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4. ESTUDO DE CASO...........................................................................................................Pg. 27
vi
5.4.1 Controle Estatstico de Processo...................................................................Pg. 38
5.4.2 Anlise de Correlao ..................................................................................Pg. 38
5.5 Manuteno Produtiva Total TPM...........................................................................Pg. 39
5.6 Estrutura Matricial/ Times Auto Gerenciveis............................................................Pg. 40
5.6.1 Estrutura Matricial........................................................................................Pg. 40
5.6.2 Times Autogerenciveis...............................................................................Pg. 40
5.7 Poka-Yokes..............................................................................Pg. 41
5.8 Gerenciamento de Ferramentas...................................................................................Pg. 42
5.9 Indicadores de Desempenho.......................................................................................Pg. 43
7. CONCLUSO........................................................................................................................Pg. 111
vii
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
viii
LISTA DE FIGURAS
ix
6.36 Foto do Quadro Porta Kanban
6.37 Desenho Esquemtico do Armrio
6.38 Foto do Quadro Kanban e Prateleira
6.39 Produo Fsica Linha de Blocos
6.40 Produo Fsica Linha de Cabeotes
6.41 Produtividade Linha de Blocos
6.42 Produtividade Linha de Cabeotes
6.43 Linha de Blocos e Cabeotes Performace de
6.44 Evoluo dos Custos com Ferramenta por Conjunto
6.45 PPM Refugos de Blocos
6.46 PPM Refugos de Cabeotes
6.47 PPM Retrabalho de Blocos
6.48 PPM Retrabalho de Cabeotes
6.49 Refugo no Cliente Maxion
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LISTA DE TABELAS
xi
CARDOSO, Jos Cludio Macedo. Proposta de conceito para Empresa Classe
Mundial e estudo de caso para implantao de Manufatura Classe Mundial . Santa
Brbara dOeste: FEMP, UNIMEP, 2000. 115 pg. Dissertao (MESTRADO)
Faculdade de Engenharia Mecnica e de Produo, Universidade Metodista de
Piracicaba, 2000.
RESUMO:
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CARDOSO, Jos Cludio Macedo. Proposta de conceito para Empresa Classe
Mundial e estudo de caso para implantao de Manufatura Classe Mundial . Santa
Brbara dOeste: FEMP, UNIMEP, 2000. 115 pg. Dissertao (MESTRADO)
Faculdade de Engenharia Mecnica e de Produo, Universidade Metodista de
Piracicaba, 2000.
ABSTRAT:
The goal of this work is to suggest an World Class Enterprise concept for auto parts
industry discoursing on about its management system the interrelations and
characteristics of its several areas with a focus in the manufacturing area. Also, it will
be presented a case study where it is analyzed the transformation of a diesel engine
blocks and heads machining plant in World Class Manufacturing telling briefly about
the main techniques used in this process and the results achieved.
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1 INTRODUO - CENRIO INDUSTRIAL BRASILEIRO NO ANO
2000 - REA DE AUTOPEAS
O setor de autopeas brasileiro talvez tenha sido, o que mais sofreu a influncia das teorias
de administrao e gesto da produo desenvolvidas nos anos 70 e 80 (CAUCHICK , 1998).
Alm disto, as empresas foram obrigadas a adequar seu sistema de qualidade s normas ISO-
9000 e QS-9000, sob pena de ver descontinuado seu fornecimento para as montadoras, ( SOUZA ,
1998).
Com todas estas influncias e as exigncias de redues agressivas de preos por parte das
montadoras a indstria de autopeas se viu obrigada a desenvolver um quadro de profissionais
qualificados que pudessem aplicar na prtica os conceitos de gesto da produo e sistema da
qualidade com o objetivo de obter redues significativas de custo e sobreviver.
Esta modernizao ocorreu de forma muito rpida permitindo acesso a novas tecnologias de
usinagem e montagem que garantiram um salto de qualidade e produtividade para a indstria de
autopeas brasileira.
1
Como conseqncia natural houve a necessidade de desenvolvimento do pessoal de cho-de-
fbrica gerando uma mudana no perfil educacional dos operadores que passaram de uma
escolaridade de 1 para uma escolaridade mnima de 2 grau.
A indstria de autopeas no Brasil encontra-se hoje pressionada entre seus clientes ( grandes
montadoras) e seus fornecedores ( principalmente grandes siderrgicas), sem outra opo de
sobrevivncia seno a reduo de seus prprios custos, conforme mencionado anteriormente.
Na busca deste objetivo houve a necessidade de envolver toda a estrutura hierrquica das
empresas, desde o operador at o presidente, em trabalhos em equipe buscando solues criativas
que racionalizassem os processos administrativos e produtivos, ( PIRES , 1995).
Nestes trabalhos em time foi necessria uma maior transparncia sobre a contabilidade das
empresas de forma que os profissionais pudessem ter um melhor entendimento das mesmas e
intervir no processo de formao de custos, outro fator que gerou a necessidade desta transparncia
foi a lei de participao nos lucros e resultados das empresas editada em 1995, Medida Provisria -
1539-33 ( CARDOSO , 1997).
Desta forma fica cada vez mais evidente a necessidade de contratao ou desenvolvimento
interno de profissionais de cho-de-fbrica que possam no s contribuir com sua fora fsica, mas
tambm usar sua inteligncia e criatividade buscando solues para os problemas de manufatura.
Ainda importante lembrar que, alm de todo este movimento, a competio internacional
( globalizao) tem forado as empresas a uma constante adaptao no seu sistema de gesto sempre
com o objetivo de no mnimo manter os seus resultados.
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No caso especfico das montadoras a conturbao ainda maior, com empresas concorrentes
controlando-se mutuamente, exemplos :
GM: Chevrolet, Buick, Cadillac, Oldsmobile, Saturn, GMC,Opel, Vauxhall, Saab, Holden,
Isuzu (37,5%), Subaru (20%), Suzuki (9,9%), Fiat/Lancia/Alfa Romeo (20%). Ferrari e Maserati
continuam s com a Fiat
Ford: Lincoln, Mercury, Jaguar, Aston Martin, Volvo Car, Land Rover, Mazda (35%)
Daimler-Chrysler: Mercedes-Benz, MCC (Smart), Chrysler, Dodge, Jeep, Plymouth
Mitsubishi (34%)
Volkswagen: Audi, Seat, Skoda (Rep.Tcheca), Bentley, Lamborghini, Bugatti
Renault: Nissan/Infiniti, Dacia (Romnia), Samsung (70%)
BMW: Mini, Rolls Royce
PSA: Peugeot, Citron
Toyota: Lexus, Daihatsu (51,2%), Hino, Yamaha, (5%)
Daewoo: Ssangyong (53%), FSO (Polnia)
Hyundai: Kia Group
Fonte: Revista Automotive Business Jun/00
O Brasil tambm tem sido utilizado pelas montadoras como um laboratrio mundial de
manufatura , assim foram desenvolvidos e testados aqui alguns novos conceitos de produo.
Exemplos:
- Agrale RS
- Audi PR
- Buscar SC
- Chrysler PR
- Citron RJ
- Fiat MG
- Ford BA, SP
- General Motors BA, SP, RS, SP
- JPX MG
- Honda SP
- Iveco MG
- Land Rover SP
- Marco Polo RS
- Mercedes Benz MG, SP
- Mitsubishi GO
- Navistar/International RS
- Peugeot RJ
- Renault PR
- Scania - SP
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Dentro deste cenrio de globalizao econmica e produtiva fica bastante claro que as
empresas com maiores chances de sobrevivncia e crescimento so aquelas que atingirem o nvel de
empresa classe mundial, isto , empresas que tem como vantagem competitiva os fatores
ganhadores de pedido (PIRES ,1995):
- Qualidade
- Custo ( preo ao cliente)
- Flexibilidade
- Velocidade de entrega ( prazo de entrega)
- Tecnologia ( inovao )
Outro fato importante a salientar que fica impossvel avaliar cada rea separadamente, uma
vez que praticamente mandatrio analisar suas interrelaes em uma empresa que se pretenda
classe mundial.
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2 - ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA DE
CLASSE MUNDIAL
2.1 - Introduo
A proposta de uma estrutura bsica para uma empresa de classe mundial, baseia-se nas
estruturas de diversas empresas existentes e que so consideradas WCM, World Class
Manufacturing ( Ex. Krupp, Robert Bosch, Tritec, Delphi, Visteon, Lear, Tupy ), no significando
que estas empresas tenham exatamente a estrutura proposta, porem sua filosofia de gesto.
Para a proposta, considera-se uma empresa hipottica, com negcios no mercado interno e
externo, e com condies de projetar seu prprio produto, isto , uma empresa classe ISO-9001.
Presidncia
Porm todas estas reas interagem de forma matricial formando uma estrutura integrada
conforme mostrado na Figura 2.2.
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unidade e indiretamente subordinadas as reas de apoio centrais, ( WOMACK , 1996), de forma a
garantir a padronizao dos procedimentos entre as diversas unidades conforme Figura 2.3.
A B C
Planejamento Engenharia de
Logstica Manufatura
Controladoria Engenharia
Do Produto
Finanas Manuteno
Suprimentos Melhoria
Contnua
R.H. Planejamento
Estratgico/
Marketing
Informtica Qualidade
(ERP)
Vendas
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Gestor da Unidade
Qualidade Qualidade
Engenharia de Engenharia
Manufatura de
(processos) Manufatura
Logstica Logstica
Manuteno Manuteno
Clulas
Segurana de Segurana
do Manufatura do
Trabalho Trabalho
Controladoria Controladoria
Treinamento Treinamento
Administrao Administrao
Melhoria Contnua Melhoria Contnua
Engenharia do Produto Engenharia do Produto
Suprimentos Suprimentos
Esta organizao pensada de forma a permitir uma maior agilidade de decises aos gestores
de cada unidade e ao mesmo tempo garantir uma padronizao de procedimentos e um
aproveitamento de sinergias com as outras unidades atravs da subordinao indireta dos consultores
s reas de apoio centrais, tambm para cada unidade de empreendimento existe um profissional
responsvel pelas vendas os chamados Gerentes de Conta ( Account Managers).
A rea de vendas foi escolhida para iniciar esta anlise porque esta a rea onde tudo
comea. Sem venda no existe empresa.
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Em uma empresa classe mundial a rea de vendas no se limita aos contatos comerciais
com o cliente. exigido dos profissionais da rea um conhecimento amplo de marketing e do
mercado onde a empresa atua a nvel mundial.
nesta rea que so estabelecidas as bases para todo o desenvolvimento do projeto. Por isso
de vital importncia uma anlise crtica de contrato bem feita.
Uma tendncia muito forte neste final de sculo a ampliao do comrcio eletrnico entre
as empresas, o chamado Business- to- Business (B2B) que vm encurtando distncias e facilitando
muito a comunicao.
Tambm gera e organiza as informaes que sero utilizadas como referncia nas decises da
alta administrao:
Nestes arquivos, todas informaes ( e-mails, relatrios e notcias ) referentes a cada cliente
so cadastradas em um banco de dados ficando disponvel para os diversos usurios, que alm de
utiliz-las iro realimentado o mesmo com novas informaes.
2.3 Finanas
Esta rea em uma empresa classe mundial normalmente engloba as reas de controladoria,
processamento de dados (informtica) e engenharia financeira.
2.3.1 Controladoria
Esta diviso responsvel pela contabilidade da empresa. Sua funo em empresas classe
mundial no mais s contabilizar os resultados, mas tambm apoiar os gestores das unidades de
negcios ou centros de lucro fornecendo informaes, avaliaes e projees auxiliando a tomada de
decises.
O profissional desta rea responsvel tambm por executar o pr-clculo de custos para
novos produtos, recebendo as informaes necessrias da engenharia de manufatura / processos
como: investimento, mo-de-obra, tempos de operao, facilidades e rea utilizada.
Este sistema responsvel pelas informaes utilizadas pelos gestores como base para
tomada de decises. Tem-se observado ultimamente uma mudana no perfil destes sistemas de
gesto em uma tentativa de tornar seu uso mais amigvel ao usurio, possibilitando uma
flexibilizao dos relatrios o que antes no acontecia, os sistemas eram considerados travados.
Outra caracterstica das empresas classe mundial, so as redes de informao que integram
os microcomputadores das diversas reas permitindo uma comunicao rpida e de qualidade tanto
dentro da empresa, Intranet, quanto fora, atravs da Internet.
O sistema de gesto empresarial tambm necessita informar custos precisos, de modo que a
fixao de preos, a introduo de novos produtos, o abandono de artigos obsoletos e a resposta a
produtos rivais possam se basear na melhor informao possvel sobre a necessidade de recursos.
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Capacitao tcnica para soluo dos problemas de microinformtica;
Conhecimentos dos processos de fabricao e de produtos fabricados;
Facilidade para interpretao e soluo dos problemas dos usurios ;
Conhecimentos de redes de comunicao;
Formao normalmente encontrada : engenharia da computao ou processamento de
dados.
Quando necessrio efetuar investimentos, esta rea, em empresas classe mundial busca
sempre fontes de financiamento onde o custo do dinheiro seja o menor possvel. Nem sempre usar
recursos prprios a melhor opo, uma vez que existem programas governamentais de incentivo
produo com juros atrativos, ex. FINAME. Tambm responsabilidade desta rea manter
atualizado o cadastro de clientes e fornecedores, monitorando sua sade financeira e transferindo
esta informao para os gestores.
Mantm uma estreita relao com instituies bancrias utilizando seus servios de cobrana,
pagamentos e financiamentos.
Esta rea engloba todos os departamentos mais intimamente ligados fabricao dos
produtos da empresa:
2.4.1 - Produo
Esta rea, como o prprio nome j diz, responsvel pela manufatura fsica dos produtos.
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Produto, Qualidade e Manuteno, e normalmente nas empresas de grande porte so divididas em
unidades de negcio ou centros de lucro por famlia de produtos ou por tipo de processo.
Notadamente, neste final de sculo, o perfil dos homens de produo mudou bastante, tanto
os gestores como os prprios operadores.
Em empresas classe mundial muito claro o conceito segundo o qual quem faz qualidade
quem produz. A filosofia just-in-time a aplicada em todo processo produtivo e os processos de
melhoria contnua so uma realidade.
A transparncia uma constante nas relaes entre os gestores e os operadores assim como
a criatividade fortemente incentivada.
A comunicao com clientes e com fornecedores cada vez mais direta. Os estoques de
materiais em processo so mnimos chegando em alguns casos a serem medidos por horas.
Tabus como a divulgao dos resultados financeiros das empresas foram quebrados. Cada
homem de produo sabe exatamente sua importncia na cadeia produtiva.
Se dentro da cadeia produtiva existem clulas que so fornecedoras de outras clulas, deve
ser criada entre elas uma relao cliente/fornecedor, garantindo desta forma a essncia do
pensamento enxuto (GROSS- 2000).
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opinar sobre as decises a serem tomadas em reunies dirias relmpago que duram menos de 15
minutos.
OPERADORES
Escolaridade mnima de 2 grau (preferencialmente tcnico);
Conhecimento das ferramentas da qualidade;
Multifuncionalidade;
Capacidade de trabalho em equipe;
Capacidade tcnica para o exerccio da funo.
GESTORES
Capacidade de comunicao;
Viso global do negcio;
Conhecimento do processo produtivo;
Capacidade de realizar anlises de valores;
Conhecimento das teorias e filosofias de administrao da produo como Just-in-time,
TPM, Kanban, Teoria das restries e Ferramentas da Qualidade;
Formao normalmente encontrada : engenharia.
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REA ENGENHARIA DE MANUFATURA/ PROCESSOS
Em uma empresa classe mundial, a engenharia de manufatura tem que estar atualizada com
relao a novas tecnologias, uma vez que nesta rea que so definidos os investimentos, e, como as
opes so muitas, os prejuzos causados por uma m escolha de equipamentos so imensos.
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Erros de pr-clculo de custos podem comprometer a rentabilidade do produto. ndices para
medida de desempenho desta rea so utilizados como cumprimento de prazos para lanamentos de
novos produtos e aprovao de PPAP na primeira vez, e porcentagem de produtos lanados no
prazo definido pelo cliente.
Nota-se j a aplicao de alguns softwares para planejamento de processos e preparao da
documentao via computador ( CAPP Computer Aid Process Planning ).
Tambm so largamente utilizados softwares para simulaes e planejamentos de lay-outs,
como tambm para balanceamento dos tempos das operaes como : Arena, Wittenes.
2.4.3 Manuteno
Em uma empresa classe mundial, a rea de manuteno trabalha de forma integrada com a
engenharia de manufatura e a produo. Participa ativamente da definio tcnica para compra de
equipamentos colaborando com a engenharia na definio do lay-out, peas de reposio e
instalaes.
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Outro fator importante a destacar a reduo dos estoques para peas reposio, j que
manter um estoque elevado e caro faz com que se reduza o capital de giro da empresa.
