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SISTEMA
DE CREACION
DE VALOR Captulo
*
*
GERENCIA DEL VALOR, VALORACION DE EMPRESAS Y EVA
OSCAR LEON GARCIA S.
olgarcia@epm.net.co
www.oscarleongarcia.com
2 Captulo 1
Pero curiosamente, y aunque en forma explcita, entre los objetivos Quienes primero
empresariales el Objetivo Financiero es el nico que menciona el trmino aplicaron los conceptos
valor, no fueron propiamente los gerentes financieros de las empresas de valor agregado
quienes originalmente promovieron procesos en este sentido. La fueron los ejecutivos de
preocupacin de los ejecutivos de Produccin (Operaciones en el ms produccin.
estricto sentido), por lograr que los productos y servicios adems de ser
elaborados con la mxima calidad y al mnimo costo, tambin llegaran al
consumidor en el momento oportuno, fue tal vez la primera
manifestacin asociada al valor agregado, en este caso, valor agregado Los ejecutivos de
Produccin enfocaron
para el cliente. Esto llev a muchas empresas a emprender ambiciosos
la generacin de valor
programas de mejoramiento continuo encaminados a disminuir los hacia el fomento de la
tiempos de ciclo en todas las actividades de su cadena de valor, que es lo Cultura de la Calidad y
que conocemos con el nombre de Sistema Justo a Tiempo - JAT que el Justo a Tiempo.
aunque tambin es conocido como el Sistema de Produccin Toyota por
haber sido acogido por esta empresa poco despus de la segunda guerra
mundial, es en realidad una tcnica que consta de unos principios
universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos
fabricantes Japoneses 1 El tema del mejoramiento continuo ha sido
preocupacin de los gerentes desde la segunda mitad de la dcada de los
80, poca que denominaremos del florecimiento de la Cultura de la
Calidad y el Justo a Tiempo.
Comenzando la dcada de los 90, los ejecutivos de Mercadeo, tambin en Los ejecutivos de
su deseo de direccionar la Estrategia de Mercadeo hacia la generacin de Mercadeo enfocaron la
valor para los clientes y consumidores, complementaron la definicin del generacin de valor
objetivo bsico de esa actividad, definido como la satisfaccin de las hacia el fomento de la
necesidades de los clientes, anotando que esta satisfaccin debera darse Cultura del Servicio.
ms all de sus expectativas, lo cual se materializaba en la medida en que
ellos percibieran en el producto un mayor valor en relacin con el precio
pagado por ste. Esta forma de pensar dio origen a lo que se denomina
Cultura del Servicio.
Brindar calidad de vida a sus trabajadores es la forma en que muchas Los ejecutivos de
entidades definen el valor agregado para stos. Recursos Humanos
enfocaron la generacin
Pero, Y qu del valor agregado para los propietarios?. Explcitamente, de valor hacia el fomento
qu modelos gerenciales se han diseado para ayudar a los gerentes a de la Cultura de la
Calidad de Vida.
incrementar el valor del Patrimonio de los socios?
1
Justo a Tiempo. Edward J.Kay, Editorial Norma 1989, pgina 12.
El Sistema de Creacin de Valor 3
Es posible que una de las primeras empresas en explorar el tema del valor
agregado para los propietarios haya sido General Motors Corporation que
en los aos 20 adopt el concepto en su esquema de medicin de
resultados3. Aparentemente, la aplicacin del concepto fue olvidada hasta
que en los aos 50 General Electric lo retom y comenz a utilizar el
indicador denominado Ingreso Residual como medida de evaluacin
del desempeo4. Este permanente empeo por crear valor le ha valido a
esta empresa ser una de las ms reconocidas generadoras de valor en el
mundo y en opinin de la revista The Economist la empresa ms
admirada del planeta5, considerada como la tercera ms rentable en el
globo despus de Shell y Exxon6. En 1997 el valor de su accin creci
cerca del 50% y en los ltimos seis aos ha reportado una rentabilidad
patrimonial promedio del 21% anual en dlares. La rentabilidad del
ndice Standard & Poors para el mismo lapso fue del 10,34% Durante
cuatro aos consecutivos (1998-2001) ha ocupado el primer lugar en el
ranking de las empresas ms admiradas promovido por la revista Fortune.
