Apostila Gestão de Operações 1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS

DISCIPLINA DE GESTO DE OPERAES I CAD 088
Gesto de Operaes I
Prof. Dr. Rodrigo Oliveira da Silva
Juiz de Fora
2017
GEST O DE OPERO ES I
PREFCIO
1
AGRADECIMENTOS
Professor Rodrigo Oliveira da Silva

oliveira.silva@ufjf.edu.br Pa gina 2
DEDICATRIA

LISTA DE SIGLAS
LEC Lote Econmico de Compra
LEF Lote Econmico de Fabricao
MLE Modelo do Lote Econmico

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.1-1: O PROCESSO DE TRANSFORMAO EM OPERAES...........................................................................14
FIGURA 1.2-1: CUSTOS DOS MATERIAIS EM UMA EMPRESA INDUSTRIAL.....................................................................16
FIGURA 1.2-2: CICLO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS.......................................................................................17
FIGURA 1.3-1: ESTRATGIAS DE FABRICAO E LEAD TIME......................................................................................19
FIGURA 1.3-2: TPICO CICLO DE MANUFATURA PARA O CASO DE "PRODUO-PARA-ESTOQUE"......................................19
FIGURA 1.3-3: CADEIA DE SUPRIMENTOS TRADICIONAL..........................................................................................20
FIGURA 1.3-4 - ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE MATERIAIS...........................................................................21
FIGURA 1.1-1: VALOR VS CRITICIDADE DOS MATERIAIS EM ESTOQUE.........................................................................24
FIGURA 1.5-1: INTERESSES CONFLITANTES ENTRE AS REAS DE UMA EMPRESA............................................................27
FIGURA 3.2-1: FORAS COMPETITIVAS DE UMA INDSTRIA......................................................................................53
FIGURA 3.4-1: MODELO DE CADEIA DE VALOR EMPRESARIAL...................................................................................59
FIGURA 3.5-1: PRINCIPAIS ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS................................................................61
FIGURA 4.1-1: IMPACTO DAS NEGOCIAES DE COMPRAS NOS RETORNOS DOS ATIVOS.................................................67
FIGURA 4.2-1: ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO.................................................................................................70
FIGURA 4.2-2: MACROAMBIENTE DO NEGOCIADOR...............................................................................................73
FIGURA 4.4-1: ELEMENTOS DOS RELACIONAMENTOS DE PAR...................................................................................76
FIGURA 5.1-1: ORGANIZAO DE COMPRA EXEMPLO DE ORGANOGRAMA...............................................................86
FIGURA 5.3-1: PROCESSO SIMPLIFICADO DE COMPRAS...........................................................................................90
FIGURA 5.3.1-1: PROCESSO SIMPLIFICADO DE SELEO DE UMA FONTE DE SUPRIMENTOS............................................92
FIGURA 5.3.1-2: PROGRAMA "QUALIDADE EM PRIMEIRO LUGAR" PARA FORNECEDORES: NVEIS DE PRMIOS DE
RECONHECIMENTO...................................................................................................................................97
FIGURA 5.4-1: COMPARAO ENTRE AS ESTRATGIAS INVESTIGADAS.......................................................................100
FIGURA 5.4-2: A LGICA DA DECISO DE TERCEIRIZAO......................................................................................100
FIGURA 6.3-1: DEMANDA COM UM PADRO SAZONAL E COM TENDNCIA POSITIVA...................................................114
FIGURA 6.4-1: ABORDAGENS PARA MTODOS DE TRATAMENTO DE INFORMAES EM PREVISES................................114
FIGURA 6.4-2: EXEMPLO DE CLCULO DE PREVISES USANDO ALISAMENTO EXPONENCIAL COM = 0,1 E COM = 0,8..118
FIGURA 6.4-3: CLCULO DO SINAL DE RASTREABILIDADE PARA ACOMPANHAMENTO DE "VIS" DE PREVISES.................122
FIGURA 6.4-4: ILUSTRAO DO GRFICO DE ACOMPANHAMENTO DO SINAL DE RASTREAMENTO..................................123
FIGURA 6.4-5: DISTRIBUIO DOS DAMS SEGUE UMA NORMAL COM MDIA 0 E DESVIO PADRO IGUAL A 1................124
FIGURA 6.4-6: ESCOLHA DE ALFA PELO SOLVER...................................................................................................125
FIGURA 6.4-7: RELAO ENTRE A TEMPERATURA E O CONSUMO DE CAF................................................................126
FIGURA 7.1-1: CONFLITOS INTERDEPARTAMENTAIS QUANTO A ESTOQUES.................................................................134
FIGURA 7.1-2: DUAS FASES DO PROCESSO DE FORNECIMENTO DE GUA PAR UMA CIDADE..........................................134
FIGURA 7.1-3: FLUXO DE GUA POTVEL DE UMA CIDADE CONTROLADO POR UM "ESTOQUE" CHUVAS.........................135
FIGURA 7.1-4: ALGUNS MOTIVOS PARA O SURGIMENTO DOS ESTOQUES..................................................................136
FIGURA 7.1-5: GRFICO DENTE DE SERRA..........................................................................................................138
FIGURA 7.1-6: GRFICO DENTE DE SERRA LINEAR................................................................................................138
FIGURA 7.1-7: GRFICO DA CURVA ABC DE ANLISE DE ITENS POR GRUPOS..........................................................145
FIGURA 7.2-1: CUSTOS DE ESTOQUES................................................................................................................148
FIGURA 7.3-1 : COMBINAO DOS CUSTOS DE ESTOQUE.......................................................................................150
FIGURA 7.3-2: FUNO CUSTO DE REMESSA.......................................................................................................155
FIGURA 7.3-3: A FAIXA ECONMICA DE COMPRA................................................................................................156
FIGURA 8.2-1: DESEMPENHO DOS ESTOQUES AO LONGO DO TEMPO.......................................................................173
FIGURA 8.2-2: PONTO DO PEDIDO, LEAD TIME E DDLT........................................................................................174
FIGURA 8.2-3: SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM PEDIDO LEC.........................................................................176
FIGURA 8.2-4: SISTEMA DE DUAS GAVETAS.........................................................................................................177
FIGURA 8.2-5: SISTEMA DE TRS GAVETAS..........................................................................................................177
FIGURA 8.2-6: ANLISE GRFICO PARA O SISTEMA DE REVISO PERIDICA...............................................................178
FIGURA 9.1-1: AMOSTRA DE 40 DEMANDAS SEMANAIS PASSADAS.........................................................................195
FIGURA 9.1-2: HISTOGRAMA DA DISTRIBUIO AMOSTRAL DE 40 DEMANDAS SEMANAIS PASSADAS..............................195
FIGURA 9.2-1: INCERTEZA APS O PEDIDO.........................................................................................................197
FIGURA 9.2-2: DEMANDA VARIVEL COM LEAD TIME CONSTANTE...........................................................................197
FIGURA 9.2-3: CONTROLE DE ESTOQUE DE REVISO CONTNUA COM ITENS INCERTOS................................................198

FIGURA 9.3-1: LEAD TIMES VARIANTES..............................................................................................................199
FIGURA 9.4-1: VARIAO DA DEMANDA E INCERTEZA NO SISTEMA IP.....................................................................201
FIGURA 9.5-1: DEMANDA E LEAD TIME VARIVEIS...............................................................................................201
FIGURA 10.1-1: MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS........................................................................208
FIGURA 10.2-1: UTILIZAO CBICA VS ACESSIBILIDADE......................................................................................210
FIGURA 10.2-2: SISTEMA DE LOCALIZAO FSICA DOS MATERIAIS..........................................................................210
FIGURA 10.3-1: ARMAZM DE DISTRIBUIO USADO PARA CONSOLIDAR PEQUENOS EMBARQUES DE ENTRADA EM GRANDES
EMBARQUES DE SADA.............................................................................................................................212
FIGURA 10.3-2: ARMAZM DE DISTRIBUIO (PONTO DE CONCENTRAO, TRANSBORDO OU TERMINAL) USADO PARA O
FRACIONAMENTO DE VOLUMES.................................................................................................................213
FIGURA 10.3-3: EXEMPLO GENRICO DE UM ARMAZM DE DISTRIBUIO USADO PARA A COMBINAO DE PRODUTOS.. .214
FIGURA 10.4-1: CDIGO DE BARRAS PADRO EAN 13........................................................................................216
FIGURA 10.4-2: ESTRUTURA DO CDIGO EAN -13.............................................................................................217
FIGURA 10.5-1: AGREGAO DE VALOR PARA O CLIENTE......................................................................................217
FIGURA 10.6-1: LAYOUT BSICO DE UM ARMAZM..............................................................................................219
FIGURA 10.7-1: PALETE DE DUAS ENTRADAS......................................................................................................220
FIGURA 10.7-2: EXEMPLO DE CONTINER..........................................................................................................221
FIGURA 11.1-1: MATRIZ TRANSPORTES EUA......................................................................................................224
FIGURA 11.1-2: MATRIZ DE TRANSPORTES BRASILEIRA.........................................................................................224
FIGURA 11.3-1:TOTAL DE CARGA TRANSPORTADA EM VIAGENS AREAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS (1000 X TON.)....226
FIGURA 11.4-1: TOTAL DE CARGAS MOVIMENTADAS PELOS PORTOS BRASILEIROS EM (1000 X TON.)............................228
FIGURA 11.7-1: MATRIZ DE TRANSPORTE ATUAL E FUTURA (PROJEO PARA 2025)................................................233
FIGURA 12.2-1: ESQUEMA TPICO DE DISTRIBUIO "UM PARA MUITOS"................................................................242
FIGURA 12.3-1: CONCEITO DO PROJETO DE UM SISTEMA COMBINADO MRP/DRP...................................................243
FIGURA 12.3-2: PROCESSO DE PLANEJAMENTO DRP...........................................................................................244
FIGURA 12.3-3: PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE DISTRIBUIO....................................................................245
FIGURA 12.4-1: EXEMPLO DE REDE...................................................................................................................247
FIGURA 12.5-1: REPRESENTAO GRFICA DE UM PROBLEMA DE TRANSPORTE.........................................................249
FIGURA 12.5-2: MODELO DE PROBLEMA DE TRANSPORTES NO EXCEL.....................................................................250
FIGURA 12.5-3: PROBLEMA DE TRANSPORTES - RESOLUO SOLVER......................................................................251
FIGURA 12.5-4: RESULTADO SOLVER.................................................................................................................251
FIGURA 12.5-5: RESULTADO GRFICO DO PROBLEMA...........................................................................................252
FIGURA 12.6-1: MTODO DE VARREDURA: EVOLUO.........................................................................................254
FIGURA 12.6-2: REDUO DA DISTNCIA PERCORRIDA MEDIANTE A CONSOLIDAO DAS PARADAS EM UM ROTA............254
FIGURA 12.6-3: AGRUPAMENTOS PARA A DESTINAO DE VOLUMES DE PARADAS A VECULOS....................................255
FIGURA 12.6-4: AGRUPAMENTOS DE PARADAS POR DIA DA SEMANA......................................................................256
LISTA DE TABELAS
TABELA 6.4-1: QUANTIDADE DE VENDAS...........................................................................................................116
TABELA 6.4-2: CONSUMO HISTRICO POR TRIMESTRE..........................................................................................120
TABELA 6.4-3: ERROS DE PREVISO..................................................................................................................122
TABELA 6.4-4: PREVISES PARA O ANO..............................................................................................................124
TABELA 6.4-5: TEMPERATURA E CONSUMO DE CAF EM CAMPOS DE FUTEBOL AMERICANO........................................126
TABELA 7.1-1: COMPUTAO DO NDICE MDIO PONDERADO DE ATENDIMENTO.......................................................142
TABELA 7.1-2: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 1............................................................................143
TABELA 7.1-5: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 4 E 5......................................................................144
TABELA 7.1-6: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 6...........................................................................144
TABELA 7.3-1: CUSTOS ANUAIS ENVOLVIDOS COM A GESTO DE ESTOQUES..............................................................149
TABELA 7.3-2: LECS INDEPENDENTES................................................................................................................159
TABELA 7.3-3: LEC EM FUNO DA FREQUNCIA TIMA DE COMPRAS....................................................................160
TABELA 7.3-4: RESULTADO DA AGREGAO SOB MEDIDA PARA A BEST BUY.............................................................161
TABELA 10.3-1: EXEMPLO DA ECONOMIA POTENCIAL DE CUSTOS RELACIONADA COM A CONSOLIDAO EM UM ARMAZM DE
DISTRIBUIO........................................................................................................................................212
TABELA 11.1-1: NDICE DE DESEMPENHO LOGSTICO DO BRASIL.............................................................................225
TABELA 11.6.5-1.1-1: TONELADAS TEIS TRANSPORTADAS PELO DO SETOR FERROVIRIO (MIL)..................................231
TABELA 11.8-1: AVALIAO DOS MODOS DE TRANSPORTE EM TERMOS DE DESEMPENHO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS...235
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1.4-1: SELEO PARA A CLASSIFICAO DE IMPORTNCIA OPERACIONAL.......................................................23
QUADRO 2-1: EVOLUO DO PERFIL DO GESTOR DE MATERIAIS..............................................................................31
QUADRO 4.1-1: PORTE DA EMPRESA..................................................................................................................66
QUADRO 5.3.1-1: EXEMPLO DE CLASSIFICAO DE FORNECEDORES.........................................................................94
QUADRO 5.6-1: PRINCIPAIS INCOTERMS............................................................................................................104
QUADRO 5.7-1: ALTERNATIVAS DE POSICIONAMENTO DE COMPRAS........................................................................106
QUADRO 7.2-1: MEDIO DOS CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUES.............................................................................148
QUADRO 9.1-1: MATRIZ DE POSSIBILIDADES: DEMANDA X LEAD TIME....................................................................194
QUADRO 11.1-1:PARTICIPAO DO SETOR DE TRANSPORTES NA ECONOMIA BRASILEIRA.............................................223
QUADRO 11.6-1: INFORMAES SOBRE AS CONCESSIONRIAS FERROVIRIAS BRASILEIRAS..........................................230
QUADRO 11.7-1: 10 INVESTIMENTOS RECOMENDADOS EM INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES, POR MODAL, AT 2023233
SUMRIO
LISTA DE SIGLAS................................................................................................................................. IV
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................................... V
LISTA DE TABELAS.............................................................................................................................. VII
LISTA DE QUADROS.......................................................................................................................... VIII
CAPTULO 1 INTRODUO GESTO DE OPERAES......................................................................14
1.1 ASPECTOS INICIAIS...................................................................................................................14
1.2 FOCO NA GESTO DE MATERIAIS.............................................................................................15
1.3 ALGUNS TERMOS E DEFINIES..............................................................................................18
1.4 TIPOS DE MATERIAIS................................................................................................................22
1.5 INTERFACES INTERNAS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS...................................................24
TEXTO PARA ANLISE............................................................................................................................28
CAPTULO 2 NOVA ECONOMIA: IMPACTO NA GESTO DE MATERIAIS..............................................29
2.1 A NOVA ECONOMIA MUNDIAL.................................................................................................29
2.2 PAPEL DO ADMINISTRADOR DE MATERIAIS NA NOVA ECONOMIA..........................................30
2.3 RESPONSABILIDADE SCIO-AMBIENTAL E TICA NOS NEGCIOS............................................31
TEXTO PARA ANLISE II.........................................................................................................................39
CAPTULO 3 A BUSCA POR VANTAGENS COMPETITIVAS...................................................................52
3.1 VANTAGEM COMPETITIVA.......................................................................................................52
3.2 ANLISE EXTERNA: O MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER.............................................53
3.3 ANLISE INTERNA: O MODELO VRIO (BARNEY; HESTERLY, 2011)..........................................56
3.4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO EM OPERAES........................................................................57
3.5 ANLISE DA CADEIA DE VALOR................................................................................................59
3.6 VANTAGEM COMPETITIVA NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS..............................................60
CAPTULO 4 GESTO DE SUPRIMENTOS........................................................................................... 65
4.1 ALAVANCAGEM DE COMPRAS..................................................................................................65
4.2 NEGOCIAO...........................................................................................................................69
4.3 TICA DO SETOR DE SUPRIMENTOS.........................................................................................73
4.4 PARCERIAS................................................................................................................................74
EXERCCIOS PARA FIXAO...................................................................................................................78
TEXTOS PARA ANLISE..........................................................................................................................79
CAPTULO 5 FUNO COMPRAS...................................................................................................... 84
5.1. INTRODUO...........................................................................................................................84
5.2. OBJETIVOS DA FUNO COMPRAS..........................................................................................87
5.3. CICLO OU ETAPAS DE COMPRAS...............................................................................................89
5.3.1. SELEO DE FORNECEDORES...............................................................................................90
5.3.2. FOLLOW UP.........................................................................................................................97
5.4. DECISO DE COMPRAR OU FAZER........................................................................................97
5.5. TECNOLOGIA DA INFORMAO ALIADA GESTO DE AQUISIO........................................101
5.6. COMPRAS INTERNACIONAIS..................................................................................................103
5.7. COMPRAS CENTRALIZADAS VS DESCENTRALIZADAS..............................................................105
EXERCCIOS PARA FIXAO.................................................................................................................108
ESTUDO DE CASO.......................................................................................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
CAPTULO 6 PREVISO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS.............................................................111
6.1 INTRODUO.........................................................................................................................111
6.2 IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANA.............................................................................111
6.3 NATUREZA DA DEMANDA......................................................................................................113
6.4 TCNICAS, MODELOS OU TIPOS DE PREVISO DE DEMANDA................................................114
6.4.1 TCNICAS QUALITATIVAS DE PREVISO DE DEMANDA.......................................................115
6.4.2 TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS INTRNSECOS)..................................115
6.4.2.1 MDIA MVEL.........................................................................................................................116
6.4.2.2 MDIA MVEL PONDERADA....................................................................................................116
6.4.2.3 SUAVIZAO EXPONENCIAL.....................................................................................................117
6.4.2.4 INCLUSO DE TENDNCIA........................................................................................................118
6.4.2.5 SAZONALIDADE........................................................................................................................119
6.4.2.6 ALISAMENTO EXPONENCIAL COM TENDNCIA E SAZONALIDADE (MTODO DE HOLT-WINTERS)
121
6.4.2.7 MEDIDAS DE PRECISO............................................................................................................121
6.4.3 TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS EXTRNSECOS).................................125
ESTUDO DE CASO.......................................................................................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
CAPTULO 7 APLICAO DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES.......................................................133
7.1 PAPEL DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES..........................................................................133
7.1.1 GRFICOS DE ESTOQUES.....................................................................................................137
7.1.2 ANLISE E INDICADORES PARA O CONTROLE DE ESTOQUES..............................................138
7.1.2.1 INVENTRIO FSICO..................................................................................................................138
7.1.2.2 ACURCIA................................................................................................................................139
7.1.2.3 GIRO.........................................................................................................................................140
7.1.2.4 NVEL DE SERVIO....................................................................................................................141
7.1.2.5 COBERTURA DE ESTOQUE e PERODO DE SUPRIMENTO..........................................................142
7.1.3 CLASSIFICAO ABC.............................................................................................................143
7.2 CUSTOS DE ESTOQUES...........................................................................................................145
7.3 MODELO DO LOTE ECONMICO (MLE)..................................................................................149
7.3.1 LOTE ECONMICO DE COMPRA..........................................................................................150
7.3.2 COMPRAS COM DESCONTOS...............................................................................................151
7.3.3 DESCONTOS POR UNIDADE UNITRIA MARGINAL (CHOPRA e MEINDL, 2010)..................153
7.3.4 ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LEC.....................................................................................155
7.3.5 LEC COM MAIS DE UM ITEM (CHOPRA e MEINDL, 2010)...................................................158
7.3.6 LOTE ECONMICO DE FABRICAO....................................................................................161
7.3.7 MLE COM MXIMA RENTABILIDADE DO CAPITAL...............................................................163
7.3.8 DECISO DE COMPRAR OU FABRICAR UTILIZANDO O MLE.................................................164
ESTUDO DE CASO................................................................................................................................170
CAPTULO 8 MODELOS DE ESTOQUES............................................................................................ 172
8.1 INTRODUO.........................................................................................................................172
8.2 SISTEMAS DE CONTROLES DE ESTOQUES...............................................................................172
8.2.1 SISTEMA DE REPOSIO CONTNUA....................................................................................173
8.2.1.1 DEFINIO DO PONTO DE PEDIDO (PP)...................................................................................174
8.2.1.2 DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA............................................................................175
8.2.1.3 SISTEMA DE DUAS E TRS GAVETAS.........................................................................................177
8.2.2 SISTEMA DE REVISO PERIDICA........................................................................................178
8.2.2.1 DEFINIO DO INTERVALO PADRO (IP)..................................................................................178
8.2.2.2 DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA............................................................................179
8.2.3 VANTAGENS COMPARATIVAS DOS SISTEMAS DE REVISO CONTNUA E REVISO PERIDICA.
181
8.3 OUTROS SISTEMAS.................................................................................................................181
8.3.1 SISTEMAS HBRIDOS DE ESTOQUE.......................................................................................181
8.3.2 SISTEMAS DE ESTOQUE DE PERODO NICO.......................................................................182
8.3.3 SISTEMA MIN-MAX (S,s)......................................................................................................182
ARTIGO...............................................................................................................................................184
CAPTULO 9 PLANEJAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANA.........................................................194
9.1 INTRODUO.........................................................................................................................194
9.2 SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DA DEMANDA........................................196
9.3 SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DO LEAD TIME.......................................199
9.4 SISTEMA DE REVISO PERIDICA COM INCERTEZA DA DEMANDA.........................................200
9.5 QUANDO H INCERTEZA NA DEMANDA E NO LEAD TIME.....................................................201
TABELA NORMAL.................................................................................................................................205
CAPTULO 10 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO FSICA..............................................................207
10.1 INTRODUO.........................................................................................................................207
10.2 NOES BSICAS DE ALMOXARIFADO...................................................................................209
10.2.1 ACESSIBILIDADE...................................................................................................................209
10.2.2 UTILIZAO CBICA.............................................................................................................209
10.2.3 LOCALIZAO NO ESTOQUE................................................................................................210
10.2.4 ESCOLHA E A MONTAGEM DOS PEDIDOS............................................................................210
10.2.5 EMBALAGEM........................................................................................................................210
10.3 FUNES DE ARMAZENAGEM (BALLOU, 2006)......................................................................211
10.3.1 MANUTENO.....................................................................................................................211
10.3.2 CONSOLIDAO...................................................................................................................211
10.3.3 FRACIONAMENTO DE VOLUMES.........................................................................................213
10.3.4 COMBINAO......................................................................................................................214
10.3.5 TIPOS DE ARMAZNS...........................................................................................................214
10.4 RECEBIMENTO........................................................................................................................216
10.5 MOVIMENTAO FSICA E SEPARAO DO PEDIDO................................................................217
10.6 ORGANIZAO E ARRUMAO (LAYOUT)..............................................................................218
CONTROLE FSICO E SEGURANA.....................................................................................................220
10.7 EQUIPAMENTOS.....................................................................................................................220
10.7.1 Paletes....................................................................................................................................220
10.7.2 Contineres............................................................................................................................221
10.7.3 Unitizao...............................................................................................................................221
ESTUDO DE CASO................................................................................................................................222
CAPTULO 11 MODALIDADES DE TRANSPORTES............................................................................223
11.1 INTRODUO.........................................................................................................................223
11.2 PAPEL DO SISTEMA DE TRANSPORTE.....................................................................................225
11.3 TRANSPORTE AEROVIRIO.....................................................................................................226
11.4 TRANSPORTE AQUAVIRIO....................................................................................................227
11.5 TRANSPORTE DUTOVIRIO....................................................................................................228
11.6 TRANSPORTE FERROVIRIO...................................................................................................229
11.7 TRANSPORTE RODOVIRIO....................................................................................................231
11.8 DECISES ENVOLVENDO TRANSPORTES................................................................................233
ESTUDO DE CASO................................................................................................................................236
CAPTULO 12 PROBLEMAS ENVOLVENDO TRANSPORTES...............................................................238
12.1 INTRODUO.........................................................................................................................238
12.2 DISTRIBUIO FSICA.............................................................................................................239
12.3 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE DISTRIBUIO - PND (DRP DISTRIBUITION
REQUIREMENTS PLANNING):..............................................................................................................242
12.4 NOES BSICAS DE REDE.....................................................................................................246
12.5 PROBLEMAS DE TRANSPORTES..............................................................................................248
12.6 ROTEIRIZAO.......................................................................................................................252
12.6.1 MTODO DE VARREDURA....................................................................................................253
12.6.2 MTODO DE ECONOMIAS....................................................................................................254
12.6.3 PRINCPIOS PARA UMA BOA ROTEIRIZAO E PROGRAMAO DE VECULOS...................255
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................................................ 258
APNDICES...................................................................................................................................... 261
APNDICE 1: OPERADORES LOGSTICOS: Opo ou Soluo.........................................................261
APNDICE 2: PESQUISA OPERACIONAL: Aplicaes nas organizaes..........................................262
ANEXOS........................................................................................................................................... 263
ANEXO 1: TABELA NORMAL PADRONIZADA ACUMULADA............................................................264
EVITANDO O CUSTO DA INEFICINCIA..............................................................................................265
UNIDADE - 1
A GESTO DE
OPERAES: ASPECTOS
INTRODUTRIOS
Gerir as fontes de fornecimento das organizaes tem demonstrado

importantes oportunidades estratgicas. Porm, no s decises de quanto
e quando suprir, mas tambm questes do nvel de servio a ser oferecido
ao cliente, construo de parcerias durante toda a cadeia de suprimentos,
poder de negociao, dentre outras. Estes so aspectos determinantes para
funo administrao de materiais.
Ao final desta unidade voc dever ser capaz de:

- Descrever o papel da gesto de operaes e administrao de materiais na
cadeia de valor da organizao;
- Quais so os maiores desafios e obstculos na gesto de suprimentos
empresariais; e
- A evoluo e tendncias para os gestores de suprimentos.

CAPTULO 1 INTRODUO GESTO DE OPERAES
Conceitos e Definies
1.1 ASPECTOS INICIAIS A produo a qual a rea de operaes

responsvel pode ser compreendida como
A gesto de operaes de uma organizao um processo de transformao (KUMAR;
responsvel pela produo de bens e servios SURESH, 2009; SLACK et al., 2014).
(STEVENSON, 2012). Para que tais bens e O processo de transformao vital para
servios sejam produzidos, a funo qualquer organizao e de responsabilidade
administrativa operaes precisa planejar, dos gestores de operaes pode ser
organizar, controlar e coordenar uma srie de entendido como evidenciado pela Figura 1.1-
recursos (REID; SANDERS, 2011). 1.
Figura 1.1-1: O processo de transformao em operaes
Fonte: Elaborado pelo autor.

As entradas (inputs) so os recursos a serem operao, geralmente, processar matrias
transformados. O macroprocesso de primas, pessoas e informaes, sendo a
operaes recebe itens para serem nfase maior para cada um desses insumos
revendidos, como o caso de um varejista; em razo a atividade fim principal de
existem aqueles que so literalmente determinada operao.
transformados em suas propriedades fsico-
A etapa de transformao ocorre a
qumicas, por exemplo, como em uma fbrica
interferncia de ativos (recursos e
tradicional; existem operaes que
capacidades) especializados
processam informaes, como um escritrio
(transformadores). Nesta etapa podem
de contabilidade; e, por fim, as operaes de
interferir equipamentos, veculos, mquinas,
uma organizao podem transformar
instalaes, pessoas, informao, dentre
pessoas, como, por exemplo, um hospital ou
outros.
um salo de beleza.
Perceba que esses so os insumos
tradicionais em um processo de
transformao, mas no se esgota neles.
Tambm se faz necessrio frisar que uma
O resultado desse processo (output) uma continuada por vrias empresas cria, mantm
combinao de bens e servios. Isso e amplia a riqueza de uma nao.
importante que fique claro.
Em um texto publicado pela revista Mundo
Discusses mais avanadas em relao a Logstica, edio n 22 de junho de 2011,
dicotomia entre operaes de bens e servios Pardo e Brito, autores do artigo,
no objetivo desta disciplina. Contudo, faz- apresentaram a Administrao de Materiais
se pertinente destacar que a Gesto de com uma nova roupagem, denominando-a de
Operaes se dedica tanto s operaes de Intralogstica. Aproveitando este paper,
servios quanto s manufatureiras ou s de pode-se estabelecer um conceito bem amplo
agronegcio. De fato, tais operaes do papel da Administrao de Materiais para
entregam uma combinao valor ao cliente as organizaes, que a otimizao dos
(usurio ou consumidor). Tal combinao de recursos internos visando minimizao dos
valor traz consigo um pacote de bens e custos, ao mesmo tempo em que se obtm
servios, principais ou auxiliares, atrelados um nvel de servio ao cliente mais elevado.
atividade fim de uma organizao
O termo Intralogstica, na perspectiva de
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014).
algumas referncias, considerado como algo
1.2 FOCO NA GESTO DE novo. Na verdade, nada mais do que uma
MATERIAIS nova forma de ser ver algo j sabido e
conhecido. Apenas chamando mais a ateno
A administrao de materiais , s vezes, para aspectos de gesto ou fluxo de materiais
relegada a um segundo plano pela maioria internamente, como o prefixo do termo
dos manuais de gesto. Geralmente, esta prope.
atividade considerada como parte da Na verdade, no pretendemos estabelecer
funo produo ou logstica. Mas isto nem uma diferena entre Logstica, Administrao
sempre verdade. A administrao de de Materiais e Gerenciamento da Cadeia de
materiais pode ser responsvel pelo sucesso Suprimentos. O que se pretende, afinal,
ou no de uma organizao. afirmar a condio de dependncia e
comum entend-la como um brao da complementaridade, ou interconexo, dessas
logstica empresarial global a qual uma reas. como se fosse um efeito em cadeia,
organizao est sujeita. Em partes, isso sendo a Administrao de Materiais ineficaz,
verdade. Por que em parte? A logstica est a Logstica Empresarial tambm o ser e, por
mais associada com o fluxo de materiais de conseguinte, a Gesto da Cadeia de
uma maneira mais ampla, perpassando por Suprimentos no conquistar seus objetivos.
vrios atores ou elos de uma cadeia de Este um ponto importante. A perspectiva de
suprimentos (a cadeia de suprimentos ser uma gesto da cadeia de suprimentos,
tema tratado mais a frente). A administrao principalmente atualmente, em que redues
de materiais cuida, mais pontualmente, da mnimas nos custos podem significar em
manuteno de nveis timos de estoque, resultados positivos para um negcio, tratar
por meio da coordenao dos fluxos de de maneira desconexa as operaes no
entrada e sada do processo de prudente. Caminha-se cada vez mais para
transformao principal da organizao. uma viso
Sobre o processo de transformao Arnold holstica de As operaes de uma organizao
(1999) amplia sua importncia, ao apontar todos os entregam uma combinao de bens e
que durante esse processo que o valor, ou elos que de servios... um pacote de valor
riqueza, criado, gerado ou agregado. Aquele alguma
autor exemplifica que a madeira se forma agregam valor ao negcio (CHOPRA;
transforma em mesas e cadeiras, minrio de MEINDL, 2011; BOWERSOX et al., 2013;
ferro em ao e o ao em carros e geladeiras. SLACK et al., 2014; IVANOV et al., 2016).
Todo esse processo acontecendo de maneira
Pretendemos, nesse primeiro captulo, importante. Sendo assim, resgataremos o
abordar pontos que esmicem o que vem a tema no captulo 5, dedicado funo
ser a Administrao de Materiais e seus Compras.
objetivos dentro de uma empresa ou
Muito bem, aps um breve giro pelas
instituio. No entanto, faz-se uma pausa nos
condicionantes gesto de materiais,
conceitos ligados ao tema para uma reflexo
retornemos discusso sobre a
importante. Nos ltimos anos, as empresas e
contextualizao dessa temtica.
sociedade de uma maneira geral vm
experimentando um momento de dinamismo Para Gonalves (2010), trata-se de uma das
circunstancial muito proeminente. O que atividades mais antigas desenvolvidas por
queremos dizer com essa afirmao? uma organizao. Segundo aquele autor, a
Queremos chamar a ateno para a Administrao de Materiais tem como
velocidade com que as mudanas esto principal objetivo conciliar os interesses
acontecendo. A rapidez com que mercados entre as necessidades de materiais e a
surgem, transformam e perecem. Todo esse otimizao dos recursos financeiros e
dinamismo , significativamente, fruto do que operacionais da empresa (GOLALVES, 2010,
se convencionou chamar de Era da p. 05).
Informao. Ainda sob a perspectiva de Gonalves, a
Diante de tal cenrio, a Administrao de Administrao de materiais pode ser dividida
Materiais se v, literalmente, obrigada a em trs reas, a saber:
desenvolver sistemas de informao Compras: priorizar o suprimento de produtos
robustos, no sentido de suportarem toda a e servios necessrios para as atividades
gama de dados gerados diariamente pelas empresariais.
operaes e transaes organizacionais. Hoje
em dia, muito provvel que ao se adquirir No captulo 5, aprofundaremos nossos
um produto de um fornecedor, o responsvel estudos na rea de compras organizacionais.
por acompanhar o pedido de compra, no Entretanto, importante salientar, neste
fique ligando para o fornecedor interessado momento, que essa funo saiu de uma
em saber se o produto j foi liberado, se est atividade meramente reativa, em que apenas
a caminho ou quanto tempo falta para a se tiravam pedidos, para uma vertente
entrega. Provavelmente, o fornecedor estratgica. Essa condio se faz pertinente
colocar disposio do comprador um pelo aumento contnuo do valor de
sistema via web para acompanhamento on- mercadorias compradas em relao receita
line da solicitao. de vendas. A Figura 1.2-1 destaca esta
questo.
O tema referente ao uso da tecnologia da
informao atrelada gesto de materiais
Figura 1.2-2: Custos dos materiais em uma empresa industrial
Fonte: Gonalves (2010)

Evidencia-se na Figura 1.2-1 que os materiais Fornecer o nvel requerido de servios ao
e servios adquiridos consomem, em mdia, consumidor.
mais da metade dos recursos financeiros, no Franceschini e Gurgel (2002) listaram alguns
caso do setor industrial. A tendncia que objetivos da administrao de materiais:
essa realidade aumente, tendo em vista que
Eliminar totalmente itens sem
as empresas delegam cada vez mais a
movimentao, pela erradicao definitiva
terceiros (fornecedores) as atividades que
das causas da existncia de itens em
agregam pouco valor ao negcio final da
estoque sem utilidade para a produo ou
instituio. Ou seja, acaba sendo muito
para venda;
custoso fazer internamente.
Reduzir em 50% os investimentos em
Estoques: muito provavelmente, a gesto de estoque, sem prejuzo da produo e
estoques a atividade mais importante da atendimento aos clientes;
administrao de materiais, pelos potenciais Reduzir drasticamente as perdas materiais
ganhos operacionais que pode ocasionar para na logstica empresarial pela utilizao de
o negcio. A principal funo da gesto de tcnicas de movimentao e
estoques cuidar para que os materiais acondicionamento;
necessrios estejam disponveis quando Obter um nvel de servio prximo dos
demandados, sem que isso incorra em custos 100% no atendimento aos pedidos dos
punitivos ao negcio. A unidade 3 deste clientes;
material ser exclusivamente dedicada Eliminar 50% do custo das embalagens dos
gesto de estoques. materiais pela utilizao de novos sistemas
Distribuio Fsica: seu objetivo receber os de movimentao e abastecimento
materiais adquiridos e desloc-los aos seus Martins e Alt (2006) convergem para a
destinos em segurana. Tambm fica a cabo importncia da gesto de materiais
desta atividade assegurar que os produtos, apontando para a questo como sendo uma
tanto em processo quanto acabados, sejam administrao de recursos, recursos estes,
encaminhados para armazns, centros de por sua vez, escassos.
distribuies ou, at mesmo, direto aos
clientes. Os autores supracitados salientaram que
administrar recursos escassos tem sido a
No incio deste captulo, mencionamos o preocupao dos gestores e todas as pessoas
processo de transformao ao qual toda ligadas s atividades produtivas, tanto na
empresa submete-se. Sobre esse aspecto, produo de bens tangveis quanto na
Arnold (1999) aponta a importncia da gesto prestao de servios.
de materiais como sendo a responsvel pela
manuteno do fluxo de itens necessrios A conceituao do que vem a ser
para o funcionamento do processo intput- Administrao de Materiais, para Martins e
transformao-output. Alt (2006) (tambm classificaram como
Administrao de Recursos Materiais), que
Arnold (1999) conceituou formalmente a a mesma pode ser entendida como a
Administrao de Materiais como a funo sequncia que envolve diversas atividades,
coordenadora do planejamento e pelo indo da identificao e seleo de
controle do fluxo de materiais, tendo como fornecedores at a distribuio ao
objetivos: consumidor final. A sequncia completa das
Maximizar a utilizao de recursos da etapas sob a gerncia da funo
empresa; e Administrao de Materiais melhor
compreendida pela Figura 1.2-2.
Figura 1.2-3: Ciclo da Administrao de Materiais
Fonte: Martins e Alt (2006)
O ciclo proposto por Martins e Alt consegue a negar ou rejeitar qualquer conveno ligada
perpassar de maneira muito satisfatria pelo rea, far-se-, ento, a explanao de alguns
fluxo sob responsabilidade da gesto de destes conceitos.
materiais.
Lead time da entrega: esse termo ser muito
O sinal de demanda, (no captulo 6 empregado durante nosso curso.
abordaremos pontualmente decises Adotaremos, primeiramente, a viso de
envolvendo anlises de demanda), fornece a Arnold (1999) para definio. Sucintamente,
motivao para o setor de compras a podemos defini-lo como o intervalo de tempo
respeito da necessidade de aquisio de desde a solicitao (pedido) at o momento
algum recurso. Sendo assim, escolhe-se um da entrega do item solicitado.
fornecedor para determinado recurso. O
Este intervalo de tempo pode ser influenciado
setor de compras fica responsvel pelo
pela perspectiva dos envolvidos na operao.
acompanhamento do pedido, at que a rea
No entanto, sem dvida nenhuma, o intervalo
de recebimento e armazenagem d a
a ser mensurado e controlado aquele
liberao para pagamento, caso o pedido
percebido pelo cliente.
esteja em conformidade com o que foi
solicitado. A partir da, segue o destino Alguns autores, como Slack e Lewis (2009),
interno at que a rea demandante de tal entendem que o lead time da entrega no
recurso esteja com o mesmo disposio. finalizado com o item descarregado no
cliente. Em algumas situaes o tempo
importante o gerente de materiais da
parado somente quando o item adquirido
organizao conhecer muito bem cada etapa
est plenamente disponvel para uso do
de seu ciclo operacional. Uma interrupo, ou
cliente. Para exemplificar esse tempo,
qualquer outro problema em alguma das
imaginemos que uma grfica adquiriu uma
etapas, pode refletir negativamente na
mquina nova, importada por sinal. Tendo em
imagem ou valor gerado ao consumidor final
vista a mudana de tecnologia, ser
do processo.
necessria a capacitao da fora de trabalho
1.3 ALGUNS TERMOS E que ir operar o novo equipamento. Esse
DEFINIES treinamento ficou acordado no preo do
produto. Sendo assim, enquanto a mquina
no estiver operando plenamente dentro dos
Ao longo desse esforo redacional, muitos padres prometidos o lead time de entrega,
termos e definies sero empregados. No pela perspectiva do cliente, ainda est sendo
por uma questo de opinio deste autor ou contado.
por obrigao formalizada. Apenas por
entender que so termos comumente Como as operaes atualmente prezam pela
utilizados e, j que esse manual no se dispe rapidez e confiabilidade de prazos, estratgias
para minimizao do lead time so Assemble-to-order: (montagem). Significa que
frequentemente empregadas. Lgico, o produto feito com componentes
dependendo da natureza do pedido e das padronizados (mdulos) que o fabricante
caractersticas do que est se produzindo ou pode estocar e montar de acordo com a
criando. encomenda do cliente. Ex.: Computadores
Dell.
Arnold (1999) cita quatro estratgias
possveis para controle do prazo de entrega Make-to-stock (fazer para estoque): Significa
ao cliente, a saber: que o fornecedor produz os bens e vende
com base em um estoque de produtos
Engineer-to-order (projeto exclusivo sob
acabados. Ex.: Pes em uma padaria.
encomenda): Significa que as especificaes
do cliente requerem um projeto nico. Ex.: A Em relao ao lead time da entrega, cada
construo de um edifcio. estratgia adotada tende a apresentar uma
resposta mais ou menos rpida ao pedido do
Make-to-order: (sob encomenda). A diferena
cliente. A Figura 1.3-1 ilustra o tempo de
para a estratgia anterior que nesse caso j
espera (lead time) para cada uma das
existem itens padronizados em estoque. Ex.:
estratgias de operaes na viso de Arnold
Uma marcenaria que fabrica mveis
(1999)
personalizados.
Figura 1.3-4: Estratgias de Fabricao e Lead time
Fonte: Arnold (1999)
Como j explanado, cada estratgia estar alternativa em que o resultado seja o melhor
diretamente relacionada com o tipo de bem possvel.
ou servio realizado pela organizao. Como
O lead time tambm pode ser entendido
so estratgias, estas devem refletir os
como ciclo de produo ou ciclo operacional.
objetivos globais da organizao e o mercado
Slack (1993) considera esse intervalo de
a ser atendido. Se, por exemplo, o mercado
tempo como ciclo do fluxo da produo. Tal
exige resposta rpida, talvez a estratgia de
ciclo depende da perspectiva de anlise. Caso
antecipar a demanda com estoques pode ser
seja o cliente, o perodo do ciclo ser
atraente, desde que no sacrifique demais a
chamado de demanda D. Para a operao
manuteno dos custos organizacionais. A
(produo) esse perodo muito importante,
esse tipo de anlise exemplificada denomina-
porque vai determinar com que velocidade os
se trade - of. Ao longo do curso de
insumos adquiridos esto aptos para serem
Administrao esse termo ser apresentado
vendidos ou entregues. Ento, no caso da
de maneira recorrente. Podemos entender o
operao, esse intervalo de tempo
termo trade - of como medidas
chamado de operao O.
compensatrias. Ou seja, h uma tentativa
de mensurar as perdas e os ganhos de se A exemplo do que mencionamos no lead
tomar determinadas decises, buscando uma time, o ciclo do fluxo da produo depender
do tipo de operao que est sendo realizada. um ciclo para o caso de uma operao que faz
A ttulo de visualizao, podemos construir para estoque por meio da Figura 1.3-2 abaixo:
Figura 1.3-5: Tpico ciclo de manufatura para o caso de "produo-para-estoque".
Fonte: Slack (1993)
O ciclo representado na Figura 1.3-2 muito Cadeia de suprimento: Chopra e Meindl

semelhante ao proposto por Arnold (1999) (2011) descreveram a cadeia de suprimentos
para o modelo Make-to-stock. A diferena como o envolvimento de todas as partes na
apenas no perodo ou tempo de entrega. A realizao do pedido de um cliente. Ela inclui
rea acinzentada na Figura 1.3-2 representa o no apenas o fabricante e os fornecedores,
que a operao conseguiu melhorar em mas, tambm, transportadoras, armazns,
relao ao tempo de resposta ao cliente. varejistas e at mesmos os prprios clientes.
Neste caso, o gestor de materiais deve estar O objetivo do gerenciamento da cadeia de
atento para as reais necessidades do mercado suprimentos maximizar o valor geral gerado
e o que os concorrentes esto oferecendo, por cada etapa ou elo da cadeia. A fim de
para engendrar estratgias de minimizao fixar visualmente a ideia, a Figura 1.3-3
do tempo de resposta desnecessrias ou no secciona uma cadeia de suprimentos com
valorizadas pelo cliente. cinco atores, elos, etapas ou momentos,
tradicionais.
Continuando nossas apresentaes
conceituais, partimos para a seguinte.
Figura 1.3-6: Cadeia de suprimentos tradicional
FORNECEDOR FABRICANTE DISTRIBUIDOR VAREJISTA CLIENTE
Fluxo de materiais tradicional

Fluxo de informao e financeiro tradicional
Fonte: Elaborado pelo autor
importante ressaltar que a ordem

apresentada acima inevitavelmente variar,
O conjunto sistemtico e coordenado
sendo que pode haver mais ou menos atores
de atividades necessrias para
participantes de uma cadeia de suprimentos,
fornecer a movimentao solicitada de
havendo casos com demasiada complexidade.
mercadorias (matrias-primas, peas,
O fluxo de materiais e informaes tambm
produtos acabados, etc.), bem como a
pode ocorrer em sentidos opostos, como no
prestao de servios, por meio de
caso da logstica reversa, em que o
instalaes da empresa (ou de
fornecedor fica responsvel pela coleta de
parceiros) at o consumidor final
determinado produto diretamente no cliente.
(mercado) de uma maneira eficiente,
contribuindo para os objetivos globais
da empresa.
Logstica empresarial: Ballou (2006) define O antigo imprio romano tambm fora
logstica empresarial como a gesto reconhecido pela excelncia logstica, o que
coordenada de atividades inter-relacionadas permitira sua expanso por toda Europa e
para a gerao de valor a produtos e servios partes da sia e frica.
demandados pelo consumidor final. Mas para
Hoje a logstica ainda considerada como
uma conceituao mais concreta do que vem
fator decisivo no meio militar. Perguntado
a ser logstica, utilizaremos a fornecida pelo
sobre o que decidiria o resultado da primeira
Conselho de Profissionais em Gesto da
incurso americana contra o Iraque em 1991
Cadeia de Suprimentos (Council of Supply
o General Norman Schwarzkopf, comandante
Chain Management Professionals), instituio
das foras de coalizo contra o regime do
estadunidense responsvel por incentivar
ditador Saddam Hussein, respondeu
estudos e pesquisas na rea de logstica
enfaticamente: Para que venamos esta
empresarial. Segundo essa instituio
guerra trs coisas so muito importantes
logstica1 :
Logstica, Logstica e Logstica (BALLOU,
Salienta-se, no 2006).
Objetivo da logstica empresarial: entanto, que
disponibilizar os produtos certos, na Salientamos que a Logstica um tema muito
logstica algo
qualidade certa, na quantidade certa, amplo e invoca uma srie de discusses,
relativamente
no lugar certo e no tempo certo. sendo que no objetivo desse material
novo sob a tica
trat-la a fundo. Para aqueles que tiverem
da gesto empresarial; contudo, quando
interesse em aprofundar-se no tema, na parte
comparamos suas premissas histria dos
de referncias bibliogrficas constam vrias
conflitos militares, podemos perceber que a
obras dedicadas especificamente ao tema
gesto de suprimentos sempre foi nevrlgica
logstica.
do ponto de vista estratgico.
Aps este breve e romntico passeio histrico
Textos antigos, datados de 2.500 a.C, como a
sobre os alicerces da logstica, retornaremos
Arte da Guerra de Sun Tzu, j traziam
s definies necessrias para compreenso
consigo a importncia de uma movimentao
dos prximos tpicos.
eficiente e aprovisionamento de recursos
para as tropas. Afinal de contas, do que Alm das reas mais importantes e crticas
adianta um tanque de guerra se no h para a gesto de materiais, Dias (2009)
munio para arm-lo ou combustvel para considera que outros departamentos esto
mov-lo? Isso logstica. subordinados a esta funo, a exemplo do
que Martins e Alt (2006) apresentaram sobre
A histria remonta a Alexandre da Macednia
o ciclo da Administrao de Materiais. Tais
uma habilidade notria na arte de
departamentos podem ser observados pela
movimentar exrcitos. Foi um dos primeiros
seguinte estrutura organizacional proposta
generais a empregar a trao animal como
(Figura 1.3-4):
forma de adquirir vantagens nos
deslocamentos at os campos de batalha.
Com essa movimentao mais rpida, suas
tropas chegavam mais cedo, tinham
oportunidade de descansar mais e
surpreender o inimigo se posicionando
melhor no terreno (DYE, 1999).
1 Traduo e adaptao livre do significado de

logstica empresarial disponvel no glossrio
fornecido pelo Council of Supply Chain
Management Professionals (Conselho de
Profissionais de Gesto Da Cadeia de
Suprimentos). Disponvel em :
http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp
Acessado em 20 de Julho de 2011.
Figura 1.3-7 - Organizao do Departamento de Materiais
Fonte: Dias (2009)
Almoxarifado: Tambm chamado de que uma rea especifica para esse fim seja
armazm ou depsito, o responsvel pela necessria, tendo em vista as caractersticas
guarda fsica dos materiais em estoque, com sui generis destes tipos de transaes.
exceo dos produtos em processo (aqueles
Transportes/Distribuio: Caso a organizao
que ainda no finalizaram o contnuo input-
possua frota prpria, h uma preocupao,
transformao-output, ou melhor, ainda no
principalmente, pelo nvel de servio ao
concluram todas as etapas necessrias para
cliente (BALLOU, 2006). Alm disso,
que seja considerado um produto pronto para
necessrio estabelecer critrios para a
o uso). Alguns autores tratam
manuteno de veculos, roteirizao,
almoxarifado/depsito como estruturas
rastreio, dentre outros. Em uma situao em
diferentes de um armazm. Tais autores
que o transporte terceirizado, deve-se
consideram que no depsito ficam os
estabelecer quais as condicionantes para a
materiais que sero consumidos durante o
entrega de mercadorias.
processo produtivo ou para as necessidades
dirias de funcionamento da operao e Estes conceitos so importantes e sero
administrao. J no armazm ficam os itens resgatados, continuamente, no decorrer
processados e acabados prontos para desse material. Outras definies sero
expedio. Como isso pouco interfere na apresentadas medida que diferentes
gesto de materiais, trataremos todos com o abordagens forem tratadas.
mesmo sentido, ou seja, local onde os
1.4 TIPOS DE MATERIAIS
materiais ficam depositados, aguardando
destino.
A exemplo de outros autores, Viana (2002)
Planejamento e controle da produo (PCP):
adota uma metodologia para classificao de
a rea responsvel pela programao e pelo
itens adquiridos por uma organizao.
controle do processo de transformao. No
necessariamente essa rea, e nenhuma das Por classificao, podemos entender como
outras reas apresentadas na Figura 1.3-4, sendo o processo de aglutinao de
deve ficar subordinada gesto de materiais. materiais, observando, principalmente,
Entretanto, na viso de Dias (2009), h uma caractersticas semelhantes ou algum critrio
tendncia que tais departamentos sejam funcional, como, por exemplo, valor dos itens
gerenciados pela rea responsvel pelo fluxo ou rotatividade. Grande parte do sucesso no
de materiais. gerenciamento de estoques depende
fundamentalmente de bem classificar os
Importao: compreende o processo de
materiais da empresa, pois, esta classificao,
compra, s que no exterior. Empresas que
determina, sobretudo, aqueles itens que
continuamente se veem negociando com
carecem de uma ateno maior.
fornecedores estrangeiros podem perceber
Atributos para classificao de materiais: Materiais improdutivos: compreende todo e
qualquer material no incorporado s
Abrangncia: Deve tratar de uma gama de
caractersticas do bem ou servio final
caractersticas em vez de reunir apenas
produzido. Ex.: materiais de limpeza e de
materiais para serem classificados;
escritrio.
Flexibilidade: Deve permitir interfaces entre
Os materiais de estoque tambm podem ser
diversos tipos de classificao, de modo que
classificados quanto ao valor do consumo
se obtenha ampla viso do gerenciamento de
anual. Neste tipo de situao o mais usual a
estoques;
Classificao ABC. (Essa classificao possui
Praticidade: A classificao deve ser direta e outras implicaes relevantes. Resgataremos
simples. o tema quando tratarmos de estoques, nos
Tipos de classificao: captulos 7 a 9).
Viana (2002) entende que uma boa maneira fundamental para o sucesso do processo de
de classificar os materiais dividi-los em gerenciamento de estoques que se separe o
materiais de estoque e materiais de no- essencial do acessrio, voltando nossas
estoque. atenes para o que realmente importante
(JURAN, 1992) quanto ao valor de consumo.
Materiais de estoque: so materiais que
devem existir em estoque e para os quais so Materiais A: materiais de grande
determinados critrios e parmetros de valor de consumo;
reabastecimentos automtico, com base na Materiais B: materiais de mdio valor
demanda prevista e na importncia para a de consumo;
empresa. Materiais C: materiais de pequeno
valor de consumo.
Os materiais de estoque quanto aplicao
so: Existem materiais que, independentemente
do fraco consumo, podero, caso venham a
Materiais produtivos: Compreendem todo e faltar, prejudicar seriamente a continuidade
qualquer material ligado direta ou de produo de uma empresa. Ento, para
indiretamente ao processo de transformao. evitar situaes de falta, os itens em estoque
Ex.: matrias-primas, itens em processo, itens so classificados quanto importncia
acabados; operacional (custo/risco de falta):
Matrias-primas: materiais bsicos e insumos Materiais X: materiais de aplicao no
que constituem os itens iniciais e fazem parte importante, com possibilidade de uso similar
do processo produtivo da empresa. Ex.: ao existente na empresa ou de fcil recompra e
para indstria automobilstica; entrega;
Itens em processo: so aqueles em Materiais Y: materiais de importncia mdia,
transformao ao longo do processo com ou sem similar na empresa; e
produtivo da empresa. No se encontram no
almoxarifado porque j no so matrias- Materiais Z: materiais de importncia vital,
primas iniciais, nem podem estar na sem similar na empresa, cuja falta acarreta
expedio porque ainda no so produtos paralisao de uma ou mais fases operativas.
acabados; Em se tratando de empresa industrial, a
Itens acabados: so os produtos constituintes seleo XYZ pode ser facilitada, conforme as
do estgio final do processo produtivo; seguintes indagaes:
portanto, j prontos; a. Material imprescindvel ao
Materiais de manuteno: materiais de equipamento ou processo produtivo?
consumo, com utilizao repetitiva, aplicados b. Equipamento pertence linha de
em apoio operao principal; produo?
c. Material possui similar?
Para facilitar a visualizao dessa importante destacar que tal classificao
classificao, Viana (2002) prope um quadro no est preocupada com o valor do item.
(Quadro 1.4-1) que sintetize tais indagaes e Um parafuso pode ser um item Z, caso sua
disponibilize os itens de acordo com sua falta paralise uma operao, por exemplo.
criticidade ao processo de agregao de valor.
Quadro 1.4-1: Seleo para a classificao de importncia operacional
Indagaes Classificao
Material imprescindvel Equipamento da Material possui
Material ao equipamento? linha de produo? similar? X Y Z
MatA SIM SIM SIM
MatB SIM SIM NO
MatC SIM NO SIM
MatD SIM NO NO
MatE NO NO NO
MatF NO NO SIM
MatG NO SIM NO
MatH NO SIM SIM
Fonte: Viana (2002)
1.5 Pela anlise do Quadro 1.4-1, conclui- considera a importncia do item em relao
se que caso o MatB vier a faltar, operao do sistema como um todo.
causar um significativo transtorno
operao. O MatA, tambm, muito Para atender a esta situao optar-se-ia por
importante ao processo produtivo, no uma classificao combinada de valor versos
entanto, possui similar. Os demais criticidade. A Figura 1.4-1 ilustra esta ideia.
materiais no configuram nvel de
Se um material se encontra na clula AZ deve
criticidade elevado.
ser considerado como muito importante, pois
Uma anlise, exclusivamente relacionada ao um item caro e crtico. Para um apelo visual,
valor do estoque, pode levar a distores poderamos rotul-los com etiquetas na cor
perigosas para a empresa, pois ela no vermelha.
Figura 1.1-8: Valor vs Criticidade dos materiais em estoque
Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)
As clulas AY e BZ contm os materiais operao. Optamos por rotul-los com as

importantes. So itens crticos, porm com cores amarelas escuras.
valores moderados; podem ser itens no to
Os itens na clula BY so considerados sem
crticos, mas caros. Optamos por rotul-los
impacto considervel. A cor para classificao
com as cores laranja.
a amarela.
As clulas CZ e AX contm materiais com
As clulas BX, CY e CX so reservados para os
importncia moderada. So itens baratos,
itens sem relevncia. A cor de classificao
porm se faltar causa impacto; ou so caros,
a verde.
mas sua falta causa pouco impacto na
A indicao de nveis muito altos, na clula Finanas: considerando a necessidade de
CZ, e muito baixos, na clula AX, devido aporte de recursos para aquisio de diversos
ao custo baixo de materiais crticos e custo materiais que sero necessrios para a
alto de materiais sem importncia, produo de bens e servios;
respectivamente. Sendo assim, para materiais
Produo: no caso de ser uma rea que no
crticos e de custo baixo, deve-se adotar a
se subordine a de materiais necessrio que
estratgia de manuteno de estoques mais
haja um estreito relacionamento entre
elevados, minimizando suas chances de falta.
ambas, tendo em vista que informaes sobre
J no caso de materiais sem importncia
programao de produo impactar na
crtica e com valor de aquisio elevado,
utilizao de diversos insumos, matrias-
deve-se adotar a estratgia de minimizao
primas e componentes;
dos nveis de estoques, haja vista que o valor
investido pode ser direcionado para outras Marketing (incluindo a rea de Vendas ou
frentes. Comercial): porque este setor representa um
elemento-chave na definio de volumes de
Essa classificao enaltece caractersticas
fabricao, incluindo promoes, estratgias
visuais, podendo facilitar o controle pelo
de vendas, liquidaes, etc.;
pessoal do depsito.
Recursos Humanos: indicando a necessidade
Ficou faltando os materiais de no Estoque.
de seleo, tipo de capacitaes pertinentes,
Viana (2002) define os Materiais de no
movimentao de pessoal, etc.;
estoque como materiais de demanda
imprevisvel para os quais no so definidos Tecnologia da Informao: por
parmetros para o suprimento automtico. desempenharem um papel muito importante
no sucesso da rea de materiais, o gestor de
A inexistncia de regularidade de consumo
suprimentos deve estar atento se os sistemas
faz com que a aquisio desses materiais seja
de informao disponveis esto trabalhando
efetuada somente por solicitao direta do
com integridade de dados e atendendo as
usurio, na oportunidade em que se constate
expectativas previstas.
a necessidade deles.
Contudo, estamos falando de uma
Os materiais de no-estoque devem ser
organizao, que por natureza administrada
comprados para utilizao imediata e sero
por pessoas e, como tal, tendem a defender
debitados no centro de custo de aplicao.
seus interesses ou interesses de seus setores.
Podero ser comprados para utilizao
posterior, em perodo determinado pelo Sobre este aspecto, Francischini e Gurgel
usurio, ficando, nesses casos, estocados (2002) advogaram a respeito da funo
temporariamente no almoxarifado. conciliadora da Administrao de Materiais
entre os conflitos, tradicionalmente, gerados
1.6 INTERFACES INTERNAS DA entre produo, finanas e marketing. Para os
ADMINISTRAO DE MATERIAIS autores supracitados, cabe gesto de
O gerente de materiais deve manter um materiais agir com economia e parcimnia.
relacionamento estreito com algumas reas Geralmente, a rea de vendas, atrelada ao
dentro da organizao. Em muitas marketing, gostaria de atender todos os
organizaes a rea de gesto de materiais pedidos possveis, oferecendo descontos,
pode ser percebida como um fornecedor flexibilidades de prazos, volumes, variedade,
interno. Em razo disso, deve oferecer um dentre outros. Em contrapartida, a rea de
bom nvel de servio aos seus clientes produo busca certa estabilidade para sua
internos. programao, utilizando a capacidade ideal
Gonalves (2010) lista alguns dos de equipamentos e recursos humanos. Por
relacionamentos que podem surgir entre a sua vez, a rea de finanas a guardi dos
Administrao de Materiais e outras reas da recursos financeiros. Cabe a esta ltima rea
organizao. gerir e cuidar da sade financeira da
empresa. Para que os objetivos de marketing Outra questo dicotmica ou conflitante
e produo sejam alcanados, muito apresentada na Figura 1.5-1 envolve
investimento em estoques ser necessrio, qualidade versos preo. Quando tratarmos de
horas extras, equipamento variado, etc. Isso seleo de fornecedores, no captulo 5, ns
acarreta uma elevao considervel dos veremos que nem sempre o preo deve ser o
custos e pode sacrificar o fluxo monetrio, principal indicador na hora de se escolher um
mormente o que tem mais punio ao produto ou servio.
financiamento, o capital de giro.
Por fim, o entrelaamento que resta entre as
Francischini e Gurgel (2002) propuseram um reas conflitantes e a Administrao de
diagrama (Figura 1.5-1) para exemplificar os Materiais diz respeito ao valioso apoio que a
possveis interesses conflitantes entre reas tecnologia da informao pode fornecer.
de uma empresa. Munir vendedores com equipamentos
atualizados, possivelmente com acesso
Para avaliar os conflitos (possveis) entre as
remoto s bases de dados da empresa, para
reas apresentadas na Figura 1.5-1 devemos
que seja possvel fornecer aos clientes
levar em considerao um conceito j
informaes pontuais e reais de prazos de
explanado, o trade - of.
entregas.
O primeiro trade - of envolve o sentimento
Arnold (1999) reflete a respeito dos conflitos
de produzir com estabilidade de produo e
entre as reas de uma organizao. Arnold
manuteno de nveis de servio2 de 100%
entende como Conflitos dos Sistemas
pela rea de vendas. Para que tais objetivos
Tradicionais de gesto.
sejam atingidos, provavelmente um volume
altssimo de estoque deve ser mantido e com Segundo o autor supracitado, uma empresa,
muita variedade, dependendo do caso. A rea para obter o mximo lucro, deve ter quatro
financeira pode achar que tal atitude seja objetivos principais:
muito onerosa, ou at mesmo invivel, e
Prover o melhor servio ao cliente;
descartar o repasse de recursos para tal
Prover os mais baixos custos de produo;
estratgia. A administrao de materiais pode
Prover o menor investimento em estoques;
auxiliar nesta questo mantendo um rigoroso
Prover os menores custos de distribuio.
controle dos nveis de estoques, a fim de se
evitar contratempos ao realizar uma venda e Esses objetivos criam conflitos entre as reas
o item, na verdade, estar em falta no de Marketing, Produo e Finanas, porque
armazm da empresa. cada uma delas possui responsabilidades
diferentes nessas reas (ARNOLD, 1999).
Devemos, aqui, traar um paralelo com a
questo estratgica. Vale lembrar que as Vamos elucidar mais enfaticamente os
reas em questo tm objetivos particulares, objetivos de cada rea organizacional com a
mas sob hiptese nenhuma tais objetivos viso proposta por Arnold (1999).
podem conflitar com o objetivo global da
A rea de Marketing deseja ampliar as
organizao. No mximo o que pode
receitas; por essa razo, busca prover os
acontecer um desempenho muito elevado
melhores servios aos clientes. Isso pode ser
de alguma rea especifica da organizao,
atingido de algumas maneiras, a saber:
fazendo com que essa rea direcione e/ou
influencie nos objetivos estratgicos Manter altos estoques, de modo que os
coorporativos. bens estejam sempre disponveis para o
cliente;
2 Podemos entender nvel de servio como o Interromper lotes de produo de modo
percentual de cumprimento de compromissos que um item no estocado possa ser
acordos em contratos, tipo: entregas, fabricado rapidamente; e
disponibilidade de mercadorias, mercadorias
variadas, dentre outros. No caso em particular da Criar um sistema de distribuio extensivo e
Administrao de Materiais, o nvel de servio custoso, para que os bens sejam enviados
um indicador do total de pedidos feitos e
entregues perfeitamente. ao consumidor rapidamente.
A exemplo do setor de Marketing, o de
Finanas tambm tem objetivos particulares,
se pautando na manuteno de
investimentos lucrativos e custos baixos. Para
se atingir esta meta3 pode-se:
Reduzir estoques, de modo que o
investimento em estoques seja mnimo;
Diminuir o nmero de instalaes prediais;
Produzir em grandes quantidades
objetivando economias de escala4;
Fabricar somente sob encomenda.
J o departamento de Produo busca a
manuteno de custos operacionais to
baixos quanto possveis. Isso pode ser feito
dos seguintes modos:
Gerar grandes lotes de produo de
relativamente poucos produtos
(padronizao);
Manter altos volumes de matrias-primas,
de modo que a produo no seja
paralisada em funo de falta de material;
Para Arnold (1999), uma maneira de
minimizar ou resolver estes objetivos
conflitantes prover uma coordenao
estreita entre as funes de suprimento,
manufatura e distribuio. Assim,
possibilitando uma gesto integrada dos
fluxos de materiais.
3 Neste contexto, o termo meta foi empregado

literalmente com o mesmo significado de objetivo.
Mas alguns autores defendem que h diferenas
entre os dois termos. A meta seria a quantificao
do objetivo, ou seja, traduo em nmeros do que
se busca.
4 Economias de escala ocorrem na medida em que
a produo aumenta. Isso faz com que o custo
unitrio de cada unidade produzida caia, porque o
custo fixo est sendo diludo por mais unidades.
Figura 1.5-9: Interesses conflitantes entre as reas de uma empresa
PRODUO
VENDAS
PRODUZIR ADMINISTRAO
OFERECER, TIRAR
QUANTIDADES, ADMINSITRAO DE FIN ANCEIRAE
PEDIDOS E ENTREGAR
CONFORME
OS PRODUTOS MATERIAIS CONTROLE DO
PLANEJAMENTO E RESULTADO
VENDIDOS
PROGRAMAO
ESTOQUE ELEVADO DESENVOLVE TCNICAS DE

PLANEJAMENTO E PROCURA-SE IMOBILIZAR
PARA 100% DE NVELDE PROGRAMAO PARA GARANTIR POUCOS RECURSO FINANCEIRO,
SERVIO NO NVELDE SERVIO DE 100% NO RECONDUZINDOAO CAIXA
ATENDIMENTO DOS AVIAMENTO DOS PEDIDOS, SEM DINHEIROAPLICADO NOS
PORM MANTER ESTOQUES EXCESSOS DE ESTOQUES.
PEDIDOS ELEVADOS.
DESENVOLVER
SEMPRE NECESSRIO
TCNIC AS DE
ADQUIRIR MATERIAIS DE
OFERECIMENTO DE ABASTECIMENTO, PARA
BOA QUALIDADE, PORM
PRODUTOSACABADOS SEMPRE SE TER
COM PREO BAIXO E
DE QUALIDADE ELEVADA MATERIA IS DE ELEVADA
COM FACILIDADES DE
QUALIDADE EA PREO
PAGAMENTO
CONTROLADO.
DESENVOLVER E IMPLEMENTAR TODAA OPERAO

PRAZOS URGENTES NO
SISTEMAS DE INFORMAES DEVER SOMENTE
ATENDIMENTO E INDUSTRIAIS SEGUROS NOS AGREGAR VALOR POR
IN FORMAES QUAIS SE POSSA CONTROLARA
APLICAO CORRETA DE CADA CADA UNIDADE
PRECISASAOS
UNIDADE MONETRIA, PARASE MONETRIA DE CUSTO
CLIENTES CRIAR VALOR. OU DESPESA.
Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