Quem fica responsvel pelo estoque o prprio fornecedor do equipamento, portanto deve
haver uma integrao eletrnica entre ambos para consultas rpidas. Assim em empresas classe
mundial os contratos de fornecimento devem assegurar que o fornecedor mantenha em estoque as
peas vitais de reposio.
cada vez mais comum a assistncia tcnica virtual, isto , o diagnstico de problemas
feito pelo fornecedor a distncia via Internet, atravs do monitoramento eletrnico do equipamento.
2.4.4 Qualidade
Com o advento das normas ISO-9000 e QS-9000 a rea de qualidade deixou de ter uma
atuao forte de inspeo de produtos no cho-de-fbrica passando a atuar mais na gesto e
manuteno do sistema de qualidade.
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- Uso macio de Poka-Yokes - Dispositivos de controle em processo que permitem a
imediata reteno dos defeitos com retorno da informao (Feed-back) imediato para o
operador.
- Inspeo na origem do erro (Source Inspection) que visa uma atuao preventiva
buscando as possveis causas de erros eliminando-as antes que se tornem defeitos.
Novas tcnicas tambm tm ganhado fora neste final de sculo tentando relacionar a
percepo de qualidade do consumidor final com o projeto do produto e o processo de fabricao
(Casa da Qualidade, QFD - Quality Function Deployment). Outro movimento muito forte a
aplicao do programa 6 (seis sigma) com a formao de especialistas internos em tcnicas
estatsticas para soluo de problemas, os chamados Black Belts (Faixas Preta). Tambm a
preocupao com o meio-ambiente est em relevncia com a exigncia da implantao da ISO-
14000, onde a empresa dever tratar dos resduos que produz e os produtos auxiliares a produo (
embalagens, leos, ferramentas ) de forma a no prejudicar a natureza. Neste cenrio o profissional
da rea de qualidade em uma empresa classe mundial apresenta as seguintes caractersticas:
Conhecimento profundo das normas ISO e QS-9000;
Experincia na utilizao das 7 ferramentas da qualidade;
Conhecimentos de CEP ( Controle Estatstico de Processo );
Conhecimento dos conceitos e tcnicas para dentre as quais podemos citar:
o Fluxograma,
o Brainstorming,
o Diagrama de pareto,
o Carta de tendncia,
o Histograma,
o Cartas de controle,
o Anlise de campo de foras,
o Folha de verificao,
o Tcnica de grupo,
o Diagrama de causa e efeito,
o Estratificao,
o Diagrama de disperso,
o Capabilidade do processo,
Formao normalmente encontrada : Engenharia
muito comum em empresas classe mundial que os profissionais desta rea participem
junto com o cliente das fases iniciais de desenvolvimento do produto.
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sua responsabilidade tambm a assistncia tcnica ao cliente, sendo assim muito comum a
existncia de tcnicos ou engenheiros, residentes no cliente.
Por outro lado fundamental que o produto seja manufaturvel com relativa facilidade, da a
necessidade de envolver a engenharia de manufatura (processos) no desenvolvimento do projeto.
Esta rea responsvel pelo desenvolvimento dos prottipos e pelos testes de engenharia para
validao do produto.
2.4.6 Logstica
Esta rea tem a responsabilidade de executar a programao e o controle das informaes
sobre a produo. Trabalha de uma lado verificando as necessidades do cliente e do outro
gerenciando a cadeia de suprimentos de forma a garantir um fluxo de fornecimento que atenda a
estas necessidades. Cuida tambm do sistema de transporte do produto da fbrica at o cliente. So
utilizados para isto os sistemas de gesto empresarial ERP (Enterprise Resources Planning) e de
comunicao com o cliente EDI (Electronic Data Interchange).
A qualidade das informaes gerada pela logstica a base para um bom desempenho da rea
produtiva. Algumas tcnicas de administrao so utilizadas nesta gesto, dentre as quais destacam-
se trs principais (GIANESI ,1996):
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Just-in-time;
MRP II (Manufacturing Resources Planning);
OPT (Optimized Production Technology).
O MRP-II (Manufacturing Resources Planning) e seu primo mais velho MRP (Material
Requirements Planning) so os sistemas de administrao da produo que mais tm sido
implantados pelas empresas ao redor do mundo ( GIANESI , 1996), e so baseadas na utilizao de
um software.
O princpio bsico do MRP II o clculo das necessidades, uma tcnica de gesto que
permite o clculo, viabilizado pelo computador, das quantidades e dos momentos em que so
necessrios os recursos de manufatura (materiais, componentes, pessoas, equipamentos, entre
outros), para que se cumpram os programas de entrega de produtos com um mnimo de formao de
estoques. Sumarizando, seus principais aspectos so:
Parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais, quantidades e datas;
Calculando-se para trs , no tempo, as datas em que as etapas do processo de produo
devam comear e acabar;
Determinando-se os recursos, e respectivas quantidades necessrios para que se execute
cada etapa.
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A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas
simultaneamente e no seqencialmente;
A inteno das empresas classe mundial fazer com que seus fornecedores entendam e
pratiquem os princpios da manufatura enxuta, por isso muito comum que consultores da rea de
melhoria contnua atuem no fornecedor praticando os Kaizen de impacto, durante uma semana. O
profissional de suprimentos deve estar atento a estes movimentos agindo como um catalisador, e
buscando dividir com o fornecedor os ganhos obtidos com as melhorias.
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Na aquisio de bens de capital, mquinas e equipamentos, o trabalho de prospeco e
escolha do fornecedor deve ser executado junto com a engenharia de manufatura (processos)
utilizando para isto planilhas comparativas tcnicas/comerciais que relacionam as diversas opes.
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responsvel tambm pela elaborao dos mapas de risco e dos planos de emergncia da
empresa.
Trabalha tambm dando suporte s atividades da CIPA ( Comisso Interna de Preveno de
Acidentes ).
Esta rea normalmente a responsvel pela implantao da norma ISO 14000. Trabalha
integradamente com a manuteno, a produo e a engenharia de manufatura, checando a adequao
dos equipamentos novos adquiridos s normas de segurana e ergonomia. responsvel pela
classificao legal das reas insalubres da empresa, perante a previdncia social, para definio do
tempo de aposentadoria. Fiscaliza tambm a disposio dos resduos industriais de forma a evitar
danos ao meio-ambiente.
Atua tambm na preveno de doenas profissionais, fiscalizando o uso correto dos EPIs
(Equipamentos de Proteo Individual). O profissional desta rea em empresas classe mundial
apresenta a seguintes caractersticas:
Conhecimentos de ergonomia e organizao do trabalho;
Conhecimentos sobre doenas profissionais;
Conhecimentos das doenas profissionais e das tcnicas para evita-las;
Experincia na definio dos EPIs adequados para cada unidade;
Conhecimentos da legislao trabalhistas;
Formao nos conceitos da norma ISO 14000 ;
Formao normalmente encontrada : tcnica ou superior em mecnica ou eltrica com
especializao em segurana do trabalho.
Outra caracterstica das empresas classe mundial o envolvimento com a comunidade. Isto
se faz atravs da participao em projetos de assistncia social e desenvolvimento de recursos
humanos.
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No que tange a administrao de cargos e salrios existe um movimento muito forte no
sentido de se alterar a remunerao por funo caminhando para a remunerao por habilidades, isto
, podem haver remuneraes diferentes para uma mesma funo devido as diferentes habilidades de
cada funcionrio.
Tambm existe uma tendncia para valorizao da remunerao varivel, isto , o salrio do
funcionrio ser 50% fixo e 50% varivel, sendo que a parte varivel ser conquistada com o
atingimento de metas globais da empresa e metas especficas de cada profissional.
2.5.2 Treinamento
A rea de treinamento em Empresas Classe Mundial tem a responsabilidade de organizar
cursos para capacitao tcnica e de gesto dos funcionrios promovendo o desenvolvimento dos
valores humanos e organizacionais.
Outra tendncia observada o incentivo que estas empresas do para que seus gestores e
profissionais possam se desenvolver em cursos de graduao e ps-graduao, porm sempre em um
sistema de custos compartilhados (o funcionrio paga uma porcentagem da despesa com o curso ).
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3 CONCEITUAO PROPOSTA PARA EMPRESA CLASSE
MUNDIAL
Aps esta anlise envolvendo todas as reas da empresa e suas interrelaes chega-se a
concluso que uma empresa classe mundial se esfora continuamente na busca das seguintes
metas:
Zero defeitos;
Set-up zero;
Estoque zero;
Quebra zero;
Acidentes zero;
Participao (100%);
Satisfao do cliente ( 100% );
Satisfao do acionista ( 100% );
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Empresa classe mundial uma empresa com uma forma de gesto matricial; que
pratica os princpios da manufatura enxuta; que apresenta uma relao de respeito e sem
barreiras de comunicao com empregados, clientes e fornecedores; que executa e tem
claramente definidas sua viso de futuro e sua poltica de qualidade; que respeita e apia a
comunidade onde est inserida; que gera lucros coerentes para seus acionistas e que aprende
continuamente.
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4 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi realizado na Tupy Fundies S.A. em sua unidade de Joinville S.C.
A Tupy uma empresa com capital nacional fundada em 1938, tradicional Fundio de ferro
fundido que atualmente tem como principais produtos:
Conta com duas unidades fabris ficando a matriz em Joinville S.C., com 4.200 funcionrios
e uma filial em Mau, S.P., com 400 funcionrios.
Em 1996 a Tupy decidiu entrar na rea de Usinagem como forma de agregar valor a seus
produtos e tambm para atender aos anseios de alguns de seus clientes.
Em 1999 foi assinado um contrato com a International/ Navistar e com a Maxion Motores
para o fornecimento anual de 50.000 conjuntos de Blocos e Cabeotes de Motores Diesel de 7,3
Litros usinados.
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REA PRODUTOS CLIENTES
O Estudo de Caso foi realizado nesta ltima rea ( Blocos e Cabeotes 7,3 litros) conforme
detalhado no item 4.2.
Justificativa :
Esta rea foi escolhida para estudo por apresentar caractersticas que permitem uma
avaliao bastante completa da aplicao dos conceitos de manufatura classe mundial:
1 Fornece produtos tanto para mercado interno (Maxion) como para mercado
externo (International/Navistar).
2 Tem um concorrente global para o mesmo produto ( Rege-Alemanha ).
3- Apresenta equipamentos modernos de usinagem e metrologia.
4- Foi planejada de forma muito rpida o que gerou imensos transtornos para sua
consolidao.
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Tab. 4.2 Comparativo entre situaes real e planejada
Linha de Blocos
Linha de Cabeotes
Para reverter este quadro foram aplicadas tcnicas de planejamento, anlise e solues de
problemas, onde destacaram-se como mais importantes :
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rvore de pr-requisitos ( teoria das restries ) Diagnstico / Plano de ao;
Anlise das capacidades ( Cronoanlise rpida, Flow Chart);
Kaizen ( aplicado na reduo de custos com ferramentas );
Controle estatstico de processos (Anlise de Correlao);
Manuteno Produtiva Total TPM;
Times Auto Gerenciveis TAGs;
Poka-Yokes ( Exemplos );
Gerenciamento de ferramentas;
Indicadores de desempenho ( Resultados Monitorados ).
No prximo captulo ser feita uma breve reviso bibliogrfica destas tcnicas.
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5 REVISO BIBLIOGRFICA DAS PRINCIPAIS TCNICAS
A tcnica escolhida para desenvolver este plano foi a rvore de pr-requisitos, uma
ferramenta da teoria das restries desenvolvida pelo fsico israelense Elyahu Goldratt
(GOLDRATT, 1998 ).
1- Definio do objetivo final a ser alcanado, verbalizado atravs de uma frase clara no
passado.
Para ilustrar este processo esto abaixo alguns trechos do livro "Mais que sorte " de Eliahu
Goldratt :
Sei que isso pode parecer estranho. Se queremos alcanar um objetivo ambicioso, porque
comear levantando obstculos? No contraproducente?
Mas esse o mtodo de Jonah. Nas palavras dele: "Sempre comece com um passo que as
pessoas tenham facilidade em dar" E todos ns somos peritos em criar problemas e nos lamuriar.
Em outras palavras, oferecer todo tipo de razes pelas quais o objetivo no pode ser alcanado:
colocar obstculos... "
Qual o prximo passo? O bvio. Todos sabemos que quando o objetivo ambicioso,
lgico que o plano para alcan-lo ir conter diversos objetivos intermedirios. De onde vm eles?
A nica razo para a existncia de um objetivo intermedirio superar um obstculo que nos
impede de atingir o objetivo desejado final. No h outra razo.
Assim sendo, para cada obstculo na nossa lista, temos de descobrir qual o objetivo
intermedirio correspondente; aquilo que, caso alcanado, ir superar o obstculo.
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Etapa 4 Elaborar o plano de trabalho.
Construindo o Plano
Comeamos, a partir da, a transformar a lista resultante num plano. Temos de calcular
quais objetivos intermedirios que podemos alcanar em paralelo, e quais apenas
seqencialmente. O fato de j termos verbalizado o obstculo correspondente para cada objetivo
intermedirio, ajuda muito nesse ponto. Na verdade, torna relativamente fcil a tarefa de colocar
em seqncia os objetivos intermedirios.
Como? Pergunte a si mesmo: qual pode ser a razo para termos de alcanar primeiro o
objetivo intermedirio X, e s ento estarmos em condio de alcanar o objetivo intermedirio Y?
certo que existe um obstculo impedindo que Y seja atingido, e esse obstculo superado se
atingirmos X.
Para se ter uma viso global do proceso de fabricao a melhor maneira analis-lo atravs
da montagem de um fluxo de processo (SHINGO, 1986).
Smbolo Ao
Operao
Inspeo
Transporte
Estoque
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5.2.2 Cronoanlise
Nos casos onde so utilizados centros de usinagem com troca de pallets automtica, isto ,
enquanto em um pallet est sendo executada uma operao de usinagem o outro est disponvel
para carga e descarga da pea de trabalho, e a realizao das atividades extras ( troca de ferramentas,
preenchimento das cartas de controle) conduzida dentro do tempo de ciclo. Considera-se na
cronoanlise somente o tempo automtico da mquina com um pequeno adicional para necessidades
pessoais.
Uma vez avaliadas todas as operaes possvel identificar atravs de um grfico de pareto a
operao ou operaes consideradas gargalo .
Atravs deste referencial possvel traar um plano de ao de forma a obter uma reduo
no tempo da operao gargalo e conseqentemente de todo o processo.
A filosofia Kaizen, base do sucesso japons nas ltimas dcadas, na realidade um conceito
universal h muito conhecido por ocidentais e orientais, pelas grandes religies, pela cincia por
intermdio do princpio da evoluo descrito por Darwin - e, principalmente pela tica da melhoria
do padro de vida (no confundir com melhoria da qualidade de vida), to amplamente popularizada
pelo American way of life.
A grande contribuio japonesa a esse conceito antigo foi adequ-lo a uma viso estratgica
pessoal, organizacional e de nao; resultando como vital para o sucesso japons.
Esse aprimoramento contnuo o Kaizen deve ser interiorizado como uma escalada
contnua, iniciando-se no indivduo, a partir de uma viso holstica de suas necessidades e
obrigaes, tendo tambm como meta objetivos dos grupos de participao do indivduo
(departamento, organizao, sociedade).
A educao permanente, um requisito cada vez mais evidente, nos modelos que se
delineiam para os prximos anos, exigir de todos ns uma atitude Kaizen, cada vez mais orientada
conscientizao e ao comprometimento, inclusive exigindo o pleno exerccio do autoconhecimento,
do conhecimento do outro e das dinmicas comportamentais associadas, visando a perfeita
integrao em times.
A abordagem Kaizen ser enriquecida com novos desafios, sendo o ser humano e seu
conhecimento o grande diferencial competitivo, pois o saber conhecer e o saber como conhecer e
fazer intrinsecamente humano, mesmo que apoiado em slida base tecnolgica.
Traduz-se Kaizen como aprimoramento (de Kai, que significa mudana e Zen, que
significa bom). Usado para descrever um processo de gesto e uma cultura de negcios, passou a
significar aprimoramento contnuo e gradual implementado por meio do envolvimento ativo e
comprometido, de todos os empregados da empresa no que ela faz e, mais precisamente, na maneira
que as coisas so feitas. Contudo, a abordagem Kaizen no significa somente fazer melhor as coisas;
procura tambm conquistar tais resultados especficos como muda a eliminao do desperdcio (de
tempo, dinheiro, material e esforo), elevando a qualidade (de produtos, servios, relacionamentos,
conduta pessoal e desenvolvimento de empregados), reduzindo os custos de projetos, fabricao,
estoques e distribuio e, finalmente, tornando seus clientes mais satisfeitos. (WELLINGTON,
1998).
