Administracin y

Organizacin

Prof. Lydia Arbaiza, PhD

 Objetivos
Dinmica del Curso
Familiarizar con conceptos
y teoras administrativas

Contrastar la gestin
con las necesidades Confrontando las
de las personas experiencias del
sector con la teora
 Metodologa
Dinmica del Curso

Charla Magistral Discusin Grupal

Discusin y anlisis Escritos

de Casos Desarrollo de Ejercicios
Trabajos Aplicativos
Trabajo final
Calendario
 Evaluacin
Dinmica del Curso

Nota de concepto * 25%

Casos y trabajos 35%

Examen Final 40%

Profesora

Lydia Arbaiza Fermini, Ing., MBA., PhD.

317-7200
larbaiza@esan.edu.pe

Flor: 2109
Luz: 2422
Julissa: 2361
CV Lydia ARBAIZA FERMINI

Directora de Programas Institucionales de ESAN

Directora del Fondo MiVivienda
Profesora Asociada rea Acadmica de Administracin
Doctora en Economa (PhD) con mencin en Teora
Organizacional, Universidad WHU Koblenz, Otto Beisheim
School of Management, Alemania
Magster en Administracin (MBA), ESAN
Ingeniera Industrial, Universidad de Lima.
Coordinadora del PADE de Administracin de ESAN
Afiliada a la red MOC (Microeconomics of Competitiveness) de
Harvard, en su calidad de Profesora Internacional de
Estrategia
CV Lydia ARBAIZA FERMINI

Ha sido Gerente de Recursos Humanos y de Administracin

y Finanzas en empresas del medio en particular en el Sector
Construccin e Inmobiliario.
Ha sido Jefa de Operaciones de Proinversin
Consultora de temas de Organizacin, Planes Estratgicos y
Planes de Responsabilidad Social Empresarial
Autora del libro: Economa Informal y Capital humano en el
Per Ediciones ESAN, Lima, 2008, 2011
Autora del libro: Comportamiento Organizacional: Bases y
Fundamentos Editorial CENGAGE, Buenos Aires, 2010
Autora del libro Desarrollo de Competencias Gerenciales
Editorial CENGAGE, Buenos Aires, 2011
Autora del libro Administracin y Organizacin en
proceso, Ediciones ESAN , 2013
 Estructura
Trabajo de Fin de Curso

Un trabajo grupal en el que se

apliquen los conceptos vistos
en el curso a una de sus
organizaciones.
Se presenta un trabajo escrito.
Cada fecha se presentan
captulos, versin final en la
sesin 10.
Administracin Qu es?

El Proceso de...

Disear y mantener un
ambiente en el que...

Las personas, trabajando

en equipos, alcancen con
eficacia y eficiencia...

...Metas
Compartidas.
Retos actuales

Globalizacin

Tecnologa

Demografa
Globalizacin

Diferenciacin Ejemplo de muebles

BO
Villa el Salvador (costos)
Dinamarca
Cos tos
Dinamarca (diferenciacin)
Villa
E l S alvador
Diferencia es la productividad

Productividad
 Tecnologa

TIEMPO: HORARIO
Rubro
MISMO PROPIO

MISMO

ESPACIO: LUGAR

PROPIO

Matriz Espacio - Tiempo

Demografa

La demografa nos dice que el Per es un pas joven

Que 50% esta en edad escolar
.
Que 56% tiene menos de 24 aos
Que 60% tiene menos de 30 aos
Cmo representamos y definimos una
empresa?
Modelo Tradicional

Organigramas
No dicen nada acerca de las actividades de la
empresa ni cul es su negocio.
til como mtodo para culpar a alguien de algo
que sale mal.
Viabilidad
Una EMPRESA es viable si es capaz de
sobrevivir en el entorno

Para sobrevivir, una organizacin debe

enfrentar con xito la complejidad e
incertidumbre del entorno.
En otras palabras, debe ser capaz de
ADAPTARSE.
La Variedad
Para adaptarse, se debe generar la
Variedad requerida
Adaptacin
ADAPTARSE significa MARGEN

Sobrevivir Adaptarse al
por s mismo entorno
Cmo se Genera Valor?
A quin
satisface?

Grupo de
Clientes

Definicin
del Negocio

Cmo se satisface? Qu se satisface?

Habilidades Necesidades de
distintivas Clientes
Fundamentos de Estrategia

En el Per... qu significa hacer

estrategia?
http://www.census.gov/ipc/www/idbpyr.html
Evolucin del PBI: 1980-2010
15.0%
12.8%

10.0%
10.0%
8.6% 6.9%
8.0%
6.8% 6.6%
5.2%
5.2% 4.8% 4.9% 4.8%
5.0% 5.1%
4.0%
2.8% 2.5% 2.9%
2.2%
0.9%
0.2%
0.0%
80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

00

01

02

03

04

05

06
19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

20

20

20

20

20

20

20
Marzo
-0.6% -0.4% -0.7%
-5.0%
-5.4%

-10.0% -8.7%

-11.8% -11.7%

-15.0%

Fuente: INEI Base 1979 Base 1994

Fundamentos

Qu es Estrategia?
 Segn el
Qu es Estrategia? Diccionario

Griego: strategia; strategos, general

f. Arte de proyectar y dirigir las
operaciones militares
Fig. Arte, traza para dirigir un asunto
Estrategia
Serie de acciones encaminadas hacia
un fin poltico o econmico
MAT. Es un proceso regulable, conjunto
de las reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento.
 Segn Arbaiza
Qu es una decisin estratgica?