General Motors y General Igualmente, en el estudio Las empresas ms respetadas del mundo
Electric.fueron empresas preparado a finales de 2001 por el Financial Times y Pricewaterhouse
pioneras en la Coopers esta empresa ocup el primer lugar en la categora de compaas
implementacin de que generan ms valor a sus accionistas. El estudio fue publicado en la
procesos relacionados con edicin de diciembre 17 de 2001 del Financial Times y se puede obtener
la medicin de la creacin
en la siguiente direccin: http://specials.ft.com/wmr2001
de valor.
El grfico 1-1 ilustra el comportamiento de esa accin entre el 1 de enero
de 1996 y el 31 de diciembre de 2001, de acuerdo con informacin
extrada de la pgina de Internet de Microsoft Network y que el lector
podr monitorear hoy mismo en la siguiente direccin: www.msn.com/
definido hace dcadas, como que debe ser el aumento del valor de su El Objetivo Bsico
patrimonio, o lo que es lo mismo, el aumento del valor de la empresa. Financiero de la empresa
As de sencillo y sin embargo en muchas empresas no se vive este es incrementar su valor
objetivo como algo trascendental. para los propietarios.
Initial Price:
US$ 12.79
Last Price:
US$ 40.08
GE Co.
La preocupacin por la Flujo mundial de capitales. La libertad que hoy por hoy tienen los
generacin de valor se capitales para moverse a travs del sistema econmico global genera
ha dado principalmente entre quienes los poseen o administran un enorme inters por la bsqueda
por: de opciones para multiplicarlo. Ello es favorecido por el enorme poder
El flujo mundial de que estn adquiriendo los grandes conglomerados internacionales y los
capitales. fondos de inversin, principalmente los fondos de pensiones, lo cual, a su
Los retos de la vez, ha conducido a una gran expansin en los mercados de acciones.
globalizacin.
Las privatizaciones. Los propietarios de estos fondos demandan de sus administradores el
La necesidad de incremento del valor de su inversin y estos a su vez deben replicar esta
mejores medidas exigencia en quienes gerencian las empresas donde dichos fondos de
para evaluar el
inversin tienen comprometidos sus recursos.
desempeo.
Este flujo mundial de capitales hace que las empresas compitan
internacionalmente no slo por conquistar nuevos mercados y clientes
7
Que aplica a empresas con presencia en el mercado pblico de valores y se define
como el valor de la accin dividido entre la ganancia por accin. Esta ltima, a su vez,
se obtiene de dividir la utilidad neta entre el nmero de acciones.
6 Captulo 1
sino tambin por capital para financiar sus operaciones. Esto supone una
atractiva oportunidad para que empresas de alto desempeo, trmino que
utilizaremos a lo largo de este texto como sinnimo de empresas
generadoras de valor, puedan acceder a recursos para financiar su
crecimiento en condiciones ms favorables en cuanto a costo y riesgo,
pues si son generadoras de valor, las entidades calificadoras
internacionales las considerarn como sujetos atractivos de inversin
facilitando con ello la colocacin de bonos y acciones en los mercados de
capitales internacionales.8
Esta empresa tiene definidos unos principios que guan a sus ejecutivos
cuando estn considerando y evaluando una potencial adquisicin. Por su
relacin con la Gerencia del Valor, se destacan los cuatro siguientes:
8
En la pgina 392 del Texto Administracin Financiera-Fundamentos y Aplicaciones
del mismo autor se ilustran los criterios de calificacin de bonos utilizados por la firma
Moodys.
9
Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Jay B. Barney. Addison Wesley
1997, pgina 368.
El Sistema de Creacin de Valor 7
10
EVA y MVA son marcas registradas por la firma consultora Stern Stewart & Co. de
los Estados Unidos de Norteamrica.
8 Captulo 1
La Gerencia del Valor cumple aqu un importante papel cual es el de Las privatizaciones
forzar a los gerentes de las empresas estatales a emprender acciones que obligan a los gerentes a
propendan por la generacin de valor con el fin de que pueda darse la llevar a cabo procesos de
mayor apropiacin posible de valor antes de la privatizacin, lo cual se reestructuracin con el
reflejar en el precio logrado en la negociacin. fin de mejorar el valor de
las empresas a privatizar.
Como en el caso de los dos primeros factores, esto tambin implica la
realizacin de ejercicios de valoracin de empresas en los que se plasma
el efecto que sobre el valor podran tener eventuales reestructuraciones
que pudieran realizarse antes de la privatizacin.
