INNOVACION: Es la incorporacin de algo nuevo dentro de una realidad existente, en

cuya virtud esta resulta modificada.

CAMBIO
Sustitucin de una cosa o estado por otro. Como trmino genrico puede asociarse con
palabras como innovacin, desarrollo, renovacin, reforma, que suelen usarse con la
intencin de indicar un cambio planificado y de mejora.

La innovacin, va asociada al cambio y tiene un componente explcito u oculto- ideolgico,

cognitivo, tico y afectivo. Porque la innovacin apela a la subjetividad del sujeto y al
desarrollo de su individualidad, as como las relaciones teora-practica inherentes al acto
educativo.

INNOVACION EDUCATIVA: Serie de intervenciones, decisiones y procesos, con

cierto grado de intencionalidad y sistematizacin que tratan de modificar actitudes, ideas,
culturas, contenidos, modelos y prcticas pedaggicas. y, a su vez, de introducir, en una lnea
renovadora, nuevos proyectos y programas, materiales curriculares, estrategias de enseanza y
aprendizaje, modelos didcticos y otra forma de organizar y gestionar el currculum, el centro y la
dinmica del aula.

TIPOS DE PLANEACION
PLANEACION.- Es determinar cursos alternativos de accin, sobre cuya base la
organizacin ha de orientar sus actividades para el logro de objetivos.

PLANEACION ESTRATEGICA.- Es el proceso de determinar los objetivos

principales de la organizacin, polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y
asignacin de recursos para el logro de los objetivos. Constituye la planeacin a largo plazo y
concibe la organizacin como un todo.

PLANEACION OPERACIONAL.- Establece la aplicacin del plan estratgico

conforme a los objetivos especficos, debe ser sencilla fcil de entender para todos los
participantes y permitir que se sepan todas las actividades que se deben realizar y el tiempo de
que disponen para completarlas. Esta proyectada a corto plazo y se realiza en niveles inferiores.
PLANEACION TACTICA.- Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y
se integran los planes de las reas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos
hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las polticas y estrategias sealadas en el
proceso de Planeacin Estratgica. Sus planes son a mediano plazo.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.- Sin planes se trabaja a ciegas, da

sentido de direccin, facilita el control y reduce la incertidumbre.

Es necesario primero hacer planes sobre la forma en que las acciones habrn de
coordinarse.
La eficiencia obra del orden , no puede venir de la improvisacin
Los objetivos se afinan y corrigen en la planeacin
Todo control es imposible si no se compara con un plan previo.

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Modelo steiner

Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeacin se encuentran los
propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y los estudios
del medio ambiente.

Propsitos Bsicos Socioeconmicos.

Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconmico que una empresa y organizacin en
su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semipermanente a travs de
su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son aquellas finalidades de que por su ndole
suprema define la razn de la existencia, de la organizacin, as como su naturaleza y carcter
esencial.

Valores de la Alta Gerencia.

Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estndares de moral,
su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario conocer todo este
grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que tiene una gran influencia
sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tienen los siguientes casos:

La decisin de ser la compaa mas grande y ms tcnica dentro del ramo depende de los valores
de los altos ejecutivos.

La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines, tambin est en funcin de los valores. Lo
mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas,
algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros
no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla "no
hagas a otros lo que no quieras para ti".

Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.

Uno de los propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras de

hacer planes para explotarlas.

Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos o riesgos
futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de la compaa.

Este modelo est dividido en tres secciones principales: premisas, formulacin de planes,
implantacin y revisin.

Las premisas estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial,
necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.

En un programa estratgico de planeacin, se considera importante que las personas involucradas

en este, tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente la alta direccin y cmo operar
el sistema. Esta gua es incorporada en un plan para planear, que usualmente es distribuido de
manera general.

Las premisas de planeacin esenciales constituidas por las expectativas de los principales intereses
externos e internos, base de datos, y evaluacin ambiental y de la compaa acumulan
informacin que algunas veces es llamada anlisis de situacin.