Aquellas opciones que involucran:

El Futuro
Los Recursos de la empresa de
Estrategia
una manera fundamental
El Entorno
- La Alta Direccin
Definicin de Estrategia
Es definir la direccin de la administracin de
los recursos del negocio e identificar las
condiciones que brindarn las mejores
ventajas para triunfar en el mercado.

Intento futuro + Fuentes de ventaja

Desarrollo de una visin Entendimiento del mercado que

ambiciosa de largo plazo y del
compromiso para alcanzarla,
eligiendo mercados particulares
como el foco de las energas de
la compaa
permite identificar cmo competir
mejor a travs de apalancar las
fuerzas de la compaa para lograr
el mximo efecto en los clientes
mejor que la competencia
Definicin Resumida

Se trata de imaginarse el futuro y

hacer un mapa para llegar a l

Hoy

Maana
Definicin de Misin

Misin

Adnde? + Cmo?
 Michael
Estrategia Competitiva Porter

La estrategia competitiva consiste en ser diferentes.

Significa:
Elegir deliberadamente un conjunto de actividades
diferentes
Para prestar una combinacin nica de valor
La diferenciacin se da tanto en:
La realizacin de actividades diferentes a la de los
rivales o,
La realizacin de actividades similares de forma
diferente.
Qu es Administracin Estratgica?

Es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo, el cual se

utiliza para definir y alcanzar las metas de la organizacin (Stoner)

Es un proceso que consiste en contrastar las oportunidades y los

riesgos con las fortalezas y debilidades para generar una variedad de
opciones, lo que conduce a una decisin de eleccin (Robbins)

Hoy

Maana
Qu es Administracin Estratgica?

Es el proceso de explorar hacia dnde necesitamos ir y cundo, si

estamos preparados para el viaje, qu tipo de viaje puede resultar y si
se obtendrn adecuadas recompensas al llegar (Mitchell y Marks).

Es definir en un determinado entorno empresarial sea pblico o

privado quines somos, dnde estamos y a dnde queremos ir
(Arbaiza)

Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener un ajuste viable

entre los objetivos, recursos y habilidades de la organizacin y las
cambiantes oportunidades que ofrece el mercado (Kotler)
Conceptos Claves
Proceso

Oportunidades Fortalezas
y Riesgos y Debilidades

Exploracin Largo Plazo

Objetivos Ajuste Viable

La Actividad Medular Conceptos

La actividad medular esta relacionada

con la viabilidad.

Qu es la viabilidad?
Es la capacidad de sostenerse en el
tiempo.
Anlisis Interno Objetivo

El propsito es
diagnosticar la situacin
actual de la organizacin
en trminos de su
capacidad de generar
margen en el pasado,
Es Viable? presente y futuro
Diagnstico

FUERTE: Tiene una

rentabilidad MAYOR al
promedio de la industria

DEBIL: Tiene una

rentabilidad MENOR al
promedio de la industria
Benchmarking
Comparndonos con el mejor sabremos en forma
objetiva cmo estamos

$600 $420

Cuantificacin
de la falta de
competitividad
$180

Costo Empresa Precio Mundial Diferencia

Metodologa
Se requiere identificar las principales fortalezas y
debilidades que determinan la formacin de la
rentabilidad

Fortaleza Debilidad
 Matriz
Evaluacin de Factores Internos EFI

Instrucciones
Enumere las fortalezas y debilidades Col. 1

Asigne un peso relativo a cada fortaleza y/o debilidad que

Col. 2
vare entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)
Asigne una clasificacin de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente
escala:
Debilidad Fortaleza
Col. 3
Mayor Menor Menor Mayor
1 2 3 4

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el

Col. 4
puntaje de la columna 4

Sume los valores de la columna 4 Col. 5

 Factores
Hoja de Trabajo Internos

Peso Ponderacin Puntaje

Fortalezas y Debilidades
Ponderado

Col. 1 Col. 2 Col. 3 Col. 4

1.00
Col. 5
Ponderacin Total
El Entorno
La Empresa No Est Sola...

Bancos Distribuidores

Sindicatos
Comunidad

Accionistas
Gobierno

Proveedores Competencia
Clientes
 Cul diran Uds. que es el
hecho que est afectando ms
en los ltimos tiempos?
Entorno Internacional

Consideraciones econmicas
prevalecen sobre polticas
Globalizacin Movimiento hacia libertad mundial
del comercio
Poderoso impulso a las
telecomunicaciones
Relativa abundancia de recursos
naturales
Supremaca EE.UU.
Atencin al medio ambiente
Acelerado cambio tecnolgico
Entorno Indirecto
Econmicas

