patolgica.
Neste modelo da ONA cada setor avaliado de acordo com nveis de

complexidade, sendo:
O nvel 3 determina que a excelncia o atributo a ser alcanado.
O nvel 2, intermedirio, j requer padres de qualidade na assistncia

(cumprimento de boas prticas e foco central no cliente).
O nvel 1 o que tem as menores exigncias (cumprimento de aspectos bsicos

e normas legais).
Cabe aqui a considerao de que o modelo da ONA se baseia na inter-relao

entre os processos e estruturas das organizaes hospitalares. Os setores so
avaliados de forma individual, mas a organizao s acreditada quando tudo
que avaliado atinge os padres determinados. Assim, a certificao ser dada

de acordo com o menor nvel atingido para cada seo, por exemplo, se
algumas delas atingem o nvel 1 e todas as outras atingem o nvel 2, o nvel de
acreditao da organizao ser 1.
Joint commission international (JCI)

A Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) a
instituio responsvel pelo programa de Acreditao nas organizaes de
sade dos Estados Unidos. Seu ramo internacional, que atua na Acreditao de
organizaes de sade em outros pases, a Joint Commission International
(JCI).
No caso do Brasil, a entidade que representa a metodologia da JCI o

Consrcio Brasileiro de Acreditao (CBA), sobre o qual j comentamos na aula
anterior. Na diviso das atividades, a JCI elabora o mtodo de avaliao,
determinando os padres e tambm participa diretamente das atividades de
avaliao. J ao CBA cabe a realizao das aes educacionais junto s
organizaes, alm da participao no processo de avaliao.
O instrumento de avaliao da JCI o seu manual nico, ou seja, o

mesmo em qualquer pas onde seja feita avaliao. Diferente da proposta da
ONA, que foca na estrutura, sua metodologia se volta para os macroprocessos
das organizaes de sade, de forma que cada parte (captulo) do manual se
relaciona com um grande processo do hospital e com os padres referentes.
Ateno
Os captulos do manual so divididos em dois grandes grupos,
um deles direcionado para os clientes, no qual os processos
includos so, por exemplo, o acesso ao cuidado e a avaliao
dos clientes. O outro grupo direcionado para a gesto da
organizao, que engloba os processos de gerncia, liderana e
qualificao dos profissionais, por exemplo.

Joint commission international (JCI)
A Accreditation Canada a organizao responsvel pela Acreditao no
Canad. Assim como a americana JCI, o Accreditation Canada International
(ACI) o ramo internacional da instituio canadense, que atua na Acreditao
de organizaes de sade fora do Canad.
No caso do Brasil, quem representa o modelo do ACI o Instituto Qualisa de

Gesto (IQG), empresa especializada em sistemas de certificao, com sede em
So Paulo. Na diviso das atividades, o ACI elabora os instrumentos e padres
e participa da avaliao, enquanto ao IQG cabe a realizao das estratgias
educacionais e tambm a participao na avaliao.
A metodologia de avaliao da ACI focada na associao de duas

caractersticas: a estrutural e a dos macroprocessos. Assim, h uma juno das
lgicas da ONA e da JCI. Essa proposta se d, no entendimento da ACI, pela
necessidade de direcionar a avaliao para as demandas prprias das
organizaes que passaro pelo processo. Nesse sentido, seu instrumento de
avaliao no nico para qualquer pas, mas possibilita adaptaes ao
contexto sociocultural em que ser realizada a Acreditao.
O manual do ACI dividido em trs grupos: CLNICOS (incluindo ateno

ambulatorial e reabilitao), ADMINISTRATIVOS (incluindo liderana e parcerias
e recursos humanos) e OUTROS (que incluem farmcia e laboratrio
biomdico).
Acabamos de conhecer os trs principais modelos de Acreditao utilizados no

Brasil. Mas como optar por um deles? O que determina a escolha por um ou
outro modelo? Na verdade, isso depende de muitos fatores, mas principalmente
dos objetivos e das caractersticas da organizao que pretende ser Acreditada.
De modo geral, organizaes menores ou mais novas podem ter mais facilidade
com uma avaliao baseada na estrutura. J aquelas organizaes mais
consolidadas podem ter mais interesse em avaliaes baseadas em processos

ou internacionais, que favorecem o aumento de sua visibilidade e
competitividade.
O mais importante, no entanto, que sempre se tenha em mente que a