Meditemos, por ejemplo, en la forma como en las dcadas de los 70 y 80, Muchas medidas
para referenciar slo ese lapso, se evaluaban los resultados de las tradicionales de medicin
empresas. Recuerda usted haber recibido instrucciones con respecto a de resultados no estn
que se hiciera un anlisis exhaustivo de la rentabilidad de la empresa y enfocadas hacia la
del patrimonio de sus propietarios? Recuerda haber recibido medicin de la creacin
de valor para los
instrucciones en el sentido de observar la forma como la empresa haba
propietarios.
destinado su flujo de caja libre en los ltimos cinco aos? Recuerda
haber recibido instrucciones para determinar si se haba alcanzado el
objetivo bsico financiero definido como el aumento del valor de la
empresa? Si contesta afirmativamente las tres preguntas su caso es la
gran excepcin.
El sistema de Creacin Estas tres alternativas de gestin agrupan, a su vez, los procesos11 que
de valor est conformado hacen parte de lo que el autor concibe como El Sistema12 de Creacin de
por ocho procesos: Valor para los propietarios, que se ilustra en el grfico 1-2 y que en su
adoptar mentalidad opinin son los procesos que deben implementarse para garantizar el
estratgica. fomento de la cultura de la gerencia del valor en la empresa.
Implementar la
estrategia.
A travs del Direccionamiento Estratgico, la creacin de valor se
Definir inductores de
fomenta a travs de dos procesos:
valor.
Identificar
microinductores. 1. Adopcin de Mentalidad Estratgica.
2. Implementacin de la Estrategia.
Valorar la empresa.
Monitorear el valor.
Educar, entrenar y
A travs de la Gestin Financiera se debe trabajar en cuatro procesos:
comunicar.
Compensar 1. Gestin de los Inductores de Valor.
resultados de valor. 2. Gestin de los Microinductores de Valor.
3. Valoracin de la Empresa.
4. Monitoreo del Valor.
ADOPTAR IMPLEMENTAR
MENTALIDAD LA
ESTRATEGICA ESTRATEGIA
MONITOREAR GESTIONAR
EL A travs del INDUCTORES
VALOR Direccionamiento DE VALOR
Estratgico
A travs de la
Gestin Financiera
COMPENSAR EDUCAR
RESULTADOS ENTRENAR
DE VALOR COMUNICAR
Grfico 1-2 Sistema de Creacin de Valor. Derechos reservados Oscar L. Garca 2002.
Las Competencias Este concepto, que apenas a finales de los aos noventa tuvo su mayor
Fundamentales hacen acogida por las empresas de los pases en desarrollo, se define como un
que una empresa sea conjunto integrado de habilidades y tecnologas que permite proveer un
diferente de las dems y beneficio particular a los clientes 15 y que como producto de la
explica por qu unas acumulacin de conocimiento propicia el xito competitivo de la
empresas generan ms empresa. Es lo que hace diferentes a las empresas y explica por qu unas
valor que otras. son ms generadoras de valor que otras. Tambin se le denomina
Competencias Esenciales, Competencias Medulares, Capacidades
Distintivas o simplemente Competencias Empresariales. En este texto
utilizaremos cualquiera de estos trminos para referirnos a las
mencionadas competencias.
Las competencias Las Competencias tambin pueden ser entendidas como aquello que una
fundamentales tambin
empresa hace muy bien, mejor que los dems, es valioso, raro y difcil de
pueden definirse como
aquello que la empresa copiar. La explicacin detallada de estos atributos se presenta en el
hace mejor que los mencionado captulo 2.
dems, es valioso, raro y
difcil de copiar.
13
Strategy Pure & Simple II. Michel Robert, McGraw Hill 1998, Pgina 26.
14
En algunas empresas la denominan simplemente Cultura Financiera
15
Hamel, Gary y Prahalad, C.K.. Competing for the Future Harvard Business School
Press, 1994, pgina 223
12 Captulo 1
Dado que el primer paso que debe llevarse a cabo cuando se valora una
empresa es realizar un diagnstico estratgico y financiero, la
comprensin del concepto de Mentalidad Estratgica y en general de lo
que es el Direccionamiento Estratgico adquiere singular importancia,
pues la percepcin en cuanto a las posibilidades futuras de generacin de
flujo de caja est directamente relacionada con la estrategia, incluida la
forma como sta es implementada en los diferentes niveles de la
organizacin.