Tienen impacto en los

productos, procesos, mercados Tecnolgicas
y clientes de la empresa,
as como consecuencias en el
posible atractivo de Socio-culturales
diversas estrategias

Poltico-legales
 Entorno
Variables Indirecto
Determinan la prosperidad y bienestar general
de la economa, lo que afecta la capacidad de
Econmicas la compaa para obtener una adecuada tasa
de rendimiento
Pueden crear nuevos mercados, producir
productos nuevos, crear nuevas ventajas
Tecnolgicas competitivas y convertir a los actuales
productos y procesos en obsoletos

Modelan la forma en que las personas viven,

Socio-culturales trabajan, producen y consumen.

El gobierno es un importante regulador,

Poltico-legales desregulador, subvencionador, empleador y
cliente de las empresas.
Variables Econmicas
Etapa del ciclo econmico
Tasa de desempleo
Tasa de inflacin
Tipo de cambio
Disponibilidad de crdito y tasas de inters
Poltica fiscal y presin tributaria
Poltica arancelaria
Situacin de la balanza de pagos
Variables Tecnolgicas
Cambios tecnolgicos alteran ventaja competitiva
Costo y disponibilidad de los factores de produccin
Renovacin de productos y servicios
Mejora en procesos de produccin
Evolucin y caducidad de la tecnologa
Exigencias en capacitacin
Variables Socio Culturales
Caractersticas geogrficas
Patrones culturales de consumo
Niveles socio-econmicos
Cambios en actitudes y valores
Cambios en la conducta del consumidor
La violencia social
Perfil de edad de la poblacin
Variables Poltico Legales
Legislacin
Oportunidades
Comprador importante
Proporciona incentivos
Amenazas
Monopolios
Competencia empresas estatales
Cambios polticos
Riesgo poltico
Incertidumbre y ambigedad
Estabilidad poltica
Entorno Directo

Anlisis de la industria* donde Modelo de las

compite la empresa para Cinco
identificar las amenazas y Fuerzas
oportunidades

* Grupo de compaas ofertantes de productos o servicios

que son sustitutos cercanos entre s.
Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas

Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales

Poder de Rivalidad entre los Poder de

negociacin de los competidores de la negociacin de los
clientes industria proveedores

Amenaza de
productos sustitutos
Efecto del Modelo de las 5 Fuerzas

Mientras ms poderosa es una fuerza competitiva,

mayor presin ejerce sobre el margen...

Fuerza Fuerza
competitiva competitiva

... Por lo que una fuerza competitiva slida es una

amenaza y una fuerza competitiva dbil es una
oportunidad.
 Matriz
Evaluacin de Factores Externos EFE

Instrucciones

Enumere las oportunidades y riesgos CLAVE del entorno Col. 1

Asigne un peso relativo a cada oportunidad y/o riesgo que vare

Col. 2
entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00)
Asigne una clasificacin de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente escala:
Riesgo Oportunidad
Col. 3
Mayor Menor Menor Mayor
1 2 3 4

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el puntaje de

Col. 4
la columna 4
Sume los valores de la columna 4.
Col. 5
Si puntaje > 2.5 = atractivo, si puntaje < 2.5 = no atractivo
 Evaluacin de
Hoja de Trabajo Factores Externos

Oportunidades y Riesgos Peso Ponderacin Puntaje

Ponderado

Col. 1 Col. 2 Col. 3 Col. 4

1.00
Ponderacin Total Col. 5
Ejemplo
Factor Externo Clave Peso Ponderacin Puntaje
Ponderado

- Retraso cambiario 0.20 1 0.20

- Poblacin joven creciente 0.10 4 0.40

- Poca regulacin por parte del gobierno 0.30 3 0.90

- Suscripcin del TLC 0.40 4 1.60

------- ---------

TOTAL 1.00 3.10

 Mejorar margen...!

Incrementar
Ingresos

Reducir
Gastos
Cmo Disear Estrategias?
Estrategias aplicadas a una cartera de
Corporativo unidades viables para incrementar la
rentabilidad

Estrategias aplicadas a unidades

Negocio viables para el desarrollo de ventajas
competitivas

Estrategias aplicadas a procesos crticos

para mejorar la eficiencia, calidad,
Funcional
innovacin y capacidad de satisfacer al
cliente
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunidades FO DO
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
Riesgos FA DA
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
Matriz FODA
Tomar fortalezas y debilidades de Matriz EFI
Tomar oportunidades y riesgos de Matriz EFE
Comparar factores:
FO: Fortalezas y oportunidades
DO: Debilidades y oportunidades
FA: Fortalezas y amenazas
DA: Debilidades y amenazas
Generar estrategias especficas para la empresa
Estrategias Genricas