Acreditao tem como objetivo central o elemento educativo, voltado para a
melhoria contnua de todos os processos organizacionais.
Auditorias da qualidade
Em uma auditoria direcionada para organizaes da rea da sade, a anlise
precisa levar em conta o desempenho geral e tambm as aes assistenciais.
Assim, a auditoria na sade pode ser capaz de favorecer a melhoria da
assistncia sade como um todo. Dessa forma, as auditorias em sade tm
ganhado mais respeito a cada ano, graas principalmente ao grande esforo
dos prprios auditores, embora ainda haja um grande caminho a ser percorrido.
De acordo com DInnocenzzo (2010) uma auditoria pode ser definida

como:
A avaliao sistemtica e formal de uma atividade (...), para determinar se essa

atividade est de acordo com seus objetivos. (DINNOCENZO, 2010)
No caso da rea da sade, as auditorias analisam a assistncia prestada na

organizao avaliada, comparando os resultados encontrados com os padres
de qualidade pr-determinados. No caso do sistema de sade brasileiro o
Sistema nico de Sade (SUS) as auditorias tambm buscam avaliar o
desempenho de programas e convnios.
Sendo assim, tambm podem ser capazes de auxiliar a melhora dos resultados,
o que significa favorecer a melhora da qualidade do prprio sistema de sade.
Embora as auditorias tenham um determinado aspecto de fiscalizao, muito

importante deixar claro aqui que esse aspecto se relaciona somente com a

proposta de verificao minuciosa, no sentido de identificar claramente os erros
e corrigi-los. Assim, elas nunca devem ser consideradas como forma de punio
ou de busca vida por culpados. Isso seria perder de vista todo o sentido
positivo do processo de auditoria.
Auditorias da qualidade: caractersticas e objetivos

Com tudo que j discutimos at aqui, podemos considerar que toda gesto que
se desenvolve com base nas estratgias da qualidade pode favorecer
imensamente o sucesso das organizaes. Mas isso depende de que as
estratgias sejam cuidadosamente analisadas com frequncia, para que a
gesto pela qualidade possa ser melhorada continuamente.
As auditorias da qualidade podem ser bons instrumentos para a efetuao das

anlises necessrias, fornecendo as ferramentas para a melhoria do
desenvolvimento dos processos organizacionais e, consequentemente, da
qualidade da organizao como um todo.
Toda auditoria da qualidade precisa se basear em metodologia prpria e

especfica ao que se prope. No sentido de que seja efetivamente um
instrumento facilitador da melhoria da organizao, essencial que a auditoria
seja previamente programada e tambm previamente autorizada pela gesto
superior.
Todas as pessoas que tero suas atividades auditadas tambm precisam ter
cincia prvia desse fato. Cabe lembrar que as auditorias no so caas s
bruxas, objetivando punies, mas sim oportunidades para a busca da
melhoria da qualidade.
No sentido de garantir o sucesso das atividades de auditoria e tambm a

iseno necessria ao processo, muito importante que os auditores sejam
profissionais adequadamente capacitados e experientes, alm de independentes
da rea que ser analisada.

Mas, alm disso, tambm muito importante que as auditorias sejam efetuadas
de forma peridica, porque somente dessa maneira ser possvel favorecer a
educao continuada para a melhoria da qualidade organizacional. Em ltima
anlise, as auditorias so ferramentas teis para a busca de informaes que
possam auxiliar aos gestores na tomada de decises, buscando a melhoria da
qualidade organizacional.
Principais objetivos
Entre os principais objetivos das auditorias da qualidade podemos destacar os
seguintes:
Analisar a eficcia do sistema de gesto organizacional;
A partir do entendimento dos requisitos, determinar a conformidade ou no

conformidade dos processos analisados.
Determinar todos os quesitos analisados que devem ser melhorados e

aperfeioados.
Fornecer as ferramentas para a melhoria contnua dos processos de gesto da

qualidade.
Auditorias da qualidade: classificao

As auditorias podem ser classificadas de diversas formas, mas as classificaes
mais comuns so aquelas relacionadas ao tipo, finalidade e empresa
auditada.
Na classificao por TIPO, h a Auditoria de Adequao, voltada para a

anlise da documentao e sua conformidade com padres determinados, e a
Auditoria de Conformidade, voltada para a busca do cumprimento de todos
os requisitos, principalmente no sentido de garantir uma certificao.

De acordo com a FINALIDADE, a auditoria pode ser classificada como
Auditoria do Sistema, voltada para analisar aspectos da documentao e
organizao do sistema de qualidade (por exemplo, anlise das caractersticas
do treinamento dos funcionrios). Tambm pode ser classificada como
Auditoria de Processo, voltada para a anlise criteriosa de todas as fases de um
processo ou de uma atividade. Pode, ainda, ser classificada como Auditoria do
Produto (ou Resultado), quando voltada para a anlise do produto/servio
final ou dos resultados registrados.
Em relao EMPRESA AUDITADA, a auditoria pode ser classificada como

Auditoria Interna, quando a prpria organizao que desenvolve o processo,
ou como Auditoria Externa, quando o processo realizado necessariamente por
uma outra empresa, totalmente independente da organizao a ser avaliada.
As auditorias realizadas para a efetuao das anlises peridicas so em geral

classificadas como Auditorias de Acompanhamento, voltadas para a garantia de
que os requisitos continuam sendo atendidos e, portanto, a busca da qualidade
est sendo continuada.
Atividade proposta
Considerando as caractersticas do sistema nacional de sade brasileiro,
destaque trs benefcios que as auditorias da qualidade podem oferecer para a
melhoria da qualidade do sistema.
Chave de resposta: voc dever citar trs vantagens das auditorias da

qualidade para a melhoria do SUS, de acordo com sua prpria vivncia.
Referncias
COUTO, R.C.; PEDROSA, T.M.G. Hospital: acreditao e gesto em sade. Rio
de Janeiro: Guanabara-Koogan, 2007.