Foi, talvez, o primeiro movimento holstico do mundo dos negcios, pois nas empresas
Kaizen japonesas um empregado recrutado e desenvolvido como uma pessoa completa, e no
simplesmente como um recurso utilitrio. A importncia dos empregados e das equipes, seus
conhecimentos e suas participaes em todos os aspectos da empresa familiar, e a contribuio que
cada empregado pode na verdade, deve dar para melhorar seu local de trabalho e o que
produzido, so, assim como uma obsesso pela qualidade e a dedicao aos clientes, o alicerce da
abordagem Kaizen. Esses inspiram, motivam e tornam a fora de trabalho coesa, que
conseqentemente busca valores e metas comuns e produzem resultados maiores do que a soma das
contribuies individuais de seus integrantes.
34
O Kaizen uma maneira de pensar e agir. Fornece diretrizes para indivduos e equipes da
empresa-famlia, e ajuda a dirigir esforos para o incremento dos lucros, por meio de
aprimoramentos nos produtos e processos destinados a aumentar a satisfao do cliente, como
descrito por Mota,3. (Observar a ordem intencional de produtos, processos e clientes na frase
anterior: tradicionalmente, os mercados japoneses se baseiam em produtos, e no nos clientes; a
principal nfase do Kaizen na qualidade do produto, maior do que na qualidade do atendimento ao
cliente, reflete isto.)
O diagrama em rvore - D/Ar- uma ferramenta que permite identificar, em crescente grau
de detalhamento, todos os meios e tarefas necessrios para se atingir um dado objetivo. Alm disso,
essa tcnica habitua as pessoas a pensar em termos de meios e objetivos, o que freqentemente
difcil para quem est envolvido em executar as tarefas especficas da rotina de trabalho.
O objetivo primrio a ser alcanado deve ser expresso de maneira clara e simples, em
poucas palavras. Se existem premissas bsicas ou pr-requisitos para que a busca do objetivo se
inicie, estes devem ser registrados ao lado do objetivo.
35
Uma vez definido o objetivo, este deve ser confirmado como objetivo primrio, fazendo-se
a pergunta: Com que propsito se busca este objetivo?. A resposta a essa pergunta pode levar
identificao de um objetivo maior e tambm ajuda a verificar a adequao do objetivo proposto.
Para se justificar o uso do D/Ar, o objetivo a ser atingido deve envolver atividades de
implementao suficientemente complexas; caso contrrio, bastaria a simples atribuio de poucas e
definidas tarefas diretamente aos responsveis.
Existem alguns mtodos para se levantar os meios/tarefas, cuja escolha depende da situao
e do julgamento do grupo:
Antes de partir para a etapa seguinte, os meios apontados pelo grupo devem passar por uma
pr-seleo. Uma seleo ou priorizao final das tarefas de implementao provavelmente ainda
ser necessria aps a concluso do D/Ar, usando a Matriz de Priorizao ou a Matriz de Relaes
(MOURA , 1994).
36
3. Manter uma postura positiva, de encorajamento, suporte e cultivo de novas idias,
em vez de mat-las no bero. Combater a tendncia inicial de descartar idias
inusitadas e no-convencionais;
4. Registrar outras idias que possam surgir durante a anlise.
Embora a essa altura esteja clara a relao entre o objetivo e os meios, estes provavelmente
ainda no representam aes concretas. preciso um maior detalhamento, at chegarmos a tarefas
especficas que possam ser atribudas aos envolvidos. Ento, para cada meio principal, coloca-se a
pergunta: Se agora este meio for considerado um objetivo, que outros meios sero necessrios para
atingi-lo? Dentre as cartelas geradas na etapa 5.3.2.4, selecionam-se aquelas que mais
adequadamente respondem questo, colocando-as direita do respectivo meio principal. E assim
por diante, repete-se essa pergunta at que se tenha atingido o grau de detalhamento necessrio e
que todas as cartelas tenham sido colocadas direita do respectivo meio/objetivo.
Durante esse processo, com freqncia surgem novas idias, que devem ser anotadas,
analisadas e agregadas s demais ou descartadas, como na etapa 1.3.
Quando todas as cartelas tiverem sido arranjadas, traam-se linhas conectando as relaes
entre as tarefas/meios e o objetivo.
A eficcia do D/Ar depende muito da relao direta de causa e efeito entre cada objetivo e os
meios. Se essa relao no existir, algum outro meio ou tarefa relevante no foi observado. Nessa
etapa, procura-se confirmar que os meios so de fato os mais adequados. A partir dos meios ou
tarefas mais especficas ( direita de diagrama ) faz-se a pergunta : O principal objetivo pode
realmente ser alcanado por este meio ou tarefa ?. Se a resposta for sim, repita a questo para os
nveis superiores do diagrama. Se a resposta for no, identifique os meios que esto faltando e
acrescente-os. Agora o D/Ar est completo, e as tarefas de implementao podem ser atribudas s
pessoas ou ser priorizadas usando-se, por exemplo, a Matriz de Priorizao.
37
5.4 Controle Estatstico de Processo ( Anlises de Correlao )
Um processo de usinagem, por exemplo, influenciado por variaes causais, tais como:
Desgaste de ferramentas,
Qualidade do leo refrigerante,
Discrepncia nas propriedades fsico-qumicas do material da pea,
Falhas na fixao,
Diferentes mtodos de trabalho,
Variaes da temperatura e umidade do ambiente.
Um processo que est sob a influncia de variaes causais considerado como fora-de-
controle , (MONTGOMERY , 1991).
O CEP usado para monitorar o processo e verificar se ele no est sendo perturbado por
variaes causais.
O controle estatstico no concebido para melhorar o processo, mas sim para monitorar sua
estabilidade, consistncia e previsibilidade.
Dados so registrados em uma carta de controle e atravs da anlise estatstica dos mesmos
verifica-se se o processo pode ser considerado estvel e capaz.
Caso algum sinal estatstico seja registrado, como um ponto fora dos limites de controle, o
operador atua procurando identificar a causa da variao eliminando-a e registrando a ao tomada
no Dirio de Bordo.
Com isto o CEP assume que quando a anlise estatstica da carta de controle indica um
processo estvel e capaz, todas as peas produzidas esto de acordo com as especificaes sendo
tipicamente uma inspeo informativa, (SHINGO , 1998).
38
A anlise de correlao de uma forma simplificada consiste em avaliar a existncia de uma
relao direta entre duas dimenses, isto , se uma dimenso varia, a outra tambm varia no mesmo
sentido, escala e direo.
40
Os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar
com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar as suas atividades. Em outras
palavras, eles so responsveis no apenas pela execuo do trabalho, mas tambm por
gerenciar a si prprios.
Obs: O TAG no tem por objetivo fragilizar o papel do coordenador ou lder, e sim dar
oportunidade para que eles possam agir estrategicamente.
Nos anos 80 as indstrias comearam a perceber os altos custos relacionados com uma m
qualidade, e comearam a exigir excelncia em qualidade nos seus processos internos e de seus
fornecedores. Este movimento fez com que os produtos fornecidos pela maioria das fbricas
melhorassem significativamente. (STANDARD ,1999 ).
Esta busca de excelncia em qualidade ganhou uma presso extra quando as montadoras de
automveis passaram a exigir de seus fornecedores a certificao pelas normas ISO-9000 e QS-
9000.
Segundo (SHINGO, 1986), o conceito de Poka-Yoke foi baseado na tcnica Fool Profing
(A prova de burros) em japons, Bakayoke.
Porm em uma de suas aplicaes no cho de fabrica em 1963 na empresa Arakawa Auto
Body, uma das funcionrias reclamou do termo dizendo que no se considerava uma burra.
A partir de ento SHINGO passou a utilizar o termo Poka-Yoke (A prova de erros) como
forma de no ofender os operadores.
41
A tcnica consiste em se utilizar dispositivos ao longo do processo produtivo que realizem
inspees 100% com feed-back imediato ao operador, porm sem exigir que ele pare suas atividades
produtivas para executar o controle.Exemplos de aplicao desta tcnica esto apresentados no
captulo 6, item 6.7.
Ferramentas representam uma parte substancial dos investimentos anuais e controlar esta
despesa representa no somente economia na compra mas tambm tm impactos na rea produtiva
com potenciais redues de custo e melhoria de produtividade.
Os altos valores envolvidos fazem com que um controle rigoroso de inventrio seja
implantado como forma de disponibilizar capital de giro, porm com o cuidado necessrio de se
evitar paradas de linha por falta de ferramentas.
Foi buscada uma tcnica de gerenciamento que fosse de fcil entendimento e aplicao.
Segundo (RIBEIRO, 1989), em uma empresa pode haver sete tipos de desperdcios:
Excesso de produo;
42
Fabricao indevida;
Transporte;
Produo rejeitada;
Atividades Improdutivas;
Estoque.
Atravs dos resultados obtidos pelo sistema da Toyota na reduo de inventrio com o uso
do Kanban, outras empresas como por exemplo a Mitsubishi desenvolveu o programa Minimized
Inventory Prodution System MIPS tambm conhecido como mnimo inventrio em processo.
Vale a pena salientar conforme (TUBINO, 1999) O carto Kanban de requisio interna,
tambm chamado de carto Kanban de transporte, retirada ou movimentao, ou simplesmente
carto Kanban de requisio, funciona como uma requisio de materiais. E o painel porta-
Kanban de requisio ou de fornecedor empregado para sinalizar as necessidades de reposio
dos itens por parte dos fornecedores internos ou externos.
43
Vrios autores estudaram este tema dentre os quais podemos citar : SKINNER, KAPLAN,
COX, HAAS, EVANS E MAESTRELLI.
Apesar dos diferentes enfoques todos so unnimes em afirmar que centralizar a ateno nos
indicadores de custos e finanas, fatores que geralmente so focalizados nos sistemas tradicionais de
medio de desempenho, no garantem o sucesso da organizao.
Portanto preciso que se desenvolva uma gama de indicadores que reflitam a estratgia da
organizao e ao mesmo tempo sejam de fcil entendimento pelo cho-de-fbrica, fazendo o que se
chama de desdobramento da poltica da empresa.
Cada empresa deve escolher dentre os diversos indicadores disponveis aqueles que melhor
atendam estes requisitos, porm, de uma forma geral sempre expressando as 5 dimenses
competitivas :
Qualidade, Custos, Flexibilidade, Confiabilidade e Inovao.
Os indicadores escolhidos pela rea do estudo de caso esto apresentados no captulo 6, item
6.9.
44
5 REVISO BIBLIOGRFICA DAS PRINCIPAIS TCNICAS
A tcnica escolhida para desenvolver este plano foi a rvore de pr-requisitos, uma
ferramenta da teoria das restries desenvolvida pelo fsico israelense Elyahu Goldratt
(GOLDRATT, 1998 ).
1- Definio do objetivo final a ser alcanado, verbalizado atravs de uma frase clara no
passado.
Para ilustrar este processo esto abaixo alguns trechos do livro "Mais que sorte " de Eliahu
Goldratt :
Sei que isso pode parecer estranho. Se queremos alcanar um objetivo ambicioso, porque
comear levantando obstculos? No contraproducente?
Mas esse o mtodo de Jonah. Nas palavras dele: "Sempre comece com um passo que as
pessoas tenham facilidade em dar" E todos ns somos peritos em criar problemas e nos lamuriar.
Em outras palavras, oferecer todo tipo de razes pelas quais o objetivo no pode ser alcanado:
colocar obstculos... "
Qual o prximo passo? O bvio. Todos sabemos que quando o objetivo ambicioso,
lgico que o plano para alcan-lo ir conter diversos objetivos intermedirios. De onde vm eles?
A nica razo para a existncia de um objetivo intermedirio superar um obstculo que nos
impede de atingir o objetivo desejado final. No h outra razo.
Assim sendo, para cada obstculo na nossa lista, temos de descobrir qual o objetivo
intermedirio correspondente; aquilo que, caso alcanado, ir superar o obstculo.
31
Etapa 4 Elaborar o plano de trabalho.
Construindo o Plano
Comeamos, a partir da, a transformar a lista resultante num plano. Temos de calcular
quais objetivos intermedirios que podemos alcanar em paralelo, e quais apenas
seqencialmente. O fato de j termos verbalizado o obstculo correspondente para cada objetivo
intermedirio, ajuda muito nesse ponto. Na verdade, torna relativamente fcil a tarefa de colocar
em seqncia os objetivos intermedirios.
Como? Pergunte a si mesmo: qual pode ser a razo para termos de alcanar primeiro o
objetivo intermedirio X, e s ento estarmos em condio de alcanar o objetivo intermedirio Y?
certo que existe um obstculo impedindo que Y seja atingido, e esse obstculo superado se
atingirmos X.
Para se ter uma viso global do proceso de fabricao a melhor maneira analis-lo atravs
da montagem de um fluxo de processo (SHINGO, 1986).
Smbolo Ao
Operao
Inspeo
Transporte
Estoque
32
5.2.2 Cronoanlise
Nos casos onde so utilizados centros de usinagem com troca de pallets automtica, isto ,
enquanto em um pallet est sendo executada uma operao de usinagem o outro est disponvel
para carga e descarga da pea de trabalho, e a realizao das atividades extras ( troca de ferramentas,
preenchimento das cartas de controle) conduzida dentro do tempo de ciclo. Considera-se na
cronoanlise somente o tempo automtico da mquina com um pequeno adicional para necessidades
pessoais.
Uma vez avaliadas todas as operaes possvel identificar atravs de um grfico de pareto a
operao ou operaes consideradas gargalo .
Atravs deste referencial possvel traar um plano de ao de forma a obter uma reduo
no tempo da operao gargalo e conseqentemente de todo o processo.
A filosofia Kaizen, base do sucesso japons nas ltimas dcadas, na realidade um conceito
universal h muito conhecido por ocidentais e orientais, pelas grandes religies, pela cincia por
intermdio do princpio da evoluo descrito por Darwin - e, principalmente pela tica da melhoria
do padro de vida (no confundir com melhoria da qualidade de vida), to amplamente popularizada
pelo American way of life.
A grande contribuio japonesa a esse conceito antigo foi adequ-lo a uma viso estratgica
pessoal, organizacional e de nao; resultando como vital para o sucesso japons.
Esse aprimoramento contnuo o Kaizen deve ser interiorizado como uma escalada
contnua, iniciando-se no indivduo, a partir de uma viso holstica de suas necessidades e
obrigaes, tendo tambm como meta objetivos dos grupos de participao do indivduo
(departamento, organizao, sociedade).
A educao permanente, um requisito cada vez mais evidente, nos modelos que se
delineiam para os prximos anos, exigir de todos ns uma atitude Kaizen, cada vez mais orientada
conscientizao e ao comprometimento, inclusive exigindo o pleno exerccio do autoconhecimento,
do conhecimento do outro e das dinmicas comportamentais associadas, visando a perfeita
integrao em times.
A abordagem Kaizen ser enriquecida com novos desafios, sendo o ser humano e seu
conhecimento o grande diferencial competitivo, pois o saber conhecer e o saber como conhecer e
fazer intrinsecamente humano, mesmo que apoiado em slida base tecnolgica.
Traduz-se Kaizen como aprimoramento (de Kai, que significa mudana e Zen, que
significa bom). Usado para descrever um processo de gesto e uma cultura de negcios, passou a
significar aprimoramento contnuo e gradual implementado por meio do envolvimento ativo e
comprometido, de todos os empregados da empresa no que ela faz e, mais precisamente, na maneira
que as coisas so feitas. Contudo, a abordagem Kaizen no significa somente fazer melhor as coisas;
procura tambm conquistar tais resultados especficos como muda a eliminao do desperdcio (de
tempo, dinheiro, material e esforo), elevando a qualidade (de produtos, servios, relacionamentos,
conduta pessoal e desenvolvimento de empregados), reduzindo os custos de projetos, fabricao,
estoques e distribuio e, finalmente, tornando seus clientes mais satisfeitos. (WELLINGTON,
1998).
Foi, talvez, o primeiro movimento holstico do mundo dos negcios, pois nas empresas
Kaizen japonesas um empregado recrutado e desenvolvido como uma pessoa completa, e no
simplesmente como um recurso utilitrio. A importncia dos empregados e das equipes, seus
conhecimentos e suas participaes em todos os aspectos da empresa familiar, e a contribuio que
cada empregado pode na verdade, deve dar para melhorar seu local de trabalho e o que
produzido, so, assim como uma obsesso pela qualidade e a dedicao aos clientes, o alicerce da
abordagem Kaizen. Esses inspiram, motivam e tornam a fora de trabalho coesa, que
conseqentemente busca valores e metas comuns e produzem resultados maiores do que a soma das
contribuies individuais de seus integrantes.
34
O Kaizen uma maneira de pensar e agir. Fornece diretrizes para indivduos e equipes da
empresa-famlia, e ajuda a dirigir esforos para o incremento dos lucros, por meio de
aprimoramentos nos produtos e processos destinados a aumentar a satisfao do cliente, como
descrito por Mota,3. (Observar a ordem intencional de produtos, processos e clientes na frase
anterior: tradicionalmente, os mercados japoneses se baseiam em produtos, e no nos clientes; a
principal nfase do Kaizen na qualidade do produto, maior do que na qualidade do atendimento ao
cliente, reflete isto.)