Liderazgo Diferenciacin Enfocada

en Costos
 Matriz de evaluacin de opciones

OPCION A OPCION B OPCION C

FORTALEZAS Y DEBILIDADES POND VALUACION TOTAL VALUACION TOTAL TOTAL

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

OPORTUNIDADES Y RIESGOS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

PUNTAJE TOTAL DE CADA OPCION

 Qu es?
Diseo Organizacional

Es el proceso de
diagnosticar y seleccionar
la estructura necesaria
para alcanzar las metas de
la organizacin.
Modelo Tradicional

Organigramas
No dicen nada acerca de las actividades de la
empresa ni cul es su negocio.
til como mtodo para culpar a alguien de algo
que sale mal.
Decisiones de Diseo Organizacional Factores
FACTORES INDICADORES

Grado de dinamismo
Fuerzas del entorno
Grado de complejidad

Bajo costo
Decisiones estratgicas Diferenciacin
Enfocados

Incertidumbre en el flujo de trabajo

Capacidad tecnolgica Incertidumbre de las tareas
Interdependencia de las tareas
 Tipos
Diseo: Fuerzas del entorno
Baja incertidumbre 1
Inestable Grado de Dinamismo Estable

Moderada incertidumbre 2

Existen pocos factores ambientales. Existen muchos factores ambientales.

Los factores son similares entre si.
Los factores permanecen
bsicamente iguales.
Incertidumbre moderadamente 3
alta
Existen pocos factores ambientales.
Los factores son similares entre si.
Los factores estn en cambio
continuo
Homogeneo Grado de Complejidad
Los factores no son similares entre s.
Los factores permanecen bsicamente
iguales.
Alta Incertidumbre 4
Existen muchos factores ambientales.
Los factores no son similares entre s.
Los factores estn en cambio
continuo
Heterogeneo

Source: Adapted from Rasheed, A., and Prescott, J.E. Dimensions of organizational task environments: Revisited. Paper presented at
1987 Academy of Management meeting, New Orleans, 1987; Duncan, R. What is the right organizational structure? Decision tree
analysis provides the answer. Organizational Dynamics, Winter 1979, 60-64.
Diseo: Decisiones Estratgicas
Amplia

Estrategia
Meta Estratgica

Estrategia
de Liderazgo en
de Diferenciacin
Costos

Estrategia Enfocada
Estrecha

Exclusiva Bajo Costo

Fuentes de Ventaja
 Estructura
Diseo: Capacidad Tecnolgica
Alta
1 3
Departamento de inversiones en Departamento de Investigacin y
acciones desarrollo
Incertidumbre de la tarea

Departamento de diseo arquitectural Departamento de planeacin

Departamento de investigacin de estratgica
comercializacin Oficina del Presidente

Departamento de montaje Departamento de reparacin de

Departamento de custodia
Departamento de facturacin
Baja
automviles
Departamento de prestaciones a
empleados
Departamento de procesamiento

2 4
Baja Incertidumbre en el flujo de trabajo Alta

Source: Adapted from Slocum, J.W., Jr., and Sims, H.P., Jr. Typology for integrating technology, organization, and job design.
Human Relations, 1980, 33, 196; Susman, G.I. Autonomy at Work: A Sociotechnical Analysis of Participative Management.
New York, Praeger, 1980, 132.
 Tipos de
Tareas en el Diseo Organizacional Interdependencia

Combinada Secuencial Recproca

C C C

A B A B A B

Simple Compleja
Opciones de Diseo Organizacional

Compleja,
Dinmica De redes

Multinacional
Ambientales

Matricial
Fuerzas

De producto

De lugar

Simple, Funcional
Estable

Sencillas Complejas
Fuerzas Tecnolgicas
Diseo Organizacional Caractersticas

Centralizacin
Jerarqua de
Autoridad
Reglas y
Procedimientos Divisin del
Trabajo
Unidad de
Mando

Impersonalidad

Cadena de
Mando
Espacio de
Control
 Mintzberg nos demostr que una
organizacin debe necesariamente incluir la
dimensin humana: ciencia arte y oficio,
realmente reunidos.
Conceptos
Estructura
Instrumento bsico para la
consecucin de la estrategia

Organizacin
Sistemas social que condiciona
la pertenencia, a travs de los
reglamentos y normas; y el
comportamiento de los miembros.

Fundamentos de la Organizacin
Divisin del trabajo
Coordinacin del trabajo
Mecanismos de Coordinacin

Especificacin directa
Comunicacin Los directivos del contenido del
a todos los asumen la trabajo
niveles responsabilidad del (nivel operativo)
(comunicacin trabajo .
informal)
Dan instrucciones y
controlan acciones.

Normalizacin
de procesos
Adaptacin
Mutua

Supervisin
directa
Mecanismos de Coordinacin
Determinar
conocimientos para
Especificacin de lo que ocupar un puesto de
se quiere conseguir a fin trabajo.
de alcanzar los objetivos Perfil profesional de la
de la organizacin persona.