DINNOCENZO, M. (Coord.). Indicadores, auditorias, certificaes:
ferramentas de qualidade para gesto em sade. 2. ed. So Paulo: Martinari,
2010.
RODRIGUES, M.V. et al. Qualidade e acreditao em sade. Rio de Janeiro:
FGV, 2011.
Exerccios de fixao
Questo 1
No Brasil, as Instituies Acreditadoras Credenciadas (IAC) devem ter seu
credenciamento feito pela(o):
a) JCI
b) ACI
c) ONA
d) CBA
e) IQG
Questo 2
Quem representa o ramo internacional da Accreditation Canada no Brasil
o(a):
a) JCI
b) ACI
c) ONA
d) CBA
e) IQG
Questo 3
Quem representa o ramo internacional da Joint Commission on Accreditation of
Healthcare Organizations no Brasil o(a):
a) JCI
b) ACI
c) ONA
d) CBA

e) IQG
Questo 4
A metodologia da JCI envolve trs nveis de complexidade
PORQUE
baseada nos macroprocessos das organizaes de sade.
Questo 5
I A metodologia de avaliao da ACI focada na associao das
caractersticas estrutural e dos macroprocessos.
II A ACI utiliza um manual nico para qualquer pas onde realizada a
avaliao.
III O manual da ACI dividido em dois grupos: clnicos e administrativos.
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es) destacada(s) em:.
a) I, apenas
b) III, apenas
c) I e II, apenas
d) II e III, apenas
e) I, II e III
Questo 6
As auditorias da qualidade devem ser instrumentos capazes de:
a) Favorecer a competio entre os colaboradores.
b) Favorecer a melhora do desempenho organizacional.
c) Promover as punies que se faam necessrias.
d) Buscar os culpados pelos erros encontrados.

e) Favorecer a competio entre os gerentes.
Questo 7
I As auditorias devem ser previamente autorizadas pela direo da
organizao.
II As auditorias precisam ser previamente programadas.
III Os colaboradores no podem saber que sero auditados, para que se
possa garantir a iseno do processo.
a) I, apenas
b) III, apenas
c) I e II, apenas
d) II e III, apenas
e) I, II e III
Questo 8
I Os auditores devem ser profissionais experientes.
II Os auditores no podem ser independentes da rea a ser auditada.
III Os auditores devem integrar necessariamente a gesto da organizao
auditada.
a) I, apenas
b) III, apenas
c) I e II, apenas
d) II e III, apenas
e) I, II e III
Questo 9
As auditorias possuem um determinado aspecto de fiscalizao
PORQUE

So realizadas para a adequada busca aos responsveis pelos erros.
Questo 10
As auditorias devem ser peridicas
PORQUE
Favorecem a educao continuada para a melhoria da qualidade.
Aula 3
Exerccios de fixao
Questo 1 - C
Justificativa: Como coordenadora do programa de Acreditao no Brasil, a ONA
a instituio responsvel pelos credenciamento das IAC.
Questo 2 - E
Justificativa: O representante do modelo do ACI no Brasil, ramo internacional
do Accreditation Canada, o Instituto Qualisa de Gesto (IQG), empresa
especializada em sistemas de certificao.

Questo 3 - D
Justificativa: O representante do modelo da JCI no Brasil, ramo internacional da
Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations, o Consrcio
Brasileiro de Acreditao (CBA).
Questo 4 - E
Justificativa: A metodologia da JCI no envolve nveis de complexidade,
permitindo apenas dois resultados (organizao acreditada ou no acreditada),
mas voltada para os macroprocessos das organizaes.
Questo 5 - A
Justificativa: De fato, o mtodo da ACI se baseia na associao das
caractersticas estrutural e dos macroprocessos. Porm, a ACI no utiliza um
manual nico, porque permite adaptaes ao contexto sociocultural em que
ser realizada a Acreditao. Alm disso, seu manual dividido em trs grupos:
clnicos, administrativos e outros.
Questo 6 - B
Justificativa: As auditorias no devem ser voltadas para competies, busca de
culpados ou punies, mas sim para favorecer a melhora da qualidade das
organizaes.
Questo 7 - C
Justificativa: As auditorias devem ser previamente programadas e autorizadas
pela direo, mas os colaboradores tambm precisam ser previamente
avisados, para que possam se preparar para o processo.
Questo 8 - A
Justificativa: Os auditores devem ser experientes e qualificados para a funo,
mas devem ser independentes da rea a ser auditada, para garantir a iseno,
e no devem ser necessariamente gestores da organizao auditada.