Modelo de
Visin-Misin CORE COMPETENCIES
Negocio
Clientes, Mercados,
Productos
VENTAJA
COMPETITIVA
Rentabilidad
Flujo de Caja Libre
Generacin de Valor
Financiera
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
Clientes
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
Procesos Internos
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
Crecimiento y Aprendizaje
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
Grfico 1-6 Modelo general del Balanced Scorecard o Cuadro de Gestin Integral.
Entre los aspectos sobre los que debe hacerse mucha claridad en la
determinacin de los lineamientos para la inversin, estn los siguientes:
16
The Strategy Focused Organization. Robert S. Kaplan y David P. Norton, Harvard Business School Press,
2001, pgina 77.
14 Captulo 1
Gestionar Inductores de Valor. Este proceso consiste en determinar cul CONCEPTO CLAVE
o cules son las variables asociadas con la operacin de la empresa que Inductor de Valor
ms inciden o afectan su valor, para luego promover en todos los niveles Fenmeno asociado con
de la organizacin el alineamiento de las decisiones hacia la mejora la operacin del
permanente de esas variables, que denominaremos Inductores de Valor. negocio que por tener
Definiremos Inductor de Valor como aquel fenmeno de la operacin de relacin causa-efecto
la empresa que est atado en relacin causa-efecto a su valor, y por lo con su valor, permite
tanto, permite explicar el por qu de su generacin o destruccin como explicar el por qu de
su generacin o
consecuencia de las decisiones tomadas. Los captulos 3 al 6 abordan el
destruccin como
estudio de dichos inductores. consecuencia de las
decisiones tomadas.
El valor agregado para los propietarios se manifiesta de dos formas:
Aunque en la mayora de los captulos de este texto se establecen El valor agregado para
relaciones entre los temas tratados y el EVA, los captulos 5, 13, 14 y 15 los propietarios se
manifiesta cuando la
abordan con especial profundidad este concepto. En el captulo 5
empresa crece con
veremos el papel que desempea el indicador EVA en la evaluacin del rentabilidad y cuando se
desempeo empresarial. All se describirn los elementos que participan incrementa su valor
en su clculo y se explican las diferentes decisiones que pueden tomarse agregado de mercado,
con el fin de mejorarlo. MVA.
La otra manifestacin del valor agregado es el incremento del Valor Hay crecimiento con
Agregado de Mercado, o MVA por sus iniciales del Ingls Market Value rentabilidad cuando las
Added. Dicho incremento se da cuando se produce un aumento del valor inversiones marginales
de la empresa mayor que los recursos invertidos para lograrlo. rinden por encima del
costo de capital.
El Sistema de Creacin de Valor 15
El crecimiento con Como aprenderemos en el captulo 14, MVA se define como el valor
rentabilidad se refleja en presente de los EVA futuros de la empresa, o lo que es lo mismo, la
el incremento del EVA de diferencia entre el valor de la empresa como negocio en marcha y el
un perodo a otro. valor de la inversin realizada para formar sus activos de operacin, que
tambin se denomina Capital Empleado. Lo anterior supone que para
calcular el MVA se requiere de la realizacin de un ejercicio de
valoracin de la empresa, que bien puede llevarse a cabo trayendo a valor
presente sus futuros flujos de caja libre (FCL), o sumndole al valor
presente de los EVA futuros el valor de la inversin en activos de
operacin al momento de la valoracin.
El MVA es igual al valor El incremento del EVA y el MVA, que como acaba de explicarse es la
presente de los EVA forma en que se manifiesta el valor agregado para los propietarios, se
futuros. Es lo que en el produce, a su vez, como consecuencia del comportamiento favorable de
lenguaje cotidiano se lo que seguiremos denominando Inductores de Valor
denomina Prima del
Negocio
Los inductores de valor se clasifican en cuatro categoras:
1. Macroinductores.
2. Inductores Operativos y Financieros.
3. Inductores Estratgicos.
4. Microinductores.
Margen EBITDA.
Productividad del Capital de Trabajo.
Productividad del Activo Fijo.