Normalizacin
de habilidades
Normalizacin
de resultados
Mecanismos de Coordinacin
Modificar
comportamientos,
actitudes,
Compartir creencias, presentaciones o
valores, normas, reglas conocimientos del
comunes de los trabajador.
trabajadores

Comunicacin
Normalizacin
de las normas
 Elementos del Modelo
Ideologa: las tradiciones y creencias de la organizacin

pice estratgico
Directivos que ocupan la parte
superior de la jerarqua y
supervisan la totalidad del Staff de
Tecno sistema. apoyo
estructura
Unidades
Personas que Lnea media especializadas
analizan, proporcionan
Responsabilidades sobre
planifican y ayuda a la
departamentos, divisiones,
controlan el organizacin
funciones, procesos
trabajo de la fuera del flujo de
organizacin trabajo de
operaciones
Ncleo de operaciones
Funciones bsicas para
fabricacin
de productos o proveer servicios.
Determinantes en la Coordinacin

Flujos de Autoridad Formal

Visin tradicional de organigrama. Identifica Posiciones
existentes dentro de la organizacin, como se agrupan
estas posiciones y como fluye entre ellas la autoridad.

Flujos Regulados
Trabajo de operaciones. El sistema de decisiones va ganando
amplitud a medida que baja la escala jerrquica.
El sistema de control ascendente existe como sistema de
informacin a la direccin.
Informacin de staff, proporciona informacin y
asesoramiento del staff las decisiones de lnea.
Determinantes en la Coordinacin
Flujos de Comunicacin informal
Es un centro de poder sin reconocimiento oficial. La base
es la adaptacin mutua como mecanismos de coordinacin.

Flujo de constelaciones de trabajo

La red informal sigue determinadas pautas estando
relacionada con el sistema de autoridad formal. La
organizacin adopta un conjunto de constelaciones de
trabajo, de crculos prcticamente independientes, de
personas que intentan tomar decisiones de acuerdo a su
nivel jerrquico.
Determinantes en la Coordinacin

Flujo de procesos de
decisin ad-hoc
Dividido en relacin a niveles de la
organizacin, referidas a decisiones
operativas, administrativas y estratgicas.
Combinando los diversos sistemas
Configuraciones Estructurales

1. Organizacin Empresarial
(Gerentes ejecutivos a
cargo de grupo operarios
2. Organizacin maquinal
(Produccin masiva-
sistema estandarizado)
3. Organizacin profesional
(Impulso hacia la
profesionalizacin)
4. Organizacin Diversificada
(Idem. Formada por
unidades-divisiones)
Configuraciones Estructurales

5. Organizacin Innovadora
(Estructuras por
proyecto)
6. Organizacin misionera
(Organizacin
ideolgica-unificacin a
travs de la socializacin)
7. Organizacin Poltica
(Poder ilegitimo, divisorio
y conflictivo)
8. Organizacin Virtual
(No coinciden en espacio
y tiempo)
 Gestin de
Recursos Humanos

Conceptos y Marcos
Polticas en RR.HH.
de Referencia
La Gestin
 Ventaja
El Personal de la Organizacin Competitiva

Debe ser
Valioso

Debe ser Debe ser Difcil

nico de Imitar

Debe estar
Organizado
Marco de Referencia Global

Desafos Administracin
Competitivos de los RRHH Intereses de
Planeacin los trabajadores
Globalizacin Reclutamiento
Tecnologa Definicin puestos Diversidad entorno
Administracin Diseo puestos Demografa
del cambio Genero
Desarrollo del Comunicaciones Educacin
capital humano Compensaciones Legislacin
Respuesta al Relaciones labor. Privacidad
mercado Capacitacin y Actitud hacia el
Contencin de desarrollo trabajo
costos Evaluacin del La familia
desempeo
Productividad

Desempeo = f(M,E,C)

Motivacin Capacidad
Enriquecimiento del Entorno Reclutamiento
trabajo
Ascensos Facultacin Seleccin
Entrenamiento Equipos Capacitacin
Retroalimentacin Apoyo a los lderes Desarrollo
Premios Cultura
La Gestin de Personas Objetivos

Objetivos explcitos
Atraer
Motivar
Retener
desarrollar

Objetivos implcitos
Productividad
Calidad de vida
Cumplimiento de las normas

Objetivos a largo plazo

Competitividad
Resultados de la organizacin
Adaptabilidad
Personas y Administracin Estratgica
Anlisis estratgico Formulacin de Implementacin de la
estrategias estrategia