Questo 9 - D
Justificativa: Embora as auditorias tenham um determinado aspecto de
fiscalizao, tal aspecto se relaciona apenas com a necessidade de verificao
minuciosa, no sentido de identificar os erros e corrigi-los, mas nunca com a
busca por culpados.
Questo 10 - A
Justificativa: Por serem peridicas, as auditorias podem favorecer o processo de
educao continuada, estimulando a melhoria da qualidade.

Introduo
A busca constante pela qualidade em organizaes da sade precisa ser uma
proposta incorporada por todos, para que haja o pleno desenvolvimento das
estratgias necessrias. No entanto, o desenvolvimento das estratgias deve
ser constantemente medido, para que se possa conhecer em que grau as aes
esto realmente sendo adequadas. Mas, alm disso, a incorporao das
propostas da qualidade por todo o pessoal depende de motivao e de
incentivos prticos.
Uma das formas mais importantes de favorecer a incorporao das premissas

da qualidade, alm de garantir as aes necessrias ao processo, a criao de
equipes voltadas especificamente para esses objetivos. Nessa quarta e ltima
aula de nossa disciplina, apresentaremos as caractersticas bsicas dos
principais indicadores da qualidade. Tambm destacaremos a importncia da
formao das equipes de melhoria da qualidade.
Objetivo:
1. Identificar as principais caractersticas dos indicadores da qualidade;
2. Reconhecer a relevncia e as caractersticas bsicas das equipes de
qualidade.

Contedo
Indicadores da qualidade
Indicadores da Qualidade se constituem em ferramentas direcionadas para
medir determinados desempenhos da organizao. Em geral, as medidas se
referem aos desempenhos dos processos e s demandas da clientela, tendo seu
foco direcionado para os resultados. A partir de tais indicadores, torna-se
possvel o acompanhamento do sistema de gerenciamento, o que, por sua vez,
favorece a tomada de aes necessrias.
No entanto, embora seja um indicador da qualidade, no significa que seja

fielmente uma medida direta da qualidade. Sua relevncia se relaciona com a
capacidade de direcionar a ateno para os resultados, identificando suas
caractersticas e, com isso, indicando a necessidade de transformaes ou de
manuteno das estratgias, mas no indicam necessariamente como tais
aes devem ser feitas. Na verdade, seus ndices apontam a porcentagem do
nvel em que se encontra um aspecto determinado.
Ateno
Em geral, a utilidade de um indicador, seja ele qual for, a de
medir dimenses e elementos cuja observao no possvel de
forma direta, como a qualidade da educao, a qualidade de
vida no trabalho, a sade.
Os indicadores de sade (mortalidade infantil, condies
ambientais, condies socioeconmicas etc.) so utilizados para
apontar a situao da sade de um indivduo em particular, de
um grupo ou mesmo de uma populao inteira.

Indicadores de desempenho na sade
Na atual realidade brasileira, o desempenho das organizaes de sade tem
sido fator de grande apreenso e isso tem feito com que as organizaes do
setor busquem caminhos para as mudanas necessrias.
Um dos modos possveis para facilitar essa busca a adoo e uso de

indicadores de desempenho, que podem apontar a situao das atividades
desenvolvidas, dos recursos disponveis e das demandas e satisfao dos
clientes, sejam internos ou externos.
Mas como optar por um indicador, seja ele de qual tipo for? Como decidir qual
o mais apropriado para mensurar o que a organizao necessita de fato? Na
verdade, preciso haver uma justificativa real para o uso de qualquer
indicador.
A escolha por qualquer indicador que ser utilizado por uma organizao
depende de muitos aspectos, entre eles os prprios objetivos e interesses
organizacionais e a definio correta do que de fato preciso conhecer.
Alguns fatores
Existem diversos fatores que podem influenciar na escolha de um ou outro
indicador, e se baseiam nas prprias caractersticas inerentes ferramenta e
em seus aspectos metodolgicos. A seguir, apresentaremos alguns dos
principais:
VALIDADE: o indicador deve ser de fato adequado quilo que est sendo
investigado, alm de fazer distino entre os fenmenos estudados e de
capturar as transformaes no tempo.
CONFIABILIDADE: o indicador deve ser capaz de apresentar dados bem

semelhantes em todas as vezes que houver repetio da medio.