TEXTO PARA ANLISE por alimentos entre uma populao privada de comida e gua desde o
terremoto que devastou o pas.
Aps caos, Haiti abre centros de distribuio e suprimentos O almirante disse tambm que o porta-avies ser capaz em breve de
chegam a mais vtimas5 distribuir grandes quantidades de gua potvel produzida a bordo com um
processo de dessalinizao. Ele aguarda apenas a chegada de 84 mil barris
Aps relatos de desespero dos haitianos em busca de comida e gua para o transporte da gua.
potvel em meio ao caos deixado pelo terremoto de magnitude 7 que
devastou o pas no ltimo dia 12, o governo haitiano anunciou a criao Dificuldades
nesta segunda-feira de 280 centros de urgncia para distribuir ajuda Os beneficiados pelo progresso na entrega de ajuda devem ser os
humanitria e receber os desabrigados. A ajuda humanitria, afirmam as haitianos em reas de colinas, de mais difcil acesso, que ainda no viram
equipes estrangeiras no pas, finalmente comea a fluir pela capital Porto a ajuda humanitria chegar.
Prncipe.
O mundo respondeu com um esforo em massa para ajudar os haitianos e
Os centros de distribuio tero uma capacidade de alojamento de cerca avies carregados de suprimentos e equipes de resgate chegam em
de 500 lugares e sero improvisados nos prdios pblicos que resistiram intervalos de minutos no aeroporto danificado de Porto Prncipe. Mas, na
ao tremor na capital e em seis cidades vizinhas, segundo uma fonte do cidade em que o presidente governa de uma delegacia, sem casa ou sede
governo, citada pela agncia de notcias France Presse. de governo, os haitianos simplesmente no tm infraestrutura para usar
A gesto dos centros e da distribuio dos alimentos ser feita em da melhor maneira esta ajuda.
coordenao com o Programa Mundial de Alimentos. A coordenao da ajuda um desafio --o aeroporto no tem torre de
O almirante Ted Branch, comandante do porta-avies Carl Vinson, que controle, o porto est to destrudo que no pode receber barcos, as
tem 19 helicpteros a bordo, mobilizado em alto mar diante de Porto estradas esto bloqueadas por destroos e haitianos que temem ficar sob
Prncipe, afirmou que a entrega de ajuda humanitria est "progredindo". um telhado que pode vir abaixo e, mesmo para quem consegue passar,
no h combustvel.
" urgente agir, mas estamos cada dia melhor para entregar alimentos",
afirmou Branch. Questes para discusso
A Marinha americana comeou a enviar helicpteros com militares para Como a gesto de materiais influencia o sucesso das operaes no Haiti?
ajudar a dar segurana a alguns pontos de distribuio e reduzir a disputa Se voc tivesse a responsabilidade de classificar os materiais a serem
distribudos, consideraria a gua potvel como um item de qual clula do
Quadro 1.4-1? Por qu?
5 Texto publicado pelo jornal Folha Online em 18 de Janeiro de 2010 por France
Presse. Disponvel em: http://www1.folha.uol.com.br
/folha/mundo/ult94u680811.shtml
Quais conflitos de interesse a gesto de materiais pode enfrentar numa
situao destas? Como ela deve proceder para mitigar tais conflitos?
CAPTULO 2 NOVA ECONOMIA: Impacto na gesto de materiais
Dificuldades e Desafios
2.1 A NOVA ECONOMIA MUNDIAL Trs fatores combinados, segundo Hayes et al (2008), contriburam para o
surgimento da Nova Economia Mundial:
Com o advento da Internet, em meados dos 1990, e sua massificao,
convencionou-se chamar as empresas que surgiram ou cresceram 1. Globalizao;
substancialmente utilizando recursos da web de pertencentes Nova 2. Tecnologia avanada (geralmente relacionada informao); e
Economia. 3. Parcerias em Rede, em que resultados-chave e recursos
produtivos so, em sua maioria, intelectuais (intangveis)
As empresas da Nova Economia se pautam na agregao de valor oriunda
informao e conhecimento em vez de fsicos.
da informao, ou gerao de valor pela informao. Talvez o maior valor
gerado por tais empresas seja a massificao da informao, tornando-a Percebam que os fatores 2 e 3 interferem significativamente para que a
mais acessvel e democrtica. Globalizao se intensifique cada vez mais.
Hayes et al (2008) ampliaram as condicionantes da Nova Economia Se h a Nova Economia Mundial porque houve ou coexiste uma Velha
Mundial. Para os autores, as atenes esto voltadas para as empresas Economia. Exatamente! As empresas, principalmente as americanas, que
ponto-com. Contudo, pensar a Nova Economia apenas sob o espectro da reinaram soberanas por praticamente todo o sculo XX, no estavam (ou
Internet no representa a magnitude da mudana que est ocorrendo. A ainda no esto) preparadas para competir na Nova Economia (HAYES et
Nova Economia intensiva em informao, abrange o desenvolvimento de al, 2008), at mesmo aquelas que j foram reconhecidas como sinnimo
softwares, telecomunicaes e muitas das de modernidade e inovao, como a Microsoft, parecem dar sinais de
indstrias de mdia/entretenimento, como Gigante de joelhos envelhecimento criativo. (Vejo o Texto 3 ao final deste
tambm os servios de Internet. Isso sem levar Hoje, a General Motors entrou com um captulo)
em conta as severas mudanas geopolticas, a pedido de concordata. tentador enxergar
ascenso de novas potncias econmicas, como, na queda da GM ex-maior empresa do O interessante que o texto, dos autores supracitados, fora
por exemplo, a China e os novos paradigmas para mundo, lder do mercado automobilstico escrito e publicado antes da crise financeira mundial que
a gesto, como o desenvolvimento sustentvel e por 77 anos consecutivos, um gigante de assolou o mundo em meados de agosto de 2008. Durante a
satisfao dos stakeholders. Tudo isto leva a um 101 anos que parecia eterno o comeo crise, exatamente as empresas tidas como pertencentes
do fim da cultura do automvel. (Veja.com
cenrio incerto e instigante. Velha Economia que foram as mais afetadas (vide a ajuda
16/06/2009)
financeira bilionria feita pelos cofres pblicos americanos s montadoras, Dado: Se refere a uma descrio elementar das coisas, eventos, atividades
como GM, Ford e Chrysler). e transaes que so registrados, classificados e armazenados, mas no
so organizados para transmitir qualquer significado. (LAUDON; LAUDON,
neste cenrio de incertezas que gestores, antigos e novos, esto
2010);
atuando. Um mundo no qual os resultados so cada vez mais cobrados; e
mais, devem ser resultados rpidos e consistentes, algo que, em um Informao: Dados que foram convertidos em um contexto significativo e
primeiro momento, soa como um paradoxo. til para usurios finais especficos. (O BRIEN; MARAKAS, 2013); e
Segundo Hayes et al (2008), os gerentes, especialmente os mais antigos, Conhecimento: Consiste em dados e/ou informaes que foram
sentem-se como se as experincias passadas no lhes fossem teis para organizados e processados para transmitir entendimento, experincia,
lidar com os desafios apresentados pelo contnuo avano da tecnologia da aprendizagem acumulada e prtica aplicadas a um problema ou atividade
informao. empresarial atual. (TURBAN et al., 2005).
Alm dos novos paradigmas do mundo dos negcios, os gestores tm de Sendo assim, podemos concluir que uma informao til aquela que
lidar com o efeito negativo do uso intensivo da tecnologia da informao. gera algum conhecimento. Em nosso caso especfico, experincia
H muita informao disponvel! profissional.
Hoje, muitas pessoas de posse de um computador com acesso a grande Como dito anteriormente, a prpria tecnologia da informao, que produz
rede, ou at mesmo um dispositivo mvel, consegue uma srie de toda essa enxurrada de dados, tambm fornece mecanismos para
informaes, dos mais variados temas. extrao do que realmente interessa. Tcnicas de construo de banco de
dados, minerao de dados, sistemas empresariais integrados e outras
Para auxlio aos gestores, ferramentas disponveis no mercado reduzem o
ferramentas so algumas das solues disponveis.
mar de dados recebidos diariamente, trazendo apenas as informaes
teis. Com a velocidade de mudana de cenrios, proporcionada pela Nova
Economia, bens e servios esto com ciclos de vida mais curtos. Os
importante que faamos duas ponderaes relacionadas informao:
lanamentos de novos produtos so mais constantes. Gestores de todos
A primeira: uma informao til para algum no necessariamente ser os nveis e reas devem estar atentos a essas mudanas, porque a
para todos. competio cada vez mais acirrada e democrtica.
A segunda: precisamos ter em mente uma diferena bsica de trs 2.2 PAPEL DO ADMINISTRADOR DE MATERIAIS NA
conceitos ligados informao: NOVA ECONOMIA
J afirmamos que a gesto de materiais ocupa um papel significativo para

o sucesso da organizao, pois cabe a essa funo cuidar do fluxo contnuo
de suprimentos perante os objetivos conflitantes das reas outras empresas. Como resultado desse movimento, a rea de materiais
organizacionais. passou a gerenciar grandes volumes de recursos materiais, humanos e
financeiros.
Acontece que pelas prprias condicionantes atuais dos mercados, as
empresas esto cada vez mais desintegradas verticalmente, ou seja, esto O Quadro 2.1, proposto por Francischini e Gurgel (2002), d uma noo
delegando grande parte do que faziam internamente no passado para evolutiva do papel do gestor de materiais ao longo do sculo passado.
Quadro 2-2: Evoluo do Perfil do Gestor de Materiais
Percebe-se, pelo exposto no Quadro 2.1, a importncia que a Talvez, das caractersticas relacionadas acima, o bom relacionamento
Administrao de materiais adquiriu ao longo do sculo passado. A interpessoal seja a mais importante. Essa afirmao encontra suporte no
tendncia que os profissionais dessa rea sejam cada vez mais cobrados fato de o gestor de materiais ser o nico dentro da organizao com
em relao competncia operacional. Conhecimento em sistemas de responsabilidades de interfaceamento entre a retaguarda e a linha de
informao, estatstica, pesquisa operacional, alm de bom frente. De retaguarda, porque o responsvel pelas compras e
relacionamento interpessoal, pode ser caracterstica decisiva para estes recebimento. De linha de frente, porque fatalmente o seu insucesso na
profissionais. separao, preparao e entrega de produtos ser percebida pelo
consumidor. Sendo assim, um bom relacionamento por toda cadeia de
valor (falaremos sobre esse tema no prximo captulo) da organizao Certificao de manejo florestal, normas de sistemas de gesto ambiental
muito positivo. (e.g., ISO 14001), cdigos florestais, cdigos da ONU para o transporte de
carga perigosa, licenas ambientais no Brasil, por exemplo, o IBAMA
Alm dos desafios j tratados, outros fatores trazem questes a serem
responsvel por um grande nmero de licenas a serem concedidas e
pensadas e solucionadas pela organizao. o caso das presses por
outros mecanismos salutares a preservao da natureza.
responsabilidade scio ambiental, nosso prximo tpico.
Mas algumas organizaes, percebendo a importncia do tema, vo alm
2.3 RESPONSABILIDADE SCIO-AMBIENTAL E TICA do que lei. Tentam, de maneira proativa, minimizar os impactos que suas
NOS NEGCIOS operaes causam ao meio ambiente lembrando que os seres humanos
Ao longo do sculo XX, pudemos assistir uma capacidade magnfica de tambm fazem parte do meio ambiente.
criao do homem. As cidades cresceram como nunca. Esto cheias de A se apresenta mais um desafio ao gestor de materiais e sua equipe:
veculos motorizados, prdios, ruas, trilhos e outras comodidades da vida como contribuir para a organizao atingir o objetivo de promoo e
moderna, a fim de proporcionar cada vez mais conforto. preservao do meio ambiente? Para essa pergunta podemos elaborar
No entanto, todo esse crescimento tem o seu preo. Segundo a terceira lei outras questes cujas respostas demonstram a preocupao da rea de
de Newton, toda ao provoca uma reao de igual intensidade, mesma Administrao de Materiais com o meio ambiente. A seguir algumas
direo e em sentido contrrio, ou seja, estamos consumindo os recursos sugestes:
do planeta como se eles fossem infinitos e inesgotveis, como se Ser que temos no mercado fornecedores que atendam nossos
fossemos com o perdo do exagero gafanhotos. A Natureza est princpios de preservao do meio ambiente?
comeando a cobrar a fatura. Existem matrias-primas substitutas disponveis que causem menos
Felizmente parece - muitos perceberam que algo precisa ser feita. Se poluio durante o processo de transformao?
no for uma ao conjunta, que envolvam naes, um movimento Nossos depsitos, armazns, almoxarifados, enfim, nossos estoques
coordenado de sensibilizao da sociedade, talvez no recuperemos o esto acondicionados de maneira a aproveitar ao mximo a luz natural?
planeta a tempo. Conhecemos os processos produtivos de nossos fornecedores?
Que tipo de combustvel utilizamos em nossos transportes? Existe no
Diante de tal cenrio, a partir da metade do sculo XX, uma srie de
mercado composto menos poluente e vivel?
instituies e pases se reuniram para discutir o tema. Infelizmente, no
Desenvolvemos a cultura de preservao internamente com nossos
na velocidade e intensidade necessrias, mas o caminho.
colaboradores?
As organizaes, hoje, tm uma infinidade de dispositivos Como tratamos os resduos de nossas operaes?
principalmente, dependendo de sua atividade fim que visam regular, Essas so apenas algumas questes que podem levar a outras, e a outras,
controlar e prevenir impactos negativos ao meio ambiente. at que a organizao atinja um nvel considerado excelente do ponto de
vista da conscincia ambiental.
Claro que so aspectos no to triviais. Careceriam de um dia a dia de trabalho. Procurando evidenciar aes que enalteam o papel
aprofundamento mais pontual. Depende do tipo de operao e do risco de cada um dentro da organizao.
ao meio ambiente envolvido.
s vezes, quando falamos em responsabilidade social, atrelamos
No entanto, o tema muito relevante e o gestor de materiais deve estar seguinte ideia: quais aes a empresa est fazendo em prol da
atento. No seria salutar imagem da empresa associada a um comunidade que a cerca ou que impactada por ela? Certo! Esse no
fornecedor que no respeite e no valorize questes ambientais. um pensamento errado. Pelo contrrio. Se a empresa faz parte de um
contexto social, nada mais justo que ela contribua para o desenvolvimento
Dentro do contexto da preocupao de como a organizao utiliza seus
da sociedade. Chamamos a ateno para o fato de que os funcionrios so
recursos, o mote sobre Responsabilidade Social latente.
uma parte muito importante. Em grande proporo, por meio deles que
Antes de convergirmos ao assunto, cita-se o conceito de Responsabilidade a sociedade toma conhecimento das aes da empresa. Mais do que isso.
Social Empresarial divulgado pelo Instituto ETHOS 6: Os funcionrios podem ser verdadeiros defensores da organizao na
sociedade.
Responsabilidade social empresarial Diante do exposto acima, Ento, responsabilidade social tambm envolve preocupaes com os
a forma de gesto que se define pela percebe-se que praticar a colaboradores internos. Aes voltadas para o bem-estar das famlias,
relao tica e transparente da responsabilidade social no sade, atividades culturais e demais aes que valorizem aqueles que
empresa com todos os pblicos com ser somente caridoso ou fazem a coisa acontecer.
os quais ela se relaciona e pelo filantrpico. realizar aes
estabelecimento de metas no presente pensando no Sendo assim, todas aquelas perguntas que o gestor de materiais deve
empresariais que impulsionem o futuro. fazer para atender aos objetivos ambientais da corporao tambm
desenvolvimento sustentvel da devem ser elencadas quando o assunto responsabilidade social.
Neste aspecto, o gestor de
sociedade, preservando recursos materiais pode ser Outro ponto muito importante ligado questo de responsabilidade social
ambientais e culturais para as diz respeito tica e transparncia.
socialmente responsvel
geraes futuras, respeitando a prezando pelo bem-estar de
diversidade e promovendo a reduo Como j mencionado, o gestor de materiais v-se com a responsabilidade
seus funcionrios durante o de gerir grandes valores financeiros para aquisio de materiais. Sob esse
das desigualdades sociais.
6 O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social uma organizao aspecto, espera-se que a equipe de suprimentos se paute em princpios
sem fins lucrativos, caracterizada como OSCIP (organizao da sociedade civil de tcnicos, qualitativos e quantitativos, para a escolha de seus fornecedores.
interesse pblico). Sua misso mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a Trataremos mais sobre esse ponto no captulo 5.
gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, tornando-as parceiras na
construo de uma sociedade justa e sustentvel. Disponvel em:
http://www1.ethos.org.br/Ethoseb
/pt/31/o_instituto_ethos/o_instituto_ethos.aspx Acessado em 21 de Julho de
2011.
As organizaes tm sido permanentemente cobradas por mais H um sentimento de que polticos e a poltica podem ser comprados, de que
transparncias em suas aes, por todos os stakeholders7, principalmente o pblico pode ser manipulado e distrado, que s vezes, sem pudor, agentes
ocasionado por episdios recentes de fraudes contbeis nos Estados pblicos e empresas atuam em busca de seus nicos e exclusivos interesses,
Unidos (caso MCI-WorldCom e ERON). sendo que o dinheiro e o poder das grandes corporaes oprimem aqueles
que ousem atrapalhar seus domnios. A noo de um governo representativo,
Alguns pases passaram a exigir em lei mais transparncia. o exemplo da com aes polticas refletindo uma pluralidade de grupos, torna-se uma iluso
lei Sarbanes-Oxley em homenagem aos congressistas americanos que cruel (OBERMAN, 2004, p. 245, traduo nossa).
elaboraram a lei que obriga as empresas, com negociao de ttulos Contudo, h uma presso de todas as partes interessadas de uma
mobilirios no mercado de aes estadunidense, a reestruturarem organizao, sejam acionistas, comunidades ou governos, para uma
processos para aumentar os controles, a segurana e a transparncia na gesto mais efetiva das aes de seus funcionrios em relao a prticas
conduo dos negcios, na administrao financeira, nas escrituraes antiticas e ilcitas (TREVIO et al., 2006).
contbeis e na gesto e divulgao das informaes.
Em pases como, por exemplo, Estados Unidos, Irlanda, Reino Unido e
Ainda no mote da tica e da transparncia nos negcios, destaca-se que o Holanda, as aes polticas de empresas so regulamentadas, sobretudo o
Brasil passa por um momento delicado, em que a atuao dos atores lobbying, e fazem parte do contexto poltico daqueles pases. J em outras
polticos fortemente criticada pelo excesso de notcias de corrupo. O naes como Brasil, Frana e Alemanha, tais aes, alm de no haverem
ndice de Percepo de Corrupo 8, que verifica a percepo de executivos regulamentao especfica, no so vistas com bons olhos pela sociedade,
do nvel de corrupo de determinado pas, colocou o Brasil na 76 apesar de no serem consideradas ilegais e serem praticadas abertamente
posio em 2015, em um total de 168 pases. (DAHAN et al., 2013).
No entanto, o que chama ateno no atual cenrio de atos ilcitos dos Quando as empresas inserem voluntariamente em seus processos de
agentes polticos o envolvimento significativo de organizaes privadas, tomada de deciso princpios ticos que conduziro suas aes, elas esto
notadamente por meio de propinas, para conquistar licitaes em assumindo o papel de administradores do dever, cujo papel nas
empresas pblicas e da administrao pblica direta. sociedades livres fundamental para a garantia dos direitos de todas as
Tal circunstncia no uma condio exclusiva do Estado Brasileiro. partes interessadas (DUBBINK; SMITH, 2011).
Oberman (2004) constatou um sentimento de que as instituies tm A temtica tica uma discusso ampla nos meios acadmicos, pois o
perdido os parmetros morais, haja vista a quantidade de notcias tema perpassa por muitas reas do saber, fugindo dos propsitos de nossa
relacionadas corrupo de agentes pblicos e empresas privadas. disciplina. Tratam-se de asseres densas, perpassando pela metatica,
confrontando perspectivas aristotlicas, socrticas, platnicas, kantianas
7 O termo stakeholder traduzido livremente como parte interessada. Entende-
se como parte interessada toda pessoa ou grupo que de alguma maneira tenha ou spinozianas. O foco no espectro, ou corpus de conhecimento, que
interesse, ou sofra impacto, nas aes e resultados de uma organizao. cerca a temtica da tica nos interessa, e aderente aos objetivos de nossa
8 Corruption Perceptions Index. Transparency International. Disponvel em:
http://www.transpa rency.org/cpi2015#results-table Acesso em 28/01/2016.
disciplina, aquela que se convencionou chamar de tica nos Negcios ou Seguindo a ideia de comportamento motivado pelo politicamente
Business Ethics. correto, do modismo em ser tico, do comportamento tico
empresarial, Joyner e Payne (2002, p. 298) acreditaram que a tica
No ambiente empresarial e de negcios vale a mxima de que negcios
empresarial pode assumir duas vertentes, uma de tica natural e a outra
so negcios, onde os limites do que certo ou errado so dados por leis
maquiavlica.
e contratos. Ocorre que, semelhantemente s pessoas, a conduta de uma
organizao pode ser avaliada como boa ou ruim. A primeira, a tica natural, est relacionada ao desejo de fazer a coisa
certa, no necessariamente porque est na lei ou por presso de
Toda empresa tem objetivos a alcanar, como lucros positivos,
stakeholders.
participao de mercado, inovao, dentre outros. No entanto, a escolha
de caminhos inadequados para o alcance de objetivos pode gerar J na segunda, a maquiavlica, as empresas usam o discurso da tica para
problemas para a longevidade da firma. Dentro da perspectiva da tica tentar convencer seus stakeholders de que esto comprometidas em fazer
empresarial, a mxima maquiavlica no encontra morada, ou seja, os fins a coisa certa, quando, na verdade, visam minimizar consequncias
no justificam os meios (MICEWSKI; TROY, 2006). jurdicas de seus atos, ludibriando o resto da sociedade em relao aos
seus reais interesses.
A partir da dcada de 1970, com destaque para os pases desenvolvidos, o
af de conquistar o lucro a qualquer custo por parte das empresas Como exemplo de tica maquiavlica, Joyner e Payne (2002) citaram as
comeou a ser questionado com maior nfase. Atributos como confiana, campanhas de empresas de bebidas alcolicas para o consumo moderado
credibilidade e transparncia comearam a orbitar como elementos e consciente. Para os autores, este comportamento cnico, haja vista que
competitivos de mercado, exigindo das empresas uma postura mais as empresas esto apenas cumprindo a lei, sendo que no fundo querem
positiva no relacionamento com as partes interessadas (CORTINA; que os consumidores comprem cada vez mais seus produtos, pouco se
MARTINEZ, 2005). importando com as consequncias que o consumo do lcool possa trazer.
Mesmo com o discurso recorrente de que as empresas esto mais Em uma perspectiva empresarial, Trevio (1986) entende que os gestores,
preocupadas socialmente, o atual interesse em transmitir uma imagem ou tomadores de decises, enfrentam um dilema tico quando se veem
positiva ligada s boas prticas de preservao do meio ambiente, uso em conflito com seus valores pessoais e os valores defendidos pela
consciente de recursos naturais, respeito s partes interessadas, aes organizao. Trevio (1986, p. 604) afirma que o julgamento moral
que visem a sustentabilidade em todas as suas esferas, processos de (deciso) uma avaliao prescritiva do que certo ou errado, tornando o
tomada de deciso seguindo padres morais categricos e uma srie de julgamento da moral sinnimo de uma deciso tica.
outros slogans politicamente corretos, soam, muitas das vezes,
Com os escndalos corporativos estadunidenses que se acumularam no
falaciosamente. O que na verdade as empresas esto buscando se
incio do novo milnio, como, por exemplo, os casos da ENRON e MCI-
adequar a mais um modismo (CORTINA; MARTNEZ, 2005).
WorldCom, o interesse no comportamento tico de empresas por
pesquisadores aumentou consideravelmente (TREVIO; BROWN, 2004).
Apesar deste interesse crescente, Trevio e Brown (2004) observaram que Os indivduos muitas das vezes so influenciados pelo ambiente em
a literatura referente ao tema tica empresarial comete alguns equvocos, que vivem. Ento, a simples punio de envolvidos no
que os autores chamaram de mitos. So cinco os mitos que cercam a necessariamente significar a resoluo do problema de tica.
temtica da tica empresarial, discutidos a seguir: Dependendo do setor, talvez haja uma prtica de recompensar o
pessoal da rea de compras das empresas com viagens e outros
Mito 1: Ser tico fcil
incentivos, o que pode influenciar na deciso do comprador, que
Trevio e Brown (2004) discordam desta perspectiva pelas seguintes escolher aquele fornecedor que talvez no seja a melhor escolha para
razes: os objetivos da empresa.
o Decises ticas so complexas: A prpria literatura que discute Mito 3: A tica nas empresas pode ser gerenciada por meio de
tica no tem uma definio final do que vem a ser o termo. Em cdigos e programas formais de tica
algumas situaes, o que parece tico para um determinado grupo,
Segundo Trevio e Brown (2004), pesquisas tm evidenciado que os
pode parecer no tico para outro.
cdigos de conduta de empresas oferecem bons resultados. Mas para
o A conscincia moral obrigatria: gestores de empresas nem que tais cdigos sejam realmente efetivos no podem ser apenas um
sempre reconhecem quando esto diante de uma questo tica. O manual estaticamente disponibilizado na Internet. Para obter
processo de julgamento moral inicia-se apenas se o tomador de resultados mais eficazes, os sistemas formais devem influenciar o
deciso perceber se ele est diante de um problema de natureza comportamento das pessoas, devem enraizar-se na cultural da
tica. empresa, fazendo parte do sistema de controle e gesto, para
o Decises de natureza tica so um processo complexo e em coordenar a conduta tica diariamente.
mltiplos estgios: o processo de tomada de deciso tica ou Mito 4: Liderana tica principalmente sobre a integridade dos
julgamento moral passa pela conscincia moral, a motivao moral e, lderes
por fim, o carter moral.
No necessariamente um lder com valores ticos exercitar uma
o O contexto organizacional cria presses e complexidades liderana voltada para uma conduta positiva de todos sob seu
adicionais: dependendo da cultura e ambiente empresarial do qual o comando. Para que a gesto da tica gere efeitos positivos, ela deve
tomador de deciso faz parte, suas aes sero influenciadas para um estar na pauta do dia. Mecanismos de treinamentos, controles e
determinado caminho, que podem ou no convergir com suas rotinas para a manuteno das boas prticas ticas devem ser
prprias convices morais ou ticas. difundidos, semelhantemente a outros programas, como, por exemplo,
Mito 2: O comportamento antitico nos negcios simplesmente os da gesto da qualidade total e os de aumento de competitividade.
o resultado de "mas podres" Mito 5: As pessoas esto menos ticas do que costumavam ser
Para Trevio e Brown (2004), no h evidncia emprica slida que
confirme a noo de que as pessoas esto mais antiticas hoje em dia.
Assim, o comportamento antitico no nada novo. As novas
tecnologias, por exemplo, podem oferecer novas prticas condenveis
sob o ponto de vista da tica, mas, por conta do mesmo avano
tecnolgico, outras prticas foram abolidas ou minimizadas. O que se
percebe uma tolerncia cada vez menor s prticas antiticas, bem
como as instituies responsveis por coibir e investigar aes
fraudulentas esto mais bem qualificadas, dando a impresso de que o
volume de prticas antiticas aumentou.
Ao destacar tais supostos mitos em relao tica empresarial, Trevio e
Brown (2004) enfatizaram que ser tico pode ser mais complexo do que
parece. Aspectos geogrficos, polticos, mercadolgicos, dentre outros,
interferiro no que as pessoas julgam como boa ou m conduta, como
uma deciso tica ou antitica. Para os autores, o caminho para uma
convergncia empresarial do que vem a ser a tica implica na correta
identificao da percepo de tica que as pessoas da organizao tm e,
a partir da, deve-se empregar esforos para modificar aquilo que for
necessrio e assegurar que todos tenham uma percepo unssona da
tica na empresa.
TEXTO PARA ANLISE Questes para discusso
Pases como, por exemplo, o Brasil, tm enfrentado a entrada cada vez
Dlar deixar de ser moeda dominante at 2025 9 maior de produtos fabricados na China. Isso traz srios riscos indstria
nacional.
Segundo o Banco Mundial, a presena cada vez maior dos emergentes no
comrcio mundial far com que novo sistema seja tripolar, apoiado, alm Alm do perigo econmico, muitos acusam os chineses de desrespeito s
do dlar, no euro e no yuan. regras ambientais e trabalhistas.
A hegemonia do dlar no sistema monetrio internacional chegar ao fim Como gestor de materiais, voc contrataria um fornecedor Chins? Por
at 2025, quando ter seu lugar ocupado por um sistema tripolar, em que qu?
estaro inclusos, alm do dlar, o euro e o yuan, afirmou nesta tera-feira ===================================
o Banco Mundial no relatrio intitulado "A nova economia mundial".
Surge uma nova economia10
De acordo com a instituio, dado que as economias emergentes
representam uma parcela cada vez maior da economia mundial e A sombra do aquecimento global est mudando a vida de grandes
participam de maneira ativa do comrcio e das finanas transfronteirias, empresas, atraindo investidores, estimulando a criao de negcios e at
suas moedas, em particular o yuan ou renminbi, seu nome oficial , de um pujante mercado de crditos de carbono.
inevitavelmente desempenharo um papel mais significativo. "Tendo em A ameaa do aquecimento global est levando a uma ruptura em diversas
vista este cenrio, o dlar perder sua posio inquestionvel de moeda esferas da vida empresarial e pblica em todo o mundo. Nos ltimos anos,
internacional dominante at 2025, o que deixar um amplo espao para o o assunto deixou o restrito crculo de cientistas dentro das universidades e
euro e o renminbi ascenderem", ressalta o Banco Mundial. elevou-se para o centro da estratgia de grandes corporaes e do debate
A Frana tornou o avano para um sistema monetrio multipolar uma das poltico em pases como Estados Unidos e Alemanha. Hoje no se discute
prioridades de sua presidncia do G20, que ser concluda em uma cpula apenas o impacto do desequilbrio do clima no meio ambiente, mas
a ser realizada em Cannes em novembro. "A rpida ascenso das tambm suas possveis implicaes para a economia e para os negcios.
economias emergentes provocou comoo. Fato este que fez com que os Um dos mais recentes prognsticos sobre os efeitos das alteraes
centros de crescimento econmico tenham se redistribudo pelos pases ambientais no mundo dos negcios acaba de ser divulgado pelo
desenvolvidos e em desenvolvimento: estamos realmente em um mundo americano Peter Schwartz, consultor e ex-chefe de planejamento de
multipolar", afirmou o economista-chefe da instituio, o chins Justin Lin, cenrios da Shell. (Schwartz tornou-se mundialmente famoso depois de
citado no comunicado. ter feito previses que ajudaram a Shell a sair como a mais bem-sucedida
10 Portal Exame. Disponvel em < http://exame. abril.com.br/revista-

9 Veja.com. Disponvel em: < http://veja.abril. com.br/noticia/economia/dolar- exame/edicoes/0897 noticias/surge-uma-nova-economia-m0133555> Acessado
deixara-de-ser-moeda-dominante- ate-2025> Acessado em 21 de Julho de 2011. em 21 de Julho de 2011.
empresa do setor aps a crise do petrleo dos anos 70.) Seu relatrio que envolvem energia limpa devero
indica um novo contexto global, que exigir uma maneira diferente de crescer de 20% a 30% por ano nas prximas
pensar e agir. Mesmo que algumas catstrofes de propores bblicas -- dcadas em todo o mundo. (Alguns desses
como enchentes e secas devastadoras -- no aconteam, homens e dlares esto respingando tambm no
mulheres de negcios de todo o planeta tero de lidar com a perspectiva Brasil. Recentemente, o grupo portugus
da escassez de gua limpa, a elevao dos custos de energia no- HLC anunciou que destinaria 2,5 bilhes de
renovvel e mesmo a crescente demanda da sociedade por uma atitude reais para a construo de uma usina de
mais responsvel. energia elica no Nordeste brasileiro.) O
mercado de crdito de carbono tambm
No se trata, porm, de um cenrio apenas de restries. Os riscos
comea a movimentar cifras
alardeados por embaixadores do aquecimento global, como o ex-vice-
impressionantes. "A gesto do balano
presidente americano Al Gore, esto abrindo um novo caminho de
energtico dentro das empresas comea a
oportunidades de negcios. Uma leva de investidores est colocando
se tonar to relevante quanto a gesto do
bilhes de dlares em novas empresas do segmento de energias
balano financeiro", disse a EXAME o
renovveis em vrias partes do mundo -- inclusive no Brasil. Alguns pases
economista Rafael Marques, vice-
esto empreendendo esforos para mudar a base energtica de suas
presidente da Bolsa do Clima de Chicago, a primeira do mundo a negociar
economias e aumentar o aproveitamento das matrias-primas por meio
crditos de carbono.
de programas gigantescos de reciclagem. Grandes corporaes em todo o
mundo esto economizando outros bilhes de dlares ao mudar a Em recente artigo publicado pela Harvard Business Review, o americano
maneira como lidam com recursos como gua e energia. Um novo e Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratgia empresarial
pujante mercado de crditos de carbono comea a ganhar relevncia. O da atualidade, mostra que o conceito de sustentabilidade -- que se apoia
que se v hoje so sinais de que o cenrio do aquecimento global est nos aspectos ambiental, social e econmico-financeiro -- deve ser visto
fazendo emergir uma nova economia -- cujos desdobramentos esto como uma oportunidade de negcio e ser levado ao centro da estratgia
apresentados nas reportagens das prximas pginas. das companhias. Algumas empresas j comeam a ocupar esses novos
espaos. A japonesa Toyota um dos melhores exemplos. O modelo Prius,
A RUPTURA MAIS ESTRUTURAL o esforo de naes inteiras, como a
lanado em 1997, com motor que funciona com base em um sistema
Alemanha, para mudar a base energtica de combustveis fsseis -- que
hbrido de eletricidade e gasolina, conseguiu no apenas diminuir a
sustentou a expanso da economia mundial desde a Revoluo Industrial
emisso de gases txicos como tambm garantir montadora uma
-- para alternativas renovveis. De acordo com o instituto de pesquisa
enorme vantagem competitiva. Segundo ele, a ruptura causada pelo
New Energy Finance, os investimentos mundiais em toda a indstria de
aquecimento global pode representar uma fonte de inovao e de
energia renovvel chegaram a cerca de 60 bilhes de dlares em 2006 -- o
vantagem competitiva. Os ingredientes necessrios para a criao de uma
dobro do volume aplicado em 2004. Analistas acreditam que os negcios
nova economia esto todos a.
Questes para discusso Mas naquela noite havia um clima de mal-estar no salo onde Ballmer
estava prestes a abrir a feira uma honra que coube ao presidente da
O Brasil sediar dois grandes eventos para os prximos anos, Copa do
Microsoft em quinze dos dezessete anos anteriores (Bill Gates nos
Mundo, em 2014, e as Olimpadas, em 2016. D sugestes de como o
primeiros onze anos e Ballmer nos demais). Semanas antes, a empresa
governo brasileiro pode estimular empresas, que sero contratadas por
tinha declarado que esse seria seu ltimo discurso inaugural no evento e
ele, a serem mais responsveis scio ambientalmente.
o pior: que ela no voltar no ano que vem para expor suas inovaes. A
Pesquise sobre o que vem a ser crditos de carbono. poca de anunciar as grandes novidades sobre seus produtos, disse a
================================== Microsoft, no coincidia com as datas da feira anual de tecnologia.
TEXTO PARA ANLISE II Os boatos tinham fervilhado o dia todo. Diziam que Ballmer planejava sair
de cena por cima, fazendo uma rpida apresentao de algum produto
A dcada perdida11
indito sensacional, vindo de uma empresa cujas inovaes recentes
Como a Microsoft, a empresa mais valiosa do mundo em 2000, perdeu a haviam sido com frequncia sem brilho, para dizer o mnimo. Mas, em vez
vanguarda tecnolgica, se burocratizou e foi atropelada pelos disso, aconteceu um espetculo estranho, uma conversa entre Seacrest e
concorrentes. por KURT EICHENWALD Ballmer. Apareceram o monstro dos Come-Come do Vila Ssamo e um
Ao som de uma msica melosa de elevador, Steve Ballmer atravessou coro gospel berrando uma cano bizarra, composta inteiramente de
correndo o palco do salo de baile do Venetian, um luxuoso hotel-cassino tuites aleatrios enviados ao ciberespao, sabe-se l por quem.
de Las Vegas. Numa parede de 7 metros de altura, dezenas de telas No houve nenhum anncio de um grande salto tecnolgico. Ballmer
piscavam seu nome. O presidente mundial da Microsoft, de 56 anos, deu elogiou o sistema operacional Windows 8, muito aguardado (que no
um abrao apertado no apresentador de rdio e tev Ryan Seacrest, que momento em que escrevo est disponvel apenas como um preview
acabava de convid-lo para fazer a palestra de abertura da Consumer online). Falou com entusiasmo sobre suas expectativas para o Xbox, o
Electronics Show 2012, a grande feira de tecnologia de Las Vegas. console de jogos que compete com xito com o Playstation, da Sony. E l
Mais de 150 mil nerds e executivos caram como uma nuvem de veio de novo o Windows Phone 7, que, apesar dos elogios dos usurios,
gafanhotos nos hotis da cidade em janeiro para esse megafestival anual teve vendas desanimadoras. Seguiu-se uma demonstrao que acabou
de engenhocas e tecnologia de ponta. Os participantes corriam de um sendo vergonhosa: o recurso de reconhecimento de voz para criar
estande para outro, agarrando brindes e trombando com estrelas como mensagens escritas no funcionou; em seguida, outro problema tcnico
Justin Bieber. obrigou um funcionrio da Microsoft a ir buscar outro telefone.
O canto do cisne da Microsoft foi um smbolo perfeito de uma dcada
eivada de erros, oportunidades perdidas e de transformao de uma das
maiores inovadoras do setor em uma Maria vai com as outras, que
11 Revista Piau. Disponvel em: http://revistapia ui.estadao.com.br/edicao-
73/questoes-tecno-empresariais/a-decada-perdida. Acesso: 07 nov. 2012. tentava correr atrs de produtos de outras empresas. Ao longo desses
anos, firminhas desimportantes como Google, Facebook, Apple Na aurora do novo milnio, nos corredores da Microsoft no havia mais
passaram frente, transformando o uso da mdia social e da tecnologia, programadores descalos de camisa havaiana, que viravam as noites e os
enquanto a pesadona Microsoft continuava dependendo dos seus velhos fins de semana trabalhando para um objetivo comum de excelncia. Em
produtos bem conhecidos, como Windows e Office. Num mercado em vez disso, a vida por trs das grossas paredes da empresa se tornou sria,
constante mutao, a Microsoft que no quis falar para este artigo se formal e brutal. Dominar a politicagem interna passou a ser indispensvel
tornou a equivalente, no mundo da tecnologia, a uma velha fbrica de para o sucesso na carreira.
automveis de Detroit lanando modelos mais vistosos de produtos
Naqueles anos, a Microsoft havia intensificado seus esforos para cortar
velhos, enquanto os concorrentes viravam o mundo de cabea para baixo.
as pernas dos concorrentes, mas devido a uma srie de decises de
A maioria das inovaes da Microsoft acabou em desastres financeiros. E gesto incrivelmente tolas os competidores que estavam sendo
esse desempenho ficou bem evidente nas Bolsas: apesar de grandes mutilados muitas vezes eram os colegas de trabalho na prpria empresa.
vendas e dos lucros vindos dos seus produtos principais, nos ltimos dez Os funcionrios eram recompensados no s por fazer um bom trabalho,
anos a ao da Microsoft quase no saiu da marca dos 30 dlares, mas tambm por fazer os colegas fracassarem. O resultado que a
enquanto a da Apple vale hoje mais de vinte vezes o que valia h dez empresa foi consumida por uma srie interminvel de lutas internas.
anos. Em dezembro de 2000, a Microsoft era a empresa mais valiosa do Produtos com potencial de explodir no mercado como o livro eletrnico
mundo, com valor de mercado de 510 bilhes de dlares. Em junho de e o smartphone foram eliminados, descarrilados ou postos em banho-
2012 ela era a nmero 3, com valor de mercado de 249 bilhes de maria, em meio a brigas e jogos de poder.
dlares. Por outro lado, em dezembro de 2000, a Apple valia 4,8 bilhes
Esse o retrato da Microsoft que aparece em entrevistas com dezenas de
de dlares e nem estava na lista das dez mais. Em junho deste ano, ela era
executivos e ex-executivos da empresa, bem como em milhares de
a nmero 1 do mundo, com valor de mercado de 541 bilhes de dlares.
pginas de documentos internos e registros legais.
Como aconteceu essa inverso de papis? Como possvel que uma
Eles apontavam o dedo para a IBM e davam risada, disse Bill Hill, ex-
empresa que est entre as mais ricas do mundo, que conseguiu quebrar o
gerente da Microsoft. Agora eles se transformaram naquilo que eles
predomnio frreo da IBM no setor da informtica, tenha tropeado e
mesmos desprezavam.
cado to feio numa corrida que ela j estava ganhando?
Hoje a Microsoft est beira de um precipcio uma oportunidade do
A histria dos dez anos perdidos da Microsoft poderia servir como estudo
tipo tudo ou nada, que pode ser a ltima chance de Ballmer demonstrar
de caso nas escolas de administrao, no captulo armadilhas do
para Wall Street que ele o homem certo com o plano certo para liderar
sucesso. Ela, que comeou to gil, uma mquina de competir liderada
rumo ao futuro. Com o Surface, seu tablet recm-lanado, o Windows 8, o
por jovens visionrios, se transformou numa empresa inchada,
Windows Phone 7, o Windows Server 2012 e o Xbox 720 chegando em
sobrecarregada de burocracia, com uma cultura interna que recompensa,
breve, Ballmer talvez esteja perto de provar que suas estratgias do certo
involuntariamente, os chefes que asfixiam as ideias inovadoras, capazes
incluindo a polmica aquisio do Skype, feita no ano passado por 8,5
de ameaar a ordem estabelecida.
bilhes de dlares. Mas quer esses novos produtos tenham sucesso ou muito tempo queriam criar um programa de controle operacional usando
no, dizem os executivos, a Microsoft de outrora, to gil, que conquistou a linguagem computacional chamada Basic; mas Gates tinha resolvido
o entusiasmo de toda uma gerao de gente apaixonada por tecnologia e esperar. S comearia um projeto assim quando fosse fabricado um
engenheiros de software, est morta e enterrada. computador com um processador rpido. Allen jogou a revista nas mos
de Gates, e os dois concordaram: o momento tinha chegado.
Vejo a Microsoft como a verso tecnolgica da Sears, disse Kurt Massey,
ex-gerente de marketing. Nas dcadas de 40, 50 e 60, a Sears acertou em As coisas andaram rpido. Gates, Allen e mais um amigo criaram um
cheio. Era a nmero 1, e hoje no passa de terra arrasada. E isso que a programa que chamaram de Altair Basic, e convenceram a empresa que
Microsoft. A empresa deixou de ser cool. fabricava o computador a MITS, de Albuquerque, no estado do Novo
Mxico a us-lo sob licena. Deram o nome sua nova empresa de
Ser cool, moderno o que deseja o consumidor de tecnologia. Prova
Microsoft. Depois, o mercado de computadores pessoais explodiu. A
nmero 1: hoje o iPhone gera mais receitas do que a Microsoft inteira.
Microsoft comeou a vender seus programas para firmas cada vez
srio. Um nico produto da Apple, algo que no existia cinco anos atrs, maiores. Dentro de dois anos a empresa, rebatizada como Microsoft, j
tem mais vendas hoje do que tudo o que a Microsoft tem para oferecer. estava definindo os padres de programao para microprocessadores.
Vende mais que Windows, Office, Xbox, Bing, Windows Phone e todos os Trabalhar na jovem Microsoft era, segundo todos os relatos, emocionante,
outros produtos que a Microsoft criou desde 1975. No trimestre que mas tambm enervante. Gates era incansvel, e exigia a mesma dedicao
terminou em 31 de maro de 2012, o iPhone teve vendas de 22,7 bilhes de todos os que contratava.
de dlares, e a Microsoft Corporation, de 17,4 bilhes.
Em 1980, a IBM, ento a maior fabricante mundial de computadores,
Dinheiro e monoplio procurou Gates e Allen e licenciou a Microsoft para criar o software
Embora a Microsoft j tenha sido a empresa mais moderna e avanada do operacional para um novo produto que seria lanado em breve, o IBM PC.
planeta, suas origens vm l de trs remontam Bblia Sagrada dos Foi a grande chance da Microsoft, trazendo-lhe o dinheiro de que ela
nerds, a revista Popular Electronics. precisava para financiar sua ascenso estratosfera.
Em dezembro de 1974, um jovem de 21 anos chamado Paul Allen, que No mesmo ano, Gates e Allen concluram que nenhum dos dois tinha
acabava de abandonar a faculdade, comprou o novo nmero dessa revista experincia nem competncia para administrar uma empresa como a
dedicada a amadores de eletrnica, numa banca de jornal na praa Microsoft. Gates procurou um amigo de Harvard, um sujeito falante,
Harvard, em Cambridge, Massachusetts. Ele mal conseguia conter o espalhafatoso, cheio de energia, formado em matemtica e economia
entusiasmo. Em letras garrafais, a manchete na capa gritava que o Ballmer para comandar o lado comercial. Ballmer fora assistente na
primeiro minicomputador do mundo com potncia para rivalizar com os gerncia de produto da Procter & Gamble; depois entrou na Escola de
modelos comerciais tinha sido inventado. Allen correu at o Harvard Negcios de Stanford, e abandonou o curso para entrar na Microsoft.
College, onde estudava seu antigo colega de ginsio, Bill Gates. Os dois h
A empresa comeou a dobrar e triplicar de tamanho a cada ano, e os Era agosto de 1997 e o executivo responsvel pelas vendas, marketing e
sistemas operacionais da Microsoft ficaram mais sofisticados. O MS-DOS servios da Microsoft, Jeff Raikes, insistia com Buffett para comprar aes
ainda era baseado em comandos escritos, mas depois veio o Windows, da empresa. A Microsoft, escreveu Raikes em um e-mail, era exatamente
que trouxe a interface grfica, comandada por cones na rea de trabalho, como a Coca-Cola, um dos investimentos mais conhecidos de Buffett. A
menus e outros meios visuais, para os PCs e qualquer outro tipo de Coca-Cola recebia, em suma, royalties sobre cada gole; e a Microsoft
computador. controlava o posto de pedgio de quase todos os computadores pessoais
vendidos no mundo.
Em 24 de agosto de 1995, a Microsoft atingiu o auge da modernidade
lanando o sistema operacional que viria a ser o seu best-seller: o Mesmo assim, reconheceu Raikes, havia um perigo em comprar aes da
Windows 95. Para comprar os primeiros pacotes, os nerds comearam a Microsoft. A ameaa, escreveu ele, era que ocorresse alguma
fazer fila meia-noite na porta das lojas, dando a volta no quarteiro. O transformao imprevista no mercado de tecnologia o mesmo
Empire State Building ficou todo iluminado com cores da Microsoft, fenmeno que tinha prejudicado tanto a IBM, a vov das gigantes da
vermelho, amarelo, azul e verde. Gates pagou 3 milhes de dlares para informtica, quando a Microsoft entrou em cena.
os Rolling Stones pelo direito de usar seu clssico Start Me Up como
Creio que a IBM ficou viciada no poder que ela teve nas mos durante
msica-tema para seus anncios e outras apresentaes. Uma msica-
vrias geraes de computadores, e isso a deixou cega para a mudana de
tema para um software!
paradigma que veio com o PC, escreveu ele.
No final de 1997 o Windows 95, juntamente com outros sistemas
Essa preocupao fazia sentido para Buffett. Ser que a Microsoft seria
operacionais da Microsoft, rodava em 86,3% dos PCs dos Estados Unidos
vtima da mesma arrogncia que fez a IBM cair do trono? Haveria outra
(em contraste, o Mac OS da Apple tinha na poca apenas 4,6% do
mudana de paradigma que a Microsoft s enxergaria quando fosse tarde
mercado). Ser nerd agora era chique, e a Microsoft exerceu um poder sem
demais?
precedentes sobre a sociedade americana. Parecia que nada poderia
deter o passo do Golias do software. Raikes reconheceu que tinha as mesmas preocupaes. Eu fico
pensando, sim, sobre o que acontecer daqui a dez ou vinte anos,
Por outro lado, o investidor Warren Buffett, chamado de Orculo de
escreveu ele.
Omaha, no entendia a Microsoft.
E tinha bons motivos para se preocupar. J havia sinais de que a Microsoft
iria perder o trem da histria na prxima dcada. Naquele exato
momento, na sede da Microsoft em Redmond, no estado de Washington,
um grupo de engenheiros estava desenvolvendo um aparelho que, dali a
dez anos, se transformaria numa indstria multibilionria: um leitor
eletrnico que permitia baixar uma verso digital de qualquer material
escrito: livros, revistas, jornais. Apesar dessa vantagem de anos, a
Microsoft no seria a empresa a lanar no mercado essa inovao, que Lanar o produto no mercado s pressas custou caro para a Microsoft. O
transformaria a indstria editorial. Em vez disso, os grandes lucros software tinha sido projetado para rodar em um tablet com tela de toque,
acabariam indo para a Amazon e a Apple. uma caracterstica popularizada mais tarde com o iPhone. Em vez disso, a
empresa lanou o Microsoft Reader para rodar no Microsoft Pocket PC
A fasca de inspirao para o aparelho veio de um livro de fico cientfica
(um aparelhinho do tamanho de um telefone) e, logo depois, no
de 1979, O Guia do Mochileiro das Galxias, de Douglas Adams. O
Windows. O plano de dar aos consumidores algo leve e simples, que lhes
romance apresentava a ideia de que um nico livro podia conter todos os
permitiria ler em uma tela do tamanho de um livro, foi morto e enterrado.
conhecimentos do universo. Um livro eletrnico, pensavam os
desenvolvedores de produtos da Microsoft, daria vida viso de Adams. A morte da iniciativa do e-book no foi simples consequncia do desejo de
Em 1998 um prottipo j estava pronto. Prevendo elogios, o grupo de lucro imediato, segundo um ex-gerente da diviso Office. O verdadeiro
tecnologia enviou o aparelho para Bill Gates, que o rejeitou de imediato. O problema para seus colegas era que um aparelho simples, com tela de
e-book no servia para a Microsoft, declarou ele. toque, era visto como um desvio ridculo das formas j testadas e
aprovadas de lidar com dados. O Office foi projetado para receber dados
Ele no gostou da interface com o usurio porque no tinha cara de
via teclado, no com uma canetinha metlica nem com o dedo, disse o
Windows, recorda um programador envolvido no projeto. Mas o
gerente.
Windows seria um sistema operacional completamente errado para um e-
book, acreditavam os membros da equipe. O objetivo era que a tela De fato, segundo os executivos, a Microsoft deixou, repetidas vezes, de se
inteira mostrasse um livro, e apenas um livro. Um livro de verdade no atirar de cabea em novas tecnologias emergentes devido fidelidade da
tem imagens do Windows flutuando nas margens; coloc-las numa verso empresa ao Windows e ao Office. O Windows era o deus tudo tinha
eletrnica s serviria para atrapalhar o usurio. que funcionar com o Windows, disse Stone. Ideias sobre computao
mvel, que dessem ao usurio uma experincia mais simples do que com
A equipe que trabalhava na iniciativa deixou de ser subordinada
um pc, eram consideradas sem importncia por algumas pessoas
diretamente a Gates e foi transferida para a diviso que criava software
poderosas daquela diviso, e elas conseguiram matar o projeto.
para o Office a outra fbrica de dinheiro da Microsoft, alm do
Windows. A equipe no era mais encarregada de imaginar e concretizar Esse preconceito permeava toda a empresa, tornando-a incapaz de reagir
novas ideias, mas obrigada a relatar a todo momento lucros e perdas. depressa diante dos desafios vindos de novos concorrentes. Cada
coisinha que voc quer programar tem que se basear no Windows ou em
Todo o nosso plano teve que ser antecipado, e tivemos que lanar um
outros produtos j existentes, disse um engenheiro de software.
produto em 1999, disse Steve Stone, um dos fundadores da equipe de
tecnologia. No podamos mais nos concentrar em desenvolver Mas o grande poder das divises Windows e Office, que ditavam o rumo
tecnologias que fossem boas para os usurios. Em vez disso, de repente do desenvolvimento dos produtos, foi apenas um dos problemas internos
tnhamos que olhar o produto e pensar: Como podemos usar isso para da Microsoft que acabavam esmagando as inovaes. Uma questo muito
ganhar dinheiro?
mais ampla, disseram os executivos, era uma cultura empresarial que em Foi ento que tudo mudou. Em 30 de dezembro de 1999, a carinha na tela
2001 estava rumando para a autoimolao e o caos. do computador franziu a testa. Na vspera, a cotao da Microsoft tinha
atingido seu valor recorde antes do desdobramento das aes 119,94
O estouro da bolha
dlares por ao e em seguida comeou a cair. Nem a Microsoft ficou
No incio de 1990, era como se o computador de cada funcionrio da imune ao estouro da bolha das ponto-com.
Microsoft rodasse um aplicativo que deixava uma imagem na tela o tempo
Dezesseis dias depois, Bill Gates entregou a presidncia executiva para
todo: a caricatura de um rosto cuja expresso mudava conforme a cotao
Ballmer. Fiquei abismado quando Bill anunciou que estava saindo para se
da ao da empresa. Quando a ao subia, o rosto sorria; e quando perdia
tornar arquiteto-chefe de software, em janeiro de 2000, deixando Steve
valor, ele franzia a testa.
Ballmer no seu lugar, lembrou Paul Allen. verdade que Steve h muito
Quase todos os funcionrios recebiam uma participao na empresa por tempo era o brao direito de Bill, mas a gente sentia, nos anos 90, que ele
meio de opes de aes. Quando a ao subia, todos ficavam mais ricos. no estava sendo preparado, necessariamente, para o cargo mais alto da
E quando a cotao caa, todos ficavam... bem, um pouquinho menos Microsoft. Eu diria que Bill o considerava um executivo muito esperto,
ricos. Nos primeiros tempos, a Microsoft fazia milionrios quase to menos afinado com a tecnologia do que com o lado comercial. Steve no
depressa quanto embalava seus pacotes de software. Os primeiros onze era um cara ligado nos produtos.
empregados, excetuando Gates e Allen, saram com quantias variando de
Um homem de negcios, com experincia em acordos, finanas e
1 milho a 100 milhes de dlares. O resultado que todos trabalhavam a
marketing, vinha substituir um gnio do software e da tecnologia.
todo vapor, na esperana de levantar a ao um pouquinho mais.
Em um ano, a ao da Microsoft perdeu mais da metade do valor, e nunca
As pessoas tinham muita pressa de capitalizar todas as oportunidades de
mais voltou para os pncaros do passado.
aumentar a receita, disse Ed McCahill, que trabalhou dezesseis anos na
Microsoft como gerente de marketing. Em cada reunio, havia objetivos A msica tinha parado. Os Milionrios da Microsoft agora trabalhavam
claros e resultados claros, porque todos sabiam que, quanto mais rpido lado a lado com a Ral da Microsoft. A poca em que as equipes lutavam
agissem, mais rpido a ao subiria na Bolsa e mais rpido eles ficariam juntas para conquistar o mundo tinha acabado. O golpe financeiro piorou
ricos. ainda mais as relaes j tensas entre a velha guarda e o sangue novo.
Os currculos chegavam Microsoft em pencas, vindos de estudantes de Pequenas mudanas na poltica da empresa comearam a ser vistas como
administrao e de engenharia atrados pelas histrias de quem fez manifestaes de desprezo pelos que no tiveram a sorte de entrar na
fortuna. A empresa entrou numa febre de contrataes. Muitos executivos Microsoft a tempo de enriquecer. Quando a empresa decidiu, por volta de
veteranos deixavam o trabalho por causa dos novos funcionrios, 2003, economizar dinheiro no fornecendo mais toalhas para os
enquanto eles prprios faziam cera pelos corredores, espera do fim do funcionrios que usavam os seus chuveiros, houve uma reao de fria. O
prximo perodo de carncia, quando poderiam lucrar com suas aes. qu? Os veteranos tinham milhes e os mais novos no podiam nem
ganhar toalhas?
As toalhas voltaram, mas o azedume sobre os cortes de custos no Voc olha para o Windows Phone e no pode deixar de se perguntar:
acabou. A Microsoft abandonou seu excelente plano de sade. Ficou difcil como foi que a Microsoft desperdiou a liderana que j tinha com o
at mesmo conseguir material de escritrio. Windows CE?, disse McCahill. Eles tinham uma grande vantagem,
estavam anos frente. Estragaram tudo por causa da burocracia.
Pior: a estratgia de sucesso da Microsoft foi virada de cabea para baixo.
Se antes criar inovaes era o que dava emoo ao trabalho e tambm o Os processos eram to lentos que s vezes a coisa beirava o cmico. Marc
caminho para a riqueza, por meio das opes de aes, agora o sucesso Turkel, gerente de produto, me contou sobre uma iniciativa que
financeiro s podia ser garantido pela maneira como ocorria nas firmas supervisionou por volta de 2010, envolvendo vrios grupos. Quando o
caretas como General Motors ou IBM por meio das promoes. projeto comeou, havia operrios escavando a terra para construir um
edifcio de doze andares que iria ocupar um quarteiro inteiro; a janela da
As pessoas perceberam que no iam ficar ricas, disse um ex-executivo.
sala de Turkel dava para a construo.
E se transformaram em pessoas empenhadas em galgar os degraus da
hierarquia, e no em dar uma grande contribuio para a empresa. Turkel comeou a negociar com vrios gerentes; depois com os
supervisores dos gerentes, e depois com os supervisores dos supervisores.
Assim comeou a burocratizao da Microsoft. Alguns executivos
Era incrvel a quantidade de acordos que eram necessrios, disse ele.
acreditam que a mudana comeou com a ascenso de Ballmer. Na
Era uma coisa para levar seis semanas, no mximo, se no perdssemos
verdade, a poca em que se ganhava dinheiro fcil foi, quase certamente,
tanto tempo. Um dia Turkel estava em mais uma reunio interminvel
a origem desse processo.
quando olhou pela janela. O edifcio estava terminado. O projeto no.
Com mais funcionrios procurando postos de direo, o resultado foi mais
s vezes, porm, os problemas burocrticos provinham de uma simples
gerente; com mais gerentes, havia mais reunies; com mais reunies,
realidade: os jovens dos anos 80, nerds que tinham entrado na empresa
mais memorandos; e mais burocracia resultava em menos inovao. Tudo,
quando estavam pelos 20 ou 30 anos, tinham virado gerentes de meia-
como disse um executivo, avanava num ritmo de caracol. Havia aquele
idade, na faixa dos 40 ou 50 anos. E, segundo alguns engenheiros mais
sistema institucionalizado. Era como criar software por meio de um
jovens, boa parte deles no entendia a nova gerao de usurios de
comit, disse Prasanna Sankaranarayanan, ex-engenheiro da Microsoft.
computador, que eram crianas ou nem tinham nascido quando a
Assim como havia ocorrido com os e-books, as oportunidades de Microsoft abriu as portas. Quando os funcionrios mais jovens tentavam
desenvolver produtos importantes escapavam pelos dedos. O Windows apontar as tendncias que surgiam entre seus amigos, os supervisores no
CE, um sistema operacional diferente do Windows que foi usado davam a menor ateno.
originalmente para aparelhos de bolso como palmtops, acabaria por ser a
Um exemplo: em 1997 a AOL lanou seu programa de mensagens de texto
base do sistema operacional para dispositivos mveis que rodaria nos
instantneas, chamado AIM, um precursor dos torpedos no telefone
primeiros smartphones da Microsoft. Mas, embora a Microsoft j tivesse
celular. Dois anos depois, a Microsoft acompanhou com um programa
ultrapassado a concorrncia com o Windows CE, ela perdeu a corrida para
semelhante, o MSN Messenger. Em 2003, um jovem desenvolvedor
os smartphones.
percebeu que seus colegas de faculdade entravam exclusivamente no trabalho na corrida pelas promoes, pelos bnus, ou pela simples
AIM, e o deixavam rodando o tempo todo na tela. O motivo? Queriam sobrevivncia.
usar a mensagem de status online do programa, que permitia escrever
Os gerentes da Microsoft, intencionalmente ou no, aumentavam ainda
uma notinha dizendo aos amigos o que a pessoa estava fazendo, mesmo
mais essa hostilidade. Juntem-se a isso a amargura dos funcionrios sobre
quando no estava no computador. Mensagens como fui fazer compras
as disparidades salariais, a lentido do desenvolvimento de produtos e o
ou estudando para o exame tornaram-se comuns.
poder das divises Windows e Office de matar as inovaes e o
Esse foi o incio da tendncia que foi acabar no Facebook um lugar para resultado foi uma atmosfera venenosa de antagonismo interno.
as pessoas colocarem seus pensamentos, um fluxo de conscincia
Se voc no fizer o jogo poltico, vm os ataques pessoais, ao carter do
contnuo, disse o engenheiro que trabalhou na diviso do MSN
indivduo. E a gesto era feita dessa maneira, disse Turkel.
Messenger. O principal objetivo do AIM no era bater papo, mas dar a
chance de entrar a qualquer momento e dar uma olhada no que os O X do problema cultural da empresa era o sistema de gesto chamado
amigos estavam fazendo. classificao em camadas. Todos os funcionrios da Microsoft que
entrevistei, atuais e antigos, todos eles citaram esse sistema como o
O engenheiro concluiu que nenhum jovem passaria do AIM para o MSN
processo mais destrutivo dentro da Microsoft, que fez um nmero
Messenger, que no tinha esse recurso de mensagem breve. Ele falou
incontvel de funcionrios sair da empresa. O sistema, tambm conhecido
sobre o problema com seu chefe, um homem de meia-idade. Este achou
como modelo de desempenho, curva do sino ou simplesmente
que era uma preocupao tola. Por que um jovem haveria de querer
avaliao do funcionrio, funcionava assim: cada diviso era obrigada a
escrever apenas algumas palavras? Quem quisesse contar aos amigos o
classificar uma determinada porcentagem dos funcionrios como de
que estava fazendo podia escrever isso na sua pgina de perfil, disse ele.
desempenho excelente; depois vinham os de bom desempenho,
Ou seja, o usurio teria que abrir as pginas de perfil de todos os amigos,
depois os mdios, depois os abaixo da mdia, e por ltimo os
uma de cada vez, procurando uma mensagem de status, se que haveria
insuficientes.
alguma.
Se voc estivesse em uma equipe de dez pessoas, voc j entrava no
Ele no entendeu o esprito da coisa, disse o engenheiro. E, como ele
primeiro dia sabendo que, por melhores que fossem todos os colegas,
no sabia nada sobre como os jovens estavam usando as mensagens, ns
duas pessoas receberiam uma classificao tima, sete receberiam
no fizemos nada.
conceitos medocres, e um receberia uma nota pssima, disse um ex-
A curva do sino programador. Isso faz com que os funcionrios se concentrem em
competir uns contra os outros, em vez de competir com as outras
Em 2002, o subproduto da burocracia uma poltica interna brutal tinha
empresas.
levantado a cabea na Microsoft. E, segundo disseram executivos atuais e
antigos, a cada ano piorava a intensidade e a destrutividade dos jogos de Supondo, por exemplo, que a Microsoft tivesse contratado os maiores
poder, com os funcionrios lutando para ultrapassar os colegas de nomes da tecnologia para trabalharem na mesma diviso, antes que eles
ganhassem fama em outras firmas. A diviso teria Steve Jobs da Apple, desempenho de curto prazo, em vez de fazerem esforos de longo prazo
Mark Zuckerberg do Facebook, Larry Page do Google, Larry Ellison da para conseguirem inovaes.
Oracle, e Jeff Bezos da Amazon. Fosse qual fosse o desempenho deles, ao
As avaliaes semestrais levavam a muitas decises erradas, disse um
passarem por uma das rodadas da classificao em camadas, dois deles
analista de software. As pessoas planejavam seus dias e seus anos em
teriam que ser classificados como abaixo da mdia, e um deles seria
funo da avaliao, e no dos produtos. Voc precisava, de qualquer
considerado um desastre.
maneira, ficar focado no seu desempenho semestral, e no em fazer o que
Por essa razo, segundo os executivos, muitas estrelas da Microsoft faziam seria o melhor para a firma.
de tudo para evitar trabalhar ao lado de outros criadores de produtos de
No final, o sistema de classificao em camadas atingiu em cheio a
primeira linha, com medo de serem prejudicados na classificao. E as
capacidade de inovao da Microsoft, disseram os executivos. Eu queria
avaliaes tinham consequncias reais: os que ficavam no topo recebiam
montar uma equipe de pessoas que trabalhassem juntas e cujo nico foco
bnus e promoes; os relegados aos degraus inferiores em geral no
seria elaborar softwares excelentes, disse Bill Hill, o ex-gerente. Mas
recebiam dinheiro nenhum, ou eram demitidos.
impossvel fazer isso na Microsoft.
E os resultados do processo nunca eram previsveis. Funcionrios de
Por que a tecnologia da Apple era to melhor do que a da Microsoft? ,
certas divises recebiam os objetivos gerenciais, ou MBOs (Management
perguntou Jim Allchin, um veterano executivo da empresa. Eu compraria
by Objectives), as expectativas para o que a pessoa deveria realizar
um Mac hoje se eu no trabalhasse na Microsoft, escreveu Allchin, em
naquele ano. Mas mesmo atingindo os MBOs no havia garantia de se
um e-mail de 7 de janeiro de 2004 para Gates e Ballmer. A Apple no se
receber uma classificao elevada, j que algum outro funcionrio poderia
perdeu no meio do caminho.
ter ultrapassados objetivos exigidos. O resultado que os funcionrios da
Microsoft no s procuravam ter um bom desempenho, mas tambm se A Microsoft tinha alguns dos profissionais de tecnologia mais inteligentes
esforavam para que os colegas no tivessem. do mercado. Tinha bilhes de dlares sua disposio, e podia investir o
dinheiro em qualquer projeto que os executivos escolhessem. De que
O comportamento que isso engendra o seguinte: as pessoas fazem de
modo a Apple estava evitando as armadilhas da Microsoft?
tudo para no cair na turma dos piores, disse um engenheiro da
Microsoft. Os responsveis por certas funes sabotavam abertamente A resposta no era difcil de encontrar. Executivos atuais e antigos
os esforos dos colegas. Uma das coisas mais valiosas que eu aprendi foi disseram que, a cada ano, tentavam explicar ao alto-comando da
dar a impresso de ser corts e ao mesmo tempo ocultar informaes dos Microsoft por que a empresa enfrentava dificuldades na qualidade da sua
colegas apenas o suficiente para garantir que eles no passassem inovao, em comparao com a Apple, o Google e outros concorrentes.
minha frente nas classificaes. As explicaes eram transmitidas por meio de pesquisas semestrais feitas
E o pior: como a avaliao era feita a cada seis meses, os funcionrios e com os funcionrios. A mensagem das respostas era sempre a mesma: os
seus supervisores que tambm eram analisados se concentravam no grupos da Microsoft que deveriam trabalhar em conjunto no esto
fazendo isso, devido ao sistema de classificao em camadas. E, em acesso internet, cmera fotogrfica e outros recursos no disponveis no
resposta, o que fez a empresa?... Nada de especial. A Microsoft mantm Zune. Mas o iPod continuava disponvel para quem no queria um
as pesquisas com os funcionrios, ouve as opinies sobre o problema, telefone. Na verdade, a Apple j havia lanado seu iPod de quinta gerao,
tenta resolv-lo sempre da mesma maneira, e a coisa nunca d certo, o iPod Mini, mais barato, e dali a um ano lanaria seu tocador de msica
disse Turkel. mais barato de todos, o iPod Nano.
E assim a Microsoft continuou levando surras da concorrncia. A Apple O Zune foi atropelado. Em 2009, o iPod conservava uma fatia de mercado
lanou o tocador de msica iPod em 2001; dois anos depois, o alto escalo espantosa: 71%, uma aprovao de eleies na Coreia do Norte. Enquanto
da Microsoft ainda tentava descobrir de que modo competir com ele. isso o Zune ia capengando, com menos de 4%. Em outubro de 2011, a
Microsoft matou o produto, na esperana de que seus clientes comprem,
Como vamos entrar com muito atraso no negcio da msica, parece que
no lugar dele, um Windows Phone, que, tal como o iPhone, tambm
sempre estamos atrs dos outros, escreveu Bill Gates em um e-mail de 2
tocador de msica.
de novembro de 2003 a um grupo de gerentes. As pessoas no vo
querer abandonar o hardware que j compraram. As criaes de Jobs
O resultado, escreveu Gates, era que eles no conseguiriam convencer os Durante a dcada perdida, a Apple disparou na frente mesmo no setor de
clientes a usar um sistema da Microsoft: Acho que no estamos fazendo sistemas operacionais, o feijo com arroz da Microsoft. Em maio de 2001,
o suficiente para sermos vistos como uma empresa lder. Pessoas que eu a Microsoft iniciou um projeto com o codinome LongHorn, que deveria ser
conheo (gente rica, verdade) est comprando iPods que j vm com lanado no final de 2003 com o nome de Windows Vista. Os executivos
milhares de msicas. Herbert Allen Jr., bilionrio banqueiro de tinham diversos objetivos para o LongHorn. Para competir com o Linux,
investimentos da Allen & Company, havia comprado dezenas de iPods sistema operacional gratuito, ele seria compatvel com a linguagem de
para dar de presente aos amigos, disse Gates. Warren Buffett adora esse programao C#, que permitia desenvolver outros softwares mais
troo, escreveu ele. facilmente. O LongHorn tambm criaria um sistema de arquivamento, o
Windows File System, ou WinFS, capaz de armazenar vrios tipos de
Menos de duas semanas depois, Allchin experimentou um dispositivo para
arquivos em um nico banco de dados; e teria um sistema de visualizao,
tocar msica que estava sendo desenvolvido por um fabricante de
de codinome Avalon, que daria ao software a mesma aparncia de um
hardware contratado pela Microsoft. Ele resumiu a experincia em um e-
website.
mail de 13 de novembro para um grupo de executivos. Tenho que dizer a
vocs que minha experincia com o nosso software e esse aparelho foi Quando o desenvolvimento do produto decolou, os engenheiros da
horrvel, escreveu ele. A Apple est to mais frente. Microsoft colocaram uma quantidade de funes no LongHorn. Equipes
enormes foram designadas para o projeto. Apesar de todo o trabalho, o
Passaram-se anos. Finalmente, em 14 de novembro de 2006, a Microsoft
lanamento foi adiado inmeras vezes. O programa levava at dez
lanou seu tocador de msica, o Zune. Dali a 56 dias, Steve Jobs
minutos para iniciar. Era instvel e dava pau com frequncia.
apresentou o iPhone, que combinava telefone celular, tocador de msica,
Foi ento que, em junho de 2004, Steve Jobs anunciou que a Apple estava A Apple j tinha posto esses recursos no mercado; e a Microsoft estava
lanando seu novo sistema operacional, chamado Tiger. Dentro da desistindo de tentar descobrir como faz-los funcionar. Mais de dois anos
Microsoft, muitos ficaram de queixo cado. O Tiger fazia muitas coisas se passaram at que o Vista apareceu nas lojas, e a resposta do pblico foi
planejadas para o LongHorn s que no Tiger elas funcionavam direito. vitrilica. A revista PC World declarou que foi a maior decepo de 2007
Os e-mails voaram pela Microsoft, expressando consternao sobre a no mundo da tecnologia. A Apple tinha ganhado de lavada num campo
qualidade do Tiger. Era difcil acreditar, mas o programa continha funes que sempre tinha sido um forte da Microsoft, os sistemas operacionais.
equivalentes s do Avalon e do WinFS.
Veio depois o Bing. (Entra a trilha sonora: risada maldosa e msica de
Foi um espanto, escreveu Lenn Pryor, da equipe do LongHorn. Foi como rgo.)
se eu ganhasse um bilhete grtis para chegar terra prometida do Long-
No outono de 2004, a Microsoft enfrentava um grande desafio do Google:
Horn, s que hoje mesmo.
esta empresa, bem menor, estava pescando muitos jovens e talentosos
Vic Gundotra, outro membro do grupo, experimentou o Tiger. O designers de software. O Google ia surgindo como a nova empresa da
concorrente deles para o Avalon (processamento de vdeo e de imagem) moda. A gigante das ferramentas de busca tinha aberto o capital em
quentssimo, escreveu ele. J tenho todos esses recursos bacanas agosto e, tal como a Microsoft dos velhos tempos, estava fabricando
rodando no meu Macintosh agora mesmo, com todos os efeitos que Jobs milionrios com a venda de aes que tinham sido distribudas aos
demonstrou no palco. O programa est rodando h cinco horas seguidas e funcionrios. Dia aps dia, mais e mais executivos da Microsoft
no deu pau nenhuma vez. anunciavam seus planos de abandonar o barco e passar para a nova
concorrente.
O e-mail de Gundotra foi enviado a executivos em toda a sede da
Microsoft, incluindo Allchin. Ele o repassou a Gates e Ballmer, Um engenheiro de alto nvel, Mark Lucovsky, fez uma reunio com Ballmer
acrescentando em baixo seu nome e apenas uma palavra: Suspiro... em 11 de novembro de 2004, como sinal de cortesia, para comunicar que
tinha aceitado uma oferta do Google, na poca sob a chefia de Eric
O LongHorn estava condenado. Alguns meses depois, Allchin reuniu a
Schmidt. E, segundo uma declarao juramentada, apresentada por
equipe do LongHorn e deu o anncio: a Microsoft no conseguiria finalizar
Lucovsky em outro processo judicial no relacionado sua sada, Ballmer
o Windows Vista a tempo de cumprir a mais recente data de lanamento
explodiu.
prevista. Na verdade, a empresa no tinha como prever nenhuma data de
lanamento. Assim, tinha sido tomada uma deciso nos escales mais Ele atirou uma cadeira contra a parede, gritando: Esse puto desse Eric
altos da Microsoft: depois de trs anos de trabalho, jogar tudo fora e Schmidt um babaca! Vou enterrar esse cara! Eu j fiz isso antes, e vou
comear de novo. Foi decidido, pelo menos naquele momento, abandonar fazer de novo. Vou matar essa porra desse Google! .
ou modificar muitos dos objetivos originais: no usar mais a linguagem C#,
A pesquisa na internet ia surgindo como a mais nova alta prioridade da
abandonar o WinFS e revisar o Avalon.
Microsoft. Nessa poca a empresa j tinha uma ferramenta de busca
medocre, chamada MSN Search, que no chegava nem aos ps do
Google. Assim, a Microsoft desenvolveu o Windows Live Search, que negcios do Bing veio sobretudo de usurios que deixavam o Yahoo para
tambm se revelou inferior. Depois de mais modificaes, a Microsoft passar para o Bing. Ou seja, o melhor desempenho do Bing estaria
anunciou sua nova plataforma, a Live Search. Finalmente, em maio de ocorrendo custa da Yahoo, sua parceira. A Microsoft estava devorando a
2009, Ballmer lanou o Bing. Mas, nessa altura, a diviso de busca online prpria famlia.
j tinha se tornado esclerosada com a burocracia da Microsoft e a
Quando a Apple lanou o iPhone, Steve Ballmer riu. No h chance de
costumeira destrutividade que a acompanhava.
que o iPhone consiga uma fatia de mercado importante, disse ele em
Aquilo era uma mistura de gente, e gente demais, disse Johann Garcia, 2007. E acrescentou no mesmo ano: O iPod uma marca quente, no a
ex-gerente de produto da Microsoft que trabalhou no projeto Bing. O Apple.
nmero de pessoas era o dobro ou o triplo do necessrio.
Ele tambm ridicularizou o iPad quando foi lanado, em 2010, mas o
Trabalhar na diviso de pesquisa online acabou sendo uma experincia tablet continua arrebentando e j vendeu mais de 55 milhes de
horrvel, disseram pessoas do grupo. A maioria das inovaes nascidas na unidades. Quanto ao Google, as previses de Ballmer foram igualmente
empresa era jogada fora. Em vez disso, os chefes passavam o dia furadas. Segundo documentos judiciais, em 2005 ele proclamou: O
estudando o Google e mandando os subordinados fazerem o Bing replicar Google no uma empresa de verdade. um castelo de cartas.
qualquer recurso lanado pelo concorrente. Havia uma exigncia
Muitas pessoas podem fazer previses que acabam se revelando
interminvel de alcanar o Google, e depois de um tempo no vimos mais
bobagens. Mas as previses erradas de Ballmer foram muito prejudiciais
nenhuma inovao no Bing, disse Garcia.
para ele dentro da Microsoft. At seus ltimos dias de vida, Steve Jobs
At hoje, o Bing deu um prejuzo de cerca de 6 bilhes de dlares conseguia no s prever a direo que o mercado iria tomar, como
Microsoft; se acrescentarmos as ferramentas de busca anteriores, a tambm ajud-lo a chegar l. O Google continua a lanar novos recursos,
quantia despejada nesse esforo sobe para quase 10 bilhes. A Microsoft e agora est concorrendo diretamente com os principais produtos
teve algum sucesso fechando acordos para o Bing, em particular com a Microsoft: o Google Docs um programa gratuito, baseado na web, que
Yahoo. Em 2009, as duas empresas chegaram a um acordo pelo qual o site compete com o Office. O Google Chrome um navegador de internet
da Yahoo rodaria com o Bing, e as duas firmas dividiriam as receitas. gratuito, que concorre com o Explorer do Windows.
Nos anos seguintes, a Microsoft se gabou de que a fatia de mercado do Com os concorrentes apresentando esses sucessos, e ganhando tantos
Bing teve crescimento significativo. Em maro de 2012, todos os sites de elogios, as previses erradas de Ballmer tm sido um grande
busca da Microsoft representavam 15,3% do mercado de pesquisas online constrangimento para os tcnicos da Microsoft, gerando queixas,
nos Estados Unidos, segundo a ComScore Inc. um aumento em relao murmuradas em voz baixa, de que o presidente mundial da empresa, um
aos 11,7% de maro de 2010. Olhando de perto, vemos que os nmeros homem com poucos conhecimentos tcnicos, estava minando a reputao
no so to impressionantes assim. Durante o mesmo perodo, a da equipe na comunidade da tecnologia.
participao do Google no mercado de fato subiu. E o aumento nos
Steve Ballmer tem um talento especial para falar besteiras e acabar Na biografia autorizada Steve Jobs, de Walter Isaacson, Jobs reconheceu
parecendo um idiota, e isso sempre irritou as pessoas da Microsoft, disse que Ballmer contribuiu para os problemas da Microsoft: A empresa
um ex-gerente de programas que deixou a empresa no ano passado para comea a valorizar os bons vendedores, porque so os nicos capazes de
trabalhar no Google. Quando ele faz essas previses to erradas, isso fazer a agulha avanar no marcador de receitas, e no os designers e
significa que ele est fora de contato com a realidade, e no est engenheiros de produto. Assim, os vendedores acabam governando a
escutando o pessoal tcnico sua volta. empresa. [....] Da os caras de produto no tm mais tanta importncia
assim, e muitos desistem. Foi o que aconteceu na Apple quando John
A principal filosofia de negcios de Ballmer era to antiquada que chegava
Sculley entrou, o que foi culpa minha, e aconteceu quando Ballmer
a ser irrelevante. O presidente da Microsoft costumava proclamar que a
assumiu a Microsoft. A Apple teve sorte e se recuperou, mas acho que
empresa no era a mais badalada, mas era a primeira a ganhar dinheiro
nada vai mudar na Microsoft enquanto Ballmer continuar no comando.
vendendo sua prpria verso de novas tecnologias. Mas isso dependia de
um fator: a Microsoft podia comprar o caminho para a liderana, porque O mais interessante, porm, que Jobs punha a culpa final sobre Bill
tinha muito dinheiro nas mos, mais do que qualquer concorrente. Gates: Eles nunca foram to ambiciosos em relao aos produtos como
deveriam ser. Bill gosta de dizer que o homem dos produtos, mas na
Isso acabou. A vantagem que Ballmer aproveitou durante tanto tempo
verdade no . Ele um homem de negcios. Conquistar novos negcios
agora inexistente. O Google tem quase a mesma quantia em caixa que a
era mais importante do que fabricar excelentes produtos. A Microsoft
Microsoft 50 bilhes de dlares, contra 58 bilhes da Microsoft. A Apple
nunca teve as cincias humanas e as artes no seu DNA.
comeou o ano com cerca de 100 bilhes. Usar sua capacidade financeira
superior para dominar um mercado no vai mais funcionar para a
Microsoft nem para Ballmer.
Questes para discusso
Mas, contraditoriamente, Ballmer pode ser inestimvel para o futuro da
1. Procure informaes de como est o desempenho da Microsof
empresa. Pode estar chegando o momento em que o imprio da
hoje em dia. Voc acredita que ela melhorou em comparao ao
Microsoft ter que ser subdividido, como acontece com qualquer empresa
relato da reportagem?
que tenta abranger demasiadas linhas de produtos e no d conta de
2. Qual seria o papel de um gestor de suprimentos, ou materiais,
todas elas. E um especialista em negociaes e acordos como Ballmer o
em uma empresa como a Microsof?
tipo certo para chefiar esse modelo de reestruturao corporativa.
3. A Microsof tambm deveria se preocupar com a
Ballmer j disse que pretende continuar no comando at 2018. Mas, responsabilidade scio ambiental, com a tica e transparncia
independentemente da vontade dele e dos outros executivos da nos negcios? Discorra sobre sua afirmao.
Microsoft, a mudana ser inevitvel quando os investidores de Wall
Street se cansarem das promessas no cumpridas da empresa. J h
rumores de que sua partida talvez esteja prxima.
CAPTULO 3 A BUSCA POR VANTAGENS COMPETITIVAS
Diferenciao pela gesto de materiais
3.1 VANTAGEM COMPETITIVA positivamente nicas. Normalmente, a vantagem competitiva devida aos
ativos de informao e conhecimento superiores.
Para conquistar clientes e uma imagem slida no campo escolhido,
organizaes empregam esforos visando construo de vantagens Percebam que, pelo exposto acima, no basta ser eficiente. As
competitivas sustentveis. organizaes devem ser mais eficientes, na realizao de suas atividades,
do que os concorrentes e, preferencialmente, de maneira consistente ao
Barney e Herstely (2011, p. 04) consideram a estratgia de uma empresa
longo do tempo.
como sua teoria para obter vantagens competitivas. De certa forma, esta
teoria leva em considerao uma avaliao aprofundada do mercado no Confirmando essa ideia, Slack (1993) cita que o desempenho de uma
qual a empresa compete. Pode-se inferir sob esta perspectiva que a organizao deve ser comparado ao desempenho dos concorrentes,
estratgia da empresa nada mais do que sua teoria de como se adequar especialmente nos atributos mais valorizados pelos clientes.
(fit) s foras competitivas as quais ela submetida (PORTER, 1981; Aqui no estamos dizendo que a organizao deva apenas se pautar do
MAHON; MURRAY, 1981; MACEDO SOARES, 2002). desempenho da concorrncia, e, sim, monitor-lo e super-lo.
Como os setores econmicos diferem substancialmente na maneira com O ponto de partida para qualquer organizao entender o cliente ao
que as foras mercadolgicas competitivas exercem impacto sobre o setor, qual almeja ou est atendendo. Ele dir quais so suas expectativas e
a teoria de como obter vantagem competitiva no ser igual para todos os necessidades.
setores econmicos. Ademais, as empresas possuem recursos e
capacidades nicas, que permitem construir uma arquitetura nica de A empresa que, de maneira contnua, se mantm a frente de seus
competio (BARNEY; HERSTLEY, 2011). concorrentes na preferncia dos consumidores, desenvolveu,
provavelmente, uma vantagem competitiva slida.
Vantagem competitiva, na viso de Laudon e Laudon (2010), pode ser
entendida como empresas que se saem melhor do que outras em Slack e Lewis (2009) vo alm da vantagem competitiva. Afirmam que
determinado setor ou indstria. Tais empresas possuem acesso a recursos uma empresa que continuamente se mantm na liderana do mercado
especiais, ou so capazes de usar os recursos disponveis de maneira mais desenvolveu uma competncia essencial.
eficiente, ou desenvolveram alguma caracterstica que as tornaram Por competncia essencial entende-se como sendo algo exclusivo de uma
organizao. Algo que apenas ela consegue fazer, que a defina como nica
- como os seres humanos, que tm caractersticas diferenciadoras. As Google_________________________
pessoas possuem semelhanas e diferenas, capacidades e limitaes,
Microsof_______________________
virtudes e fraquezas. A combinao destes atributos torna cada pessoa
singular. As organizaes tambm tm essas caractersticas Nike___________________________
diferenciadoras, portanto, so nicas. Sugiro que, como exerccio, reflita a respeito. Se necessrio, investigue na
Quando o consumidor identifica uma organizao como a nica capaz de internet e em diferentes fontes. Pense em outras empresas e o que as
atender suas necessidades, em determinadas circunstncias, porque tornam nicas.
aquela empresa possui uma competncia essencial valorizada pelo
3.2 ANLISE EXTERNA: O MODELO DAS CINCO FORAS
cliente.
DE PORTER
Se ns pudssemos, em apenas uma palavra, definir a competncia
essencial das empresas abaixo, como definiramos: Uma maneira, utilizada pelas empresas, para identificar e criar vantagens
competitivas por meio da identificao das foras da indstria a qual a
Coca-Cola______________________ organizao est inserida ou pretende se inserir.
Dell Computers__________________ A denominao de indstria utilizada aqui definida por Porter como
Intel___________________________ sendo o setor ou mercado onde uma determinada empresa est inserida.
Em deferncia ao criador dessa teoria, ser mantida essa denominao ao
Rede Globo_____________________ longo deste tpico.
McDonalds_____________________ A Figura 3.2-1 contempla o modelo das cinco foras competitivas da
Embraer________________________ indstria.
Figura 3.2-10: Foras competitivas de uma indstria
Fonte: Laudon e Laudon (2010)
A atuao das cinco foras em conjunto determina a atratividade ou Identidade da marca;