Establecer el contexto: Aclarar expectativas de Poner en marcha

desempeo y mtodos procesos para
Metas del negocio futuros de administracin alcanzar los resultados
Fortalezas deseados:
Oportunidades y Valores y principios
amenazas. rectores Cambio organizacional
Fuente de la ventaja Misin de la empresa Cubrir puestos
competitiva Objetivos y prioridades estratgicos
Planes de accin Aprendizaje y desarrollo
Asignacin de recursos Relaciones con los
empleados
Identificar el personal Definir estrategias,
relacionado con los objetivos y planes de Implementar procesos de
aspectos del negocio accin de RR.HH. RR.HH.
Planeamiento de Recursos Humanos
PRONSTICO DE PRONSTICO DE
LA DEMANDA LA OFERTA
CONSIDERACIONES INTERNO
Demanda del producto o Tablas de asignacin de
servicio personal
EQUILIBRIO OFERTA,
Economa Inventarios de habilidades
DEMANDA
Tecnologa Inventarios ejecutivos
RR. Financieros Grficas de reemplazo
RECLUTAMIENTO (escasez)
Ausentismo y rotacin Planeacin de la sucesin
Crecimiento
Tiempo completo
organizacional EXTERNO
Trabajo por horas
Filosofa de la
Recontrataciones
administracin Cambios demogrficos
REDUCCIONES (Excedente) Educacin de la fuerza del
TCNICAS trabajo
Rescisiones Movilidad de los trabajadores
Anlisis de tendencias Polticas del gobierno
Despidos
Estimacin ejecutiva Nivel de desempleo
Demociones
Tcnica de Delphi
Retiros
Factores que Influyen

Condiciones del mercado.

Cambios tecnolgicos.
La situacin econmica.
Consideraciones financieras.
Potencial del personal.
Metas compartidas? Control
Cules son las fuentes del control?

Participantes Organizacin
Presiones externas Reglas
Sindicatos, organismos Procedimientos
gubernamentales, clientes, formales
accionistas, otros.

Grupo Individuo
Normas y valores que Mecanismos orientadores
comparten y conscientes e
mantienen los inconscientes en cada
miembros del grupo persona
 Caractersticas
Cuadro de Mando Integral Principales

Compuesto por indicadores de control sobre los procesos

crticos.
Mide los resultados sobre indicadores financieros y no
financieros.
Permite comprender la situacin de la empresa.
Da informacin que permite una oportuna
retroalimentacin.
Facilita el aprendizaje dentro de la organizacin.
Prepara la base sobre la que cada trabajador pueda
contribuir al cumplimiento de la visin.
El Balance Score Card Dimensiones

Financiera

Tablero
de Mando Crecimiento
Clientes y Desarrollo

Proceso
La Dimensin Financiera
Muestra los resultados de las decisiones
estratgicas de las dems dimensiones.
Definen la actuacin financiera de las estrategias.
Sirven como objetivo y medidas de todas las
dimensiones.
Los indicadores deben mostrar la relacin entre
los resultados y la estrategia.
La Dimensin del Cliente
Mide de forma explicita la propuesta de valor que se
entrega a los distintos segmentos de clientes.
Los atributos que le permite crear fidelidad y satisfaccin.

Los indicadores pueden ser:

De Productos o servicios (Funcionalidad, precio y calidad).
La Relacin con los clientes (Entrega del producto y servicio al
cliente).
Imagen y prestigio (Factores que atraen a un cliente).
La Dimensin del Proceso
Busca identificar los procesos claves y centrar en ellos
los recursos y esfuerzos de mejora.
Es como la organizacin alcanza los objetivos.

Se analiza el grado en que los resultados concuerdan

con los objetivos prefijados.
Dimensin de Crecimiento y Desarrollo

Identifica la infraestructura que se debe tener para crear

una mejora y crecimiento a largo plazo.
Se mide lo siguiente:
Capacidad de los empleados.
Capacidad de los sistemas de informacin.
Clima organizacional
Gestionando Activos Intangibles
El 80% del valor de una organizacin
moderna se deriva de activos intangibles
Balanced Scorecard Collaborative

Capital Capital de Capital de

Humano Informacin Organizacin

Alineamiento=
Cultura
Sistemas
Comunicar + Compromiso Habilidades
Bases de
Liderazgo
Valores Alineamiento
Datos
Conocimiento Trabajo en
Redes
equipo

Valor del activo intangible: contextual, potencial

Creacin de valor indirecta, debe ser combinado para crear valor
Transformado de Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc 2006
 El mapa estratgico describe cmo una empresa crea valor,
es decir describe la estrategia

Valor para
Financiera Productividad accionista Crecimiento
(costos) (Ingresos)

Objetivos ligados a la propuesta de valor para el cliente.

Cliente Atributos/ Productos/ Servicio/ relacin / Imagen
Precio, calidad, disponibilidad, funcionalidad, post venta, asociacin, marca

Clientes: Reguladores sociales:

Operaciones: Innovacin:
Seleccin, Medio ambiente,
Procesos Abastecimiento, Oportunidades, I+D
Adquisicin, Seguridad, salud
Internos produccin, Diseo/ Desarrollo
Retencin, Empleo
distribucin, riesgo Lanzamiento
Crecimiento Comunidad

Capital
Aprendizaje Capital Humano + Capital Sistemas +
Organizacional
Y Habilidades, Sistemas, BD, Redes Cultura, Liderazgo

Crecimiento conocimiento, Valores Alineacin,

Trabajo en equipo
Transformado de Mapas Estratgicos Kaplan y Norton 2005
Alineamiento e Integracin

Alineados con la estrategia para crear valor

Capital
Humano
Capital
Informacin
Capital
Organizacin Integrados entre s

Familia de puestos estratgicos

Cartera de Proyectos TI

Agenda de Cambio Organizacional

EJEMPLOS
Inmobiliaria
ABC es la empresa inmobiliaria compuesta de
un equipo multifunciones que brinda en sus
obras, diseos arquitectnicos innovadores,
con acabados personalizados, que genera
confianza en su cliente a travs de una relacin
de largo plazo.