REPRESENTATIVIDADE: o indicador deve ter cobertura bem ampla, para
que possa ser de fato acreditado. Portanto, essa amplitude que aponta sua
representatividade. Quando advm de uma amostra, a representatividade
dada pela adequao da amostragem.
ACESSIBILIDADE: o indicador precisa ser acessvel, assim como suas

informaes.
PRATICIDADE: essencial que o indicador tenha a capacidade de ser prtico

e gil em seus usos e aplicaes.
ESTABILIDADE: muito importante que o indicador possua a capacidade de

ser utilizado em circunstncias variadas e por diversas vezes. Assim, sua
estabilidade essencial.
SIMPLICIDADE: quando o indicador apresenta grande complexidade,

especialmente para ser utilizado, sua aplicao fica muito complicada,
atrapalhando todo o processo. Portanto, o indicador precisa ser simples para a
medio em que ser utilizado.
ECONOMICIDADE: j vimos que os indicadores so ferramentas teis para

auxiliar a melhoria dos processos organizacionais. Melhores processos podem
significar melhores ganhos. Assim, o uso do prprio indicador no pode
significar alto custo para a organizao.
RELEVNCIA: o uso de um indicador precisa ser de fato justificvel, para que

ele possa realmente atender aos objetivos da organizao com sua utilizao.
Indicadores prprios
So muitas as instituies que desenvolvem indicadores prprios (que podem
ser utilizados por qualquer organizao da sade) ou que elaboram guias para
a confeco de indicadores especializados para as organizaes. Alm disso,

tambm auxiliam as organizaes na escolha do melhor indicador para seus
objetivos.
Entre as instituies internacionais, podemos citar a OMS, a OPAS e a

Helathcare Research and Quality (AHRQ), por exemplo. Entre as instituies
nacionais, podemos citar a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa) e o
prprio Ministrio da Sade, entre outras.
No entanto, embora muito teis e relevantes, preciso que os indicadores

sejam utilizados com bastante cuidado. fundamental que eles nunca sejam
tomados como retratos totalmente verdadeiros da realidade, no sentido de
serem a justificativa mxima para tomada de aes, mas apenas como um
elemento que auxilie nesse processo. Eles apresentam resultados que retratam
uma determinada situao da realidade investigada, mas que podem ser
entendidos de maneiras diversas por observadores diversos. Como so apenas
valores e dados, a realidade apresentada podem no refletir exatamente aquilo
que se pretende avaliar.
Equipes de melhoria da qualidade

Na rea da sade, a gesto pela qualidade tem que ser entendida como um
processo que requer empenhos direcionados para prazos mais estendidos, de
mdio a longos. Na realidade, a garantia do alcance dos resultados necessrios
para a excelncia depende desses prazos, porque a prpria complexidade da
rea dificulta bastante s conquistas duradouras no curto prazo.
Da mesma forma, os gestores das organizaes da sade precisam estar total e

incondicionalmente comprometidos com a busca e o alcance dos resultados
necessrios para a garantia da qualidade, especialmente no sentido de levar a
organizao como um todo a incorporar essa proposta, e esse trabalho leva
tempo para ser efetuado.

Ateno
O total comprometimento requer que os prprios gestores
incorporem completamente esse pensamento, porque somente
dessa maneira possvel instituir as aes e objetivos
necessrios e estruturar as transformaes essenciais para a
qualidade.
preciso que haja o entendimento de que o alcance da
qualidade depende de que todos aqueles envolvidos no processo
trabalhem norteando seus esforos para a direo correta, o que
no significa necessariamente trabalhar mais.
Gestores qualificados
Quando se trabalha muito mais, mas na direo errada, o esforo perdido e
ainda podem surgir insatisfaes, que s atravancam a qualidade. Porm,
trabalhando na direo certa os objetivos so mais facilmente alcanados,
ainda que no haja carga maior de trabalho.
Por sua vez, no se pode esquecer de que cabe aos gestores a

responsabilidade intransfervel de encontrar a direo correta e adequar a ela
os esforos, estimulando todos os colaboradores.
Nesse sentido, fundamental que o pessoal da organizao, ou seja, aqueles

que iro produzir e desenvolver a qualidade na prtica tenha total ateno por
parte da gesto.
Os colaboradores precisam ser adequadamente motivados e capacitados para

tal processo, sendo necessrio o entendimento de que isso leva tempo. Assim,
os prprios gestores tm que ser qualificados para, com perseverana, motivar,
estimular e preparar as suas equipes.