retorno de uma indstria.
Custos de mudana;
Ameaa de novos entrantes (ou barreiras de entrada)
Exigncias de capital;
Esta fora conforma em que nvel uma indstria est sujeita a novos
competidores. Isso pode significar uma srie de implicaes nos Acesso distribuio;
movimentos da organizao. Se, por exemplo, ela pretende entrar em tal
indstria, ir avaliar o grau de retaliao dos atuais competidores. Se ela Vantagens de custo absoluto:
estiver postulando movimentos internos, imaginando que a mesma j o Curva de aprendizagem;
pertena indstria, pode querer avaliar se novos concorrentes tm
recursos suficientes para investir nessa indstria. Abaixo, alguns fatores o Acesso a insumos necessrios;
determinantes desta fora:
o Projeto de produtos de baixo custo;
Economias de escala;
Poltica governamental;
Diferenas de produtos patenteados;
Retaliao esperada Da mesma forma que fornecedores podem determinar a atratividade de
uma indstria, os clientes tambm podem.
Poder de barganha dos fornecedores
Situaes nas quais clientes compram em grandes volumes, h
Em determinadas situaes, uma indstria sofre grande influncia dos exclusividade de atendimento, existem muitas opes de suprimentos,
fornecedores. Isso pode ser pela exclusividade, tamanho ou preo que os dentre outras, tendem a desempenhar um papel de termmetros da
fornecedores oferecem para determinada indstria. indstria.
Um exemplo de poder de influncia dos fornecedores o exercido pela Uma situao dessa influncia a dos grandes varejistas. O Walmart, por
Intel. No so muitas as opes de processadores para computadores exemplo, desempenha uma influncia muito grande, principalmente nos
pessoais no mercado. Isso faz com que compradores tenham que se EUA, sobre seus fornecedores. Isso se deve, especialmente, ao volume de
sujeitarem aos prazos, preos e tendncias dos poucos desenvolvedores vendas do grupo. Em 2016, o Walmart faturou, aproximadamente, US$
de processadores da indstria. 486 bilhes12, segundo dados da revista Fortune, que publica o
faturamento das 500 maiores empresas do mundo.
A seguir uma lista das caractersticas que podem indicar o nvel de
influncia dos fornecedores em uma indstria apresentada: Veja alguns aspectos que podem determinar a influncia dos compradores
na indstria.
Diferenciao de insumos;
Concentrao de compradores versos concentrao de empresas;
Custos de mudana dos fornecedores e das empresas na
indstria; Volume do comprador;
Presena de insumos substitutos; Custos de mudana do comprador em relao aos custos da
empresa;
Concentrao de Fornecedores;
Informao do comprador;
Importncia do volume para o fornecedor;
Importncia do volume para o fornecedor;
Ameaa de integrao para frente em relao ameaa de
integrao para trs pelas empresas da indstria Possibilidade de integrar para trs;
Poder de barganha dos compradores Produtos substitutos;
12 FORTUNE 500. Disponvel em: http://fortune.com/fortune500/walmart/
Acesso em 24/07/2017
Diferenas de produtos; Diferena de produtos;
Identidade da marca; Identidade de marca;
Lucros do comprador; Custos de mudana;
Incentivos dos tomadores de deciso. Concentrao e equilbrio;
Grau de rivalidade Complexidade informacional;
O nvel com que os competidores da indstria disputam os clientes, Diversidade dos concorrentes;
seguramente, influencia no retorno ou atratividade de uma indstria.
Interesses empresariais;
Rivalidades mais intensas so uma caracterstica, tradicionalmente, de
indstrias de massa, em que, fatalmente, so levadas a competir em Barreiras de sada.
custo. Sendo que, qualquer manobra, promoo e/ou lanamento
Ameaas de produtos substitutos
rapidamente respondido e rechaado pelos concorrentes.
Insumos alternativos acabam por restringir os nveis de atratividade de
No Brasil, presencia-se uma transformao na indstria de telefonia. Com
uma indstria, porque impe um valor mximo nos preos de mercado. Se
muitas operadoras competindo em praticamente todo o territrio
o insumo substituto possibilita um ganho na relao custo/benefcio
nacional, os preos de tarifas e planos vm caindo consistentemente, bem
quando comparado aos atuais produtos, a intimidao que proporciona
como um aumento na variedade de produtos oferecidos, quando
ainda maior.
comparamos com os anos mais recentes, o que, em ltima instncia,
saudvel para indstria, sob o ponto de vista da inovao e criatividade, e Com a popularizao de veculos bicombustveis no Brasil (os famosos
para os consumidores mais ainda. flex), o lcool e a gasolina passaram a ser uma alternativa de
abastecimento. Agora, fica a cargo de o consumidor escolher o
Na sequncia, as principais caractersticas que indicam o grau de
combustvel que tiver um melhor custo-benefcio.
rivalidade entre os concorrentes de uma indstria.
Alguns dos aspectos envolvendo a ameaa de produtos substitutos esto
Crescimento da indstria;
ilustrados abaixo:
Custos fixos (ou de armazenamento)/valor adicionado;
Desempenho do preo relativo dos substitutos;
Excesso de capacidade crnica;
Custos de mudana; objetivo ser escolhida pelo cliente por acreditar que aquele produto ou
servio compense o valor mais elevado.
Propenso do comprador a substituir
Uma organizao pode diferenciar-se, tambm, pela criao de
Fidelidade marca tecnologias exclusivas ou patentes.
Tendncia de melhoria do substituto A Coca-Cola um exemplo de diferenciao em massa na indstria de
bebidas no alcolicas. Seu produto, apesar de ser mais caro, o mais
Estratgias genricas consumido. A empresa investe massivamente em sua imagem, o que gera
Apesar de Porter no determinar uma metodologia para avaliar as foras a sensao de exclusividade.
da indstria, bem como os mecanismos para responder a tais foras, ele Enfoque
aborda algumas estratgias, chamadas de estratgias genricas, para a
escolha de um posicionamento dentro da indstria. Ao contrrio das outras duas estratgias genricas, a do enfoque visa
atender a um segmento ou nicho dentro de uma indstria.
Liderana em custos
Para Porter, a organizao pode escolher enfocar-se em custo ou em
Com a estratgia de liderana em custos a empresa vai evidenciar esforos diferenciao. A palavra de ordem aqui especializao. No caso da
para alcanar a excelncia operacional. Geralmente, a empresa tem um indstria de computadores, citamos o posicionamento da Intel. Mas a
escopo amplo e atende a muitos segmentos. Intel no especialista no desenvolvimento de processadores para
Programas que minimizem o volume em estoque, negociaes por computadores de grande porte, como o caso dos mainframes. A empresa
menores preos com fornecedores, produo em alto volume buscando que detm a liderana nesse segmento a IBM.
economias de escala, dentre outras, so algumas das aes de empresas Mesmo que a organizao crie uma estratgia personalizada o que por
que optam por serem lderes em custos. natureza, sempre o ser , Porter diz que a empresa deve ter um
Diferenciao posicionamento. E esse posicionamento no carece o de ser bom em
tudo, e, sim, melhor que a concorrncia naquilo que a organizao
Neste tipo de estratgia, uma empresa busca ser nica em sua indstria, escolheu como foco principal.
ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos
compradores. Ser tudo para todos uma receita para a mediocridade estratgica e para
um desempenho abaixo da mdia, pois normalmente significa que uma
Em uma estratgia pautada diferenciao, a empresa no sacrifica empresa no tem absolutamente qualquer vantagem competitiva
qualidade, variedade e exclusividade por uma excelncia em custo. O (PORTER, 1996, p. 64).
3.3 ANLISE INTERNA: O MODELO VRIO (BARNEY; Tangveis: fbricas; produtos; intangveis: reputao.
HESTERLY, 2011)
Geralmente, os recursos de uma empresa so usados para conceber e
A anlise interna oferece uma viso implementar estratgias.
comparativa das capacidades de uma empresa,
Por sua vez, as capacidades so um subconjunto de
visando responder s seguintes questes:
recursos que habilitam uma empresa a tirar pleno proveito de
Quais so os pontos fortes da empresa? outros recursos.
Quais so os pontos fracos da empresa? Habilidade de marketing, relacionamentos

cooperativos.
Como essas foras e fraquezas se A ttulo de curiosidade, determine se os ativos relacionados a
comparam s das concorrentes? seguir so recursos ou capacidades.
O discente que teve contato com a anlise SWOT (Strengths Weaknesses A teoria que fundamenta a anlise interna proposta por Barney e Hesterly
Opportunities Threats), ou FOFA (Foras Fraquezas Oportunidades (2011) aquela que se convencionou chamar de Viso Baseada em
Ameaas), perceber neste momento uma similaridade com a Recursos VBR, ou Resource Based View (RBV).
abordagem aqui proposta. No entanto, o modelo de Barney e Hesterly
(2011) congrega preocupaes internas, nas competncias e capacidades A RBV surgiu como uma inquietao de alguns pesquisadores que no
percebidas da empresa. estavam satisfeitos com os instrumentos de anlise estratgica disponveis
poca. Sua principal questo guia foi: por que algumas empresas obtm
Destaca-se como importncia da anlise interna, o auxlio para: melhor desempenho econmico do que outras?
Determinar se seus recursos e capacidades so fontes provveis Usada para ajudar empresas a conquistar vantagem competitiva e
de vantagem competitiva; desempenho econmico superior.
Estabelecer estratgias capazes de explorar quaisquer fontes de A abordagem RBV pressupe que os recursos e as capacidades de uma
vantagem competitiva. empresa so os principais impulsionadores de vantagem competitiva e
O foco da anlise interna nos recursos e capacidades. Os recursos de desempenho econmico.
uma organizao podem ser compreendidos como ativos tangveis e Duas premissas cruciais da RBV:
intangveis de uma empresa.
Heterogeneidade de recursos:
o Diferentes empresas podem ter diferentes recursos. O modelo VRIO (Value Rarity Imitability Organization) uma ferra-
menta analtica para identificar os recursos necessrios vantagem
Imobilidade de recursos: competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2011). Tal ferramental contempla quatro
fatores que determinam o potencial competitivo dos recursos de uma
o Pode ser oneroso para empresas sem determinados recursos
organizao, a saber: valor, raridade, imitabilidade e organizao. Para
obt-los ou desenvolv-los; cada fator, Barney e Hesterly (2011, p. 61) propuseram as seguintes
o Alguns recursos podem no ser facilmente disseminados de perguntas:
uma empresa para outra. Valor: o recurso permite que a empresa explore uma
O que essas premissas realmente significam? oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaa do ambiente?
Se uma empresa possui recursos valiosos enquanto outras no, Raridade: o recurso controlado atualmente apenas por um
e pequeno nmero de empresas concorrentes?
Se as outras empresas no podem imitar esses recursos sem Imitabilidade: as empresas sem o recurso enfrentam uma
incorrer em altos custos, ento desvantagem de custo para obt-lo ou desenvolv-lo?
A empresa detentora de recursos valiosos provavelmente Organizao: as outras polticas e procedimentos da empresa
conquistar uma vantagem competitiva sustentvel esto organizados para dar suporte explorao de seus recursos
valiosos, raros e custosos de imitar?
Barney e Hesterly (2011) atribuem a sistematizao do conceito de RBV ao
trabalho de Wernerfelt (1984), intitulado A Resource-Based View of the Uma organizao que responde positivamente a todas as perguntas VRIO,
Firm. possivelmente ter condies para assegurar uma vantagem competitiva
sustentvel.
Segundo Wernerfelt (1984), os recursos de uma organizao, ou seja, seus
3.4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO EM OPERAES
ativos tangveis e intangveis, podem promover vantagens competitivas
sustentveis por longos perodos, e a abordagem RBV reconhece este Slack e Lewis (2009), a exemplo de outros autores (SKINNER, 1974; HAYES
potencial fornecendo mecanismos para alavancar e administrar tais et al., 2008), propuseram objetivos especficos para uma organizao
recursos. Trata-se de uma abordagem que analisa o lado do recurso, em lograr xito com suas operaes. A Funo Operaes, no contexto de
vez do lado do produto, como ocorre com o modelo das cinco foras de Administrao de Materiais, pode ser entendida como a atividade de
Porter (WERNERFELT, 1984, p. 171, traduo nossa). gerenciamento de recursos e processos que produz e entrega mercadorias
e servios (SLACK e LEWIS, 2009).
Os objetivos de desempenho abordados aqui devem servir de balizadores Salienta-se que o custo de falha externa o mais difcil de mensurar,
estratgicos para a equipe de Administrao de Materiais. porm o mais custoso, porque est intimamente conectado com a
percepo do cliente do nvel de servio prestado.
Tais objetivos devem refletir duas perspectivas: os requisitos de mercado
e recursos de operaes. Velocidade
Os requisitos de mercado so a traduo das necessidades e expectativas A empresa que reconhecida por respostas rpidas, adquiriu a vantagem
dos clientes. Aps a identificao de tais requisitos, a operao deve de velocidade. Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam
levantar quais so os recursos disponveis e quais sero necessrios esperar para receber seus produtos ou servios.
adquirir, para atingir os requisitos de mercado.
Rapidez na gesto de materiais gera reduo de:
Slack e Lewis (2009) entendem que tais requisitos de mercado devem ser
traduzidos para a operao na forma de objetivos de desempenho, quais Estoques;
sejam:
Risco; e
Qualidade
Necessidades de Capital de Giro.
O objetivo de desempenho qualidade pode ser traduzido para a rea de
Confiabilidade
operaes como fazer as coisas certas. Neste sentido, significa que
operaes, e a inclumos a Administrao de Materiais, deve procurar Fazer pontualmente A vantagem da confiabilidade
minimizar desperdcios, retrabalhos, gerao de sucata e trabalhar para a
reduo de falhas. Confiabilidade significa manter as promessas de entrega honrar o tempo
de entrega dado ao cliente.
Se pensarmos que a falta de qualidade gera custos, logo, o foco em
qualidade gera a reduo de custos, tais como: O objetivo de desempenho confiabilidade, como indicador, pode ser
aproximado para nvel de servio de entregas pela formulao:
Custos de preveno
Confiabilidade = data de entrega devida data de entrega real
Custos de inspeo
Poderamos, ainda, ter um indicador que relacionasse o total de entregas
Custos de falhas internas realizadas com as entregas perfeitas realizadas.
Custos de falhas externas Flexibilidade
Mudando o que (como) feito A vantagem da flexibilidade. Quanto menor o custo de produzir seus bens e servios, menor pode ser o
preo cobrado de seus consumidores ou, mantendo o mesmo preo,
Flexibilidade significa ser capaz de alterar a operao de alguma forma. conquista-se a manuteno de margens de contribuio maiores.
Pode ser alterar o que a operao faz, como faz ou quando faz. Em
determinados tipos de negcios, como a microinformtica e servios de O objetivo de desempenho custos est intimamente conectado com a
consultoria, a capacidade de alterao e mobilidade muito valorizada. estratgia genrica global proposta por Porter de liderana em custos.
Podemos dividir o objetivo de desempenho flexibilidade em quatro
categorias. O custo afetado por outros objetivos de desempenho.
Flexibilidade de produto ou servio a habilidade de introduzir e Operaes de alta qualidade

produzir servios ou produtos novos ou de modificar os
Operaes rpidas
existentes.
Operaes confiveis
Flexibilidade de mix (variedade) a habilidade de mudar a
variedade de produtos e servios a serem produzidos pela Operaes flexveis
operao dentro de certo perodo de tempo.
Novamente, deparamo-nos com um trade - of. Para sermos efetivamente
Flexibilidade de volume - a habilidade de mudar o nvel agregado competitivos em custos quais sero os nveis oferecidos dos demais
de produo da operao. objetivos de desempenho? A essa pergunta o gestor deve ponderar uma
srie de fatores, a fim de se atingir a satisfao do mercado alvo.
Flexibilidade de entrega a habilidade de mudar as datas de
entrega assumidas ou planejadas. 3.5 ANLISE DA CADEIA DE VALOR
Estas quatro categorias, quando combinadas s dimenses custo e tempo Outra maneira muito conveniente de direcionar esforos da organizao
da mudana, refletem em que intensidade a organizao flexvel. pela anlise da cadeia de valor da empresa. Essa anlise tem o objetivo de
aumentar o valor percebido pelo cliente, por conseguinte, gerando
Custos vantagens competitivas.
Fazer barato a vantagem de custo
Figura 3.5-11: Modelo de cadeia de valor empresarial
Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2010)
A cadeia de valor foi proposta por Porter, como um mecanismo de anlise Podemos, a partir da definio de atividade de primria, concluir que a
das reas a serem desenvolvidas pela empresa. A Figura 3.5-1 elucida a administrao de materiais est neste contexto. Assim sendo, aes que
ideia de uma cadeia de valor interna causem um acrscimo no valor percebido pelo cliente nesta rea sero
consideradas como estratgicas.
Uma conceituao formal de cadeia de valor, proposta por Porter (2004),
a de que esta cadeia destaca as atividades especficas da empresa nas Atividades de suporte: possibilitam empresa a realizao das atividades
quais as estratgias competitivas podem ser melhores aplicadas. primrias e consistem na infraestrutura de organizao (administrao e
gesto), recursos humanos (recrutamento, contratao e capacitao de
Atividades primrias: esto mais diretamente relacionadas com a
funcionrios), tecnologia (melhoria de produtos e do processo de
produo e a distribuio de produtos e servios que criam valor para o
produo) e seleo de fornecedores (compra de insumos).
cliente.
3.6 VANTAGEM COMPETITIVA NA ADMINISTRAO Administrao da Produo II. Trataremos sobre o tema estoques na
DE MATERIAIS unidade 3.
Gonalves (2009) percebe que dentro das trs grandes funes, ou as Gesto de Compras
mais importantes, da gesto de materiais, muitos esforos podem ser Tem a responsabilidade de atender as solicitaes de compras de
empregados com o objetivo de criao de vantagens competitivas. materiais destinadas aos diversos rgos que compem uma empresa e,
Gesto de estoques principalmente, atender s necessidades de reposio dos estoques
planejados, de acordo com as quantidades e prazos fixados. Suas
Trata-se do gerenciamento de materiais, por meio do uso de tcnicas de principais atribuies so:
previso de consumo, sistemas de controle dos estoques, inventrios
fsicos, instalaes, codificao de materiais, etc. Tem como o objetivo Cadastro de fornecedores
primordial adequar os nveis de materiais s necessidades dos usurios Negociaes
dos diversos itens, com o menor custo possvel, sem comprometer o nvel Contratos globais e de longa durao
de servio esperado para atender s exigncias dos usurios internos e Garantia de qualidade
externos organizao. Sistemas de controle de preo
Estratgia de aquisio
Dentro do escopo de atribuies da administrao de materiais, as aes
exemplificadas abaixo podem trazer um diferencial competitivo para a A prxima unidade ser dedicada s atividades da rea de compras.
organizao. Gesto de Centros de Distribuio
Previso de demanda Envolve as atividades vinculadas ao recebimento dos materiais,
Entregas Just-in-time13 (JIT) movimentao e estocagem e fornecimento dos mesmos, de acordo com
Reduo dos leads-time as necessidades dos usurios. A gesto dos centros de distribuio, ou
Reduo dos estoques de segurana distribuio fsica, resulta no controle fsico dos materiais armazenados.
Sistemas de controle (P e Q) Dentre suas atividades, as seguintes so as principais:
Anlise de Pareto
Localizao
Salienta-se que todos os pontos listados acima sero abordados nesse Facilidades de transportes locais
material, exceto pelo Just in time, assunto que vero na disciplina de Arranjo fsico bem elaborado
Equipamentos de movimentao /transporte
13 O JIT um mtodo de origem japonesa que busca a minimizao dos nveis de Maximizao do espao vertical
estoque pelo suprimento contnuo de itens sob demanda. Um dos mecanismos Controle fsico
mais utilizados para que o objetivo principal do JIT seja atingido so os cartes
Kanban.
A Figura 3.5-1 tem o propsito de demonstrar as trs especialidades da existem possibilidades de, mediante uma boa gesto, promover redues
administrao de materiais e afirmar que elas se complementam entre si, de custos.
num ciclo contnuo e com feedback. Em cada uma das reas observadas
Figura 3.6-12: Principais atividades da Administrao de Materiais
Baily et al (2000) afirmam que as organizaes que adotam abordagens de Os autores supracitados percebem que o foco na gesto de materiais,
vantagem competitiva na administrao de materiais esto pondo em como forma de criao de vantagens competitivas, encontra suporte nas
prtica ideias de integrao que so, pelo menos em parte, baseadas no seguintes influncias:
papel estratgico e integrado das trs reas da Figura 3.5a.
Avano tecnolgico: a tecnologia e a complexidade a ela associada
significam que a maioria das empresas se especializa em uma faixa menor
de atividades. Isso as obriga a interagir mais com fornecedores mais Maior proporo de gastos fora da empresa: as organizaes esto
individualizados e detentores de patentes, propriedade intelectual ou de adquirindo mais insumos externamente. Por alguns motivos j discutidos,
direitos de design associados tecnologia complexa ou avanada. empresas atuais muito dificilmente conseguiram prover todas as
necessidades dirias internamente. Isso obriga uma maior integrao e
Polticas governamentais e de blocos econmicos: a busca por maior
negociao com fornecedores e clientes.
eficincia no setor pblico tem exigido mais testes de mercado, processo
pelo qual os fornecedores de servios so avaliados em relao aos Poucos e grandes fornecedores: isso acaba por causar um desequilbrio
fornecedores de mercadorias. de foras na indstria, obrigando a gesto de materiais a buscar novas
fontes de suprimento ou desenvolver potenciais.
Um caso curioso aconteceu recentemente no Brasil. Por imposio de lei,
todo o rgo pblico tem de licitar itens de sua cesta de materiais. Sendo Aumento da conscincia socioambiental: A reciclagem, a especificao
assim, o preo determina a melhor escolha. Ento, o setor responsvel das matrias-primas renovveis, a maior preocupao com os efeitos dos
pelas compras de fardas para as foras armadas, seguindo a risca o critrio dejetos e subprodutos, a preocupao mais ampla pelo uso de
de eficincia em custos, fechou contrato com um fornecedor chins. embalagem retornvel, so alguns exemplos de questes, no mais
latentes, mas imediatas, a serem atendidas pelos gestores de materiais.
Agora esse fato tem gerado polmica. Empresrios do setor de vesturio
esto questionando esse tipo de estratgia do governo. Muitos acreditam Maior concorrncia: pelo acirramento entre competidores que buscam
que o governo deveria favorecer a indstria nacional. aumento de margens de lucro, sem prejudicar a eficincia em custos, a
gesto de materiais pode proporcionar menores custos, por meio de
Recursos finitos: a escassez de recursos impe novos paradigmas gesto
negociaes de compras e reduo de desperdcios na movimentao e
de materiais. O primeiro paradigma diz respeito manuteno de custos
armazenagem de materiais.
competitivos desses recursos, haja vista que sendo mais raros tornam-se
mais caros. Outro aspecto em relao busca de alternativas de Finalizando este captulo, cita-se a percepo de David e Stewart (2010),
suprimento, tentando minimizar a dependncia de tais recursos. Por que advogam que um bom gestor de materiais no deve ver todos os
ltimo, questes de senso de responsabilidade social foram as desafios reportados como obstculos, mas como oportunidades de
organizaes a minimizarem a utilizao de recursos de maneira oferecer bens e servios com mais qualidade que seus concorrentes,
indiscriminada. porque, afinal de contas, todos esto no mesmo barco.
TEXTO PARA ANLISE
China violou regras ao restringir exportao de metais, diz OMC14
A OMC (Organizao Mundial do Comrcio) concluiu nesta tera-feira que

a China violou as regras do comrcio internacional ao restringir a
exportao de alguns tipos de metais.
Em nota, o rgo diz que um de seus painis de arbitragem verificou "que
as quotas de exportao da China se mostraram inconsistentes com os
compromissos assumidos pela China em seu protocolo de adeso (
organizao)", em 2001.
Com isso, a OMC rejeitou o argumento do governo chins, que disse que a
limitao s exportaes era necessria para proteger o meio ambiente.
A organizao pediu que as restries sejam agora removidas, mas a China
ainda tem o direito de apresentar um recurso contra a deciso.
Vantagens
A queixa foi levada OMC em 2009 pelos Estados Unidos, pelo Mxico e
pela Unio Europeia, que protestaram contra os benefcios indiretos s
indstrias chinesas pela restrio na exportao de nove itens, entre eles
magnsio, zinco, mangans e silcio.
Os demandantes argumentaram que as restries exportao criadas
pelo governo chins beneficiam a indstria local ao possibilitar a elas
pagar menos do que indstrias de fora do pas por essas matrias-primas,
alm de favorecer o uso de fbricas instaladas na prpria China.
14 Folha.com. Disponvel em: http://www1. folha.uol.com.br/bbc/939198-china-

violou-regras-ao-restringir-exportacao-de -metais-diz-omc.shtml. Acesso em 25
de Julho de 2011.
O representante de comrcio dos Estados Unidos, Ron Kirk, disse que a Qual(ais) fora(s) de Porter (so) mais proeminente(s) nessa questo?
OMC concedeu a deciso da OMC uma vitria.
Competidores internacionais frequentemente se deparam com subsdios
"As polticas adotadas pela China do uma substancial vantagem estatais de pases importadores. Pesquise na OMC medidas que
competitiva s indstrias chinesas em detrimento dos consumidores no- busquem a competio justa entre pases.
chineses desses materiais", disse Kirk em um comunicado.
Questes para discusso.
UNIDADE - 2
SUPRIMENTOS
Gerir o fluxo de entrada de materiais para a organizao se tornou atividade

chave. Estabelecer quais so as estratgias de parcerias, negociao, seleo e
desenvolvimento de fornecedores e previso dos recursos necessrios so
algumas das atribuies que recaem sobre o pessoal de retaguarda. O
objetivo desta unidade apresentar e discutir os princpios e tcnicas que so
alicerces para uma gesto eficiente da rea de suprimentos.
Ao final desta unidade voc dever ser capaz:

- Identificar quais aspectos direciona os esforos da estratgia e poltica para a
rea de suprimentos
- Entender como a Funo Compras seleciona, cadastra e desenvolve
fornecedores.
- Realizar previses de demanda por meio de mtodos quantitativos.
CAPTULO 4 GESTO DE SUPRIMENTOS
Criando parcerias em rede
4.1 ALAVANCAGEM DE COMPRAS Alguns autores consideram que custos de mercadorias vendidas se
referem apenas s matrias-primas adquiridas ou produtos para revenda.
Ns j expressamos algumas das atividades desempenhadas pela
No nos preocuparemos com essa questo. O importante perceber o
Administrao de Materiais no que se refere aquisio de insumos.
quo representativo a participao dos materiais diretos no custo total
Neste captulo, abordaremos aspectos mais pontuais relativos ao
da organizao frente s receitas geradas.
posicionamento estratgico que Suprimentos pode desempenhar
dentro da instituio. Mo de obra direta e materiais diretos so custos que crescem ou
decrescem segundo a quantidade vendida, ou seja, so proporcionais. Os
Diversos autores (BALLOU, 2006; ARNOLD, 1999; BAILY et al., 2000;
custos indiretos (e todos os outros custos) no variam diretamente de
GONALVES, 2010; MARTINS; ALT, 2006; SIMCHI-LEVI et al., 2010;
acordo com as vendas. Para simplificar, assume-se que os custos indiretos
CHOPRA; MEINDL, 2011; BOWERSOX et al., 2013; SLACK et al., 2014)
(fixos) so constantes, embora sejam expressos inicialmente como uma
concordam que uma importncia estratgica relevante existe na rea de
porcentagem das vendas.
compras, por conta do valor considervel que as mercadorias e servios
adquiridos representa no resultado financeiro de uma empresa. No exemplo dado por Arnold (1999), se o custo de materiais diretos puder
ser reduzido em 10% e a mo de obra direta em 5%, o aumento nos lucros
A Administrao de Materiais pode fazer muito para melhorar os lucros de
ser de:
uma empresa. Veja a exemplificao formulada por Arnold (1999) a
respeito da conta de Resultado (Lucros e Perdas) de uma empresa
hipottica:
Os lucros aumentariam 60%. Para conseguir o mesmo aumento nos lucros Quadro 4.1-3: Porte da Empresa
($60.000) aumentando-se a receita, as vendas deveriam crescer para $1,2
milho:
Fonte: BNDES, 2011
Por esse exemplo, percebe-se que um esforo maior deve ser realizado Complementando o exemplo, considera-se que o estoque mdio (quando
para que tenhamos o mesmo resultado nos lucros. Alm disso, talvez, por tratarmos especificamente de estoques discutiremos a respeito do que
condies de mercado, a empresa no consiga aumentar suas vendas to vem a ser estoque mdio) da empresa seja de (em valores monetrios) R$
facilmente. 10 milhes. O estoque est dentro dos ativos totais, que so de R$ 50
Gonalves (2010) destaca, tambm, o impacto das negociaes de milhes. O giro dos ativos (o giro aqui referido quantas vezes mais o
materiais adquiridos e reduo dos custos no retorno dos ativos. meu investimento gera de riqueza) nas circunstncias descritas igual a
dois, ou seja, ele gira duas vezes por ano.
O autor supracitado estruturou um exemplo 15, semelhante ao do Arnold.
Props uma empresa com receita anual de R$ 100 milhes (empresa Ampliando a anlise do exemplo, conclui-se que a taxa de retorno sobre
considerada como de mdia-grande porte pelo BNDES, segundo quadro os ativos de 10% (R$ 5 milhes de lucro por R$ 50 milhes de ativos),
4.1-1), cujos custos totais resultantes de suas operaes sejam de R$ 95 visto que os ativos giraram duas vezes por ano para atender a um volume
milhes, dos quais R$ 50 milhes envolvem compra de materiais. Esse de vendas de R$ 100 milhes.
conjunto de parmetros determina o lucro, que de R$ 5 milhes, uma Agora, se um desconto de 6% fosse dado sobre o valor das aquisies da
margem de 5% do total de receitas. empresa, como os percentuais anteriores ficariam?
Uma reduo de R$ 3 milhes (menos 6% de 50 milhes de mercadorias)
no custo de aquisio. Logo, o lucro ser acrescido do mesmo valor do
desconto, R$ 3 milhes, passando para um valor de R$ 8 milhes, um
acrscimo de 60% no lucro. Consequentemente, a margem de lucro agora
ser de 8%.
15 Baseado em LAMBERT, D. M.; STOCK, J. R. Strategic logistics Management.
Richard D. Irwin. Nova York. 1995.
Essa ao repercutir tambm nos estoques, que passaro a R$ 9,4 Para Gonalves (2010), o acompanhamento constante dos preos dos
milhes (reduo de 6% de R$ 10 milhes). O giro de 2 agora resulta em materiais no mercado outro fator importante para o desempenho da
2,02 (R$ 100 milhes da receita de vendas dividido pelo novo ativo total Administrao de Materiais.
que R$ 49,4 milhes). Sendo assim, precisamos de menos investimento
A construo de um banco de preos uma alternativa salutar para o
para gerar a mesma riqueza.
desenvolvimento da cultura de acompanhamento de preos do mercado.
O retorno sobre os investimentos passou de 10% (lucro de R$ 5 milhes Isso facilitaria para o negociador (ou o responsvel na rea de
pelos ativos totais de R$ 50 milhes) para 16,19% (lucro atualizado de R$ suprimentos por fechar contratos de fornecimento) acompanhar a
8 milhes sobre os ativos totais atualizados de R$ 49,4 milhes). Esse evoluo de preos, descontos por volumes, prazos de pagamentos,
acrscimo se deu pela negociao da rea de suprimentos, ou compras, descontos negociados etc.
com os fornecedores. A Figura 4.1-1 esquematiza o exemplo aqui
Gonalves conclui a questo salientando a importncia estratgica de
explanado, com os respectivos valores obtidos aps a proposio
parcerias com fornecedores. Essa abordagem, alm de significar em
considerada de reduo das compras, por meio de negociaes no
possveis redues de preos, possibilita o desenvolvimento e
percentual correspondente a 6%.
melhoramento dos materiais comprados. Sendo que isso pode configurar
em uma vantagem estratgica em mdio e longo prazo.
Figura 4.1-13: Impacto das negociaes de compras nos retornos dos ativos
H uma tendncia para que as organizaes deleguem aos fornecedores Tabela 4.1-4 - Percentual Gasto em Compras
aquilo que no agrega valor ao negcio ou no seja ligado atividade
principal da empresa. Martins e Alt (2006) salientaram que, em mdia, o
custo das mercadorias ultrapassa 50% das receitas de vendas, como
exemplificado pela tabela 4.1-2.
b. Quanto as vendas teriam de ser aumentadas para se ter o mesmo
crescimento nos lucros sem reduo do custo de material direto?
Resposta.
Em uma breve anlise da tabela 4.1-2, observa-se que em poucas

atividades industriais a participao de compras inferior a 50% do total
de receitas.
Os autores supracitados advogam que o fenmeno tambm
consequncia do crescimento dos relacionamentos em parceria, entre
fornecedor-cliente. Com o aumento na confiana de que os produtos
fornecidos tero a qualidade desejada, empresas cada vez mais envolvem
seus parceiros na construo de suas estratgias. Em razo disto, acabam
por comprar mais daqueles parceiros, bem como fortalecendo toda a
cadeia de suprimentos.
Vamos partir para um exemplo extrado de Arnold (1999), que simula a
situao de um custo de mercadorias alvo, ou seja, quanto deveriam ser
as mercadorias adquiridas para se atingir um determinado lucro (alvo).
Exemplo:
a. Se o custo de material direto de 60%, o de mo de obra direta

de 10% e os custos indiretos representam 25% das vendas, qual
seria o aumento nos lucros se o custo de material direto fosse
reduzido em 5% em relao s vendas?
Reduzir custos contribui diretamente para o lucro. Aumentos em vendas certo, no tempo certo e de que os recursos da empresa so utilizados
fazem crescer os custos diretos de mo de obra e de material, de modo adequadamente (ARNOLD, 1999).
que o lucro no pode crescer diretamente. A Administrao de Materiais
Ballou (2006) afirma que a importncia nas negociaes de materiais a
pode reduzir custos pela certeza de que os materiais certos esto no local
serem adquiridos justificada pela alavancagem que a rea de compras
pode representar. O autor chama essa alavancagem de Princpio da
Alavancagem de Compras. Esse princpio significa que redues No momento, uma empresa com vendas brutas de $ 100 milhes e lucros
relativamente baixas conquistadas no processo de aquisio de materiais de $ 5 milhes, gasta 60% de suas vendas com bens e servios comprados.
podem ter um impacto bem maior sobre os lucros do que Entre os custos restantes incluem-se salrios, benefcios relacionados e
aperfeioamentos semelhantes em outras reas de custos e vendas da despesas diretas. A questo : quanto devo variar em:
organizao.
Volume de vendas ($);
Exemplifica-se o princpio da alavancagem de compras por meio de uma Preos;
anlise de sensibilidade dos fatores que influenciam o lucro. Salrios e benefcios;
Exemplo: Despesas indiretas; e
Aquisies.
O princpio da alavancagem pode ser ilustrado usando coisas simples
como uma declarao de lucros e perdas. O objetivo duplicar os lucros. para aumentar os lucros do seu nvel atual de $ 5 milhes para $ 10
milhes?
Resposta.
Demonstrao do princpio da alavancagem nas compras para atingir uma duplicao dos lucros
Atuais Vendas + Preos + Salrios e benefcios Despesas indiretas Compras
17% 5% - 50% - 20% - 8%
Vendas $ 100 $ 117 $ 105 $ 100 $ 100 $ 100
Bens e servios comprados 60 70 60 60 60 55
Salrios e benefcios 10 12 10 5 10 10
Despesas indiretas 25 25 25 25 20 25
Lucros $5 $ 10 $ 10 $ 10 $ 10 $ 10
Segundo os comentrios de Ballou (2006), sobre o exemplo dado, necessrio frisar que o custo de mercadorias adquiridas no s inclui o
dificilmente uma mudana to drstica em Salrios e Benefcios, Despesas preo propriamente dito. Outros fatores como frete, distribuidor,
Indiretas e Vendas seria conseguida. Necessitariam de uma alterao impostos, dentre outros, tambm interferem. Sendo assim, enquanto
considervel do mercado para que o lucro dobrasse dessa maneira. At no gestor de materiais, deve-se buscar todas as fontes de custos e negociar
caso dos Preos, que poderia ser mais facilmente alcanvel, teria que com cada uma delas, quando possvel, claro.
contar com uma inrcia dos concorrentes e um nvel de fidelizao
Mais frente, no captulo 05, discutiremos a seleo de fornecedores.
100% dos clientes para que se atingisse a meta de duplicar o lucro. De
Perceberemos que uma estratgia para reduzir os custos de mercadorias
todas as opes, a reduo nos custos das mercadorias adquiridas seria,
compradas pode advir de, por exemplo, parcerias estratgicas ou
sem dvida, a mais tangvel (BALLOU, 2006).
produtos substitutos.
4.2 NEGOCIAO mltiplos objetivos. Por exemplo, se voc quer discutir o preo com o seu
fornecedor ele pode estar interessado em um contrato de longo prazo,
Invariavelmente, indivduos atuantes com suprimentos tero de lidar com
fazendo com que os dois saiam ganhando da negociao. A ideia de
situaes de negociao com fornecedores. Isto ainda se torna mais
ganhar sozinho em uma negociao deve ser descartada, porque em
crtico tendo em vista os benefcios consequentes da reduo nos custos
longo prazo nenhum fornecedor vai aceitar seus termos, sabendo que
das mercadorias adquiridas. Saber negociar uma das habilidades mais
voc no faz concesses.
exigidas de um profissional da rea de aquisio (DIAS, 2009).
Ao que Chopra e Meindl (2010) chamaram de excedente de barganha,
Segundo Steel et al (1991)16 apud Gonalves (2010), a negociao pode
Arnold (1999) entende como preo justo.
ser entendida como o processo por meio do qual, as partes envolvidas se
deslocam de suas posies inicialmente divergentes, para um ponto no Arnold (1999) define preo justo, ou certo, como o preo competitivo, que
qual o acordo passa a ser realizado. Essa definio nos leva a uma rende lucros ao vendedor e permite, em ltima anlise, que o comprador
reflexo: se no h divergncia no h um processo de negociao. possa vender com lucros. Para chegar ao preo justo, os compradores
devem desenvolver um entendimento sobre demanda e o suprimento do
Dias (2009) salienta que uma negociao no uma disputa para ver
mercado, sobre preos competitivos e sobre mtodos de determinao de
quem ganha ou quem pode mais. Trata-se de saber expressar objetivos
custos. Resumindo, se o negociador conhece as margens do fornecedor
sem subestimar a outra parte. Quando as partes em uma negociao
tem como argumentar melhor condies de preo e pagamento. Arnold
saem com a sensao de ter conquistado objetivos podemos afirmar que
(1999) aconselha a anlise do ponto de equilbrio na determinao do
ambas ganharam e a negociao foi boa.
preo justo. O exemplo a seguir auxilia esta ideia:
Chopra e Meindl (2011) so um pouco contrrios ao que Dias (2009)
Exemplo.
entende por um bom processo de negociao. Para aqueles autores, o
objetivo de cada parte negociadora capturar o mximo do excedente de Determinao do preo certo (justo):
barganha possvel. Mas, logo em seguida, Chopra e Meindl (2011) A produo de um componente especfico exige um custo extra (fixo) de
reconhecem que se deve buscar na negociao o ganho mtuo. Para 5.000 reais e um custo varivel de 6,5 reais. Qual o custo total e o custo
criar uma negociao de ganho mtuo, as duas partes precisam identificar mdio da produo de um lote de 1.000 unidades? Se o preo de venda
mais de uma questo para negociar. Identificar mltiplas questes gera a 15 reais por unidade, qual o ponto de equilbrio?
oportunidade de expandir o bolo de ganhos se as duas partes tiverem
preferncias distintas (CHOPRA; MEINDL, 2011). Custo total = $ 5.000 + (6,5 x $ 1.000) = $ 11.500
Quando os autores supracitados mencionam identificar mltiplas Custo mdio = $ 11.500/ 1.000 = $ 11,50/unidade
questes a serem negociadas, querem dizer que as partes devem ter Ponto de equilbrio: Seja X = nmero de unidades vendidas
16 STEEL, P.; MURPHY, J.; RUSSIL, R. Negcio fechado A arte da negociao. $ 15X = $ 5.000 + 6,5X
Makron Book, 1991.
$ 8,5 X = $ 5.000 O ponto de equilbrio ocorre quando 588,2 unidades forem produzidas e
vendidas.
X = 588,2.
A anlise do ponto de equilbrio melhor elucidada com uma percepo
grfica, como mostra a Figura 4.2-1.
Figura 4.2-14: Anlise do ponto de equilbrio
A Figura 4.2-1 mostra a relao entre os custos fixos e variveis e o volume Especificao;
de vendas, e como a receita vai comportar-se. Qualidade do produto e/ou servio;
s vezes, pode ser complicado para o negociador de suprimento conhecer Preo;
a estrutura de custos do fornecedor, mas com o tempo e experincia isso Data-base;
pode ser aprimorado. Prazo de entrega;
Condies de entrega (local, transporte, frete etc.);
Como j foi dito, uma srie de objetivos podem ser alvo de uma Condies de pagamento;
negociao. Abaixo, os mais comumente relacionados Administrao de Clusulas de contrato;
Materiais: Garantias e assistncia tcnica; e
Compromissos futuros de vendas. Ao final: a procura de um acordo ou deciso; as pessoas compram um
produto ou uma ideia com ajuda e no com empurro, mas isso no quer
Dias (2009) sugere seis etapas bsicas a serem cumpridas durante uma
dizer que ela tome a deciso sozinha; o negociador que faz isso
negociao:
geralmente fracassa.
Preparao: quando so estabelecidos os objetivos ideais e os possveis;
Dias (2009) tambm indica quais so as caractersticas desejveis a um
feita uma leitura do comportamento, das intenes e das impresses
bom negociador:
do(s) outro(s) negociador(es); importante ter e transmitir uma expectativa
positiva. V a negociao como um processo contnuo e dinmico, mesmo aps o
acordo final e a assinatura do contrato;
Abertura: serve para reduzir a tenso, consolidar os objetivos e criar um
Tem a mente aberta;
clima de aceitao; uma conversa descontrada ajuda. Deve-se, ento,
esclarecer que se est ali para resolver um problema, preparando o outro atento s necessidades pessoais e do seu negcio e no descuida das
para que seja receptivo e prestativo. preciso, ainda, destacar os necessidades de seu oponente (no em sentido de batalha, refora-se);
benefcios que sero obtidos no trabalho conjunto. flexvel e rpido na definio de metas e interesses mtuos;
No contraria o ponto de vista do oponente;
Explorao: verifica se a necessidade levantada durante a preparao Oferece alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de
verdadeira; isso estabelece uma reciprocidade psicolgica, em que as seu oponente;
pessoas tendem a tratar os outros como so tratadas por eles; essa fase cooperativo e cria um clima propcio para a soluo de problemas em
muito importante, pois, uma vez obtida a anuncia do outro, antes de harmonia;
detalharmos nossos produtos, servios ou ideias, teremos alcanado 50% competitivo e estimula a eficincia na realizao dos benefcios
da ao final. Se no houver concordncia, ou o que tivermos para mtuos desejados
oferecer no for til, a negociao no dever prosseguir, deixando a Compreende que a manipulao de pessoas incompatvel com as
porta aberta para novas oportunidades. metas de harmonia resultante da cooperao e competio; e
Apresentao: deve ser feito a avaliao dos objetivos e expectativas Atinge os prprios objetivos e faz contribuies significativas para o
iniciais com as necessidades da outra parte. Quanto mais fornecermos alcance das metas da organizao.
condies para que o outro faa a ligao entre proposio, sentimento e Para reforar esta temtica, abaixo so listadas algumas recomendaes
necessidade, mais proveitosa ser essa etapa. para o processo de negociao, segundo Martins e Alt (2006):
Clarificao: as objees levantadas devem servir como oportunidades Definir objetivos: deve-se estabelecer o que se quer. Se no sabemos
para fornecimento de mais informaes; consiste em ouvir atentamente aonde queremos chegar qualquer lugar serve, lembre-se disso;
as objees, aceitando no a objeo em si, mas o sentimento ou a lgica
existente por detrs dela, mostrando ao outro que a entendemos.
Preparar-se bem: dependendo do tipo e valor envolvido na negociao, o Podemos exemplificar esta situao com uma empresa, hipottica,
negociador principal deve preparar-se, estudar a empresa, o negociador brasileira que queira negociar com parceiros no exterior, mais
da outra parte ou negociadores que estaro presentes; precisamente, um pas mulumano. Questes de religio so fortemente
presentes em pases de cultura islmica, sendo assim, o negociador deve
Ter coerncia: perceber quando se deve avanar e recuar na negociao;
investigar questes relevantes a esse respeito, sob pena de perder o
Ser informado: alm do assunto em pauta outras informaes podem negcio. A Figura 4.2-2 busca resumir os fatores que determinam o
auxiliar a persuadir a outra parte; macroambiente do negociador.
Comunicar-se: expresse seu ponto de vista (que o da organizao a qual Sistema legal: Dependendo do tipo de negociao interessante
representa), fale claramente e cordialmente. Lembre-se, o oponente conhecer aspectos tributrios, regulatrios, leis ambientais e quaisquer
no seu inimigo, est ali tambm buscando o melhor para a organizao outros dispositivos normativos que possam, de alguma maneira, impactar
dele e, como o mundo d voltas, amanh voc pode trabalhar para ele, na conquista de objetivos. O negociador pode decidir que a entrega seja
com ele, etc.; feita em um determinado estado, por via martima e depois por rodovia.
Ter autonomia: se for incumbido de uma negociao a qual no pode Essa deciso pode ser preterida por uma via mais curta, em uma
bater o martelo melhor nem ir; compensao pela reduo de impostos.
Controlar a emoo: deixar transparecer nervosismo em excesso ou Religio/crena cultura: J mencionamos um pouco a respeito. O
alegria pode comprometer toda a negociao; e negociador pode, antes de o encontro presencial, investigar aspectos
peculiares que envolvem a outra parte. Com isso, ele demonstra respeito
Colocar no papel: s vezes, as ideias fogem e voc se perde. Anote aquilo pela cultura e tradio do oponente e pode conquistar a simpatia do
que for mais importante no discurso de seu oponente, isso pode ser til mesmo, alm de evitar alguma gafe.
mais frente.
Sistema Poltico/Social: Dependendo da regio ou pas onde a negociao
Gonalves (2010) chama a ateno para o ambiente da negociao. ocorrer, conhecer aspectos de tendncia poltica, como de
importante conhecer o ambiente social em que est sendo conduzido o investimentos, pode auxiliar o negociador na construo do que Chopra e
negcio e a forma pela qual as reunies so realizadas e se todas as Meindl (2011) chamaram de excedente de barganha.
etapas do processo de negociao so formalizadas. configurao deste
cenrio, Gonalves d o nome de Macroambiente do negociador. Sistema financeiro fiscal: Semelhante ao sistema legal, conhecer quais so
as fontes de financiamento disponveis, principalmente se for o caso de
O autor supracitado evoca que o entendimento do macroambiente ainda uma negociao internacional, capitalizao em moeda estrangeira para o
se faz mais importante no caso de negociaes internacionais, nas quais caso de importaes e questes tributrias pode ser um diferencial.
aspectos socioculturais se fazem presentes de maneira mais significativa.
Figura 4.2-15: Macroambiente do negociador
Infraestrutura e logstica: Conhecer quais so as modalidades de concesso de preo, pode estar ganhando nas condies de entrega ou
transportes disponveis, distncia de portos, ferrovias, hidrovias, dentro pagamento (BALAY et al, 2000).
outros aspectos, pode contribuir para estabelecer regras em contrato.
4.3 TICA DO SETOR DE SUPRIMENTOS
Sistema comercial: Avaliar como so estabelecidos os acordos em
Como fora apresentado no captulo 2, na parte que tratou dos desafios
determinado mercado, preos, prazos, garantias, parcerias ou com quem
dos gestores de materiais na contemporaneidade, a tica e transparncia
mais o oponente j negociou. Isso lhe dar uma noo de como o
nas relaes com todas as partes interessadas um imperativo nos
oponente age.
negcios. O setor de compras carrega consigo uma responsabilidade
O estilo de negociao depende do objetivo a ser atingido o ganho em crtica para se atingir os objetivos de boas prticas empresariais.
curto prazo pode ser obtido por um estilo agressivo e positivo. Essa
Aps discutir aspectos relevantes para negociar com fornecedores,
abordagem tende a levar a problemas no longo prazo. Uma abordagem de
salientamos que tudo deve estar pautado dentro de princpios ticos, at
ganha-ganha mais duradoura, baseada nos desejos de ambas as partes,
mesmo porque, vimos que questes de tica e transparncia esto cada
mais provvel de ser recompensada enquanto uma parte pode fazer
vez mais sendo cobradas das organizaes. Sendo assim, no h porque o
representante da empresa ferir princpios de boa conduta na hora de 3. Promover positivo relacionamento com fornecedores atravs de
realizar transaes em nome da empresa. cortesia e imparcialidade em todas as fases do ciclo de aquisio;
4. Conhecer e obedecer letra e ao esprito das leis que regem a
Alguns documentos podem estipular regras para manuteno da tica nas
funo de compras e permanecer alerta para as implicaes
transaes; por exemplo:
jurdicas das decises de compra;
Cdigo de conduta tica 5. Incentivar todos os segmentos da sociedade a participar,
Legislao especfica para o setor pblico demonstrando o apoio s pequenas empresas, desfavorecidas e
Cdigos de tica de compras as minoritrias (responsabilidade social);
6. Manipular informao confidencial ou proprietria pertencentes
Diretrizes ticas a serem seguidas:
aos empregadores ou dos fornecedores com o devido cuidado e
Desencorajar o recebimento de presentes de fornecedores adequada considerao dos aspectos ticos e legais;
Definir valor monetrio adequado tanto para ser oferecido por 7. Conduta de compras internacionais em conformidade com as leis,
vendas como para ser recebido por compras costumes e prticas dos pases estrangeiros, em consonncia com
Informar aos funcionrios sobre o impacto dos materiais as leis nacionais, a poltica de sua organizao e esses padres
promocionais de valor mais elevado e o sentimento de obrigao ticos e orientaes;
que ele acaba criando 8. Evite a inteno e aparncia de prtica atica ou comprometedora
Pagamento bilateral para os almoos de negcios em relacionamentos, aes e comunicaes;
9. Abster-se de qualquer empresa privada ou uma atividade
O ISM (Institute for Supply Management) Instituto dos Gestores de
profissional que possa criar um conflito entre interesses pessoais
Suprimentos , sediado na cidade de Nova York, EUA, define alguns
e os interesses da sua organizao;
aspectos desejveis aos profissionais da rea de suprimentos.
10. Abster-se de solicitar ou aceitar dinheiro, emprstimos, crdito ou
12 princpios de um bom gestor de suprimentos 17: descontos preferenciais, bem como a aceitao de presentes,
1. Melhore a sua proficincia e o profissionalismo da rea de entretenimento, favores ou servios de fornecedores atuais ou
compras atravs da aquisio de conhecimentos tcnicos, com potenciais que possam influenciar, ou parea influenciar, decises
manuteno constante, e os mais elevados padres de de compra;
comportamento tico; 11. Desencorajar a aquisio de participao em patrocnios do setor
2. Demonstrar lealdade ao empregador, com diligncia na sequncia de compras que no esto relacionadas com negcios; e
das atividades, cumprindo as instrues da organizao, com 12. Abster-se de acordos recprocos que restringem a concorrncia.
cuidado razovel e respeitando a autoridade que lhe concedida; Estes so apenas alguns pontos salutares para os profissionais que lidam
com grandes quantias das organizaes. Estes profissionais tambm sero
17 Livre traduo. Disponvel em: < http:/ /ismny.org/principles-standards.asp>
Acesso em 27 de Julho de 2011. o reflexo e imagem da organizao para os fornecedores, assim sendo,
devem prezar pelo profissionalismo, cuja tcnica e a razo ho de Martins e Alt (2006) entendem que quando duas organizaes caminham
prevalecer aos interesses particulares. de um contnuo meramente transacional para relacionamento em longo
prazo, com o compartilhamento de objetivos, atingiram o Comakership. O
4.4 PARCERIAS Comakership alcanado quando a relao de parceria atinge um elevado
fato que hoje em dia praticamente impossvel uma empresa fazer grau de sinergia, traduzida em conceitos como os de confiana mtua,
tudo sozinha, como acreditava Henry Ford em sua busca pela participao e fornecimento com qualidade assegurada.
verticalizao completa (BOWERSOX et al., 2013; BALLOU, 2006; CHOPRA;
Slack e Lewis (2009) propuseram um modelo sntese das caractersticas de
MEINDL, 2011; CORRA; CORRA, 2012; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
um relacionamento corporativo em parceria (Figura 4.4-1).
2014).
Proximidade: o grau de intimidade, entendimento e suporte mtuo que
Uma maneira de competir e criar vantagens competitivas por meio de
existe entre os parceiros e reflete o grau de interdependncia dos
parcerias. Partimos de uma ideia simples e coloquial de que a unio faz a
envolvidos. Slack e Lewis (2009) fazem uma analogia aos relacionamentos
fora. Unindo objetivos convergentes fica mais fcil a disputa no
entre pessoas. Inicia-se com uma etapa de conhecimento, na qual os
cenrio competitivo atual.
indivduos expem sua histria, valores, princpios e objetivos. A partir
Para Slack e Lewis (2009), relacionamentos em parceria so vistos como deste ponto, observados fatores em comum, o relacionamento passa para
desejveis, porque podem reduzir os custos de transao de fazer uma etapa de convergncia at que estabelecem contratos formais, como
negcios. casamentos, por exemplo.
Podemos definir parceria como acordos cooperativos entre empresas, Confiana: Child e Faulkner (1998)19 apud Slack e Lewis (2009)
relativamente duradouros, envolvendo os fluxos e as ligaes que usam caracterizaram o princpio da confiana em uma parceria. Significa a boa
estruturas de administrao e/ou recursos de organizaes autnomas, vontade de uma parte em relao outra na convico de que as aes do
para realizao conjunta dos objetivos individuais ligados misso outro sero benficas em vez de prejudiciais para a primeira parte,
corporativa de cada empresa patrocinadora18. mesmo que isso no seja garantido. A partir do exposto, percebe-se que,
em uma relao entre parceiros, ambos agem em prol do sucesso comum,
Tambm podemos compreender uma parceria como uma aliana. Uma
sem que haja inteno de prejudicar ou lucrar custa do outro.
aliana, geralmente de cunho estratgico, pode ser entendida como
arranjos voluntrios entre firmas que envolvem trocas, Compartilhar o sucesso: Podemos utilizar a seguinte metfora para
compartilhamento e/ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou explicar a ideia de compartilhamento do sucesso. Pense em um grupo que
servios (GULATI, 1998, p. 293, traduo nossa). resolveu sair para comer uma pizza. Imaginando que cada indivduo esteja
preocupado com o tamanho do pedao que vai comer, cada um quer
18 PARKHE, A. (1993) apud SLACK e LEWIS (2009). Strategic alliance structuring: a
game theoretic and transaction cost examination of interfirm co-operation. 19 CHILD, J. FAULKNER, D. (1998). Strategies of Co-operation: Managing Alliances,
Academy of Management Journal, Vol. 36 pp. 794-829. NTworks and Joint Ventures. Oxford: Oxford University Press.
comer mais que o outro. Isso acaba desgastando a sada e aquele que, por presentes resultaro no futuro, no longo prazo. Slack e Lewis (2009)
ventura, tenha comido mais que os demais, no ser convidado para sair advogam que uma das vantagens, dentre muitas, de se estabelecer
novamente. Agora, ao invs de lutarem pelo maior pedao, se os relacionamentos de longo prazo que no h a necessidade de gerao
participantes estivessem preocupados em aumentar o tamanho da pizza, dos custos de transao de mudanas frequentes de parceiro, como
todos ficariam satisfeitos. Slack e Lewis (2009) afirmaram que uma atitude cotaes, telefonemas, oramentos, tempo etc.
de sucesso compartilhado significa que ambos os parceiros reconhecem
Mltiplos pontos de contato: Significa que a comunicao entre os
que eles tm mais a ganhar com sucesso do outro parceiro do que
parceiros envolve vrias ligaes entre muitos indivduos em ambas as
individualmente, ou explorando o outro parceiro.
organizaes. Com o passar do tempo, isso pode levar formao de uma
Expectativas de longo prazo: Quando se estabelece um relacionamento complexa teia de acordos e entendimentos, talvez no no sentido
em parceria ele estratgico e, por excelncia, estratgia no visa o contratual legal de acordo nico abrangente, mas como uma unio com
imediato, curto prazo ou mera transao. O foco no que as aes ligaes mltiplas, entrelaada dos dois parceiros.
Figura 4.4-16: Elementos dos relacionamentos de par
Fonte: Slack e Lewis (2009)
Aprendizado conjunto: Com o passar do tempo, a experincia adquirida manuteno de vrios parceiros pode levar confuso e perda de
por ambos refora a parceria e ensina a maneira mais efetiva de disputar qualidade. Um exemplo a respeito deste ponto encontrado em Hayes et
no mercado. Slack e Lewis (2009) mencionaram que este princpio, como al (2008). Os autores exemplificaram a situao de poucos parceiros, com
os demais, pode parecer um pouco fora da realidade pela caracterstica o caso da FIAT Brasil. O automvel Palio, quando lanado em 1995,
romntica dos pressupostos da parceria. Mas os autores salientam que contava com uma base de aproximadamente 800 fornecedores de peas.
somente quando se atingir tal nvel de devoo e imerso, uma parceria Aps um processo de enxugamento e aproximao com a base de
pode ser considerada de fato como uma parceria. fornecedores o nmero caiu para pouco mais de 100, facilitando a
coordenao e controle da cadeia de suprimentos por parte da FIAT.
Poucos relacionamentos: Mais um ponto de contato com a analogia de
relacionamentos pessoais humanos. Aqui no se prega a monogamia Como nem tudo so flores, algumas consideraes devem ser levadas em
como uma questo relevante parceria. O que se advoga que a conta. A questo de poucos, ou at mesmo, exclusivos parceiros, podem
acarretar, em ltima instncia, a acontecimentos catastrficos. A Toyota, Resoluo de problemas em conjunto: As parcerias no fluem sempre
montadora japonesa e grande responsvel pelas tcnicas atuais utilizadas suavemente. Na verdade, o grau de proximidade entre os parceiros seria
em operaes, viveu momentos complicados por depender de poucos gravemente limitado se elas assim flussem. Quando os problemas
fornecedores. Certa feita, um incndio acometeu seu fornecedor de pneus aparecem, ou problemas menores relacionados com o fluxo cotidiano de
comprometendo toda a produo de veculos. Em outra ocasio, o produtos e servios, ou questes mais fundamentais relacionadas com a
terremoto de Kobe deixou uma srie de fornecedores da fbrica natureza do relacionamento em si, eles precisam ser tratados, por um ou
impossibilitados momentaneamente. Num evento mais atual, com o ambos os parceiros.
terremoto que assolou o Japo no dia 11 de maro de 2011, vrias
Ativos dedicados: Muitos parceiros investem em tecnologias, instalaes
fbricas, dependentes de fornecedores de componentes exclusivos
e outros recursos exclusivamente para atender requisitos de outros
produzidos naquele pas, tiveram suas produes comprometidas.
parceiros. Segundo Slack e Lewis (2009), uma das formas mais evidentes
Coordenao conjunta de atividades: Em parte, visto que existem poucos de demonstrar um compromisso de parceria, e uma das mais arriscadas,
parceiros individuais para coordenar, a qualidade, o tipo e o momento das um parceiro (normalmente o fornecedor) investir em recursos que sero
entregas do produto e servio so normalmente assunto para um maior dedicados a um nico parceiro ou cliente. Uma empresa somente far isso
grau de acordo mtuo em um relacionamento de parceria. Essa se estiver certa de que a parceria ser de longo prazo, que ambos os
coordenao pode minimizar a ocorrncias de pontos de estrangulamento parceiros tero vantagens e que o cliente no vai explorar o investimento
(gargalos) do fluxo de materiais entre os parceiros e membros de uma a fim de barganhar abaixo do preo que foi originalmente acordado.
cadeia de suprimentos.
Essas so algumas das caractersticas percebidas em relacionamentos de
Transparncia da Informao: Um dos aspectos j destacados no corpo parcerias. Mas tais caractersticas no eximem as partes da confeco de
deste texto, mas que no caso de relacionamentos de parceria ele fica mais um documento formal da situao; um contrato. Por meio de um contrato
evidente e crtico. A troca de informaes aberta e eficiente um uma srie de precaues pode ser utilizada. Pelo lado do cliente pode ser
elemento fundamental na parceria. Isso significa que cada parceiro inserida uma clusula de competitividade, a ser cumprida pelo
aberto, honesto e pontual na sua comunicao com o outro. (Leia o texto fornecedor, em que este ltimo se ver obrigado a manter nveis de
para anlise 3 - Po de Acar descobre um tesouro nos algoritmos - ao servio e qualidade estabelecidos em contrato. Para o cliente podem ser
final deste captulo que destaca esta questo) impostas obrigaes de compra e punies caso a tecnologia do
fornecedor seja repassada para um concorrente deste.
EXERCCIOS PARA FIXAO
1. (Arnold, 1999) Se o custo de produo (material direto e mo de obra

direta) 50% das vendas e o lucro 10% delas, qual seria o aumento nos
lucros se, por meio de melhor planejamento e controle, o custo de
produo fosse reduzido de 50% para 45%?
2. (Arnold, 1999) No problema 1, quanto as vendas teriam de aumentar

para se obter o mesmo aumento nos lucros?
3. (Arnold, 1999) Na mdia, uma empresa possui 10 semanas de

produtos em processo e custo anual de mercadorias vendidas de $ 50
milhes. Supondo que a empresa trabalha 50 semanas por ano:
a. Qual o valor em dinheiro do trabalho em processo?

b. Se os produtos em processo pudessem ser reduzidos para 5
semanas e o custo anual de reabastecimento do depsito fosse de 20%
do valor do estoque, qual seria a economia anual?
4. (Arnold, 1999) Na mdia, uma empresa possui 12 semanas de

produtos em processo e custo anual de mercadorias vendidas de $ 36
milhes. Supondo que a empresa trabalha 50 semanas por ano:
a. Qual o valor em dinheiro do trabalho em processo?

b. Se os produtos em processo pudessem ser reduzidos para 5
semanas e o custo anual de reabastecimento do depsito fosse de 20%
do valor do estoque, qual seria a economia anual?
5. (Arnold, 1999) A receita de vendas da Fulana LTDA de $ 10 milhes.