La evaluacin ambiental y de la compaa, anteriormente denominada FODA Oportunidades,

Peligros, Debilidades y Potencialidades, considerando a las potencialidades como Fortalezas y los
peligros como Amenazas. En este modelo, se establece como un propsito principal el descubrir
las oportunidades y las amenazas futuras para elaborar planes, ya sea para explotarlas o evitarlas.
El examinar correctamente oportunidades y amenazas futuras de una empresa, y relacionarlo en
un estudio imparcial con las fortalezas y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja.

El siguiente paso en este proceso de planeacin estratgica es el formular estrategias maestras y

de programa. Con las estrategias maestras, como se puede apreciar en la figura 1, se definen la
misin, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se
relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de recursos para proyectos especficos.

Esta parte del modelo se enfoca en los fines ms importantes y fundamentales buscados por la
compaa, y a los principales medios para lograrlos, incluyendo cualquier tipo de actividad
importante y de inters, como por ejemplo: utilidades, gastos, participacin en el mercado,
organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, capacidades tecnolgicas, mejoramiento del
producto, investigacin y actividades polticas, entre otros.

La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan

planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo la
estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo.

Desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo es el siguiente paso
considerado en el modelo de la figura 1. En algunas organizaciones las cifras obtenidas durante el
primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes
operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no exista la misma similitud. Los
planes operativos actuales sern mucho ms detallados que los planes de programacin a
mediano plazo.

Una vez elaborados los planes operativos deben ser implementados. El proceso de
implementacin contempla toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. A la poca en que se desarrollo el modelo, la gran
mayora de las empresas pasaba por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisaban los
planes. El propsito de este proceso era el de contribuir significativamente al mejoramiento de la
planeacin del siguiente ciclo.

El cuadro flujos de informacin del modelo de la figura 1, significa que la informacin se

transmite por todo el proceso de planeacin. Este flujo difiere grandemente, dependiendo de la
parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.

En todo este proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. En el
desarrollo de estrategias maestras de programa, por ejemplo, los valores del ejecutivo en jefe
representan normas de decisin cualitativas importantes, mientras que con el desarrollo de los
planes operativos, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, es decir, en frmulas
matemticas.
PLANEACION ESTRATEGICA

LA FILOSOFIA DELA INNOVACION

Proceso de transformar una idea en algo til

VISION
Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar,
controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la
organizacin.

La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en

los prximos aos?

MISION
Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y
servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u
organizacin.

La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta , Para que existe la organizacin?.

VALORES
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin.
Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional

El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia

que inspire y regule la vida de la organizacin.

BENEFICIARIO
Organizacin, sociedad, clientes, alumnos, institucin

Ambiente Externo
Trminos clave para el estudio de la (PE) son las oportunidades y las amenazas externas.

Son escenarios tales como: estimaciones de hechos econmicos, sociales, culturales,

demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que
podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro.
Oportunidades: futuras acciones de los actores que forman parte del entorno, que podran
brindar un beneficio para la organizacin si son detectadas a tiempo y aprovecharlas
oportunamente.

Amenazas: son las acciones potenciales de los actores del entorno cuyo efecto podra resultar
perjudicial para el normar desempeo de la organizacin.

Un postulado bsico de la (PE) es que las empresas deben formular estrategias que les permitan
aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas.

Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades

El anlisis FODA tambin permite estudiar la organizacin puertas adentro y distinguir las
fortalezas y debilidades que presenta en relacin con la competencia. Las fortalezas y debilidades
son caractersticas de la organizacin en su ambiente interno.

Fortalezas: son aquellos aspectos de la organizacin que le otorgan una ventaja porque ofrecen
mayores beneficios con respecto a su competencia.

Debilidades: son caractersticas de la organizacin que representan una desventaja en relacin con
la competencia.

Poltica.
_ Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.

_ En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los
objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

_ Se puede tambin definir como que La Poltica es la Estrategia hacia el interior de la

organizacin.