Pensando no longo prazo, a proposta deve ser a de educar o pessoal envolvido
no caminho da melhora constante do desempenho da organizao, atravs da
implantao de ferramentas da qualidade, de estratgias de planejamento
organizacional, de melhorias constantes nas formas de comunicao com o
pessoal e da formao de equipes especialmente voltadas para a melhoria da
qualidade. As equipes de melhoria da qualidade, assim como as equipes de
apoio a esse processo, se constituem num excelente instrumento para
incentivar e fortalecer a transformao da cultura organizacional na direo da
qualidade, desde que sejam adequadamente formadas e, principalmente,
corretamente lideradas.
Alguns benefcios
A formao de equipes da qualidade bem estruturadas capaz de produzir
inmeros benefcios, de diversas ordens, para a organizao focada na gesto
pela qualidade, dado que elas tm papel direto no processo de busca e,
sobretudo, de manuteno das premissas da qualidade. Entre os benefcios
mais relevantes, podemos ressaltar os seguintes:
As equipes so formadas pelo pessoal da prpria empresa e treinadas

internamente. Isso evita a necessidade de grandes contrataes de pessoal
especializado, o que aumentaria muito os custos para a organizao.
O alcance dos resultados acaba sendo, em geral, bem mais rpido, j que as
equipes so engajadas e treinadas adequadamente. Alm disso, resultados
positivos alcanados com rapidez j so, por si mesmos, elementos de
motivao para todos, mostrando que a busca pela qualidade a melhor
proposta para a organizao.
O ambiente de trabalho tende a ser amplamente favorecido, aumentando a

satisfao dos colaboradores, porque o trabalho em equipe realizado com
motivao e bem alinhado pode criar um clima de companheirismo e
colaborao.

O processo de formao das equipes beneficia o aprimoramento profissional
dos prprios gestores, porque elas acabam se constituindo num importante
exerccio para que desenvolvam cada vez mais suas habilidades de liderana e
motivao e ainda exigem que eles aumentem seus conhecimentos sobre as
premissas da qualidade.
Criao de equipes
A criao de equipes depende de alguns fatores fundamentais, alm da
motivao e treinamento adequados, para que realmente possam cumprir seu
papel de busca e manuteno da qualidade.
Em primeiro lugar, os membros da equipe tm que ter interesse em participar e

devem ser voluntrios, ou seja, no pode haver nenhum tipo de determinao
superior de quem vai integrar as equipes. bom lembrar que quando h
obrigatoriedade a satisfao do pessoal pode ficar comprometida e, sem a
satisfao plena, no se alcana a qualidade!
De qualquer forma, preciso que os integrantes das equipes sejam modificados

periodicamente, porque isso permite a injeo de novas ideias e tambm
possibilita a participao de todos aqueles que tenham vontade.
Cada um dos setores da organizao precisa contar com uma equipe de

melhoria da qualidade, com integrantes de nveis distintos, porque todos os
setores, dos mais simples aos mais complexos, tm que ter igual relevncia
quando se busca a excelncia. No adianta melhorar uma rea e descuidar de
outra, porque isso no atende s premissas da qualidade.

Ateno
Por outro lado, para evitar que toda a proposta de
implementao e, principalmente, de manuteno da gesto pela
qualidade seja entendida como apenas voltada para
determinados grupos preferenciais, muito importante que as
equipes de apoio, aquelas que auxiliaro as equipes de
qualidade, sejam compostas por integrantes de setores e
departamentos distintos, com nveis hierrquicos tambm
diferenciados.
Encerramento
A gesto da organizao precisa se comprometer com as equipes, planejando
adequadamente as atividades para garantir que os integrantes tenham tempo
para se dedicar s aes prprias da equipe de qualidade. Quando h a
exigncia constante de que as pessoas estejam totalmente envolvidas com suas
atividades normais do trabalho, no possvel que as equipes funcionem
corretamente.
Cabe reafirmar que as equipes da qualidade, juntamente com as equipes de

apoio, so muito relevantes para os processos de busca, manuteno e
melhoria da qualidade em qualquer organizao. Como equipes bem treinadas
e afinadas, elas tm facilidade para encorajar a todos a se envolverem com as
premissas da qualidade.
Para finalizar...
No entanto, finalizando nossa disciplina, preciso deixar bem claro que a

qualidade nunca ser alcanada, muito menos mantida, se o processo no for
entendido como atribuio de todas as pessoas envolvidas com a organizao,
no apenas de determinados indivduos ou grupos.

Atividade proposta
Entre os indicadores capazes de apontar a situao de sade de uma populao
esto as condies socioeconmicas. Descreva duas formas em que tais
condies interferem diretamente no nvel de sade de uma populao.
Chave de resposta:
O aluno deve refletir sobre a questo e indicar dois exemplos, como a condio
precria de moradia, que pode favorecer o surgimento de uma srie de
doenas e afetar o sistema de sade, ou o desemprego, que pode afetar a
sade mental dos indivduos e ainda impedir a satisfao de suas necessidades
bsicas de alimentao e higiene, causando graves problemas de sade fsica e
tambm afetando o sistema de sade.
O aluno poder indicar esses ou outros dois exemplos de como determinadas