A empresa investe $ 4 milhes em compras de material direto e $ 2
milhes mo de obra direta; custos indiretos so de 3,5 milhes e o lucro
de $ 500 mil. Mo de obra direta e material direto variam diretamente
de acordo com a receita vendas, mas os custos indiretos no. A empresa
quer aumentar seus lucros para $ 1 milho. Para atingir esse objetivo,
a. Quanto a empresa deveria aumentar suas vendas?

b. Quanto a empresa deveria diminuir os custos de materiais?
c. Quanto a empresa deveria diminuir os custos de mo de obra?
6. (Martins e Alt, 2006) Levantamentos dos ltimos cinco anos, na

fbrica de mveis Esplendor, demonstram que ela gasta, em mdia, 65%
das vendas na compra de materiais e componentes que so diretamente
incorporados ao produto final. Os custos variveis representam 15% das
vendas, os fixos, 12% e o lucro, 8%. A empresa sabe que pode manter os
custos fixos nos mesmos patamares atuais. Demonstrar que a economia
de $1 nas compras equivale a um aumento de $ 5 nas vendas, a fim de
manter o mesmo lucro.
TEXTOS PARA ANLISE
1) Embraer encara futuro desafiador na aviao comercial 20

Novos rivais da Rssia, China e Japo para seus jatos de 100 passageiros e
companhias areas mostrando mais interesse por aeronaves maiores
esto no horizonte da companhia
So Paulo - A Embraer est em uma encruzilhada agora que as outras trs
grandes fabricantes de aeronaves j decidiram os prximos passos na
aviao comercial
Lder na produo de jatos regionais de 70 a 122 lugares com seus E-Jets,
a fabricante brasileira queria saber os planos da Boeing para decidir o
rumo que ir tomar.
Na semana passada, a companhia norte-americana revelou que atualizar
o modelo 737 com promessa de economia relevante de combustvel,
mesmo caminho escolhido antes pela Airbus para o A320neo, que ter um
novo motor.
A canadense Bombardier, rival mais prxima da Embraer, est
desenvolvendo a famlia CSeries, com avies de 100 a 149 assentos.
Assim, resta agora uma deciso da Embraer, que enfrenta um ambiente
desafiador no mercado com novos rivais da Rssia, China e Japo para
seus jatos de 100 passageiros e companhias areas mostrando mais
interesse por aeronaves maiores.
Entre as opes em anlise pela Embraer esto modernizar seus modelos
190 e 195 com novo motor e lanar um avio um pouco maior, que
20 Portal Exame. Reuters Brasil. Disponvel em: <>. Acessado em 27 de Julho de

2011.
possivelmente competiria com o CSeries da Bombardier, conforme "A Flybe tem um grande relacionamento com a Embraer... Estamos
sinalizado pela direo da fabricante brasileira anteriormente. sempre compartilhando nossas ideias com a Embraer como parte dessa
parceria e olhando frente para novas tecnologias no mercado de aviao
O analista Joseph B. Nadol, do JPMorgan, acredita que a deciso da
regional para alm de 2016. Ns temos a forte expectativa de que um
Boeing de remotorizar o 737 deve fazer com que a Embraer opte por fazer
novo motor faa parte disso", afirmou Strong em resposta por e-mail a
o mesmo com o modelo 190.
perguntas da Reuters.
O que est certo que a Embraer no ir, ao menos desta vez, se propor a
A Lufthansa tambm disse estar sempre em contato com as fabricantes de
desenvolver um produto que rivalize diretamente com Boeing e Airbus, ou
avies, comunicando "ideias e desejos".
seja, uma aeronave para mais de 150 passageiros.
"Estamos sempre interessados no desenvolvimento sustentvel das
"Acredito que eles (Embraer) so espertos para entender que
aeronaves, do ponto de vista econmico e ecolgico", limitou-se a dizer a
provavelmente no iriam a lugar nenhum lanando um avio de grande
companhia area alem.
porte", disse um analista que acompanha a empresa, sob condio de
anonimato. J a norte-americana JetBlue informou no ter conversas com a Embraer
sobre novos produtos. "Estamos concentrados na encomenda atual pelo
Como relatado por executivos da Embraer Reuters em ocasies
jato 190, com 49 aeronaves para receber, e no contnuo aperfeioamento
anteriores, seria um suicdio brigar por mercado com as gigantes norte-
da frota."
americana e europeia. A Boeing e a controladora da Airbus, EADS, tm
vendas anuais cerca de 10 vezes maiores que a fabricante brasileira, cada A brasileira Azul --criada pelo fundador da JetBlue, David Neeleman--
uma. afirmou estar bastante satisfeita com os jatos que tem da Embraer, e que
est acompanhando as discusses "com muita ateno, por ser
Alm disso, as duas tm forte apoio dos Estados Unidos e da Unio
operadora".
Europeia, o que desequilibra as foras.
O diretor de Comunicao e Marca da Azul, Gianfranco Beting, lembra que
Conversas com clientes
de concreto hoje existem apenas os avies A320neo e CSeries --o 737 com
de praxe na indstria aeronutica que as fabricantes consultem clientes novo motor ainda depende de aprovao da diretoria da Boeing.
durante os estudos de novos projetos de avies ou mesmo atualizao de
"J manifestamos que num futuro prximo poderemos precisar de um
modelos j que esto no mercado.
avio maior. Se a Embraer tiver algo para nos oferecer, iremos avaliar",
A britnica Flybe --que lanou o Embraer 195, maior avio produzido no disse Beting.
Brasil-- tem uma grande expectativa de que a fabricante decida equipar os
Estudos avanados
jatos regionais com um novo motor, afirmou o vice-presidente operacional
da empresa area, Andrew Strong.
A Reuters apurou que a Embraer tem estudos avanados de projetos de So Paulo - Muitos por a dizem que o ser humano aprende a vender e a
novos jatos comerciais, incluindo avaliaes de engenharia, potncia, negociar desde criana. Concordo, mas tambm acho o contrrio - ao
motor e alcance. negociar, uma poro de gente age como beb. Quando quer reduzir o
preo de alguma coisa que deseja comprar, o que ela faz? Chora um
Fora a parte tcnica, um aspecto relevante a estrutura financeira
desconto.
envolvida em qualquer desenvolvimento. No caso de uma famlia nova de
jatos, o investimento ficaria na casa do bilho de dlares. Podemos ter resultados bem melhores se passarmos a negociar como
adultos. Isso significa abandonar a postura de bater o p para obter a
Na quarta-feira passada, a Boeing disse ter notificado clientes sobre o
velha barganha do toma l d c um jogo sem a menor imaginao, que
plano de atualizar o 737 com um motor que deve oferecer economia de
estressa todo mundo e frequentemente termina empatado ou com perdas
combustvel de 12 a 15 por cento.
dos dois lados. Veja alguns comportamentos infantis que algum frente
Logo aps o anncio da Boeing, a Embraer afirmou que no falaria sobre o de um negcio planejado para ser grande nunca deveria ter.
status de seus planos na aviao comercial. Em junho, o presidente-
"Sou eu quem decide." Mesmo que voc seja o nico dono da empresa,
executivo da Embraer, Frederico Curado, disse imaginar que a empresa
nunca fale isso. O efeito o oposto ao pretendido. Se voc quem decide,
teria "at o final do ano um direcionamento" sobre o assunto.
tem o poder de dar um desconto ou fazer outra concesso, certo? Ganhe
Questes para discusso margem de manobra, dizendo que pedidos de desconto fora das regras
Aponte quais so as caractersticas das parcerias firmadas pela Embraer. comerciais da empresa precisam ser analisados em conjunto com seu
Como estas parcerias podem auxiliar a empresa brasileira a competir no scio ou determinado executivo.
cenrio internacional. Comear pelos pontos divergentes. Uma negociao pressupe interesses
=================================== opostos, mas s faz sentido quando h tambm interesses comuns entre
as partes. Comece pelos aspectos em que voc e a outra parte
2) 5 passos para o fracasso em PME21 concordam. O que precisa ser discutido vem depois se no houver
Veja 5 comportamentos que voc no pode ter numa negociao - a nenhuma concordncia em alguma coisa, o resto tempo perdido.
menos que sua inteno seja sair da mesa de mos abanando Perder a calma. Se as coisas comearem a ficar difceis, pea uma pausa,
v ao banheiro, tome uma gua ou remarque a conversa para outro
momento, mas nunca, nunca mesmo, negocie irritado ou desequilibrado.
Se no der para sair, desligue-se e pense em algo agradvel na ltima
praia bacana que voc visitou, por exemplo. Quando se sentir melhor, diga
"desculpe, mas voc pode repetir o que disse?" uma tcnica para ganhar
21 Portal Exame. Disponvel em - http://exame.abril.com.br/revista-exame- um pouco de tempo para se recompor.
pme/edicoes/0046/noticias/passos-para-o-fracasso Acesso: 19/11/2012.
Confundir entender com concordar. Muitos espertinhos expem seu subestimada: a inteligncia de mercado sobre os hbitos de consumo dos
ponto de vista e finalizam com "voc no concorda?" Para arrancar um quase 12 milhes de membros de seus programas de fidelidade, o Po de
sim seu. Tive uma funcionria que era mestra nisso. Ela dizia: "Romeo, Acar Mais e o Clube Extra.
tenho sido a melhor vendedora nos ltimos dois anos. Bati todas as
Lanado h um ms, o aplicativo 'Meu Desconto' oferece promoes
metas. Cumpro com todas as obrigaes e acabei de ter mais um filho.
personalizadas para quem est cadastrado nos dois programas. A cada 15
Voc no concorda que mereo um aumento?"
dias, o cliente recebe ofertas sob medida, que levam em conta o que ele j
A resposta para perguntas capciosas desse tipo deve ser: "Olha, eu consumiu e o que pode vir a consumir, dado seu perfil de compra. Para ter
entendo o que voc est dizendo, mas preciso que voc tambm entenda acesso ao preo promocional, ele precisa apenas ativar a oferta no
que bl-bl-bl". Entendeu? aplicativo e fornecer seu CPF ao passar no caixa.
Fazer acusaes. Partir para baixarias como chamar o outro de ladro Nos primeiros 30 dias, o app teve 1,4 milho de downloads, e 400 mil
porque ele quer aumentar o preo da matria-prima em 50% no vai novos clientes se cadastraram nos programas de fidelidade, um aumento
trazer um final feliz - a outra parte se distanciar ainda mais de um de 3,2% na base.
acordo.
A verdadeira inovao, no entanto, est na outra ponta da cadeia. Nem
Em vez disso, apoie seu contra argumentao em dados slidos - por R$1 dos descontos, que comeam em 20% e chegam a mais de 50%, sai
exemplo, o ndice da inflao, a evoluo do mercado, os reajustes do bolso do GPA. Todos os descontos so inseridos no sistema e bancados
propostos por outros fornecedores e assim por diante. (Claro que isso pelos fornecedores.
exige fazer a lio de casa.) A regra : sempre descreva os fatos, nunca
A moeda de troca do Po de Acar era um tesouro que estava enterrado
censure ou acuse, sobretudo se o discurso se basear somente em sua
debaixo de uma camada de algoritmos: o grupo abriu para a indstria
opinio.
toda a base de dados de seus programas de fidelidade.
Obviamente, apenas evitar esses erros no garantia de que voc sair de
Os fornecedores tm acesso ao perfil de quem consome (e de quem
uma negociao tendo obtido o que queria mas quase certo que eles
ignora) seus produtos, e podem fazer ofertas 'nichadas'. A identidade do
levam a um caminho timo para sair da mesa de mos abanando.
consumidor preservada. De acordo com o GPA, trata-se de um ganha-
=================================== ganha: o grupo melhora sua margem bruta e trfego, e o fornecedor
aumenta a assertividade de seu produto.
3) Po de Acar descobre um tesouro nos algoritmos22
A indstria consegue entrar e verificar o cliente que ela quer impactar: os
Para oferecer preos mais baixos sem colocar a mo no prprio bolso, o
mais fiis ou menos fiis, os abandonadores..." diz Renato Camargo,
Grupo Po de Acar (GPA) sacou uma arma poderosa, mas at ento
gerente de programas de fidelidade do GPA. "Ele pode fazer um desconto
22 Disponvel em: http://braziljournal.com/pao-de-acucar-descobre-um-tesouro- s para quem compra a categoria, mas no compra seu produto, por
nos-algoritmos Acesso: 29/07/2017
exemplo. Ou para quem compra o produto de menor valor da marca e O app muda tambm a equao das estratgias promocionais que fizeram
poderia subir para uma categoria mais premium. A oferta vai direto para com que a bandeira Extra retomasse o flego nos ltimos trimestres, aps
esse cliente, sem passar pelo GPA. anos comendo poeira do Carrefour.
No modelo tradicional, quando decide dar desconto em algum produto, o Um dos pilares da revitalizao do negcio de hipermercados foi a
fornecedor tem que abrir mo da margem em contratos que envolvem promoo 1, 2, 3 passos da economia, com descontos de 20% na compra
volumes expressivos negociados direto com o supermercado. Com o novo da primeira unidade, 50% na segunda e a terceira de graa -- que se
sistema, ele pode decidir 'promocionar' para, por exemplo, apenas 100 mil provou acertada, mas custa de rentabilidade.
pessoas. Quando uma pessoa ativa e compra com o preo da oferta, s
O custo dos descontos era normalmente dividido entre o Extra e o
este desconto que impacta sua linha de custo.
fornecedor, numa conta em que o volume de vendas compensa a perda
O varejo no pode se dar ao luxo de investir numa promoo sem saber de margem. Agora, o GPA est usando o app como uma ferramenta para
qual o retorno. Com a nossa plataforma, o fornecedor consegue ver rever sua agressividade promocional e melhorar a relao com os
quase em tempo real o que est acontecendo, quanto [a promoo] est fornecedores.
rendendo e qual o real interesse por cada oferta. Como o investimento
Segundo Camargo, a demanda do 'Meu Desconto' por clientes do Extra
mais assertivo, d pra fazer promoes mais relevantes para o
vem surpreendendo. Nos primeiros dias aps o lanamento, a maior parte
consumidor, diz Camargo.
dos downloads acontecia por clientes do Po de Acar -- de mais alta
A iniciativa vem num momento em que o GPA precisa fortalecer sua renda e, portanto, mais habituados aos apps e a programas de fidelidade.
bandeira mais premium, o Po de Acar, que acabou negligenciada nos
Conforme as ofertas foram circulando, via campanhas publicitrias e no
ltimos anos com o avano do atacarejo e das lojas de bairro.
boca a boca, a balana se inverteu, e cerca de 65% dos downloads agora
Num segundo trimestre de bons resultados para o grupo, o Po foi o so feitos por clientes do Clube Extra.
destaque negativo, com o faturamento em queda de 1%, e a direo j
No Extra, o clube de fidelidade mais recente, apenas de 2013, e soma
sinalizou que vai focar na bandeira, reformando suas 15-20 maiores lojas
cerca de 7 milhes de clientes. J o Cliente Mais do Po de Acar foi
nos prximos trimestres. (O Po tem 185 lojas.)
lanado h 17 anos, quando programas de fidelizao eram quase
Alm dos descontos, a ideia do aplicativo melhorar a experincia de exclusividade das companhias reas, e hoje tem mais de 4 milhes de
compra. Em breve, os apps devem ganhar funes que mostram o mapa usurios.
das lojas, apontando onde fica cada produto e categoria, e uma fila
O desenvolvimento do aplicativo e do sistema levou cerca de seis meses.
virtual em que o cliente pode agendar a hora que quer passar no caixa
A ideia do 'Meu Desconto', nascida no Brasil, j foi apresentada na Frana
para evitar as filas.
e em breve deve ser replicada por outras empresas controladas pelo
Casino.
E quando a concorrncia decidir replicar? "Estamos na frente, voltando a no mundo da informao, no d mais para ter aquele 'black box' com o
ter aquela pegada de inovao que pautava o GPA. a evoluo do varejo: fornecedor como era nos anos 80."
CAPTULO 5 FUNO COMPRAS
De uma viso reativa para proativa
5.1. INTRODUO O ato de compra corporativa geralmente segue um ciclo, que vai desde o
sinal efetivo da necessidade de um material at o recebimento do mesmo.
Chopra e Meindl (2011) destacam o papel da Funo Compras para toda a
responsabilidade do profissional de compras acompanhar todo o
cadeia de suprimentos com a seguinte definio: a compra (Purchasing),
processo, a fim de que no ocorram atrasos e/ou falhas, como, por
tambm conhecida como aquisio (Procurement), o processo pelo qual
exemplo, quantidades e especificaes incorretas dos pedidos firmados.
as empresas adquirem matrias-primas, componentes, produtos, servios
e outros recursos dos fornecedores para executar suas operaes Segundo Arnold (1999), o departamento de compras tem a
cotidianas. responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e
de negociar preos, prazos, volumes, entregas, dentro outros. A demanda
Os autores supracitados enxergam que a Funo Compras ampliou suas
vinda de outros departamentos necessria para a busca e a avaliao
atribuies. A essas atribuies aumentadas d-se o nome de Sourcing,
das fontes de suprimento. De certo modo, a correta determinao das
que pode ser entendida como o conjunto de processos de negcios
necessidades das reas solicitantes auxilia o pessoal de compras na
exigidos para adquirir bens e servios.
conquista de excedentes de barganha nas negociaes com os
J foi mencionado, no captulo anterior, a importncia da rea de compras fornecedores.
para conquistas de vantagens competitivas, por meio de negociaes de
Diante de tal responsabilidade, frisemos que o profissional de compras
descontos, sobretudo dos materiais diretos.
no necessariamente ser um especialista ou um tcnico a respeito do
Entretanto, aspectos pontuais relativos rea de Compras no foram material a ser adquirido, sendo a rea solicitante responsvel por
discutidos. A seleo, acompanhamento e desenvolvimento da base de descrever, com a maior riqueza de detalhes, as especificaes do item a
fornecedores , sem dvida, a atividade mais importante que compete ao ser comprado. Compete, no entanto, ao responsvel pela compra sanar
pessoal de retaguarda. Isso se torna ainda mais crtico se a organizao possveis dvidas nas especificaes, cobrando das reas solicitantes
estiver buscando estabelecer relacionamentos em longo prazo com maior clareza do que se pretende comprar.
fornecedores.
Atualmente, a Funo Compras vista como parte integrante do processo
Algumas regras podem ser estabelecidas para escolha dos fornecedores, de logstica das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de
que no apenas o preo. Sendo assim, a Funo Compras busca suprimentos. Mas essa posio nem sempre foi de destaque. Somente a
desenvolver tcnicas quantitativas e objetivas para classificao de partir da dcada de 1980, aps crises seguidas no abastecimento de
potenciais fornecedores. petrleo, que a Funo Compras passou para um papel de protagonista
na gesto de suprimentos das empresas. Antes, era tida apenas como um A funo compras tem um papel significativo e importante no
setor tirador de pedidos, sem potenciais contribuies significativas para desenvolvimento de novos fornecedores.
o negcio como um todo (MARTINS; ALT, 2006).
Segundo Gonalves (2010), os fatores listados tm a finalidade primria
A relevncia da Funo Compras ganha fora em tempos de era da de salvaguardar um fino alinhamento do fluxo de suprimento da
informao e Nova Economia. As empresas esto cada vez mais organizao, o que obriga um gerenciamento bem articulado em todos os
pressionadas a fornecer produtos baratos, com alta qualidade, que sejam nveis e priorizao dos processos de compras dos insumos principais e
inovadores e entregues de maneira rpida. Se o pessoal responsvel pelas bsicos, tendo como balizador a estratgia corporativa.
aquisies da empresa no estiver sempre atento s tendncias do
No atual cenrio competitivo, a Funo Compras vem ganhando status de
mercado supridor, prospectando novos fornecedores, negociando prazos
uma posio estratgica. As empresas, percebendo as oportunidades
de entrega e a qualidade dos insumos, pode ser catastrfico para a
inerentes gesto estratgica dessa rea, buscam os benefcios de possuir
organizao.
foco em compras e na gesto da base de fornecedores. A seguir, alguns
Diante de questes como estas, Gonalves (2010) acredita que o benefcios:
profissional da rea de compras deve estar preparado para as seguintes
Melhoria ou reduo de custos: Esta reduo pode ocorrer pela
situaes:
consolidao de parcerias ou por um processo de investigao e seleo
A economia est globalizada e este fato no pode ser deixado de de fornecedores muito dinmico e eficiente. Voltamos a frisar,
lado; negociaes da rea de Compras no necessariamente envolvem apenas
Os mercados se tornam cada vez mais internacionalizados e os preo, questes como, por exemplo, valor de frete, quantidades e prazos
problemas sociais, econmicos e polticos afetam de pagamento tambm impactaro os custos de mercadorias adquiridas.
substancialmente o suprimento de bens e servios;
Aperfeioamento da distribuio dos materiais: Com a experincia
O custo dos materiais afetado pelos nveis de estoques que a adquirida pelo pessoal de Compras, alternativas de transportes e
empresa estabeleceu em suas polticas internas de gesto dos acondicionamento de materiais surgem. Isso acarreta mais flexibilidade e
materiais; velocidade no processo de compra.
O preo de compra fator que, com maior frequncia, se associa
responsabilidade da procura. O gestor de compras tem papel Ciclos de tempo mais curtos, incluindo o desenvolvimento de produtos:
muito importante no julgamento do preo correto de qualquer Com aproximao aos fornecedores, as etapas de desenvolvimento e
aquisio; produo ficam mais transparentes. Fica sob responsabilidade do pessoal
O acompanhamento dos preos de mercado, tanto das matrias- de Aquisies darem feedbacks para os clientes internos de sua empresa,
primas bsicas que compe o produto, insumos e componentes, bem como se o projeto est dentro do acordado com os fornecedores.
elemento chave no processo de deciso da compra;
Facilitar obteno de avanos tecnolgicos em produtos e processos: montadoras. A empresa acredita que com essa atitude o fornecedor
Como a rea de Compras est em contato direto com o mercado evolua sem vcios.
fornecedor, acaba sendo importante a participao em feiras, congressos
Diversas proposies so feitas na literatura a respeito de qual a
e fruns, que trazem novidades e inovaes.
configurao do departamento de Compras (DIAS, 2009; GONALVES,
Aprimoramento da qualidade: O desenvolvimento da base de 2009; MARTINS e ALT, 2006; FRANCISCHINI e GURGEL, 2002). Apenas a
fornecedores ocasiona em melhoras constantes da qualidade. Empresas ttulo de ilustrao, na sequncia (Figura 5.1-1) uma possvel construo
como a Toyota preferem desenvolver fornecedores menores, mas para a rea de Compras.
potencialmente capazes, do que utilizar fornecedores que atendem outras
Figura 5.1-17: Organizao de compra exemplo de organograma
Fonte: Dias (2009)

claro! Cada configurao vai depender do porte da empresa. Em uma Auxiliar de compras: controla o recebimento de solicitaes de compras e
microempresa o prprio dono assume funes de comprador, comercial, efetua conferncia dos valores anotados; pesquisa arquivo de publicaes
financeiro, etc. tcnicas; elabora relaes de fornecedores para cada material; emite
pedidos de compra; controla arquivo de catlogos e documentos
Vamos s definies dos atores pertencentes rea de compras,
referentes s compras efetuadas.
proposto por Dias (2009):
Acompanhador de compras (follow-up): acompanha, documenta e
Chefe de compras: analisa as solicitaes de compra de matrias-primas,
fiscaliza as encomendas realizadas em observncia aos respectivos prazos
mquinas e equipamentos em geral; analisa as necessidades e detalhes
de entrega; informa ao comprador o resultado do acompanhamento;
tcnicos exigidos pelos requisitantes; coordena pesquisa de fornecedores
efetua cancelamentos, modificaes e pequenas compras conforme
e coleta de preos; organiza concorrncias e estuda seus resultados;
determinao da chefia.
solicita testes de qualidade das matrias-primas adquiridas; assessora as
vrias sees com informaes e solues tcnicas; controla prazos de Essas so funes realizadas dentro do setor de aquisio. Como j dito,
entrega; elabora previses de compras; examina cadastro geral dos no necessariamente uma empresa deve ter essa configurao, como,
fornecedores; mantm contatos com setores de produo; elabora tambm, as prerrogativas de cada funo listada. O que importa
relatrios e estatsticas de controle geral. identificar a rea de aquisies como estratgica para organizao e, a
partir da, construir a estrutura mais adequada para atender os
Comprador de materiais diversos: efetua e acompanha pequenas
direcionamentos estratgicos globais propostos, em virtude de todas as
compras de materiais sob superviso da chefia da seo; pesquisa do
condicionantes j explanadas.
cadastro de fornecedores de preos; estuda preos e qualidades; mantm
arquivo de catlogos e fornecedores. 5.2. OBJETIVOS DA FUNO COMPRAS
Comprador tcnico: efetua compras de materiais especiais de produo A Funo Compras, na viso de Arnold (1999), responsvel por
sob superviso e orientao da chefia; classifica e analisa solicitaes de estabelecer o fluxo de materiais na organizao, pelo acompanhamento
compra; estuda e analisa necessidades tcnicas; pesquisa cadastro de junto aos fornecedores, e pela agilizao da entrega. Para Arnold, os
fornecedores; prepara concorrncia; analisa informaes recebidas e objetivos principais da funo podem ser subdivididos em quatro
informa chefia as melhores condies; assessora outras sees com categorias:
informaes tcnicas; acompanha e controla a entrega dos materiais.
Obter mercadorias e servios na quantidade e com a qualidade
Comprador de matria-prima: efetua compras de matrias-primas, sob necessrias;
superviso da chefia da seo; classifica e analisa solicitaes de compra Obter mercadorias e servios ao menor custo;
remetidas por outros setores; pesquisa cadastro de fornecedores e Garantir o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do
cotaes dos produtos; organiza pequenas concorrncias; providencia as fornecedor;
compras e acompanha as entregas das mesmas.
Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores e Gonalves (2010) tambm prope objetivos para a rea de compras, a
desenvolver fornecedores potenciais. saber:
Para atingir estes objetivos: Comprar de forma eficiente, maximizando o ganho para a
empresa, dentro dos padres ticos;
Determinar especificaes de compra: qualidade certa,
Garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e nos
quantidade certa e entrega no tempo certo e no lugar certo;
prazos exigidos pelos usurios;
Selecionar fornecedor (fonte certa);
Criar e desenvolver de forma permanente e intensiva, um
Negociar termos e condies de compra;
cadastro de fontes de suprimentos que d garantias quanto ao
Emitir e administrar pedidos de compra.
fluxo de materiais a serem abastecidos nas empresas;
Ballou (2006) define os seguintes objetivos tradicionais da rea de Manter uma boa articulao internamente nas empresas, quanto
compras: com o mercado em geral e, mais especialmente, com o mercado
Selecionar e qualificar fornecedores fornecedor dos insumos e produtos exigidos pelas empresas;
Avaliar desempenho de fornecedores Criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de aquisio
que sejam geis e que permitam um efetivo controle de todo o
Negociar contratos
processo.
Comparar preos, qualidade e servio
Pesquisar bens e servios Gonalves (2010) complementa os objetivos supramencionados com as
Programar as compras seguintes atividades corriqueiras Funo Compras.
Estabelecer termos das vendas Realizao das licitaes;
Avaliar o valor recebido Anlise das cotaes de preos e condies de fornecimento;
Mensurar a qualidade recebida, quando esta no estiver includa Negociaes para fechamento dos contratos;
entre as responsabilidades do controle de qualidade
Cadastramento de fornecedores;
Prever mudanas de preos, servios e, s vezes, da demanda
Estudo do mercado fornecedor;
Especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos
Desenvolvimento de fornecedores;
Ballou (2006) percebe que dentro do escopo de decises relacionadas Qualificao e avaliao de fornecedores;
rea de compras, as de seleo dos pontos de embarque do fornecedor, a Desenvolvimento de materiais;
determinao das quantidades de compras, a coordenao dos fluxos dos Anlise de valor;
suprimentos e a seleo da forma do produto e mtodos de transporte Manuteno dos registros das compras realizadas;
como algumas das mais importantes decises que afetam os custos Registro dos preos de aquisio dos diversos materiais;
logsticos. Manuteno do catlogo de materiais;
Dias (2009) enaltece o papel da Funo Compras afirmando que um Negociar contratos
segmento essencial para a Administrao de Materiais. Portanto, tambm Efetuar as encomendas de compras
menciona quais os objetivos da rea: Acompanhar o recebimento de materiais
Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos
programas de produo c) Administrao
Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de
investimento que afete a operacionalidade da empresa Manuteno de estoques mnimos
Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a Transferncias de materiais
padres de quantidade e qualidade definidos Evitar excessos e obsolescncia de estoque
Procurar dentro de uma negociao justa e honrada as melhores Padronizar o que for possvel
condies para a empresa, e em bons termos de pagamento.
d) Diversos
A exemplo de Gonalves, Dias (2009) aponta quais so as atividades de
compras, bem como o que deve ser realizado em cada atividade: Fazer estimativa de custo
a) Pesquisa Dispor de materiais desnecessrios, obsoletos ou excedentes
Cuidar das relaes comerciais recprocas
Estudo do mercado Perceba que os autores so unssonos em relao aos aspectos ligados ao
Estudo dos materiais preo, seleo, negociao e ao desenvolvimento de fornecedores.
Anlise dos custos Assim sendo, dentro desses aspectos, aprofundaremos nossos estudos
Investigao das fontes de fornecimento relativos Funo Compras.
Inspeo das fbricas dos fornecedores
Desenvolvimento de fontes de fornecimento 5.3. CICLO OU ETAPAS DE COMPRAS
Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos A atividade de realizar uma compra corporativa segue vrias etapas.
Podemos entender essas etapas como um ciclo ou o processo de
b) Aquisio aquisio da empresa.
Arnold (1999) sugere uma compra para ser realizada dentro de uma
Conferncia de requisies
organizao deve seguir as seguintes etapas:
Anlise das cotaes
Decidir comprar por meio de contratos ou no mercado aberto
Entrevistar vendedores
1. Receber e analisar as requisies de compra: As requisies de legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e
compras tm incio com o departamento ou a pessoa que ser o condies especificados no contrato de compra.
usurio final. Estas requisies devem conter: 5. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega
Identidade do requisitante e aprovao assinada; sejam cumpridos: O setor de compras deve garantir que os
Especificao do material; fornecedores realmente entreguem pontualmente.
Quantidade e unidade de medida; 6. Receber e aceitar as mercadorias: Quando as mercadorias so
Data e local de entrega exigidos; recebidas, o departamento de recepo s inspeciona para garantir
Qualquer outra informao complementar necessria. que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no
2. Selecionar fornecedores: Encontrar fornecedores potenciais, emitir foram danificados no transporte.
solicitaes para cotaes, receber e analisar cotaes, selecionar o 7. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor: Quando recebida
fornecedor certo. Solicitao de cotaes: Trata-se de um a fatura do fornecedor, h trs informaes que devem concordar: o
requerimento por escrito que enviado a um nmero suficiente de pedido de compra, o relatrio de recebimento e fatura.
fornecedores para garantir que cotaes competitivas e confiveis Imaginando que essas etapas ocorram toda a vez que um pedido de
sejam recebidas. compra lanado, temos o processo de compras estabelecido, sendo que
3. Determinar o preo correto: Busca de preos que sejam competitivos. o mesmo ininterrupto, porque a todo instante alguma etapa do processo
Ns j apresentamos esse quesito quando tratamos da definio de est sendo executada, configurando o que Arnold chamou de ciclo.
preo justo, que se aplica aqui.
4. Emitir pedidos de compra: Ordem de compra uma oferta legal de A Figura 5.3-1 resume o processo de compra.
compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato
Figura 5.3-18: Processo simplificado de Compras
O modelo proposto por Francischini e Gurgel (2002) tem menos etapas do 5.3.1. SELEO DE FORNECEDORES
ciclo de compras de Arnold (1999). No entanto, a ilustrao demonstra
Quando discutimos aspectos relacionados confeco de parcerias,
que, havendo fornecedores cadastrados, o fluxo da solicitao de compra
mencionamos que estas descrevem relaes de proximidade estreita com
flui at o momento do recebimento e aceite dos itens comprados.
fornecedores, em alguns casos com fornecimento exclusivo de
No havendo fornecedores, o setor de compras deve partir para uma determinado supridor. Dito isto, passemos para as possibilidades, ou tipos,
investigao no mercado dos possveis fornecedores. A seguir falaremos de fontes de fornecimento. Arnold (1999) discursa sobre trs tipos de
pontualmente do processo de seleo de fornecedores. fontes:
nica aquela que somente um fornecedor est apto, devido a critrios atual, como ela far para encontrar fontes potenciais de fornecimento?
mltiplos; So diversos os locais onde encontrar possveis fornecedores. Abaixo lista
de provveis locais:
Mltiplas quando se utiliza mais de um fornecedor para determinado
material ou item; Pessoal de vendas da empresa fornecedora;
Simples Estabelecimento de parcerias. Catlogos;
Revistas especializadas;
Ainda em relao s possveis fontes de abastecimento, Dias (2009) Listas telefnicas especializadas;
entende que o desempenho de compras fortemente impactado pelas Internet;
caractersticas do fornecimento. Segundo o autor, os fornecedores podem Feiras e exposies;
ser classificados de trs maneiras: Outros profissionais e departamentos de compra.
Fornecimento monopolista: o fornecedor detm produtos exclusivos Segundo Baily et al (2000), alguns atributos podem definir a qualidade de
dentro do mercado. Nestes casos, o volume da compra determina o tipo um fornecedor, so eles:
de relacionamento entre a cliente e fornecedor.
Entrega pontualmente;
Fornecedores habituais: so fornecedores tradicionais que so Fornece qualidade consistente;
consultados numa coleta de preos ou cotao; eles possuem uma linha Oferece bom preo;
de produto padronizada e bastante comercial. Tem antecedentes estveis;
Fornecedores especiais: so os que ocasionalmente podero prestar Fornece bom servio;
servios, mo de obra e at mesmo fabricao de produtos, que requerem responsivo s necessidades do cliente;
equipamentos especiais ou processos especficos e que normalmente no Cumpre o prometido;
so encontrados nos fornecedores habituais. D apoio tcnico; e
Seria interessante para o setor de compras da empresa ter um mapa de Mantm o comprador informado sobre o andamento do pedido.
seus fornecedores e, possivelmente, classific-los dentro dos critrios Os autores supracitados afirmam que muitas decises relativas s fontes
citados, ou qualquer outro tipo que, de alguma maneira, identifique perfis de suprimento podem variar de acordo com o tipo de compra a ser feita.
dos fornecedores. Dentro da estratgia de compras, isso pode facilitar na Citam-se, de acordo com Baily et al (2000), o diferentes tipos de decises
cooptao de potenciais parceiros, ou indicar aqueles que merecem de fontes:
tratamento diferenciado pelo poder que emanam para o mercado ou
Suprimentos de consumo;
indstria.
Materiais e componentes de produo (diretos);
Entretanto, se, por ventura, a empresa no tiver fornecedor cadastrado Compras de bens de capital (por exemplo, maquinrios);
para um item a ser adquirido, ou estiver insatisfeita com o fornecedor
Propriedade intelectual (por exemplo, softwares); a prtica usual comprar dessa fonte, a menos que haja razo para rever
Terceirizao de servios. a posio.
Sendo assim, cada tipo de fonte envolver uma estratgia e fatores Entre as razes que justificam rever a posio esto as seguintes:
diferentes. solicitao de aumento de preo; dificuldade de atender especificao;
desempenho insatisfatrio demonstrado por avaliaes do fornecedor;
Baily et al (2000) propem um processo de aquisio de materiais, como
presso interna para economizar dinheiro ou simplesmente em razo de
exposto na Figura 5.3.1-1.
algum tempo ter passado desde que as condies do fornecedor foram
O processo inicia-se com uma requisio informando ao departamento de revistas.
compras que algo precisa ser comprado. O comprador, primeiro, checa se
Para Baily et al (2000), os compradores geralmente so relutantes em
j h algum compromisso por contrato, situao na qual o pedido pode
mudar de fontes para as compras regulares sem razo satisfatria.
ser emitido imediatamente.
Aqueles autores sugerem que, de fato, s vezes, os compradores ficam
Na ausncia de tal acordo, o comprador procurar saber se h fonte de muito tempo afastados de um fornecedor que no seja to satisfatrio
suprimentos existente cujo desempenho seja satisfatrio; caso afirmativo, quanto outros no mercado.
Figura 5.3.1-19: Processo simplificado de seleo de uma fonte de suprimentos
Fonte: Baily et al (2000)
Chopra e Meindl (2011) asseveraram que muitas empresas ao melhor para a empresa adquirente, porque ocasiona menores
compararem fornecedores cometem o erro fundamental de focalizar quantidades de estoques a serem mantidas;
apenas o preo, ignorando o fato de que os fornecedores podem diferir Qualidade do fornecimento: Mede o nvel de preciso com que as
em outras dimenses importantes, que afetam o custo total do uso de um entregas so feitas. Uma piora na qualidade de fornecimento aumenta
fornecedor. a variabilidade de fornecimento de componentes disponveis para uma
empresa;
Segundo os autores supracitados, o preo apenas um dos fatores a
serem avaliados, outros pontos a serem verificados so os seguintes: Custo do transporte dos produtos que chegam: O custo de transportes
pode inviabilizar acordos com determinado fornecedor, mesmo que o
Tempo de espera para reposio: Esse fator tem impacto direto nos preo do material oferecido seja mais competitivo;
nveis de estoque da empresa. A pontuao de desempenho dos Termos de precificao: Ou condies de pagamento. Incluem o prazo
fornecedores neste aspecto permite que a empresa avalie o impacto at que o pagamento seja feito e quaisquer descontos por quantidade
de cada fornecedor no custo de manter estoques mnimos; oferecidos pelo fornecedor;
Desempenho no prazo: este indicador afeta a variabilidade (grau de Capacidade de coordenao de informao: de difcil quantificao,
disperso, ou amplitude, em relao ao valor mdio de tempo de at mesmo porque pode ser mais bem mensurada com o passar do
entrega) de tempo de espera. Um fornecedor com alto ndice de tempo e na experincia adquirida com o relacionamento. A boa
confiabilidade apresenta pouca variabilidade no tempo de espera, coordenao resulta em melhor planejamento de reposio,
enquanto aquele fornecedor que pouco confivel apresenta muita diminuindo assim, o estoque mantido e tambm as vendas perdidas
variabilidade. Essa variabilidade no tempo de espera implica na em virtude da falta de disponibilidade de estoque;
manuteno de estoques mnimos, ou de segurana, mais elevados por Capacidade de colaborao em projeto: medida que as empresas
parte do cliente; esto cada vez mais terceirizando, tanto o projeto quanto a produo
Flexibilidade de estoque: Mede a tolerncia com que o fornecedor de componentes, sua capacidade de coordenar o projeto entre muitos
aceita variaes na quantidade do pedido sem prejudicar outros fornecedores crtica para o sucesso final do produto e a velocidade
fatores do mesmo pedido, como o preo, por exemplo. Este indicador de lanamento;
est intimamente relacionado ao objetivo de desempenho de Taxas de cmbio, impostos e tarifas alfandegrias: Em tempos de
operaes flexibilidade, discutido no captulo 3, mais precisamente, comrcio global estes fatores passam a ser crticos para as empresas.
flexibilidade de volume; Acompanhar as flutuaes cambiais, guerras fiscais e acordos
Frequncia de entrega/tamanho mnimo do lote: Essa medida serve comerciais entre pases podem significar alteraes nos preos ou
para quantificar o tamanho de cada pedido que deve ser feito para o prazos de entrega. Um exemplo dessa situao aconteceu
fornecedor. Quanto menores os lotes exigidos, dentro do preo justo, recentemente entre Brasil e Argentina, em que produtos foram
sobretaxados e obrigados a aguardar mais tempo na alfndega para Preo: Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para
desembarao aduaneiro; fornecer as mercadorias necessrias na quantidade e qualidade exigidas,
Viabilidade do fornecedor: Mede a probabilidade de que o fornecedor no tempo desejado, e tambm quaisquer outros servios necessrios, ao
cumpra as promessas feitas. A viabilidade pode ser o resultado de mesmo tempo em que oferece um preo competitivo, ou justo; como
muitas variveis como sade financeira, grau de investimento, preferirem.
investimentos necessrios, nvel de alavancagem financeira, etc.
No se quer aqui minimizar a importncia do preo na hora da escolha de
No fica evidente o quesito preo nos indicadores propostos Chopra e um fornecedor. O preo sempre ser um fator a ser considerado,
Meindl (2011). Na verdade, se quer mensurar o valor gerado em negociar principalmente, em igualdade de condies dos fornecedores, como no
com determinado fornecedor e no necessariamente o preo de compra caso de licitaes pblicas. O objetivo ao apresentarmos indicadores de
do material. escolha valorizar o conjunto da obra ou pacote por contratar um
fornecedor.
Arnold (1999) concorda que basear-se apenas no preo um erro,
apontando quais os fatores que influenciam a escolha dos fornecedores: A seguir sero apresentadas duas maneiras para seleo final de
fornecedores. A primeira sugerida por Arnold (1999), a segunda por
Habilidade tcnica: Verifica se o fornecedor tem condies de produzir
Francischini e Gurgel (2002).
e melhorar bens e servios entregues ao cliente;
Capacidade de produo: Mede a consistncia de produo do Arnold (1999) prope as seguintes etapas para o mtodo de
fornecedor, a fim de propiciar estabilidade no suprimento; classificao de fornecedores:
Confiabilidade: desejvel que se escolha fornecedores capazes de 1. Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliao de
demonstrar histrico confivel, reputado e financeiramente slido; fornecedores potenciais;
Servio ps-venda: Algo que no foi abordado por Chopra e Meindl
(2010), talvez por imaginarem que esta questo est subentendida nos 2. Atribuir peso a cada fator. Geralmente, uma escala de 1 a 10
indicadores por eles propostos. Como a exemplo de uma compra por utilizada;
pessoa fsica, se o produto tem natureza tcnica ou provavelmente
necessitar de peas de reposio ou apoio tcnico, o fornecedor deve ter 3. Atribuir pontuao para os fornecedores quanto a cada um dos fatores.
um bom servio de atendimento ps-venda. Contudo, salientamos que Esta pontuao no associada ao peso. Em vez disso, os fornecedores
no o objetivo desse curso tratar de compras de bens de capital, como so classificados segundo sua habilidade de satisfazer s exigncias
mquinas e equipamentos. Estamos interessados nos insumos necessrios para cada fator. Tambm valores de 1 a 10;
para a continuidade do negcio dentro da perspectiva de cadeia de
suprimentos e cadeia de valor da organizao; 4. Classificar os fornecedores
Localizao do fornecedor: Outro fator importante, que vai impactar
em impostos, frete, taxas etc.; O quadro 5.3.1-1 sintetiza as etapas propostas anteriormente.
No caso hipottico, temos quatro fornecedores avaliados (A, B, C e D), dos Cada peso dado multiplicado pela respectiva pontuao do fornecedor
quais o que obtiver a maior pontuao final ser o selecionado. em determinado fator. Aps essa ponderao os valores so somados e
uma pontuao final dada.
Os pesos atribudos para cada fator foram 10 para o fator qualidade, 8
para o fator preo, 8 para servio, 5 para assistncia tcnica e 2 para
termos de crdito.
Quadro 5.3.1-5: Exemplo de Classificao de Fornecedores
Fonte: Adaptado de Arnold (1999)
Esse exemplo uma ilustrao muito simples. O leitor atento pode processo de agregao de valor interno da organizao compradora ser
questionar se os pontos muitos prximos no gerariam dvidas na determinante na ponderao.
seleo. evidente que sim. Mas o fato de utilizar-se de um mtodo mais
O mtodo proposto por Francischini e Gurgel (2002) utiliza a anlise
objetivo minimiza a possibilidade de selecionar um fornecedor
histrica para classificar fornecedores, chamado de avaliao quantitativa
inadequado para aquele momento.
pelo histrico. Para que esse mtodo seja aplicado essencial que haja
importante ressaltar, tambm, que os pesos e fatores so determinados registros disponveis dos fornecedores.
para cada item a ser comprado, sendo que a importncia deste para o
O exemplo a seguir serve para ilustrar o mtodo.
IQ = mdia da pontuao das ltimas 10 entregas
IP = mdia da pontuao das ltimas 20 entregas
Ento, se um fornecedor, nas ltimas 10 entregas, conquistou 900 pontos parecido para acompanhar o desempenho de seus fornecedores
no Indicador de Qualidade (IQ), em mdia, ele conseguiu um IQ de 90, identificar aquilo que crtico ao negcio. Por exemplo, se o item deve ser
ficando acima do mnimo exigido pela empresa, que de um IQ de pelo acondicionado abaixo de determinada temperatura, pode-se usar um
menos 80. Se o fornecedor permanecer constantemente abaixo deste peso maior nesse quesito para determinar o IQ dos fornecedores, sendo
valor, considerar-se- seu descredenciamento da base de fornecedores da que aqueles que conseguem, de maneira consistente, oferecer entregas
empresa. dentro das especificaes de temperatura tero um desempenho melhor.
Dentro dos problemas de qualidade incluem-se erros de quantidade, erros O IP, indicador de prazo, est relacionado com o objetivo de desempenho
de especificaes (como forma, cor, tamanho, peso, dimenses, etc.), confiabilidade. Se um determinado fornecedor conquistou um total de
erros de locais de entrega, produtos danificados durante o transporte, 1.900 pontos nas ltimas vinte entregas, seu IP ser de 95, ultrapassando
dentre outros. O importante para empresa que deseja adotar algo o valor mnimo exigido pela empresa, que 85.
A confiabilidade nas entregas repercute diretamente no nvel de Esta lei define o objetivo da licitao, que de garantir a observncia do
manuteno de estoques da empresa, sendo assim, este um ponto a ser princpio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais
observado com ateno pela rea de compras. interessante perceber vantajosa para a Administrao pblica, que ser processada e julgada em
que, dependendo do tipo de operao e material, somente chegar com a estrita conformidade com os princpios bsicos da legalidade, da
carga at o local prometido no considerado uma vantagem impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da
competitiva. Caso o fornecedor consiga implantar tcnicas que facilitem o probidade administrativa, da vinculao ao instrumento convocatrio, do
descarregamento e manuseio da carga, sem dvida nenhuma, ser julgamento objetivo e dos que lhes so correlatos.
avaliado como ponto positivo.
A Lei 8.666 prev que em caso de igualdade de condies, como critrio
Francischini e Gurgel (2002) recordam de outra maneira de selecionar de desempate, ser assegurada preferncia, sucessivamente, aos bens e
fornecedores, a licitao. servios:
rgos pblicos possuem um procedimento especfico de tomada de I - produzidos ou prestados por empresas brasileiras de capital nacional;
preos denominado de licitao. Trata-se de um processo pblico, no qual
II - produzidos no Pas;
as propostas so enviadas por meio editais divulgados em mdias cabveis.
III - produzidos ou prestados por empresas brasileiras.
Caso haja empate na oferta de menor preo:
IV - produzidos ou prestados por empresas que invistam em pesquisa e no
Diviso da quantidade a ser comprada entre os fornecedores
desenvolvimento de tecnologia no Pas.
empatados pelos critrios de classificao;
Seleo por critrios secundrios de desempate, caso Empresas de grande porte, como a Vale e a Gerdau, por exemplo, tambm
especificados no edital de licitao; e podem instituir licitaes de compras, mas no so obrigadas a faz-lo,
Sorteio pois no so instituies pblicas.
A LEI N 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993, regulamenta o art. 37, inciso Baily et al (2000) citam o exemplo da Kodak, empresa do ramo de
XXI, da Constituio Federal, instituindo normas para licitaes e imagens, para credenciamento de fornecedores. Por meio de dados
contratos da Administrao Pblica. estatsticos do desempenho dos fornecedores, a empresa tem um
esquema de incentivo, como tabelas de classificao de fornecedores ou
prmios para o fornecedor do ms. A Figura 5.3.1-2 ilustra o esquema
de certificao da Kodak no Reino Unido, que partiu do princpio de que o
fornecedor lutar pela qualidade, visando obter o certificado ouro.
rgos pblicos tambm podem impor, em seus os seus processos
licitatrios, como requisito, nveis de qualidade. Um exemplo o Estado
de Minas Gerais. O DEOP (Departamento de obras pblicas) exige, em
seus processos de tomada de preos, que os participantes estejam de Obras, no nvel A, emitido pelo Comit Executivo do PMQP-H, com
devidamente certificados no Programa Mineiro da Qualidade e validade na data da licitao.
Produtividade no Habitat PMQP-H, na especialidade tcnica Execuo
Figura 5.3.1-20: Programa "qualidade em primeiro lugar" para fornecedores: nveis de prmios de reconhecimento
Fonte: Adaptado de Baily et al (2000)
A administrao do PMQP-H exige que as empresas, pretendentes 5.3.2. FOLLOW UP