Manuel Ramos Soldevilla - 2006

 Mayores
Financiera Utilidades Incrementar
Generar eficiencias ingresos

Clientes a
Ms clientes
Cliente largo plazo
Acabados
Proyectos
personalizados
innovadores

Nuevas formas
Crear proceso de Estrategias
de financiamiento
seguimiento de marketing
Procesos
de clientes
Internos Alianzas
innovacin
proveedores
en diseo

Aprendizaje Definir actitudes

Invertir en Desarrollo
Y y comportamientos
soluciones TI del personal
comunes
Crecimiento
 Objetivos Indicador Meta Iniciativa Estratgica
Utilidades EVA EBITDA Xx Separar por unidad de negocio - lneas
Variacin Semestral
Ingresos Xx Departamentos de vivienda casas de playa
Eficiencias Por proyecto
campo; lneas: Const - Decor
Clientes Recompra LTV Xx Generar confianza con el cliente para base de
Upselling & Crosselling relacin a largo plazo
Xx
Proyectos Proyectos Xx Compatibilizar nuevos diseos con materiales
Innovadores competitivos
Acabados Cant. Servicios Creacin de soluciones alternativas con
Xx
personalizados personalizados productos de proveedores

Seguimiento Proceso disponible Xx Procesos de seguimiento, data perfiles,

clientes feedback, expectativas
Estrategias de Ejecucin del Plan Plan de marketing, creacin de imagen, confianza, socio
Xx
marketing de Marketing familiar a largo plazo
Financiamiento disponible Xx Fideicomiso Inmobiliario
Innovacin en Proceso disponible Xx Innovacin en diseo referencia de mercado
diseo Proveedores internacional
Alianzas Xx Convenios, distribucin con proveedores de
Proveedores Soluciones tipo acabados y materiales de construccin
Soluciones TI Avance Proyectos TI Xx tecnologa en seguimiento de clientes
Desarrollo Disponibilidad Creacin de familias de puestos / capacitacin/
Personal Xx priorizar network
Cultura Construccin de Definir valores, actitudes, comportamientos
cultura Xx
Mobiliario
Ciudad del Mueble
Maderera
Maderama
Producir puertas de madera con Desarrollar productos en base a Incursionar en mercados
alto nivel de productividad maderas alternativas internacionales
FINA NCIERA

Reducir costos e incrementar Ampliar la cuota de mercado Aumentar ventas

rentabilidad
CLIENTE

Difundir nuevos productos Satisfacer nuevos clientes del

Mejorar el tiempo de entrega
exterior
INTERNO

Mejorar el proceso de Mejorar el proceso de Elaborar diseos innovadores Implementar sistema Establecer alianzas
produccin compras de informacin integral estratgicas con
grupos relevantes
A PRENDIZA JE

CRECIM IENTO

Elevar el nivel tcnico Formar crculos de Investigar sobre nuevos Preparar al personal en
del personal operativo calidad productos maderables nuevas tecnologas
Y
Aerolnea
 SOUTHWEST es la empresa
transportista ms exitosa de
tarifa baja, alta frecuencia,
punto a punto en los Estados
Unidos
 Southwest Airlines
MAPA ESTRATGICO BSC PLAN DE ACCIN

MAPA ESTRATGICO OBJETIVOS INDICADOR META INICIATIVAS PRESUPUESTO

Financiera Utilidades Rentabilidad Valor de mercado 30% crec

Ingresos Ingresos por asiento 20% incr
Aumentar Menos
Menos aviones Costo alquiler aviones 5% decremento
Ingresos Aviones
Cliente Atraer y retener ms Nmero de pasajeros que 70% Implementar sistema CRM US$ xxx
Atraer y clientes repiten Gestin de calidad US$ xxx
retener ms Nmero de clientes incr 12% anual Programa de fidelidad de clientes US$ xxx
clientes Servicio Puntual
Calificacin de FAA por N 1
Servicio Precios
Precios ms bajos llegadas a hora
Puntual ms bajos
Clasificacin dada por N 1
clientes
Procesos
Internos Rpida rotacin Rpida rotacin en Tiempo en tierra 30 minutos Optimizacin de tiempos de ciclos US$ xxx
en tierra tierra Puntalidad de salidas 90%

