Natura e fonti del

vantaggio competitivo
Dallo strutturalismo, alle capacit
dinamiche, alla conoscenza

Silvia Rita Sedita Universit di Padova silvia.sedita@unipd.it

Struttura
Il vantaggio competitivo
l Porter (1980, 2001)
l Valdani (1995), Kotler e Scott (1992)
I due approcci strategici al vantaggio competitivo
l IO (Industrial
(Industrial Organization
Organization))
l RBV (Resource
(Resource Based View
View))
Un approccio integrato: organizational learning e
capacit dinamiche
Forme organizzative per il management della
conoscenza

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 Il vantaggio competitivo
(Porter
Porter,, 1980)

il valore differenziale che limpresa

capace di creare per i suoi clienti.
E una capacit distintiva di unimpresa
che si concreta in una posizione
competitiva protetta pro
pro--tempore dai
mutamenti dellambiente esterno e della
competizione globale

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Le strategie competitive di base secondo Porter

Fonti del vantaggio competitivo

Differenziazione Basso costo
Differenziazione Leadership dei costi
Ambito competitivo

competizione a lungo raggio efficacia operativa

settore
Intero

ricerca della qualit differenziale minimizzazione del costo medio

fasce di prezzo superiori
orientamento al cliente
segmento
fasce di prezzo inferiori o margini
superiori
orientamento alla produzione o al
prodotto

Focalizzazione
competizione su terreno ridotto
Un

equilibrio tra scelte di costo e qualit differenziale

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 Focalizzazione
il Gruppo Cofra di Barletta
Settore: calzaturiero
Fatturato: 60 milioni ; 450 addetti
Specializzazione: scarpe da lavoro
Quota di mercato Italia: 25%; export: 52%
Fattori critici di successo:
l Focalizzazione (business di nicchia)
l Normative antinfortunistica
l 3% del fatturato in R&S (innovazione
(innovazione di prodotto)
l Certificazione ISO 9001 (primo calzaturificio In Italia)
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Segmentazione
il settore della produzione di birra
METODO DI PRODUZIONE
l a seconda della fermentazione si possono ottenere birre bionde
o birre scure e tra queste ultime si possono distinguere birre
normali e chiare
CONTENUTO ALCOOLICO
l si distinguono le quasi birre (meno dello 0,5% di alcool) o birre
birre
non alcoliche, le birre leggere, le birre normali e i liquori di malto
RAPPORTO PREZZO/QUALITA
l fascia a prezzo alto, birre di qualit eccellente, birre di qualit,
qualit,
birre di medio prezzo, birre economiche
TIPO DI CONSUMATORI
CANALI DI DISTRIBUZIONE
l punti di vendita al dettaglio, bar e ristoranti
AREE GEOGRAFICHE

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 Segmentazioneesempi
SEGMENTAZIONE DEL SETTORE
AUTOMOBILISTICO
l prezzo
l dimensione dellauto (utilitaria, auto normale, ecc..)
l design
l ...
SEGMENTAZIONE DEL SETTORE DELLA
RISTORAZIONE
l prezzo
l servizio (al tavolo, self-
self-service)
l caratteristiche della cucina (fast food, pranza completo)
l ampiezza delle licenze per la somministrazione di bevande
l ...

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Il vantaggio competitivo
(Valdani
Valdani,, 1995)
La capacit distintiva di unimpresa di
presidiare, sviluppare e difendere nel
tempo, con maggiore intensit dei rivali,
una capacit market driving
driving o una risorsa
critica che possono divenire fattori critici
del suo successo

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 La spirale del vantaggio competitivo (Valdani
(Valdani,, 1995)
1) Principi dellorientamento 2) Fonti del vantaggio
Ricerca per
market driven sviluppare
nuove fonti Capacit market driving
Ascoltare la voce del cliente
Misurare e focalizzare le risorse Risorse superiori
e le capacit della concorrenza
Gestire progetti critici

Investimenti per Vantaggi e

sostenere il manovre
vantaggio competitivi

4) Risultati 3) Posizioni di vantaggio

Misurazione
Soddisfazione dei clienti del Generazione di valore superiore
vantaggio per i clienti: benefici offerti > costi
Creazione di fiducia e fedelt
ciclo di vita prodotto/servizio
Quota di mercato
Creazione vantaggio
Redditivit
competitivo: valore offerto al
Empowerment personale cliente > valore offerto della
Soddisfazione azionisti concorrenza