obteno da certificao da entidade, estejam, tambm, certificadas com
O follow-up, ou acompanhamento, ou diligenciamento, uma importante
o padro normativo ABNT NBR ISO 9001/2008.
ferramenta no gerenciamento das compras corporativas. O comprador
De acordo com o planejamento realizado pelo PMQP-H, os requisitos do deve manter um registro de todas as fases do processo de compra,
Sistema de Qualificao de Projetos para licitaes pblicas sero exigidos incluindo variaes de preo, quantidades pedidas, condies de
de forma evolutiva de acordo com o seguinte cronograma: pagamento e de no conformidades (DIAS, 2009).
Nvel de Certificao D: a partir de dezembro/2003 Segundo Arnold (1999), em caso de dvida quanto ao cumprimento de
Nvel de Certificao C: a partir de junho/2004 prazos de entrega, o departamento de compras deve descobrir isso a
Nvel de Certificao B: a partir de dezembro/2004 tempo de tomar medidas corretivas. Tambm, na possibilidade de haver a
Nvel de Certificao A: a partir de junho/2005 necessidade de alterar entregas, volumes, locais, etc., o responsvel pelo
acompanhamento do pedido fica incumbido negociar tais alteraes,
Em cada nvel, a empresa conquista um determinado padro de
sempre buscando o melhor posicionamento para a empresa, sem perda
excelncia.
do bom senso.
Viana (2002) percebe a atividade de acompanhamento como crucial no Ford tentou realizar esse feito. No Brasil, mais precisamente no Estado do
Brasil, em virtude das condies de infraestrutura e logstica Par, Ford adquiriu fazendas de seringueiras para produo da borracha
insatisfatrias, quando em comparao com outras naes. Segundo necessria aos seus veculos.
Viana, a definio de diligenciamento garantir o cumprimento das
Dentro das possveis vantagens da estratgia de verticalizao, Martins e
clusulas contratuais, com especial ateno para o prazo de entrega
Alt (2006) destacam as seguintes:
acordado, acompanhando, documentando e fiscalizando as encomendas
pendentes em observncia aos interesses da empresa. Independncia de terceiros
Maiores lucros
Com o uso da tecnologia da informao, potencializada pelos recursos de
Maior autonomia
rede e telecomunicaes, o acompanhamento de mercadorias, pedidos,
Domnio sobre tecnologia prpria
pagamentos, etc., passaram a ser online. Isso possibilita um olhar mais
acurado do setor de compras e minimiza as possibilidades de problemas. Desvantagens
Sobre este aspecto, falaremos mais pontualmente quando tratarmos do
Maior investimento
papel da TI para a gesto de compras.
Menos flexibilidade
5.4. DECISO DE COMPRAR OU FAZER Perda de foco
A deciso de produzir internamente ou delegar a outra empresa permeia Em oposio estratgia de verticalizao, temos a de horizontalizao.
constantemente o ambiente corporativo. Quando uma empresa contrata A estratgia de horizontalizao, ou terceirizao, consiste em comprar de
servios de outra organizao, trata-se de terceirizao. Quando uma terceiros o mximo possvel de itens que compe o produto final da
empresa assume para si a responsabilidade de produzir algo que era empresa, ou os servios de que uma organizao necessita (MARTINS; ALT,
funo de um fornecedor, trata-se de integrao vertical. Vamos discutir 2006).
mais detalhadamente estas questes. Dentro das possveis vantagens da estratgia de horizontalizao, Martins
A deciso de Make or Buy (Comprar ou Fabricar), de acordo com Martins e e Alt (2006) destacam as seguintes:
Alt (2006), no uma deciso nova, pelo contrrio, persegue os gestores
Reduo de custos
faz muito tempo.
Maior flexibilidade e eficincia
Quando uma organizao opta por produzir tudo o que puder Incorporao de novas tecnologias
internamente, diz-se que essa uma estratgia de verticalizao. Se Foco no negcio principal da empresa
imaginarmos uma cadeia de suprimentos completa, tal estratgia prega,
Desvantagens:
em ltima instncia, o controle direto de uma nica organizao sobre
todas as etapas de agregao de valor at o cliente final. Essa estratgia Menor controle tecnolgico
pode parecer invivel nos dias atuais, mas, no incio do sculo XX, Henry Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Maior exposio produo de itens especficos, o que, em tese, leva a um nvel mais
elevado de qualidade.
A deciso de terceirizar ou produzir internamente, na viso de Chopra e
Meindl (2011), deveria se basear no excedente de valor que o terceiro Confiabilidade no comprimento de prazos: Atrasos no fornecimento dos
traz para a empresa, combinado ao risco de transferir essa insumos, principalmente aqueles crticos ao processo produtivo, podem
responsabilidade ao terceiro. Para aqueles autores, a empresa dever comprometer a entrega do produto final. Este aspecto ainda mais
considerar a terceirizao se o crescimento em excedente de valor for considervel em perodos de demanda ascendente, na qual a perda de
grande, com um pequeno aumento no risco, sendo que a deciso de fazer vendas por falta de materiais representa, alm da insatisfao do cliente,
internamente deveria ser aceita caso a situao for contrria. redues na participao de mercado.
Slack e Lewis (2009) acreditam que a principal razo para a terceirizao Possibilidade de liberao de recursos produtivos: Ao abdicar de algumas
a reduo de custos, mas concordam que benefcios em qualidade e responsabilidades, a organizao pode dedicar esforos para as reas e
flexibilidade tambm so conquistados. atividades que efetivamente agregam valor e criam vantagem competitiva.
Para Francischini e Gurgel (2002), a deciso de comprar ou fabricar tem Indisponibilidade de recursos: Quando da produo de algum item,
sido uma das maiores preocupaes da empresa moderna, por envolver recursos financeiros, sobretudo, so necessrios. Uma boa opo, ento,
anlises estratgicas e financeiras. seria delegar essa funo a terceiros, alm do que, o supervit pode ser
aplicado em locais onde o valor percebido pelo cliente ser maior.
Os autores supramencionados entendem que a corrente atual favorvel
aquisio de itens de terceiros, sendo que tal deciso deve levar em Novos produtos com volume de produo inicial baixo: Em estgios
conta alguns fatores: iniciais prefervel recorrer terceirizao at que o volume justifique
novos investimentos.
Valor estratgico da tecnologia de fabricao do item a ser comprado: A
tecnologia de um item um ativo desenvolvido pela empresa e que Custo: O custo o ltimo a ser tratado para enfatizar que decises
(pode) proporcionar uma diferenciao de seus produtos. A organizao estratgicas no devem ser tomadas baseadas apenas em custos, e, sim,
deve avaliar com muita cautela esta questo, pois uma tecnologia pode pela combinao de vrios fatores.
fazer parte de sua competncia essencial - ou como utilizado por
Martins e Alt (2006) propuseram uma maneira, bem simplificada, para
Francischini e Gurgel; core competence23.
avaliao quantitativa (perspectiva de custos) da deciso de comprar X
Qualidade do produto: A terceirizao baseia-se, principalmente, na fazer internamente.
condio de o fornecedor especializado ter competncias adicionais de
Exemplo.
Veloz uma empresa de mdio porte localizada em Juiz de Fora que
23 Competncia central. Aquilo que fruto do aprendizado e experincia de uma
organizao, contribuindo para construo de sua identidade frente ao mercado fabrica bombas para a indstria de petrleo. Ela acabou de desenvolver
em que atua. um novo modelo de bomba de alta presso, com melhor desempenho. O
gerente de projetos quer decidir se a Veloz dever comprar ou fabricar o Encontramos o ponto onde o Processo A e a opo de Comprar
sistema de controle da nova bomba. Abaixo os custos de cada estratgia: indiferente, ou seja, so iguais, logo encontraremos o ponto de equilbrio.
Fabricar
Comprar CT (Processo A) = CT (Comprar)
Processo A Processo B
Volume (unidade/ano) 10.000 10.000 10.000 100.000 + 75q = 80q
Custo Fixo ($/ano) 100.000 300.000 - q = 20.000 unid./ano
Custo Varivel ($/unidade) 75 70 80
A partir de 20.000 unidades por ano a opo de produzir pelo Processo A
Questes.
mais interessante.
Qual processo deve utilizar?
A que volume de produo anual deve mudar do processo A para o
Fazendo o custo total (CT) ser em funo do custo fixo (CF) e do custo processo B?
varivel (CV) multiplicado pela quantidade (q) necessria temos a seguinte
Partindo da resoluo da questo anterior faremos o mesmo, s que
expresso:
agora encontraremos o equilbrio entre o Processo A e o Processo B.
CT = CF + CVq
CT (Processo B) = CT (Processo A)
Resolvendo essa questo, ento, teremos: 300.000 + 70q = 100.000 + 75q
q = 40.000 unid/ano
Processo A CT = $ 850.000/ano
Processo B CT = $ 1.000.000/ano Chegamos concluso de que acima de 40.000 unidades por ano o
Comprar CT = $ 800.000/ano Processo B deve ser escolhido.
Comprar a melhor opo a um volume de 10.000 unidades ano. A Figura 5.4-1 ilustra os pontos de equilbrios de cada estratgia, bem
como as reas ou intervalos onde cada uma pode ser utilizada.
A que volume de produo anual deve deixar de comprar e passar a
fabricar utilizando o processo A?
Figura 5.4-21: Comparao entre as estratgias investigadas
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006)
Gonalves (2009) destaca que o uso intensivo da terceirizao, por parte Que volume de investimentos seria necessrio em mquinas e
das empresas, fez com que surgisse um conjunto de questes a serem equipamentos destinados a produzir internamente materiais e
respondidas a respeito do dilema comprar X fazer internamente. Abaixo componentes;
alguns exemplos: Fechar ou vender unidade de fbrica, em face da deciso de passar a
comprar os materiais e no os fabricar internamente.
Suprir internamente ou externamente, ou seja: fabricar com recursos
disponveis ou contratar a fabricao junto a um determinado Como afirmamos em diversas oportunidades, tomar a deciso de
fornecedor; terceirizar uma atividade no deve apenas considerar a questo do custo.
Transferir sob contrato a tecnologia de fabricao de determinados Essa deciso estratgica, e como tal carece de ateno especial. Slack e
materiais ou componentes, ou seja, abrir a caixa preta para terceiros; Lewis (2009) sugerem um diagrama que busca clarificar e facilitar a
deciso de terceirizar ou integrar verticalmente. A seguir a ilustrao da
dinmica do diagrama proposto pelos autores:
Figura 5.4-22: A lgica da deciso de terceirizao
Fonte: Slack e Lewis (2009)
Pelo diagrama conclui-se que se uma atividade de importncia estratgica operadores logsticos, que so empresas especializadas na movimentao,
em longo prazo, muito provavelmente, no ser terceirizada. Da mesma acondicionamento e distribuio de materiais. Eis uma situao em que
forma, se a atividade no agrega valor cadeia interna da organizao e grande parte da Administrao de Materiais realizada por terceiros. No
no fruto de uma competncia essencial dessa mesma instituio, entanto, importante perceber se essa uma atividade estratgica para a
indicando ser uma boa oportunidade para delegar esse processo a um empresa; se no for, talvez a terceirizao seja uma boa opo.
fornecedor.
5.5. TECNOLOGIA DA INFORMAO ALIADA GESTO
Acompanhando essa linha de raciocnio, Baily et al (2000) determinaram DE AQUISIO
as principais consideraes a serem examinadas no momento da deciso
de fabricar ou comprar: A tecnologia da informao potencializou a capacidade de gesto dos
materiais. Equipamentos e sistemas trabalhando de maneira orquestrada
Quo importante o processo para nosso negcio? conseguem operar inmeras atividades, com muita preciso.
Quo competitivos somos em relao a outras empresas que adotam
esse processo? Um apoio considervel da TI, dentre muitos, rea de compras
Qual a fora de impacto desse processo sobre nossas medidas de relacionado ao acompanhamento de pedidos. Com sistemas de
desempenho da empresa? reconhecimento geogrfico, auxiliados por GPS, seguidores de pedidos
Em que extenso o processo tem impacto sobre outros podem acompanh-los em tempo real, inclusive identificando onde a
produtos/processos? carga est e qual a previso de chegada.
O processo est vinculado a qualquer problema estratgico que a Gomes e Ribeiro (2004) descreveram que a TI o elo entre todas as
empresa vem enfrentando? atividades e permite, com tcnicas gerenciais e equipes, a interao entre
as atividades de gesto de materiais.
Gaither e Frazier (2002) destacaram que uma tendncia a terceirizao
de atividades logsticas. Essas atividades so delegadas aos chamados
Algumas aplicaes da TI na gesto de materiais so apresentadas a Em leiles holandeses, o leiloeiro comea com um preo baixo, a ser
seguir: pago por um produto ou servio, e depois o eleva lentamente, at que
um dos fornecedores concorde com aquele preo;
Microcomputadores;
Em leiles pelo segundo preo (Vickrey), cada fornecedor em potencial
Palmtops;
submete um lance. O contrato feito com o licitante com o menor
Cdigos de barras;
preo, mas o valor do contrato ser aquele cotado pelo licitante com o
Coletores de dados;
segundo preo mais baixo.
Radiofrequncia;
Transelevadores; Martins e Alt (2006) elencam as seguintes vantagens de negociaes com
GPS; fornecedores via leilo: transparncia do processo de compras, que evita
Computadores de bordo; qualquer dvida quanto honestidade do sistema; e permite a entrada de
Picking24 automtico. novos fornecedores, com novas metodologias produtivas e/ou novas
tecnologias.
A TI, por intermdio da web, permite novas oportunidades de seleo de
fornecedores. Uma delas o leilo eletrnico. Chopra e Meindl (2011) O Governo Federal (e outras esferas governamentais) tambm lana mo
afirmaram que, atualmente, as organizaes tm usado leiles reversos na deste mecanismo para realizao de compras para as unidades
Internet. Nessa prtica, os lances so tidos como competitivos, ou seja, os pertencentes unio. Esta prtica comumente conhecida como prego
lances no so revelados aos outros participantes. A seguir os eletrnico. O site www.compras governamentais.gov.br fornece uma srie
mecanismos mais utilizados para prtica leilo pelas organizaes: de informaes queles que por ventura queiram fornecer bens e servios
s entidades federais.
Os lances fechados em leiles de primeiro preo exigem que cada
fornecedor em potencial submeta um lance secreto para o contrato por O comrcio realizado entre empresas, tambm chamado de B2B (Business
um tempo especificado. Esses lances so, ento, abertos e o contrato to Business), foi significantemente potencializado pelo uso de sistemas de
dado ao licitante com preo mais baixo; informao e a Internet. De acordo com Laudon e Laudon (2010), o
Em leiles ingleses, o leiloeiro comea com um preo e os fornecedores comrcio eletrnico B2B mundial totalizou, em 2009, a marca de 3,7
podem fazer lances enquanto cada lance sucessivo for menor que o trilhes de dlares, o que representa 1,5 vezes o PIB do Brasil em 2010.
anterior. O fornecedor com o ltimo lance (mais baixo) recebe o Outro benefcio para a gesto de materiais proporcionada pela TI,
contrato. A diferena nesse caso que todos os fornecedores podem ver vinculada ao uso da Internet, o e-procurement. O termo e-
o menor lance atual enquanto o leilo acontece; Procurement25 define a integrao da organizao de um processo de
compra com um processo de vendas do distribuidor, mediante aplicativos
24 Funo de recolher os itens associados a uma ordem aos seus locais de
armazenamento, a fim de torn-los disponveis para serem includos nos 25 Definio fornecida pela IBM. Disponvel em:
processos de produo ou a clientes. Resumidamente, podemos entender o http://www.ibm.com/br/shop/ofertas/eprocurement_main.phtml#procurement.
termo como separao de mercadorias. Acesso em 02 de Agosto de 2011.
baseados na Web, para interagir e realizar compras independentemente Recentemente, empresas descobriram o uso de radiofrequncia para a
da localizao dos compradores e distribuidores. Entre esses aplicativos gesto de materiais. O RFID (Radio Frequency Identification) consiste em
podemos encontrar sistemas de informaes em rede tais como uma etiqueta de radiofrequncia aplicada ao item sendo acompanhado
Electronic Data Interchange EDI (Intercmbio Eletrnico de Dados) ou por um leitor/emissor de radiofrequncia. Chopra e Meindl (2011)
Enterprise Resource Planning ERP (Planejamento de Recursos da asseveraram que o uso dessa tecnologia pode tornar o recebimento de
Empresa) que automatizam o processo de compras. um caminho muito mais rpido e mais barato.
Entre as possibilidades especficas de e-Procurement encontram-se a Para os interessados em ver como a TI pode facilitar e modificar
incluso de catlogos eletrnicos, a configurao de produtos online, a mercados, acessem o endereo eletrnico <https://www.you
realizao de compras online e o acesso ao status de seus pedidos em tube.com/watch?v=Ky_2dcNSY2U> e vejam a reportagem supermercado
tempo real. do futuro na Alemanha.
Na percepo de Gonalves (2010), e-Procurement pode ser definido 5.6. COMPRAS INTERNACIONAIS
como um processo de negcio entre duas empresas, onde compradores e
Como j dissertado ao longo deste material, prospectar fornecedores de
vendedores se encontram para efetuar transaes comerciais.
outros pases uma realidade. Contudo, salienta-se que no o objetivo
Os sites www.webb.com.br, da empresa WebB, e www.neogrid.com.br, da deste manual, esmiuar a modalidade de compra internacional, por
empresa NeoGrid, so exemplos de portais virtuais para negociaes compreender que o tema seria muito extenso e fora do contexto principal
comerciais entre empresas. da disciplina. Ento, buscar-se-, apenas, a meno de conceitos
O Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI) tambm foi uma considervel essenciais.
contribuio da TI para a gesto de materiais. O EDI um formato-padro Gonalves (2010) afirma que a elaborao e o gerenciamento de contratos
para trocar dados de negcios. Foi criado pelo American National de compra e venda tornaram-se muito mais complexos devido s
Standard Institute (ANSI), rgo americano semelhante ABNT seguintes variveis: distncia entre as partes, diferenas culturais e de
(Associao Brasileira de Normas Tcnicas no Brasil. Uma mensagem EDI idioma, variedade de meios de transporte, sistemas de pagamento, entre
contm uma sequncia de elementos de dados, cada qual outras.
representando um fato singular, como um preo, um nmero de srie ou
Dentre os desafios de compras internacionais, Baily et al (2000) entendem
quantidade (GOMES; RIBEIRO, 2004).
que so os mais importantes os seguintes:
Chopra e Meindl (2011) destacaram que a grande contribuio de
Problemas de comunicao: pela dificuldade de linguagem, fuso horrio,
transaes via EDI a agilidade, fato esse que impacta diretamente nos
significados de terminologia e do vocabulrio tcnico que se faz crtica a
nveis de estoques da empresa.
confeco de um contrato, onde o entendimento mtuo deve prevalecer.
Diferena de moeda: o risco e a incerteza associados mudana de correta interpretao das obrigaes entre vendedores e compradores
valores relativos entre moedas dos exportadores e dos importadores tm (GONALVES, 2010). O quadro 5.6-1 lista os 13 Incoterms.
que ser considerados e administrados. Geralmente, no comrcio Quadro 5.6-6: Principais Incoterms
internacional, a negociao segue o padro dlar americano para
pagamento. Exportadores e/ou importadores podem tomar algumas Incoterms
medidas buscando a minimizao do risco, como, por exemplo, contratos EXW Ex work - EX fbrica ou Na Fbrica
de hedge cambial. Outro fator de risco so os cambiais. Pases FCA Free Carrier - Livre no transportador
exportadores de commodities (acar, soja, caf, etc.), como o Brasil, Free Alongside Ship - Livre ao costado
FAS
tendem a perder competitividade quando a moeda americana fica do navio
FOB Free On Board - Livre a bordo
desvalorizada frente moeda nacional.
CFR Cost and Freight - Custo e Frete
Pagamento: a transferncia internacional de fundos apresenta Cost, Insurance and Freight - Custo,
CIF
dificuldades peculiares, e uma terceira parte, geralmente um banco, Seguro e Frete
precisar estar envolvida para facilitar esse processo. CPT Carriage Paid To - Transporte pago at
Carriage and Insurance Paid To -
Sistemas jurdicos diferentes: na compra internacional importante CIP
Transporte e Seguros pagos at
estabelecer se os tribunais do pas exportador, os do pas importador ou DES Delivered Ex Ship - Entregue no navio
os tribunais de um terceiro pas, tm jurisdio na eventualidade de uma DEQ Delivered Ex Ship - Entregue no cais
disputa. Delivered At Frontier - Entregue na
DAF
fronteira
Transporte: a escolha do modal adequado e o tipo de contrato podem
Delivered Duty Unpaid - Entregue com
evitar transtornos futuros, como atrasos e multas. DDU
imposto no pago
Alfndega: importante reduzir o tempo que os bens permanecem nos Delivered Duty Paid - Entregue com
DDP
armazns alfandegrios. Os atrasos dirios podem onerar os custos. Imposto Pago
Fonte: David e Stewart (2010)
Na busca por mitigar os problemas acima, em 1936, a Cmara
Internacional do Comercio criou um conjunto padronizado de termos que Para cada contrato, as responsabilidades entre as partes variam, sendo os
deu origem a 13 Termos de Comrcio Internacional, que ficaram Incoterms descriminantes de tais responsabilidades.
conhecidos como Incoterms (International Commercial Terms), devido ao Uma breve explicao de cada um dos termos ser dada a seguir, segundo
acrnimo em ingls (DAVID; STEWART, 2010). Estes termos se baseiam em David e Stewart (2010) e Gonalves (2010):
uma terminologia uniforme, de fcil interpretao e aplicao, possuindo,
EXM Ex work (na fbrica): a mercadoria entregue no estabelecimento
em seu bojo, um conjunto de normas internacionais que permitem uma
do vendedor, em local designado. O comprador recebe a mercadoria no
local de produo (fbrica, plantao, mina, armazm), na data pelo mar at a chegada ao porto de destino, assim como os custos de
combinada; todas as despesas e riscos cabem ao comprador, desde a desembarque;
retirada no local designado at o destino final; so mnimas as obrigaes
CIF - Cost, Insurance and Freight - Custo, Seguro e Frete: Clusula
e responsabilidade do vendedor.
universalmente utilizada em que todas as despesas, inclusive seguro
FCA - Free Carrier - Livre no transportador: este Incoterm pode ser usado para martimo e frete, at a chegada da mercadoria no porto de destino
quaisquer mercadorias e meios de transporte, mas foi criado especificamente designado correm por conta do vendedor; todos os riscos, desde o
criado para mercadorias enviadas por transporte multimodal (ou seja, momento que transpe a amurada do navio, no porto de embarque, so
mercadorias transportadas por contineres). Em uma transao FCA, o de responsabilidade do comprador; o comprador recebe a mercadoria no
exportador entrega as mercadorias para um transportador indicado pelo porto de destino e arca com todas as despesas, tais como, desembarque,
importador.
impostos, taxas, direitos aduaneiros. Esta modalidade somente pode ser
FAS - Free Alongside Ship - Livre ao costado do navio: A obrigao do utilizada para transporte martimo. Dever ser utilizado o termo CIP para
vendedor colocar a mercadoria ao lado do costado do navio no cais do os casos de transporte rodovirio, ferrovirio ou areo;
porto de embarque designado ou em embarcaes de transbordo. Com o
CPT - Carriage Paid To - Transporte pago at: Em uma transao CPT, a
advento do Incoterms 2000 o desembarao da mercadoria passa a ser de
entrega no se d na cidade de destino, mas naquela onde o exportador
responsabilidade do vendedor, ao contrrio da verso anterior quando era
entrega as mercadorias ao transportador. O transportador paga
de responsabilidade do comprador;
antecipadamente as tarifas de envio at a cidade de destino. Exceto em
FOB - Free On Board Livre a bordo: O vendedor, sob sua conta e risco, caso de circunstncias incomuns, as tarifas no incluem o
deve colocar a mercadoria a bordo do navio indicado pelo comprador, no descarregamento da mercadoria na cidade de destino;
porto de embarque designado. Compete ao vendedor atender as
CIP - Carriage and Insurance Paid To - Transporte e Seguros pagos at:
formalidades de exportao; esta frmula a mais usada nas exportaes
nesta opo, a entrega no se d na cidade de destino, mas naquela onde
brasileiras por via martima ou aquavirio domstico. A utilizao da
o exportador entrega as mercadorias ao transportador. Diferentemente do
clusula FCA ser empregada, no caso de utilizar o transporte rodovirio,
que se observa no Incoterm CPT, o exportador tambm responsvel pelo
ferrovirio ou areo;
pagamento antecipado de um seguro de cobertura mnima at a cidade
CFR - Cost and Freight - Custo e frete: o vendedor entrega a mercadoria. O de destino.
transporte da mercadoria feito para o porto de destino convencionado
DES - Delivered Ex Ship - Entregue no navio: em uma transao DES, o
em navio transocenico. Paga o vendedor o frete e outras despesas de
exportador responsvel pelas mercadorias at que elas sejam
desembarque no porto de descarga. A licena de exportao ou
disponibilizadas ao importador, no porto de destino.
autorizao governamental obtida pelo vendedor. O comprador suporta
todos os custos e despesas incorridos pela mercadoria durante a viagem DEQ - Delivered Ex Ship - Entregue no cais: em uma transao DEQ, o
exportador responsvel pelas mercadorias at que elas sejam
desembarcadas do navio, no porto de destino. A diferena entre o DES e Todavia, o principal critrio a ser usado a disposio, de ambas as
DEQ que, na transao DEQ, o exportador arca com os custos de partes, de realizar e arcar com o custo de algumas das tarefas relacionadas
desembarque. exportao.
DAF - Delivered At Frontier - Entregue na fronteira: em uma transao DAF, David e Stewart (2010) sinalizam que, provavelmente, o erro mais comum
a entrega (transferncia da responsabilidade ou do risco) feita em uma a troca Termos Internacionais de Comrcio por Termos de Comrcio
cidade designada o Incoterm. A responsabilidade de levar a carga at internos. Existem termos que so exclusivos para uso de um pas, no
determinado local transferida para o importador, que deve contratar configurando transaes entre empresas de pases diferentes. A no
servio de transporte. observao correta dos termos pode, seguramente, incorrer em custos
substanciais para ambas as partes.
DDU - Delivered Duty Unpaid - Entregue com imposto no pago: em uma
transao DDU, o exportador responsvel pelas mercadorias, ainda 5.7. COMPRAS CENTRALIZADAS VERSUS
carregadas no caminho ou vago, at que elas cheguem cidade de DESCENTRALIZADAS
destino. As despesas de descarregamento so pagas pelo importador
Dependendo do tipo e porte da organizao, como uma empresa
DDP - Delivered Duty Paid - Entregue com Imposto Pago: este Incoterm multinacional ou regional, uma deciso a ser tomada sobre se ter um
permite ao exportador prestar o melhor servio possvel ao comprador. O departamento de compras central ou departamentos de compras
vendedor realiza todas as tarefas para o importador, incluindo entrega na seccionados, exclusivos a cada unidade.
fbrica do cliente e liberao na alfndega.
Gonalves (2010) lista algumas vantagens ligadas s estratgias de
Segundo David e Stewart (2010), a escolha do Incoterm depende tanto da compras centralizadas e descentralizadas.
estratgia adotada pela empresa exportadora como, de alguma forma,
dos parmetros a seguir: Vantagens da centralizao:
Tipo de produto comercializado- muitos setores (especialmente de Permite manter um melhor controle global;
commodities) preferem alguns termos de comrcio especficos a outros. A economia de escala obtida em compras centralizadas
Mtodo de embalagem as mercadorias transportadas em navios ou mediante negociaes para a contratao de fornecimento de
barcaas sero comercializadas segundo Incoterms diferentes daqueles grande vulta;
usados para mercadorias conteinerizadas, que usam vrios tipos de possvel aperfeioar a utilizao do pessoal por meio da reduo
transporte. do quadro funcional;
Capacidade de ambas as partes de realizar as tarefas relacionadas Evita a concorrncia danosa entre os compradores regionais e as
exportao. disparidades de preos de aquisio de um mesmo material por
Grau de confiana de uma parte em relao outra. compradores diversos.
Vantagens da descentralizao
Permite uma maior autonomia funcional das unidades regionais; Permite responder mais rapidamente s necessidades de
Permite uma maior flexibilidade e sensibilidade na soluo dos aquisio emergencial;
problemas regionais, pelo conhecimento abrangente do problema Exerce um melhor gerenciamento de suas funes e de suas
pela regional interessada, assim como melhor conhecimento das necessidades, alm de permitir um melhor controle.
fontes de suprimento, meios de transporte e armazenamento
Francischini e Gurgel (2002) concordam que cada estratgia pode trazer
mais prximos da regio;
benefcios empresa. O quadro 5.7a apresenta as caractersticas, ou
benefcios, de cada estratgia.
Quadro 5.7-7: Alternativas de posicionamento de compras
AVALIAO DA ADMINISTRAO DE COMPRAS
CENTRALIZAO DESCENTRALIZAO
Reduo do custo dos materiais maior volume e Melhor acerto da adequao das compras e dos
maior facilidade de negociao equipamentos.
Garantia de abastecimento de materiais escassos
Realizao das compras urgentes, atendendo s
contratao destes materiais para a utilizao em
necessidades da produo.
vrias unidades de negcios da corporao.
Economias na contratao de pessoal. Comunicao direta do usurio com o comprador.
Compras imprevisveis e utilizao de servios locais de
Reduo dos investimentos em estoques.
boa qualidade.
Compras em empresas locais para a manuteno do
Estudo do mercado de suprimento. emprego na regio e estabelecimento de uma boa poltica
com as autoridades locais.
Simplificao e padronizao. Evitar a alta incidncia de fretes.
Recuperao de maior porcentagem do ICM, com
Planejamento estratgico de aquisies.
compras no mesmo estado.
Acompanhamento cuidadoso das quantidades entregues
Melhor utilizao do sistema de processamento de
e ajuste do suprimento estritamente s necessidades do
dados
dia.
Atendimento gil s mudanas sbitas dos programas de
Desenvolvimento do sistema de documentao dos
produo, que resultam num comportamento das vendas
produtos, segundo um padro nico.
no previsto.
RESULTADO: MENOR CUSTO E MENORES RESULTADO: ELEVAO DA MOTIVAO DO
INVESTIMENTOS NOS ESTOQUES. PESSOAL E REDUO DOS CUSTOS DA
BUROCRACIA.
Cada estratgia ser fortemente influenciada pelo posicionamento trazer vantagens de tempo e personalizao do relacionamento. Diante
requerido e porte da organizao. Se a empresa muito grande e trabalha desses trade-ofs, o gestor de materiais deve expor claramente direo
com materiais padronizados, a estratgia de compras centralizadas, sem da empresa quais so os prs e contras de cada estratgia.
dvida, uma boa opo. Se uma organizao trabalha por projeto, com
postos avanados prximos aos clientes, compras regionalizadas podem
1. (David e Stewart, 2010) Qual o Incoterm mais favorvel ao

importador? E o menos favorvel? Justifique sua resposta. (Faa uma
pesquisa na internet para refinar sua resposta).
2. (Martins e Alt, 2006) Uma empresa produz um bem que necessita

sofrer tratamento trmico. Um comprador est estudando se ele deve
contratar terceiros para realizarem o trabalho ou montar um sistema de
tratamento trmico interno empresa. As seguintes informaes esto
disponveis:
Tratamento Tratamento
interno com terceiros
Necessidades (unid./ano) 5.000 5.000
Custo fixo ($/ano) 25.000 '-'
Custo varivel ($/unid.) 13,20 17,50
Se a qualidade do produto e a confiabilidade nas entregas so

basicamente as mesmas, a empresa deve comprar de terceiros ou realizar
internamente?
3. (Martins e Alt, 2006) Fulano de Tal, comprador da fbrica de
componentes de computador TecMaster, est analisando as propostas
de fornecedores de um espaador utilizado nas embalagens. Ele
necessita de um pedido de 10.000 espaadores, que podero ser
produzidos internamente ou comprados do fornecedor com a melhor
proposta. Com base nos dados a seguir, o que Fulano dever fazer?
Fonte Custo fixo Custo varivel

($/pedido) ($/unidade)
Fabricar 2.000 0,89
Comprar 1.500 1,05
b) Quantas unidades de PS100 deveriam ser compradas no prximo
4. (Martins e Alt, 2006 adaptado de Gaither e Frazier, 2002) Beltrano ano de tal modo que torne cada uma das fontes a de menor custo.
da Silva, gerente de materiais da empresa CPC, fabricante de
microcomputadores, est revisando os planos de suprimento para o 5. (Martins e Alt, 2006 - adaptado de Gaither e Frazier, 2002) O
prximo ano de um componente que atualmente importado do Japo. departamento de compras da Cia. Aobom est estudando trs
O componente a fonte PS100, usada em vrios produtos da empresa. A alternativas de suprimento de ao inoxidvel: 1) contrato anual de
CPC gasta 7 milhes de reais por ano com essas unidades, e Beltrano fornecimento; 2) contrato trimestral; e 3) pedidos individuais. A empresa
est-se questionando se no poderia economizar dinheiro estima que utilizar, no prximo ano, 500 toneladas de ao. Os custos e
desenvolvendo um outro fornecedor no Brasil ou mesmo fabricando probabilidades so estimados conforme tabela a seguir.
internamente o componente PS100. O departamento de anlises de Probabilidade Custo ($/t)
negcios apresentou as seguintes estimativas. Contrato atual 0,50 0,50
Custo Custo 0,30 0,60
Fonte Descrio do custo fixo varivel 0,20 0,70
($/ped.) ($/unid.) Contrato trimestral 0,75 0,60
Japo Ferramental 50.000 25,00 0,50
Inspeo e Pedido individual 1,00 0,70
retrabalho 0,16
Transporte 0,95
Preo de compra 11,88
Brasil Ferramental 95.000 Que procedimento dever a firma seguir? Qual ser o custo do ao nestas
Inspeo e condies?
retrabalho 1,05
Transporte 0,15 6. (Martins e Alt, 2006) A Cia. Lucrativa recebeu propostas de trs
Preo de compra 10,59
fornecedores em reposta a uma cotao efetuada. A empresa dispe de
Produo Ferramental 5.000
Inspeo e um mtodo de avaliao composto de um fator objetivo preo e trs
prpria retrabalho 0,55 fatores subjetivos qualidade, prazo de entrega e localizao. A cada um
Transporte 0,25
Preo de compra 11,5
desses fatores so atribudos os seguintes pesos (escala de 1 a 10): 8
para o preo, 3 para a qualidade, 5 para o prazo de entrega e 2 para a
localizao. Ele j realizou a avaliao dos fatores subjetivos, por meio
Sabendo-se que anlises do departamento de compras estimaram a
de notas de 0,1 a 0,9, chegando ao quadro a seguir. Que fornecedor
demanda do PS100 para o prximo ano em 550.000 unidades,
selecionar?
determinar:
a) A melhor fonte de suprimentos; Peso For. A For. B For. C
Preo ($/unid.) 8 2,18 5,08 3,05
Qualidade 3 0,2 0,8 0,5 empresa estima que os custos variveis do fornecedor so da ordem de
Prazo de entrega 5 0,5 0,4 0,4 5 dlares por unidade e que os custos fixos correspondem a 5.000
Localizao 2 0,1 0,7 0,6
dlares. O fornecedor faz a cotao de 10 dlares por unidade. Calcule o
custo estimado mdio por unidade. Dez dlares um preo muito alto a
7. (Martins e Alt, 2006) Uma empresa industrial est analisando as pagar? O departamento de compras poderia negociar um preo melhor?
propostas de trs diferentes fornecedores de um equipamento especial.
As informaes disponveis so as seguintes: 9. (Adaptado de Gaither e Frazier, 2002) Sicrano Foice agente de
compra da MicroAir, uma fbrica de fornos de microondas. A MicroAir
Valores em dinheiro est prestes a mudar sua produo para uma mais automatizada. O Sr.
Condies For. A For. B For. C
Sicrano foi solicitado a reavaliar seus fornecedores potenciais de um
45.00 60.00 30.00
Sinal (no pedido) 0 0 0 mdulo de mostrador (display) digital. Depois de avaliar o desempenho
45.00 40.00 dos trs fornecedores potenciais quanto a fatores importantes, o Sr.
Na entrega 0 0 - Sicrano preparou as seguintes informaes
45.00 70.00
A 30 dias da entrega 0 - 0 Fator de Classificao
Peso
45.00 60.00 Desempenho Alfa Beta Gama
A 60 dias da entrega 0 0 - Preo 0,20 13,60* 14,30 13,20
45.00 70.00 Prazo de
A 90 dias da entrega 0 - 0 entrega 0,20 0,8 0,7 0,9
80.00 Confiabilidade
A 120 dias da entrega - 0 - de entrega 0,25 0,8 0,6 0,7
70.00 Qualidade 0,20 0,6 0,8 0,6
A 150 dias da entrega - - 0 Capacidade de
produo 0,10 0,5 0,6 0,8
Receptividade 0,05 0,6 0,7 0,5
O prazo de entrega do fornecedor A de 60 dias, e tanto o fornecedor B
*Valores monetrio. Dica: para determinar a nota de cada fornecedor, faa a proporo do menor
como o C entregam em 30 dias. Se o custo do capital de 3% ao ms e a preo por todos os preos, sendo a variao, possvel de 1 nota < 0
instalao da mquina ir gerar um acrscimo mensal de $ 2.000 no lucro
Qual fornecedor voc recomendaria? Por qu? Quais outros fatores
lquido da empresa, qual proposta deve ser escolhida?
seriam importantes nessa deciso?
8. (Arnold, 1999) Uma empresa est negociando com um fornecedor
potencial a compra de 10.000 unidades de determinado produto. A
TEXTO PARA ANLISE A escolha de novos caas para substituir a frota atual da FAB, que
especialistas classificam de obsoleta, vem se arrastando desde o governo
do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso que, no ltimo ano de seu
Dilma decide adiar compra de caas para 201226
mandato, em 2002, decidiu deixar a deciso sobre a compra para o ex-
Presidente teme prejuzo poltico de fechar negcio to caro em meio a presidente Lula, seu sucessor.
discurso de austeridade, diz jornal
Inicialmente, Lula cancelou o projeto, ento conhecido como F-X, mas em
A presidente Dilma Rousseff no gastar um centavo com a compra dos maio de 2008 foi criado o projeto F-X2 e, em novembro do mesmo ano,
caas para a renovao da frota da Fora Area Brasileira (FAB) em 2011. selecionados como finalistas o caa francs Rafale, o Gripen NG, da sueca
De acordo com a edio desta quinta-feira do jornal Folha de S. Paulo, Saab, e o F-18 Super Hornet, fabricado pela americana Boeing.
ainda que o governo anuncie neste ano o modelo escolhido, a compra
ficar para 2012.
Questes para discusso:
A deciso da presidente foi tomada em meio a um processo de definio
de pesados cortes no Oramento de 2011 e dos efeitos polticos da
tragdia provocada pelas chuvas na Regio Serrana do Rio de Janeiro. O
governo cr que fechar um negcio cujos custos ultrapassam os 11 bilhes
de reais no cenrio atual poderia ter repercusso negativa.
No incio da semana, Dilma j havia definido que a compra dos caas est
fora da lista de prioridades do governo. A presidente j falou com o
ministro da Defesa, Nelson Jobim, a respeito do assunto e o advertiu de
que vai analisar melhor todas as propostas e ofertas.
Ao assumir o cargo, Dilma decidiu adiar a escolha do fornecedor de jatos
de combate e reiniciar do zero o processo de avaliao das aeronaves. A
presidente no teria preferncia por nenhum dos fornecedores ao
contrrio de seu antecessor, que declarou abertamente preferir os caas
franceses.
26 Texto extrado do portal Veja.com. Disponvel

em<http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/dilma-decide-adiar-compra-de-cacas-
para-2012> Acessado em 10 08 de 2011.
CAPTULO 6 PREVISO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
Descobrindo as quantidades a solicitar
6.1 INTRODUO Sendo assim, estudos que busquem uma abordagem mais racionalista
para o processo de tomada de deciso so muito bem-vindos. No
No mundo competitivo em que as organizaes esto imersas, antever, de contexto especfico da administrao de materiais, o que se quer prever,
maneira efetiva, as preferncias, costumes, demandas, incertezas e preponderantemente, so as necessidades de estoques, visando atender
tendncias do mercado fundamental. demanda futura.
Previses incorretas, ou melhor, muito imprecisas e tendenciosas, ou at A falta de recursos materiais, principalmente aqueles diretos
mesmo inexistentes, so responsveis por verdadeiros desastres, no manufatura ou ao servio principal da empresa, causam uma srie de
sentido literal do termo. Empresas que se valem de mecanismos empricos inconvenientes. Estes inconvenientes vo desde a perda de uma venda
para a medio e acompanhamento de seus mercados, no qual o feeling27 por no ter o item procurado at a parada de uma linha de montagem.
tornar-se a palavra de ordem, devem esperar um desempenho abaixo do
preciso ter em mente que existem itens que so mais importantes do
oferecido pelos concorrentes e, consequentemente, a bancarrota.
que outros dentro de um processo produtivo, sendo assim, devem ser
Outro efeito negativo, resultante da pouca importncia dada ao estudo tratados de maneira especial. Isto se deve ao fato de que no
das necessidades futuras, que h um descalibramento em todo fluxo interessante para organizao manter um nvel de atendimento de seus
compartilhado pelos elos da rede de suprimento. O efeito mais nocivo estoques elevado para todos os itens, mas, sim, para aqueles que a falta
dessa postura o chamado efeito chicote, ou efeito Forrester, que , ocasione em um transtorno mais acentuado.
de maneira simplificada, a falta de informao montante na cadeia de
Estas so apenas algumas questes, ou pontos, que devem ser levados em
suprimentos, ocasionando oscilaes contundentes nos elos mais
conta pelo gestor na hora de optar pelos mecanismos ou tcnicas
distantes.
disponveis de previso da demanda. Tipo de produto, comportamento
histrico da demanda, fatores intrnsecos e extrnsecos organizao so
27 Decises baseadas no sentimento. Abre-se um parntese aqui. No se quer
liquidar com a abordagem visionria ou cognitivo-perceptiva do tomador de alguns dos aspectos a serem investigados.
deciso, apenas se quer advogar a favor de um posicionamento mais racional
para o planejamento organizacional.
Na sequncia deste captulo, buscaremos discutir algumas destas
questes, bem como as tcnicas utilizadas para previses de demanda. No
Isso no quer dizer que sejam desnecessrias, apenas que devemos ter
entanto, este material no se dispe a esgotar tudo acerca do tema.
noo da incerteza, aleatoriedade ou variabilidade dos valores
Entende-se que tais estudos so avanados e devem partir, ento, do
previstos. Sendo assim, um erro de previso esperado. Lembrem-se: -
interesse e objetivos profissionais do aspirante a administrador de
previses na mosca so meras obras do acaso. Desconfiem de
empresas.
mtodos milagrosos ou visionrios.
6.2 IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANA
A seguir, breves conceitos do que vem a ser previso de demanda. Cada previso deve incluir uma estimativa de erro;
A previso dos nveis de demanda vital para a empresa como um todo,

medida que proporciona a entrada bsica para o planejamento e Se concordarmos que as previses trazem consigo um erro esperado,
controle de todas as reas funcionais, entre as quais Logstica, Marketing, nos compete, ento, determinar o nvel ou a margem de erro. Por
Produo, Finanas, etc. (BALLOU, 2006). exemplo, se voc tivesse que tomar uma deciso baseada em uma
As previses orientam o planejamento e a coordenao de sistemas de previso de demanda, em que se esperasse um consumo de 100
informao logstica. Previses so projees de valores ou quantidades unidades de determinado televisor para o prximo ms, variando de 0
que provavelmente sero produzidas, vendidas e expedidas (BOWERSOX a 200, com uma confiana de 95% de que o valor real estivesse dentro
et al., 2013). deste intervalo, ou as mesmas 100 unidades, s que agora variado de
90 a 110, com os mesmos 95% de confiana? A ltima estimativa tem
A previso um preldio do planejamento. Antes de fazer planos, deve-se uma margem de erro bem inferior do que a primeira, isso se deve
fazer uma estimativa das condies que existiro dentro de um perodo variabilidade do processo de previso. As causas do excesso de
futuro. Como so feitas as estimativas e com que preciso, outro variao precisam ser investigadas. Provavelmente, o mtodo de
problema; mas no se pode fazer quase nada sem alguma forma de previso est inadequado ou os dados no seguem as premissas
estimativa (ARNOLD, 1999). necessrias.
Percebe-se, pelas afirmaes dos autores supracitados, a importncia de
uma efetiva utilizao de tcnicas para a previso de demanda.
As previses so mais precisas para famlias e grupos;
No entanto, antes de prosseguirmos com nossos estudos em previses,
temos que ter em mente alguns pressupostos:
As previses geralmente esto erradas; A causa do erro na previso a variabilidade aleatria, que esperada
e invivel, ou impossvel, de ser determinada. Quando agrupamos
essas variabilidades, acabamos por compensar as aleatoriedades. Isso Localizao em catlogo ou display;
acaba contrabalanando a incerteza. O que voc acha mais fcil de
Planejamento de descontos de preos;
prever?! A nota final de determinado aluno ou a nota mdia final da
turma? Aes tomadas pelos concorrentes
Alm de evitar os custos de falta, j mencionados, previses eficientes
ajudam a minimizar custos de estoques, uma vez que estes so mantidos
As previses so mais precisas para perodos de tempos mais curtos
com maior fidedignidade, reduzindo a necessidade de volumes em
excesso, o que onera o capital da organizao, principalmente, o de curto
Quanto mais distante o horizonte de previso mais incerto ser o prazo. Veremos na Unidade 3 questes de estoques, como custos, mais
resultado. Isso ocorre porque mais provvel anteciparmos um evento pontualmente.
prximo do que daqui a dois, trs anos. Pense no que voc vai fazer
6.3 NATUREZA DA DEMANDA
amanh. Agora faa o mesmo exerccio para daqui a 3 anos.
Uma questo crtica na elaborao de tcnicas ou modelos de previso diz
Quanto maior o nmero de variveis em um modelo de previso maior
respeito natureza da demanda a ser investigada.
ser o grau de incerteza da previso. Supercomputadores, com uma
infinidade de equaes processando em paralelo, no conseguem De acordo com Bowersox e Closs (2004), as previses de demanda podem
estimativas aceitveis aos padres exigidos pela humanidade moderna. ser dependentes ou independentes. Uma previso de demanda
Mas a culpa, se que podemos culpar algum ou alguma coisa, no dos independente aquela que queremos estimar, ou seja, a que vai
meteorologistas, fsicos, analistas de sistemas, mainframes28, e, sim, do direcionar todas as aes e planejamentos organizacionais. J a demanda
nmero de variveis que podem interferir no resultado de uma previso dependente no precisa ser prevista, sem a necessidade de um modelo
deste nvel de complexidade. ou tcnica para estim-la, uma vez que a quantidade prevista para a
demanda independente automaticamente interfere na quantidade de
Apesar do nmero de variveis serem consideravelmente menor,
demanda dependente. O exemplo a seguir busca esclarecer essa ideia.
organizaes tambm contam com uma gama significativa de
Pense que voc o gerente de marketing de uma montadora de
aleatoriedade em suas operaes.
automveis. A demanda independente nesse caso o nmero de veculos
Chopra e Meindl (2011) identificaram alguns dos principais fatores que a serem vendidos. A partir da todos os outros itens que colaboram para a
podem ser associados previso de demanda, a saber: construo do veculo passam a ser de demanda dependente. Ento, se
para o ms de maio espero vender 1.000 veculos de passeio, a
Demanda passada;
quantidade de pneus a serem solicitados ou produzidos sero de 5.000
Planejamento de campanhas publicitrias ou marketing; (no se esquea do estepe). No preciso de um modelo matemtico, por
28 Os mainframes so sistemas de computadores grandes, rpidos e potentes.
exemplo, para estimar a quantidade de pneus a serem produzidos ou A tendncia, exemplificada na Figura 6.3-1, positiva. Caso a linha de
adquiridos, dado que a quantidade de veculos j me fornece a resposta. tendncia indicasse um padro de declnio, a mesma seria negativa. Outra
possibilidade para uma tendncia inalterada durante o perodo de
Determinar o padro da demanda ao longo do tempo tambm uma
tempo em anlise. Neste caso, trata-se de um padro de tendncia
questo muito importante antes de se estabelecer mtodos ou tcnicas
constante.
de previso. Conhecer o movimento histrico do mercado pode elucidar
aspectos relevantes. O primeiro ponto a ser investigado diz respeito Arnold (1999) atribui ao estudo de demanda mais duas ocorrncias. A
tendncia que a demanda vem demonstrando ao longo do tempo. primeira delas diz respeito variao aleatria. Muitos fatores afetam a
Tendncia, segundo Arnold (1999), pode ser entendida como um padro demanda durante perodos especficos, sendo que ocorrem em uma base
contnuo de crescimento, decrescimento ou constncia ao longo do aleatria. Essa variao pode ser pequena, com a demanda real chegando
tempo. perto do padro, ou pode ser grande, com os pontos espalhados pelo
grfico. Esse padro de variao aleatria pode ser mensurado por meio
Outro padro de demanda comum a sazonalidade. Sazonalidade
de instrumentos estatsticos. A segunda ocorrncia possvel trata de um
confirmada quando a demanda histrica oscila, sistematicamente, em
padro cclico ou de ciclo. Em vrios anos ou at mesmos em dcadas,
perodos de picos e vales, em que esses perodos so repetidos em um
aumentos ou diminuies ondulatrias na economia influenciam a
mesmo momento de referncia, seja do ano, do ms, da semana e assim
demanda
sucessivamente.
A Figura 6.3-1 ilustra a ocorrncia desses dois fenmenos.
Figura 6.3-23: Demanda com um padro sazonal e com tendncia positiva
6.4 TCNICAS, MODELOS OU TIPOS DE PREVISO DE A Figura 6.4-1 apresenta as tcnicas mais comumente utilizadas em
DEMANDA. estudos de previso de demanda.
Diversos autores destacam as tcnicas a serem adotadas para projees Este material no se aprofundar nos mtodos qualitativos, dando nfase
de demanda por suas caractersticas de investigao e os dados tratados. aos mtodos quantitativos, em especial, os modelos de sries temporais
ou intrnsecos.
Figura 6.4-24: Abordagens para mtodos de tratamento de informaes em previses
Fonte: Corra e Corra (2004)
A escolha de uma tcnica ou metodologia de previso, segundo Chopra e 6. Estabelecer indicadores de desempenho e de erro para a
Meindl (2011), , apenas, um dos componentes necessrios para uma previso.
abordagem ampla de previso de demanda. Outros fatores devem ser
Ao longo deste captulo abordaremos os componentes 1, 3,5 e 6.
considerados, a saber:
Salienta-se, mais uma vez, que para o escopo dessa disciplina somente as
1. Compreender o objetivo da previso;
tcnicas quantitativas sero discutidas. No entanto, de maneira breve,
2. Integrar planejamento e previso de demanda;
uma apresentao conceitual das tcnicas qualitativas ser mostrada a
3. Identificar os principais fatores que influenciam a previso de
seguir.
demanda;
4. Compreender e identificar os segmentos de consumidores;
5. Determinar a tcnica de previso mais adequada; e
6.4.1 TCNICAS QUALITATIVAS DE PREVISO DE DEMANDA. 6.4.2 TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS
INTRNSECOS)
Segundo Ballou (2006), os mtodos qualitativos para previso de
demanda recorrem intuio, sentimento, pesquisas ou at mesmo Como j mencionado, nossos estudos se pautaro nas tcnicas
comparaes histricas. Nas tcnicas qualitativas no existe a concepo quantitativas de previso de demanda.
de um modelo matemtico para a previso. Os dados tratados so Os modelos de previso intrnsecos, de extrapolao ou de sries
variveis categricas, se que podemos trat-las assim. Os mtodos temporais, utilizam o prprio desempenho dos dados, ao longo do tempo,
qualitativos tambm so chamados de no cientficos (GOLALVES, 2010). para predizerem o futuro. Resumindo, utilizam o histrico da demanda
Arnold (1999) exemplifica a aplicao de tcnicas qualitativas quando para realizao de previses. A anlise de sries temporais segue um
dados histricos quantificveis no estiverem disponveis, como, por princpio estatstico que diz: - se os nmeros forem devidamente
exemplo, no caso de lanamento de novos produtos. Nesta situao, torturados nos contaro tudo (Autor desconhecido). Brincadeiras
especificamente, o uso de pesquisas de mercado e analogias histricas parte, em um trabalho de anlise de sries temporais, o objetivo principal
devem ser utilizadas. exatamente examinar os dados numricos, ao longo do tempo,
exausto, a fim de determinarmos informaes concretas sobre o
As tcnicas qualitativas no so as mais indicadas para a gesto de
fenmeno.
materiais, como salientaram Bowersox e Closs (2004), porque trabalham
com cenrios muito longos e incertos. Um fator favorvel anlise de sries temporais que os dados histricos,
normalmente, esto disponveis na organizao, facilitando os estudos
A seguir algumas tcnicas qualitativas e suas caractersticas:
com essas tcnicas.
Delphi especialistas so questionados a respeito de determinado tema a
Arnold (1999) entende a anlise de sries temporais como uma suposio
fim de se ter uma opinio mais acurada. As informaes so amplamente
do que aconteceu no passado se repetir no futuro.
discutidas e repassadas entre os participantes do mtodo visando, ao
final, um consenso entre os participantes. Mas essas tcnicas no devem ser usadas para qualquer padro de
demanda. Segundo Chopra e Meindl (2011), esses modelos so mais
Pesquisa de mercado trata-se de um mecanismo sistematizado, formal e
adequados quando a situao estvel e o padro bsico da demanda
consciente para a evoluo e testes de hipteses sobre os reais interesses
no sofre variaes significativas de um ano para o outro.
dos clientes.
Atendida essa ressalva, de que a demanda tenha pouca variabilidade, os
Fora de vendas muitas das vezes o pessoal de linha de frente, que
mtodos intrnsecos tm uma grande vantagem quando comparados com
lidam diretamente com o pblico, guardam informaes preciosas a
os demais, a simplicidade.
respeito do comportamento de clientes e tendncias dos concorrentes.
Passemos a seguir, crescendo paulatinamente em nvel de dificuldade
Analogia histrica anlise comparativa do lanamento de bens ou
analtica e matemtica, aos principais modelos de sries temporais. No
servios semelhantes ou similares, dentro da mesma empresa ou no.
entanto, ressalvamos que existem outros modelos, mais complexos, como Tabela 6.4-1: Quantidade de Vendas
a tcnica ARIMA. Para aqueles que quiserem um aprofundamento sobre Ms Quantidades Vendidas
tcnicas de sries temporais, consultar "Analise de sries temporais". 1 100
Autor: Morettin, P. A. 2 ed. So Paulo. Editora: Edgard Blucher. 2008 e, 2 105
tambm, "Time series analysis: forecasting and control". Autores: Box, G. 3 95
E. P; Jenkins, G. M.; Reinsel, G. C. 4 ed. New Jersey (EUA). Editora: Wiley.
4 ?
2008. Inclusive, o ltimo livro indicado, se refere obra dos autores que Fonte: Arnold (1999)
desenvolveram o mtodo ARIMA, tambm chamado de Box e Jenkins.
A resoluo para este problema a seguinte:
6.4.2.1 MDIA MVEL
95+ 105+ 100
Consiste em calcular a demanda mdia com base em um intervalo de
Y^ 3+1=
3
tempo determinado. Neste caso, a previso deve ser atualizada a cada
perodo, inserindo-se o dado mais recente no lugar do mais antigo. A previso para o prximo ms utilizando a mdia mvel ser de 100
Geralmente, usam-se trs perodos para a previso por mdias mveis. unidades.
Segundo Moreira (2008), a tcnica de mdia mvel eficiente quando a 6.4.2.2 MDIA MVEL PONDERADA
demanda estacionria, ou seja, quando ela varia em torno de um valor Quando a demanda apresenta um padro de tendncia, a mdia mvel
mdio sem grandes oscilaes. Sendo assim, no aconselhvel o uso de simples pode no ser to eficiente, por responder mais lentamente a
mdia mvel quando temos padres de demanda com tendncia, variaes sistemticas da demanda.
sazonalidade ou ambas. O modelo a seguir, proposto por Ragsdale (2010),
exemplifica a dinmica da tcnica de mdia mvel. Nesse caso, uma alternativa o uso de mdias mveis com pesos para os
perodos mais recentes, assim, provocando uma resposta mais rpida do
Y +Y +Y modelo.
Y^ t +1= t t 1 tk+1
k
Y^ t +1=w 1 Y t + w2 Y t 1 ++ wk Y t k+1
Com essa tcnica, o valor previsto da srie temporal no perodo t +1
(denotado por Y^ t +1 ) simplesmente a mdia das observaes prvias Essa expresso uma aplicao do conceito de mdia mvel ponderada,
k
k na srie. em que 0 wi 1e wi = 1, sedo que wi o peso (w) a ser
i=1
A tabela 6.4-1 apresenta o resultado dos trs ltimos meses de vendas da
atribudo no perodo i.
empresa Teste. O gerente comercial quer determinar uma previso para o
prximo ms utilizando a tcnica de mdia mvel com os trs ltimos Vamos aplicar o conceito de mdia mvel ponderada, para o mesmo
meses. exemplo utilizado para a mdia mvel simples. A diferena nesse caso ser
o uso de pesos para uma resposta mais rpida do modelo ao resultado da ^ t)
para o erro feito na previso do valor do perodo anterior ( (Y t Y
demanda mais recente. Atribuiremos um peso de 0,5 para o ms 3 (mais ). O parmetro na equao pode assumir qualquer valor entre 0 e 1
recente), 0,3 para o ms 2 e 0,2 para o ms 1. (0 1) (RAGSDALE, 2010). O parmetro comumente chamado
Y^ 4 =0,595+0,3105+0,2100 de constante de suavizao.
Como resultado, para o ms 4 teremos 99 unidades. O ms mais recente, Gonalves (2010) explica o porqu do nome exponencial desse modelo
nesse caso o 3, tem maior influncia no resultado da previso. de previso. Segundo o autor, ao tratarmos recursivamente a expresso
acima, a forma a seguir encontrada:
Gonalves (2010) diz que ao usarmos pesos maiores para os perodos mais
^ t +1= Y t + ( 1 ) Y t 1+ (1 )2 Y t2 ++ (1 )n Y tn
Y
recentes, estamos realizando uma ponderao triangular.
Para uma melhor compreenso do funcionamento da tcnica de
6.4.2.3 SUAVIZAO EXPONENCIAL
alisamento exponencial, utilizaremos um exemplo extrado de Corra e
Esta tcnica um refinamento do modelo de mdia mvel ponderada. Corra (2004).
No h um consenso na literatura sobre o nome para essa tcnica. Ballou
(2006) a trata como Ponderao Exponencial, Ragsdale (2010) de Ajuste A Figura 6.4-1 elucida toda a operao.
Exponencial, Moreira (2008) de Mdia Mvel Exponencialmente O leitor, mais atento, perceber que h uma incoerncia entre o modelo
Ponderada, Chopra e Meindl (2011), Hillier e Lieberman (2006), Winston proposto pelas expresses acima e a dinmica do exemplo da Figura 6.4b.
(2005) e Arnold (1999) de Suavizao Exponencial, Bowersox e Closs Na verdade, trata-se da mesma coisa, apenas, esto sendo construidas
(2004) de Amortecimento Exponencial, Gaiter e Frazier (2002) de sob perspectivas diferentes.
Mtodo da Exponencial Mvel e Corra e Corra (2004) de Alisamento
No modelo da Figura 6.4-2, a frmula a seguinte:
Exponencial.
As diferenas de nomenclatura no tm muita relevncia. O que se deve Y^ t +1= Y t +(1 ) Y^ t
levar em considerao que os pesos utilizados, nesta tcnica especial de Se o leitor igualar as duas expresses, ver que o resultado ser zero, ou
ponderao de mdias mveis, decrescem exponencialmente medida seja, trata-se da mesma resoluo. Na primeira, pondera-se, diretamente,
que os perodos passados utilizados na previso se distanciam no a diferena entre o real e a previso anterior, ou melhor, destaca-se o erro
momento presente. de previso e fora-se, ento, uma correo para as prximas previses.
Y^ t +1=Y^ t + (Y tY^ t ) Na segunda, ponderamos, diretamente, o valor real e damos a diferena
do peso para o histrico de previses ( Y ^ t . Refaa os clculos da
A expresso indica que o valor previsto para o perodo de tempo t + 1 Figura 6.4-2 e verfique os resultados. Ver que sero os mesmos.
igual ao valor previsto para o perodo anterior ( Y^ t ), mais um ajuste
Figura 6.4-25: Exemplo de clculo de previses usando alisamento exponencial com = 0,1 e com = 0,8.
Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial
de copos 0,1 0,8
ltima previso (feita em dezembro)
Janeiro 154 150 150
Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2
Maro 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8
Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4
Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9
Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4
Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5
Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7
Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5
Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9
Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2
Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8

Pela Figura 6.4-2, podemos observar duas situaes. A primeira a Et = Y t +(1 )( E t1+ T t 1)
prpria dinmica do mtodo e a segunda diz respeito aos efeitos no
resultado da previso por alteraes no valor de alfa. T t = ( Et Et 1) +(1 )T t 1
Quando utilizamos um peso maior de alfa, estamos interessados em obter A funo de previso acima pode ser usada para obter perodos de tempo
mais da histria da srie, ou seja, consideramos que o padro da srie n para previses no futuro, onde n = 1,2,3, e assim por diante. A previso
tenha pouca tendncia ou variaes. Agora, se tivermos a noo de que para o perodo de tempo t + n (ou Y ^ t +n ) o nvel bsico (mdia dos
h variaes mais acentuadas ou tendncias proeminentes podemos valores passados) no perodo de tempo t (dado por Et) mais a influncia
optar por valores mais elevados de alfa. esperada da tendncia durante os prximos perodos n (dados por nTt).
Existem tcnicas para determinarmos o alfa mais indicado para previso. De maneira semelhante ao modelo sem tendncia, a constante de
Falaremos sobre esse assunto quando tratarmos de erros de previso. tendncia () deve variar entre 0 e 1 (0 1) .
6.4.2.4 INCLUSO DE TENDNCIA O exemplo a seguir visa demonstrar a aplicao do mtodo de Holt
(BALLOU, 2006).
As tcnicas para previso com sries temporais utilizadas at aqui no
trataram de dados com um padro de tendncia estabelecido. Ragsdale Os Dados trimestrais abaixo representam uma srie de tempo de
(2010, p. 523) afirma que a tendncia a varredura a longo prazo ou demanda para um produto.
direo geral de movimento em uma srie temporal. Trimestre
1 2 3 4
Ballou (2006) chama a ateno para o fato de quando os dados mostram Ano passado 1.200 700 900 1.100
F3 = ?
tendncia substancial ou padro sazonal significativo, a defasagem Este ano 1.400 1.000
inerente ao uso da tcnica de alisamento exponencial simples pode trazer Soluo:

erros inaceitveis de previso.
= 0,2 e = 0,3 (dado pelo problema)
Uma tcnica simples para melhorar o desempenho de previses com
tendncia o Alisamento exponencial duplo ou mtodo de Holt. A funo Calculando a estimativa inicial de nvel.
de previso no mtodo de Holt, extrada de Ragsdale (2010), Demanda mdia do ano passado = (1.200 + 700 + 900 + 1.100)/4 = 975
representada por:
A partir da possvel utilizar as outras formulaes do modelo. A fim de
Y^ t +n=E t +n T t estabelecermos a tendncia devemos iniciar do primeiro trimestre do ano
atual.
onde
E0 = 0,2 (1.100) + 0,8(975 + 0) = 1.000
T0 = 0,3 (1.000 - 975) + 0,7(0) = 7,5 Neste tpico, seguiremos a proposta de Arnold (1999) para previso de
demanda com sazonalidades. Na sequncia apresentaremos a tcnica de
Y^ 1 = 1.000 + 7,5 = 1.007,5
alisamento exponencial com tendncia e sazonalidade.
Usando os dados do primeiro trimestre, a previso para o segundo Para iniciarmos uma previso sazonal, considerando que no h tendncia
trimestre deste ano : considervel na srie, devemos determinar o grau de variao sazonal em
E1 = 0,2 (1.400) + 0,8(1.000 + 7,5) = 1.086 relao demanda mdia ao longo de um intervalo de tempo. Neste
procedimento evidenciamos o ndice Sazonal. O ndice Sazonal a razo
T1 = 0,3 (1.086 1.000) + 0,7(7,5) = 31,05
que um determinado perodo oscila em relao mdia de todos os
Y^ 2 = 1.086 + 31,05 = 1.117,05 perodos. Pode ser descrito da seguinte maneira:
Usando os dados do segundo trimestre, a previso para o terceiro demanda mdia para o perodo
IS=
trimestre deste ano : demanda desestacionalizada
E2 = 0,2 (1.000) + 0,8(1.086 + 31,05) = 1.093,64 Onde IS o ndice sazonal do perodo. A demanda desestacionalizada (ou
dessazonalizada) nada mais do que a demanda mdia para todo
T2 = 0,3 (1.093,64 1.086) + 0,7(31,05) = 24,03
intervalo de tempo em anlise. O exemplo a seguir vai elucidar a ideia por
Y^ 3 = 1.093,64 + 24,03 = 1.117,67 ou 1.118 de trs desse mtodo.
O resultado de todas as etapas utilizadas pode ser visualizado na tabela a Imaginem que um determinado produto de base sazonal tenha sua
seguir: demanda histrica dos ltimos trs anos representada na tabela 6.4-2:
Trimestre Tabela 6.4-2: Consumo histrico por trimestre
1 2 3 4
Ano passado 1.200 700 900 1.100 ANO Trimestre
Este ano 1.400 1.000 F3 = ?
1 2 3 4 Total
Previso 1.008 1.117 1.118
1 122 108 81 90 401
Mas esta tcnica ainda no concebe situaes de sazonalidade sistmica. 2 130 100 73 96 399
A sazonalidade ser nosso prximo tpico. 3 132 98 71 99 400
6.4.2.5 SAZONALIDADE Mdia 128 102 75 95 400
Os modelos tratados anteriormente no consideram que a demanda pode
Primeiro devemos determinar a demanda desestacionalizada, que nada
oferecer ao longo do tempo um padro sazonal, ou seja, oscilando, em
mais que a demanda mdia para todos os perodos analisados. Nesse
pocas repetidas, entre picos e vales de demanda.
exemplo a demanda mdia ser 100, porque 400 dividido pelos 4 perodos desestacionalizar a previso anterior para que possamos aplicar a
igual a 100. multiplicao pelos ndices sazonais
Calculando os ISt relativo cada trimestre (t = 1, 2, 3 e 4). Regras para uma previso com sazonalidade pela suavizao exponencial.
128 Utilizar apenas dados dessazonalizados para a previso;
IS1 = =1,28
100 Prever a demanda desestacionalizada e no a demanda sazonal; e
Calcular a previso sazonal aplicando o ndice sazonal
102
IS2 = =1,02
100 EXEMPLO. Uma empresa utiliza a suavizao exponencial para prever a
demanda de seus produtos. Para setembro, a estimativa dessazonalizada
75 foi de 900 unidades, e a demanda real foi de 1050. O ndice sazonal para o
IS3 = =0,75
100 ms de setembro 1,1 e para o ms de outubro 0,8. Considerando um
95 alfa de 0,1, calcule a previso pelo mtodo de suavizao exponencial
IS4 = =0,95 para o ms de outubro.
100
Agora que temos os ndices sazonais podemos realizar previses para os RESOLUO. O primeiro passo estabelecer a demanda sem
prximos perodos. Imaginem que haja uma perspectiva de crescimento sazonalidade para o ms de setembro. Temos a demanda real e o ndice. A
nas vendas para o prximo ano. O valor esperado para o ano 4 de 420 demanda sem sazonalidade (ou dessazonalizada) para o ms de setembro
unidades. Faa uma previso para cada trimestre do ano 4. ser de:
420 1050
A demanda mdia para cada trimestre no ano 4 ser de =105 . De = 955 unidades.
4 1,1
posse dos ndices sazonais posso inferir os seguintes resultados para o Agora podemos realizar a previso desestacionalizada para o ms de
prximo ano: outubro.
1 Trim. = 1,28 * 105 = 134,40 unidades 0,1(955) + 0,9(900) = 906 unidades. A seguir multiplicamos a demanda
2 Trim. = 1,05 * 105 = 107,10 unidades prevista pelo seu respectivo ndice sazonal, que para o ms de outubro
de 0,8: 906 * 0,8 = 725 unidades.
3 Trim. = 0,75 * 105 = 78,75 unidades
4 Trim. = 0,95 * 105 = 99,75 unidades 6.4.2.6 ALISAMENTO EXPONENCIAL COM TENDNCIA E
SAZONALIDADE (MTODO DE HOLT-WINTERS)
Agora temos mecanismos suficientes para realizar previses para os
O mtodo de Winters usado para prever sries temporais quando
prximos trimestres do item em anlise. Para isso, devemos
tendncia e sazonalidade esto presentes (WINSTON, 2003).
Abaixo, a funo de previso Holt-Winters multiplicativo (RAGSDALE, A estimativa dos primeiros ndices sazonais feita de maneira semelhante
2010): ao mtodo sem tendncia. Devemos dividir o valor de cada perodo pela
mdia de todos os perodos, como a seguir:
E
( t + n T t ) St +n p Yt
St= , t=1,2, , p
Y^ t+ n= p
Yi
p
onde, i=1
Yt 6.4.2.7 MEDIDAS DE PRECISO

Et = +(1 )( E t1 +T t1)
S t p Para conhecermos quo bem nossa previso est, precisamos estabelecer
alguns mecanismos de preciso ou de mensurao do erro de previso.
T t = ( Et Et 1) +(1 )T t 1
Segundo Bowersox e Closs (2004), a qualidade ou preciso de uma
Y
( )
S t = t +(1 )S t p
Et
previso depende da diferena entre e os respectivos valores das vendas
reais ou demandas reais.
Y^ Para Arnold (1999) o erro de previso pode ocorrer por dois motivos:
A previso ( t+ n) resultado da multiplicao do nvel bsico variao por vis ou variao aleatria.
Variao por vis: O vis ocorre quando a demanda acumulada real
E diferente da demanda prevista acumulada. Este tipo de erro pode ser
esperado mais a tendncia ( t + n T t ) pela estimativa de controlado, ou melhor, investigado pelo analista de previso. Podemos
entender que quando uma previso est enviesada na verdade ela est
S viciada ou tendenciosa.
sazonalidade do perodo ( t + n p) .
Variao aleatria: uma variabilidade natural de uma determinada
demanda real. Essa variao j esperada. O analista de demanda deve
A exemplo dos parmetros dos modelos anteriores, (gama) representa a
mensurar e acompanhar essa variabilidade aleatria para saber quanto,
constante de ajuste de sazonalidade, devendo variar entre 0 e 1
em termos estimados, uma determinada previso pode variar. A
(0 1) .
variabilidade pode ser influenciada pelo tipo de produto, fase do ciclo de
A constante p no mtodo representa o nmero de perodos sazonais. Por vida, sazonalidade, etc.
exemplo, p = 4 se a sazonalidade for trimestral e p = 12 se for mensal, mas
As medidas mais comumente utilizadas para mensurar o nvel de
ambas em um ciclo de repetio de um ano.
variabilidade de uma previso esto relacionadas logo abaixo:
n
1 6 100 96 4 4 16
DAM= |Y iY^ i|
n i=1 Total 600 600
n DAM 4 EQM 17,67
1 2
EQM= (Y Y^ i )
n i=1 i
Para Gonalves (2010), quando os erros de previso comeam a crescer,

O DAM (Desvio Absoluto Mdio) fornece a mdia das diferenas do valor est na hora de depurar o modelo utilizado para fazer as estimativas.
previsto para o valor real, sem que o sinal dessa diferena importe. Assim
Nesse caso, o ideal, ainda segundo Gonalves (2010), manter um
sendo, se positiva ou negativa a variao entre o valor real e previsto,
sistema de alerta, como demonstrado abaixo:
no importa (pelo menos para o DAM), mas sim a amplitude (tamanho)
desta diferena ou variao.
O EQM (Erro Quadrado Mdio) utiliza a mesma lgica do DAM, s que
pune ao quadrado as diferenas. Podemos aproximar a noo de EQM
varincia de uma determinada distribuio, sendo, nesse caso, de
previses.
O exemplo demonstrado na tabela 6.4-3 a seguir, adaptado de Arnold
(1999), ilustra o uso desses conceitos.
Tabela 6.4-3: Erros de Previso Todo o sistema de previso dever ter um procedimento de correo dos
desvios.
Erro Pensando nisso, Corra e Corra (2004) defenderam o uso de um sinal de
Ms Y^ t Real Erro ABS
Erro2
rastreamento (tracking signal) do desempenho das previses. O sinal de
1 100 105 -5 5 25 rastreamento utilizado para determinar se a previso est sofrendo a
2 100 94 6 6 36 interferncia de algum vis.
3 100 98 2 2 4
A Figura 6.4-3 auxilia no clculo do sinal de rastreamento passo a passo.
4 100 104 -4 4 16 Vamos, ento, a interpretao da mecnica e resultados obtidos na Figura
5 100 103 -3 3 9 6.4c, segundo Corra e Corra (2004).
Figura 6.4-26: Clculo do sinal de rastreabilidade para acompanhamento de "vis" de previses
Vendas reais Previso Erro Erro Erro Erro Erro mdio Tracking
de copos MM3 aritmtico aritmtico absoluto absoluto absoluto signal
(V) (P) (V-P) acumulado V-P acumulado (EAA/n) EArA/EMA
EArA EAA EMA TS
Janeiro 154
Fevereiro 114
Maro 165
Abril 152 144,3 -7,7 -7,7 7,7 7,7 7,7 -1,0
Maio 176 143,7 -32,3 -40,0 32,3 40,0 20,0 -2,0
Junho 134 164,3 30,3 -9,7 30,3 70,3 23,4 -0,4
Julho 123 154,0 31,0 21,3 31,0 101,3 25,3 0,8
Agosto 154 144,3 -9,7 11,7 9,7 111,0 22,2 0,5
Setembro 134 137,0 3,0 14,7 3,0 114,0 19,0 0,8
Outubro 156 137,0 -19,0 -4,3 19,0 133,0 19,0 -0,2
Novembro 123 148,0 25,0 20,7 25,0 158,0 19,8 1,0
Dezembro 145 137,7 -7,3 13,3 7,3 165,3 18,4 0,7
Perodo a perodo, calcula-se inicialmente o erro aritmtico (subtrao exemplo. O valor do EAA 70,3 e refere-se a um acumulado de trs meses
simples da ocorrncia real do ms pela previso que havia sido feita para (abril, maio e junho). O erro mdio absoluto, ento, de 70,3/3 = 23,4.
o ms). Em seguida, calcula-se o erro aritmtico acumulado (EArA): veja
Para acompanhamento do sinal de rastreamento, divide-se EArA por EMA.
que em abril, na coluna EArA, consta o valor -7,7. Em maio, consta o valor
Para facilitar a visualizao do sinal de rastreamento necessrio a
40,0, que o resultado da acumulao dos valores de maio e abril, e
construo de um grfico, uma espcie de grfico de controle, em que se
assim por diante. Calcula-se, ento, o erro absoluto, que nada mais que
determinam os limites inferiores e superiores cujas previses devem se
o valor, em mdulo, do erro aritmtico. A prxima coluna traz, ento, o
encontrar. Pode-se perceber a dinmica da tcnica de Tracking signal pela
erro absoluto acumulado (EAA), que o acumulado dos erros absolutos
Figura 6.4-4.
at o momento. De posse dos erros absolutos acumulados (EAA),
possvel, ms a ms, calcular o erro mdio absoluto at o momento. O Optou-se pelos limites 4. A interpretao desses limites qual o desvio
que se fez neste clculo dividir o erro absoluto acumulado (EAA) pelo mximo aceitvel das previses do valor alvo. No caso, o valor alvo o
nmero de meses ao qual se refere. Observe o ms de junho, por valor central, que 0 (zero). Se as previses fossem perfeitas, o sinal de
rastreamento seria sempre igual a zero ao longo do grfico de controle.
Outra funo importante do grfico de controle de previses, alm da acima do valor esperado, significa que h indcios de que as previses
observao de rompimento dos limites postos, se as previses esto esto superestimadas. Da mesma forma, se os valores permanecerem
aleatrias ao longo do valor esperado, que zero. Se, por acaso, o sinal de continuamente abaixo do valor alvo, bem provvel que as previses
rastreamento indicar que, de maneira persistente, as previses ficam estejam subestimadas.
Figura 6.4-27: Ilustrao do grfico de acompanhamento do sinal de rastreamento.
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
-1,00
-2,00
-3,00
-4,00
-5,00
Tracking signal Limite superior Limite inf erior
Segundo Arnold (1999), em circunstncias normais, a demanda real por representa uma distribuio normal padro (N (0;1)) e os
perodo deve estar dentro do intervalo de 3 desvios absolutos mdios da respectivos desvios absolutos mdios.
mdia cerca de 98% das vezes. Ento, para o exemplo dado, 4 desvios de
distncia da mdia (que 0) mais que suficiente para afirmarmos, caso a
previso extrapole tais limites, de que h efeito de vis na previso.
Ballou (2006) concorda com a percepo de Arnold. Aquele autor afirma
que a maneira mais usualmente aplicada para o acompanhamento da
disperso dos erros em torno do valor mdio a distribuio de
frequncia normal, ou uma aproximao mesma. A Figura 6.4-5
Figura 6.4-28: Distribuio dos DAMs segue uma Normal com mdia 0 e desvio Sf = erro padro de previso;
padro igual a 1 Y^ i = previso para o perodo i;
Yi = Demanda real no perodo i;
n = nmero de perodos de previso i.
Com a formulao acima, podemos acompanhar todos os procedimentos
anteriores, s que agora utilizando o EPP em vez do DAM.
Fonte: Arnold (1999) Bem, falamos ao final do tpico 6.4.2.3, que apresentaramos uma forma
de encontramos o alfa ideal para previses por suavizao exponencial. A
Essa aproximao curva normal padronizada se d pelo Teorema Central tcnica para essa situao objetiva minimizar os erros de previso.
do Limite29. chamada de mtodo dos mnimos quadrados dos erros. Ns no
Podemos, a invs do DAM, utilizar o erro padro de previso (EPP), ou desenvolveremos est tcnica algebricamente. No entanto, mostraremos,
apenas Sf (S de standard e f de forecasting). O EPP uma medida com auxlio do aplicativo Excel, da Microsoft TM, como fcil encontrar
padronizada do erro de previso e mais prxima do valor real dos erros de um alfa que d o menor valor possvel do erro mdio das previses.
previso. A expresso a seguir apresenta a expresso para clculo de S f Para exemplificarmos a mecnica que se deseja passar, vamos utilizar os
(BALLOU, 2006). dados da Tabela 6.4-4 a seguir.
i Y^ i Tabela 6.4-4: Previses para o ano
Y Erro
Ms Demanda Previso Erro
absoluto
Janeiro 100 96 5 5
2 Fevereiro 110 96 14 14
Maro 90 97 -7 7
Abril 130 97 33 33
n Maio 70 100 -30 30
Junho
Julho
110
120
97
98
13
22
13
22
i=1
Agosto 90 100 -10 10
Setembro 120 99 21 21
S f = Outubro 90 101 -11 11
Novembro 80 100 -20 20
Onde Dezembro 90 98 -8 8
DAM = 16,3
= 0,1
29 O teorema central do limite uma explicao matemtica para tamanhos Fonte: Bowersox e Closs (2004)
grandes de amostras para valores mdios que, independente da distribuio de
probabilidade da populao, ser semelhante a uma distribuio normal.
Nosso objetivo minimizar o erro de previso, que nesse caso dado pelo Aps abrirem o Solver, em Definir clula de destino, selecionar a que
DAM, por meio da variao do valor de . apresenta o resultado do DAM. Aps, marcar a opo Igual a Mn. Em
seguida, no campo destinado Clulas variveis, escolher a clula que
Para fazermos isso utilizando o Excel, temos que, primeiramente, solicitar
contiver o valor de alfa. Logo aps, na caixa de Restries, clicar em
a instalao de suplementos do Office para o Excel. Clicar em Solver.
adicionar e determinar que a clula de alfa assuma valores entre 0 e 1.
Para aqueles que utilizam a verso 2007 em diante, vo at a aba Dados,
O resultado de toda essa operao ser como exposto na Figura 6.4-6
no menu principal, e cliquem e Solver. Para verses mais antigas, vo at a
aba Ferramentas e cliquem em Solver.
Figura 6.4-29: Escolha de alfa pelo Solver
6.4.3 A vantagem de utilizar esse procedimento que minimiza o Tabela 6.4-5: Previses para o ano com o Solver
esforo, exaustivo, de buscar-se alfa com teste de tentativa e erro. Erro
Ms Demanda Previso Erro
absoluto
Aps a mecnica do Solver, podemos, agora, afirmar que, para o modelo Janeiro 100 95 5 5
Fevereiro 110 95 15 15
em questo, no existem alfas melhores, possveis, que minimizem o Maro 90 95 -5 5
erro mdio absoluto das previses. A Tabela X apresenta os resultados Abril 130 95 35 35
Maio 70 95 -25 25
depois da utilizao do Solver. Junho 110 95 15 15
Julho 120 95 25 25 vendas de caf depende da temperatura. Menores temperaturas
Agosto 90 95 -5 5
Setembro 120 95 25 25 incentivam as vendas de caf e, a recproca, tambm, verdadeira, em
Outubro 90 95 -5 5 dias mais quentes, as vendas declinam.
Novembro 80 95 -15 15
Dezembro 90 95 -5 5 A Tabela 6.4-6 ilustra as temperaturas e o consumo de caf durante doze
DAM = 15,0
jogos em duas temporadas.
= 0,0
Fonte: elaborado pelo autor
Sendo assim, o programa encontrou um alfa igual a zero. Uma mdia

simples dos meses do ano. Tabela 6.4-6: Temperatura e consumo de caf em campos de futebol americano
Temperatura Consumo de caf
Poderamos ter encontrado outros valores para alfa. Por exemplo, caso (C)* (milhares de xcaras)
determinssemos que alfa, obrigatoriamente, tivesse que ser maior do 18 21
que 0. Com certeza o programa encontraria, novamente, a melhor opo 6 32
de alfa para a maior reduo possvel dos erros. Lembrando, que essa 14 19
reduo tima para o modelo. 0 29
-2 40
Poder-se-ia, como regra de previses na empresa, todo ms atualizar o -7 43
alfa timo, tendo em vista que o erro vai variar, variando tambm a 22 18
influncia de alfa. 17 24
4 33
6.4.4 TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS 13 24
EXTRNSECOS) -4 36
-1 38
Os modelos de previso extrnsecos, ou explicativos, ou causais, ou de *Os valores originais estavam em graus Fahrenheit, foram convertidos para graus Celsius.
regresso estatstica, so mtodos que buscam descrever o desempenho Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2004)
de uma varivel dependente por meio de uma varivel independente, que Quando pode ser identificada uma boa relao entre duas ou mais
como o prprio nome diz, no encontrada nos dados histricos, mas, variaes, a informaes podem ser utilizadas para realizar previses. Um
sim, comparada com os resultados da varivel dependente na busca de grfico de disperso um mecanismo eficaz para visualizao da relao
uma correlao. entre duas variveis. A Figura 6.4-7 mostra a relao entre o consumo de
Bowersox e Closs (2004) utilizam as vendas de caf num estdio, durante caf e a temperatura nos estdios.
uma partida de futebol americano, para exemplificarem que o volume de
Figura 6.4-30: Relao entre a temperatura e o consumo de caf representada no grfico, em que y a varivel dependente, ou seja, o
consumo de caf. A varivel independente, temperatura, multiplicada
pelo coeficiente de regresso linear -0,8161 e o intercepto com o eixo x
dado pelo valor 35,267. O R2 (l-se, R quadrado) o coeficiente de
determinao. O R2 um bom parmetro para sabermos se x explica
bem y. No caso do exemplo, o R 2 0,8842, ou seja, 88,42% dos
resultados de y podem ser explicados por x.
No o objetivo desse curso tecer maiores comentrios a respeito das
tcnicas de regresso estatstica. Para aqueles que tiverem interesse em
ampliar os conhecimentos, recomendo as disciplinas de econometria
oferecidas pelo curso de Economia. Os alunos do curso de administrao
da UFJF tm algumas vagas reservadas para essas disciplinas.
A relao quantitativa, calculada por regresso linear, tendo a

temperatura como varivel independente resulta na equao
1. Nos ltimos trs meses, a demanda de um produto foi de 250, 274 e