Objetivos.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su
realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea
lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos
durante los dos prximos aos
Estrategia.
Es un curso de accin general o alternativa, que muestran la direccin y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

EL PROFESORADO EN EL CAMBIO

LA FORMACION DEL PROFESORADO PARA EL CAMBIO

Las actividades innovadoras vinculadas a la reforma y las Innovaciones simples en ambos casos es
necesaria la formacin.
en la primera de las situaciones, las mas vinculadas a la Reforma y las estrategias de formacin en
torno a ella se multiplican, se ofrecen como consecuencia de una necesidad de cambio, como una
ayuda, un servicio necesario, sin el cua1 difcilmente se produciran esas reformas y esas
actuaciones de conjunto globalmente planificadas.
Es preciso que los profesores estn informados y formados para que en los centros se elaboren los
PEC o los temas transversales.

En otro orden de cosas, no consideramos aqu las innovaciones personalizadas, puesto que las
realizadas por un solo profesor, en el mejor de los casos, es una gota en el ocano. Son mucho
ms interesantes y fructferas las que se desarrollan entre varios profesores, los integrantes de un
seminario o, todava mejor, la totalidad del claustro.

RESISTENCIAS AL CAMBIO EDUCATIVO

La inercia institucional
Existe una predisposicin a continuar trabajando tal como se hace y se ha hecho toda la vida. Lo
nuevo asusta e inquieta al profesorado porque pone en cuestin la acomodacin a lo ya conocido
y el mantenimiento de intereses y rutinas personales y profesionales muy arraigados. La docencia
gusta, en su versin ms alienada y funcionarial, de la estabilidad, la comodidad y la previsibilidad.

El individualismo
La cultura del individualismo docente se relaciona con metforas del aula como caja de huevos. Su
sea de identidad es la excusa de la autonoma o la independencia, entendida en clave de
aislamiento y soledad absolutos. Se trata de un poder dbil, pero el apego del profesorado al aula
como territorio o finca particular, en el que nadie ni nada se inmiscuye ni lo altera un pice, le
proporciona una gran seguridad.

El corporativismo
Este tiene dos expresiones organizativas: la constitucin de pequeos grupos dentro de la
institucin escolar atendiendo a su pertenencia a un ciclo, departamento o rea de conocimientos
que pugnan entre s por la obtencin de ms recursos, cuotas de poder y una mayor legitimidad; y
la del colectivo docente en su conjunto que antepone la defensa de sus intereses particulares no
siempre justos ni justificados- a los generales de la comunidad educativa. En este sentido, muestra
su poder hegemnico en la toma de decisiones ante el alumnado y las madres y padres, sectores a
los que ignora o minusvalora o con los que busca ms el enfrentamiento que la colaboracin.

La formacin del profesorado

La Innovacin Educativa, instrumento de desarrollo Al margen de su mayor o menor
predisposicin al cambio, se constatan grandes lagunas en su formacin inicial y permanente. Un
amplio sector del profesorado slo est capacitado para la mera transmisin de contenidos. Y es
obvio que ensear la asignatura no basta; hay que disponer tambin de estrategias y recursos
diversos para provocar un aprendizaje significativo y vinculado a las necesidades del alumnado y
del entorno. Su capacitacin, por otra parte, ha sido y continua, siendo muy academicista y no se
piensa el desarrollo profesional para la reflexin en la accin ni el trabajo cooperativo, condiciones
imprescindibles para lograr una autonoma responsable y generar procesos de innovacin.

La falta de un clima de confianza y consenso

No hay posibilidad de innovacin sin un clima de confianza en el seno de los equipos docentes y en
la comunidad escolar para compartir objetivos y proyectos comunes. Son requisitos previos o
paralelos para emprender cualquier tipo de iniciativa. Ello requiere, sobre todo, modificar
aspectos de la organizacin del centro, as como los mecanismos de comunicacin, representacin
y comunicacin entre todos los sectores afectados. Se trata de crear el ambiente psicolgico y
ecolgico adecuado para la mejora de las relaciones humanas y profesionales.
La intensificacin del trabajo docente y el control
burocrtico
Son diversos y ampliamente difundidos los anlisis en torno a la intensificacin de las tareas
docentes y la proletarizacin del profesorado. Cada vez ms los cambios acaecidos en la sociedad
se traducen en nuevas demandas a la escuela como si sta tuviese la clave para la solucin de
todos los problemas. Esto conlleva un agobio y el aumento del llamado malestar docente. Al
respecto, conviene tener claro que las responsabilidades de la educacin han de ser compartidas
por todos los agentes sociales y en ningn caso pueden afrontarse desde la soledad de la escuela.