I due approcci strategici

IO: enfatizza lo sfruttamento della forza del
mercato
l Le specificit delle imprese vengono in questo caso
appiattite sulla struttura del settore e sottratta la loro
unicit storico
storico--organizzativa e istituzionale.
RBV: enfatizza lefficienza nelluso interno delle
risorse
l redditivit e profittabilit sono influenzate non soltanto
dalle capacit di organizzazione delle risorse interne,
specifiche di una determinata impresa, ma anche dal
tipo di settore a cui limpresa fa capo (Porter
(Porter 1980) e
dal contesto spaziale nel quale limpresa si trova ad
operare (caso italiano dei distretti industriali).

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 Il paradigma strutturalista (I)
(Bain, 1959)
La struttura di un settore costituisce laspetto centrale
che condiziona il comportamento delle imprese, da cui
deriva a sua volta il loro conseguimento di determinati
livelli di performance economica.
La struttura dipende da 3 variabili:
l Concentrazione dei produttori

l Grado di differenziazione dei prodotti

l Condizioni di entrata

Le differenze in termini di condotte strategiche sono

imputabili al diverso assetto strutturale del settore

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Il paradigma strutturalista (II)

Scherer (1970)

Processi di
Limpresa
feed-back
priva di
progettualit
strategica

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 Il paradigma strategico
(Porter, 1980)

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Barriere allentrata Lintensit della rivalit dei

Economia di scala
Economie di scopo
Differenziazione di prodotto
Fabbisogno di competenze
Fabbisogno di risorse finanziarie Minaccia
Accesso ai canali distributivi di nuove
Accesso alla fornitura di beni e servizi entrate
Vincoli governativi e legali
Costi di riconversione
Reazione attesa delle imprese gi operanti Concorrenti
Potere contrattuale dei fornitori
Entrate concorrenti
Grado di concentrazione dellofferta
potenziali
(cumulata delle quote di mercato delle
prime imprese)
Tasso di crescita del settore (maturit)
Sovracapacit produttiva e barriere
alluscita (price competition)
Struttura di costo delle imprese (rapporto
tra costi fissi e variabili)
Costi di riconversione
del settore Differenziazione del sistema di offerta
Identit della marca

Fornitori Clienti

Competizione Potere contrattuale dei clienti

La minaccia dei prodotti tra le
sostitutivi imprese esistenti
Influenza il prezzo che i
consumatori sono disposti a pagare
(elasticit rispetto al prezzo) Minaccia di
prodotti o Potere contrattuale
Influenza redditivit settore dei fornitori e dei clienti
Fattori da considerare: rapporto servizi
sostitutivi Influenza speculare sulla redditivit
qualit/prezzo dei prodotti - Fornitori: potere contrattuale
sostitutivi e propensione degli (disponibilit, concentrazione,
acquirenti verso i prodotti Prodotti
contributo alla qualit)
sostitutivi quando si verificano sostitutivi - Clienti: potere contrattuale
variazioni relative dei prezzi (concentrazione, sostituibilit)

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 Obiettivi dellanalisi di settore
Identificazione dei fattori critici di successo
(FCS), cio quegli elementi che servono per
avere successo in un business e acquisire un
vantaggio competitivo sui concorrenti
l Cosa desiderano i nostri clienti?
l Cosa deve fare limpresa per sopravvivere alla
concorrenza?
Definire le azioni strategiche che, date le
caratteristiche del contesto di mercato e le
risorse disponibili, consento allimpresa di
migliorare le proprie performance allinterno di
quel mercato

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FCS: alcuni esempi

Settore alimentare
capillarit distributiva 30%
immagine di marca 20%
tempestivit di consegna 10%
leadership dei costi 40%

Settore automobilistico
design 30%
economicit dei consumi 15%
rinnovo dei modelli 20%
forza distributiva 20%
assistenza post vendita 15%

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 FCS: alcuni esempi
(continua)
Limpatto dellaumento del prezzo del
petrolio negli anni settanta sulla redditivit
delle imprese del settore plastico
Limpatto delle macchine fotografiche
digitali sulla redditivit delle imprese che
producono e sviluppano rullini
Limpatto del trading on-on- line sulla
redditivit delle imprese di intermediazione
finanziaria