235 unidades. Calcule a previso da demanda no ms 4, com base na
mdia mvel de trs meses. Se a demanda real no ms 4 for de 229
unidades, calcule a previso para o ms 5.
2. Com os dados seguintes, calcule a previso com base na mdia mvel
de trs meses para os meses 4,5,6 e 7.
Ms Demanda real Previso

1 67
2 75
3 43
4 50
5 77
6 65
7 8 92
9 101
10 98
Considerando pesos de 3 para o ms mais recente e sucessivamente 2 e 11
1,5 para os dois subseqentes, calcular os meses 4,5,6 e 7 do exerccio
anterior atravs da mdia mvel ponderada. 4. A Sra. Kathleen Boyd, diretora de logstica da Scenic Calendar
Company, deseja examinar dois mtodos de previso de srie temporais.
Ms Demanda real Previso Para isso, coletou dados de vendas trimestrais dos anos de 1993 e 1994.
1 67
2 75
3 43 1993 1994
4 50 Vendas Vendas
Trimestre Trimestre
5 77 reais reais
6 65 1 1200 1 1300
7 2 800 2 800
3 200 3 2500
4 1000 4 1200
Plote em um grfico com os dados da demanda e os resultados
alcanados pelas duas mdias mveis (com e sem ponderao). Faa suas
a) Use a tcnica de mdias mveis para projetar vendas para o terceiro
consideraes a respeito.
trimestre de 1994, com base nas vendas reais dos trs trimestres
anteriores.
3. A demanda mensal nos ltimos dez meses est indicada a seguir.
b) Use o amortecimento exponencial para projetar as vendas de cada
Faa um grfico da demanda
trimestre de 1994, partindo do fato de que a Sra. Boyd projetou
Qual seu melhor palpite para a demanda do ms 11?
qualitativamente 900 unidades para o quarto trimestre de 1993. A Sra.
Utilizando uma mdia mvel de trs meses, calcule as previses Boyd determinou um fator alfa de 0,1 para essa previso.
para os meses 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11.
c) Repita o clculo do amortecimento exponencial anterior empregando
um fator alfa de 0,2.
1 102
2 91 d) Monte um grfico com todos os dados do problema. Como se
3 95 comportam as tcnicas de mdias mveis e do alisamento exponencial?
4 105
Em que circunstncias as tcnicas podem falhar?
5 94
6 100
7 109
7. Se a previso para fevereiro fosse de 122 unidades e a demanda real
de 130, qual seria a previso para maro, se a constante de suavizao
5. Michel Gregory, gerente de logstica da Muscle Man Fitness () tem valor 0,15. Utilize a suavizao exponencial para seus clculos.
Equipment, descobriu que seu atual sistema de previses de vendas 8. Se a previso antiga de 100 unidades e a ltima demanda real foi de
nacionais tem tido 20% de erro. Por causa desse nvel de erro, os 85, qual a previso exponencialmente nivelada para o prximo
gerentes dos centros de distribuio da Muscle Man mantm estoques perodo? ( = 0,2)
prprios que custam empresa, em mdia, $ 3.000,00 mensais.
9. Utilizando a suavizao exponencial, calcule as previses para os
Aperfeioando a metodologia e encurtando os perodos de previses, o meses 2, 3, 4, 5 e 6. A constante de suavizao 0,2, e a previso antiga
Sr. Gregory espera reduzir a taxa de erro para 12%. Os gerentes dos para o ms 1 245.
centros de distribuio pensam que, com previses aperfeioadas,
podem operar com estoques mais baixos. O Sr. Gregory prev redues Ms Demanda real Previso
1 250
no custo de manuteno de estoque da ordem de 40% ao ms. 2 230
3 225
a) Se o aperfeioamento do sistema de previses custar $ 1.000,00 por 4 245
5 250
ms mais do que o sistema existente, o Sr. Gregory deve implementar a 6
alterao?
10. Utilizando a suavizao exponencial, calcule as previses para os
b) Por que os clientes da Muscle Man deveriam encorajar a empresa a mesmos meses do problema 03. A mdia antiga para o ms 3 foi 96
aperfeioar suas tcnicas de previso? unidades e = 0,2. Qual a diferena entre as duas previses para o
ms 11?
6. Uma montadora de carros, lder de mercado, pretende buscar um
novo fornecedor de parafusos de fixao das rodas (5 por roda), uma Ms Demanda real Previso
exigncia para negociao a demanda prevista para um perodo de 8 1 102
semanas. Sabe-se que o histrico de montagem de carros dos ltimos 2 91
3 95
dois meses dessa planta de 120, 210, 240, 350, 344, 421, 297, 316 e 4 105
424. Satisfaa a exigncia dos fornecedores calculando a demanda 5 94
desses parafusos pelos mtodos da media mvel e media mvel 6 100
7 109
Ponderada, e faa uma anlise dos resultados. (pesos 3, 2 e 1,5 para as 8 92
trs ltimas semanas mais recentes respectivamente) 9 101
10 98
11
14. A demanda mdia para janeiro foi de 90 unidades e a demanda
11. A demanda semanal de um produto apresentou uma mdia de 100 mdia anual foi de 1800. Calcule o ndice sazonal para janeiro. Se a
unidades no ano passado. A demanda real para as prximas oito empresa prev que a demanda anual para o prximo ano ser de 2000
semanas indicada a seguir: unidades, qual a previso para janeiro do prximo ano?
a) Transcreva os dados na forma de um grfico. 15. Dadas as demandas mdias para cada ms, calcule os ndices
b) Se = 0,2, calcule a previso suavizada para cada semana. sazonais para cada ms.
c) Comente a adequao da previso no rastreamento da
demanda real. A previso est frente ou atrs da demanda Ms Demanda mdia ndice Sazonal
Janeiro 20
real? Fevereiro 40
Maro 75
Abril 100
Maio 115
Junho 235
Julho 245
1 103 100
Agosto 125
2 112
Setembro 100
3 113
Outubro 80
4 120
Novembro 50
5 126
Dezembro 15
6 128
Total
7 138
8 141
9 16. Utilizando os dados do problema 05 e os ndices sazonais que voc
calculou, calcule a demanda mensal esperada se a previso anual for de
12. Se a demanda mdia para o primeiro trimestre foi de 122,5 2.000 unidades.
unidades e a demanda mdia para todos os trimestres foi de 175, qual
o ndice sazonal para o primeiro trimestre?
13. Utilizando os dados do problema 02, se a previso para o prximo

ano for de 800, calcule a previso para a demanda do primeiro trimestre Ms ndice Sazonal Previso
Janeiro
do prximo ano. Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
a) Calcule as vendas desestacionalizadas e o ndice
Setembro sazonal para cada um dos quatro meses
Outubro b) Se a demanda para o prximo ano est prevista em
Novembro
Dezembro
1.200 pares de culos, qual ser a previso de vendas para
cada ms?
17. Se a demanda real para abril foi de 1.200 unidades e o ndice
Demanda Previso de
sazonal teve valor 2,5, qual seria a demanda desestacionalizada para Ms mdia
ndice
demanda para
sazonal
abril? anterior o prximo ano
Dezembro 300
Janeiro 200
18. Calcule as demandas desestacionalizadas para os seguintes itens: Fevereiro 150
Maro 150
Demanda ndice Demanda Total
Trimestre
real sazonal Des.
1 130 0,62 21. Dada as seguintes demandas prevista e real, calcule o DAM.
2 170 1,04
3 375 1,82 Demanda Desvio
4 90 0,52 Perodo Prevista real absoluto
Total 1 100 85
2 100 105
3 100 120
19. A previso desestacionalizada antiga foi de 100 unidades, = 0,2, e 4 100 100
a demanda real para o ltimo ms foi de 130 unidades. Se ndice sazonal 5 100 90
Total
do ltimo ms foi 1,2 e o do prximo ms de 0,9, calcule:
22. Para os dados seguintes, calcule o DAM.
a) A demanda real desestacionalizada do ltimo ms.
b) A previso desestacionalizada para o prximo ms, utilizando Demanda Desvio
a suavizao exponencial. Perodo Prevista real absoluto
c) A previso da demanda real para o prximo ms. 1 100 110
2 105 90
3 110 90
20. A Fast Track Ski Shoppe vende culos de esquiar durante os quatro 4 115 130
meses da estao de esqui. A demanda mdia a seguinte: 5 120 140
6 125 115
Total 675 675
TEXTO PARA ANLISE ocupa a liderana mundial desde que adquiriu a Compaq, em 2002, por 25
bilhes de dlares. A medida integraria uma srie de duras mudanas que
Demanda por tablets faz Gartner reduzir projeo para PCs no ano
afastaro a empresa do mercado voltado a pessoa fsica.
Grupo de pesquisa cortou a previso de venda de computadores de 9,3%
Outras medidas incluem o cancelamento do tablet TouchPad, decorrente
para 3,8% em 2011, com a ascenso do iPad e a crise econmica
da severa concorrncia com a Apple.
Helsinque - O grupo de pesquisa Gartner reduziu sua projeo de
"Os tablets mudaram a dinmica do mercado de computadores e a
crescimento para o mercado mundial de computadores pessoais de 9,3
deciso da HP de repensar sua estratgia no setor simplesmente
para 3,8 por cento este ano, mencionado a desacelerao das economias
demonstra a presso que os fabricantes de computadores esto sofrendo
da Europa ocidental e dos Estados Unidos e a forte demanda por tablets.
para se adaptar ou abandonar o mercado," disse George Shiffler, diretor
O sucesso do iPad, da Apple, prejudicou a demanda dos consumidores por de pesquisa do Gartner.
computadores pessoais, e a recuperao h muito aguardada no ciclo de
Avalie como o acompanhamento do mercado pode interferir nas
substituio de computadores por empresas e governos foi bloqueada
previses de uma empresa.
pelas crises de dvida nos EUA e na Europa e suas consequncias.
"Uma perspectiva econmica cada vez mais desfavorvel est causando
deteriorao na confiana dos consumidores e empresrios de ambas as
regies," afirmou Ranjit Atwal, diretor de pesquisa do Gartner, em
comunicado nesta quinta-feira.
O Gartner estima que os gastos dos consumidores sejam reduzidos em
resposta desacelerao, enquanto os investimentos das empresas
tambm devem diminuir, ainda que em grau menor.
"Os embarques de computadores ao mercado consumidor dos EUA
ficaram abaixo do esperado no segundo trimestre e as indicaes so de
que as vendas no perodo de volta s aulas esto abaixo do esperado,"
afirmou Atwal.
A desacelerao e as mudanas do mercado prejudicaram os tradicionais
lderes no segmento de computadores pessoais.
A Hewlett-Packard assustou o mercado norte-americano em agosto ao
anunciar que poderia abandonar a fabricao de PCs, segmento em que
UNIDADE - 3
GESTO DE
ESTOQUES
A gesto de nveis de estoques to antiga quanto o estudo da prpria
administrao. Determinar nveis adequados de estoques pode significar
menor investimento, em termos de custos, ao mesmo tempo em que melhora
a resposta aos clientes. Para que isso seja possvel necessrio determinar
polticas para a gesto dos nveis de estoques, indicadores de controle,
momentos de ressuprimento, a quantidade a ser adquirida e os estoques
mnimos para cada item.
Ao final desta unidade voc dever ser capaz:

- Compreender a necessidade e papel que os estoques desempenham nas
organizaes;
- Determinar modelos para escolha de QUANDO e QUANTO pedir em relao
aos itens em estoques;
- Encontrar nveis mnimos de estoques para cobrir eventualidades.
CAPTULO 7 APLICAO DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES
Por que precisamos dos estoques?
7.1 PAPEL DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES em termos de custos, das potencialidades de uma gesto eficaz dos
estoques de toda sorte.
Ballou (2006) e Bowersox et al (2013) afirmaram que mesmo com os
avanos na gesto de operaes como prticas Just in Time, de Reforando a afirmao dos autores supramencionados, a Figura 7.1-1
compresso dos prazos, de resposta rpida e de cooperao mtua ao apresenta os custos logsticos (transporte, estoques, armazenagem, etc.)
longo da cadeia de suprimentos, o investimento anual em estoques de nos Estados Unidos em 2015.
fabricantes, atacadistas e varejistas representa, aproximadamente, 12% do
PNB americano, ou seja, estamos falando de algo girando em torno de 1,8
trilhes de dlares americanos. Esse volume de dinheiro d uma noo,
Figura 7.1-31 - Distribuio dos custos logsticos nos EUA em 2015
Fonte: The 27th Annual State of Logistics Report (2016)

Em destaque na Figura 7.1-1 em vermelho esto os custos de estoques, A administrao dos nveis de estoques pelas organizaes no algo
notadamente o custo de armazenagem, de capital e obsolescncia. recente. Pelo contrrio, uma das primeiras decises a serem tomadas,
talvez, antes mesmo da constituio fsica da empresa.
Ento, no ano de 2015, nos Estados Unidos, o custo de carregamento dos
estoques (inventory carrying costs) correspondeu a, aproximadamente, Ns, no dia a dia, gerenciamos estoques sem nos darmos conta de que
30% do total dos custos logsticos. fazemos isso. Quando olhamos nossas dispensas verificamos os alimentos
disponveis, em que nveis esto, as datas de validade, itens de higiene
Segundo o ILOS (2013), os custos logsticos brasileiros totalizaram R$ 507
pessoal, materiais de limpeza, utenslios domsticos, materiais para
bilhes em 2012, aproximadamente 11% do PIB nacional. O sacrifcio para
reparos rpidos, como chave de fenda, martelo, fita isolante e muitos
a manuteno dos estoques de aproximadamente 32% do custo logstico
outros itens necessrios para manuteno de nosso conforto e
nacional.
necessidade diria. Tambm, nas decises dos estoques residenciais,
Os estoques so materiais e suprimentos que uma organizao mantm decidimos os dias em que vamos aos supermercados, quando
para, por exemplo, vender e para fornecer insumos ao processo de necessitamos realizar compras emergenciais, os volumes e tudo mais.
transformao.
Nesse sentido, os estoques funcionam como reguladores de consumo,
Todas as organizaes administram algum tipo estoque. Frequentemente, porque h uma diferena na taxa com que utilizamos tais materiais e a
os estoques constituem uma parte substancial dos ativos totais de uma velocidade e quantidade com que esto disponveis.
organizao (ARNOLD, 1999).
Martins e Alt (2006) entendem os estoques nas organizaes como
O estoque (inventrio) um termo aplicado para descrever o acmulo de reguladores do fluxo de produo, vendas e prestao de servios,
materiais, clientes ou informaes medida que fluem (em taxas tornando os mesmos alvos da ateno dos gerentes. Sendo assim, so
desiguais) atravs de processos ou redes (transformao) (SLACK et al., necessrios, porque a cadncia com que as mercadorias so recebidas
2014). usualmente diferente da velocidade com que so utilizadas.
Reconhecendo que a definio anterior extrapola os objetivos de nossa Corra e Corra (2004) afirmaram que os estoques esto, em geral, no
disciplina, consideraremos a conceituao de estoques oferecida por topo da agenda de preocupaes, no s dos gestores de operaes, mas
Moreira (2008, p. 147), que entende como sendo quaisquer quantidades tambm dos gestores financeiros, que se preocupam com a quantidade de
de bens fsicos que sejam conservados, de formar improdutiva, por algum recursos financeiros empatados e seus respectivos custos; dos gestores
intervalo de tempo. Note que nessa definio, os estoques so comerciais, que se preocupam com o prejuzo no atendimento aos
considerados improdutivos, tornando-se riqueza no momento que so clientes que uma possvel indisponibilidade de estoque de produtos
vendidos e os respectivos pagamentos realizados. acabados pode acarretar; dos gestores fabris, que se preocupam com a
onerosa ociosidade de sua fbrica, que uma possvel falta de matria
prima pode acarretar. Estes so somente alguns exemplos.
Ainda na linha da funo dos estoques nas organizaes, Dias (2009) A rea financeira prefere estoques baixos, para reduzir gastos com capital
compartilha da perspectiva de que a poltica de estoques gera conflito e armazenagem, bem como para melhorar os ndices de retorno sobre os
entre os gestores das reas operacional, comercial e financeira. A Figura investimentos. As reas de compra, comercial e de produo preferem
7.1-2 demonstra como a dinmica desses conflitos internos por causa estoques altos, pois permitem menores preos, uma maior margem de
dos nveis de estoques. manobra e folga na produo, ao mesmo tempo em que minimizam o
risco de faltas.
Figura 7.1-32: Conflitos interdepartamentais quanto a estoques
Dias (2009)
Segundo Moreira (2008), dentro dessa perspectiva, que os estoques Imagine, por exemplo, na fase de suprimento de guas, via chuvas, e a
adquirem grande importncia e merecem ateno especial, porque lidam fase de demanda da gua potvel pela populao. A Figura 7.1-3 ilustra as
com as vertentes operacionais e financeiras. duas fases desse processo de transformao.
Corra e Corra (2004) fazem uma analogia para justificar a necessidade
de estoques em uma empresa. Essa analogia diz respeito transformao
da gua da chuva em gua potvel.
Figura 7.1-33: Duas fases do processo de fornecimento de gua par uma cidade
A chuva no um fornecedor confivel. No h como precisarmos o perodos chuvosos, a populao teria que conviver com abundncia de
momento exato desse suprimento. s vezes atrasa a entrega, s vezes gua, excedendo o volume necessrio para realizao de suas
passa longos perodos sem entregar, s vezes entrega menos do que se necessidades.
necessita e, s vezes, entrega muito mais do que o necessrio no perodo.
Para que essa situao seja minorada, uma reserva de gua pode ser a
Por outro lado, a distribuio de gua disponibilizada para a populao
soluo. Essa reserva deve ser de tal proporo que equilibre o consumo
no pode ficar merc das incertezas de nosso fornecedor (CORRA;
de gua potvel dos moradores da cidade, independente da estao
CORRA, 2004).
climtica, em relao ao volume e prazo com que as chuvas ocorrem. Essa
Com esse exemplo simples nota-se a razo principal para existncia de reserva reguladora poderia ser conquistada por meio de uma represa. A
estoques, ocasionado pelo desnivelamento entre a taxa de entrega e a represa comportaria o volume de gua compatvel ao consumo dirio da
taxa de consumo. cidade. A represa ficaria em seu limite, ou estoque mximo, durante os
perodos chuvosos, at que, durante os perodos de estiagem, seus nveis
Se a populao tiver que aguardar somente o momento de uma chuva
reduziriam paulatinamente, at que um novo ciclo chuvoso iniciasse. A
para realizar atividades que exigem a gua potvel, ficar muito
Figura 7.1-4 exemplifica a construo de uma represa como mecanismo
complicada a manuteno de vossas rotinas. Da mesma forma, em
regulador do consumo de gua potvel para uma cidade.
Figura 7.1-34: Fluxo de gua potvel de uma cidade controlado por um "estoque" chuvas
A justificativa de manuteno de estoques se d pela demanda de Corra e Corra (2004) elucidam as razes para o surgimento e
determinados produtos, sendo que a sua inexistncia pode gerar perda de manuteno de estoques por meio da Figura 7.1-5. A seguir, uma breve
vendas e clientes. Olhando pelo lado da produo, a existncia de explicao sobre cada uma dessas razes.
estoques se d pela necessidade de suprimento de matrias-primas e de
Falta de Coordenao
componentes destinados fabricao de um bem (GONALVES, 2010).
A falta de coordenao entre as fases de um processo de transformao
Chopra e Meindl (2011) definem a existncia de estoques pelo fato de o
pode ser impossvel ou invivel coordenar as fases do processo de
descompasso entre oferta e demanda, ou seja, como j afirmado, ocorrem
transformao de forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo
pela diferena entre as taxas de consumo e taxas de oferta.
para que estas sejam iguais, dispensando a necessidade de estoque entre
Os autores supramencionados apregoam o papel estratgico que o elas.
estoque pode desempenhar para um varejista, na medida em que
Incerteza
aumenta o atendimento ao cliente, por disponibilizar o produto quando o
cliente deseja. Sendo que, o mesmo estoque, ainda de acordo com Chopra Como vimos no captulo 6, as previses carregam consigo um erro.
e Meindl (2011), pode proporcionar economias de escala na compra de Dependendo do nvel de preciso ou magnitude do erro de previso,
maiores volumes, o que produz a reduo unitria no custo dos itens. maior ser a incerteza, por conseguinte, maior os nveis de estoque. Outro
fator que contribui com a incerteza o lead time do fornecedor, que
tambm varia, ocasionando maiores necessidades de estoques para a do que as estritamente necessrias para seu consumo, enquanto os
manuteno das operaes dirias e programadas da organizao. preos ainda esto baixos.
Especulao Disponibilidade no canal de distribuio (Pipeline Inventory)
Em muitas situaes, a formao de estoques se d com a inteno de Algumas situaes logsticas demandam que produtos sejam colocados
criao valor e correspondente realizao de lucro. s vezes, empresas em disponibilidade prximos dos mercados consumidores. Isso ocorre,
conseguem antecipar a ocorrncia de escassez (e correspondente alta de frequentemente, com produtos de consumo (alimentos, produtos de
preo) de oferta de determinado bem, comprando quantidades mais altas higiene pessoal, entre outros).
Figura 7.1-35: Alguns motivos para o surgimento dos estoques

Em concordncia com as percepes de Corra e Corra (2004), Moreira Estoque de ciclo (estoque mdio): a quantidade mdia de estoque
(2008) entende que os objetivos principais dos estoques so: usada para atender demanda entre recebimentos de remessas do
fornecedor (CHOPRA; MEINDL, 2011). O estoque de ciclo (cclico ou
Os estoques cobrem mudanas previstas no suprimento e na demanda;
mdio) pode ser mensurado pela expresso abaixo:
Os estoques protegem contra incertezas;
Os estoques permitem produo ou compras econmicas Q
EM =
Arnold (1999) define os objetivos da administrao de estoques, quais
2
sejam: Onde
Excelncia no atendimento aos clientes; EM = estoque mdio (ou de ciclo, ou cclico)
Operao de fbrica de baixo custo; Q = tamanho do lote pedido ou adquirido
Investimento mnimo em estoque Outra maneira de determinar o estoque de ciclo pela mdia de todos os
Os complicadores financeiros proporcionados pelo acumulo de estoques registros de estoques iniciais e finais. Ento, imaginando que a demanda
direcionam as organizaes para a insinuante proposta de modelos constante, o estoque inicial ser igual ao tamanho do lote e o estoque
enxutos de produo. Corra e Corra (2004) salientam que muitas final ser igual a zero, resultando exatamente na expresso anterior.
empresas enfrentaram dificuldades na busca do objetivo, utpico, diga-se Estoque em trnsito ou de transporte: estes estoques existem devido ao
de passagem, de baixar os estoques a zero. Na verdade, o objetivo tempo necessrio para transportar as mercadorias de um lugar para
minimizar o impacto nos custos operacionais da empresa que os estoques outro. Em algumas operaes, este tipo de estoque pode ser
respondem, mas, invariavelmente, algum estoque a organizao h de consideravelmente alto, como no caso de empresas exportadoras e
manter. importadoras, cujas mercadorias so transportadas, geralmente, por
Operacionalmente, Arnold (1999) entende que os estoques devem navios.
cumprir as seguintes funes: A quantidade mdia de estoque em trnsito dada por:
Estoque de antecipao: esses estoques so criados visando tD
antecipao de uma demanda futura. I=
365
Estoque de flutuao (estoque mnimo ou de segurana): esse tipo de
Onde
estoque construdo para cobrir flutuaes aleatrias e imprevisveis do
suprimento, da demanda ou do lead time. No captulo nove, discutiremos I = mdia anual de estoque em trnsito
as estratgias de estoques de segurana. t = tempo de trnsito em dias
D = Demanda anual
Alm dessas categorias de estoques, Ballou (2006) entende que, Nenhuma entrega do fornecedor ser rejeitada pelo controle de
invariavelmente, parte dos estoques se deteriora, fica ultrapassado ou qualidade
acaba sendo perdido e/ou furtado/roubado durante um intervalo de Figura 7.1-36: Grfico dente de serra
armazenamento longo. O autor chama este tipo de estoque de obsoleto,
morto ou evaporado. Ballou salienta, tambm, que em se tratando de
produtos de alto valor, perecveis ou fceis de furtar/roubar
indispensvel a adoo de precaues especiais para minimizar o seu
volume.
6.4.5 GRFICOS DE ESTOQUES

Grficos que servem para analisar como o nvel dos estoques oscila ao
longo do tempo so ferramentas eficientes na gesto de materiais.
Ao longo do tempo, os estoques de uma empresa oscilam entre picos e
vales de consumo. Os vales ocorrem quando est prximo de um novo Fonte: Francischini e Gurgel (2002)
ressuprimento do fornecedor, atingindo seu nvel mais baixo. No caso dos
picos, ocorrem quando o fornecedor acaba de realizar a entrega, fazendo Em resumo, a demanda e o tempo de ressuprimento so constantes, o
tempo de recebimento e disponibilizao do estoque para operao
com que os nveis de estoques alcancem patamares suficientes para cobrir
o consumo at o prximo ressuprimento. instantneo e no h, portanto, necessidade de estoque de segurana,
fazendo com que o grfico tome a seguinte forma (Figura 7.1-7)
O grfico que, tradicionalmente, utilizado para acompanhar a dinmica
Figura 7.1-37: Grfico dente de serra linear
dos estoques o chamado dente de serra, pelo seu formato, que pode
ser visualizado na Figura 7.1-6.
S que, para facilitar a anlise dos estoques nesta etapa, assumiremos as
seguintes premissas:
No existir alterao de consumo durante o tempo demanda EM = Q/2
constante.
No ocorrerem falhas administrativas que provoquem um atraso
ao solicitar compra.
O fornecedor nunca atrasar sua entrega lead time constante Fonte: Francischini e Gurgel (2002)
O leitor atento perceber que o estoque mdio (Q/2) o resultado do 2. Conferir essa contagem, mediante uma nova contagem ou por
estoque inicial (Q lote de compra) mais o estoque final (que zero) amostragem; e
dividido por 2. A medida do estoque mdio servir para mensurao de 3. Quando a verificao est terminada, reunir as etiquetas e fazer
alguns indicadores de estoque, tema do prximo tpico. uma lista dos itens de cada departamento;
6.4.6 ANLISE E INDICADORES PARA O CONTROLE DE ESTOQUES Ainda sob a tica de Arnold, o resultado de um processo de inventrio
fsico dos estoques depende, necessariamente, de uma boa preparao,
Podemos entender a funo de indicadores na administrao como um sendo que essa preparao influenciada por trs fatores, a saber:
conjunto de mtricas que gestores dos mais variados tipos utilizam para
acompanhar o desempenho de determinada rea, operao, indivduo, Arrumao o estoque deve ser separado e as mesmas peas agrupadas,
unidade, enfim, para determinar se os rumos traados esto sendo de modo que possam ser facilmente contadas.
alcanados. Na gesto, acredita-se em uma mxima de que se algo no Identificao as peas devem ser claramente identificadas e etiquetadas
pode ser medido, ento no pode ser administrado ou melhorado. com seu nmero correspondente.
Para a gesto de estoques, Martins e Alt (2006) apregoaram que os Treinamento as pessoas que vo participar do processo devem ser
indicadores permitem ao administrador verificar se os estoques esto capacitadas para isso.
sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles
se utilizam, bem manuseados e bem contratados. Martins e Alt (2006) enxergam duas maneiras de realizao do inventrio
fsico: peridico e rotativo.
6.4.6.1 INVENTRIO FSICO Peridico: Quando se escolhe determinados perodos, normalmente no
Trata-se da contagem dos itens em estoque em loco. Havendo diferenas final de exerccios fiscais, sendo que, deve ser realizado pelo menos uma
entre a contagem e os registros, medidas devem ser tomadas para vez ao ano.
atendimento contbil, tributrio e gesto operacional. O procedimento ocorre de maneira simples, porm, no necessariamente
Na viso de Arnold (1999), inventariar fisicamente o estoque nada mais fcil, pois depende, por exemplo, do tamanho do armazm. Trata-se da
do que um processo de auditoria, mais precisamente, auditoria em contagem de todos os itens visualmente notveis do estoque.
registros de estoques. Geralmente, faz-se uma fora-tarefa, em que grande parte dos
funcionrios auxilia.
O autor supracitado indica trs passos bsicos, e tpicos, no processo de
inventariado de estoques, a saber: Rotativo: Nesta situao, no necessariamente todo estoque contato,
mas uma parte. Um planejamento feito de forma que, pelo menos,
1. Contar os itens e registrar a contagem em uma etiqueta na parte
todos os itens sejam contados dentro de um ano fiscal. Pode ser
esquerda do item;
necessrio um grupo de pessoas dedicadas a essa atividade
O nmero de vezes que um item contado durante o ano se chama Mtodo por zonas. Os itens so agrupados por zonas, a fim de tornar a
frequncia de contagem. Arnold (1999) prope trs tcnicas para contagem mais eficiente. Essa tcnica aplicvel quando os estoques
realizao de inventrios rotativos. forem localizados sempre nos mesmos endereos no depsito.
Mtodo ABC. estabelecida alguma regra para contagem dos itens de Sistema de auditoria de localizao. No caso de os itens em estoques no
cada grupo. Por exemplo, os itens do grupo A devem ser contatos semanal terem uma localizao fixa no depsito, ou seja, uma localizao
ou mensalmente; os do grupo B bimestral ou trimestralmente; os do flutuante, necessrio verificar se os itens esto onde o sistema de
grupo C duas ou uma vez por ano. informao diz que eles esto.
Exemplo 6.4.6.2 ACURCIA
Uma empresa classificou seu estoque com base no sistema ABC. Decidiu Uma vez terminado o inventrio pode-se calcular a Acurcia dos controles,
que os itens do grupo A devem ser contados uma vez por ms; que os que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto
itens B devem ser contados quatro vezes por ano e os do grupo C duas em valor investido.
vezes por ano. H 2.000 itens do grupo A, 3.000 do grupo B e 5.000 do
grupo C em estoque. Desenvolva uma programao das contagens para itens com registros corretos
Acurcia=
cada grupo de itens. itens contados
Ou
Grupo N de Frequncia N de
da pea itens de contagem contagen $ itens comregistros corretos
s $ Acurcia=
$ itens contados
A 2.000 12 24.000
B 3.000 4 12.000 Exemplo
C 5.000 2 10.000
Total de contagens 46.000 Calcule a Acurcia do controle, de acordo com as seguintes divergncias
Dias de trabalho por ano 250 entre o nmero de unidades contadas por item e o nmero indicado pelo
Contagens por dia 184 controle.
Foram omitidos dos dados do problema os dias de trabalho, mas
imaginando que sejam 250 dias, a empresa precisar, em mdia, realizar
184 contagens dos itens por dia. Talvez haja necessidade de uma equipe
responsvel por essa atividade.
Acurcia deve ser de 100%, sob risco de problemas srios ocasionados por
lanamentos errados em contas dos usurios.
6.4.6.3 GIRO
Este indicador, de uma maneira bem direta, responsvel por medir
quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou
(ciclo completo do mximo at o mnimo, que zero).
Custo anualdas
(0,2903)*(0,9454) + (0,5395)*(0,9520) + (0,1702)*(0,9809) mercadorias
Acurcia do controle = 95,50%
vendidas
Giro de estoques=
Estoquemdio
O acompanhamento do nvel de Acurcia por parte do gestor de materiais em valores
de suma importncia. Geralmente, registros imprecisos de estoques monetrios
resultam em:
Exemplos
Vendas perdidas;
Falta de material e programas perturbados; 01. Se o custo anual das mercadorias vendida na ordem de $ 1.000.000
Excesso de estoque (dos itens errados); e o estoque mdio $ 500.000, ento:
Baixa produtividade; Giro de estoque: 1.000.000/500.000 = 2 vezes no ano.
Baixo desempenho de entregas.
02. Qual ser a taxa de giro de estoque se o custo anual das mercadorias
Algumas causas comuns de erro em registros de estoque: vendidas de $ 24.000.000 e o estoque mdio de $ 6.000.000?
Retirada de material sem autorizao; 24.000.000/6.000.000 = 4 vezes ao ano.
Depsito sem segurana;
03. Qual seria a reduo no estoque se o giro de estoque crescesse para
Pessoal mal treinado;
12 vezes por ano?
Registros de transaes falhos;
Sistemas de registros de transaes ruins; 24.000.000/12 = 2.000.000
Falta de capacitao para realizar auditorias. 04. Se o custo de estocagem corresponde a 25% do estoque mdio, de
O percentual alvo de Acurcia dos registros de estoque devem ser quanto ser a economia?
proporcionais importncia operacional e os custos gerados por um erro Reduo no estoque = $ 4.000.000
de registro. Em determinadas atividades, como Bancos, o percentual de
Economia = $4.000.000*25% = $ 1.000.000 estoque inteiro. Segundo Ballou (2006), este indicador para fabricantes,
atacadistas e varejistas , em mdia, de 9, 9 e 8, respectivamente.
05. De janeiro a julho, o estoque da empresa StokRapido apresentou a
seguinte movimentao em reais: 6.4.6.4 NVEL DE SERVIO
Valores monetrios dos estoques
Ms EI Entradas Sadas EF Esse indicador mede a eficcia dos estoques no atendimento s
Jan
Fev
124.237,35 237.985,00
79.466,05 347.123,56
282.756,30
263.675,33
79.466,05
162.914,28
solicitaes dos usurios. Portanto, quanto mais requisies forem
Mar 162.914,25 185.543,90 274.653,78 73.804,37 atendidas, maior ser esse indicador.
Abr 73.804,40 303.457,00 295.902,50 81.358,90
Mai 81.358,90 265.856,00 301.845,12 45.369,78
Nmero de requisies atendidas
Jun 45.369,78 345.965,00 248.204,56 143.130,22
NS=
1.667.037,59
Nmero de requisies efetuadas
Segue procedimento para clculo do estoque mdio de cada ms e a Exemplo
mdia dos estoques mdios.
Valores monetrios dos estoques
No almoxarifado da empresa VendeTudo, durante um perodo de 6 meses,
Ms (EI + EF)/2 Estoque mdio($) foram apresentadas 3.100 requisies de materiais, com um nmero
Jan (124.237,35 + 79.466,05)/2 101.851,70
Fev (79.466,05 + 162.914,28)/2 121.190,17 mdio de 1,45 item por requisio. Foram entregues 4.400 dos itens
Mar (162.914,25 + 73.804,37)/2 118.359,31
Abr (73.804,4 + 81.358,9)/2 77.581,65 solicitados. Qual o nvel de atendimento do almoxarifado?
Mai (81.358,9 + 45.369,78)/2 63.364,34
Jun
Total
(45.369,78 + 143130,22)/2 94.250,00
576.597,17
Nvel de servio = 4.400/4.495 = 97,88%
96.099,53
Estoque mdio no perodo = Para Ballou (2006), o objetivo primrio do gerenciamento de estoque
garantir que o produto esteja disponvel no tempo e nas quantidades
E M ( jan ) + E M (fev )+ E M ( abr ) + E M ( abr ) + E M (maio) + E M( jun) necessrias. O autor entende como sendo algo que se julga normalmente
E M ( jan jun )=
6 com base na probabilidade de atendimento do pedido com um produto
do estoque atual.
576.597,20
E M ( jan jun)= =$ 96.099,53 Assim podemos ter o nvel de servio calculado (para um item em
6
estoque) da seguinte forma:
1.667 .037,59
Giro = =17,34 vezes Nmero esperado de
96.099,53
unidades faltantes
O procedimento do giro de estoques figura entre os mais praticados dos anualmente
mtodos de controle agregado de estoques. Diversos giros de estoques NS=1
Demanda anual
podem ser especificados para classes diferentes de produtos ou para
total esperada
Perceba que nessa vertente o nvel de servio determinado em um vis A probabilidade de atender ao pedido na sua ntegra menor do que
preditivo, e no reativo como na primeira expresso. Aqui quer se atender os itens separadamente.
determinar o quo (estatisticamente falando) responsivo ser meu
Vrios pedidos de muitos clientes mostraro que uma combinao de
estoque.
itens pode aparecer em qualquer pedido. O nvel de servio ento,
A expresso para o Nvel de Servio, vislumbrada anteriormente, tambm segundo Ballou (2006), expressado mais adequadamente como sendo um
pode ser expressa da seguinte forma: ndice mdio ponderado de atendimento (IMPA). Este calculado pela
multiplicao da frequncia com que cada combinao de itens aparece
no pedido pela probabilidade de atender esse pedido por inteiro, dado o
NS nmero de itens no pedido. Se for estipulada uma meta de IMPA, as taxas
de atendimento de cada item precisam ser ajustadas para que se atinja o
D = demanda total do item IMPA alvo.
Q = lote de compra do item
Exemplo
Sd = desvio padro da demanda durante o lead time
E(Z) = funo perda normal Uma empresa de materiais qumicos recebe pedidos para um de seus
produtos de pintura. A linha de produtos de pintura contm trs itens
No se preocupe com essa formulao nesse momento, quando tratarmos
separados que os clientes costumam encomendar em combinaes
de estoque de segurana retornaremos a essa formulao.
variadas. A partir de uma amostragem dos pedidos recebidos em
Imaginado que os clientes solicitam mais de um item por vez, determinado perodo de tempo, os itens aparecem em pedidos com sete
consideramos a probabilidade de satisfazer o pedido inteiro. combinaes diferentes e com as frequncias registradas na tabela 7.1a. A
partir dos registros da empresa, a probabilidade de ter cada um dos itens
Como exemplo, vamos supor que cinco itens constem de um pedido. Cada
em estoque de NS A = 0,95; NSB = 0,90; e NS C = 0,80. Como demonstrado
um tem um ndice de atendimento de 95%, ou seja, probabilidade de falta
pelos clculos da tabela 7.1a, o IMPA de 0,801. Ou seja, a empresa no
de 5% cada.
ter condies de entregar (espera-se) todos os itens em um de cada
0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 = 0,77 cinco pedidos dos clientes.
Tabela 7.1-7: Computao do ndice mdio ponderado de atendimento
Combinao dos (1) Frequncia (2) Probabilidade de atendimento (3) = (1) x (2)
itens no pedido dos pedidos integral dos pedidos Valor marginal
A 0,1 (0,95) = 0,950 0,095
B 0,1 (0,90) = 0,900 0,090
C 0,2 (0,80) = 0,800 0,160
A, B 0,2 (0,95)(0,90) = 0,855 0,171
A, C 0,1 (0,95)(0,80) = 0,760 0,076
B, C 0,1 (0,90)(0,80) = 0,720 0,072
A, B, C 0,2 (0,95)(0,90)(0,80) = 0,684 0,137
1,0 IMPA = 0,801
Fonte: Ballou (2006)
Ballou (2006) afirma, ainda, que medidas adicionais de estoques 180

CbE= =10,38 dias
poderiam ser evidenciadas, tais como: percentual de itens pendentes e 17,34
percentual de itens atendidos por inteiro (nos tratamos de algo parecido
Ento, o estoque mdio suficiente para atender 10 dias de demanda.
quando falamos de confiabilidade de entregas, no captulo 3).
Arnold (1999) tem viso semelhante aos autores supracitados, contudo,
6.4.6.5 COBERTURA DE ESTOQUE e PERODO DE SUPRIMENTO utiliza o indicador de cobertura de estoques como perodo de
Martins e Alt (2006) entendem como cobertura de estoques o nmero de suprimento, que uma mensurao do nmero equivalente de dias de
unidades de tempo (dias) que o estoque mdio ser suficiente para cobrir estoque disponvel, com base na utilizao.
a demanda. estoque disponvel
PS=
N de dias do per odo em an lise mdia de utilizao diria
CbE=
Giro A pequena diferena entre as duas mtricas que a CbE verifica, na
Exemplo mdia, quanto o estoque mdio supriu a demanda, j o PS mede o tempo
que o estoque ainda consegue atender a demanda.
Calcule a cobertura de estoques da StokRapido para o primeiro semestre
do ano, sabendo que o Giro do perodo fora de 10 vezes. 6.4.7 CLASSIFICAO ABC
Nmero de dias = 6 * 30 = 180 dias
Uma das mais usuais, prticas e eficientes tcnicas para controle e
acompanhamento de estoques a classificao ABC.
Alguns autores, como Ballou (2006) e Bowersox e Closs (2004), tambm 1 listar todos os itens em estoques, seus respectivos consumos e os
chamam a classificao ABC de Curva 80-20. O conceito 80-20 respectivos preos;
formalizado depois da observao de padres de produtos de muitas
2 calcular o valor do consumo multiplicando o preo pelo respectivo
empresas, a partir do fato de que a parte maior das vendas gerada por
consumo;
um conjunto relativamente pequeno de produtos das respectivas linhas.
Essa interpretao atribuda, primeiramente, ao economista italiano 3 reordenar a lista de itens em ordem decrescente de valor de consumo;
Vilfredo Pareto (1848-1923), que ao investigar o padro de distribuio de 4 inserir uma nova coluna de dados na qual sero includos os valores
renda de seu pas percebeu que 20% da populao detinham 80% da acumulados de consumo, ou seja, a linha seguinte da mesma coluna ser
riqueza. igual linha anterior da mesma coluna adicionada do valor de consumo
Dias (2009) atribui classificao ABC a funo de um importante do item imediatamente posterior, cujo valor est indicado na coluna
instrumento para o administrador, permitindo classificar os itens de antecedente coluna de consumo acumulado;
acordo com sua importncia, e que seja dispensado aos mesmos o 5 calcular os percentuais de valores acumulados de demanda; e
tratamento adequado. usada na administrao de estoques, na
definio de polticas de vendas, programao de produo e outras 6 com base em um critrio de partio, estabelecer a diviso entre as
aplicaes. classes A, B e C.
Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com Exemplo
uma ateno especial Dados os itens em estoque da tabela abaixo, elabore uma classificao na
Classe B: grupo de itens em situao intermediria de importncia qual os itens (A), de maior valor de consumo, sejam representados por
20% do total de itens em estoque, 30% como (B) e o restante como (C).
Classe C: grupo de itens pouco importantes, que recebem pouca ateno Faa o grfico que represente a participao dos itens em estoque pelo
por parte da administrao. critrio ABC
De acordo com Dias (2009), a definio das classes A, B e C obedece Tabela 7.1-8: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 1
apenas a critrios de bom senso e convenincia dos controles a serem
estabelecidos. Em geral so colocados, no mximo, 20% dos itens na Demanda
classe A, 30% na classe B e os 50% restantes na classe C. Entretanto, essas Anual Custo Custo total
ITENS (unidades) unitrio ($) ($/unidade)
porcentagens podero variar de acordo com tipo de materiais em estoque
1 200 10
e estratgias da organizao.
2 15.000 4
Gonalves (2009) lista as etapas para construo de uma classificao 3 60.000 6
4 15.000 15
ABC.
5 1.400 10
6 100 50 10 7.500 1 7.500,00
7 25.000 2 6 100 50 5.000,00
8 700 3 8 700 3 2.100,00
9 25.000 1 1 200 10 2.000,00
10 7.500 1
Feito isso, o prximo passo alocar, por meio de uma nova coluna, os
Dada a tabela com os valores unitrios e consumo, podemos calcular o percentuais do valor de consumo de cada item. Por uma questo de
valor de consumo por item. utilizao de espao, vamos suprimir a coluna Custo total ($/unidade) e
Tabela 7.1-9: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 2 inserir a coluna % Acumulado anual ($) por item.
Demanda
Tabela 7.1-11: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 4 e 5
Anual Custo Custo total
Demanda
1 200 10 2.000,00 ITENS (unidades) unitrio ($) ($/unidade)
2 15.000 4 60.000,00 3 60.000 6 47,96%
3 60.000 6 360.000,0 4 15.000 15 77,94%
4 15.000 15 225.000,00
2 15.000 4 85,93%
5 1.400 10 14.000,00 7 25.000 2 92,59%
6 100 50 5.000,00 9 25.000 1 95,92%
7 25.000 2 50.000,00
5 1.400 10 97,79%
8 700 3 2.100,00
10 7.500 1 98,79%
9 25.000 1 25.000,00
6 100 50 99,45%
10 7.500 1 7.500,00
8 700 3 99,73%
Agora, precisamos reordenar os itens de maneira que os que consumiram 1 200 10 100,00%
mais recursos financeiros venham primeiro. De posse destes percentuais podemos atribuir os grupos A, B e C como
Tabela 7.1-10: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 3 solicitado no enunciado do problema.
Demanda Tabela 7.1-12: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 6
Demanda
Anual Custo Classifica
3 60.000 6 360.000,00 ITENS (unidades) unitrio ($) o
4 15.000 15 225.000,00
3 60.000 6 A
2 15.000 4 60.000,00 4 15.000 15 A
7 25.000 2 50.000,00
2 15.000 4 B
9 25.000 1 25.000,00
7 25.000 2 B
5 1.400 10 14.000,00 9 25.000 1 B
5 1.400 10 C percebeu que no total de problemas de qualidade poucos atributos
10 7.500 1 C representavam a grande maioria das ocorrncias, o que, em ltima
6 100 50 C
anlise, possibilita um melhor direcionamento de esforos.
8 700 3 C
1 200 10 C Gaither e Frazier (2002) advogam sobre a versatilidade no uso desse tipo
Geralmente, ao final do processo, constri-se um grfico relacionando o de classificao. Para os autores a classificao ABC pode ser aplicada a
acumulado percentual dos itens, separando-os pelos respectivos grupos. itens crticos para a produo, vida mais breve (grau de perecibilidade),
A esse grfico d-se o nome de Curva ABC, como ilustrada pela Figura rotatividade de entrada/sada, etc.
7.1g.
Francischini e Gurgel (2002) corroboram com tudo que j foi afirmado a
respeito da classificao ABC, ou seja, trata-se de um mtodo que
direciona os esforos dos gestores. Poucos so vitais, muitos triviais.
Essa frase foi utilizada por aqueles autores, mas, no entanto, frisa-se que
essa percepo partiu de um Guru da Qualidade, Joseph M. Juran, que
Figura 7.1-38: Grfico da CURVA ABC de anlise de itens por grupos

7.2 CUSTOS DE ESTOQUES CTp=Cp
D
Q
Para Gonalves (2009), embora o estoque de materiais seja indispensvel
para o perfeito funcionamento do processo de transformao e o Onde
equacionamento da produo e das vendas de produtos, ele tem um CTp = custo total dos pedidos
custo, sendo este custo, em algumas circunstncias, bastante Cp = custo do pedido
representativo dos custos operacionais totais. Q = tamanho do lote
D = demanda de um determinado item por intervalo de tempo,
Na concepo de Viana (2002), a atividade de controlar e acompanhar os
geralmente, um ano.
custos oriundos dos vrios segmentos que compem a administrao de
materiais tambm deve ser atribuio da gesto de estoques. O custo do pedido inversamente proporcional ao tamanho do lote de
pedido, ou seja, quanto maior for o lote menor ser o custo de pedir.
Moreira (2008) define os seguintes custos incorridos nas operaes com
estoques: Destaca-se que, com o advento das tecnologias da informao e avanos
nos desempenho de transportes, as empresas tm conseguido reduzir
a) Custo do item: tambm chamado de custo unitrio ou preo
consideravelmente os custos de requisio, sendo este o principal alvo da
unitrio;
filosofia Just in Time. Ferramentas como o EDI reduziram bastante os
b) Custos de emisso dos pedidos: o custo de se encomendar a
custos de pedir.
mercadoria, no caso de que esta seja comprada externamente. Cada vez
que compramos um lote de material de um fornecedor, incorremos num c) Custo unitrio de manuteno, posse ou carregamento: o custo de
custo para processar o pedido de compra, expedir, fazer registros manter uma dada mercadoria em estoque por um tempo determinado,
contbeis, fretes e receber o pedido no armazm (GAITHER e FRAZIER, geralmente, em um ano.
2002).
Na viso de Moreira, esses custos so divididos em dois componentes:
O custo do pedido a soma de todos os custos incorridos desde o
1 custo de capital: o preo pago por ter estoque em detrimento de
momento em que o pedido feito at o momento em que a mercadoria
outros investimentos, o que gera custo de oportunidade.
estocada.
2 custo de armazenagem: inclui o custo do espao ocupado pela
Esses custos incluem:
mercadoria, seguros, taxas, perdas, obsolescncia do material ou sua
A manuteno de toda a estrutura da rea de compras, como os custos deteriorao.
de pessoal, aluguel, telefone, despesas de escritrio, etc.; Gaither e Frazier (2002) entendem que os custos de manuteno de
Custo de transporte de mercadorias; e estoques so resultado de juros sobre a dvida, juros sobre a renda no
Custos de receber, inspecionar e guardar a mercadoria. auferida (custo de oportunidade), aluguel de armazm, resfriamento,
A expresso a seguir tenta refletir a dinmica dos custos de pedir:
aquecimento, iluminao, limpeza, conserto, proteo, embarque, Exemplo
recebimento, manuseio de materiais, impostos, seguro e administrao.
Uma empresa dispe de 15 itens em seus estoques. A fim de determinar
Estes so alguns dos custos incorridos para segurar, financiar, armazenar,
custos associados aos estoques, fez-se um levantamento por um perodo
manusear e administrar estoques maiores.
de seis meses, obtendo os dados abaixo:
Podemos expressar o custo de manuteno de determinado item, Preo Estoque
matematicamente, como sugerido abaixo: Consumo
Mdio Total ($) mdio
(unid.)
Item ($/unid.) (unid.)
Q
Cm= (CA+iP) A 4.280 0,21 898,80 520
2 B 126.340 0,08 10.107,20 31.600
C 6.180 1,26 7.786,80 1.600
Onde
D 264.580 0,04 10.583,20 22.100
Cm = custo de manuteno do item
E 3.150 6,25 19.687,50 1.500
CA = custo de armazenagem unitrio do item
F 9.850 12,45 122.632,50 2.000
i = taxa de retorno (ou de punio) pelo dinheiro aplicado em estoques
G 580 136,00 78.880,00 500
P =preo de aquisio do item (custo do item)
H 1.490 62,00 92.380,00 800
Tambm, comum, apresentarmos o custo de manuteno em termos I 22.650 1,42 32.163,00 2.900
percentuais do custo de aquisio, como: J 127.640 1,04 132.745,60 55.000
K 46.920 6,35 297.942,00 4.800
Cm = X%(P) L 33.480 4,06 135.928,80 8.400
Ou seja, o custo de manuteno X% (20%, por exemplo) do valor do M 86.650 3,84 332.736,00 9.600
item. N 796 115,00 91.540,00 8.000
P 1.267 0,92 1.165,64 4.800
Ou, tambm, podemos dizer o custo de manuteno em termos unitrios 735.853 1.367.177 154.120
apenas, sendo, neste caso, dispensada qualquer operao algbrica para
determin-lo. Utilizando o exemplo anterior, poderamos dizer que, ao Os nmeros de Pedidos de Compras emitidos pelo Departamento de
invs de 20% do preo, o custo de manuteno de $ 0,80 unidade/ano. Compras foram:
O custo de manuteno diretamente proporcional ao tamanho do lote Nmer

Ms
de pedido, ou seja, quanto maior for o lote maior ser o custo de manter o
estoques. 1 98
O exemplo a seguir, extrado de Martins e Alt (2006), visa demonstrar o 2 115
clculo do custo de pedido e custo de manuteno de estoques. 3 125
4 66 19.895
Cp= =$ 34,30/ pedido
5 92 580
6 84 b) Custo unitrio de armazenagem (Ca)
580
a relao entre o custo incorrido pelo Almoxarifado e o nmero mdio
O departamento de custos da empresa alocou, por meio do critrio de de unidades em estoque no perodo.
rateio adotado, os seguintes custos ao Almoxarifado e ao Departamento 44 . 137
de Compras: Ca= =$ 0 ,29 un . per odo=$ 0 , 05un . m s
154 .120
c) Custo de Capital (iP)
1.367 .177,04
Custo do estoque= =$ 1,86
735.853
O custo de capital : 0,05 x 1,86 = $0,09/unidade ms
d) custo de manuteno (Cm)
Cm = 0,05 + 0,09 = $ 0,14/unid.ms
Custo de Falta ou Stockout (Reduo zero do nvel de estoque): cada vez
que ficamos sem estoques podemos incorrer em custos. Em termos de
bens acabados, os custos de falta podem incluir vendas perdidas e clientes
insatisfeitos. Em termos de matrias-primas, os custos de stockout podem
incluir interrupes na produo e, s vezes, at vendas perdidas e
clientes insatisfeitos (GAITHER e FRAZIER, 2002).
A literatura pouco precisa em relao determinao dos custos de
falta, porm, Dias (2009) sugere um mtodo prtico para se calcular o
Considerando uma taxa de juros correntes de 5% ao ms, determinar: custo de falta de estoque com um enfoque de lucros cessantes. A seguir a
a) O custo unitrio de obteno (Cp) exemplificao proposta por Dias (2009).
a relao entre o custo incorrido pelo Depto. de Compras e o nmero de

Pedidos emitidos no perodo em estudo.
Quadro 7.2-8: Medio dos custos de falta de estoques
1. Valor do trabalho no realizado pela linha de produo, pelo custo:

a) Linha parada..................................................................................................................................
a) Homens parados............................................................................................................................
2. Valor das mquinas e linhas de produo paradas subsequentemente, pelo custo de produo:
a) Das mquinas................................................................................................................................
b) Das linhas de montagem ou fabricao..........................................................................................
c) De homens parados.......................................................................................................................
3. Custo adicional do material comprado para no parar:
4. Juros do capital devido parada
a) De materiais..................................................................................................................................
b) De folha de pagamento.................................................................................................................
c) Do lucro de venda..........................................................................................................................
(calcular pela taxa de lucro e durante o tempo de parada).
5. Custo do trabalho de mudana de programao
TOTAL 1.................................................................
Subtrado de:
1. Tempo til reaproveitado da mo de obra:.....................................................................................
2. Hora-mquina reprogramada para uso alternado............................................................................
3. Recuperao de parte de custos de mo de obra.............................................................................
TOTAL 2.................................................................
Lucro cessante: TOTAL 1 - TOTAL 2 =...............................................................
Fonte: Dias (2009)
A Figura 7.2a evidencia como tais custos oscilam em funo do volume, ou Figura 7.2-39: Custos de estoques
quantidade, do lote (Q).
7.3 MODELO DO LOTE ECONMICO (MLE)
O modelo do lote econmico de compra , s vezes, criticado por ser uma
tcnica ultrapassada e contrria s tendncias de manuteno de
estoques mnimos. Mas, como veremos ao longo deste tpico, muitas so
as aplicaes e interpretaes do LEC (Lote Econmico de Compra) para a
gesto de materiais.
Gonalves (2009) atribui ao LEC um dos primeiros esforos visando
equacionar o conflito de interesses que existe em uma empresa, no que
Onde se refere aos nveis timos de estoques.
CT o custo total de estoques
Moreira (2008) afirma que a descoberta de uma quantidade tima a ser
Cm o custo de manuteno
adquirida para um determinado item auxilia em duas grandes questes da
Cp o custo do pedido
Administrao de materiais: Quando e Quanto comprar/produzir.
E Ca o custo unitrio de compra ou preo do item.
Segundo Francischini e Gurgel (2002), ao optarmos por comprar
O custo de falta (Cf) no est representado nesta ilustrao, mas seu
determinada quantidade, ou lote, estamos tentando otimizar a opo de
desempenho muito semelhante ao Cp, ou seja, quanto maior o tamanho
menor custo total, ou o que seja mais econmico, isso dentro de uma
do lote (Q) menor ser a chance de ocorrer falta, logo, minimizando o
esfera pessoal e particular de nosso dia a dia. Agora, em se tratando de
custo de falta.
uma empresa, o Administrador de Materiais ter que decidir qual a
Podemos, tambm, inferir sobre o custo total dos estoques. quantidade, ou lote, que a empresa dever adquirir para cada item, ou
Q D uma combinao de itens, ou quantidade a fabricar, que otimize as
CTE=(CA+iP) +Cp variveis quantitativas (custo total) e qualitativas (atendimento ao cliente
2 Q
interno e externo; o nvel de servio).
Outra formulao importante aquela que demonstra todo investimento
No o objetivo desse curso, mas o problema do lote econmico de
feito em estoques, que aqui chamaremos de custo total do sistema de
compra um problema tpico de programao no linear, em que a
estocagem (CTs).
funo objetivo ser o menor custo possvel do modelo, sujeito a
Q D restries de espao, por exemplo.
CTs=( CA+iP ) +Cp + DxP
2 Q Para que consigamos acompanhar o objetivo do modelo do LEC,
Todas essas formulaes e conceitos de custos abordados sero teis na utilizaremos o exemplo adaptado extrado de Corra e Corra (2004).
elaborao do modelo do lote econmico, tema para o prximo tpico.
Imagine que ao solicitar determinado item uma empresa incorra em (D) do respectivo item de 8.000 unidades. Analise as variaes no custo
custos de emisso por pedido de R$ 20,00 (Cp). Para manter este item em total de estocagem em funo de alteraes no tamanho do lote de
estoque a empresa gasta R$ 2,00 (Cm) por unidade.ano. A demanda anual compra (Q) demonstradas na tabela 7.3a.
Tabela 7.3-13: Custos anuais envolvidos com a gesto de estoques
Cp = 20,00 Cm = 2,00 D = 8.000
Q Cm(Q/2) (1) Cp(D/Q) (2) CTE = (1) + (2)
Tamanho Custo de carregar Custo anual de fazer Custo anual
do lote estoque pedidos de estoques
1 R$ 1,00 R$ 160.000,00 R$ 160.001,00
10 R$ 10,00 R$ 16.000,00 R$ 16.010,00
15 R$ 15,00 R$ 10.666,67 R$ 10.681,67
30 R$ 30,00 R$ 5.333,33 R$ 5.363,33
50 R$ 50,00 R$ 3.200,00 R$ 3.250,00
75 R$ 75,00 R$ 2.133,33 R$ 2.208,33
100 R$ 100,00 R$ 1.600,00 R$ 1.700,00
150 R$ 150,00 R$ 1.066,67 R$ 1.216,67
250 R$ 250,00 R$ 640,00 R$ 890,00
400 R$ 400,00 R$ 400,00 R$ 800,00
600 R$ 600,00 R$ 266,67 R$ 866,67
800 R$ 800,00 R$ 200,00 R$ 1.000,00
1.000 R$ 1.000,00 R$ 160,00 R$ 1.160,00
5.000 R$ 5.000,00 R$ 32,00 R$ 5.032,00
8.000 R$ 8.000,00 R$ 20,00 R$ 8.020,00
Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)
Se formos alterando o volume do lote, do mnimo, que 1, at o mximo, Intuitivamente, poderamos testar, por exausto, todos os valores
que igual a demanda anual de 8.000 unidades, poderemos perceber que possveis de lote, 1 Q8.000, at encontrarmos o menor custo total de
o valor do custo total de estocagem, que so os custos somados de estocagem. Isso factvel, por exemplo, utilizando planilhas eletrnicas.
emisso de um pedido para compra do item e para manuteno da Mas, alm, de ser cansativo e pouco elegante, este mtodo no nos d
propriedade do mesmo item, oscila de um valor mximo at um valor uma formulao de um modelo que resgate sempre o valor mnimo do
mnimo. custo total de estocagem.
Se plotarmos em um grfico os dados do exemplo anterior apresentados os custos incorridos na gerao de estoques de um
perceberemos a dinmica apresentada na Figura 7.3a, em que esto determinado item.
Figura 7.3-40 : Combinao dos custos de estoque
Fonte: Elaborado pelo Autor
Para construo do grfico exposto na Figura 7.3a foram utilizados todos 6.4.8 LOTE ECONMICO DE COMPRA
os possveis valores de tamanho do lote (Q). A partir da, combinam-se os Vamos definir, matematicamente, uma interpretao para o LEC.
custos de manuteno, emisso por pedido e estocagem total em um
mesmo plano. H um ponto, nico, em que as curvas de custo de Para a anlise inicial do LEC, temos que partir de algumas premissas,
manuteno e custo de emisso dos pedidos se cruzam ocasionando o irreais, diga-se de passagem, mas que serviro de start para uma srie de
menor custo de estocagem possvel. Sobre esse aspecto pautaremos as consideraes sobre os custos de estoques (GAITHER e FRAZIER, 2009).
discusses a seguir. Suposies do modelo
1. A demanda anual, o custo de manuteno de estoque e o custo
de emisso de pedido podem ser estimados;
2. O nvel mdio de estoque para determinado material a
quantidade pedida dividida por 2. Isso supe implicitamente que
nenhum estoque de segurana utilizado, que os pedidos so
LEC=
2CpD
(CA+ iP)
recebidos todos de uma vez, que os materiais so usados a uma Exemplo.
taxa uniforme e que os materiais foram usados completamente Vamos utilizar o exemplo em que calculamos os valores possveis do CTE,
quando o pedido seguinte chega; dado que os valores eram:
3. Custo de falta irrelevante; e
4. No existem descontos por quantidade Cm = R$ 2,00
Cp= R$ 20,00
Mesmo que tais suposies no sejam percebidas com frequncia, Arnold D = 8.000
(1999) acredita que, em casos muitos especficos, o modelo possa ser
aplicado. Para situaes em que a demanda independente e bastante O custo de manuteno j foi dado, no sendo necessrio calcularmos por
uniforme o modelo pode ser aplicado sem restries. meio da expresso CA + iP. O valor da expresso R$ 2,00.
Objetivo Lanando os dados na frmula do LEC, obtm-se:
Derivar a equao do custo de estoque.

A quantidade tima do pedido encontrada definindo-se a derivada de
LEC=
2208.000
2
CTE em relao a Q como igual a 0 (1 Derivada) e resolvendo-se Q: LEC = 400 unidades.
CTE (CA+iP ) CpD Se retornarmos tabela 7.3a vamos perceber que, exatamente, quando o
= 2 tamanho do lote atinge 400 unidades, o valor do custo total de estoques
Q 2 Q
R$ 800.00, ou seja, o menor custo possvel para o modelo do LEC e os
Definindo a primeira derivada como zero, o LEC dado por: custos levantados.
2 2CpD Outro ponto relevante notar que os custos de manuteno e emisso de
Q=
(CA +iP ) pedidos so iguais.
Portanto,
Q =
2 CpD
( CA +iP )
ou Isso no acontece por acaso. Toda vez que igualamos os custos de
manuteno e os custos de emisso de pedidos encontramos, ao mesmo
tempo, o ponto mnimo da equao custo total em estoques.
6.4.9 COMPRAS COM DESCONTOS Para que consigamos apreender as condicionantes de lotes econmicos de
compras com descontos, utilizaremos um exemplo dado por Chopra e
A primeira suposio a ser quebrada em relao ao modelo inicial do
LEC diz respeito a compras com descontos. Nem sempre o lote econmico Meindl (2010).
de compra ser o lote pedido, uma simples razo para esse fato pode ser Exemplo.
restries de suprimento. O fornecedor talvez no queira ou no consiga
A FarmaLine (FL) um varejista on-line de medicamentos vendidos com
entregar/produzir nas quantidades desejadas pelo LEC.
receita e suplementos para a sade. As vitaminas representam uma
Tambm podem ocorrer situaes que na compra de maiores quantidades porcentagem significativa de suas vendas. Sua demanda de 10 mil
o fornecedor oferea descontos. Sendo assim, ser que devemos frascos por ms. A FL incorre em um custo fixo de 100 dlares para
abandonar o LEC e comprar nas condies promocionais do fornecedor? preparao do pedido, transporte e recebimento, toda vez que um pedido
de vitaminas feito ao fabricante. A empresa incorre em um custo de
Ento, nessa situao, o que fazer?
manuteno de 20% do preo do item. O preo cobrado pelo fabricante
Como j dito, interpretaes do LEC so muito versteis, sendo que os segue o esquema de preos com descontos em todas as unidades
valores do LEC tero a qualidade dos custos estimados. mostradas a seguir. Avalie o nmero de frascos que o gerente da FL dever
Assim, podemos utilizar o LEC como um orientador do lote ideal, mas pedir em cada lote.
no necessariamente uma quantidade fixa.
Quantidade do Preo
Quando houver descontos por quantidade oferecidos pelo fornecedor pedido unitrio
seguiremos o seguinte procedimento: 0 - 4.999 $3,00
5.000 - 9.999 $2,96
1) Calcule o LEC para o menor preo. Veja se o LEC encontrado est 10.000 ou mais $2,92
dentro da quantidade mnima exigida pelo fornecedor; caso
esteja, pare o processo; caso no, v ao passo 2. Anlise
2) Calcule o custo total do sistema de estocagem (CTs) na quantidade
mnima oferecida pelo fornecedor com o menor preo. Q0 = 0, Q1 = 5.000, Q2 = 10.000
3) Repita o passo dois para quantos forem os intervalos de descontos P0 = $ 3,00, P1 = $2,96, P2 = $2,92
por quantidade oferecidos pelo fornecedor, at que o LEC do D = 120.000/ano, Cp = $ 100/lote, Cm = 20%Pi, para i = 0, 1 e 2.
respectivo desconto esteja dentro de um intervalo. Passo 1. Verificar o LEC para o menor preo ($2,92)
4) Compare todos os CTs. Aquele que apresentar o menor valor deve
ser a quantidade a ser comprada. LEC 2=
2100120.000
0,22,92
LEC2 = 6.411 unidades, o que est abaixo do mnimo exigido para este Bowersox e Closs (2004) argumentam que o LEC com descontos pode ser
valor. Ento, precisamos calcular CTs para a quantidade de 10.000 (Q2) aplicado em situaes em que o valor do frete varia de acordo com o
volume do lote de compras. Nessa situao, podemos realizar a anlise do
10.000 120.000
CT s 2=( 0,22,92 ) +100 + LEC de duas formas. A primeira seria o caso de variarmos o custo de
2 10.000
emisso do pedido, considerando o frete dentro desse custo. A segunda
+120.0002,92= opo seria somar ao CTs separadamente os fretes e as respectivas
quantidades (Q) de cada lote. Ao final, para qualquer um dos casos,
CTs2 =$ 354.520,00
devemos, novamente, comparar os custos totais de estocagem para
Este o custo total anual do sistema de estocagem para um lote mnimo determinar qual ser a melhor opo.
de 10.000 unidades.
6.4.10 DESCONTOS POR UNIDADE UNITRIA MARGINAL (CHOPRA
O passo 3 diz que devemos refazer o processo para todos os preos, em e MEINDL, 2010)
ordem crescente, at que encontremos um LEC dentro do intervalo do
fornecedor. O prximo preo de $ 2,96. Outra situao possvel, em se tratando de descontos por quantidade,
ocorre quando, a partir de determinado valor, o desconto dado
LEC 1=
2100120.000
0,22,96
gradualmente. Por exemplo, um determinado fornecedor determina o
preo de um item em $ 2,50, para volumes de compras at 1.999
unidades. Aps essa quantidade, ou seja, a partir de 2.000 unidades, o
LEC1 = 6.367 unidades, est dentro do intervalo exigido pelo fornecedor,
no precisamos testar outras quantidades, apenas calcular o preo total valor passa para $2,30. Ento, a 2.000 unidade ser de $2,30, no
incluindo 1.999 unidades primeiras, que continuaro valendo $2,50. Essa
do sistema de estoque para o lote timo encontrado e comprar CTs1
com CTs2. ideia continua sequencialmente at que o fornecedor no oferea mais
descontos ou no consiga atender ao pedido.
6.367 120.000
CT s 1=( 0,22,96 ) +100 + Chopra e Meindl (2010) afirmam que os descontos por quantidade
2 6.367
unitria tambm so conhecidos como tarifas multibloco. O procedimento
+120 . 002 , 96= proposto pelos autores avalia o tamanho do lote timo para cada preo
CTs1 = $358.969,35 marginal Pi e, depois, estabelece o tamanho do lote que minimiza o custo
total do sistema de estocagem
CTs1 > CTs2; logo, a melhor opo realizar pedidos em tamanhos de
10.000 unidades, tendo em vista a gerao do menor custo total do Seja qi a quantidade i exigida pelo fornecedor para vender a um preo P i.
sistema de estocagem. Para cada valor de i, 0 i r, considere que Vi seja o custo de pedir q i
unidades. Defina V0 = 0 e Vi para 0 i r da seguinte forma:
r
A resoluo semelhante ao caso de descontos por quantidade.
V i= Pi (qiqi1)
i=1 Com os mesmos dados do exemplo para descontos por quantidade, s
Ou seja, o valor pago pela quantidade i igual soma dos preos de que agora desconto marginal por unidade.
quantidades do intervalo de desconto, mais as anteriores. Quantidade do Preo unitrio
pedido MARGINAL
Para cada valor de i, 0 i r-1, considere um pedido de tamanho Q no 0 5.000 $3,00
intervalo de qi a qi+1 unidades; ou seja, qi+1 Q qi. O custo material de 5.001 10.000 $2,96
cada pedido de tamanho Q dado por V i + (Q qi)Pi. Os diversos custos Acima de 10.000 $2,92
associados a tal pedido so os seguintes:
Isso implica que, se for feito um pedido de 7 mil frascos, os primeiros 5 mil
D
Custo anual de pedido = Cp ( )
Q
tm um custo unitrio de 3,00 reais, com os 2 mil restantes a um custo de
2,96 reais. Avalie o nmero de frascos que a FL deve pedir em cada lote.
Cm Anlise
2 [ i
Custo anual de manuteno = V + ( Qqi ) Pi ]
q0 = 0, q1 = 5.000, q2 = 10.000
D
Custo anual de aquisio = ( )
Q [ i
V + ( Qq i ) P i ] P0 = $ 3,00, P1 = $2,96, P2 = $2,92
V0 = 0; V1 = 3(5.000-0) = R$15.000,00;
V2 = 3(5.000-0) + 2,96(10.000-5.000) = R$29.800,00
Custo anual total do sistema de estocagem =
D = 120.000/ano, Cp = $ 100/lote, Cm = 20%Pi, para i = 0, 1 e 2.
Cm D D
2 [ V i + ( Qqi ) Pi ] +Cp
Q
+ ( )( )
Q [ i
V + ( Qqi ) Pi ] Para i = 0, avalie Q0:
O tamanho do lote timo para essa faixa de preos obtido tomando-se a

primeira derivada do custo total em relao ao tamanho do lote e
definindo-se como 0. Isso resulta em um tamanho de lote timo para esse
Q 0=
2120.000 ( 100+003 )
0,23
=6.324
Como 6.324 > q1 = 5.000, avaliamos o custo de pedir lotes de q 1 5.000 (no
intervalo de preos.
consideramos lotes de 0). O custo total anual do sistema de estocagem de
Tamanho do lote timo pra o preo, Pi, : pedir 5 mil frascos por lote o seguinte (defina Q =5.000 e i =0):
Qi=
Exemplo.
2 D ( Cp+V iq i Pi )
Cm
CTs0 =
0,2
2
[ 0+ ( 5.0000 ) 3 ] +100
120.000
(5.000 )
+( 120.000
5.000 )
[ 0+( 5.0000 ) 3 ] CTs2 =
0,2
2
[ (
29.800+ ( 16.96110.000 ) 2,92 ] + 100
120.000
)
16.961
+
CTs0 =R $ 363.900,00
Para i = 1, avalie Q1
+ ( 120.000
16.961 )
[ 29.800+ ( 16.96110.000 ) 2,92 ]
CTs2 =R $ 360.365,20
Q 1=

2120.000 ( 100+ 15.0005.0002,96 )
0,22,96
=11.208
Como 11.208 > q2 = 10.000, avaliamos o custo de pedir lotes de q 2 =

A FL minimiza seu custo total pedindo lotes de 16.961 frascos. Isso
muito mais do que o tamanho de lote timo no caso em que o fabricante
no oferece nenhum desconto.
10.000 (o custo de pedir lotes de 5 mil j foi avaliado). O custo anual total
do sistema de estocagem de pedir 10 mil frascos por lote o seguinte Como discutiremos a seguir, a quantidade determinada pelo lote
(Defina Q = 10.000 e i = 1): econmico no precisa ser seguida a ferro e fogo, por uma srie de
fatores. Um fator ligado preciso com que os custos de estoques so
0,2 120.000
CTs1 =
2
[ (
15.000+ ( 10.0005.000 ) 2,96 ] +100
10.000 )
+ mensurados. Ento, para o caso do ltimo exemplo, talvez, seja mais
interessante, adquirir quantidades menores, haja vista, que mesmo
pagando um pouco mais, a variao do custo total de estocagem durante
+( 120.000
10.000 )
[ 15.000+ ( 10.0005.000 ) 2,96 ] o ano no to significativa assim.
A maioria dos livros de pesquisa operacional trazem modelos mais
CTs1 =R $ 361.780,00 avanados de otimizao de estoques, seja na busca de minimizao dos
Como R$ 361.780 < R$ 363.900, mais barato pedir em lotes de 10 mil do custos, seja com o objetivo de maximizao do retorno sobre os ativos.
que de 5 mil. Se o tamanho do lote tiver de ser de 10 mil unidades ou No objetivo desse curso aprofundar-se em assuntos de pesquisa
menos, melhor pedir 10 mil por lote. Agora, vamos investigar o custo de operacional, no entanto, apenas, frisa-se uma abordagem para custos
pedir em lotes maiores do que 10 mil unidades; ou seja, i = 2. Para i = 2, marginais de transportes, que pode facilmente ser adaptada ao modelo
avalie Q2. de estoque. Hillier e Lieberman (2006) entendem que se trata de
otimizao no linear os problemas de descontos marginais, no caso de
Q 2=
2120.000 ( 100+29.80010.0002,92 )
0,22,92
=16.961
O custo anual total do sistema de estocagem de pedir 16.961 unidades

aumentos dos volumes transportados.
Hillier e Lieberman (2006) observam que o custo de transporte no fixo
e independente da quantidade transportada. Na verdade, ocorrem
por lote (Defina Q = 16.961 e i =2) descontos por quantidades transportadas, gerando um custo marginal de
transportar mais uma unidade. Trata-se de um modelo no linear, porque
ocorrem pontos de quebra em funo do volume transportado, Fonte: Adaptado de Hillier e Lieberman (2006)
acarretando valores diferentes de fretes a partir daquele ponto. O fato de o modelo ser no linear no quer dizer que as restries
Os autores resumem uma situao desse tipo com a seguinte formulao: tambm o sero. As restries podem envolver distncias, volume de
cargas, pontos de destinos, etc.