O diagrama em rvore - D/Ar- uma ferramenta que permite identificar, em crescente grau
de detalhamento, todos os meios e tarefas necessrios para se atingir um dado objetivo. Alm disso,
essa tcnica habitua as pessoas a pensar em termos de meios e objetivos, o que freqentemente
difcil para quem est envolvido em executar as tarefas especficas da rotina de trabalho.
O objetivo primrio a ser alcanado deve ser expresso de maneira clara e simples, em
poucas palavras. Se existem premissas bsicas ou pr-requisitos para que a busca do objetivo se
inicie, estes devem ser registrados ao lado do objetivo.
35
Uma vez definido o objetivo, este deve ser confirmado como objetivo primrio, fazendo-se
a pergunta: Com que propsito se busca este objetivo?. A resposta a essa pergunta pode levar
identificao de um objetivo maior e tambm ajuda a verificar a adequao do objetivo proposto.
Para se justificar o uso do D/Ar, o objetivo a ser atingido deve envolver atividades de
implementao suficientemente complexas; caso contrrio, bastaria a simples atribuio de poucas e
definidas tarefas diretamente aos responsveis.
Existem alguns mtodos para se levantar os meios/tarefas, cuja escolha depende da situao
e do julgamento do grupo:
Antes de partir para a etapa seguinte, os meios apontados pelo grupo devem passar por uma
pr-seleo. Uma seleo ou priorizao final das tarefas de implementao provavelmente ainda
ser necessria aps a concluso do D/Ar, usando a Matriz de Priorizao ou a Matriz de Relaes
(MOURA , 1994).
36
3. Manter uma postura positiva, de encorajamento, suporte e cultivo de novas idias,
em vez de mat-las no bero. Combater a tendncia inicial de descartar idias
inusitadas e no-convencionais;
4. Registrar outras idias que possam surgir durante a anlise.
Embora a essa altura esteja clara a relao entre o objetivo e os meios, estes provavelmente
ainda no representam aes concretas. preciso um maior detalhamento, at chegarmos a tarefas
especficas que possam ser atribudas aos envolvidos. Ento, para cada meio principal, coloca-se a
pergunta: Se agora este meio for considerado um objetivo, que outros meios sero necessrios para
atingi-lo? Dentre as cartelas geradas na etapa 5.3.2.4, selecionam-se aquelas que mais
adequadamente respondem questo, colocando-as direita do respectivo meio principal. E assim
por diante, repete-se essa pergunta at que se tenha atingido o grau de detalhamento necessrio e
que todas as cartelas tenham sido colocadas direita do respectivo meio/objetivo.
Durante esse processo, com freqncia surgem novas idias, que devem ser anotadas,
analisadas e agregadas s demais ou descartadas, como na etapa 1.3.
Quando todas as cartelas tiverem sido arranjadas, traam-se linhas conectando as relaes
entre as tarefas/meios e o objetivo.
A eficcia do D/Ar depende muito da relao direta de causa e efeito entre cada objetivo e os
meios. Se essa relao no existir, algum outro meio ou tarefa relevante no foi observado. Nessa
etapa, procura-se confirmar que os meios so de fato os mais adequados. A partir dos meios ou
tarefas mais especficas ( direita de diagrama ) faz-se a pergunta : O principal objetivo pode
realmente ser alcanado por este meio ou tarefa ?. Se a resposta for sim, repita a questo para os
nveis superiores do diagrama. Se a resposta for no, identifique os meios que esto faltando e
acrescente-os. Agora o D/Ar est completo, e as tarefas de implementao podem ser atribudas s
pessoas ou ser priorizadas usando-se, por exemplo, a Matriz de Priorizao.
37
5.4 Controle Estatstico de Processo ( Anlises de Correlao )
Um processo de usinagem, por exemplo, influenciado por variaes causais, tais como:
Desgaste de ferramentas,
Qualidade do leo refrigerante,
Discrepncia nas propriedades fsico-qumicas do material da pea,
Falhas na fixao,
Diferentes mtodos de trabalho,
Variaes da temperatura e umidade do ambiente.
Um processo que est sob a influncia de variaes causais considerado como fora-de-
controle , (MONTGOMERY , 1991).
O CEP usado para monitorar o processo e verificar se ele no est sendo perturbado por
variaes causais.
O controle estatstico no concebido para melhorar o processo, mas sim para monitorar sua
estabilidade, consistncia e previsibilidade.
Dados so registrados em uma carta de controle e atravs da anlise estatstica dos mesmos
verifica-se se o processo pode ser considerado estvel e capaz.
Caso algum sinal estatstico seja registrado, como um ponto fora dos limites de controle, o
operador atua procurando identificar a causa da variao eliminando-a e registrando a ao tomada
no Dirio de Bordo.
Com isto o CEP assume que quando a anlise estatstica da carta de controle indica um
processo estvel e capaz, todas as peas produzidas esto de acordo com as especificaes sendo
tipicamente uma inspeo informativa, (SHINGO , 1998).
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A anlise de correlao de uma forma simplificada consiste em avaliar a existncia de uma
relao direta entre duas dimenses, isto , se uma dimenso varia, a outra tambm varia no mesmo
sentido, escala e direo.
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Os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar
com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar as suas atividades. Em outras
palavras, eles so responsveis no apenas pela execuo do trabalho, mas tambm por
gerenciar a si prprios.
Obs: O TAG no tem por objetivo fragilizar o papel do coordenador ou lder, e sim dar
oportunidade para que eles possam agir estrategicamente.
Nos anos 80 as indstrias comearam a perceber os altos custos relacionados com uma m
qualidade, e comearam a exigir excelncia em qualidade nos seus processos internos e de seus
fornecedores. Este movimento fez com que os produtos fornecidos pela maioria das fbricas
melhorassem significativamente. (STANDARD ,1999 ).
Esta busca de excelncia em qualidade ganhou uma presso extra quando as montadoras de
automveis passaram a exigir de seus fornecedores a certificao pelas normas ISO-9000 e QS-
9000.
Segundo (SHINGO, 1986), o conceito de Poka-Yoke foi baseado na tcnica Fool Profing
(A prova de burros) em japons, Bakayoke.
Porm em uma de suas aplicaes no cho de fabrica em 1963 na empresa Arakawa Auto
Body, uma das funcionrias reclamou do termo dizendo que no se considerava uma burra.
A partir de ento SHINGO passou a utilizar o termo Poka-Yoke (A prova de erros) como
forma de no ofender os operadores.
41
A tcnica consiste em se utilizar dispositivos ao longo do processo produtivo que realizem
inspees 100% com feed-back imediato ao operador, porm sem exigir que ele pare suas atividades
produtivas para executar o controle.Exemplos de aplicao desta tcnica esto apresentados no
captulo 6, item 6.7.
Ferramentas representam uma parte substancial dos investimentos anuais e controlar esta
despesa representa no somente economia na compra mas tambm tm impactos na rea produtiva
com potenciais redues de custo e melhoria de produtividade.
Os altos valores envolvidos fazem com que um controle rigoroso de inventrio seja
implantado como forma de disponibilizar capital de giro, porm com o cuidado necessrio de se
evitar paradas de linha por falta de ferramentas.
Foi buscada uma tcnica de gerenciamento que fosse de fcil entendimento e aplicao.
Segundo (RIBEIRO, 1989), em uma empresa pode haver sete tipos de desperdcios:
Excesso de produo;
42
Fabricao indevida;
Transporte;
Produo rejeitada;
Atividades Improdutivas;
Estoque.
Atravs dos resultados obtidos pelo sistema da Toyota na reduo de inventrio com o uso
do Kanban, outras empresas como por exemplo a Mitsubishi desenvolveu o programa Minimized
Inventory Prodution System MIPS tambm conhecido como mnimo inventrio em processo.
Vale a pena salientar conforme (TUBINO, 1999) O carto Kanban de requisio interna,
tambm chamado de carto Kanban de transporte, retirada ou movimentao, ou simplesmente
carto Kanban de requisio, funciona como uma requisio de materiais. E o painel porta-
Kanban de requisio ou de fornecedor empregado para sinalizar as necessidades de reposio
dos itens por parte dos fornecedores internos ou externos.
43
Vrios autores estudaram este tema dentre os quais podemos citar : SKINNER, KAPLAN,
COX, HAAS, EVANS E MAESTRELLI.
Apesar dos diferentes enfoques todos so unnimes em afirmar que centralizar a ateno nos
indicadores de custos e finanas, fatores que geralmente so focalizados nos sistemas tradicionais de
medio de desempenho, no garantem o sucesso da organizao.
Portanto preciso que se desenvolva uma gama de indicadores que reflitam a estratgia da
organizao e ao mesmo tempo sejam de fcil entendimento pelo cho-de-fbrica, fazendo o que se
chama de desdobramento da poltica da empresa.
Cada empresa deve escolher dentre os diversos indicadores disponveis aqueles que melhor
atendam estes requisitos, porm, de uma forma geral sempre expressando as 5 dimenses
competitivas :
Qualidade, Custos, Flexibilidade, Confiabilidade e Inovao.
Os indicadores escolhidos pela rea do estudo de caso esto apresentados no captulo 6, item
6.9.
44
6 APLICAO PRTICA DAS PRINCIPAIS TCNICAS
UTILIZADAS
6.1.1 - Metodologia
2 Definio do Objetivo:
Frase clara com metas tangveis
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (200 ppm), custo
de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
5 - Montagem da rvore
definir seqncia de eventos fazendo-se a pergunta:
- para que a acontea necessrio que b acontea de cima para baixo, e assim por
diante;
se necessrio incluir novos objetivos intermedirios para dar sentido a seqncia.
45
6.1.2 Obstculos Levantados
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Obstculos
1 - A linha de blocos no est completa, falta instalar uma fresadora Heller, unificar a operao 40,
liberar para produo 01 C. U. H. Mazak e 1 C.U.H. Okuma ( OP 70/80)
18 - No existe sistema de climatizao, o que causa desconforto aos operadores nos dias quentes.
46
A linha navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Obstculos
23 - A linha de cabeotes no est completa, falta instalar furadeira Nagel ,fresadora Cincinnati e
furadeira mltipla.
30 - necessrio parar as mquinas para limpeza dos tanques que ficam impregnados de cavacos.
34 - O layout do final da linha no permite a entrada das peas diretamente na sala de climatizao
gerando estoque intermedirio.
47
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Obstculos
38 - No existe tempo disponvel para manuteno preventiva, uma vez que a linha trabalha em
regime de 4 turnos.
47 - A digitao das cartas de CEP feita manualmente podendo causar erros e demora na
impresso dos relatrios.
48
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Obstculos
56 - Os programas de controle em tridimensional no esto otimizados.
58 - Os tcnicos das linhas no esto conseguindo dar solues aos problemas de qualidade na
velocidade necessria.
59 - Nosso sistema de oleao exige operao extra de limpeza na Navistar, gerando custo adicional.
60 - A frequncia de corte para anlise metalogrfica dos cabeotes temperados est muito alta 1/24.
74 - Os vestirios no so suficientes.
49
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Obstculos
83 - Suspeita-se que o leo solvel est com uma concentrao exagerada em algumas mquinas.
92 - O tempo de troca de ferramentas nas mquinas okuma est mais alto do que o especificado.
50
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Obstculos
93 - O sistema de remoo de cavacos nas 3 mquinas Okuma ( OP 10 / cabeote) ineficiente.
100 O leo protetivo utilizado, pode causar dermatite de contato nos operadores.
104 Nossos desenhos de ferramentas esto incompletos, no tendo as informaes necessrias para
reafiao.
107 As ferramentas usadas no processo so, na sua maioria, especiais importadas e caras.
51
6.1.3 Objetivos Intermedirios Definidos
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
1.1 - A fresadora Heller foi instalada com talha para carga e descarga e est trabalhando.
Respons.: Valdir / Prazo : 31/01 Concludo
1.2 - O Centro de Usinagem Mazak queimado, foi consertado e est liberado para produo.
Respons.: Assist. Tcnica Mazak Prazo : 31/01 Concludo
1.4 - Foi realizado alinhamento do dispositivo, testado e liberado o centro de usinagem Okuma OP
70/80 com PPAP.
Respons.: Marcos / Amauri Prazo : 10/02 31/01 Concludo
2 - A nova sala de afiao foi concluda , as mquinas foram instaladas e esto trabalhando.
Respons.: Ricardo Prazo : 15/01 Concludo
3 - Foi desenvolvido e implantado projeto de ergonomia, carga e descarga para linha envolvendo
segurana de trabalho, manuteno e produo.
Respons.: Mrio Prazo : 29/02 31/05 Concludo
4.1 - Os estrados das OP. 10,20 e 30 do cabeote foram nivelados na mesma altura do posto de
trabalho.
Respons.: Valdir Prazo : 29/02 Concludo
5.1 - Foi negociado com os nossos fornecedores de mquinas para que eles tenham as peas de
reposio disponvel em estoque.
Respons.: Ricardo / Valdir Prazo : 31/03 Concludo
5.2 - Foi definido uma relao das peas crticas e adquiridas para estoque na Tupy.
Respons.: Ricardo / Valdir Prazo : (31/03 31/05) 31/07
Concludo
52
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
7.2 - Foi implantado TPM ( 3 primeiros passos, limpeza, lubrificao e pequenos reparos).
Respons.: Valdir Prazo : 30/10
8.2 - Foi definido padro de afiao fsico de referncia para cada ferramenta.
Respons.: Marteletti Prazo : 15/03 Concludo
9.2 - Foram atendidas as necessidades demandadas nos estudos 9.1, atravs do aluguel de 2
empilhadeiras.
Respons.: Jos Claudio Prazo : 30/03 Concludo
9.3 - Foi realizado treinamento para operador de empilhadeira para 15 colaboradores da rea.
Respons.: Falasco / Isabel Prazo : 30/03 Concludo
10.1 - Foi revista e reduzida a frequncia de inspeo em tridimensional sem prejuzo para a
qualidade do produto.
Respons.: Paulo Yves / Thomaz Prazo : 30/04 Concludo
10.2 - Foi adquirida mquina tridimensional para reposio da mquina pertencente a fundio.
Respons.: J. Cludio / Paulo Yves Prazo : 20/02 Concludo
10.3 O nvel de vibrao das mquinas foi reduzido com a implantao de fundaes de concreto.
Respons.: Ricardo Prazo : (30/03) 30/10 Concludo
11.1 - Foi providenciada barra de medio ou sbito menor, para controle individual para eixo
comando e virabrequim.
Respons.: Valdir / Paulo Yves Prazo : 30/03 Concludo
53
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
11.2 - Foi providenciado treinamento para pessoal da metrologia executar manuteno preventiva
nas ogivas.
Respons.: Paulo Yves Prazo : 30/03 (31/01) Concludo
14.1 - Foi desenvolvido programa de treinamento ( curso bsico) para leitura e interpretao de
desenho.
Respons.: Alberto Prazo : 29/02 Concludo
14.2 - Foi realizado o treinamento para operao de mquina tridimensional Mitutoyo para 12
pessoas.
Respons.: Paulo Yves / Thomaz Prazo : 30/03 Concludo
16.1 - Foi viabilizada a transferncia da OP. 50 da linha de cabeotes para a linha Perkins de forma a
permitir a manuteno do Centro de Usinagem Heller.
Respons.: Edemir Prazo : 10/01 Cancelado
18.1 Foi realizado teste funcional para avaliao do sistema de ventilao forada EPREL na OP
70/80 de blocos. foi definida a quantidade de dutos.
Respons.: Valdir Prazo : 30/03 Concludo
54
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
18.2 Aps aprovao do item 18.1, foi adquirido sistema para restante da rea.
Respons: Valdir / Jos Claudio Prazo : 30/04 Oramento 2001
19.1 Foi realizado estudo de custo/benefcio para implantao do sistema de recuperao de leo
solvel e retirada de cavacos.
Respons.: Valdir Prazo : 15/03(29/02) Oramento 2001
19.2 Foram instalados drenos nas caambas de cavacos para retirada de leo solvel , aumentado o
dimetro das rodas e aberta 1 porta adicional atrs da linha de cabeotes, para facilitar a retirada do
cavaco .
Respons.: Ricardo / Valdir Prazo : 30/03 Concludo
20.2 Foi realizado estudo de viabilidade para implantao de bases de concreto nas mquinas CNC
e concludo que a base de concreto no influncia significativamente a quebra de ferramentas.
Respons.: Valdir Prazo : 30/04 Concludo
21.1 Foi solicitado ao cliente e instalado 1 motor completo no final da linha, para treinamento dos
operadores.