La falta de apoyos de la administracin educativa

La escasa sensibilidad de los poderes pblicos hace que los presupuestos de educacin sean bajos,
los recursos tcnicos y humanos escasos y los apoyos a la labor docente insuficientes. Esta desidia
es an mayor en la planificacin, seguimiento y evaluacin de los proyectos innovadores.

LAS RESISTENCIAS Y RUTINAS DEL PROFESORADO.

Hay muchos elementos de resistencia, explcitos y ocultos, que se exteriorizan pblicamente en
forma de quejas, crticas y reivindicaciones o que se manifiesta y circula, sobre todo, en los
mbitos de encuentro cotidiano del profesorado: entre pasillos, en la sala de reuniones y otros
espacios no formales.

Quiz el elemento ms emblemtico de la resistencia a la innovacin sea la rutinizacin de las

prcticas profesionales. Rutinas que tienen firmes aliados en el corporativismo, el
conservadurismo, la funcionarizacin de la profesin, la inercia y la alergia a todo tipo de cambio,
venga de donde venga.

Nadie obliga a nadie a realizar una innovacin. Han centros donde se aprecian actitudes,
comportamientos, contenidos y mtodos de enseanza por parte de algunos profesores que
rayan la antipedaggica y la mnima calidad de enseanza y responsabilidad docente, pero que se
justifican e incluso protegen en todo el centro por aquello del compaerismo entre colegas, sin
duda una solidaridad dbil y tan mal entendida como extendida. Repiten cuso tras curso la misma
forma de distribuir al alumnado dentro del aula las mismas lecciones con pequeas variaciones
que introducen los manuales de turno idnticos sistemas de evaluacin todo ello proporciona
seguridad, comodidad y tranquilidad al profesorado, al igual que le proporciona el apego al libro
de texto como nico recurso de aprendizaje. Esta tendencia a la rutinizacin se debe a lo que
diversos analistas denominan el cierre personal, entendido como una actitud de cerrazn, de
rechazo de la crtica y de la reflexin sobre la prctica.

LA FIGURA Y FORMACION DOCENTE

Los procesos de cambio, de innovacin, de renovacin son procesos grupales, de trabajo en
equipo, de colaboracin y de participacin; sin embargo, la mayora del profesorado ha sido
formado en una cultura de la individualidad, de la autonoma docente en el aula y de la
responsabilidad personal.
En este sentido, algo se ha ido avanzando en los ltimos aos, pero falta mucho por hacer
respecto a la primera tarea formativa a este respecto: romper con esa concepcin individualista
de la enseanza e intentar la formacin de equipos; es preciso, pues, establecer programas y
acciones formativas en las que se pregone, manifieste y se potencie la formacin de cuadros
docentes, de equipos de trabajo. Este es un aspecto muy importante que no es cuidado
suficientemente por los responsables de la formacin inicial ni de la permanente. Pero no todo
es cuestin de formacin, tambin lo es de poltica de personal que afecta mucho a la
estabilidad del profesorado en los centros, lo cua1 impide compromisos con proyectos de
futuro. Si no se cumple o se facilita la viabilidad inherente en las anteriores premisas cmo
puede abordarse un proyecto educativo de centro con garantas de continuidad y de
compromiso o un proyecto de renovacin metodolgica en un rea curricular? Suponindonos
en el mejor de los casos, la formacin personal y/o la apoyada por las instituciones educativas
debe incidir especialmente en:
- Abordar nuevos conocimientos cientficos.
- Aportar nuevos modelos de accin prctica, tanto metodolgicos como organizativos.
- Responder a las nuevas exigencias del sistema: orientacin, tutora, transversalidad,
integracin, etc.
- Aplicar nuevos modelos de evaluacin.
- Aproximar la investigacin a los centros.
Como criterio general en relacin con las estrategias formativas ha de decirse que los procesos
de formacin-innovacin han de estar contextualizados y, ms que vinculados con la prctica,
que sean y surjan de la prctica profesional misma. En este sentido, la prctica ha de
convertirse en un lugar de reflexin y ser un <<banc0d e pruebas>> de las aportaciones tericas
que deben ser, lgicamente, evaluadas e investigadas con criterios de cientificidad.