condies socioeconmicas podem interferir, positiva ou negativamente, na
situao de sade.
Referncias
MEZOMO, J.C. Gesto da qualidade na sade: princpios bsicos. So
Paulo: Manole, 2001.
OLIVEIRA, S.B. Gesto por processos: fundamentos, tcnicas e modelos
de implementao. 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
PALADINI, E.P. Avaliao estratgica da qualidade. So Paulo: Atlas, 2011.
Exerccios de fixao
Questo 1
Entre os fatores que podem influenciar na escolha de um indicador, aquele que
determina que sua cobertura deve ser ampla a:
a) Economicidade
b) Praticidade
c) Representatividade
d) Simplicidade

e) Relevncia
Questo 2
determina que o indicador deve ter a capacidade de ser gil em suas aplicaes
a:
a) Economicidade
b) Praticidade
d) Simplicidade
e) Relevncia
Questo 3
determina que o uso de um indicador precisa ser justificvel a:
a) Economicidade
b) Praticidade
d) Simplicidade
e) Relevncia
Questo 4
determina que seu uso no pode significar alto custo para a organizao a:
a) Economicidade
b) Praticidade
d) Simplicidade
e) Relevncia

Questo 5
Os indicadores da qualidade so ferramentas voltadas para medir determinados
desempenhos da organizao
PORQUE
Podem favorecer a tomada de decises gerenciais.
Questo 6
O alcance da qualidade depende necessariamente de que todos os envolvidos
no processo trabalhem muito mais
PORQUE
Requer que esforos sejam feitos direo correta.
Questo 7
Os gestores tm a responsabilidade intransfervel de encontrar a direo correta
para os esforos organizacionais,
PORQUE
Cabe a eles estimular e motivar o pessoal.

Questo 8
Entre os benefcios das equipes de melhoria da qualidade, qual se refere
formao das equipes com o pessoal da prpria empresa e ao treinamento
interno?
a) Economia
b) Velocidade
c) Cooperativismo
d) Gesto qualificada
e) Acessibilidade
Questo 9
Entre os benefcios das equipes de melhoria da qualidade, qual se refere ao
favorecimento amplo do ambiente de trabalho?
a) Economia
b) Velocidade
c) Cooperativismo
d) Gesto qualificada
e) Acessibilidade
Questo 10
I A participao nas equipes de melhoria deve ser obrigatria, a partir da
indicao da gesto.
II Os membros das equipes devem ser renovados periodicamente.
III Cada setor da organizao precisa contar com uma equipe de melhoria da
qualidade.
a) I, apenas
b) III, apenas
c) I e II, apenas
d) II e III, apenas
e) I, II e III

Aula 4
Exerccios de fixao
Questo 1 - C
Justificativa: Para que possa ter credibilidade, o indicador deve ter cobertura
bem ampla. Quanto maior a cobertura, maior sua representatividade.
Questo 2 - B
Justificativa: As aplicaes de um indicador precisam ser prticas e geis, para
que ele possa ser realmente til.
Questo 3 - E
Justificativa: Para que um indicador possa realmente atender aos objetivos da
organizao, seu uso precisa ser justificvel.
Questo 4 - A
Justificativa: Os indicadores so ferramentas teis para o auxlio da melhoria
dos processos organizacionais, favorecendo melhores ganhos. Portanto, o
indicador no pode ser ele prprio um fator de aumento de custos para a
organizao.
Questo 5 - B
Justificativa: Embora os indicadores sejam de fato ferramentas direcionadas
para a mensurao de determinados desempenhos organizacionais e tambm
possam favorecer a tomada de decises, esta no condio para que eles
mensurem os desempenhos.
Questo 6 - E
Justificativa: O alcance da qualidade depende de que todos os envolvidos no
processo trabalhem norteando seus esforos para a direo correta, mas isso
no significa necessariamente trabalhar mais. Quando se trabalha muito mais,

mas na direo errada, o esforo perdido e a qualidade dificilmente ser
alcanada.
Questo 7 - B
Justificativa: Os gestores tm, de fato, a responsabilidade de encontrar a
direo certa para os esforos da organizao. Alm disso, tambm tm a
responsabilidade de estimular e motivar o pessoal, mas para a direo correta e
no por causa dela.
Questo 8 - A
Justificativa: Sendo as equipes formadas pelo pessoal da prpria empresa e
treinadas internamente, no h a necessidade de aumentar os custos da
organizao com grandes contrataes de pessoal especializado. Isso garante o
benefcio da economia.
Questo 9 - C
Justificativa: Com as equipes de melhoria da qualidade, o ambiente de trabalho
tende a ser amplamente favorecido, porque o trabalho em equipe bem
realizado e motivado pode criar um clima de companheirismo e colaborao.
Isso garante o benefcio do cooperativismo.
Questo 10 - D
Justificativa: As equipes precisam ter seus membros renovados periodicamente,
para garantir a participao de todos os interessados, e cada setor deve contar
com uma equipe de melhoria, porque todos os setores precisam ter igual
importncia no desenvolvimento de estratgias de qualidade. No entanto, a
participao nas equipes deve ser voluntria, no podendo haver nenhum tipo
de determinao superior de quem vai integr-las.