Respons.: Paulo Yves Prazo : 30/03 Concludo
22 Foi definido local, relao de peas reposio e equipe dedicada Manuteno de dispositivos.
Respons.: Edemir/ Marcos/ Ricardo Prazo : 30/03 Concludo
23.3 Foi avaliada a performance da Fresadora Cincinatti e decidido sobre sua utilizao. ( ser
utilizada somente para fresamento da face de fogo)
Respons.: Valdir / Edemir Prazo : 31/01 Concludo
55
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
25 Foi definido o local, providenciadas ferramentas adequadas e definida equipe para recuperao
de peas.
Respons.: J. Cludio Prazo : 29/02 (31/01) Concludo
27.2 Foi convocado o fornecedor Cemaq para reviso do sistema de limpeza das mquinas de
lavar.
Respons.: Valdir Prazo : 31/01 Concludo
28.2 Foi realizado teste com o novo dispositivo OP 70 blocos, se aprovado o sistema ser adotado
nas 2 mquinas. Aprovado.
Respons.: Marcos Becker Prazo :15/03 (31/01) Concludo
29.1 Foi projetada e construda bancada de inspeo final similar Linha Perkins Peterborough .
Respons.: Valdir / Paulo Yves Prazo : 30/03 Concludo
32 Conforme item 4.
56
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
33 Foi avaliada porta instalada na sala de afiao (29/02) e uma vez aprovada instalada nas demais
(30/03).
Respons.: Ricardo Prazo : 30/03 Concludo
35.1 O VCI desenvolvido para eliminao do leo protetivo foi avaliado e aprovado pela Navistar.
Respons.: Falasco Prazo : (31/03) 31/07 Concludo
41 O plano de controle foi revisado com base nos dados de cp e cpk negociado com o cliente, e
reduzido as frequncias de inspeo.
Respons.: Paulo Yves / Alberto Prazo : 03/03 (29/02) Concludo
57
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
47.1 foi providenciada tabela resumo com o resultado dos ltimos estudos de Cp e Cpk.
Respons.: Alberto Prazo : 15/02 (15/01) Concludo
47.2 Foi avaliado e comprado piloto para sistema de coleta de dados e anlise de estatstica
automtico.
Respons.: Valdir / Paulo Yves Prazo : 30/09 31/07 (30/06) Concludo
49.1 Foi acordado com a qualidade que a atualizao dos documentos da qualidade seja feita
diretamente na usinagem, com a superviso da qualidade central.
Respons. : Paulo Yves / Alberto/ Jos Claudio Prazo : 20/01 Concludo
51 - Com a implantao do Tag, esto sendo realizadas reunies dirias de produo envolvendo
manuteno e qualidade.
Respons.: Valdir Prazo : 10/02 Concludo
58
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
57 Foi cedido pela Navistar, dispositivos de fixao para tridimensional, recuperado na Tupy e
instalado na mquina Mitutoyo de 1200 mm de curso.
Respons.: Valdir / Luciano Prazo : 31/03 Cancelado
59 Foi definido entre 3 experincias de proteo superficial correntes, qual ser adotada como
definitiva.
Respons.: Falasco / Paulo Yves Prazo : 30/10 (31/09 ,15/03,29/02)
60 Aps implantao do item 26, a frequncia de teste foi reduzida para 1 /turno em comum
acordo com a Qualidade Central.
Respons.: Alberto / Paulo Yves Prazo : 31/03 Concludo
64 Foi realizada campanha para utilizao dos EPI junto com a segurana do trabalho.
Respons.: Jos Claudio Prazo : 20/01 Concludo
66 Foi feito oramento de embalagem ( 31/01 ) e implantado novo piso com resina Epxi na rea
de embalagem. ( teste ). Reprovado.
Respons.: Jos Claudio / Marcelo Prazo : 31/07 Concludo
59
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
72 Foram definidos prefeitos para cada lateral de pavilho, e os mesmos passaram a ser
responsveis pela limpeza e organizao das mesmas.
Respons.: Jos Cludio Prazo : 14/01 Concludo
73 Foi definido um plano de aquisio de novos equipamentos e recuperao dos antigos na rea
de afiao.
Respons.: Marteletti Prazo : (15/03 , 29/02) Concludo
60
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
78.1 Os dados de controle de produo, refugo e retrabalho, esto sendo apontados diariamente e
segmentados por caracterstica.
Respons.: Paulo Yves / Mauro Prazo : 31/03 Concludo
79.3 Foi realizado inventrio fsico, de forma a identificar a correta sequncia e os possveis
refugos.
Respons.: Falasco Prazo : 30/03 (15/02, 31/01) Concludo
79.5 Foram provedenciados containers para expedio com frequncia mnima de 2 dias.
Respons.: Odahi Prazo : 15/02 Concludo
80.1 Os profissionais da rea de usinagem esto com acesso liberado ao controle de fundidos.
Respons.: Paulo Yves Prazo : 31/09 (31/01) Concludo
80.3 Foi acordado com a fundio para se trabalhar com a dureza prxima ao limite inferior.
Respons.: Alberto Prazo : 29/02 Concludo
80.5 A usinagem passou a ter conhecimento prvio dos relatrios de qualidade do fundido.
Respons.: Alberto Prazo 20/01 Concludo
61
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
83.1 Foi identificado mquina por mquina, qual a concentrao de leo solvel ideal e reduzida
mesma naquelas mquinas onde no h exigncias.
Respons.: Marcos / Edemir / Cludio Prazo : 15/02 Concludo
83.2 Foi providenciado aspiradores de lquido para limpeza dos tanques de leo solvel.
Respons.: Valdir Prazo : 15/03 Concludo
86 Foi estabelecido e implantado plano de substituio de ferramentas especiais por standart e sua
nacionalizao de ferramentas importadas.
Respons.: Cludio Prazo : 31/09 ( 30/04 30/07) Concludo
87.1 Foi discutido e implantado, junto com a engenharia, um processo alternativo para evitar
porosidade na face de fogo do cabeote.
Respons.: Alberto Prazo : 30/04 Concludo
87.2 Foi providenciada uma nova fresadora para fundio de blocos em substituio a Fresadora
Cincinatti.
Respons.: Jos Claudio / Guedes Prazo : 30/09 (31/03)
Concludo
89 Foi providenciado up grade do comando da Fresadora Heller, aps discusso de contrato com a
Mapal.
Respons.: Valdir / Ricardo Prazo : 29/02 Oramento 2001
90 Foi estabelecida uma sistemtica para atualizao dos programas de medio na Usinagem e
definido os profissionais responsveis e autorizados para executar as revises.
Respons.: Alberto / Paulo Yves / Edemir Prazo : 15/03 Concludo
62
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
96.1 Foram providenciados 4 micros, 1 estao cad e 1 impressora central em rede (HP 2500),
para administrao da rea.
Respons.: Jos Claudio Prazo : 29/02 Concludo
96.2 Foi realizado estudo para informatizao das ordens de servio da manuteno.
Respons.: Ricardo Prazo : 30/08 (30/05)
100 O leo protetivo foi avaliado e concluiu-se que no causa dermatite de contato.
Respons.: Falasco Prazo : 31/05 Concludo
63
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.
Objetivos Intermedirios
102.1 Foi realizado trabalho junto aos fornecedores para balanceamento do estoque de
ferramentas.
Respons.: Claudio Prazo : 31/05 Concludo
102.2 Foi instalada em Joinville pelo fornecedor *&KULQJ XPD RILFLQD SDUD DILDoo de ferramentas
reduzindo a quantidade de ferramentas em trnsito.
Respons.: J. Cludio Prazo : 15/06 Concludo
103 Foi contratado um especialista em ferramentas para elaborar todos os desenhos de ferramentas
com detalhes de afiao.
Respons.: J. Claudio Prazo : 30/04 Concludo
104 Foram elaborados todos desenhos de ferramentas com detalhes para afiao e inspeo.
Respons.: Marteletti / Claudio Prazo : 30/06 Concludo
105 Foram formados os TAG ( time auto gerenciveis ), com reunies dirias com os lderes,
semanais com os coordenadores e quinzenais com a gerncia, facilitando a comunicao.
Respons.: Mrio Prazo : 15/02/00 Concludo
107 As ferramentas especiais foram substitudas por ferramentas standard mais baratas.
Respons.: Marteletti Prazo 30/11
108 - Foi desenvolvido um plano com auxlio do Kaizen para substituio de ferramentas especiais
importadas por ferramentas standard e preferencialmente nacionais.
Respons.: Mauro/ Cludio Prazo : 31/10/00
109 Forma instalados dispositivos Poka- Yoke ( a prova de falhas ) nas operaes crticas de
usinagem e montagem.
Respons. Paulo Yves Prazo : 15/10/00 Concludo
64
6.1.4 Preparao do Diagrama de rvore
Para melhor visualizao os fluxos foram divididos por itens conforme Figuras (6.1 a 6.7 no
anexo 1 )
A fabricao est dividida em duas linhas de usinagem, uma para blocos e outra para
cabeotes, e uma clula para capas de mancal, todas trabalhando em regime de 4 turnos de
revezamento 7 dias por semana, 24 horas por dia, conforme Figuras 6.9 e 6.10 anexo 2.
65
Assim foi necessrio reavaliar as diversas operaes atravs de cronoanlise de forma a
identificar claramente suas capacidades de produo e os gargalos de processo. Neste caso foi
necessrio avaliar somente o tempo de ciclo da maioria dos equipamentos, pois a troca de
ferramentas pode ser executada dentro do ciclo automtico da mquina, bem como as outras
atividades desenvolvidas pelo operador, preenchimento de cartas de CEP e relatrio de amostragem.
Para isto foi desenvolvida uma planilha de cronoanlise rpida, uma vez que no havia tempo
para uma observao de longa durao, Linha de blocos e capas, (Figura 6.11, anexo 2) e Linha de
cabeotes, ( Figura 6.12, anexo 2).
Produo peas/hora
Linha
Prevista Real
Bloco 7 6
Cabeotes 14 11,9
Capas 35 40
Para atingir este objetivo foi desenvolvido um plano estratgico no qual buscou-se com um
mnimo de investimento elevar a capacidade de produo. Assim foram adquiridos novos
equipamentos, reformadas mquinas antigas e relocadas outras mquinas entre a linhas, conforme
abaixo.
Linha de Bloco
Reforma e incorporao de uma mandrilhadora especial Alfing para desbaste dos furos do
eixo comando e virabrequim;
66
Incorporao de um centro de usinagem horizontal Mazak FH 5.800 que anteriormente
usinava capas de mancal.
Clula de Capas
Substituio de dois centros de usinagem horizontais Mazak FH 5.800 por centros de
usinagem verticais Mazak VTC 16A de menor custo e mesma capacidade de produo. Os
centros horizontais foram transferidos um para linha de blocos e outro para o
departamento de peas automotivas que tinha carncia deste tipo de equipamento na
clula de mangas de eixo.
Linha de Cabeotes
Reforma de uma furadeira para furaes profundas (brocas canho) para executar o furo
das galerias de leo e combustvel que no exigem grande preciso;
Reforma de uma furadeira mltipla para execuo dos 16 furos de fixao;
Instalao de 2 novos centros de usinagem verticais Mazak VTC 200, de menor custo;
Transferncia de um centro de usinagem horizontal Heller MCA-H 150 para o
departamento de peas automotivas (clula de manga de eixo).
Alm destes investimentos em equipamentos foram ainda tomadas mais duas aes:
1 Aumento da velocidade de corte e avano atravs da melhoria das ferramentas
envolvidas, ver captulo 6.8.2;
2 Redistribuio das operaes entre os equipamentos de forma a melhor balancear os
tempos de ciclo.
Com estas alteraes, as linhas ficaram conforme Figuras 6.13 e 6.14 do anexo 2.
Estas providncias fizeram com que a capacidade de produo atingisse o seguinte nvel,
conforme Tabela 6.3.
67
6.3.1 Descrio do Problema
A quebra da ferramenta foi escolhida como problema raiz para a aplicao do diagrama de
rvore. O fenmeno da quebra est diretamente relacionado propriedade de usinabilidade do
material. Como recentemente definido na obra de (DINIZ, MARCONDES E COPPINI -1999)
usinabilidade pode ser definida como a grandeza tecnolgica expressa por meio de um valor
comparativo (ndice de usinabilidade), um conjunto de propriedades de usinagem de um material em
relao ao outro tomado como padro. Em outras palavras, usinabilidade pode ser entendida como o
grau de dificuldade em se usinar determinado material. Como observado pelos autores, a
usinabilidade no depende somente das condies intrnsecas do material, mas tambm das condies
de usinagem, das caractersticas da ferramenta, das condies de refrigerao, da rigidez do sistema
mquina-dispositivo de fixao pea-ferramenta e dos tipos de trabalho executados pela ferramenta
(operao empregada, corte contnuo ou intermitente, condies de entrada e sada da ferramenta).
Dessa forma, um material pode assumir um valor de usinabilidade baixo em certas condies de
usinagem e um valor maior em outras condies de usinagem.
No se aplica neste trabalho nenhum ensaio de longa durao para se chegar a um ndice de
usinabilidade, mas associa-se o conceito taxa mensal de quebra de ferramentas, ou seja, ao custo da
quebra de ferramentas, o qual engloba as caractersticas citadas acima. Dessa forma, o custo da
quebra torna-se uma medida extremamente interessante quando se pretende justificar a
implementao de melhorias em uma planta industrial.
68
D IA G R A M A D E P A R E T O : C A B E O T E
( A B R IL 2 0 0 0 - T O T A L D E Q U E B R A S = 3 1 0 P E A S )
3 0 ,0
L E G E N D A:
2 5 ,5
A F a lh a d a M q u in a
2 5 ,0 B Q u e b r a d e F e rr a m e n t a
2 1 ,9 C P e a B ru ta (F u n d id o )
D E rro s d e P re - S e t t i n g
2 0 ,0 E F a lh a m a n u a l
F F a l h a d a F ix a o ( D e s lo c a t io n )
1 6 ,5
G T ra t a m e n t o T rm ic o
H O x id a o
1 5 ,0 1 3 ,2
1 2 ,6 I O u t ro s
J F o rn e c e d o r d e F e r ra m e n t a s
1 0 ,0
6 ,1
5 ,0
2 ,6
0 ,6 0 ,6 0 ,3
0 ,0
C B E F D I J G H A
L IN HA D E C AB E O T E S - Q U E B R A D E F E R R AM E N T A
P E R O D O : M AIO 2 0 0 0
1 00 4 5
35
10.000
32
9.000 P A R E T O 80 % = R $ 4 3.84 7 30
80 % = 1 8 IT E N S
8.000 7 70 8 C U S T O T O T A L = R $ 5 4.81 0
IT E N S T O T A IS = 4 5 25
7.000 M ETA = R $ 30 .0 00
C USTO
Q U AN T ID A D E
6.000 R E LA T IV O = 8 ,16 R $ /c ab .
R E AIS ($)
20
D IF.A B R IL /M A IO = -20 %
5.000
15 15
4.000
3 24 3
2 95 9 2 90 0
3.000 10
2 57 3 10
2 21 9 8
7 1 83 0 7
2.000
6 6 1 50 0 1 50 0 6
5 5 5
1 01 8 1 01 7 4 9 86 4 9 44 9 27 9 12 8 98
8 09
1.000 3 3
1 1 1
0 0
H E 020 HE 0 9 0 HE 3 4 0 HE 5 4 0 HE 6 2 0 HE 5 9 9 HE 4 4 0 HE 5 3 0 HE 3 0 0 ROL O HE 3 3 0 HE 5 5 0 HE 4 9 0 HE 7 0 0 B R.9 ,5 HE 4 8 0 HE 0 8 0 HE 2 5 0
F E R R A M E NT A
CU ST O QTDE .
69
a crescente necessidade da reduo de seus custos de fabricao para tornar-se ainda mais
competitiva no mercado internacional.
Um dos problemas constatados no cho-de-fbrica desta linha foi o elevado ndice de quebra
de ferramentas na usinagem de cabeotes. Quebras que fatalmente levavam perda da pea,
principalmente quando estas ocorriam no processo de furao, o qual responsvel por mais da
metade das operaes de usinagem, como pode ser verificado no diagrama da Figura 6.17.
Para se levar a cabo esse trabalho foi montado um grupo multifuncional com 15 profissionais
tcnicos das reas de ferramentas, produo, manuteno e processos. Desse grupo participaram
ainda os fornecedores de ferramentas.
Seguindo as recomendaes descritas na seo 5.3.2, durante trs dias, em perodo integral, a
equipe reuniu-se para a elaborao do diagrama de rvore, utilizando como ferramentas o
brainstorming e o diagrama de pareto. Como resultado do diagrama de rvore chegou-se a 37 aes
de melhorias para o processo de usinagem de cabeotes, das quais foi gerado o plano de ao.
Depois da concluso do diagrama de rvore, houve reunies semanais com todo o grupo, de
durao de uma hora para a implantao e o acompanhamento do plano de ao. O cumprimento de
todas as aes de melhoria levou aproximadamente dois meses.