Cij ( x ij ) 6.4.11 ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LEC
n
Como pudemos observar, o LEC pode sofrer variaes sem

j=1 comprometimento acentuado dos custos totais, na verdade, deveramos
m
encontrar um intervalo do LEC no qual aceitaramos oscilaes limites dos
f ( x ) = custos de estoques.
i=1
Onde a funo objetivo acima deve ser minimizada, em que cada Moore e Weatherford (2005) afirmam que saber se a poltica do LEC deve
combinao origem-destino tem uma funo custo de transporte similar, ser usada no futuro algo que vai depender do realismo dos
sendo o custo para transportar x ij unidades da origem i (i 1,2, ...,n) ao pressupostos. Afinal de contas, o modelo do LEC, como qualquer outro
destino j (j =1,2 ...,m) dado como uma funo no linear. A Figura 7.3b a modelo, uma simplificao da realidade, uma idealizao. Nesse caso,
seguir ilustra essa dinmica. como ocorre com os demais modelos, a questo principal : Quo
sensveis so os resultados do modelo aos pressupostos e aos dados?.
Figura 7.3-41: Funo custo de remessa
Gonalves (2009) elucubra a respeito da confiabilidade da apurao dos
custos que so parmetros para o modelo do lote econmico de compra.
O autor lana a seguinte questo: qual a variao da quantidade
econmica em funo de Cm, Cp e D? Percebam que esses so os
parmetros estimados para o modelo do LEC.
Moreira (2008) corrobora com Gonalves sinalizando as dificuldades
inerentes determinao dos custos que compem o modelo do LEC. O
autor tambm formula uma questo: qual a sensibilidade do custo
anual em relao a erros nas estimativas dos custos individuais e do LEC?.
Em estudos de Pesquisa Operacional a anlise de sensibilidade tambm
chamada de anlise ps otimalidade, ou seja, aps encontramos o
resultado timo para o modelo, quais so as consequncias de variaes
no modelo, sejam nas restries, parmetros ou coeficientes da funo 3. As duas quantidades, uma acima e uma abaixo do LEC, definem
objetivo. uma faixa (FEC) dentro da qual se pode comprar sem romper o
valor fixado para o CTE.
No caso do LEC, no temos, at o momento, nenhuma restrio
(poderamos ter, por exemplo, restries de espao, o que limitaria o Exemplo.
tamanho do lote), ento, s nos resta analisar variaes nos coeficientes
Para um item em estoque a demanda anual de 144.000 unidades.
da funo objetivo, que so Cm, Cp e D.
Estima-se que, para emitir um pedido, contando-se tambm com os
Moreira (2008) acredita que para solucionarmos as questes por ele e custos de transporte e inspeo at colocar a mercadoria no estoque, so
Gonalves elaboradas precisamos determinar a faixa econmica de gastos cerca de R$ 1.000,00. Manter o item em estoque acarreta um custo
compra (FEC), exemplificada pela Figura 7.3b. de R$ 200,00 por unidade/ano. De posse dos dados do problema, calcular:
Figura 7.3-42: A Faixa econmica de compra a) LEC
b) CTE
c) FEC at 10% CTE
a)
LEC=
21000144.000
200
LEC = 1.200 unidades
b)
1.200 144.000
CTE=( 200 ) +1.000
2 1.200
Fonte: Moreira (2008) CTE = R$ 240.000
Os passos elaborados por Moreira para a determinao da FEC so: c)
1. Admite-se um CTE mximo a partir do LEC calculado; Admitindo um CTE 10% superior ao mnimo, temos:
2. Deve-se encontrar as quantidades (Q e Q) em que o CTE satisfaz CTE = 240.000*1,1 = 264.000
a exigncia limite.
264.000 = 1000*144.000/Q + 200*Q/2
264.000Q = 1000*144.000 + 100*Q2 Seja Cp1 = (1+y)*Cm; y < 1o custo de emisso do pedido aps
correo, em que y o fator de correo no assumindo valores
264.000Q = 144.000.000 + 100Q2
diferentes ao mdulo de 1.
Q = 1.870
Reescrevendo no LEC
Q = 770
Ento, podemos solicitar quantidades [770 1.870] que estaremos dentro
do valor mximo aceito para os custos anuais de estoques.
LEC 1=
2(1+ y)CpD
Cm
Esse procedimento auxilia a identificar o quanto eu posso me afastar da ( (1+ y ) ) LEC

quantidade tima de compra sem ultrapassar um custo de estoques Isso significa que a variao do lote econmico diretamente
limite. Mas o procedimento no responde a questo de oscilaes dos proporcional raiz quadrada da variao do custo emisso de pedido.
coeficientes do modelo do LEC.
3) Variando D
Pensando nisso, Gonalves prope as seguintes relaes:
Seja D1 = (1+z)*D; z < 1demanda aps correo, em que z o
1) Variando o Cm fator de correo no assumindo valores diferentes ao mdulo de 1.
Seja Cm1 = (1+x)*Cm; x < 1o custo de manuteno aps correo, Reescrevendo no LEC
em que x o fator de correo no assumindo valores diferentes ao
mdulo de 1.
Reescrevendo no LEC
LEC 1=
2Cp(1+ z ) D
Cm
( (1+ z ) ) LEC
LEC 1=

2 CpD
( 1+x ) Cm Isso significa que a variao do lote econmico diretamente
proporcional raiz quadrada da variao da Demanda.
1

( (1+ x ))LEC Em uma situao em que todos os coeficientes fossem corrigidos,
teramos a seguinte formulao para o LEC1.
Isso significa que a variao do lote econmico inversamente
proporcional raiz quadrada da variao do custo de posse do estoque.
2) Variando o Cp
LEC 1=
( 1+ y ) (1+ z)
(1+ x)
LEC
Vamos executar toda esta anlise por meio de um exemplo.

Exemplo manter cada vez mais baixos os custos de manuteno dos estoques.
Ento, seria, no mnimo, irracional uma medida dessas. Seguindo na
O gerente de planejamento de estoque de um supermercado calculou o
anlise de Cm, poderamos minimizar esse custo, em contra partida, uma
LEC de uma determinada mercadoria, tendo encontrado a quantidade de
vez que ele inversamente proporcional ao LEC, aumentaramos o
5.000 unidades. Posteriormente, deparou-se com o seguinte problema:
tamanho do lote econmico, o que tambm fere o ideal de estoques
i. A demanda anual projetada era de 80% da quantidade mnimos.
inicialmente utilizada no clculo do LEC;
No caso da demanda D, pouco podemos fazer, porque ela dada. Ento,
ii. O contador do supermercado, pedindo desculpas ao gerente,
seria pouco efetivo determinarmos uma alterao na demanda para se
informou-lhe que:
atingir Q.
a. O custo de uma ordem de compra , na verdade, 30%
superior ao valor utilizado no clculo do LEC; Restam-nos manipulaes em Cp, que o correto. Estratgias de
b. O custo de manuteno do estoque 90% do valor suprimento Just in Time se baseiam exatamente na reduo dos custos de
utilizado no clculo do LEC. emisso, por meio do uso de EDIs, entregas mais constantes e construo
de parcerias. Vejamos como alteramos Cp em busca de Q.
Meio contrariado, o gerente ps-se a calcular o novo LEC (LEC1) com base
nas novas informaes. Calcule o valor do novo LEC. Exemplo.
Cm1 = 0,90Cm (x = -0,10) O gerente de materiais da loja GuguDada precisa reduzir seus custos de
emisso de pedidos, por razes diversas. Solicitou equipe de
Cp1 = 1,30Cp (y = +0,30)
manuteno de almoxarifado e compras os custos atuais de manuteno e
D1 = 0,80D (z = -0,20) emisso de pedidos, respectivamente, para um determinado item.
Solicitou, tambm, junto rea de vendas quais as expectativas de
LEC 1=
( 1,30 ) (0,80)
(0,90)
5.000=5.375 unidades
Ento, com os coeficientes corrigidos do modelo podemos concluir que a

consumo desse item ao longo do ano. Abaixo seguem informaes
solicitadas:
D = 15.000 unidades
quantidade tima a ser pedida 5.375 unidades.
Cp= R$ 1.000 por pedido
Outra anlise que poderamos fazer : qual a variao nos coeficientes do
MLE necessria para se atingir um LEC alvo (Q). Cm = $ 15,00 por unidade/ano.
Bem, como vimos nas percepes acima, se aumentarmos o Cm O gerente calculou o LEC e chegou ao seguinte valor.
diminumos o tamanho do LEC. Ora, mas uma estratgia dessa natureza
iria contra todas as premissas defendidas at aqui, de que temos que LEC=
21.00015.000
15
=1.414 unidades
Com o objetivo de reduzir o LEC para 1.000 unidades, qual deveria ser a Ao invs de um LEC nico para cada produto, encontrar-se- um LEC
reduo do Cp em termos percentuais? resultante do agrupamento de produtos com mesmos Cp, minimizando o
custo de estoque.
Q = 1.000
Acontece que, ao considerarmos a compra de produtos diferentes em um
1.000=

2Cp15.000
15
mesmo LEC, acabamos por desconsiderar os custos de recebimento que
so exclusivos a cada produto.
2 2Cp15.000 O nosso objetivo chegar aos tamanhos de lotes e a uma poltica de
(1.000) =
15 emisso de pedidos que minimizem o custo total.
(1.000)215 Adotamos as seguintes convenes:
=Cp
215.000 Dy = demanda anual para o produto y;
Cp = $ 500 por pedido. Cp = custo do pedido contrado toda vez que um pedido feito
Para obtermos uma reduo de 14,14% do LEC tenho que reduzir independente da variedade de produtos includa nesse pedido;
50% do meu custo do pedido, ou, de outra maneira; para reduzir 1,414 cpy= custo adicional do pedido contrado se o produto y for includo no
vezes o LEC tenho que reduzir o Cp em duas vezes pedido
Para reduzir o tamanho timo do lote k vezes, o custo do pedido Cp dever Trs opes a considerar:
ser reduzido k2 vezes (CHOPRA e MEINDL, 2003)
1. Para cada produto feito um pedido independente;
6.4.12 LEC COM MAIS DE UM ITEM (CHOPRA e MEINDL, 2010) 2. Os pedidos para os produtos so feitos em conjunto;
Agregando diversos produtos em um nico pedido 3. Os pedidos para os produtos so feitos em conjunto, mas nem
todo o pedido contm todos os produtos, ou seja, cada lote
A distribuio do custo de transporte, emisso e recebimento entre contm um subconjunto selecionado de produtos.
diversos produtos provenientes do mesmo fornecedor, ou uma entrega a) Lotes de cada produto so pedidos e entregues independentemente:
nica vinda de diversos fornecedores ou um nico caminho fazendo
entrega para vrios varejistas. Exemplo.
Ponto chave O agrupamento de produtos, varejistas ou fornecedores em A Best Buy comercializa trs computadores: Litepro, Medpro e Heavypro.
um nico pedido proporciona uma reduo no tamanho do lote para As demandas anuais para os trs produtos so DL = 12.000 unidades para
produtos individuais porque os custos de pedidos e transporte passam a o Litepro, DM = 1.200 unidades para o Medpro e DH = 120 unidades para o
ser distribudos entre diversos produtos, varejistas ou fornecedores. Heavypro. Considere um Cp de $ 4.000,00. Para cada modelo pedido e
entregue no mesmo caminho, h um cpy adicional de $ 1.000,00 para
recebimento e armazenamento. Os custos de armazenagem anuais so de D
Fazendo n = , o custo anual de manuteno igual a:
$ 40,00 por unidade, os juros incorridos pelo estoque mdio so de 12% Q
ao ano e o preo unitrio de cada computador de $500,00 (mera k
coincidncia, os preos poderiam ser diferentes). D y (Ca y + i P y )
Cm = ; y = 1,2,...,k.
y=1 2n
Ento, para cada item, com o seu respectivo LEC, teramos a seguinte
resoluo. Onde Dy, Cay e Py representam a demanda, custo de armazenagem e
preo, respectivamente, do produto y.
Tabela 7.3-14: LECs independentes
Para o problema da Best Buy, o custo de manuteno dos estoques seria
Litepro Medpro Heavypro
dado por:
Demanda 12000 1200 120
anual (DL (Ca + i*PL))/2n) + (DM (Ca + i*PM))/2n) + (DH (Ca + i*PH))/2n)
Cp (fixo) R$ 5.000,00 R$5.000,00 R$5.000,00
LEC 1095 346 110 em que, D/Q = n, ento, o estoque mdio D/2n.
EM 548 173 55
Cm anual R$ 54.772,26 R$17.320,51 R$5.477,23 O custo total de estoque (CTE) anual de pedir e manter estoque :
n ano 11,0 3,5 1,1
Cp anual R$ 54.772,26 R$17.320,51 R$ 5.477,23 (DL (Ca + i*PL))/2n) + (DM (Ca + i*PM))/2n) + (DH (Ca + i*PH))/2n) + Cp* n
Os custos de pedir e manter estoques com este mtodo de $ 155.139,98 A frequncia tima dos pedidos minimiza o custo total por ano obtida
b) Lotes de cada produto so pedidos e entregues conjuntamente: tomando a derivada do custo total referente n e tornando-a igual a 0.
Isso resulta na frequncia tima dos pedidos n*, em que chegamos
Quando todos os modelos so includos toda a vez que feito um pedido, seguinte formulao:
o custo do pedido combinado formulado da seguinte maneira:
Cp* = Cp + cpL + cpM + cpH
Em que o custo total de emisso do pedido neste caso dado por Cp*.
O prximo passo identificar a frequncia tima dos pedidos. Vamos
adotar n como o nmero de pedidos feitos por ano. Considere os dados da empresa do Best Buy. Os trs gerentes de produtos
Temos, ento, o seguinte: decidiram agrupar e pedir os trs modelos toda vez que um pedido for
efetuado.
Custo anual de pedido = Cp* x n
Cp* = Cp + cpL + cpM + cpH = $7.000,00/pedido
Etapa 02 Identificar a frequncia com que os outros produtos so
A prxima tabela apresenta os resultados dessa medida.
includos junto com aquele com maior frequncia de pedidos.
Tabela 7.3-15: LEC em funo da frequncia tima de compras

Suponhamos que o produto com maior frequncia de pedidos seja pedido
todas as vezes, todo o custo do pedido fixo (Cp) alocado a esse produto.
Litepro Medpro Heavypro
Demanda 12000 1200 120
Para cada um dos outros produtos y, temos apenas o componente de
anual custo de pedido especfico do produto (cp y).
Cp (fixo) R$7.000,00
LEC 1231 123 12
EM 615,38 61,54 6,15
Cm anual R$61.538,46 R$6.153,85 R$615,38
n ano 9,75
Cp anual R$68.250,00
Avalie a frequncia do produto y relativa ao produto com maior
Observe que os gerentes de produtos da Best Buy diminuem o custo anual frequncia de pedidos sendo my, onde
de $ 155.139,98 para $ 136.557,69 fazendo pedidos de todos os produtos
conjuntamente. Isso representa uma diminuio de cerca de 13%.
c) Lotes de subgrupos de produtos selecionados so pedidos e Em geral, my conter um componente fracional. Para cada produto y
entregues conjuntamente: (todos, com a exceo do produto com maior frequncia de pedidos),
defina a frequncia my na qual ser includo junto com o produto com
Os custos totais podem ser reduzidos se os modelos com menor demanda
maior frequncia de pedidos, onde
forem pedidos com menor frequncia, pois o custo adicional de pedir
cada produto no incidiria em todo pedido em conjunto.
Etapa 01 Identificar o produto com maior frequncia de pedidos,
Nesse caso, 1 a operao que aproxima uma frao ao nmero inteiro
supondo que cada produto seja pedido independentemente.
mais prximo.
Etapa 03 aps a determinao da frequncia de pedidos de cada
produto recalcule a frequncia de pedidos do produto com maior
frequncia de pedidos sendo n, onde
Em seguida avaliamos o seguinte:
Etapa 04 A seguir, para cada produto, avalie uma frequncia de pedidos E, a seguir, fazemos assim:
de n = n/my. Podemos, ento, avaliar o custo total dessa poltica de
emisso de pedidos.
O procedimento que acabamos de descrever resulta na agregao sob Etapa 03 Agora que decidimos qual ser a frequncia de pedidos para
medida, com produtos em volume maior sendo pedidos com mais cada modelo, recalculamos a frequncia de pedidos do modelo com maior
frequncia e produtos em volume menor sendo pedidos com menos frequncia de pedidos, dessa maneira:
frequncia, quando os produtos so agrupados adequadamente
Exemplo
Analisando os dados do exemplo anterior da Best Buy, faa um pedido
agrupado.
Assim, o Litepro pedido 10,8 vezes por ano. Ento, aplicamos a Etapa 04
Anlise: lembre-se que Cp = $ 4.000,00, cpL, cpM e cpH = $ 1.000 cada.
para obter uma frequncia de pedidos de:
Etapa 01 frequncias individuais
Assim, o Medpro includo em um pedido sim, e em outro no, e o

Heavypro includo a cada cinco pedidos. (O Litepro, o modelo com maior
frequncia de pedidos, includo em todo pedido).
O custo anual do pedido dado por:
A seta indicativa na formulao anterior representa o item com a maior
ns + naSa + nbSb + ncSc = 10,8*4000 + 10,8*1000 + 5,4*1000 + 2,16*1000 = $
frequncia. 61.560,00
Etapa 02 avaliar a frequncia com que o Medpro e o Heavypro so
includos no pedido do Litepro.
Tabela 7.3-16: Resultado da agregao sob medida para a Best Buy tambm, minimizao dos custos totais de estoques. Acontece que o
Litepro Medpro Heavypro custo de emisso de pedidos no ser incorrido nessa anlise, neste caso,
Demanda 12000 1200 120
anual o custo de preparao (ou setup) cumprir esse papel.
LEC 1111 222 56
EM 555,56 111,11 27,78
Moreira (2008) entende que toda vez que uma empresa estiver decidindo
Cc anual R$55.555,56 R$11.111,11 R$ 2.777,78 o tamanho do lote a ser fabricado, a anlise do lote econmico de
n ano 10,8 5,4 2,16 fabricao (LEF) pode ser aplicada.
O custo total por ano assim igual a $ 131.004,00. A agregao sob Martins e Alt (2006) advogam que a anlise do LEF til para determinar
medida resulta em uma reduo de custos de $ 5.524,00 (mais de 4%) o tamanho dos pedidos (lote) se um material for produzido numa etapa
comparado com a situao em que todos os modelos so includos em interna, armazenado em estoque e depois enviado para etapa seguinte de
todo pedido. H uma reduo de custos porque cada custo fixo do pedido produo ou enviado para os clientes.
especfico do modelo de $1000 deixa de ser contrado em todo pedido.
A produo ocorre e flui para o estoque a uma taxa (p) que maior do
Ponto-chave: O segredo para a reduo do estoque mdio a reduo do que a taxa de uso ou de demanda (d) na qual o material flui para fora do
tamanho do lote. A chave para a reduo do tamanho do lote sem estoque.
aumento de custos reduzir o custo fixo do pedido associado a cada lote.
Portanto, esse modelo apropriado para planejar o tamanho de lotes de
Isso pode ser alcanado com a reduo do prprio custo do pedido ou
produo para manufatura de produtos internamente na empresa (in-
com a agregao dos lotes, agrupando-se produtos, clientes e
house).
fornecedores. Se a segunda opo for escolhida, deve-se adotar a
agregao sob medida, pois oferece a melhor soluo Outra particularidade do modelo do LEF que no analisamos, agora, o
preo (P) de aquisio do item, porque, no se trata de uma compra, mas,
Taha (2008) apresenta uma viso um pouco diferente da apresentada por
sim, de uma fabricao. No caso do LEF, o preo de compra substitudo
Chopra e Meindl (2010). Segundo aquele autor, podemos elaborar um
pelo custo de fabricao, que, por questes de ordens prticas,
modelo de LEC para vrios itens e com restries de armazenagem. No
continuaremos a utilizar a letra P para represent-lo.
entanto, o autor afirma a complexidade algbrica de resoluo desse tipo
de problema, sendo que, essa dificuldade facilmente suplantada por Ao invs de nmero de pedidos, o LEF lida com o nmero de rodadas de
meio do uso de aplicativos, como o suplemento Solver disponvel na produo, ao longo de um determinado perodo, como, por exemplo, um
planilha eletrnica Excel da Microsoft TM. ano.
A exemplo do LEC, faremos algumas suposies para uso do LEF (GAITHER
6.4.13 LOTE ECONMICO DE FABRICAO
e FRAZIER, 2002).
A ideia que permeia a elaborao de quantidades econmicas de compras
serve para a manuteno de quantidades timas de produo, visando, Suposies
1. A demanda anual, o custo de manuteno em estoque e o custo Nvel de estoque mximo = Taxa de crescimento de estoque * Perodo de
de emisso do pedido podem ser estimados; entrega.
2. Nenhum estoque de segurana utilizado, os materiais so
Nvel de estoque mximo = (p d) (Q/p), em que Q/p o tempo de
fornecidos a uma taxa uniforme (p) e usados a uma taxa uniforme
fabricao ou lead time do pedido de fabricao (tempo de atendimento).
(d), e os materiais foram usados completamente quando o pedido
seguinte comea a chegar. Sendo assim, o estoque mdio dado por:
3. O custo de falta, receptividade do cliente e outros custos so Nvel mdio de estoque = 1/2 [(p d)(Q/p)] = (Q/2)[(p d)/p]
irrelevantes;
4. No existem descontos por quantidade. Ento, o custo de manuteno ser:
5. A taxa de suprimento (ou cadncia) (p) maior que a taxa de uso Custo de manuteno em estoque = Nvel mdio de estoque * Custo
(d). unitrio de manuteno
Variveis Custo anual de manuteno em estoque = (Q/2)[(p d)/p] (Ca + i*P)
Todas as utilizadas no LEC, mais: Custo de preparao e setup do pedido = Pedidos por ano * Custo de
d taxa em que unidades so retiradas do estoque para ser usadas setup = (D/Q)Cs
(unidades por perodo de tempo). Custo total de estocagem (CTE) = Custo anual de manuteno + Custo
p taxa em que unidades so supridas no estoque (mesmas unidades de anual de emisso de pedidos =
d).
Adotaremos, como maneira de destacar diferenas do LEC e LEF, algumas
CTE=( Ca +iP )
2 [ ]
Q pd
p
+Cs
D
Q
alteraes nas variveis abaixo:
Como queremos a quantidade que minimize o custo total de estocagem,
Q Qf quantidade a ser fabricada/produzida (lote de produo). devemos, a exemplo do LEC, encontrar a quantidade tima a ser
Cp Cs custo de preparao (setup) do lote de produo. produzida que traga o menor custo de estocagem possvel. Conseguimos
isso por meio da seguinte operao.
Para estimarmos o estoque mdio de itens fabricados algumas adaptaes
so necessrias. Derivao da Frmula do LEF
No caso do LEC, o estoque mdio dado por Q/2, por razes j A derivada de CTE em relao a Q : d(CTE)/d(Q) = [(p d)/2p]Cc
explicadas. J, para o LEF, o estoque mximo no acontece em Q, mas, Cp(D/Q2)
sim, cresce de forma contnua at que todo lote produzido. A CTE ( CA+iP ) (pd ) CsD
formulao a seguir busca clarificar essa ideia. = 2
Q 2p Q
Defina a derivada de CTE como igual a zero e resolva Q: LEF = 642,26 vlvulas
(CA+ iP ) ( pd ) CsD CTE = (Q/2) [(p d)/p] Cm + Cs(D/Q) = 642,26/2 [(120-40)/120]0,4 +
2 =0 5,5(10.000/642,26)
2p Q
(CA+ iP ) ( pd ) CsD 85,63 + 85,63 = $ 171,26 por ano
= 2
2p Q Ns podemos utilizar a frmula do LEF para situaes em que o LEC tem
consumo no momento de ressuprimento ou as entregas so contnuas. A
2 2 pCsD ideia ser semelhante ao LEF, s que, ao invs de p taxa de produo,
Q=
( CA+iP )( pd ) ser p taxa de chegada.
Qf =
2 CsD
( p
( CA +iP ) pd )
A expresso acima a frmula para o LEF.
6.4.14 MLE COM MXIMA RENTABILIDADE DO CAPITAL
Segundo Moreira (2008), em determinadas situaes a gesto de
materiais pode achar interessante adotar como estratgia a obteno de
maiores retornos do capital em estoque, mesmo que acarrete um custo
Exemplo de estoque um pouco maior.
A Xurupita sub 20 tem um departamento de produo que pode produzir Em termos simples, a estratgia de maximizao da rentabilidade do
a vlvula n.3925. Se as vlvulas fossem produzidas internamente na capital tender a diminuir a quantidade comprada ou fabricada de cada
empresa em lotes de produo, elas fluiriam gradualmente para estoque vez e, consequentemente, o estoque mdio, fazendo com que o estoque
no armazm principal, para serem usadas. O custo de carregamento do gire mais vezes e mais rpido.
estoque de $ 0,40/unidade.ano, o custo de preparao $5,5/pedido e
a demanda anual de 10.000 vlvulas. A empresa consegue produzir 120 Nessa estratgia, o que se busca maximizar a rentabilidade do capital
vlvulas por dia (p = 120) e o consumo por dia das mesmas de 40 investido em estoque, sendo R (quociente de rentabilidade) em funo da
unidades (d = 40 10.000 vlvulas por ano divididas por 250 dias teis). quantidade produzida ou comprada.
Determine a quantidade tima de produo que minimiza os custos de Lucro anual
R=
estocagem. Capital mdio
Sendo assim, Moreira (2008) determina as seguintes variveis para
construo do modelo:
D = demanda anual;
Cs e Cp = custo de preparao do lote ou emisso;
Cm = custo unitrio de manuteno; Vamos retornar, mais uma vez, ao primeiro problema utilizado para
P = preo de compra ou custo unitrio de produo; anlise do LEC, sob a hiptese o preo (P) de aquisio do item fora de $
Pv = preo unitrio de venda do item 10,00 a unidade e a mesma revendida a um preo (Pv) de $25,00.
Porm, o pessoal recalculou o custo de emisso do pedido, chegando ao
Temos:
valor de $ 150,00 por pedido. Ento, a quantidade que maximiza a
Lucro anual = Receita anual Custos anuais rentabilidade de capital :
Portanto; 2150
LEMAX = =20
(2510)
Lucro anual=PvDCp ( QD )Cm ( Q2 )PD A quantidade a ser pedida que maximizar o retorno sobre o capital
empatado em estoques 20 unidadades/pedido.
D Q
Lucro anual=(PvP)DCp ( )Cm ( )
Q 2 6.4.15 DECISO DE COMPRAR OU FABRICAR UTILIZANDO O MLE
O capital mdio empatado dado por: Aqui, retornamos ao problema de deciso (Trade-off) entre fazer
internamente ou adquirir de terceiros. A diferena, neste caso, que
Cmp=P ( Q2 ) podemos contar com auxlio do modelo de lote econmico (LEC e LEF)
para tomar a melhor deciso para empresa, que nesse caso, a opo que
Voltando definio do quociente de rentabilidade R, temos, pois: traga o menor custo do sistema de estocagem.
D Q O procedimento simples. De posse dos custos de estocagem, aquisio e
R=
(PvP) DCp ( )
Q
Cm
2 ( ) produo de determinado item podemos determinar as quantidades
timas de cada modelo e comparar os custos totais, aquele que oferecer o
Q
P( ) menor custo total do sistema de estocagem ser a opo escolhida.
2
Derivando a expresso acima em relao Q e igualando a zero o
resultado, obtemos finalmente o Lote Econmico com Mxima
Rentabilidade de Capital LEMAX
2 Cp
LEMAX =
(PvP)
Exemplo.
01 - A Fazenda Rinco Novo utiliza 15.000 sacos de fertilizante por ano
na preparao para plantio. So gastos $ 160,00 para colocar um pedido
junto ao fornecedor, e os custos de armazenagem so de 70% do custo
do saco de fertilizante, que de $ 40,00.
a) Calcule a quantidade de fertilizante a comprar de cada vez, utilizando a
poltica de minimizar o Custo Total Anual em estoque;
b) Calcule o custo total anual
c) Se forem comprados 100 sacos a mais que a quantidade tima, de
quanto aumentar o Custo Total Anual em estoque?
02 - Uma armao de madeira, usada como suporte para a leitura de
livros de grandes dimenses, manufaturada por uma companhia
razo de 8.000 unidades por ano de 250 dias teis. O suporte, uma vez
iniciada uma rodada de produo, entregue ao almoxarifado taxa de
50 unidades por dia. Os custos de preparar as mquinas montam em $
250,00, os custos unitrios de armazenagem so de $ 0,80 por unidade
por ano, a taxa de juros incorrida ao ano de 20,36% e o custo de
produo da armao de $ 55,00 por unidade.
a) LEF?
b) Calcular o intervalo entre duas rodadas consecutivas de produo.
c) Calcular a durao da rodada de produo.
d) Calcular o custo total anual de estoques (CET)
03 Calculou-se o LEC de uma mercadoria, tendo em vista sido obtido o
valor de 5.000 unidades. Posteriormente, os nmeros no clculo foram
revistos:
- a nova demanda anual resultou ser de 80% do valor que foi usado no por 20% do total de itens em estoque, 30% como (B) e o restante como
clculo inicial; (C).
- o novo custo de pedido 30% maior do que o usado;
- o custo unitrio de carregamento de 90% do valor que foi usado.
Com essas informaes, qual o novo valor do LEC?
04 Um item de demanda anual de $ 5.000,00, custos de preparao de
$ 20,00 por pedido e um custo de carregamento de 20%. Qual o LEC em Demanda
Custo
ITENS anual
dinheiro? (unidades)
unitrio ($)
O2 10.000 0,01
05 (Chopra e Meindl, 2003) A Harley Davidson compra componentes B5 2.000 0,50
de trs fornecedores por ms. O custo de manter cada componente em T5 50 150,00
estoque de 20% ano. Os do fornecedor A custam $ 5,00 cada e so R2 12 300,00
E1 450 20,00
utilizados a uma taxa de 20.000 unidades por ms. Os componentes DP2 1.500 5,00
comprados do fornecedor B custam $ 4,00 cada e so utilizados a uma GG 650 0,88
AD 5.000 2,00
taxa de 2.500 unidades por ms. Os componentes comprados do F32 1.200 1,00
fornecedor C custam $ 5,00 cada e so utilizados a uma taxa de 900 T 300 0,90
unidades por ms. Atualmente a Harley compra um carregamento
Faa o grfico que representa a participao dos itens em estoque pelo
separado de cada fornecedor. Com parte de um sistema Just in time, a
critrio ABC.
Harley decidiu agregar as compras dos trs fornecedores. A empresa de
entregas cobra um custo de pedido fixo de $ 400,00 pelo caminho com
uma taxa adicional de $ 100,00 para cada parada. Assim, se a Harley
pede uma entrega de apenas um fornecedor, a empresa de entregas
cobra $500,00, de dois fornecedores cobra $ 600,00 e de trs, cobra $
700,00. Faa uma sugesto de estratgia de ressuprimento para a Harley
que minimize o seu custo anual. Compare o custo de sua estratgia com
o custo atual da Harley efetuando os pedidos separadamente da cada
fornecedor.
06 - Dados os itens em estoque da tabela abaixo, elabore uma
classificao onde os itens (A) de maior consumo sejam representados
Custo total % Item/itens % do custo do item % Acumulado do
ITENS ($/unidade) Acumulado sob o custo total custo total Classificao ABC
07 - Um importador opera um depsito com os seguintes custos anuais: 10 - Uma agncia de um Banco pede dinheiro a seu escritrio central
salrios do setor de compras so de $45.000, as despesas com compras para cumprir suas transaes dirias. Se a estimativa de necessidade
so de $35.000, custos de alfndega e corretagem so de $ 25 por anual de dinheiro for de R$ 25.000.000 e cada solicitao custar R$ 2.650
pedido. Os custos de capital imobilizado em estoque equivalem a 8% do e o custo do dinheiro parado for de 8% ao ano, determine: a) Quais
valor mdio do estoque, os custos devidos aos armazns e os custos de quantidades de dinheiro a agncia deve incluir em cada remessa?, b)
prmios de seguros correspondem respectivamente a 6% e 10% do valor Quais os custos totais anuais resultariam se a agncia adotasse o valor
mdio do estoque anual. Sabendo-se que o estoque mdio anual do sugerido por voc na resposta anterior?, c) Quantos dias a agncia
depsito de $250.000 e que so emitidos 5.000 pedidos no ano, pede- poderia operar com cada pedido de dinheiro se permanecesse aberto
se determinar 260 dias por ano e o dinheiro fosse pedido no sistema LEC?
a) Custo de aquisio ou dos pedidos no ano = 11 - Uma empresa est fazendo pedidos com base em um LEC. A
demanda anual e 10.000 unidades por ano, o custo da unidade de $
b) Custo de manuteno dos estoques no ano =
10,00, o custo do pedido de $ 30,00 e o custo de armazenagem de
08 - Um produto com custo de $ 10 pedida em quantidades de 500 20% do valor do bem. O fornecedor oferece desconto de 3% sobre
unidades. A demanda anual de 5.200 unidades, os custos de pedidos de 1.000 unidades ou mais. Qual ser a economia (perda) se o
manuteno de estoques so de 20% e o custo de emisso de pedidos desconto for aceito?
de $ 40. Calcule:
12 - Se o custo anual das mercadorias vendidas de $10.000.000,00 e o
a) O estoque mdio; estoque mdio de $2.500.000,00:
b) O nmero de pedidos emitidos por ano ; c) O custo anual de
a - Qual a taxa de giro de estoque?
manuteno de estoques;
d) O custo anual dos pedidos; e) O custo total dos estoques. b - Qual seria a reduo no estoque mdio se, por meio de uma melhor
administrao dos materiais, o giro do estoque aumentasse para 10 vezes
09 - Atravs da contabilidade da empresa foram determinados os
por ano?
seguintes dados: Valor do estoque mdio anual = R$ 1.200.000,00 / ano;
valor da locao de armazns incluindo os prprios = R$ 120.000,00 / c - Se o custo de estocagem de 20%, qual a economia anual?
ano; valor do prmio de seguro das mercadorias em estoque = R$
13 - De Janeiro a Junho, o estoque da Cia Corporation apresentou a
20.000,00/ano; valor das perdas e obsolescncia de mercadorias =
seguinte movimentao em reais:
R$10.000,00 /ano; valor de depreciao dos equipamentos de armazm
= R$ 50.000,00 /ano; valor da folha salarial do pessoal de armazns = R$
40.000,00. Sabendo-se que a taxa de atratividade do capital da empresa
de 10% pede-se: determinar a taxa de manuteno de estoques da
empresa.
Ms Estoque Inicial Entradas Sadas Estoque Final
Janeiro 24.237,65 37.985,00 48.725,33
Fevereiro 42.714,02 51.280,50
Maro 52.730,00 41.985,00
Abril 37.850,00 53.507,60
Maio 63.805,00 59.740,80
Junho 51.705,65 47.285,32
Defina o giro dos estoques para o perodo. Sarah compra o amendoim torrado da Peanut Shop de Peter. Ela vem
comprando 100 saquinhos por vez. Entretanto, para encorajar compras
14 - Uma empresa faz uma anlise ABC de seu estoque e calcula que, de
maiores, Peter est oferecendo a ela no momento descontos para
5.000 itens, 22% podem ser classificados como itens do grupo A, 33%
pedidos de compra maiores de acordo com a seguinte tabela de preos,
como itens do grupo B e o restante como itens do grupo C. Foi tomada
na qual o preo para cada categoria se aplica a todo saquinho adquirido.
uma deciso segundo a qual os itens A devem ser submetidos a uma
contagem cclica uma vez por ms, os itens B a cada trs meses e os itens
C duas vezes por ano. Calcule o total de contagens e o nmero de
contagens e nmero de contagens por dia, sabendo que a empresa
trabalha cinco dias por semana e 50 semanas por ano.
Frequncia
Nmero Nmero de
Classificao de
de itens
contagem
contagens Sarah quer usar o modelo LEC com descontos por quantidade para
A determinar qual deveria ser a quantidade encomendada.
B
C Para essa finalidade, ela estima uma taxa de custo de manuteno de
Total de contagens estoque anual de 17% do valor (baseado no preo de compra) dos
Dias de trabalho por ano amendoins. Ela tambm estima um custo de implantao de US$ 4 para
Contagens por dia
fazer cada pedido de compra.
16. (Hillier e Lieberman, 2006) A Speedy Wheels um distribuidor de
15. (Hillier e Lieberman,2006). Sarah dirige uma barraquinha sob bicicletas no atacado. Seu gerente de estoques, Ricky Sapolo, est
concesso em um local no centro durante o ano. Um dos itens mais revendo no momento a poltica de estoques para um modelo popular
populares o amendoim torrado, vendendo cerca de 200 saquinhos por que est vendendo uma mdia de 250 unidades por ms. O custo
ms. administrativo para se fazer um pedido desse modelo para o fabricante
de US$ 200 e o preo de compra de US$ 70 por bicicleta. O custo anual 18. (Gonalves, 2009) Em uma empresa foram levantados os seguintes
do capital imobilizado em estoque de 20% do valor (baseado no preo dados:
de compra) dessas bicicletas. O custo adicional para armazenar as
bicicletas incluindo aluguel de depsito, seguro, impostos e outros
de US$ 6 por bicicleta por ano.
Use o modelo LEC bsico para determinar a quantidade tima a ser
encomendada e o custo de estoque varivel total por ano.
17. (Hillier e Lieberman,2006) A famlia Gilbreth bebe uma caixa de
Royal Cola todos os dias, 365 dias por ano. Felizmente, um distribuidor
local oferece descontos por quantidade para grandes pedidos, conforme
mostrado na tabela a seguir, em que o preo para cada categoria se
aplica a toda caixa adquirida. Considerando-se o custo da gasolina, Sr.
Gilbreth estima que custe a ele cerca de US$ 5 para ir buscar uma
encomenda de Royal Cola. O Sr. Gilbreth tambm um investidor no
mercado de aes, onde ele vem tendo um retorno anual mdio de 20%.
Ele considera o retorno perdido por comprar a Royal Cola em vez da
ao como o nico custo de manuteno de estoque para a Royal Cola. a. Nmero de ordens emitidas no ano: 3.000.
b. Capacidade mxima de emisso de ordens: 4.000 ordens/ano.
c. Valor do estoque mdio: R$ 128.000,00 e custo de capital de
12%.
Calcule qual ser aproximadamente o LEC para os seguintes produtos,
considerando que os custos de uma ordem e o custo de posse so
(a) Determine a quantidade tima a ser encomendada de acordo com o
idnticos para todos os produtos.
modelo LEC com descontos por quantidade. Qual o custo total por ano
resultante?
(b) Com essa quantidade encomendada, quantos pedidos de compra
precisam ser feitos por ano? Qual o intervalo de tempo entre os
pedidos?
ESTUDO DE CASO Os estoques de gasolina caram 2,715 milhes de barris, para 224,559
milhes de barris, mais que a previso de queda de 1,3 milho de barris.
Estoques das empresas ficam inalterados nos EUA30
Por Cynthia Decloedt Em 12.MAR.10
Os estoques das empresas norte-americanas permaneceram inalterados J os estoques de destilados, de acordo com o DOE, caram 2,422 milhes
em janeiro, em US$ 1,310 trilho, refletindo vendas fracas e aumento dos de barris, para 145,691 milhes de barris, ante estimativa de declnio de
estoques de automveis e outros bens, informou hoje o Departamento do 600 mil barris. A taxa de utilizao da capacidade das refinarias subiu de
Comrcio dos EUA. Economistas esperavam aumento de 0,1% dos 80,6% para 81,1%. A previso era de estabilidade. As informaes so da
estoques. Em dezembro, os estoques caram 0,3% (dado revisado da Dow Jones.
queda de 0,2% anunciada anteriormente). Estoque na indstria fica acima do planejado em julho, diz CNI 32
O relatrio mostrou que as vendas subiram 0,6% em janeiro ante 23/08/2011
dezembro, para US$ 1,047 trilho. Em dezembro, as vendas subiram 1%. A
O estoque na indstria cresceu de 53,0 em junho para 53,9 em julho,
mdia dos estoques em relao s vendas ficou em 1,25 ao fim de janeiro,
ndice considerado "muito acima do planejado", segundo sondagem
de 1,26 em dezembro e 1,46 em janeiro do ano passado. A mdia avalia
divulgada nesta tera-feira pela CNI (Confederao Nacional da Indstria).
quantos meses uma empresa precisaria para vender todo o seu estoque.
Em comparao a janeiro do ano passado, as vendas subiram 6,8%, Os indicadores variam de zero a cem. Valores acima de 50 mostram
enquanto os estoques recuaram 8,6%. As informaes so da Dow Jones. evoluo positiva, estoque acima do planejado ou utilizao da
capacidade instalada acima do usual.
Estoques de petrleo crescem nos EUA31
Por Danielle Chaves 24.MAR.10 O levantamento mostra ainda que a atividade do setor atingiu 50,4 pontos
em julho, ante 48,1 pontos em junho. A confederao aponta que a
Os estoques de petrleo dos Estados Unidos aumentaram 7,245 milhes
produo ficou "relativamente estvel", com indicaes de que a atividade
de barris na semana encerrada em 19 de maro, atingindo um total de
segue abaixo do usual e em desacelerao.
351,26 milhes de barris, segundo informou hoje o Departamento de
Energia (DOE, na sigla em ingls) do pas. O dado veio bem acima da "Como esses estoques precisam ser desovados, a produo industrial no
estimativa dos analistas, que era de alta de 1,4 milho. deve crescer", afirmou em nota o economista da CNI Marcelo de vila.
30 Copyright 2010 Agncia Estado. Todos os direitos reservados.

http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/15434_ESTOQUES+DAS+EMPRESAS+FI
CAM+INALTERADOS+NOS+EUA
31 http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/17 32 Folha. com. http://www1.folha.uol.com.br/ mercado/963960-estoque-na-
610_ESTOQUES+DE+PETROLEO+CRESCEM+NOS+EUA industria-fica-acima-do-planejado-em-julho-diz-cni.shtml
"Soma-se a isso o cenrio desfavorvel s vendas, pois tanto o mercado A IBM est testando dois tipos de estruturas para estes chips: uma com
externo quanto o interno esto desaquecidos, os juros e a inflao esto 262.144 sinapses (reas de interao entre clulas nervosas)
em alta e h escassez de crdito", completa vila. programadas, e outra com 65.536 sinapses de aprendizagem.
Dos 26 setores da indstria de transformao, 22 operam com atividade O objetivo em longo prazo da IBM fabricar um complexo de
abaixo do usual. Em relao ao porte das empresas, as pequenas componentes com 10 milhes de "neurnios", ainda muito atrs de
registram queda na produo, as mdias mostram estabilidade e as crebro humano que possui 100 bilhes. O desejo criar 100 trilhes de
grandes apresentam crescimento. sinapses em um espao inferior a dois litros, tudo consumindo at um
quilowatt de eletricidade, anunciou a IBM.
A pesquisa foi realizada de 1 a 16 de agosto com 1.892 empresas, das
quais 988 so pequenas, 638 mdias e 266 de grande porte. Um computador "cognitivo" ser capaz, por exemplo, de lanar um alerta
de tsunami, analisando informaes de diferentes sensores marinhos e
IBM anuncia chip capaz de aprender com as experincias humanas 33
coletando dados sobre temperatura, presso e altura das ondas. Tambm
18/08/2011 poder ajudar os pequenos distribuidores a gerenciar seus estoques de
A IBM anunciou nesta quinta-feira (18) o desenvolvimento de um chip produtos frescos graas ao sentido do "olfato".
revolucionrio que imita o funcionamento do crebro humano e permite Para a segunda fase do projeto, chamado SyNAPSE, a IBM solicitou a ajuda
fabricar computadores capazes de aprender com a experincia do usurio. de vrias universidades, como a Columbia, Cornell, Califrnia e Wisconsin.
Este novo tipo de computador consumir menos energia e ser mais O projeto receber o financiamento de 21 milhes de dlares da Darpa, a
compacto que os aparelhos atuais, assegurou a IBM. agncia que financia empreendimentos de alta tecnologia no campo da
defesa.
"Os computadores 'cognitivos' fabricados com este chip sero
programados da mesma maneira que os tradicionais. Estes equipamentos
aprendero com suas experincias, vo saber encontrar correlaes,
desenvolver hipteses e lembrar resultados, imitando assim a plasticidade
do crebro humano", explicou a companhia.
Dois prottipos de chip foram fabricados e passam atualmente por testes.
Ambos foram gravados com uma linha muito fina de 45 nanmetros de
silcio em isolante, e possuem o equivalente a 256 "neurnios" (clulas
nervosas).
33 Folha.com. http://www1.folha.uol.com.br/ tec/961650-ibm-anuncia-chip-

capaz-de-aprender-com-as-experiencias-humanas.shtml
CAPTULO 8 MODELOS DE ESTOQUES
Decises de QUANDO e QUANTO pedir
7.1 INTRODUO 3. Usar um sistema de processamento de informaes computadorizado

para manter um registro dos nveis de estoques atuais.
O modelo do lote econmico auxilia a responder a pergunta de quanto
pedir, mas precisamos elaborar uma tcnica para determinar o momento 4. Utilizar esse registro de nveis de estoques atuais, aplicar a poltica de
de efetuar a solicitao de compra ou de fabricao, ou seja, precisamos estoques tima para sinalizar quando e em que nveis (quanto)
determinar quando pedir. reabastecer os estoques.
Segundo Gonalves (2009), aps termos visto tcnicas de previso para Ao longo deste captulo buscaremos responder a essas questes por meio
determinar as necessidades futuras dos diversos materiais e discutirmos das prticas difundidas na literatura sobre o tema.
questes acerca dos custos de estoques, agora, podemos inferir sobre
7.2 SISTEMAS DE CONTROLES DE ESTOQUES
decises de quanto e quando pedir itens de estoque.
Na busca de responder as questes de quanto e quando determinar lotes
Toda empresa, na viso de Martins e Alt (2006), deve definir a forma como
de produo ou compra que organizaes estabelecem metodologias de
administra seus estoques, no s pelas vantagens decorrentes da
acompanhamento de seus estoques, em que regras so estabelecidas a
organizao, como tambm da exigncia da implantao dos sistemas
fim de evitar que paradas de produo ou perda de vendas ocorram por
informatizados, com grande disponibilidade no mercado para todos os
falta de materiais.
tipos de organizaes. Em ltima anlise, alm dos benefcios de controle,
Martins e Alt (2006) afirmam que o estabelecimento de um modelo de Na viso de Dias (2009), dimensionar e controlar os estoques so um
estoques procura responder s perguntas quando comprar/fazer e tema importante e preocupante. Descobrir frmulas para reduzir
quanto comprar/fazer. estoques sem afetar o processo de transformao, bem como sem
acrscimo dos custos, passa a ser a palavra de ordem. Esta situao,
Hillier e Lieberman (2006) entendem que as empresas usam controle de
segundo aquele autor, configura-se como bastante desafiadora.
estoques para responder questes de quanto e quando pedir,
compreendendo as seguintes etapas: Os prximos tpicos apresentaro os mtodos tradicionalmente tratados
na literatura que abarca o tema.
1. Formular um modelo matemtico descrevendo o comportamento do
sistema de estoque. O gestor de materiais deve escolher, baseado em informaes fidedignas,
qual modelo melhor atende aos interesses da empresa.
2. Buscar uma poltica de estoques tima em relao a esse modelo.
Ressaltamos, no entanto, que os mtodos de controle de estoques que Demanda durante o Lead time (LT) ocorre de forma constante e
sero discutidos aqui so para itens de demanda independente. Quando previsvel;
temos itens de demanda dependente um mtodo indicado o MRP No ocorrem alteraes no LT (intervalo de ressuprimento);
(Material Requirement Planning), ou Planejamento das necessidades de O recebimento instantneo, no havendo perda de recepo e
materiais (ARNOLD, 1999). O MRP ser assunto para a disciplina de acondicionamento de carga.
Administrao da Produo. No h necessidades de estoques de segurana
7.2.1 SISTEMA DE REPOSIO CONTNUA Figura 8.2-43: Desempenho dos estoques ao longo do tempo
Para Ballou (2006), o modelo de ponto do pedido (como tambm

chamado esse sistema) presume que a demanda perptua e age
continuamente sobre o estoque para reduzir seu nvel.
Segundo Martins e Alt (2006), esta metodologia de controle dos nveis de
estoque consiste em emitir um pedido de compras, com quantidade igual
ao LEC (ou outro critrio do administrador de materiais) sempre que o
nvel de estoque atingir o ponto de ressuprimento.
Arnold (1999) entende que ao utilizar esse sistema, um pedido deve ser
emitido quando ainda h estoque disponvel para satisfazer demanda do
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2009)
momento em que o pedido feito at que o novo estoque chegue.
Podemos fazer algumas interpretaes a partir de uma anlise da Figura
De maneira resumida, este sistema define certa quantidade, que fixa, a 8.2a. A primeira, que ns j sabemos, diz respeito ao estoque mdio (EM).
ser solicitada quando o estoque atingir determinado nvel. Ento, quando O estoque mdio encontrado pela soma do estoque inicial e o estoque
o estoque atinge tal nvel, est na hora de fazer uma nova solicitao, na final (quando analisamos um perodo determinado) divididos por dois.
quantidade j determinada. Como no temos estoques de segurana (ES), o valor inicial ser sempre a
Por essa razo este sistema de estoque recebe os seguintes nomes, quantidade pedida (Q) e o estoque final ser 0 (zero), imaginando que o
comumente encontrados na literatura: modelo do ponto do pedido, item est, automaticamente, disponvel aps sua entrega. Como no
sistema de lote padro, sistema Q e modelo do estoque mnimo. temos resqucios do estoque da entrega anterior, pois a demanda
uniforme e o lead time tambm, toda vez que o lote Q recebido o
Vamos utilizar a Figura 8.2a, a seguir, para compreendermos a dinmica
estoque atinge seu nvel mximo. Ento, nesse caso, o estoque mximo
do modelo.
(Emx) ser sempre igual ao tamanho do lote Q. Como no ocorrem
Neste primeiro momento, assumiremos as seguintes premissas:
atrasos ou adiantamentos no tempo de ressuprimento do fornecedor, ou A frmula do ponto do pedido pressupe que a chegada do ressuprimento
transportador, o lead time (LT) ser sempre o mesmo, constante. acontecer quando a ltima unidade de estoque for expedida a um cliente
(BOWERSOX e CLOSS 2004).
Acredito que todos os indicadores listados j foram discutidos ou so
facilmente entendidos com base nos conhecimentos adquiridos at aqui. Alguns autores classificam o resultado de d x LT como demanda durante o
Mas, contudo, existe um item na Figura 8.2a que pode no ser to claro, o lead time (DDLT). Essa percepo importante, porque quando tratarmos
PP. O PP o ponto do pedido Este ponto determina o momento em que o dos estoques de segurana teremos que calcul-lo baseado na DDLT.
controlador do nvel de estoque deve solicitar, ou informar ao
A demanda (d), utilizada nessa expresso com letra minscula, tem o
responsvel, um novo lote, que ser igual a Q. A seguir, discutiremos
intuito de diferenci-la da demanda, geralmente, anual (D), que utilizamos
como encontramos o ponto do pedido.
para clculos do MLE. Mas se trata da mesma demanda, s que (d) est
7.2.1.1 DEFINIO DO PONTO DE PEDIDO (PP) determinada no mesmo intervalo de tempo que mensuramos o lead time.
Se o lead time for dado em ms, d tambm o ser, o mesmo ocorrendo
O ponto do pedido, ou ponto de reposio ou ponto de ressuprimento, para semana e dia.
nada mais que, como j foi dito, determinar quando uma solicitao
deve ser encaminhada ao fornecedor. Ento, se tenho uma demanda de 4.000 unidades para determinado item
durante o ano, por exemplo, e o tempo mdio de ressuprimento desse
Geralmente, o ponto do pedido expresso em quantidade disponvel no item de 15 dias, para calcular o PP devo passar a demanda para dias
estoque, mas nada impede que seja deduzido em dias. ou passar o lead time para anos. Por razes de ordens prticas, sugiro
Deduzimos facilmente o ponto do pedido baseados no tempo de passar a demanda D para dias. Sendo assim, imaginando um ano
ressuprimento do item. Ora, se a demanda constante, o lead time, trabalhado pela empresa de 250 dias, a demanda d ser:
constante, e a reposio, automtica, ou seja, os itens esto 4.000
automaticamente disponveis para seus fins, a equao que representa o =16 unidades/dia
250
momento da solicitao de ressuprimento ser dada por:
Aproveitando o ensejo, podemos calcular o ponto de ressuprimento para
PP = d x LT o item em exemplo.
Onde PP = 16 x 15=240unidades
PP = Ponto do pedido
d = demanda Assim, quando meu estoque chegar ao nvel de 240 unidades eu devo
LT = lead time solicitar um novo pedido.
Vamos visualizar essa ideia graficamente conforme ilustrao abaixo
(Figura 8.2b).
Figura 8.2-44: Ponto do pedido, lead time e DDLT
A Figura 8.2b simula o exemplo dado. O ponto em vermelho sinaliza o 7.2.1.2 DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA
momento que o estoque atinge o nvel de 240 unidades, o ponto do A quantidade a ser solicitada no modelo de reviso contnua deve ser
pedido (PP). A linha mais grossa em cor escura acima do ponto de pedido aquela que, em ltima anlise, minimiza os custos incorridos em toda a
representa todo o intervalo de tempo (LT), em dias, que o solicitante ter operao com estoques. O mtodo mais tradicional, o qual vocs j
que aguardar para receber o item. Mas, como as operaes da empresa conhecem, para determinar uma quantidade que minimiza os custos de
no podem esperar os 15 dias, devemos manter um estoque durante o estocagem o MLE.
intervalo de ressuprimento, que na Figura 8.2b est representado pela
rea preenchida (DDLT). Essa afirmao confirmada pela perspectiva de Bowersox e Closs (2004).
Estes autores entendem que a determinao de lotes de compra visa ao
Gonalves (2009) entende que a interpretao do ponto do pedido que equilbrio entre o custo de manuteno de estoque e o custo de emisso e
sempre que o nvel de estoque do item atingir PP unidades, colocao de pedidos a fornecedores.
encontramo-nos no momento de iniciar um novo processo de reposio
do item considerado, sob pena de, no o fazendo, correr srios riscos de Como regra o sistema de reviso contnua utiliza dois dados para construir
falta de material. sua estrutura de controle, a saber:
No entanto, ao definirmos o momento do pedido respondemos a questo LEC lote econmico de compra
do quando pedir, restando, porm, a do quanto pedir. A essa questo
responderemos com a prxima seo.
$ 100,00. De posse dessas informaes podemos determinar a quantidade
Q=

2 DCp
Cm que minimizar os custos de estoques.
PP ponto do pedido
PP = d x LT
Q=

24.000100
1,5
A quantidade tima de 730 unidades.
Desta forma, toda vez que o nvel do estoque atingir o ponto de
ressuprimento deve-se solicitar a quantidade que minimiza os custos de Como ns sabemos o PP para esse problema, temos os dois parmetros
estocagem. Trocando em midos, toda a vez que o estoque igualar-se a PP necessrios para o implementao do sistema de reviso contnua de
eu peo LEC (Q*). estoques para o item. A Figura 8.2c demonstra como essa dinmica
funciona ao longo do tempo.
Pegando o mesmo exemplo dado para o caso de descoberta do PP, vamos
calcular a quantidade tima a ser adquirida. Percebemos como esse modelo pode ser utilizado. Pela Figura 8.2c fica
ntido porque o modelo intitulado de reviso contnua.
Acrescentamos ao problema os seguintes dados: o custo de manuteno
unitrio por item ao ano de $ 1,50 e o custo de emisso de pedidos de
Figura 8.2-45: Sistema de reviso contnua com pedido LEC

contnua a verificao dos nveis de estoques. Sistemas integrados Previso de demanda 1.250 caixas por semana
Prazo de entrega (Lead time) 2,5 semanas
conseguem auxiliar o tomador de deciso na funo de acompanhamento Custo de carregamento 30% ao ano
dos nveis de estoque. Tais sistemas podem operar integrados com Preo de compra, na entrega $ 56,00/caixa
Custo do pedido $ 40,00 por pedido
fornecedores, via EDI, por exemplo, descartando a necessidade de pessoal
(Dica: para calculo do LEC faa D = 52 x 1.250)
para acompanhar os nveis de estoques e realizarem emisses de
compras. O sistema, que tambm pode ser acessado ou gerido pelo Elabore um sistema de controle do ponto de pedido (Reviso contnua)
fornecedor (Vendor Inventory Management), cuida do repasse das para esta autopea.
informaes, conseguindo, assim, a minimizao dos custos de emisso,
portanto, minimizando os nveis de lotes de compras o que, em ltima
instncia, benfico instituio, pelas vrias condicionantes j discutidas
no corpo deste material.
Q=
21 .2505240
0,356
=556 caixas
PP = 1.250 * 2,5 = 3.125 caixas.

Ballou (2006) faz uma observao importante em relao ao nvel de
Quando o meu nvel de estoque disponvel, mais as encomendas, feitas
estoque encontrado pela equao do ponto do pedido. Talvez, em
forem menores que 3.125 caixas, devo pedir novo lote de 556 caixas.
determinadas situaes, o nvel de ressuprimento dos estoques seja maior
que a quantidade a ser solicitada. Ballou afirma que isso possvel. Consideraes finais sobre o ponto de pedido
Quando o valor encontrado pela expresso responsvel por encontrar o E (estoque disponvel) + Qp (Quantidade pedida) < PP, ento pedir
ponto do pedido maior que a quantidade a ser solicitada, geralmente, Q*
resultado de um lead time muito grande, ou as taxas de consumo so Quando a demanda e o lead time forem variveis, deve-se utilizar a
bastante elevadas ou ambas. demanda e o lead time com valores mdios.
O estoque de segurana fixado em funo das variveis na
Ento, na verdade, em algumas situaes quando considerarmos o PP
demanda, no tempo de atendimento e no nvel de servio.
como indicador de ressuprimento deveremos verificar se j existem
O risco funo da demanda no tempo de atendimento.
pedidos anteriores. Caso haja, o pedido deve ser efetivado quando o nvel
em estoque for menor que quantidade estimada pelo ponto do pedido, 7.2.1.3 SISTEMA DE DUAS E TRS GAVETAS
sendo que esta deciso ser o resultado das quantidades disponveis em
estoque mais a quantidades j pedidas e pendentes de recebimento. Um mtodo simples que pode auxiliar no controle contnuo do ponto de
ressuprimento dos estoques o mtodo de duas ou trs gavetas.
O exemplo a seguir busca clarear essa ideia
Trata-se de uma aplicao prtica do modelo de reposio contnua sem a
Exemplo necessidade de sistemas de informao ou controle avanado de
Uma autopea no estoque do fabricante tem as seguintes caractersticas: estoques. Pode ser facilmente empregado em qualquer empresa,
principalmente as que dispem de poucos recursos financeiros para armrio fechado ou aberto, prateleiras, reas demarcadas em um galpo,
investimento de sistemas profissionais. etc. Mas, em caso de adoo da tcnica, o gestor de materiais deve ficar
atento para o fato de que se, por ventura, quando o pedido chegar ainda
Slack et al (2002) enaltecem a simplicidade da tcnica de duas e trs
restarem itens na gaveta 02, estes devem ser transferidos para a gaveta
gavetas. Para os autores trata-se de um mtodo simples e evidente de
01, sendo posicionados de alguma forma que sejam os primeiros a serem
indicao do momento em que o ponto de ressuprimento alcanado.
consumidos no prximo ciclo.
O mtodo de duas gavetas separa as quantidades a serem consumidas em
Uma ramificao do mtodo de duas gavetas o de trs gavetas. Neste
duas caixas diferentes. Na primeira caixa so guardadas as quantidades
caso, os produtos em estoque sero depositados em trs caixas, sendo a
que correspondem exatamente o consumo at o ponto do pedido. Na
primeira caixa representante do volume em estoque at o ponto de
outra caixa as quantidades que serviro a demanda durante o lead time.
pedido, na segunda caixa ficam depositados os itens que supriro a
Se, por acaso, estoques de segurana forem calculados, estes tambm
demanda durante o tempo de ressuprimento e, no caso de atraso da
sero depositados na segunda caixa. A Figura 8.2d exemplifica o modelo
entrega ou aumento da demanda, a terceira caixa acionada. Fica
de duas gavetas.
depositado nela uma quantidade representativa da incerteza esperada, o
Figura 8.2-46: Sistema de duas gavetas estoque de segurana. A Figura 8.2e demonstra como funciona a ideia do
mtodo com trs gavetas.
Figura 8.2-47: Sistema de trs gavetas
Fonte: Adaptado de Slack et al (2002)
Ento, assim que acabar o estoque da gaveta 01 um novo pedido deve ser
emitido ao fornecedor. Durante o intervalo de ressuprimento, os itens que
esto na gaveta 02 sero utilizados. Quando o pedido chegar, as gavetas
so preenchidas em seus nveis calculados e o processo se reinicia.
Chamo a ateno para um fato. Est claro que as gavetas ou caixas so Fonte: Adaptado de Slack et al (2002)
simblicas para exprimirem a dinmica do mtodo. Poderia ser um
O mtodo pode ser adaptado para uma srie de atividades. Em operaes Figura 8.2-48: Anlise grfico para o sistema de reviso peridica
de varejo uma prtica comum estocar a quantidade da segunda gaveta
de cabea para baixo ou embaixo da quantidade da primeira gaveta.
Pedidos so ento feitos quando os itens de cabea para baixo so
alcanados (SLACK et al, 2002).
7.2.2 SISTEMA DE REVISO PERIDICA

Por algumas razes, acompanhar continuamente os nveis de estoques
pode se tornar impraticvel, ou por falta de recursos para investimentos
em tecnologia da informao ou por falta de pessoal exclusivo para essa
tarefa, s para citar alguns motivos.
Bowersox e Closs (2004) informam que algumas empresas, como as do
varejo, por exemplo, preferem checar os nveis de seus estoques em Um novo indicador aparece no grfico, o IP. O IP o intervalo padro das
intervalos de tempo fixados e no continuamente como o modelo revises. Esta a grande diferena entre as duas metodologias de controle
anteriormente tratado. de estoques. Enquanto o modelo de reviso contnua estava preocupado
em encontrar o ponto de ressuprimento e a quantidade padro, que
Apesar de oferecer um controle melhor sobre os nveis de estoque, o fixa, o mtodo de reviso peridica est interessado em encontrar o
modelo de reviso contnua apresenta desvantagens. Ballou (2006) intervalo de tempo entre as verificaes dos nveis de estoque, que fixo,
percebe que uma das desvantagens atrelada ao uso do sistema de ponto por isso padro. J a quantidade a ser solicitada agora vai variar, porque
do pedido est relacionada ao fracionamento dos pedidos. Como o vai depender da quantidade que est em estoque. Ento, diferentemente
controle contnuo feito por item, o momento de ressuprimento do modelo de reviso contnua, deveremos encontrar no a quantidade
individual, prejudicando potenciais economias de escala pela compra fixa a pedir, mas, sim, o nvel mximo que o estoque pode atingir.
combinada de vrios itens.
7.2.2.1 DEFINIO DO INTERVALO PADRO (IP)
Vamos utilizar o mesmo grfico da introduo ao modelo de reviso
contnua, com algumas interpretaes diferentes. Gaither e Frazier (2002) afirmam que em se tratando do modelo de
intervalo padro a reviso dos nveis de estoque ocorre em intervalos de
TA na Figura 8.2f significa tempo de atendimento, ou seja, a mesma coisa
tempo fixos, e so feitos pedidos de material suficiente para devolver os
que lead time (LT).
nveis de estoque a certo nvel previamente determinado.
Bem, a questo aqui encontrar um intervalo de tempo entre as
verificaes dos nveis de estoque do item em anlise ou sob controle.
Mas, o objetivo principal, a exemplo do mtodo de reviso contnua, a Vamos chamar o resultado da razo Q/D de intervalo padro (IP). Logo,
minimizao dos custos de estoques. podemos concluir que:
Ento, a pergunta : Qual o intervalo entre as verificaes dos nveis de Q
IP= Q=DIP
estoques que minimiza os custos de estocagem? D
Antes de definirmos uma maneira de determinarmos este intervalo Substituindo na frmula do LEC
timo de reviso dos estoques, precisamos determinar como
encontramos este intervalo.
Vamos l! Ns j sabemos que o nmero de pedidos durante um
IPD=
2 DCp
Cm
determinado perodo, geralmente utilizamos um ano, dado por: 2 2 DCp
(IPD) =
Cm
D
Q 2 2 DCp
IP =
Essa razo o resultado da demanda para um item pelo total de itens que D2 Cm
eu solicito.
Eu estou dividindo grandezas diferentes. Tempo por quantidade (volume).
A mtrica geralmente utilizada pedidos/ano.