Sin minusvalorar otras modalidades y sin querer ser exhaustivos, enumeraremos aquellas
modalidades de formacin que tienen mayor difusin y oferta en nuestros mbitos de accin
con la pretensin de clasificarlas de mayor a menor potencialidad formativa e innovadora. As
recogemos:
a) Cursos de divulgacin
b) Jornadas y encuentros cientfico-experienciales
c) Cursos de formacin
d) Cursos con proyecto de accin
e) Formacin autnoma
f) Formacin en centro sin apoyo externo
g) Intercambios y estancias formativas
h) Investigacin autnoma en los centros
i) Investigacin con colaboracin y apoyo de entidades educativas
j)

FORMACION INICIAL Y PERMANENTE

sus relaciones con la innovacin, tienen muchos puntos en comn, de ah que, en principio, no
hagamos ningn distingo.

Tanto en uno como en otro caso, las relaciones entre formacin e innovacin son de
interdependencia, creemos que con predomini0 de la primera; es decir, difcilmente se puede
innovar en un campo si previamente no se ha sido formado en l o no se tienen suficientes
conocimientos.

Raramente se produce la invencin generada a partir del desconocimiento.

Como en otros muchos campos, en lo pedaggico la innovacin debe responder a varios
interrogantes dignos de anlisis en relacin con la formacin.
Los ms esenciales son:
Para qu innovar? finalidad
qu innovar? concepto y contenido
cundo innovar? temporalidad y temporizacin
dnde innovar? espacio, situacin
cmo innovar? fundamentacin y metodologa
con qu? con quin? organizacin, medios

La formacin inicial del profesorado tiene por finalidad la preparacin profesional de los docentes,
quienes reciben nociones terico-prcticas de su mbito profesional: Teora de la Educacin,
Organizacin Escolar, Didctica, Poltica Educativa, Psicologa, etc. amn de conocimientos
especficos de las ciencias o artes objeto de transmisin de conocimiento, por tanto, la innovacin
debe ser atendida como una preocupacin terica, como un aspecto del perfeccionamiento y de
desarrollo personal y profesional que tendr su razn de ser especfica en las tareas
profesionales de la vida en activo.
Aunque consideremos, pues, la innovacin ms ligada a procesos de formacin permanente y
perfeccionamiento profesional en activo que relacionada con la formacin inicial, ello no quiere
decir que el profesor en formacin no deba tener acercamientos tericos a la temtica del cambio:
facilidades, condiciones, resistencias, consecuencias, etc.,

El problema que se plantea es: cmo fundamentar, cmo asentar las innovaciones para que stas
dejen de ser aspectos puntuales o espordicos dentro del quehacer cotidiano? Para elllo hemos de
echar mano al estudio, a la investigacin y a 1os apoyos internos en el centro y externos de la
administracin. Lo hasta aqu expuesto forma un entramado de relaciones que presentamos en el
siguiente esquema tomando como focos la prctica profesional, la formacin permanente y la
innovacin, de forma que la prctica, tras la formacin inicial, base de la profesionalizacin,
alcance cotas de calidad.

Formacin perfeccionamiento
inicial
desarrollo

Formacin
innovacin
profesional

i
e n
s v
e
t s
t
u i
d g

i
a
c
i
Calidad del sistema
o o
n

Formacin
permanente

Apoyos internos
y externos

LA REVALORIZACION DEL PROFESORADO

EL PROFESORADO Y LAS POSIBILIDADES DE CAMBIO
CURRICULAR

La labor del docente frente a la tarea de innovar el

currculo y la prctica
Los docentes son sujetos sociales y por lo tanto miembros de una comunidad educativa, por lo que
resulta claro que el ejercicio docente no se puede reducir a simples ejecuciones tcnicas o
pedaggicas. Para entender el quehacer del docente es importante identificar sus significados y
prcticas en el aula, lugar donde el conocimiento profesional se concretiza. Se lograr poco si lo
anterior no se toma en cuenta cuando se pretende involucrar a los profesores en la tarea de
innovar el currculo y su prctica en el aula.