Brunir (3%)
Fresar (6%)
Roscar (17%)
Furar (53%)
Mandrilar (22%)
Ao problema raiz - quebra de ferramentas- foram atribudos seis motivos principais: matria-
prima da ferramenta, material do fundido, mquina, mo-de-obra, dispositivo e ferramenta. Desses
motivos se ramificaram as causas primrias, secundrias e tercirias, ligadas diretamente aos motivos
do problema raiz. A partir dessas causas tercirias foram determinadas, ao todo 37 aes. Para
concretizao e acompanhamento das aes elaborou-se um ranking de prioridades com pontuao
de 1 a 6. A partir desse ranking elegeu-se um responsvel, estabelecendo-se prazos, com
procedimentos e a finalidade de cada ao. Para exemplificar apresentada na Figura 6.18 a parte do
diagrama de rvore construdo para o motivo ferramenta; e, na Figura 6.19, apresentado o plano de
ao resultante do diagrama de rvore.
70
FALTA PADRO PARA GEOMETRIA ELABORAR DESENHO
AFIAO EXTERNA
AFIAO INADEQUADA DA FERRAMENTA 29
GEOMETRIA TREINAR PARA
FALTA TREINAMENTO
INADEQUADA CAPACITAR AFIADOR 30
FALTA DE FAZER
LEVANTAMENTO E
SOLICITAR COMPRA
ACESSRIOS DE ACESSRIOS
32
MANUSEIO / CONSTRUIR
FERRAMENTA MICROLASCAS SEPARADORES DE
ARMAZENAMENTO MADEIRA - 5Ss
33
Fig. 6.18 Parte do diagrama de rvore para o motivo ferramenta como causa do problema raiz -
quebra de ferramenta.
I P R QUEM QUANDO COMO POR QUE
projeto no Garantir
0 0 1 Gustavo Realizado excelncia na
AUTOCAD afiao 29
Garantir
Realizado
0 X 5 Marteletti Retrofitting
repetibilidade 31
Cludio - Construir
0 3 Realizado Evitar contato
separador 33
Garantir Pre-
0 3 Cludio Realizado Orientao prtica
Setting 34
Garantir Pre-
0 0 1 Cludio Realizado Microcomputador
Setting 35
Caractersticas :
Broca de metal duro canal reto;
Haste (DIN 6535HAK) paralela com refrigera
interna ;
8,128 ;
L total = 210 mm;
ngulo de ponta = 120;
Presso de refrigerao = 50 bar.
Problemas
1 Broca muito longa
L/D = 17 x;
2 Desvio da trajetria;
72
bico injetor
205
face de admisso
Fig. 6.20 - Usinagem do furo de ligao da galeria de leo com o bico injetor (linhas
pontilhadas em vermelho).
Nessa operao, ocorriam muitos problemas de quebras e desvios de coordenada, pois trs
situaes eram desfavorveis:
A- A broca utilizada era muito longa, pois o furo ligava a face de admisso parede do
bico injetor, como descrito na Figura 6.20;
B- A parede do furo da galeria de leo no se mostrava favorvel operao, pois no
perpendicular trajetria da broca, o que propiciava esforos que tiravam a broca de sua
linha de centro, Figura 6.21.
Fig. 6.21 Detalhe do desvio da broca de sua linha de centro quando cruza o furo da galeria
de leo do cabeote mostrado na Figura 4.
73
Fig. 6.22 Detalhe da broca quando chega parede do furo do bico injetor, ainda em sua
forma bruta.
Quanto aos parmetros de usinagem, a velocidade de corte passou de 80m/min para 110
m/min e o avano passou de 0,1 mm/volta para 0,2 mm/volta. Com essas modificaes houve um
aumento de 36% na taxa de remoo de material.
Os resultados destas alteraes esto na Tabela 6.4.2.
situao alterada
A ferramenta HE500 era uma das que apresentava maior incidncia de quebra na linha de
usinagem de cabeotes. Seu longo comprimento de corte, combinado com o pequeno dimetro em
seu segundo escalonado, gerava uma alta relao L/D. Como conseqncia, esta se tornava uma
ferramenta frgil.
75
Outra caracterstica agravante dessa etapa do processo de usinagem o fato de que o furo,
alm de longo e possuir dois dimetros, terminava em uma galeria. A broca entrava cortando com o
dimetro menor de 6,35 mm e penetrava na pea at encontrar a galeria. O escalonado de dimetro
de 8,7 mm completava o perfil do furo. As quebras ocorriam principalmente quando a broca estava
usinando o final do furo, pois havia pouco espao para o leo de refrigerao expulsar todo o
cavaco, desde a ponta da ferramenta at o final do canal, embora a presso utilizada fosse alta (50
bar). Quando a broca encontrava a galeria, o leo j no tinha mais o material da pea para modificar
sua trajetria e vazava pela galeria, perdendo sua funo de refrigerar e remover os cavacos para
fora do furo, como mostrado na Figura 6.25.
Caractersticas :
Problemas :
76
A soluo encontrada para o problema foi modificar o processo de furao, separando-o em
duas etapas, ou seja, substituindo a broca escalonada por duas novas ferramentas. A primeira delas,
uma broca de canal reto, sem escalonado, responsvel pelo perfil final do furo (8,7). Portanto, com
um comprimento menor que diminui a relao L/D, proporcionando uma maior rigidez na operao.
Para completar o perfil do furo (6,35x48mm), a broca antiga foi retrabalhada, rebaixando-se o
dimetro de 8,7 mm para 8,4 mm. Embora a broca continue a ter dois dimetros, apenas executa a
furao com o dimetro menor, deixando o dimetro de 8,4 mm como guia e evitando eventuais
deslocamentos da ferramenta. O dimetro menor, que no processo anterior usinava todo o
comprimento do furo (140 mm), agora executa somente 48 mm, como apresentado na fig. 6.26. Os
parmetros do processo para as duas novas ferramentas foram fixados para a ferramenta
HE501(8,7) em 100 m/min para a velocidade de corte e 0,2 mm/min/volta para o avano; e para a
ferramenta HE502 (6,35) em 100 m/min para a velocidade de corte e 0,1 mm/min/volta.
Embora tenha sido acrescentada uma nova ferramenta ao processo, o tempo total de
usinagem diminuiu, pois com o acrscimo das brocas novas foi possvel aumentar os valores dos
parmetros de corte, assim como a vida til das ferramentas. A quantidade de quebras dessa
ferramenta, que chegou a ser de 55 em um nico ms para uma produo de 3.000 cabeotes, caiu
para zero.
0,15 folga
parede do furo
8,7
77
Os resultados obtidos com esta modificao no processo esto na Tabela 6.5.
Resultados:
A aplicao da filosofia Kaizen gerou um diagnstico bastante preciso das causas que
impediam o aumento da produtividade na linha de usinagem de cabeotes. O diagrama da Figura 13
apresenta os efeitos das melhorias aplicadas sobre a reduo da quebra das ferramentas HE440 e
HE500, cujos casos foram descritos acima.
HE440
40
32
30
25
20
15
10
8
7
3
0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV
HE440
78
HE500
60 56
40
31
20
12
6 6
3 2 2
0 0 0
0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV
HE500
Fig. 6.27 Efeito das aes tomadas para a reduo da quebra de ferramentas, antes e depois de
aplicada a filosofia Kaizen (maio/00).
Dessa forma, a aplicao da filosofia Kaizen gerou um diagnstico bastante preciso das
causas que impediam o aumento da produtividade na linha de usinagem de cabeotes, gerando
solues simples e de baixo custo, capazes de reduzir o nmero de quebras.
79
6.4 Controle Estatstico de processo ( Anlise de correlao)
Esta definio foi feita por um grupo multifuncional envolvendo engenharia do produto,
engenharia de processo, qualidade e produo, utilizando a tcnica do FMEA - (Failure Mode and
Effect Analyses) onde foram identificadas como caractersticas a serem controladas por CEP as
seguintes quantidades :
Blocos : 211
Cabeotes : 128
Acontece que o preenchimento das cartas se constitui em uma atividade extra a rotina dos
operadores chegando, em alguns casos, ser necessrio a adio de mo-de-obra para se obter a
execuo de todas as tarefas relacionadas s operaes dentro do ciclo de processo previsto.
Este fato fez com que o custo com mo-de-obra direta ultrapasse os valores originalmente
previstos em 12%.
Para eliminar este custo extra foi desenvolvido um trabalho de anlise de correlao onde
buscou-se a reduo do nmero de cartas de controle atravs de uma anlise cientfica (DUNCAM,
1974).
Desta forma foram avaliadas todas as caractersticas que eram monitoradas atravs de
cartas controle e verificada a existncia de correlao entre as mesmas.
Uma vez identificada e comprovada a existncia de correlao, parte das cartas eram
eliminadas pois ficava cientificamente comprovado que monitorando uma caracterstica no haveria
necessidade de monitorar a outra a ela correlacionada. (JURAN, 1990).
Com isto foi possvel reduzir quantidade de registros executados pelos operadores e
retornar a quantidade de operadores ao nmero originalmente previsto.
A varivel efeito ( y ) deve ser combinada com uma varivel causa para cada estudo de
correlao.
Ex. ( x ; y ) estudo 1 , ( x1 ; y ) estudo 2.
Foram analisados os itens 11 ( 22 a 25 ) e (23 a 26) Dimetro do Guia de Vlvula escape e admisso
do cabeote do Motor V8 7.3 l International.
Conforme Figura 6.29.
81
26 25 24 23 22 21 20 19
Foram elaboradas ento as tabelas de correlao entre os diversos furos e os dois furos que
eram executadas por ltimo no processo de usinagem os furos de nmeros 22 e 26 conforme
exemplo da Tabela 6.6.
82
7,9905 0,0125 mm
Furo 19 ( X ) 22 ( Y ) Y.X X2 Y2
Parte 1 0 1 0 0 1
Parte 2 -6 -6 36 36 36
Parte 3 -1 0 0 1 0
Parte 4 -5 -5 25 25 25
Parte 5 -4 -4 16 16 16
Parte 6 -3 -3 9 9 9
Parte 7 0 2 0 0 4
Parte 8 0 0 0 0 0
Parte 9 -3 0 0 9 0
Parte 10 0 0 0 0 0
Parte 11 -5 -5 25 25 25
Parte 12 -5 0 0 25 0
Parte 13 2 2 4 4 4
Parte 14 0 1 0 0 1
Parte 15 0 0 0 0 0
Parte 16 -1 -1 1 1 1
Parte 17 2 2 4 4 4
Parte 18 -2 -2 4 4 4
Parte 19 0 1 0 0 1
Parte 20 0 1 0 0 1
Parte 21 -5 -5 25 25 25
Parte 22 -1 0 0 1 0
Parte 23 -2 -2 4 4 4
Parte 24 -1 -2 2 1 4
Parte 25 0 0 0 0 0
Parte 26 -8 -8 64 64 64
Parte 27 -6 -6 36 36 36
Parte 28 -8 -8 64 64 64
Parte 29 1 1 1 1 1
Parte 30 1 0 0 1 0
-60 -46 320 356 330
Aplicando-se a frmula:
r=
xy
x * y2 2
83
Tab. 6.7 Resultados gerais . Coeficiente de correlao
84
Fig.6.28 Grficos de correlao entre os furos 19,20 e 21 com o furo 22.
85
Concluiu-se que o Controle Estatstico do processo, ser realizado somente para os
ltimos furos 22 e 26. Para as outras caractersticas ser feito controle conjugado ( 1 vez a cada
100 peas produzidas ).
Com a aplicao deste conceito para o restante das caractersticas foi possvel reduzir a
quantidade de cartas de CEP conforme abaixo:
Resultados obtidos
Linha Bloco
Ganho 60,2%
Linha Cabeote
Ganho 49,2%
Todos estes conceitos foram passados para todos coordenadores lderes, tcnicos de
manuteno e operadores nos meses de fevereiro e maro de 2000.
Uma das tcnicas aplicadas que tiveram impacto significativo na melhoria de performance da
rea foi o TPM (Manuteno Produtiva Total), que foi implantado como forma de eliminar o
obstculo N 07 da rvore de pr requisitos, As Mquinas Quebram Constantemente.
86
6.5.1 Manuteno Autnoma
A manuteno autnoma, isto , conduzida pelo prprio operador, foi atingida seguindo sete
passos:
1. Realizao de limpeza e inspeo inicial;
2. Eliminao de fontes de contaminao e reas inacessveis;
3. Estabelecimento de padres para limpeza, inspeo e lubrificao;
4. Treinamento geral para desenvolvimento dos procedimentos de inspeo;
5. Realizao das inspees e melhoria dos procedimentos baseados na experincia prtica;
6. Melhoria da organizao da rea de trabalho usando os conceitos do 5S;
7. Participao em programas avanados de melhorias em manuteno autnoma.
Para cada equipamento foram definidos um ou mais operadores responsveis pelo TPM
atravs de um carto colocado na frente da mquina conforme a Figura 6.30.
OEE = D x P X Q
D - Disponibilidade do equipamento
P - Performance de produo
Q - ndice de qualidade
Expectativa de aprovao
831 G F
(peas)
827 H Peas aprovadas Total produzido (refugo + retrabalhos)
0,995 * ndice de qualidade (Q) H/G
Na rea foi estabelecido como objetivo em um OEE de 85% utilizando como Benchmark o
ndice mdio do ano de 99 obtido na linha de usinagem do mesmo produto na International /
Navistar Indianpolis U.S.A.
88
6.5.3 Exemplos de Trabalhos realizados
Resumindo, o moral da equipe estava muito baixo, tanto da liderana quanto dos operadores.
Segundo (Castro 1995) os lderes s conseguem motivar suas equipes quando eles
mesmos esto motivados. Para reverter esta situao foram tomadas duas aes:
Seguindo a filosofia proposta no captulo 2, a rea foi reorganizada dentro de uma estrutura
matricial, isto , com o setor produtivo subordinado diretamente ao gestor da unidade de
empreendimento e os setores de apoio subordinados indiretamente as reas de apoio centrais para
garantir a padronizao dos procedimentos.
Assim, a rea foi organizada conforme Tabela 6.9.
89
Tab. 6.9 - Estrutura da Unidade de Negcios ( International / Navistar )
Indiretos da rea : 48
Indiretos das reas de apoio centrais: 12
Produtivos diretos: 130
____
Total 190
90
Foram considerados como diretos todos aqueles envolvidos no processo de fabricao, e
indiretos todos aqueles que prestam servios a rea produtiva.
Esta estrutura matricial faz com que as reas interajam entre si e com as reas de apoio
centrais em trabalhos de equipe dentro da filosofia de Empresa Classe Mundial, (Womack , 1996).
Na estrutura corporativa o gestor da unidade responde diretamente para o presidente da empresa
conFigurando uma estrutura com 4 nveis hierrquicos, conforme Figura. 6.31
Presidente
Gestor
Coordenador
Lder
Esta quantidade reduzida de nveis evita rudos de comunicao entre a alta administrao
e o cho-de-fbrica.
Com esta reorganizao e a definio clara das responsabilidades de cada setor percebeu-se
uma melhora sensvel no desempenho da rea (ver captulo 6.9), pois com esta estrutura implantada
foram eliminados os conflitos de responsabilidades.
91
As responsabilidades foram transferidas aos TAG a partir de um processo de treinamento
desenvolvido internamente de acordo com a ordem de prioridade.
Assuntos:
Relatar os acontecimentos do dia;
Mostrar os resultados alcanados at o dia anterior;
Divulgar os desafios do time que est iniciando o turno;
Discutir as metas semanalmente (resultados, dificuldades e etc.).
92
6.6.2.3 Algumas dificuldades encontradas no TAG
Riscos:
Auto-gerenciamento no existir;
Voltar ao modelo antigo;
Estar fazendo o papel do lder.
Possibilidades:
O capito entender esta atribuio como promoo;
O facilitador exigir maior velocidade de resposta;
O facilitador encontrar resistncias no time.
Cada time foi constitudo por 3 equipes, uma por turno, com vinte operadores cada.
Foram eleitos para uma mandato de seis meses, um capito por equipe que em conjunto a
gerncia e coordenao da rea definiram as seguintes metas mostradas nas Tabelas 6.10 e 6.11.
93
Tab. 6.10
Metas Time de Blocos (TAG )
Tab. 6.11
Metas Time de Cabeotes
Isto teve impacto altamente positivo na performance da rea como pode ser observado no
captulo 6.9.
94
O obstculo N 109 da rvore de pr-requisitos indicava que o ndice de refugos na linha
estava elevadssimo.
A mdia dos trs ltimos meses de 99 era a seguinte:
Vrias aes, objetivos intermedirios, foram definidas buscando a meta de 20.000 ppms
nvel atingindo pela International / Navistar, ( usado como Benchmarck) que j produzia este
mesmo produto h cinco anos.
Uma destas aes foi a utilizao de Poka-Yokes na linha de usinagem, isto , dispositivos a
prova de falhas.