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VANTAGGIO Il modello RBV

COMPETITIVO

La prospettiva
fondata sulle risorse
CAPACITA DINAMICHE vede limpresa come
un insieme
eterogeneo di risorse
e competenze che
COMPETENZE
rappresentano la
base prioritaria per la
realizzazione di un
RISORSE vantaggio competitivo

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 Risorse
(Resources
Resources))
Tangibili (risorse finanziarie e beni materiali):
sono le pi facili da valutare, sempre meno
importanti per lacquisizione e il mantenimento
del vantaggio competitivo
Intangibili:: sono rappresentate dalle conoscenze
Intangibili
detenute dallimpresa, sia tecnologiche (brevetti,
copyright), sia legate a marchi affermati, sia
legate alla reputazione dellimpresa
Umane:: sono rappresentate dalle competenze,
Umane
conoscenze e capacit di analisi e di decisione
dei collaboratori di unimpresa. Sono molto
complesse da valutare e gestire.

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Competenze
(Competences
Competences))
Derivano dalla capacit dellimpresa di
combinare e coordinare le risorse. Si parla di
competenze organizzative per evidenziare la
capacit dellimpresa di far collaborare insieme
e in modo coeso le risorse (tangibili, intangibili,
umane).
Lanalisi delle competenze viene effettuata in
chiave comparativa: linteresse verso una
competenza dipende dalla posizione relativa di
questa rispetto alla competenza di altre imprese.
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 Un approccio integrato
Modello di Porter

RISORSE MERCATO
(Potenziale interno) (Potenziale esterno)

Modello della RBV

Appare evidente come solo una visione integrata dei due approcci favorisca una base
conoscitiva sufficientemente ampia per valutare, in base alle proprie risorse e allambiente
circostante strutturale e locale, la bont di una strategia rispetto ad unaltra, ovverosia
incrociando le valenze connesse al confronto competitivo tra le imprese e i caratteri di unicit
e di identit inimitabile dellimpresa.

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Organizational learning
(Argyris
Argyris,1977)
,1977)
Single-loop learning: gli errori vengono identificati e le
lezioni corrispondenti ben imparate, replicando strutture
decisionali pre-esistenti
l Si bypassa la complessit strategica dellimpresa
apprendimento adattivo
rendimenti decrescenti
Double-loop learning: si identificano errori interni al
campo cognitivo dellimpresa attivando processi di
positive feedback che potenziano le sue capacit
creative verso nuove strutture decisionali
l Verso il management dellinstabilit, complessit, incertezza
apprendimento generativo
rendimenti crescenti
Variabili di governo Strategie Conseguenze

Double loop
Single loop

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 Capacit dinamiche
(Dynamic capabilities
capabilities))

Capacit dellimpresa di integrare,

costruire e riconfigurare competenze
interne ed esterne per fronteggiare
ambienti in rapido cambiamento
Portano a rendite di tipo Schumpeteriano
Costituiscono un ponte tra il management
strategico e il management operativo

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Paradigmi strategici
CARATTERISTICHE
DETERMINANTI DEL RUOLO DELLA
NATURA DELLE UNIT DANALISI
PARADIGMA VANTAGGIO STRUTTURA
RENDITE PRINCIPALI
COMPETITIVO INDUSTRIALE
FORZE Industry-specific Settori, imprese,
Chambleriana Esogeno
COMPETITIVE assets prodotti
PROSPETTIVA
Firm-specific-
BASATA SULLE Ricardiana Endogeno Risorse
assets
RISORSE
PROSPETTIVA Processi di
Combinazione
BASATA SULLE apprendimento per
di firm-specific Schumpeteriana Endogeno
CAPACIT vie interne
assets
DINAMICHE allimpresa
Combinazione
dinamica di risorse
PROSPETTIVA Chambleriana e Ecologie
interne allimpresa Endogeno
INTEGRATA Schumpeteriana dellapprendimento
e feedback
ambientale

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 Interdipendenza Ecologie
connettivit del valore
compatibilit

3C

3T 3P
INTERNO ESTERNO

RISORSE
TECNOLOGIA TALENTO - TOLLERENAZA
VALORE
ECOLOGICO
Etico-Culturale CONOSCENZA CREATIVIT - CONNETIVIT
ATTIVIT

PERSONE PROCESSI - PRESTAZIONI

Nuove forme organizzative

Centralit dei beni immateriali
Flessibilit
Orientamento al valore
l Organizzazioni reticolari
l Alleanze (equity e non equity)
l Project-based organizations

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