Se ha depositado en la figura del profesor en singular la responsabilidad del xito de las reformas
educativas por medio de la concrecin de las innovaciones curriculares en las aulas.

El problema en el plano de la accin conjunta de las escuelas, los maestros y los sistemas
educativos, que requieren reorganizarse en una lgica de comunidades inclusivas que logren
transformar su estructura y cultura para lidiar con lo que les atae, y as poder afrontar las
demandas que se hacen a la educacin de cara a una sociedad cambiante, incierta e insegura.

La innovacin de las prcticas educativas y del currculo, en lo que atae a la participacin de los
profesores, slo ser posible en la medida en que el docente se desenvuelva en una cultura
profesional basada en el pensamiento estratgico y participe en una comunidad de discurso crtico
orientada a la transformacin de la docencia. Es decir, lo que se necesita es construir una cultura
de la innovacin que descanse en el desarrollo de comunidades de aprendizaje profesional entre
el profesorado.

En un sinnmero de experiencias de formacin o capacitacin docente que buscan una supuesta

apropiacin de modelos innovadores, todava prevalece la visin del docente como reproductor o
aplicador de teoras, planes de estudio, materiales y programas pensados por otros, con poca
posibilidad de hacer sentir su punto de vista o modificar lo propuesto. Aunado a esto, los
esfuerzos que se realizan institucionalmente para la formacin pasan por alto el pensamiento
pedaggico del docente, la realidad de su prctica y lo que ste puede aportar a la propuesta
curricular o didctica. A nuestro juicio, a lo anterior se agrega otro factor en contra: no se aceptan
el error, la incertidumbre, el conflicto de valores o la singularidad que caracterizan a los problemas
complejos y abiertos, si es que entendemos que la tarea de innovar comporta elementos comunes
con la solucin y toma de decisiones en torno a situaciones-problema de tal magnitud.

De acuerdo con ngel Daz-Barriga (2005), en el contexto de las actuales reformas curriculares, los
diseadores de las polticas de formacin de maestros han apostado por la muerte de la didctica,
desconociendo el papel que sta tiene en la estructuracin de la profesin docente. Tomando
como referencia a Comenio, el autor plantea que es indispensable considerar que el ncleo central
de la habilidad profesional del docente reside en el conjunto de decisiones que tiene que tomar
con relacin a su propuesta metodolgica. Es decir slo la vinculacin entre aprendizaje y
metodologa de enseanza le permitirn al docente establecer estrategias diferentes de
aprendizaje, con la nica condicin de buscar favorecer las condiciones del aprendizaje, otro
principio fundamental del campo de la didctica

LAS INSTITUCIONES Y AGENCIAS PARA EL CAMBIO

LA APARICION DE AGENCIAS ESPECIALIZADAS EN LA

INNOVACION
SEP,SEG,SNTE, DOCENTES, DIF, TEORIAS Y MODELOS

INSTITUCIONALIZACION DE LA INNOVACION
Se trata de que las innovaciones y los cambios no se limiten a algunas actividades aisladas y
espordicas sino que estas pasen a formar parte de la vida del aula y de la dinmica y
funcionamiento del centro. Asimismo, supone un liderazgo democrtico ms efectivo y una mayor
movilizacin y optimizacin de recursos y energas. La institucionalizacin tiene, como
contrapartida, el peligro de que el necesario incremento organizativo derive en una
burocratizacin excesiva; y el asentamiento y estabilidad de la innovacin en una prdida del
impulso inicial y en una fase de rutinizacin.

LAS POSIBILIDADES DEL CAMBIO Y LA INNOVACION EN LA

ESCUELA ACTUAL

EL ESPACIO ELECTRONICO Y SU IMPACTO EN LOS

PROCESOS EDUCATIVOS