Na linha de usinagem de blocos e cabeotes V-8, a tcnica de Poka-Yoke foi utilizada tanto
para inspees 100% de caractersticas crticas quanto para garantir que a montagem de
componentes foi realizada.
No bloco de motor V-8 so montados alguns componentes como os selos das galerias de
gua e leo como mostra a Figura 6.3.2.
Trata-se de um dispositivo eletrnico onde, aps a fixao da pea, uma haste apalpadora
desce checando se o selo foi ou no montado.
Caso o selo no tenha sido montado a mquina no libera bloco e uma mensagem mostrada
no C.L.P. (Selo No Montado), como mostra a Figura 6.33
Alarme
para a
mquina
se no
tiver o
componen-
te.
Uma das caractersticas crticas da linha de cabeotes so os furos de localizao, pois eles
servem de referncia para todas as outras operaes e conseqentemente, caso estejam fora de
especificao, podem comprometer todo processo de produo(Fig 6.34).
Sensor para
detectar
Sensor para
detectar
Posio correta
Posio
Correta de
Fixao
Evitando
Deslocamento Fig. 6.34 Dispositivo Poka-Yoke para controle da
dimenso dos furos de localizao
97
Estes furos so executados logo no incio do processo de usinagem e para garantir 100% sua
execuo e qualidade foi desenvolvido um dispositivo de fixao para operao subseqente (
usinagem das galerias de leo e gua ) onde um sensor magntico faz a checagem do posicionamento
da pea medindo de forma indireta a posio dos furos de localizao.
Seguindo o conceito de disponibilidade imediata foi definido pela administrao da rea, que
para cada mquina haveriam, 3 (trs) jogos de ferramentas assim distribudos:
Fornecedores:
Atraso na entrega de itens de maior giro de estoque;
M qualidade das ferramentas fornecidas devido a grande quantidade de ferramentas
solicitadas com emergncia;
Grande quantidade de quebras e devolues devido a m qualidade;
Grande nmero de fornecedores fazendo testes em todos os tipos de ferramentas;
Fornecedor sem desenho atualizado e completo de ferramentas utilizadas na linha de
usinagem;
Utilizao de fornecedores sem capacidade de atender prazo, custo e qualidade.
Produo:
Baixa produtividade da linha de usinagem devido a falta constante de ferramentas de
giro muito alto;
Paradas freqentes de mquinas por falta de ferramentas;
Alto custo com ferramentas em giro devido ao grande estoque alocado no pre-set.
98
rea de Ferramentas:
Feed Back lento e mal documentado dos problemas com ferramentas para com os
fornecedores;
Falta de desenhos atualizados das ferramentas utilizadas na linha de usinagem;
Perda de tempo com requisies de ferramentas, uma mdia de trs vezes ao dia,
causado pelo desbalanceamento da quantidade requisitada com a quantidade
utilizada;
Grande taxa de ocupao do pessoal do pre-set com baixa produtividade das
atividades exercidas e descontentamento com o servio realizado devido a grande
perda de tempo pela falta de organizao do setor;
Tcnicos de ferramentas com grande tempo gasto na reposio de ferramentas no
estoque, ao invs de praticar melhoria contnua nas ferramentas j implantadas;
Desconhecimento do pessoal de ferramentas do potencial de prazo, qualidade e
custo dos fornecedores de ferramentas.
6.8.2.2 Implatao
99
Fig. 6.35 Carto Kanban da usinagem de blocos e cabeotes International / Navistar.
Confeco do quadro porta Kanban, nas cores verde, amarelo e Vermelho, Figura 9.
100
Fig. 6.37 Desenho esquemtico do armrio com prateleiras respeitando o FIFO.
Fig. 6.38- Foto do Quadro Kanban de ferramentas e prateleira da linha de blocos e cabeotes
(International / Navistar).
101
Dados quantitativos antes e depois da implantao do gerenciamento de ferramentas
utilizando Kanban, conforme Tabela 6.12:
ANTES DA DEPOIS DA
ITEM IMPLANTAO DO IMPLANTAO DO
KANBAN KANBAN
Inventrio de
ferramentas no pre-set 5348 1606
Quantidade mdia de
ferramentas em afiao 1000 300
externa
Quantidade mdia de
tipos de ferramentas 17 6
faltando no estoque do pre-
set
Com esta responsabilidade claramente definida foi montada uma equipe composta por
membros das reas produtivas e de apoio que foi encarregada da escolha dos indicadores de
performance da rea.
Esta equipe foi orientada pelo gestor da unidade a buscar indicadores que fossem facilmente
compreendidos pelo pessoal do cho de fbrica mas que ao mesmo tempo retratassem a performance
geral da rea, isto , se os indicadores estivessem bons os indicadores contbeis tambm estariam
bons. Ainda que estes indicadores atendessem a trs importantes funes:
102
Com esta orientao, a equipe definiu que seriam buscados indicadores para os seguintes
assuntos:
Produo fsica;
Produtividade;
Performance da entrega;
Custo de produo;
Qualidade.
Este indicador foi escolhido para indicar a evoluo da produo ao longo do tempo
conforme Figura 6.39 e 6.40.
Peas
5.000
5
38 0
30
0
4. 27 9
4.
4. 9 16
02 4.
3 4.
4.000
59
1 68
3. 3.
0
00
3. 8
1 74
3.000 60 2.
1 2.
.26
2
2.000 7
48
1.
1.000
0
1.999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
103
Peas
9.000 4 4
27 2
12
1 22
3 8. 04 8. 8.
0 .81 8.
7
8.000 37
3 7.
71
7.000 0 6.
02 6
6. 89
5.
6.000 4
9 07
75 5.
5.000 4.
4.000 2
09
3.
3.000
2.000
1.000
1
0
1.999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Observa-se nas Figuras 6.39 e 6.40 um salto na produo fsica quando comparamos o
segundo semestre de 2000 e a mdia do ano 1999, e o mais impressionante neste salto o fato do
efetivo no ter aumentado e tambm que a adio de novos equipamentos para aumento de
capacidade s ter ocorrido no final de novembro/2000.
Concluiu-se ento que estes resultados so conseqncia do sucesso das tcnicas aplicadas.
Sendo que:
Peas Produzidas _ Peas aprovadas embaladas na expedio do ms.
Horas Trabalhadas _Horas normais mais horas extras gastas pela mo-de-obra direta do ms.
Foi consenso na equipe que este indicador alm de monitorar a performance da mo-de-obra,
tambm indicaria em segundo plano o desempenho do equipamento (manuteno), pois a quantidade
de peas produzidas e a quantidade de horas trabalhadas dependem diretamente da eficincia geral
do equipamento.
104
0,45
43
0,
0,40
35
0,
33
0,35
32
0,
0,
0,30
Peas/Hora Trab.
27
27
26
26
0,
0,
0,
25
0,
24
24
0,
0,
0,
23
0,25
0,
21
20
0,
0,
19
0,20
0,
18
17
0,
0,
15
0,
14
13
13
0,15
0,
0,
0,
0,10
0,05
0,00
1999 JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
0,90
77
0,80 0,
73
0, 70
0, 68
0,
0,70 0,
6 4
Peas/ Hora Trab.
56 55
0,60 0, 53 0,
53 52 0,
0, 0,
49 4 8
0, 0,
0,50 45
42 0,
39 0,
36 0,
0,40 33 0,
0, 30
0,
29 28 28 0,
0, 0,
0,30
0,20
0,10
0,00
1999 JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Nas Figuras 6.41 e 6.42 observa-se a evoluo da produtividade sendo que nos meses de
setembro e outubro percebe-se uma estabilizao porm em um nvel superior ao objetivo
estabelecido.
As tcnicas que mais impactaram nesta evoluo foram a implantao do programa TPM e o
balanceamento dos ciclos das operaes de usinagem.
105
Para este item foi definido o seguinte indicador:
Sendo que:
Quantidade Programada pelo Cliente quantidade de peas programadas pelo
cliente via EDI no ms;
Quantidade entregue quantidade faturada para o cliente.
Foi discutido pelo grupo que este indicador poderia no retratar a realidade, pois poderiam
faltar peas para o cliente em um determinado dia e no ms este efeito ser recuperado. Porm como
por contrato foi definido um estoque de 2 dias de produtos acabados, foi consensual no grupo que
com esta proteo o indicador seria vlido.
%
120 1
11 8
06 10
110 1 03 1 2
10 1 10
100 94
89
90
79 81
78
80 74
70
60
50
50
40
30
20
10
0
Mdia Fev Abr Jun Ago Out Dez
99 Realizado Meta 2.000
Observa-se no grfico da Figura 6.43 desempenhos de entrega acima de 100%, isto significa
que apesar do cliente ter programado uma determinada produo no ms ele absorveu uma
quantidade maior de peas.
106
6.9.4 Custo de Produo
Neste caso o grupo buscou focar dentre as despesas variveis aquelas que mais tivessem
impacto no resultado.
A concluso foi que as duas maiores despesas variveis estavam concentradas na mo-de-
obra e nos gastos com ferramentas de corte que correspondiam a mais de 90% do custo.
Como indiretamente os gastos com mo-de-obra j estavam monitorados nos ndices de
produtividade, o grupo decidiu focar as despesas com ferramentas de corte e o ndice escolhido foi:
RS$ / CJ
500,00
9
7,9
39
400,00 0
1,7
34 9
5,5 4,3
5
30 29 2
300,00 8,5 7
24 6,5 2
22 4,2
21
200,00 0
9,6 7,9
3 1 50
13 12 9,7 122,
11 ,09
99
100,00
0,00
1.999 Fev Abr Jun Ago Out Dez
Fig. 6.4.4 Evoluo dos custos com ferramentas por conjunto produzido (R$/CJ)
107
Nesta Figura nota-se claramente o impacto da aplicao da tcnica Kaizen ( Diagrama de
rvore ) e gerenciamento de ferramentas que resultaram na reduo das quebras e na otimizao
das condies de usinagem permitindo uma reduo de 75% nos custos de ferramentas por conjunto.
6.9.5 Qualidade
O refugo no cliente um ndice que depende de informaes geradas pelos prprios clientes e
neste caso somente a Maxion disponibilizou este dado.
Os resultados ms a ms esto nas Figuras 6.45, 6.46, 6.47, 6.48 e .6.49.
68
6.0
13
PPM 56
.2
76 33
66 6.1
.2 6 48
60 .2
53 10
6.1 84
4 .8
83 59 38
.2 72 .4 40
32 6.8 86 31 .5 84
2 2.0 25
0.9
2 2
o
o
ro
ril
o
o
o
iro
to
o
99
o
br
ai
nh
lh
br
ad
br
Ab
os
ub
ar
re
ne
Ju
ia
em
em
m
Ju
ul
Ag
M
ve
ut
d
Ja
te
um
O
ov
ez
Fe
Se
M
Ac
N
108
40
5.0
12
PPM
1
.18
9
.03
7
52
.14
.70
47
2
.43
43
9
44
.28
.52
0
7
35
.55
.55
.32
31
29
9
.55
18
24
16
.56
18
13
Objetivo - 20.000 PPM
-
o
o
to
o
o
iro
ro
o
ril
o
o
99
iro
nh
lh
br
ad
br
ai
br
Ab
os
ub
ar
ne
re
Ju
M
ia
em
m
em
Ju
ul
Ag
M
ut
ve
d
Ja
te
um
O
ez
ov
Fe
Se
M
Ac
D
N
Fig. 6.4.6 - PPM Refugos de cabeotes
PPM 6
. 20
1 11
0
100.000 . 22 1
85 . 11
80
80.000 1 41
6 7. 12
2
. 5
60 22
.
60.000 51
2 7
. 22 . 12 23
40.000 31 30 .2
22
4
12
3
26 . .
21 21
20.000
0
1.999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
PPM Objetivo
109
4
PPM
22
16.
1
100.000
11
80.000 1.1
7
93
60.000 2.2
5 76 75
3.7 .1
4 2
91 4
40.000 2.2 22
3 .1 25 23
28
4.2 .1 85
2 1 0.7 05
2 2 .6 9
20.000 15 .22
11
0
1.999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
PPM Objetivo
14.000
11.907
12.000
10.000
8.000
PPM
7.302
6.502
6.000
4.000
2.813
2.613
2.000 2.423
1.921
1.132 1.055
863
-
jan/00 fev/00 mar/00 abr/00 mai/00 jun/00 jul/00 ago/00 set/00 out/00 nov/00 dez/00
110
7 CONCLUSO
No estudo de caso fica evidente que a utilizao das tcnicas e a aplicao da filosofia da
manufatura enxuta realmente conduziu a rea delimitada a atingir um nvel de manufatura classe
mundial, conforme definido no captulo 3.
Como sugesto para trabalhos futuros recomenda-se uma anlise das tcnicas que podem
ser usadas pela alta gerncia na busca do comprometimento dos funcionrios em um processo de
mudana, uma vez que cada uma delas pode resultar em estudos mais aprofundados.
Estudo relacionado a satisfao dos profissionais fora da empresa com os resultados obtidos
dentro da empresa.
113
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
COVEY, STEPHEN R. The Seven Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster,
p. 372,1989.
DUNCAM J. ACHESON, Quality Control and Industrial Statistics, Richard D. Irwin, Inc,
Fourth Edition, 1974.
JURAN J.M., GRYNA FRANK M.,JR., BINGHAM AND R..S., JR., Quality Control
Handbook, McGrawHill,Inc.,Fourth Edition,1990.
MAGGARD, BILL N. The Theory and Design of the Total Productive Maintenance, TPM
Press , 1978.
MIGUEL, A.C. Integrao de QFD com Normas da Srie ISO 9000, Anais do II Seminrio
em Qualidade, UNIMEP, p. 30-37, 1998.
OHNO, TAIICHI. O sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala. Porto
Alegre: Artes Mdicas (Bookman), 1997.
SHINGO, SHIGEO Non-stock production: The Shingo system for continuous improvement,
p. 480, 1988.
SHINGO, SHIGEO Zero Quality Control : Source Inspection and Poka-Yoke System,
p. 393, 1986.
SCHONBERGER RICHARD J. World Class Manufacturing, The Free Press, p. 253, 1987.
STANDARD, CHARLES & DAVIS Dale Running Todays Factory, Hanser Gardner
Publications, p. 293, 1999.
115
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
DEMING, W. EDWARDS Quality, Productivity, and Competitive Position, MIT, Center for
Advanced Engineering Study, 1982.
SKINNER, W.
116
Anexo 1 ( Figuras captulo 6.1 )
FUNDIO
A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (rs 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.
87.1
80.4 Foi discutido e
A Usinagem no recebeu mais fundidos implantado,
fora da especificao junto com a
engenharia, um
processo
alternativo para
Guedes / Alberto evitar porosidade
Paulo Yves 30/03 na face de fogo
Concludo do cabeote.
80.3 Alberto 30/04
80.5 Foi acordado
A Usinagem Concludo
com a fundio
passou a ter para se trabalhar
conhecimento com a dureza
prvio dos prxima ao
relatrios de limite inferior.
qualidade do
fundido. Alberto 29/02
Concludo
Alberto 20/01
Concludo
80.1 80.2
Foi identificada Foi
a transao de providenciada
acesso ao cpia de
controle de relatrio
fundidos, juntamente com
disponibilizan- o lote produzido.
do-a para Paulo Yves 30/03
Usinagem.
(31/01)
Paulo Yves 31/09 Concludo
31/01
A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.
8.3 24
As ferramentas Foi
afiadas desenvolvido e
internamente implantado,
atingiram o plano de reduo
padro de de custo e
qualidade suprimento de
necessrio. ferramentas
Marteletti 30/04 reservas.
Concludo Marteletti 31/09
30/06 30/04
82.2 8.1 73
Foi terceirizado Foi definido e Foi definido um
o servio de aplicado plano plano de 86
montagem das de treinamento aquisio de Foi estabelecido
ferramentas de para os tcnicos novos e implantado
brunir e da afiao. equipamentos e plano de
providenciado Marteletti 15/02 recuperao dos substituio de
quantidade de Concludo antigos na rea ferramentas
ferramentas de afiao. especiais por
suficientes para Marteletti 15/03 (29/02) standart e sua
permitir a nacionalizao .
montagem Concludo
Cludio 31/09
externa.
30/04 30/07
Marteletti 15/03 (29/02)
Concludo
82.1
Foi estabelecido
critrio para
disparar
manuteno de
ferramentas de
brunir.
Marteletti 31/03
Concludo
1004
Foi remanejada a
verba do 12
oramento da Foi adquirido
usinagem, de novo pre set de
forma a atender ferramentas.
as necessidades Augusto 30/04
identificadas. Jos Claudio
Concludo
Jos Claudio/ Larissa 20/01
Concludo
A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.
9.2
foram atendidas
as necessidades
demandadas nos 34.2 35.1 79.4 1001
estudos 9.1, Foi implantado O VCI O Fifo est A linha est
atravs do projeto de desenvolvido sendo trabalhando em
aluguel de 2 inspeo final. para eliminao obedecido. um ambiente
empilhadeiras. do leo protetivo com condies
Falasco 31/07 foi avaliado e Falasco 29/02 seguras de
aprovado pela Concludo trabalho.