Ana Rosa Vieira Oliveira Doutora e Mestre em Sade Coletiva pela
Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), Especialista em Docncia
Superior pela Faculdade Bthencourt da Silva (FABES) e Graduada em
Fisioterapia pelo Centro Universitrio Augusto Motta (UNISUAM). H 16 anos,
exerce a funo docente no Ensino Superior. Atualmente, professora do curso
de Graduao Tecnolgica em Gesto de Recursos Humanos da Universidade
Cndido Mendes (UCAM), professora dos cursos Engenharia de Produo e de
Graduao Tecnolgica em Gesto Ambiental e em Segurana no Trabalho do
Centro Universitrio Carioca (UNICARIOCA), professora da Ps-Graduao/MBA
presencial e EAD em Gesto da Sade e Administrao Hospitalar da
Universidade Estcio de S (UNESA), professora da Ps-Graduao/MBA em
Administrao Hospitalar da Faculdade So Camilo, professora do curso de
Graduao Tecnolgica em Gesto Hospitalar e Coordenadora do curso de
Graduao Tecnolgica em Segurana no Trabalho da Faculdade Gama e Souza
(FGS). Tem experincia na rea de Sade Coletiva, com nfase em Polticas,
Planejamento e Gesto em Sade. Atua, principalmente, nos seguintes temas:
indicadores sociais, ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), organizao do
sistema de sade brasileiro, gesto da qualidade na sade, promoo da sade
e ateno primria sade, sade da famlia e comunidade, sade e segurana
do trabalho, e sade ambiental.
Currculo Lattes: http://lattes.cnpq.br/7820150835620135

Acreditação, Qualid. e Auditoria em Serv. de Saúde

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Apresentao ................................................................................................................................

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 1

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 2

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 3

As organizaes da rea da sade no so diferentes: tambm procuram

Nesse sentido, essencial que os diversos profissionais que atuam nas

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 4

Nesta primeira aula de nossa disciplina, aps uma breve apresentao da

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 5

Qualidade: evoluo e conceituao

Enquanto filosofia das organizaes modernas, a proposta da qualidade ganha

At ento, a nfase das premissas da qualidade era voltada para o produto

Com a crise econmica internacional da dcada de 1970, tais propostas foram

Na atualidade, diversas organizaes de todos os setores tm cada vez mais

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 6

preciso ter em mente que o melhor, na opinio de um, talvez no seja o

Um conceito universal, que abranja o entendimento de todos, acaba sendo

Entretanto, mesmo sendo subjetiva e abstrata, a qualidade um elemento

Conheceremos agora alguns dos principais pensadores da rea e suas

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 7

Nesse sentido, Juran concorda com a exigncia do zero defeito de Crosby,

Assim, podemos considerar que, diferente de Crosby, Juran aceita o carter

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 8

Diferentemente de Crosby e Juran, Deming no aceita o zero defeito porque

A premissa da conformidade com os requisitos tambm discutvel para

Esses ganhos precisam estar necessariamente relacionados quilo que

Donabedian determina trs pilares essenciais para a qualidade em sade: o

Todas essas propostas de conceituao da qualidade que acabamos de verificar

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 9

Na atualidade, o entendimento da qualidade tem se baseado nessas e em

Um conjunto de propriedades de um servio (produto) que o tornam adequado

MEZOMO, J.C. Gesto da qualidade na sade: princpios bsicos. So Paulo:

Para que as organizaes possam efetivamente adotar a qualidade, elas

Princpios bsicos da qualidade

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 10

Envolvimento das pessoas

Abordagem sistmica para a gesto

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 11

Abordagem factual para a tomada de decises

Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 12

Todos os autores e especialistas da rea da qualidade todos mesmo!

Assim, podemos afirmar que seja qual for o tamanho, a complexidade, os

Na realidade, uma unidade de sade pequena, bsica e com tecnologia muito

De fato, o que vai determinar a qualidade o cumprimento pleno da misso da

Mas, por outro lado, a qualidade tambm possui determinados componentes

Componentes da Qualidade no Setor Sade

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 13

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 14

Chave de resposta: Esta resposta pessoal, mas deve ser necessariamente

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 15

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 16

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 17

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 18

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 19

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 20

Nesta segunda aula de nossa disciplina, discutiremos de forma sucinta alguns

ACREDITAO, QUALIDADE E AUDITORIA EM SERVIOS DE SADE 21

Acreditao: evoluo histrica

De acordo com suas propostas, haveria a definio de determinados objetivos e

Acreditao: surgimento no Brasil

No Brasil, a implantao das propostas da Acreditao se d a partir dos anos