Mientras mayor sea este margen, mayores la posibilidades de crecimiento El Margen EBITDA
de la empresa y por ende mayores las posibilidades de generacin de muestra los que de cada
valor si esas inversiones en crecimiento rinden por encima del costo de peso de ingresos se
capital. Esto explica por qu el Margen EBITDA es un inductor de valor. convierte en caja para
atender impuestos,
La Productividad del Capital de Trabajo refleja la eficiencia con la que inversiones, servicio a las
son aprovechados los recursos corrientes de la empresa. Se calcula deuda y dividendos.
dividiendo el Capital de Trabajo Neto Operativo (KTNO) de la empresa
entre sus ingresos y se interpreta como los centavos que deben
mantenerse en capital de trabajo por cada peso vendido.
INDUCTORES
ESTRATEGICOS
Tasa de COMPETENCIAS
Reinversin ESENCIALES
Los inductores estratgicos son bsicamente las Competencias que la Las competencias
empresa posee y que como ya se explic brevemente cuando se habl del esenciales y la
proceso de Adopcin de Mentalidad Estratgica, se determinan y se disposicin a reinvertir
cultivan a partir del Direccionamiento Estratgico. El grfico 1-4 sugiere utilidades son los
que cuando una empresa manifiesta comportamientos superiores en los inductores estratgicos
de la empresa.
inductores operativos y financieros es porque posee competencias para
explotar y aplicar a clientes, mercados y productos relevantes.
Recordemos que sobre este aspecto se profundizar en el captulo 2.
Apalancamiento
Costo de deuda
Poltica de dividendos Segmentacin
Innovacin Relaciones con el Lealtad de clientes
Estructura de costos
Estado
FCL/Ingresos Adqui sicin de clientes
EGO/Ingre sos Rentabilidad de clientes
Costos Unitarios Precio superior
Utilizacin
Escala
Calidad de las relaciones
Calidad
Costos almacenamiento
Desperdicios
Costos unitarios Exposicin a cambios reg.
Reprocesos
Calidad materia prima Capacidad de cabildeo
Timing
Tiempo de ciclo
Gastos inve stigacin Throughput time
Nuevos productos Flexibilidad
Curva de aprendizaje Tiempos de cambio
Grfico 1-7 Relacin entre la Cadena de Valor, las Competencias y los Microinductores.
Los microinductores son La seleccin de los microinductores que luego se utilizarn en el proceso
el reflejo de la forma de evaluacin del desempeo debe tener cuenta las actividades de la
como la forma como la cadena de valor de la empresa que ms dramticamente impactan su
empresa explota sus valor. El grfico 1-7 17 ilustra diferentes aspectos relacionados con las
competencias para actividades de la cadena de valor. Puede servir como fuente de
enfrentar las condiciones inspiracin para determinar las competencias que la empresa debera
del mercado. cultivar, y los micro inductores de valor que reflejan el aprovechamiento
de dichas competencias.
17
Tomado de Value Drivers. Mark Scott. John Wiley & Son, 1998.
20 Captulo 1
Este proceso consiste en elaborar un modelo que permita determinar el El nico motivo para
eventual efecto que decisiones alternativas podran tener sobre el valor de valorar una empresa no
la empresa. Este modelo puede utilizarse, igualmente, para determinar el es la intencin de
incremento del MVA en relacin con el perodo anterior. Otros venderla. Puede haber
propsitos por los que puede realizarse un ejercicio de valoracin de la otros como los asociados
empresa estn asociados con transacciones como venta, adquisicin, con la medicin de la
fusin y capitalizacin, entre otras. creacin de valor.
Estructura COSTO DE
Financiera CAPITAL
Diagnstico
Financiero
Proyecciones PROYECCION
Financieras FCL Y EVA
Diagnstico
Estratgico VALOR DE
CONTINUIDAD
El primer paso para valorar una empresa es la realizacin de un El primer paso para
diagnstico financiero y estratgico. Los aspectos relacionados con esta valorar una empresa es
tarea son, precisamente, los que se estudian en los captulos 2 a 6 que la realizacin de un
comprenden temas asociados con la forma como se fomenta la creacin diagnstico financiero y
de valor a travs del direccionamiento estratgico y la gestin financiera. estratgico.
El grfico 1-8 sugiere que el EVA y el MVA tienen relacin directa con
lo que denominaremos Rentabilidad Total del Perodo. Esta
rentabilidad es la que se obtiene dividiendo la suma entre el incremento
del valor de la empresa logrado en el perodo, (P1 Po) y el flujo de caja
libre producido en el mismo lapso, entre el valor de la empresa al
principio del perodo (Po). Obsrvese que este criterio para el clculo de
la rentabilidad total es exactamente el mismo que se aplica en el caso de
las acciones. Recordemos que la rentabilidad de una accin se obtiene
dividiendo la suma entre la valorizacin y los dividendos del perodo,
entre el valor de la accin al principio de ste.