31/03 Navistar.
Jos Claudio 30/03 Ricardo 31/09
Concludo Valdir 30/07 Valdir 30/04
31/03
1004 9.1 34.1 79.1
Foi remanejada a Foi realizado Foi Foi organizada a 67
verba do estudo de desenvolvido rea de Foi realizado
oramento da necessidade de projeto para recebimento e levantamento
Usinagem, de empilhadeiras na inspeo final e 59 1000 expedio. envolvendo os
forma a atender rea de climatizao Foi definido As mquinas operadores, e
as necessidades Usinagem. direta na linha de entre 3 previstas esto providenciadas
experincias de instaladas, e os Falasco 29/02 lixeiras,
identificadas. Falasco 15/02 peas.
proteo dispositivos Concludo armrios e
Concludo Falasco 30/07 superficial esto cinzeiros em
Jos Claudio/ Larissa 20/01 Alberto 29/02 correntes, qual funcionando a 79.3 cada posto de
Concludo Cancelado ser adotada contento e, Foi realizado trabalho.
como definitiva. atingimos a inventrio fsico,
Aguardando capacidade de 7 de forma a Falasco 30/03
resposta Paulo cjs/hora. identificar a Concludo
Dutra. correta
Ricardo 30/11 sequncia e os 79.5
possveis Foram
Valdir 30/03 refugos.
Falasco 31/09 (15/03,29/02) provedenciados
Paulo Yves containers para
Falasco Concludo expedio com
(15/02 ,31/03) frequncia
mnima de 2
dias.
Odahi 15/02
Concludo
A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.
1000 1001
As mquinas previstas esto instaladas, os dispositivos de fixao esto funcionando A linha est trabalhando em um ambiente com condies seguras de
a contento e, atingimos a capacidade de 7 cjs/hora. trabalho.
Fig. 6.4 rvore de pr-requisitos item Manuteno Jos Claudio/ Larissa 20/01
Concludo
PRODUO / PROCESSO
A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.
99
O organograma do departamento foi
definido indicando as responsabilidades de
cada membro da equipe.
Jos Claudio Concludo
97 19.1 49.2 63
Foi acordado 83.1 Foi realizado Foi
Foi identificado Foi implantado o 1001
com o estudo de CAPP na desenvolvido
mquina por custo/benefcio plano de A linha est trabalhando em um ambiente com condies seguras de trabalho..
departamento de mquina, qual a Usinagem.
compras, a para implantao contingncia
concentrao de leo do sistema de para operaes
implantao de solvel ideal e Jos Claudio 30/10 Ricardo 31/09
um caixa recuperao de com
reduzida mesma equipamento Valdir 30/04
pequeno para naquelas mquinas leo solvel e
atender as retirada de nico.
onde no h cavacos.
urgncias do exigncias. 81 93 69.1 71
departamento de 3 Foi verificado e
Valdir 15/03 Marcos 31/09 Foi Foi Foi Foi aumentado o
Usinagem. Marcos 15/02 providenciado implantado,
(29/02) Cancelado Edemir 15/03 providenciado desenvolvido e nmero de
J. Claudio 15/03 Edemir Concludo Cludio oramento e implantado sistema de material
Cludio faxineiras de 3 alternativo para
Cancelado instalao de projeto de transporte de
cavaco espiral, para 4. puncionamento
7.2 96.1 46 78.1 dispositivo de ergonomia,
Foram Os dados de carga e descarga implantado nas 3 da mquina de
Foi implantado TPM Os micros do pre rotao 360, martelete na
( 3 primeiros passos, providenciados 4 set e metrologia controle de para linha mquinas da OP Jos Claudio 31/01
51 micros, 1 estao produo, refugo nas brunidoras. envolvendo 10 e instalado o montagem dos
limpeza, lubrificao foram colocados 37 Concludo selos.
Com a e pequenos reparos). CAD e 1 em rede. e retrabalho, segurana de sistema de
impressora esto sendo Foi testado e chuveiro e
implantao do Valdir 31/07 trabalho,
Valdir/ Valdir 30/10 central em rede apontados implantado manuteno e limpeza de Valdir 29/02
TAG, esto (HP 2500), para Jos Claudio 31/01 diariamente e sistema por produo. Pallet.
Concludo
sendo realizadas 7.1 administrao da Concludo segmentados por gravao Jos Claudio 31/03
reunies dirias rea. caracterstica.
Foi planejada / implantada binria na OP Mrio Concludo Ricardo Concludo
de produo Jos Claudio 29/02 Mrio 31/03 10 de blocos e 64 48 74
a manuteno preventiva 31/05 72 Foi verificada
envolvendo Concludo Paulo Y / Mauro Foi realizada Foi definida
na linha. cabeotes. Foram definidos quantidade
manuteno e 1004 Concludo campanha para ao de
utilizao dos prefeitos para contingncia necessria de
Foi remanejada a Mauro 31/07 vestirios,
qualidade. verba do epi junto com a cada lateral de para
Valdir 10/02 Paulo Yves 30/03 (29/02) pavilho, e os restringindo o
oramento da 1000 segurana do abastecimento da seu uso ao
Concludo Usinagem, de mesmos
Ricardo 31/07 As mquinas previstas esto trabalho. passaram a ser OP 10. pessoal da
Valdir forma a atender Usinagem.
30/06 as necessidades instaladas, os dispositivos esto responsveis
identificadas. funcionando a contento e, atingimos Jos Claudio 20/01 pela limpeza e Marcos 30/03 (20/01)
a capacidade de 07 cjs/hora. organizao das
Concludo mesmas. Edemir Concludo Mrio 15/02
Jos Claudio/ Larissa 20/01 Ricardo 30/11 Concludo
Concludo Valdir 30/03 1004
98 Foi remanejada a Jos Claudio 14/01
Foi implantado 31.1 verba do Concludo 1000
programa de 5s Foi estabelecido 29.1 28.2 44 oramento da
Foi projetada e Foi realizado Foi realizado As mquinas previstas esto
na rea. perodo de 15 Usinagem, de instaladas, os dispositivos esto
min. antes do construda teste com o novo estudo para forma a atender
bancada de dispositivo OP aumento da funcionando a contento e,
Valdir 31/07 final do turno as necessidades atingimos a capacidade de 7
30/04 para limpeza das inspeo final 70 blocos, se produo horria identificadas.
similar linha aprovado o na clula de cjs/hora.
62 mquinas. capas de 24/35.
Perkins sistema ser Ricardo 30/11
Foram realizadas Peterborough . adotado nas 2 Jos Claudio/Larissa 20/01
Jos Claudio 31/01 Valdir 12/01 Valdir 30/03
reunies de Valdir 30/03 mquinas. Concludo
conscientizao Valdir Marcos Cancelado
Concludo Paulo Yves Aprovado Concludo
em todos os Marcos 15/03 (31/01)
turnos , e Concludo
23.3
incentivados os 92 1.3 27.2 Foi avaliada a 44
programas TAG Foi contatado o Foi unificada a Foi convocado o performance da Foi realizado
e criao. fornecedor OP 40 da linha fornecedor fresadora estudo para
Okuma, e de blocos.. CEMAQ para Cincinatti e aumento da
Jos Claudio Concludo providenciado reviso do decidido sobre produo horria
Valdir correo do Marcos 20/01 sistema de sua utilizao. na clula de
tempo de troca limpeza Ser utilizada capas de 24/35.
das ferramentas Valdir 31/01 somente para Valdir 12/01
nas mquinas fresamento da
com ferramentas Valdir Concludo face de fogo. Marcos
standard. Cancelado
Valdir 31/01
Valdir 19/03
Edemir
Ricardo
Concludo
Concludo
A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.
A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.
7.1
Foi planejada /
implantada a
manuteno
preventiva na
8.3 linha.
As ferramentas
afiadas Valdir 31/07
internamente 30/06
atingiram o
padro de
qualidade
necessrio.
Marteletti 30/04
Concludo 6
Foi definido e
9.2 implantado o
Foram atendidas programa de 10.1
as necessidades 1000
8.1 treinamento para Foi revista e reduzida a frequncia de As mquinas previstas
demandadas nos manuteno. inspeo em tridimensional sem
Foi definido e estudos 9.1, esto instaladas, os
aplicado plano Isabel Concludo prejuzo para a qualidade do produto. dispositivos esto
atravs do
de treinamento aluguel de 2 Valdir 31/03 Paulo Yves Concludo funcionando a contento
para os tcnicos empilhadeiras Thomaz 30/04 e, atingimos a
da afiao. capacidade de 7
cjs/hora.
Marteletti 15/02 Jos Claudio 30/03 Ricardo 30/11
Concludo Concludo Valdir 30/03
14.2 11.2 61
Foi realizado o Foi Foi definido e
treinamento para providenciado implantado, 54.1
1004 9.3 9.1 1000 Os tcnicos
Foi remanejada a Foi realizado Foi realizado As mquinas operao de treinamento para plano de
mquina pessoal da treinamento CNC foram
verba do treinamento para estudo de previstas esto treinados para
oramento da operador de necessidade de instaladas, e os tridimensional metrologia conforme
Mitutoyo para executar acordado com utilizar sistema
Usinagem, de empilhadeira empilhadeiras na dispositivos de torque.
forma a atender 15 colaboradores rea de esto 12 pessoas. manuteno DVHO.
as necessidades. da rea. Usinagem. funcionando a Paulo Yves 30/03 preventiva nas Isabel 30/03 Valdir 29/02
Falasco 15/02 contento. ogivas.
Thomaz Concludo Concludo Mazak Concludo
Jos Claudio 20/01 Falasco Concludo Concludo Ricardo 30/11 Paulo Yves Concludo
Larissa Isabel 30/03 Valdir 30/03 30/03 (31/01)
Concludo
14.1
Foi
desenvolvido
programa de
treinamento
( curso bsico)
para leitura e
interpretao de
desenho.
Alberto 29/02
Concludo
OP 10/20
OP 40 OP 50/60 OP 70 OP 80 OP 90
C.U. Moriseik
Incio (Desbaste cilindros
C.U. Moriseik C.U. Mazak Fresadora Heller Lavagem Montagem de
(Tuchos) (Furaes) (Mancais) Intermediaria Capas
e referncias)
OP 100/110
C.U. Okuma OP 130
Comando, Faces e Brunidora
Virabrequim
OP 100/110
OP 160 OP 170 OP 180
C.U. Okuma OP 120 OP 140/150
Comando, Faces e Rebarbar Lavar
Montagem Teste de Controlar Olear Fim
de Selos e bronzinas estanqueidade Embalar
Virabrequim
C.U. vertical
Incio Retifica Brother Fim
C.U. FH 5800
1 pallet*
OP 10 C.U. Okuma
( Fresamento
/ Furaes )
OP 05 OP 10 C.U. Okuma OP 55
OP 20 C.U. Mazak OP 30 C.U. Mazak OP 40 C.U. Mazak OP 45 OP 50 CU Heller Lavagem Interm.
Incio Fresadora Cincinatti ( Fresamento
( Furaes) ( Furaes) ( Furaes) (Furadeira especial) (Furaes)
( Fresamento) / Furaes )
20,9 ps/h 12 ps/h 14,9 ps/h 11,9 ps/h 33,5 ps/h 13,5 ps/h 26,8 ps/h
OP 10 C.U. Okuma
( Fresamento
/ Furaes )
12,8 ps/h
OP 80 C.U. Mazak
(Guia vlvula )
OP 100 OP 130
OP 60 A C.U. Mazak OP 60 B C.U. Mazak OP 60 C C.U. Mazak OP 90 OP 110 OP 120
(Furaes) (Glow Plug) (Bico Inj.-Acab.) Rebarbao
( Maq. Lavar
Teste Estanqueidade Tmpera
Controlar Olear Fim
Final ) Embalar
OP 80 C.U. Mazak
(Guia vlvula )
13,9 ps/h 13,5 ps/h 13,1 ps/h 20,2 ps/h 15,0 ps/h 19,7 ps/h 18,9 ps/h 13,6 ps/h
12,8 ps/h
OP 50/60
C.U. Mazak
OP 10/20 (Furaes)
OP 30
C.U. Moriseik
C.U. Moriseik
(Desbaste cilindros
(Furos inclinados)
e referncias) OP 50/60
C.U. Mazak
OP 10/20 (Furaes)
OP 40 OP 70 OP 80 OP 90
C.U. Moriseik
Incio (Desbaste cilindros
C.U. Moriseik Fresadora Heller Lavagem Montagem de
(Tuchos) (Mancais) Intermediaria Capas
e referncias) OP 50/60
7,6 ps/h C.U. Mazak 18,4 ps/h 27 ps/h 25 ps/h
OP 10/20 (Furaes)
OP 30
C.U. Moriseik
C.U. Moriseik
(Desbaste cilindros
(Furos inclinados) OP 50/60
e referncias)
C.U. Mazak
7,6 ps/h 7,6 ps/h (Furaes)
(usinava capas)
OP 95
OP 100/110 OP 160 OP 170 OP 180
Mq. Especial para OP 120 OP 140/150
Comando e
C.U. Okuma
Rebarbar Lavar
Montagem Teste de Controlar Olear Fim
Faces e furaes de Selos e bronzinas estanqueidade Embalar
Virabrequim
C.U. Vertical
OP 10 C.U. Okuma
(Fresamento
/ Furaes )
OP 05 OP 10 C.U. Okuma
OP 15 Nagel OP 20 C.U.V OP 30 Fur. Multipla OP 45 OP 50 CU Heller OP 50 CUH
Incio Fresadora Cincinatti ( Fresamento
(Furaes profundas) ( Furaes) ( Furaes) (Furadeira especial) (Furaes) (Furaes)
( Fresamento) / Furaes )
20,9 ps/h 18,5 ps/h 15,8 ps/h 18,7 ps/h 33,5 ps/h 33,5 ps/h
OP 10 C.U. Okuma
( Fresamento
/ Furaes )
16 ps/h
OP 80 C.U. Mazak
(Guia vlvula )
OP 55
Lavagem Interm. OP 60 A C.U. Mazak OP 60 B C.U. Mazak OP 60 C C.U. Mazak OP 60 D C.U. Mazak OP 70 C.U. V OP 90
(Furaes) (Glow Plug) (Bico Inj.-Acab.) (Furaes) (Furaes) Rebarbao
OP 80 C.U. Mazak
(Guia vlvula )
26,8 ps/h 16 ps/h 16,2 ps/h 16,9 ps/h 16,8ps/h 15,8ps/h 20,2 ps/h
16,2 ps/h
OP 100 OP 130
OP 110 OP 120
( Maq. Lavar
Teste Estanqueidade Tmpera
Controlar Olear Fim
15,8 peas/hora Final) Embalar
Operao
Mquina
Ps/h
de 5 %
Peas / Hora
1,05
24,22 25,43 0 1 2 3 4 5 6
1 10 AB Fresar face transeira e dianteira, Galerias passantes, selos da faces CU 20
24,35 25,57
1 assento de capas, desbaste da bomba e do Virabrequim. CU 22
1
Op 30
Furao da parte traseira e dianteira e lateral,fresamento da bomba de leo
CU 23 16,37 17,19 7,1 8,4
Op 40-50
e usinagem da face do vale
CU 28 31,27 32,83 7,2 8,3
CU 30 31,12 32,68
1
CU 50 32,10 33,71
1
Op 60 Usinar Tuchos e furos de fixao CU 25 7,77 8,16 7,4 8,2
1
Op 70
Fresar Mancais
FR 39 3,15 3,31 18 3,3
Lavagem Intermediria
1
Op 80 LV 02 2,20 2,31 26 2,3
Montagem de Capas
Op 90 AP 02 2,34 2,46 24 2,5
1
Op 100 Usinagem do diametro do virabrequim, comando, fresamento das faces CU 41 12,05 12,65 7,1 8,4
1
Op 110 Acabamento das faces K e L , furos guia, diametro dos cilindros CU 43 12,00 12,60 7,1 8,4
CU 69 24,00 25,20
Rebarbar, limpar e lavar galerias.
1
Op 120 Operao 6,00 6,30 10 6,3
1
Op 130
Brunir
BR 02 9,00 9,45 13 4,7
BR 03 9,00 9,45
1
Lavagem 3 estgios
Op 140 LV 04 5,00 5,25 11 5,3
Montagem de selos
Op 150 IS 01 4,00 4,20 14 4,2
Teste de estanqueidade
1
Op 160 EQ 18 2,90 3,05 20 3,0
Olear e Controlar
1
Op 170 Operao 6,00 6,30 10 6,3
0,00
Retificar (35 peas por mesada)
1
Capa RT 04 25,00 26,25 80 Retificadas
Fresar e Furar 4 estgios (tempo por pea)
Capa CU 38 9,20 9,66 25 Prontas