Aprendizaje y Desarrollar las Disponibilidad de trabajo Ao 1 - 70% Capacitacin del personal en tierra US$ xxx
Crecimiento Trabajo estratgico / Ao 2 - 90%
habilidades estratgico
Agente rampa de
ingreso
Desarrollar el Disponibilidad de sistemas Introduccin del sistema de
100% programacin de la tripulacin US$ xxx
Sistemas sistema de apoyo de informacin
Alineacin de
estratgicos/
personal en tierra
Programacin Personal de tierra Conciencia estratgica 100% Programa de comunicaciones US$ xxx
tripulacin alineado con la % personal en tierra 100% Programa de Propiedad participada US$ xxx
estrategia accionista
Componentes del Balanced Scorecard
Caso Southwest Airlines
Diagrama de relaciones de
Causa y Efecto entre
objetivos estratgicos
Declaracin
Cmo ser
de lo que la
Tema Estratgico: medido y Programas de
estrategia El nivel
Eficiencia Operativa rastreado el accin clave
debe de
Financiera requeridos
xito en el
Rentabilidad cumplir y desempeo
cumplimiento para alcanzar
es crtico o tasa de
Menos Aviones de la los objetivos
Ms Clientes para su mejora
en tierra
estrategia
xito necesaria
Cliente
Vuelos a El Menor
Horario Precio
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Interna
Rpida rotacin Rpida Tiempo 30 Programa de
en Tierra rotacin en Tierra. minutos. optimizacin
en tierra. del tiempo de
Aprendizaje
Salidas a 90%
ciclo.
tiempo
Plantel de Tierra
Alineado
Transformado de Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc 2006
Regulador transporte
 ALCANZAR LA VIABILIDAD CON
FORTALECER INSTITUCION
AUTONOMIA DEL REGULADOR
ENT. PREST.
USUARIOS

20
Contribuir a la
19
competitividad
14 Lograr
del pas
Lograr que OSITRAN 15 legitimidad
Contribuir al desarrollo 18
sea reconocido
De las concesiones Promover la cultura
por su accionar
STAKEHOLDERS

de la regulacin
eficaz y eficiente

Eficacia Organizacional Manejo comunicacional

10 11 12 13 16 17
INTERNA

Fortalecer Fortalecer el Mejorar la calidad Mejorar Mejorar Fortalecer

el rol de la Proceso de de los servicios el apoyo legal y estrategia de relaciones
regulacin Supervisin brindados administrativo comunicacin Interinstitucionales
Y CRECIMIENTO

3
APRENDIZAJE

Mejorar 5
2 6
conocimiento Capacitacin
Mejorar Mejorar la 7 8 9
de la gestin de Del personal
Conocimiento las EEPP 4 coordinacin, Mejorar Mejorar Promover
de la cadena Mejorar cooperacin y trabajo motivacin sistemas mercado de
logstica las habilidades en equipo de informacin proveedores
de interaccin

Productividad Personal
FINANCIERA

1
Aumentar la
captacin
de recursos
Seguros
 Ser la aseguradora mas grande y mas rentable de personas, satisfaciendo necesidades
financieras y de seguros de largo plazo
Financiera

F1: Incrementar
F2: Incrementar
el valor para los
el margen
accionistas
tcnico-financiero

F3:Incrementar
las ventas
Stakeholders

C1: Desarrollo
de una relacin
Clientes/

de LP con el Establecer una relacin de confianza

cliente C2: C4: Asesora C5: Producto
C3: Atencin
Fortalecer Personalizada oportuna al atractivo al
la marca cliente cliente

P1: Ofrecer
Interna

productos P4: Fortalecer

las relaciones P6: Eficiencia operativa
segn la vida
del cliente Grupo bancario

P2: Manejo Tcnico P5: Fortalecer las

relaciones
P3: Manejo Inversiones SBS/APESEG

A6: Know
A7: Know A8: A1: Potenciar el
How A5: Mejorar la
Aprendizaje

How de Conocimiento Recurso

Actuarial infraestructur
Inversiones del cliente Humano a
A2:Desarrollar las
A3: Desarrollo A4: Mejorar el
habilidades y de la cultura soporte
conocimientos del alineada a la tecnolgico
personal estrategia
Regulador energa
 Mejorar la cobertura y calidad de los Legitimar la autonoma del
servicios/productos energticos regulador
Sociedad

C3:Mejorar la C4: Reconocimiento

C2:Incrementar la del rol de OSINERG
prestacin de
cobertura de servicios
C1. Promover la servicios
inversin

Manejo Tcnico Manejo Poltico

Adaptar el proceso
de solucin de Mejorar el
Adaptar el proceso de Fortalecer las Mejorar
proceso de controversias relaciones la comunicacin
Atencin de
regulacin Adaptar el Reclamos Interinstitucionales de OSINERG
Procesos

proceso de
supervisor -
fiscalizador

Promover el Promover la
desarrollo del Prospectiva participacin de la
marco Eliminar sociedad
(mirar a futuro,
normativo actividades no
seguimiento
prioritarias
sector)

Productividad Personal - Cultura corporativa

Innovacin y
Aprendizaje

Fortalecer las Mejorar la Dotar de

habilidades y Mejorar la Desarrollar una
tecnologa e
coordinacin,
motivacin del cultura de
conocimientos personal cooperacin y trabajo infraestructura
conocimiento
del personal en equipo adecuada
Financiera

Contar con un
presupuesto suficiente