El EVA y el MVA estn Esta propuesta de clculo de la rentabilidad, que muy pocas empresas
directamente utilizan y es una de las novedades del mencionado captulo 14, requiere
relacionados con la de la realizacin de un ejercicio de valoracin que debe actualizarse
Rentabilidad Total del perodo tras perodo. En dicho captulo aprenderemos, igualmente, que la
Perodo. Rentabilidad del Activo Neto que en las empresas se calcula asociando la
utilidad operativa con los activos netos de operacin, es una medida
incompleta que no cuenta toda la historia en relacin con este importante
aspecto. Baste decir que en un perodo en particular dicha rentabilidad
puede ser superior al costo de capital y la empresa haber destruido valor
en relacin con el perodo anterior18. En el captulo 5 dedicado al estudio
del EVA aprenderemos por qu la Rentabilidad del Activo Neto es una
18
Este fenmeno se explica inicialmente en el captulo 5 dedicado a la ubicacin del
concepto EVA en el contexto de la Gerencia del Valor.
22 Captulo 1
COMO MEDIREMOS LA
CREACION DE VALOR?
EVA MVA
Activos Pasivos
cor rientes
OBJETIVO
GOBERNANTE
La verdadera mejora de Tal como se ilustra en el mencionado grfico, las decisiones se clasifican
la utilidad operativa en cuatro grandes categoras: Operativas, Inversin, Financiacin y
est relacionada con el Dividendos.
incremento del
EBITDA.
Las Decisiones Operativas, que asociaremos con la parte superior del
estado de resultados, es decir, aquella que va hasta la Utilidad Operativa,
que es la utilidad que la empresa genera como negocio dedicado a una
determinada actividad independientemente de su estructura financiera,
La Utilidad Operativa apuntan a la generacin de valor en la medida en que los ingresos crezcan
despus de Impuestos en mayor proporcin que los costos y gastos. En el captulo 6
(UODI) es el flujo de
aprenderemos que la verdadera mejora de la utilidad operativa se da
caja que queda
disponible para realizar
cuando mejora el EBITDA, que es la utilidad operativa que la empresa
inversiones, atender el obtiene antes de considerar el efecto de las depreciaciones y
servicio a la deuda y amortizaciones de gastos pagados por anticipado, tal como se mencion
repartir utilidades. al principio de este captulo.
Como aprenderemos en los captulos 3 y 4, entre otros, las decisiones de Las decisiones de
inversin generan valor para los propietarios en la medida en que en los inversin generan valor
flujos de caja libre que se produzcan como consecuencia de dichas en la medida en que
decisiones est implcita una rentabilidad superior al costo de capital. impliquen la obtencin de
una rentabilidad
La forma de proyectar el flujo de caja libre y la lgica implcita en la marginal superior al
costo de capital.
combinacin de las diferentes cifras que lo conforman, lo cual aparece en
forma resumida en el grfico 1-9, se explica en el captulo 10.
Un adecuado sistema de Para muestra un botn. Aun hoy vemos empresas que compensan a sus
Microinductores ejecutivos principales concedindoles participacin en la utilidad neta. Y
asociado a un esquema siendo as, su gestin siempre se enfocar hacia la maximizacin de esta
de compensacin por cifra, lo cual no necesariamente es sinnimo de incremento del valor de
resultados permite la empresa. Baste mencionar algunos procedimientos que si bien mejoran
alinear los intereses de
la utilidad neta y por ende la compensacin de los gerentes, destruyen
los accionistas y los
gerentes. valor para los propietarios:
19
Para una mayor comprensin de esta alternativa consltese el captulo 6 del texto
Administracin Financiera - Fundamentos y Aplicaciones del mismo autor de esta
obra.
26 Captulo 1
Para los dems niveles, los indicadores que finalmente determinarn sus
ingresos salariales sern aquellos que apunten directamente a la mejora
del Margen EBITDA, la Productividad del Capital de Trabajo y la
Productividad de los Activos Fijos. Como ya se ha explicado a lo largo
de este captulo, dichos indicadores estn relacionados con las
competencias esenciales de la empresa y se materializan en los
denominados Microinductores de Valor.
20
Efectivo Generado por las Operaciones.