IP =
2Cp
2
D Cm
Eis a frmula para o intervalo padro que minimiza os custos de
Agora, se invertermos esta razo? Ao invs de nmeros de pedidos, estocagem.
estivssemos interessados em determinar quanto tempo, em mdia, o
Vamos calcular o intervalo padro timo para os dados do exemplo
lote Q representa do total demandado D?
utilizado no sistema de reviso contnua:
Q
O resultado da razo
D
me d quantas partes do intervalo em que a
demanda medida o lote consegue cobrir, ento, trata-se de uma media
de tempo, o intervalo mdio entre os pedidos de ressuprimento.
2 100
4000 1.5
=0.183
O que significa 0,183? Nossa demanda est em ano. O resultado de 0,183

Bom, por questes de ordem prtica, no vamos calcular toda a frmula representa a frao do ano que o lote timo consegue cobrir.
do custo total de estoques, em funo do intervalo e depois deriv-la. O O ano til para a empresa era de 250 dias, sendo assim, multiplicamos
que temos que fazer substituir a varivel de interesse no modelo do lote 0.183 250=45.75 46 dias . Como vimos na anlise de
econmico, que fatalmente incorrer no intervalo de reviso em que os sensibilidade do LEC, pequenos arredondamentos pouco interferem no
custos de estoques sero mnimos. resultado final dos custos totais.
Ento, devemos verificar os nveis de estoque a cada 46 dias teis de
trabalho.
Assim, qual quantidade mxima que nosso estoque pode ter? a
Como j sabamos a quantidade tima, Q* = 730, era s realizarmos a quantidade que suporta a demanda durante o intervalo de reviso mais a
seguinte operao: demanda que suporta o intervalo de ressuprimento.
730 As premissas que foram determinadas para o modelo de reviso contnua
IP= IP=0,183 250=46 dias
4000 tambm se aplicam ao modelo de intervalo padro.
Mas, a exemplo do que tivemos no sistema de reposio contnua, ficou Ento, antes de determinarmos a quantidade a pedir, precisamos
faltando determinar qual a quantidade a ser solicitada. o que vamos encontrar um valor ao qual a quantidade pedida no pode ultrapassar. Em
descobrir no prximo tpico. outras palavras, precisamos encontrar o estoque mximo.
7.2.2.2 DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA Emx = d IP+ d <
No caso do sistema de reviso peridica, afirmamos anteriormente que Simplificando, teremos:
no temos uma quantidade a solicitar fixa. Por uma questo de lgica, Emx = d ( IP+ )
ento, inferimos que deva ser uma quantidade varivel. Mas varivel
quanto? A cada intervalo de reviso, fixo, poderemos pedir a quantidade Emx = nvel-alvo de estoque ou nvel mximo de estoque;
que quisermos? Na verdade, no. d = demanda por unidade de tempo (geralmente diria);
Por diversas razes no podemos pedir a quantidade que quisermos, LT = tempo de ressuprimento.
algumas facilmente alcanveis, como restries financeiras e de espao, e
outras nem tanto, com o volume ideal para aproveitar descontos por Ao determinarmos o estoque alvo ou mximo podemos, agora,
quantidade. determinar a quantidade a ser pedida.
A maneira de encontrar a quantidade a ser solicitada a seguinte. Quando chegar o momento da reviso, checa-se a quantidade disponvel
em estoque. Aps isso, verifica-se qual o mximo de estoque permitido
Calcula-se a demanda esperada para todo o perodo do intervalo de para o item. O resultado da diferena entre o mximo permitido e a
reviso (afinal de contas no queremos incorrer em custos de falta de quantidade disponvel em estoque ser o tamanho do lote a ser pedido.
materiais) mais a demanda durante o lead time, que ns j conhecemos.
Ento, alm de proteger as necessidades para um item durante os A quantidade do pedido igual ao nvel mximo de estoque menos a
intervalos de revises, temos que adicionar o tempo que o fornecedor quantidade disponvel no perodo de reviso
leva para atender ao pedido. O esquema abaixo ilustra essa ideia. Q = Emx E Qp
Q = Quantidade a ser pedida (por isso sempre varivel)
Emx = nvel mximo de estoque; D = demanda por unidade de tempo = 150 5 = 30 por dia de trabalho.
E = Estoque disponvel no momento da reviso; LT = durao do Lead time = 2 dias;
Qp = pedidos pendentes. IP = durao do perodo de reviso = 10 dias;
A partir desta formulao, temos todos os parmetros necessrios para E = estoque disponvel = 130 unidades;
construo de um modelo de reviso peridica, que so.
Qp = no existem pedidos pendentes;
Intervalo timo entre as revises (IP)
Ento:
Emax = 30(10+2)=360 unidades
Quantidade do Pedido = Q = 360130=230 unidades.
E o nvel de estoque mximo (Emx) Ento, deve ser emitido ao fornecedor um pedido (lote) de 230 pinos.
Emx = d ( IP+ ) 7.2.3 VANTAGENS COMPARATIVAS DOS SISTEMAS DE REVISO
CONTNUA E REVISO PERIDICA.
Toda a vez que verificarmos o estoque no prazo determinado devemos
solicitar um lote que represente a diferena entre o nvel mximo de Cada sistema apresenta vantagens, e a utilizao de um deles vai
estoque projetado e o nvel disponvel. depender de cuidadosa anlise de cada alternativa e dos objetivos
pretendidos na gesto de estoque dos materiais. A seguir as principais
O exemplo a seguir exemplifica esta dinmica.
vantagens, na viso de Gonalves (2009), dos sistemas tratados at aqui.
Exemplo
Principais vantagens do sistema de reviso contnua:
Uma empresa de ferragens estoca parafusos e pinos e os solicita de um
O sistema da quantidade fixa individualiza a frequncia de reviso do
fornecedor local uma vez a cada duas semanas (10 dias de trabalho). O
estoque visto ela vai depender essencialmente do comportamento da
lead time de dois dias. A empresa constatou que a demanda mdia de
demanda;
pinos de 1,25 cm de 150 unidades por semana. Deve-se emitir um
pedido esta semana e o estoque disponvel de 130 pinos. Baseada no LEC;
A) Qual o nvel-alvo (Estoque mximo) Limitaes de espao no armazenamento, no transporte e na produo
acabam produzindo a necessidade de se ter uma quantidade fixa nos lotes
B) Quantos pinos de 1,25 devem ser pedidos desta vez?
de reposio. Isso facilita o planejamento do transporte, a disponibilidade
Seja: de rea para armazenagem e agiliza outras funes operacionais;
Devido ao ciclo de proteo menor, o estoque mdio menor, Um dos modelos hbridos o modelo opcional de renovao de estoque.
provocando menores quantidades de estoques de segurana, Neste modelo os nveis de estoque so revisados periodicamente, mas, ao
consequentemente menores custos de estoque; contrrio do sistema de intervalo padro, pedidos muito pequenos no
so efetuados, esperando o estoque atingir um nvel mnimo para que a
Principais vantagens do sistema de reviso peridica:
solicitao seja realizada.
Um sistema de reposio em intervalos fixos permite concentrar de forma
Tal metodologia previne a empresa de incorrer em custos desnecessrios
regular as entregas e os recebimentos dos materiais com economias
pela solicitao de lotes muito pequenos.
operacionais significativas;
Outro modelo o modelo bsico de estoque. Esta modalidade de
Nesse sistema, o estoque precisa ser conhecido por ocasio de reviso
controle, na viso de Gaither e Frazier (2002), muito simples de ser
destinada a determinar a quantidade a ser encomendada, formando-se
executada. Trata-se de estabelecer a regra que toda vez que uma
aplicvel, por exemplo, os casos de itens perecveis em que se programem
quantidade for extrada do estoque deve ser solicitado um pedido de igual
entregas semanais;
monta para repor o estoque. Este modelo indicado para produtos caros,
Quando h muitas liberaes pequenas de estoque e a atualizao das com baixo volume e/ou e com custos de reposio baixos.
transaes no registro de estoque torna-se muito cara. Supermercados e
varejistas encontram-se nessa categoria; 7.3.2 SISTEMAS DE ESTOQUE DE PERODO NICO.
Quando o custo dos pedidos pequeno. Isso ocorre quando muitos itens Alguns problemas de estoque envolvem determinar uma quantidade
diferentes so pedidos de nica fonte. Um centro de distribuio regional pedida para um item para cobrir a demanda somente para um nico
pode pedir todo o seu estoque ou a maioria dele para um depsito pedido (GAITHER e FAZIER, 2002).
central. Est tcnica s vezes chamada de problema do jornaleiro. Trata-se de
7.3 OUTROS SISTEMAS um mtodo que busca comparar as expectativas de consumo do item em
determinado perodo pelos respectivos custos ligados ao excesso ou falta
Gaither e Frazier (2002) afirmam que os sistemas de controle baseados na de estoque.
reviso contnua e reviso peridica so os mais utilizados e tradicionais.
Porm, outros modelos esto disponveis, como, por exemplo, o sistema Deve-se construir uma matriz onde nas colunas aparecem as demandas
min-max, modelos hbridos e os de perodo nico. esperadas para o item, com suas respectivas probabilidades de
ocorrncias e as linhas representam os nveis de estoque escolhido.
7.3.1 SISTEMAS HBRIDOS DE ESTOQUE Na verdade o modelo busca minimizar os custos possveis ou maximizar os
Na verdade, os modelos hbridos so aqueles que absorvem lucros da escolha de uma determinada quantidade em estoque.
caractersticas dos dois modelos apresentados anteriormente.
7.3.3 SISTEMA MIN-MAX (S,s) s = d x LT
Ballou (2006) afirma que, provavelmente, o sistema min-mx o mais Onde:
utilizado pelas organizaes.
s = nvel mnimo de estoque;
Esta tcnica uma adaptao dos pressupostos utilizados nos sistemas de
d = demanda mdia diria;
reviso contnua e reviso peridica.
LT = tempo de ressuprimento.
O nvel dos estoques mantido permanentemente entre um limite
inferior e um limite superior. (S) Nvel mximo e (s) mnimo de estoques. O estoque mximo pode ser dado pelo LEC ou por restries de espao
entre outros.
Regra: E + Qp < s, Q = S E Qp
Exemplo: s = 100 e S = 400, estoques disponveis esto em 75 unidades,
onde:
no existem pedidos colocados. Calcular a quantidade a ser pedida.
E = quantidade em estoque na data do pedido;
75 + 0 < 100, ento Q = 400 100 = 300
Qp = quantidade j pedida;
A quantidade a ser pedida Q = 300 unidades.
s = nvel mnimo de estoques;
Q = quantidade do pedido;
S = nvel mximo de estoques
Para determinar o nvel mnimo de estoques:
EXERCCIOS PARA FIXAO a - Use o princpio simples do ponto de ressuprimento para

determinar a quantidade do pedido de esptulas;
01 - O Sr. Stan Busfield, gerente do centro de distribuio Hogan
Kitchenwares, precisa determinar quando proceder ao ressuprimento do b - Com base em sua resposta questo (a), calcule o nvel mdio
estoque de esptulas. O centro de distribuio tem uma demanda diria de estoque de esptulas do Sr Busfield.
de 400 esptulas. O tempo mdio de ressuprimento do estoque de
esptulas de 14 dias. O Sr Stan Busfield quer manter 500 esptulas
como estoque de segurana, a fim de poder fazer face incerteza da 02 - O Sr. Busfield completou recentemente um curso de gerenciamento
demanda. de logstica e sabe que h custos importantes relacionados a emisso de
pedidos e com a manuteno de estoques, em seu centro de
distribuio. Aprendeu que o LEC a resposta para minimizar esses
custos. Coletou dados importantes quando calculou o LEC de compras de O frete de 4.000 canecas ou mais $0,04 por unidade. Calcule a
canecas calibradas e espera vender 44.000 canecas este ano. A Hogan diferena de custo total anual entre um lote de compra de 4.000
Kitchenwares adquire as canecas a $0,75 cada, da Shatter Industries. A unidades e o LEC encontrado na questo (a), quando necessitam
Shatter cobra $8,00 para processar cada pedido. Alm disso, o Sr. ser considerados os custos do transporte.
Busfield calcula que o custo anual de manuteno dos estoques, em sua
c - Com as informaes apresentadas e com a alternativa de
empresa, de 12%.
menor custo de LEC determinada na questo (b), use o princpio
a - Calcule o LEC para as canecas calibradas, considerando que ele da quantidade peridica dos pedidos para determinar a
compra FOB; quantidade de pedidos que Hogan emitiria anualmente, para
canecas calibradas, e o intervalo entre os pedidos.
b - Considere agora que o Sr. Busfield deve responsabilizar-se pelo
transporte das canecas, pois a Hogan aceita a propriedade da
mercadoria no ponto de expedio do fornecedor. O frete de
quantidades menores do que 4.000 canecas $0,05 por unidade.
ARTIGO
Modelos de gesto de estoques intermedirios no processo de
fabricao
Paulo Csar C. Rodrigues (FEB/UNESP) pauloccr@feb.unesp.br
Otvio J. Oliveira (FEB/UNESP) otavio@feb.unesp.br
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006
1 Introduo
Segundo Oliveira (2004), atualmente, as organizaes encontram-se
inseridas em um cenrio de constante procura pela competitividade,
consequncia do processo de globalizao de mercados. Assim, as
empresas tendem a buscar melhores condies para uma insero estvel
e permanente no mercado, se que isso possvel no atual contexto
mundial.
O objetivo desta pesquisa bibliogrfica apresentar uma anlise terica
sobre os modelos de gesto de estoques intermedirios no processo de
fabricao, onde sero abordados: a gesto de produo, a logstica, os
desperdcios na produo e a gesto de estoques intermedirios.
O mtodo de coleta de dados utilizado neste artigo ser a pesquisa
cientfica de documentos que, conforme Jung (2003), pode ser escritos
e/ou eletrnicos, ou seja, peridicos, teses, dissertaes, livros, cd-rom e
internet, para que se possa compreender melhor os modelos de gesto de
estoques. Segundo Lakatos e Marconi (1987:44), a pesquisa bibliogrfica
um procedimento reflexivo sistemtico, controlado e crtico, que permite
descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis, em qualquer campo de
conhecimento.
2 Sistemas de Administrao da Produo (SAP)
Segundo Corra e Gianesi (1996), os Sistemas de Administrao da as incertezas do processo afetem o menos possvel o nvel de servios aos
Produo (SAP) so os coraes dos processos produtivos. Eles tm o clientes e o funcionamento suave da fbrica;
objetivo bsico de planejar e controlar o processo de manufatura em
Programar atividades de produo, de forma que as pessoas e os
todos seus nveis. por meio dos SAP que a organizao garante que suas
equipamentos envolvidos no processo estejam, em cada momento,
decises operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir
trabalhando nas coisas certas e prioritrias, evitando, assim, disperses
e comprar sejam adequados s suas necessidades estratgicas.
desnecessrias de esforos;
Os Sistemas de Administrao da Produo proveem informaes que
Ser capaz de reagir eficazmente, reprogramando atividades bem e
suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilizao de
rpido, quando algo correr mal no processo ou quando situaes
mo-de-obra e dos equipamentos, a coordenao das atividades internas
ambientais inesperadas ocorrerem;
com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a
comunicao/interface com os clientes no que se refere a suas Prover informaes a outras funes a respeito das implicaes fsicas e
necessidades operacionais. O ponto chave nesta definio a necessidade financeiras das atividades, presentes e prospectivas, da manufatura,
gerencial de usar as informaes para tomar decises inteligentes. Os SAP contribuindo para que os esforos de todas as funes possam ser
no tomam decises ou gerenciam sistemas os administradores que integrados e coerentes; e
executam estas atividades. Os SAP tm a funo de dar suporte aos Ser capaz de prometer prazos com preciso aos clientes e, depois
administradores para que possam executar sua funo de forma cumpri-los, mesmo em situaes ambientais dinmicas e, muitas vezes,
adequada (VOLLMANN et al., 1992). difceis de prever.
Corra e Gianesi (1996:43) definem, assim, algumas atividades gerenciais Corra (2001:56) comenta que uma das principais razes de ser dos
tpicas que devem ser suportadas pelos SAP: Sistemas de
Planejar as necessidades futuras de capacidade (qualitativa e Administrao da Produo exatamente propiciar coordenao na
quantitativamente) do processo produtivo, de forma que haja tomada de deciso. Isso significa que os problemas de redundncia de
disponibilidade para atender ao mercado com os nveis de servios estoques que existem com o fim de resolver problemas da falta desta
compatveis com as necessidades competitivas da organizao; coordenao devero ser sanados.
Planejar os materiais comprados, de modo que eles cheguem no Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) uma das funes do SAP de
momento e nas quantidades certas, necessrias a manter o processo poder proteger
produtivo funcionando sem rupturas prejudiciais aos nveis pretendidos
de utilizao de seus recursos; a produo das incertezas ambientais em termos de oferta e demanda.
Uma forma de tentar minimizar os problemas ambientais mantendo
Planejar nveis apropriados de estoques de matrias-primas, semi- estoque de recursos, seja input ou output.
acabados e produtos finais nos pontos corretos, de forma a garantir que
O autor comenta que o conceito amplo de proteo da produo no A partir destas premissas os Sistemas de Administrao da Produo tero
pode ficar sem crticas, pois envolve a manuteno de grandes estoques como uma de suas finalidades permitirem que o nvel gerencial possa
de recursos de input ou de output, sendo ambos onerosos para a mensurar quanto, quando e como foi e/ou ser comprado, quanto que foi
organizao. gasto, quantidade utilizada, qual o grau de desperdcio, com relao
matria-prima e/ou insumo, etc. A partir destas, entre outras
Segundo Moura (1996), em um sistema de manufatura, toda vez que so
informaes, pode-se estabelecer um ndice aproximado do estoque ideal
formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-los,
para que o mesmo no tenha um dimensionamento que gere desperdcio.
organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a
ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao 3 Desperdcios na Produo
para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da
Para Oliveira (2004), o alcance desses objetivos requer que as empresas
produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e
adotem o controle e a eliminao dos desperdcios com prioridades.
Controle da Produo (PCP).
Assim, necessrio que se identifiquem inicialmente os desperdcios que
Para Zoldan, Leite e Rezende (2005), a rotina do PCP obedece aos nveis esto gerando, ou seja, que se identifiquem s perdas em relao ao mau
hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas uso dos recursos de produo.
contidas num sistema de produo. Tubino (2000) descreve-o em trs
Shingo (1991) observa que, para uma reduo efetiva dos custos da
nveis: (a) polticas estratgicas de longo prazo na empresa - onde o PCP
produo, os desperdcios devem ser todos analisados e ponderados
desempenha a funo de planejamento estratgico da produo,
porque esto inter-relacionados e so facilmente encobertos pela
elaborando planos de produo; (b) polticas de nvel ttico de produo
complexidade de uma grande organizao.
na empresa - estabelecendo planos de mdio prazo, onde se desenvolve o
Plano-mestre de produo (PMP); e (c) polticas de nvel operacional na Robles Jr. (2003:18) afirma que a eliminao dos desperdcios est
empresa - programaes de curto prazo na produo, preparando a intimamente associada questo da qualidade (...). Segundo o autor, o
programao da produo, administrando estoques, emitindo e liberando grfico a seguir (Figura 2) demonstra a relao entre esses dois elementos:
as ordens de compras, fabricao e montagem, e desta forma gerenciando desperdcio versus Kaizen.
e controlando a produo.
Segundo Oliveira (2004), o desperdcio pode ser definido como qualquer determinado produto na quantidade e quando o cliente interno seguinte
atividade que no agregue valor ao produto/servio. Foram identificados o requerer.
sete tipos de desperdcios, os quais, acredita-se, so aplicveis em vrios
Tempo de espera, o desperdcio de espera que ocorre quando os
tipos de operaes tanto em servios como em manufatura:
fatores de produo aguardam para serem processados: as empresas
superproduo, tempo de espera, transporte, processo, movimentao,
tendem a deix-los parados em funo da plena utilizao da capacidade
produtos defeituosos e estoque. A seguir, ser feita uma breve explanao
das mquinas e equipamentos dos processos anteriores, muitas vezes se
do significado de cada um deles, conforme o autor:
produz muito alm do que o prximo posto de trabalho tem capacidade
Superproduo, produzir mais do que imediatamente necessrio para de processar.
o prximo processo. Sua eliminao deve ser objeto de intenso esforo da
Transporte o desperdcio que ocorre na medida em que existem longas
organizao, pois os processos de uma linha de produo devem estar
distncias a serem percorridas pelos fatores de produo ao longo do
balanceados de tal forma que somente se proceda produo de
processo.
Processo pode ocorrer na medida em que as etapas e atividades estocagem; (b) reduo de capital, que a estratgia direcionada para
desenvolvidas que no agregam valor continuem sendo executadas em minimizao do nvel de investimento no sistema logstico; e (c) melhorias
decorrncia da no-realizao de uma anlise efetiva de quais elementos no servio, que so estratgias que normalmente reconhecem que as
podem gerar custos e da no-agregao de valor do produto. receitas dependem do nvel do servio logstico fornecido.
Movimentao o desperdcio decorrente de falhas no projeto do posto O autor comenta que a logstica atuar na estratgia de estoque,
de trabalho: quando as empresas decidem executar o processo de executando o planejamento e controle, auxiliando na tomada de decises
produo sem antes analisar minuciosamente as caractersticas do de estocagem e na programao de suprimentos. Para minimizar os custos
processo propriamente dito. e despesas de estocagem, e otimizar o traslado da matria-prima dentro
do processo produtivo. Decidir as quantidades do produto que sero
Produtos defeituosos o desperdcio referente a perda de recursos de
movimentadas, quando, como moviment-las e de onde adquiri-las so
produo, tempo, armazenagem, desgaste de equipamentos,
algumas das preocupaes frequentes.
credibilidade, etc.
A Logstica, segundo Lima (apud Brand e Muller, 2004:20), pode ser
Estoque ocorre quando a empresa mantm estoques desnecessrios,
desmembrada em trs macro-processos: logstica de suprimento (Inbound
que significam perdas de investimento e tambm de espao fsico.
Logistics), logstica de planta e logstica de distribuio (Outbound
Os desperdcios de produo quando no monitorados ou mal analisados Logistics). A logstica de suprimento, de acordo com Ballou (apud Brand e
podem vir a gerar dados quantitativos e qualitativos discrepantes, Muller, 2004:20) trata do fluxo de produtos para a empresa ao invs de a
induzindo a tomada de deciso onerosa quanto ao estoque. Segundo partir desta, tendo como tarefas mais importantes neste segmento: (a) a
Ballou (2001), este monitoramento pode e deve ser executado tambm inicializao e transmisso das ordens de compra; (b) transporte dos
pela operao, para que seja minimizado o mais breve possvel o prejuzo. insumos/materiais at a fbrica; (c) manuteno de estoques. A logstica
4 Logstica de planta corresponde aos processos de abastecimento interno da
manufatura; dessa forma, relacionado a esta funo pode ocorrer
Christopher (1999:2) define logstica como: formao de estoques e movimentao de materiais e produtos prontos
entre os processos de fabricao e locais de estocagem, o qual ser dado
o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e
maior nfase. Em relao logstica de distribuio, o produto pronto
armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de
informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, pode ser armazenado na prpria empresa ou despachado para depsitos
de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do externos ou centros de distribuio.
atendimento dos pedidos a baixo custo.
Conforme Faria, Robles e Bio (2004), a Logstica de Planta envolve as
Segundo Ballou (2001), tem sido sugerido que uma estratgia de logstica atividades desde o recebimento das matrias-primas, todo o suporte
tenha trs objetivos: (a) reduo de custos, onde a estratgia dirigida logstico fabricao e a entrega dos produtos acabados para a expedio.
para minimizar os custos variveis associados movimentao e Dentre os elementos de custos logsticos, que devem estar contemplados
nos inerentes Logstica de Planta que podem ser visualizados na quadro Programao e Controle da Produo (PPCP).
1, incluem, tambm, os custos relativos ao Recebimento e os custos com
Planejamento,
Para os autores, uma estratgia usada atualmente para otimizar os custos Dependendo da deciso a ser tomada, devem ser identificados,
de recebimento a Janela de Entrega (Time Windows) que, associada ao classificados e acumulados em funo do objeto relacionado aplicao
Milk Run (Sistema de coleta programada de peas), assegura o do esforo de produo (produtos, roteiros de produo, por unidade
recebimento das peas em horrios pr-determinados, possibilitando a fabril, etc). Podem existir diversos trade-offs com outros elementos, tais
reduo do inventrio. A Janela de Entrega consiste no estabelecimento como: custos de movimentao de materiais, de inventrios e decorrentes
de horrios para que os de lotes, cujo objetivo do gestor satisfazer a demanda para o produto
em cada perodo e minimizar os custos totais de produo, incluindo os
fornecedores possam entregar os materiais negociados com a empresa.
custos de manuteno de inventrio.
Eles relatam que os custos com Planejamento, Programao e Controle da
Para que seja realizada a atividade de planejar, programar e controlar a
Produo so gastos inerentes sincronizao das entradas (materiais)
produo
para que as necessidades de sadas (produtos) sejam atendidas. Devem
relevante que se revise o planejamento da demanda, as polticas de
ser considerados os gastos com a mo-de-obra do pessoal responsvel por
inventrio, as restries de recursos e capacidades, para que o
exercer esta atividade, bem como os gastos gerais existentes nas
planejamento e programao possam ser realizados, levando em
atividades, incluindo os sistemas utilizados (tecnologia de informao). O
considerao, inclusive, mix de produtos, necessidades de
problema desta atividade determinar quando, onde e quanto deve
sequenciamento, visando a que no ocorram desperdcios ou falhas no
ser produzido, observadas a capacidade instalada de produo, assim
sistema logstico.
como a de vendas, localizao, nveis de inventrio, armazenagem, modos
de transporte, suas restries, etc. Envolve o planejamento do fluxo de Relatam que, em se tratando de produo, h, tambm os custos
materiais e os recursos de transporte, armazenagem e movimentao dos decorrentes de lotes, que so os custos relativos produo ou aquisio
materiais e produtos acabados. dos itens de custos de preparao da produo (setup de mquinas
tempo de preparao, inspeo, refugo, ineficincia do incio da operao
Os autores elencam como os principais custos associados Logstica de
efeito da curva de aprendizagem), capacidade perdida na mudana de
Planta: (a) os custos de manuteno dos inventrios de matrias-primas,
mquinas, movimentao, programao e expedio de materiais. A
componentes e produtos em processo; (b) os relativos armazenagem
poltica de lotes interfere diretamente nos custos do processamento das
dos materiais e componentes; (c) os custos relativos a equipamentos; (d)
informaes.
embalagens e dispositivos de movimentao; (e) manuseio e
movimentao de materiais nas plantas (empilhadeiras, tratores, 5 Gesto de Estoques Intermedirios
carrinhos, esteiras, etc.), e (f) mo-de-obra operacional e de superviso
A Gesto de Estoques tem reflexos diretos e significativos na eficincia
envolvida no processo. Basicamente, estes custos ocorrem ao longo dos
operacional (desempenho) e nas finanas da empresa. Para apoiar o
sub-processos mostrados no quadro 1.
processo de gesto, os indicadores mais comuns so: Giro de Estoque,
Prazo Mdio de Estoque e Lote Econmico de Compra (LEC), conceitos melhorar o sistema lgico, isto , se refere busca da reduo de custos
definidos na literatura e amplamente aplicados pelas prticas operacionais, reduzindo a ineficincia e as perdas de processo. O JIT
empresariais (ORTOLANI, 2002). representa um desafio aos pesquisadores, uma vez que o ideal
representado pela busca da reduo dos tempos de set up e lead time e o
Os indicadores variam em funo da indstria, da complexidade de
menor lote de produo possvel.
produtos, do comportamento do mercado e da Gesto de Estoques da
empresa. Modelagem matemtica (ou pesquisa operacional), que envolve a
teoria clssica de estoques, planejamento agregado (e programao
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), estoque definido como a
linear) e programao de operaes (teoria de scheduling);
acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de
transformao. Algumas vezes, o estoque tambm usado para descrever Castro (2005:22) destaca como os principais modelos matemticos
qualquer recurso armazenado. desenvolvidos para a gesto de estoques:
H quatro tipos de estoque: o estoque de proteo, estoque de ciclo, Lote Econmico: desenvolvido por Harris em 1913, se baseava na lgica
estoque de antecipao e estoque de canal, conceitos que tambm so de que a quantidade tima a ser produzida aquela que possui
definidos na literatura e amplamente utilizados pelas prticas simultaneamente o menor custo de pedido e de estoque;
empresariais.
Modelos de Scheduling: pode ser traduzido como programao e
De forma semelhante, a literatura relativa ao planejamento da produo e envolve a utilizao de recursos limitados em um determinado perodo de
estoques pode ser dividida em 3 abordagens dominantes, como ressaltam tempo para atendimento s ordens de clientes ou reposio de estoques;
Hopp e Spearman (apud Castro, 2005:21):
Formao dinmica de lotes: tem sua origem no lote econmico e
Material Requirement Planning MRP, a lgica de planejar e premissas parecidas, com a exceo de que a demanda no precisa ser
programar conforme as datas finais de entrega, levando em conta os lead constante; e
times de produo e de fornecimento, as quantidades em estoque e a lista
Modelos probabilsticos: os modelos probabilsticos so muito mais
de materiais, considerando o maior prazo possvel para atendimento dos
sofisticados e complexos e levam em conta algumas das deficincias dos
pedidos (CORRA, GIANESI e CAON, 2000).
modelos anteriores. Os mais significativos so os seguintes:
A sada so as ordens geradas para dentro do sistema de produo os
o Modelo do jornaleiro: este modelo procura resolver situaes em que
jobs e as ordens de compra (CASTRO, 2005:28)
haja a necessidade de determinar a quantidade certa para atender
Just in Time JIT, que se refere ao enfoque dado pelos japoneses como determinada demanda em um perodo especfico, como salientam Hopp e
uma alternativa para coordenar as atividades da fbrica. No um Spearman (apud Castro, 2005:24);
modelo de PCP propriamente dito, mas altera significativamente a sua
o Modelo de reposio contnua de estoque: neste modelo, o estoque
atuao. Envolve a melhoria do sistema fsico como uma forma de
monitorado continuamente enquanto a demanda ocorre aleatoriamente;
quando o estoque alcanar um determinado patamar r, o ponto de Permitem o nivelamento da produo e a organizao de estoques de
pedido, uma ordem de produo (ou pedido) Q colocada; antecipao para vendas nos perodos de pico. Essa ao resulta em:
o Modelo de reviso peridica de estoque: neste modelo o estoque o Menores custos com horas-extras;
monitorado em intervalos regulares e uma ordem colocada de duas
o Menores custos com contrataes e demisses;
formas: com Q varivel e suficiente para atingir um patamar de estoque
mximo fixo sempre que houver anlise do estoque; combinando o o Menores custos com treinamento;
intervalo de anlise com o ponto de pedido, isto , s acrescentando uma o Menores custos com subcontrataes; e
ordem se o patamar de estoque for igual ou inferior a r.Silver, Peterson e
Pyke (apud Castro, 2005:24) salientam que este modelo particularmente o Menor capacidade exigida.
interessante para empresas que no utilizam um sistema computacional Permitem que a produo mantenha operaes mais longas, o que
para controle ou para controle de vrios itens adquiridos do mesmo resulta no seguinte:
fornecedor; e
o Menor custo de preparao por item; e
o Modelo de estoque base: a lgica manter o estoque sempre no mesmo
patamar. Para isto ocorrer, o estoque abastecido conforme o consumo o Um aumento na capacidade de produo resultante de mais tempo de
ocorre, de modo a restabelecer o patamar objetivo, ou seja, a quantidade utilizao dos recursos da produo nas operaes, em vez de na
de reposio de estoque igual ao consumo. preparao.
Para Silver, Peterson e Pyke (apud Castro, 2005:24), os modelos clssicos Permitem que a produo compre em quantidade maiores, o que
de gerenciamento de estoques devem levar em considerao trs resulta na reduo de custos de pedidos por unidade e em descontos
questes fundamentais: qual a freqncia de avaliao de estoque? sobre a quantidade.
Quando emitir um pedido? E quando deve ser pedido? Para o autor, tudo isso tem um preo. O problema equilibrar o
Segundo Arnold (1999) os estoques ajudam a tornar mais produtiva a investimento em estoques com os seguintes fatores:
operao de produo de quatro maneiras: Atendimento aos clientes;
Permitem que operaes com taxas de produo diferentes sejam Custos associados mudana de nveis de produo;
desempenhadas separadamente e de modo mais econmico. Para que
Custo de emisso de pedidos; e
duas ou mais operaes de uma seqncia com diferentes taxas de
resultado sejam desempenhadas com eficincia, necessrio organizar Custos de transporte.
estoques entre eles;
Concluso
Este trabalho proveniente dos estudos iniciais de uma pesquisa de Existem outros instrumentos para a gesto de estoques que no foram
mestrado que tem como principal objetivo analisar criticamente a aqui tratados, porm, como se trata de uma pesquisa exploratria e,
aplicabilidade das diversas ferramentas para gesto de estoques portanto, em seu estgio inicial, sero oportunamente estudados e
disponveis e sua adequao ao sistema produtivo do setor de baterias considerados. Contudo, acredita-se que o objetivo central traado neste
automotivas. Contudo, foi apresentada aqui somente uma introduo ao artigo foi alcanado, pois apresentou-se um referencial terico
referencial terico pertinente ao tema e, neste momento, pretende-se introdutrio que d efetivo suporte ao estudo proposto e que, aps seu
fazer um breve fechamento com algumas consideraes acerca de sua devido aprofundamento, permitir a adequao do foco da pesquisa para
relevncia para o objeto que se pretende efetivamente estudar. a rea de produo de baterias automotivas.
Cabe ressaltar, porm, que os instrumentos apresentados neste texto so Referncias Bibliogrficas
tratados de forma genrica e que devem, obrigatoriamente, serem
ARNOLD, J. R. T. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1999.
customizados para a realidade a qual pretendesse aplic-los.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo:
A logstica tem um papel muito importante, segundo Ballou (2001), que
Bookman, 2001.
a reduo de custos, reduo de capital e melhorias no servio. Pois com
ela pode-se organizar todo o processo produtivo e reduzir o nvel dos BRAND, F. C., MULLER, C. J. The ABC Costs Methodology applied to
estoques, ajudando a fornecer dados mais precisos de como esta sendo Logistics. Opinio: Revista de Cincias Empresariais, Polticas e Sociais
utilizado o estoque e assim ajudando a reduzir os desperdcios de especial logstica, 12., Canoas: Ulbra, 2004.
produo. BURBIDGE, J. L. Planejamento e controle da produo. 2.ed. So Paulo:
A logstica de planta em conjunto com a gesto de estoques e os Sistemas Atlas, 1988.
de Administrao da Produo (SAP), poder definir a melhor forma de CASTRO, R. L. Planejamento e controle da produo e estoques: um
controle dos desperdcios, onde estas ferramentas devero trabalhar em survey com fornecedores da cadeia automobilstica brasileira. So Paulo:
conjunto e sincronizadas, para que haja uma otimizao da produo. POLI/USP, 2005.
A eficiente gesto dos estoques proporciona ganhos de diversas ordens CHRISTOPHER, M. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
para qualquer tipo de empresa. Dentre as inmeras vantagens, cabe estratgias para a reduo de custos e melhoria dos servios. Traduo de
destacar que com a reduo dos nveis de inventrio fica facilitada a Francisco Roque Monteiro Leite. Superviso tcnica Carlos Eduardo
identificao de problemas na produo, tais como programao Nobre. 1 ed. So Paulo: Pioneira, 1999. Ttulo original: Logistics and supply
deficiente, baixa produtividade em pontos especficos, problemas de chain management.
qualidade, etc. Logo, investir em ferramentas que auxiliem no
gerenciamento dos estoques condio fundamental para aumento de CORRA, H. L.,GIANESI, I. G. N., CAON, M. Planejamento, programao e
competitividade em um cenrio to conturbado como o de hoje. controle da produo. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2001.
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ENGENHARIA DE PRODUO, 2005, Anais.
CAPTULO 9 PLANEJAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANA
Cobrindo eventualidades
8.1 INTRODUO Variabilidade da demanda durante o lead time (DDLT) para

sistemas do ponto do pedido. Para os de reviso peridica
At aqui ns trabalhamos com a hiptese de que tanto a demanda quanto
determina-se a variabilidade da demanda durante o intervalo
o lead time fossem constantes. No mundo real, estas premissas ou
entre as revises + o lead time;
suposies so dificilmente percebidas. Dependendo do tipo de produto,
Frequncia de novos pedidos;
do mercado atendido e, at mesmo, do pas, os padres da demanda
Nvel de atendimento (servio) desejado;
variaro muito ou pouco ao longo do tempo. Outro ponto, no que diz
Extenso e variao do lead time.
respeito s incertezas atreladas gesto dos estoques, o cumprimento
dos prazos de entrega por parte do fornecedor. Invariavelmente, por mais O quadro a seguir identifica quatro situaes as quais empresas
pontual que o embarcador seja, dificilmente no ocorrero atrasos, fatalmente se encontraro.
mesmo que pequenos. Quadro 9.1-9: Matriz de possibilidades: Demanda x Lead time
Visando suportar as incertezas geradas pela demanda e pelo intervalo de
ressuprimento que as organizaes estabelecem nveis mnimos para os
seus estoques. Estes nveis mnimos so comumente chamados de
estoques de segurana.
Estoque de segurana pode ser entendido como o estoque mantido com
o propsito de atender a uma demanda que excede a quantidade prevista
para um determinado perodo.
Se o custo de carregar estoques for relativamente alto quando comparado
aos custos de escassez, ento diminuir o nvel mdio de estoque,
permitindo a falta de produto breve e ocasional, pode ser uma sbia
deciso comercial (HILLIER e LIEBERMAN, 2006). No primeiro quadrante se encontra a situao em que no h incerteza,
Os estoques de segurana dependem dos seguintes fatores: sendo que no h necessidades de estoques de segurana. Esta situao
muito improvvel, mas foi importante para trabalharmos conceitos de qual o grau de disperso ao redor da mdia. Essa informao crucial
minimizao dos custos de estocagem. para determinarmos o volume a ser mantido em estoque pulmo.
O quadrante dois oferece a situao de apenas a demanda variando. Para que consigamos determinar o padro aleatrio de uma varivel de
Neste caso, um estoque que suporte, em at certo ponto, oscilaes da interesse (no nosso caso, a demanda e o lead time) precisamos enxergar a
demanda deve ser utilizado para evitar custos de falta de estoques, como forma, centro e amplitude com que essa varivel se comporta ao longo do
paradas de produo e perda de vendas. tempo.
J no terceiro quadrante ocorre o inverso, temos uma demanda constante Imaginando que dados histricos da demanda estejam disponveis, ou que
e um lead time com oscilaes aleatrias. Assim, devemos estimar um esses dados sejam de levantamentos possveis, buscar-se-ia construir uma
nvel de estoque que proteja a operao caso o fornecedor atrase a tabela de frequncias a fim de se estimar as probabilidades de ocorrncias
entrega. para tal demanda.
O quarto quadrante talvez seja aquele que demonstre a realidade de A literatura sobre a inferncia estatstica nos ensina que pelo Teorema
maneira mais fiel. Nesta situao tanto a demanda quanto o lead time Central do Limite podemos aproximar a distribuio das mdias de uma
contm um nvel de incerteza. necessrio um estoque de segurana que varivel de interesse para uma distribuio normal quando temos
evite, at certo ponto, ambas as oscilaes. grandes amostras, n >30, o que facilita interpretaes e clculos.
Gonalves (2009) afirma que uma varivel importante na mensurao dos Exemplo.
estoques de segurana o nvel de servio alvo dos estoques. Quanto
Temos a seguir as demandas semanais das ltimas 40 semanas.
maior for o nvel de servio planejado maior ser o estoque de segurana.
Segundo Corra e Corra (2004), para quaisquer decises a respeito de
estoques de segurana devemos saber como a demanda varia, ou seja,
Figura 9.1-49: Amostra de 40 demandas semanais passadas
Fonte: Corra e Corra
Se plotssemos esses dados de demanda num histograma, obteramos o grfico da Figura 9.1b.
Figura 9.1-50: histograma da distribuio amostral de 40 demandas semanais passadas
Fonte: Corra e Corra
8.2 Uma rpida olhada no histograma da Figura 9.1b nos leva a crer que Se quisssemos determinar um nvel de estoque que cobrisse at 97,5%
a distribuio das mdias das demandas semanais das ltimas 40 da demanda, o planejamento semanal de estoque deveria considerar, no
semanas se assemelha a uma distribuio normal. mnimo, a manuteno de 123 unidades por semana. Sendo assim,
deveramos manter um estoque de segurana de 3 unidades, uma vez que Sd = 1,911
a mdia de 120 unidades, cobrindo 50% da demanda.
Para determinarmos uma probabilidade de ocorrncia na curva normal
ES = Dmx Dmdia = 123 120 = 3 padronizada, precisamos calcular quanto o valor observado se distancia
do valor mdio em termos de desvios-padro (Z), dado pela seguinte
Em uma distribuio normal, dois parmetros precisam ser determinados, expresso:
a mdia () e o desvio padro ().
X
Como se trata de um procedimento de inferncia, precisamos determinar Z=

estimadores ( ^ ) no tendenciosos dos parmetros da populao. Para
a estimativa da mdia utilizamos x e para o desvio padro Sd (desvio Em nosso caso, como trabalhamos com dados amostrais, a expresso a ser
padro estimado da demanda). utilizada ser:
1
n
Xx
x= x Z=
n i=1 i Sd
Onde Assim, podemos determinar a distncia em desvios-padro da mdia para

o exemplo anterior:
i = 1,2,...,n nmero de observaes
123120.1
Z= 1.58

n 1.911
( x i x )2
Sd= i=1 Ao verificarmos no Anexo 1 (Tabela normal padronizada acumulada)
n1 encontraremos uma probabilidade de cobertura, se trabalharmos com um
estoque de segurana de trs unidades por semana, de 94,29%. Ou seja,
Estes so estimadores no tendenciosos para os parmetros em 94,29% das vezes minha demanda ser coberta por um estoque de
populacionais da demanda. 123 unidades.
A mdia do exemplo dado : Apenas para resgatarmos conceitos, a expresso nvel de servio refere-se
x=120,1 probabilidade de que no ocorrer estoque em falta (stockout) durante
o lead time.
E o desvio padro :
8.3 SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA Figura 9.2-51: Incerteza aps o pedido
DA DEMANDA
Todas as consideraes que fizemos anteriormente sobre o modelo de
reviso contnua sero adotadas aqui, exceto a premissa de que a
demanda constante.
Os parmetros do modelo so:
LEC (Lote econmico de compra Q*) e PP (Ponto do Pedido).
A diferena ser o acrscimo do estoque de segurana formulao do
ponto do pedido:
PP = d x LT + ES
Onde ES o estoque de segurana.
Gaither e Frazier (2002) percebem que uma das vantagens de considerar o
A linha azul pontilhada representa uma variao da demanda acima da
lead time constante que pode ser difcil determinar exatamente a
mdia, o que acarretaria falta de estoque antes do pedido ser atendido
distribuio de frequncia da entrega, exceto, claro, se voc tem muitas
pelo fornecedor.
informaes histricas da entrega e elas so realizadas pelo mesmo
embarcador/transportador. Tenho que determinar um valor que seja suficiente para, em caso da
demanda ser maior que a mdia, garantir o atendimento.
Queremos determinar o estoque de segurana que minimize a incerteza
aps o ponto do pedido, como mostra a Figura 9.2a. Em se tratando de sistemas do ponto de pedido com lead time constante,
Martins e Alt (2006) observam que a demanda pode se comportar de trs
maneiras. Estas formas podem ser visualizadas por meio da Figura 9.2b.
A primeira situao aquela em que o consumo (D) exatamente igual ao
consumo mdio dos perodos anteriores. Nessa situao, quando o
pedido for entregue haver em estoque uma quantidade de material, por
definio, igual ao estoque de segurana.
Outra situao possvel aquela em que a demanda inferior mdia
(D2). Quando o consumo inferior ao consumo mdio dos perodos
anteriores, no recebimento do pedido, haver um estoque superior ao Fonte: Martins e Alt (2006)
estoque de segurana. Quando consumo supera a demanda mdia (D1), duas situaes podem
ocorrer:
Figura 9.2-52: Demanda varivel com lead time constante 1) O consumo superior mdia (D) e inferior a D1. Assim quando
do recebimento do pedido, ainda haver estoque se o consumo
forma exatamente igual a D1, o estoque ser nulo.
2) O consumo superior a D1, havendo falta de estoque, isto ,
quando do recebimento do pedido, o estoque j ter se esgotado.
D1 ser determinado pelo nvel de servio desejado pelos estoques.
A operao do sistema do ponto do pedido ilustrada por Ballou (2006)
pela Figura 9.2c.
A situao para um nico item em que a demanda durante o prazo de
entrega conhecida como uma probabilidade cuja distribuio normal.
Confirmando o que j foi dito, Ballou (2006) diz que os parmetros da
distribuio (,) precisam ser estimados, no caso por ( x e S d .
Figura 9.2-53: Controle de estoque de reviso contnua com itens incertos
Exemplo. Para encontramos o desvio padro da demanda durante o LT temos que,

supondo que o consumo de cada dia seja independente dos demais
Suponha que o intervalo do LT no compartilhe do mesmo perodo do
(aleatrio), a varincia do consumo total em um determinado LT ser dada
desvio-padro da mdia. Ex.: d = 100 unidades/dia, Sd = 10 unidades/dia e
por:
o LT = 5 dias. O desvio padro da mdia no ser 10 durante os cinco dias
de LT e nem 5 x 10, que o perodo do LT.
Temos ento que calcular o desvio-padro da demanda durante o perodo
do LT.
Parmetros do modelo com clculo do ES A empresa XYZ distribui um artigo conhecido como tirante de ligao, que
uma tarraxa em forma de U usada em equipamento de reboque. Os
LEC Q*
seguintes dados foram obtidos a respeito deste artigo mantido em
PP = d(LT) + Z (Sd)( ) estoque:
Onde:
PP = Ponto do pedido
LT = Lead time ou tempo de ressuprimento
Z a probabilidade de atendimento que eu quero para o meu estoque
(ex.: = 95%, Z = 1,65);
Sd o desvio padro da demanda.
Exemplo. Elabore o sistema de controle tipo reviso contnua dos estoques para
este caso.
Soluo. CTs =
( 11008 2470) (
0.2
) +10 (
11.107
11.008 )
(
2 11.107 10 +0.11 11107=$ 1.344,17
2 12
LEC = 0,2 0,11 11.008 unid.
12 ) O gasto total mensal do sistema de estocagem do item em questo
consome $ 1.344,17 em recursos financeiros da organizao.
Agora a deciso de quando pedir:
8.4 SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA
PP = 11.107 1.5+ 0,67 3009 1.5 19.130 unidades DO LEAD TIME
Desta forma, quando o nvel efetivo do estoque cair a 19.203 unidades, Uma situao mais improvvel: o intervalo de ressuprimento variar e a
ser necessrio fazer um pedido de reposio de 11.008 unidades. demanda no. Uma condio mais realista seria os dois variando. Mas a
comum, como j falado no captulo anterior, que a quantidade do ponto ttulo da remota possibilidade desta ocorrncia, abordaremos o tema.
do ressuprimento exceda a quantidade do pedido. Isso ocorre Figura 9.3-54: Lead times variantes
frequentemente quando os prazos de entrega so prolongados e/ou as
taxas de demanda so muito altas.
Quando o PP > Q*, o resultado deste procedimento a emisso de um
segundo pedido antes que o primeiro chegue ao estoque. (E (estoque
disponvel) + Qp (Quantidade pedida) < PP, ento pedir Q*)
O clculo de estoque mdio sofre uma alterao quando utilizamos
estoque de segurana. Isso ocorre porque temos que manter mais
estoque ao longo de um ciclo operacional a fim de se evitar faltas.
Q '
Em = +Z ( S d )
2
Onde:
'
S d=S d
Sendo assim, se calcularmos o custo total do sistema de estocagem temos
que considerar o estoque de segurana.
ES = 0.67 3009 1.5=2470 unid. Fonte: Elaborado pelo autor
A exemplo dos desdobramentos de uma demanda varivel para o Determinar o estoque de segurana para um nvel de atendimento de
estoque, utilizaremos a Figura 9.3a para ilustrar a situao de variabilidade 90%. Considerar o ms de 30 dias.
do lead time e sua consequente repercusso nos estoques.
TA Prob
Os LT1 e LT2 demonstram a situao em que o tempo de entrega no gera a 8 dias 5%
necessidade estoques de segurana.
9 dias 10%
J para LT3, o estoque de segurana projetado serviria para evitar a falta 10 dias 60%
de estoque. A forma de determinao semelhante ao que j foi 11 dias 15%
abordado para demanda varivel e lead time constante. Precisamos 12 dias 10%
determinar o nvel de servio de estoques para posteriormente
determinarmos quanto a mais de estoques incorreremos. LT mdio = 8 * 0,05 + 9 * 0,1 + 10 * 0,6 + 11 * 0,15 + 12 * 0,10 = 10,15
dias.
A situao retratada pelo LT4 ocorre quando a entrega atrasa mais do que
o projetado pelo estoque de segurana. d = 600 unidades/ms / 30 dias/ms = 20 unidades/dia
Analisamos a mdia dos prazos de entrega e seus respectivos desvios- Consumo mdio = LT x d = 10,15 * 20 unidades/dia = 203 unidades, ou
padro. seja, 75% das entregas ocorrem dentro da demanda esperada, sendo,
nesse caso, que nenhum estoque de segurana foi inserido.
O estoque suficiente para atender um desvio padro do lead time de Z =
1, sendo a probabilidade de atendimento nesse caso de 84%. A probabilidade de o tempo de atendimento ser maior que 11 dias de
10%. Nesses 11 dias so consumidas 220 unidades (11 dias x 20
ES = Z (d)SLT onde SLT o desvio padro do tempo de entrega. unidades/ms). Assim, se estabelecermos um estoque de segurana de
Ex.: d = 50 unidade/dia, SLT = 2 dias e 95% de probabilidade de (220 203) = 17 unidades, 90% das solicitaes sero atendidas.
atendimento. O PP ser de 220 unidades (203 + 17)
ES = 1,65 x 50 x 2 = 165 unidades
8.5 SISTEMA DE REVISO PERIDICA COM INCERTEZA
Z95 d LT DA DEMANDA
Mas,%provavelmente, o LT se encaixe em uma distribuio discreta, como As regras bsicas para operao do sistema de reviso peridica so
uma Binomial, por exemplo, ao contrrio de contnua. idnticas s que j foram mencionadas no captulo 08, sendo que agora
Exemplo. ns devemos acrescentar a medida de segurana em quantidades de
estoques.
Um item de estoque tem consumo constante de 600 unidades/ms. O
tempo de entrega varia discretamente segundo a tabela abaixo. Vejamos a Figura 9.4a
A incerteza no caso de sistemas de reviso peridica maior. Temos que Aqui devemos determinar as duas informaes necessrias para que
ter estoques suficientes para cobrir todo o intervalo entre as revises mais sistema de reviso contnua possa operar, que so o estoque mximo e o
o tempo de ressuprimento dado pelo fornecedor. intervalo de revises.
A Figura 9.4a mostra o que aconteceria se as demandas acentuassem Emx = d ( IP + ) + Z S ' d
dentro dos intervalos de reviso. Imaginando que o lead time constante
teramos estoques suficientes para cobrir a variao da demanda at certo Onde
ponto. S ' d = (IP+ )
No caso da linha pontilhada na cor preta o estoque de segurana no Vamos utilizar o mesmo exemplo anterior, mas agora para o sistema de
conseguiria evitar a falta de estoques. reviso peridica.
Figura 9.4-55: Variao da demanda e incerteza no sistema IP Exemplo.
A empresa XYZ distribui um artigo conhecido como tirante de ligao, que
uma tarraxa em forma de U usada em equipamento de reboque. Os
seguintes dados foram obtidos a respeito deste artigo mantido em
estoque:
Demanda mensal prevista (D) 11.107 unidades
Desvio padro da demanda 3.009 unidades
Lead time 1,5 ms
Custo do pedido $ 10/pedido
Custo de carregamento 20% do preo por ano
Preo de aquisio $ 0,11
Possibilidade de haver estoques 75%
Elabore o sistema de controle tipo reviso peridica dos estoques para

este caso.
Soluo.

2 10
=
Fonte: Elaborado pelo autor IP* = 0.2 0.11 0.991 1 ms
11107 ( 12 )
A deciso do estoque mximo:
Emx = 11.107 (1+1,5 )+ 0,67 3.009 ( 1+ 1.5 ) 30.956 unid .
A formulao para determinar o estoque de segurana demasiadamente
Imaginando que no dia da reviso houvesse 18.500 unidades em estoque
complexa e foge ao objetivo deste esforo redacional.
e nenhum pedido pendente, a quantidade a ser solicitada seria:
A equao que determina o nvel de segurana dos estoques nesta
Q = 30.956 18.500 = 12.456 unidades
situao dada por:
Para situaes em que ocorram variabilidades no lead time e demanda
ES=Z S ' dLT
constante em sistemas de reviso contnua, o procedimento ser o
mesmo do discutido no item 9.3. Onde
8.6 QUANDO H INCERTEZA NA DEMANDA E NO LEAD S ' dLT = 2 S d2 + d 2 S 2+ S d2 S 2
TIME
S ' dLT = desvio padro combinado da demanda e do lead time;
Aqui ser apresentada situao em que tanto a demanda quanto o lead
time variam. = Lead time mdio;
Como dito no incio do captulo, essa a condio mais realista para Sd2 = varincia da demanda;
elaborao de estoques de segurana, sendo que tal situao exige maior SLT2 = varincia do lead time;
estoque quando comparamos s demais possibilidades (Figura 9.5a).
d = demanda mdia;
Figura 9.5-56: Demanda e Lead time variveis
Faremos a seguir um exemplo extrado de Gonalves (2009)
Exemplo.
Seja um item em estoque cuja demanda diria mdia est estimada em
100 unidades com um desvio-padro de 10 unidades; e o lead time
tambm estimado em seis dias com um desvio-padro de dois dias.
Imaginemos que, para esse item, estaremos dispostos a manter um nvel
de servio de 90% (Z90% = 1,28). A pergunta : qual o nvel de estoque de
segurana que dever ser mantido na circunstncia definida pelo
problema?
Soluo.
S ' dLT =
62 102 +1002 22+ 102 22
S ' dLT =210uniades
Assim, a quantidade de estoque segurana necessria para cobrir um nvel
de servio dos estoques de 90% :
ES=1,28 210
267 unidades devem ser mantidas a mais em estoque.
01 - A demanda semanal por telefones celulares Motorola na Casa&Voc
distribuda normalmente com uma mdia de 300 e um desvio-padro
de 200. A Motorola demora duas semanas para atender a um pedido da
Casa&Voc. A Casa&Voc tem como objetivo um nvel de servio e 95%
durante o tempo de entrega e monitora seu estoque continuamente.
Que nvel de estoque de segurana de telefones celulares a Casa&Voc
deveria manter? Qual deveria ser seu ponto de reposio?
02 - Reconsidere a questo anterior. O gerente da loja resolveu seguir

uma poltica de reviso peridica para gerenciar o estoque de telefones
celulares. Esse perodo ser compreendido a cada trs semanas. Tendo-
se um nvel de servios de 95%, qual a quantidade de pedidos de
estoque de segurana a ser mantida? Qual deveria ser o nvel de
referncia (estoque mximo)?
03 - O Sr. Fulano gerencia o estoque do depsito do depsito da rtica,

distribuidora de relgios esportivos. Por experincia, sabe que o relgio
mecnico PR-5 tem uma demanda diria mdia de 100 unidades, o
desvio padro da mdia de 10 unidades/dia e um tempo de
ressuprimento de 8 dias. Considere um pedido de 1.200 unidades.
a) Considere que o Sr. Fulano adota o sistema de controle e

verificao permanente de estoques. Calcule o ponto de
ressuprimento do relgio PR-5.
b) Calcule o nvel mdio do estoque do relgio PR-5.
04 - A demanda semanal por impressoras HP no PontoQuente de 500 folhas. O consumo de papel distribui-se normalmente ao redor
distribuda normalmente com uma mdia 250 e um desvio-padro de de uma mdia de 6 pacotes dirios, com desvio padro de 2 pacotes.
150. O gerente da loja monitora o estoque continuamente e pede mil Deseja-se ter a segurana de 98% do tempo no falte estoque.
impressoras cada vez que o estoque reduzido a 600 impressoras. A HP Determinar o Nvel de Referncia e o estoque de reserva adequado a
demora duas semanas para atender ao pedido. Qual estoque de essa poltica.
segurana deve ser mantido pela loja? Qual o nvel de servio durante o
lead time conquistado pela PontoQuente com essa poltica?
08 - Retorne empresa do exerccio 04. Suponha que o lead time de
suprimento da HP seja distribudo normalmente com uma mdia de
05 - A demanda diria por um produto normalmente distribuda com duas semanas e um desvio-padro de 1,5 semana. Qual estoque de
mdia de 300 e desvio-padro de 100 unidades. O produto vendido segurana a PontoQuente deve manter se quiser oferecer um nvel de
durante 300 dias no ano. O custo de colocar o pedido de $ 500,00 servio durante o tempo de ressuprimento de 95%? Como o nvel de
enquanto, para manter o produto em estoque, so gastos $ 200,00 por estoque de segurana muda conforme o desvio-padro do lead time
unidade e por ano. A mercadoria encomendada pontualmente reduzido de 1,5 semana para 0 em intervalos de 0,5 semana?
entregue aps 15 dias contados da data do pedido. Assumindo que o
risco desejado de falta do estoque seja de 1%, desenvolva um sistema de
reviso contnua com estes dados. Imaginando que o estoque de
segurana proposto seja reduzido pela metade, qual ser o novo
percentual do nvel de servio oferecido pelo estoque?
06 - Durante o tempo de ressuprimento de um amortecedor automotivo,

a demanda tem distribuio normal com mdia de 40 unidades e desvio-
padro de 12 unidades. Qual deve ser o estoque de segurana mantido
para que se obtenha um nvel de servio de 90%? Qual o ponto de
ressuprimento?
07 - Uma srie de artigos para escritrio encomendada ao mesmo

distribuidor a cada 30 dias, sendo entregue em 5 dias aps o pedido.
Entre os artigos esto as folhas de papel sulfite, embaladas em pacotes
TABELA NORMAL
UNIDADE - 4
DISTRIBUIO
FSICA
Uma das partes operacionais do sistema de administrao de materiais de
uma organizao diz respeito aos modelos de armazenagem, movimentao e
distribuio fsica de produtos. Conhecer as fontes de custos e nveis de
servios requeridos pelo mercado fundamental para se obter xito em tais
operaes.
Afinal desta unidade voc dever ser capaz:

- Os principais critrios para operar sistemas de armazenamento;
- Distinguir as principais modalidades de transporte de cargas, bem como as
vantagens e desvantagens de cada modal;
- Resolver problemas clssicos de transportes e roteamento para entrega.
CAPTULO 10 ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO FSICA
Acondicionamento dos materiais
9.1 INTRODUO Dias (2009) atribui ao setor de armazenagem a execuo da

movimentao, recepo, guarda e o transporte interno de cargas.
At aqui abordamos uma srie de aspectos relevantes gesto de
materiais. Perpassamos pelo processo de aquisio de materiais, previso Quando ns falamos das necessidades de estoques, visando equilibrar os
das necessidades dos recursos e parmetros para gesto e controle de fluxos de chegada e sada de materiais, aceitamos que a manuteno de
estoques. quantidades mnimas necessria, mesmo que gere custos para o
negcio. Ballou (2006) infere sobre essa questo, afirmando que tal
No entanto, questes ligadas prtica operacional dos depsitos no
situao emerge a constituio de regras, espaos, controles e tcnicas
foram discutidas profundamente.
para armazenamento e movimentao dos materiais.
As regras, organizao e procedimentos dos almoxarifados podem resultar
Bowersox e Closs (2004) afirmam que decises de armazenagem e
em redues de custos, tempos de respostas mais rpidos, redues de
movimentao devem ser tomadas em uma vertente estratgica. Os
perdas e furtos de itens e, at mesmo, redues nos nveis de estoques.
depsitos em uma concepo estratgica devem prezar que flexibilidade e
Na perspectiva de Arnold (1999), um depsito pode ser entendido como o uso intensivo da tecnologia da informao.
um centro de distribuio, independentemente se o mesmo se encontra
Segundo Arnold (1999), o objetivo principal das operaes de
externamente localizado, de maneira avanada ou recuada na cadeia de
armazenagem minimizar custos e maximizar o nvel de atendimento aos
suprimentos, ou dentro das instalaes fsicas da empresa, prximo aos
clientes (internos e externos). Nada que contradiga o objetivo principal da
processos de produo.
prpria gesto de materiais. Para que o objetivo principal da gesto de
Na viso de Ballou (2006), quatro fatores justificam a manuteno de um armazenagem seja conquistado, alguns aspectos devem ser conseguidos
sistema de armazenagem e movimentao pelas empresas, a saber: de maneira eficiente. Abaixo lista dos aspectos que vo influenciar no
desempenho da armazenagem.
Reduzir custos de transporte e produo;
Oferecer um atendimento pontual aos clientes;
Coordenar oferta e demanda;
Manter um controle de itens, de modo que eles possam ser encontrados
Assessorar no processo de produo; e
pronta e corretamente;
Colaborar no processo de comercializao;
Minimizar o esforo fsico total e, por conseguinte, os custos de Armazenamento dos materiais;
transportes dos produtos para dentro, interno e fora do depsito;
Controle de localizao fsica dos materiais;
Fornecer elos de comunicao com os clientes (internos e externos).
Fornecimento dos materiais.
Gonalves (2009) determina quais so os atributos da armazenagem e
Estas atribuies podem ser visualizadas na Figura 10.1a.
movimentao fsica dos materiais:
Gonalves (2009) comenta, sucintamente, sobre as atividades
Recebimento dos materiais;
fundamentais de cada etapa apresentada na Figura 10.1a.
Identificao dos materiais;
Transporte e movimentao fsica dos materiais para as reas de
armazenagem;
Figura 10.1-57: Movimentao e armazenagem de materiais
Recebimento de materiais: inclui a recepo dos bens enviados ao Esse recebimento tambm pode incluir o desembarque dos materiais em
armazm pelos fornecedores ou dos bens recebidos de outras entidades. funo das caractersticas dos contratos de fornecimento.
Movimentao fsica: envolve o manuseio das mercadorias desde a ou clientes. No entanto, Arnold (1999) considera a nomenclatura mero
recepo at o seu acondicionamento, a seleo dos itens nas reas de preciosismo, sendo a funo de guarda, mesmo que tempo reduzido, a
armazenagem e sua consolidao para expedio. principal atribuio das trs nomenclaturas citadas. Sendo assim, para
discusses do captulo no haver distines entre depsito, almoxarifado
Estocagem de materiais: so as tcnicas, propriamente ditas, destinadas a
e armazm.
manuteno dos materiais armazenados.
Expedio dos materiais: atividade destinada ao despacho de materiais, 9.2 NOES BSICAS DE ALMOXARIFADO
bem como a separao e consolidao dos mesmos de acordo com os Os armazns podem agregar valor ao desempenho final percebido pelo
pedidos, carregamento e embarque dos veculos de transporte. consumidor, gerando vantagens competitivas. Segundo Bowersox e Closs
E acrescenta: (2004), tal vantagem conquistada pela reduo direta dos custos
logsticos, em funo da quantidade de instalaes.
Administrao geral: envolve a gesto de pessoal, instalaes,
equipamentos de armazenagem e movimentao das cargas, manuteno Gonalves (2009) atribui trs fatores influentes na produtividade dos
predial e manuteno dos equipamentos, em fim, toda a coordenao almoxarifados, quais sejam:
necessria para que operaes de armazenagem e movimentao de Eficcia na utilizao dos equipamentos de movimentao e transporte;
materiais funcionem conforme as necessidades do negcio.
Utilizao de pessoal qualificado e treinado para realizar as operaes
Sistema de informao: alimentao dos sistemas de controle da internas; e
organizao por meio do lanamento correto das movimentaes de
Maximizao do uso do espao cbico disponvel.
materiais.
Complementando as percepes do autor supracitado, Arnold (1999)
Dias (2009) acrescenta que as operaes de armazenamento e
declara os seguintes fatores que determinam a utilizao eficaz de
movimentao sero impactadas pela frequncia com os materiais so
depsitos. Entre eles esto:
movimentados, bem como as variaes que este sofre durante todo o
processo de transformao. A utilizao cbica e a acessibilidade;
Alguns autores, como Ballou (2006) e Gonalves (2007), fazem distino A localizao no estoque;
entre armazm, depsito e almoxarifado. Segundo os autores
A escolha e a montagem dos pedidos; e
mencionados, depsito dedicado a itens que devem permanecer por
longos perodos de tempo, no importando a natureza dos mesmos. Os A embalagem.
almoxarifados seriam destinados s matrias-primas no caso de processos A seguir nos aprofundaremos em cada um destes itens.
de fabricao. J os armazns so aqueles destinados a guarda de
produtos acabados ou para transferncia imediata para outras unidades
9.2.1 ACESSIBILIDADE O exemplo a seguir, extrado de Arnold (1999), visa ilustrar a
acessibilidade e utilizao cbica.
Arnold (1999) descreve a acessibilidade como a capacidade de alcanar
materiais com o mnimo esforo possvel. Este esforo pode incluir a Exemplo.
distncia percorrida at o item e o nmero de operaes necessrias para
Suponha que os itens sejam empilhados ao longo de uma parede, como
se capturar o item. Arnold entende a acessibilidade de 100% quando ao se
mostra a Figura 10.2a. Haver uma excelente acessibilidade para todos os
identificar a necessidade de algum item no momento da coleta do mesmo
itens, exceto para o item 9, mas a utilizao cbica no est maximizada.
no houvesse a preciso de movimentar mais nenhum outro material a
H espao para 30 caixas, mas apenas 21 espaos esto sendo utilizados,
no ser, claro, aquele que se busca.
o que representa uma utilizao cbica de 70% (21 /30).
Para Gonalves (2009), a acessibilidade est focada em dois aspectos: o Figura 10.2-58: Utilizao Cbica vs Acessibilidade
primeiro, no projeto de um sistema de localizao fsica bem estruturado,
1 1 2 3 4
que permite saber onde cada material se encontra guardado; e o segundo,
1 1 2 3 4 10
mediante o planejamento e um arranjo fsico adequado.
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Percebe-se que os autores so congruentes em relao acessibilidade. Fonte: Arnold (1999)
Um bom projeto de almoxarifado deve levar em conta os materiais que
so manuseados e estocados, tipos de transportes externos e internos, a Para solucionar a esta questo uma possibilidade seria a adoo de
arrumao necessria e, obviamente, o pessoal devidamente treinado prateleiras que permitissem a manuteno da acessibilidade. No tpico
para poder produzir dentro do esperado. 10.6, dedicados aos equipamentos mais comumente utilizados em
operaes de armazenagem, retornaremos s prateleiras e seus tipos mais
9.2.2 UTILIZAO CBICA comuns.
A noo de utilizao cbica simples de entender, porm complexa de se 9.2.3 LOCALIZAO NO ESTOQUE
alcanar em termos prticos. simples, porque o gestor de armazenagem
deve buscar a maximizao do espao utilizado, tanto horizontalmente Uma das prerrogativas mais importantes do sistema de armazenagem
como verticalmente. complexa, pois uma srie de restries impede a identificao dos materiais em estoque. Mas para que essa identificao
mxima utilizao cbica. Restries de peso, climatizao, equipamentos, seja efetiva se faz necessrio a construo de um esquema de
etc. endereamento dos materiais, como proposto pela Figura 10.2b.
Viana (2002) aponta para um indicador de quo hbil est a gesto de

almoxarifado em ocupar o espao til disponvel. Tal indicador pode ser
denominado como taxa de ocupao volumtrica. Este resultado da
diviso da ocupao atual do almoxarifado pela capacidade mxima.
Figura 10.2-59: Sistema de localizao fsica dos materiais 9.2.5 EMBALAGEM
Gurgel (2007) conceitua embalagens como invlucros, recipientes ou
qualquer forma de acondicionamento removvel, ou no, destinada a
cobrir, empacotar, envasar, proteger, manter os produtos, ou facilitar a sua
comercializao.
Segundo Arnold (1999), a funo bsica em qualquer organizao
industrial transportar os produtos de forma segura por meio de
armazns, perpassando por transportadores at chegar aos clientes finais.
Bowersox e Closs (2004) ressaltam a importncia das embalagens para
manuteno das caractersticas e propriedades inatas dos materiais.
Dias (2009) define o principal objetivo da embalagem como de proteger o
Fonte: Gonalves (2009) produto da melhor forma possvel, de acordo com a(s) modalidade(s) de
A proposta da Figura acima muito semelhante ao nos sistema de transporte utilizada(s), ao menor custo possvel.
localizao residencial que, no caso anlogo, cada espao da prateleira Gurgel (2007) oferece os tipos de embalagens aplicadas logstica de
seria um endereo nico de cada item, como apartamentos de um carga e seus respectivos conceitos.
condomnio. Retornaremos s decises de localizao e identificao nos
itens 10.4 e 10.6, Recebimento e Arranjo Fsico, respectivamente. Tipos de embalagem:
9.2.4 ESCOLHA E A MONTAGEM DOS PEDIDOS Embalagem de conteno: Embalagem em contato direto com o
produto e, portanto, que exige compatibilidade entre os
Outro aspecto importante no processo de armazenagem de materiais o componentes do produto, os materiais da embalagem e a
esquema de preparao dos itens para liberao. atmosfera existente dentro dela.
Em armazns que recebem cargas consolidadas e distribuem de maneira Embalagem de apresentao: Embalagem que envolve a
fracionada este processo de montagem dos pedidos demasiadamente embalagem de conteno, e com a qual o produto se apresenta
complexo. ao consumidor no ponto de venda.
Embalagem de comercializao: Embalagem que contm um
Segundo Arnold (1999), este trabalho deve ser organizado de modo a
mltiplo da embalagem de apresentao. Constitui a unidade para
fornecer nvel exigido de atendimento aos clientes com um custo mnimo.
a extrao do pedido.
Embalagem de movimentao: Tambm conhecida como
embalagem industrial, visando facilitao da logstica. Trata-se
de mltiplo da embalagem de comercializao para ser Vamos nos aprofundar um pouco em relao a tais funes, na viso de
movimentada racionalmente por equipamentos mecnicos Ballou (2006).
Frisa-se que podemos ter embalagens que so, ao mesmo tempo, de 9.3.1 MANUTENO
conteno e apresentao, como ilustrao a seguir. a prerrogativa mais bsica de um armazm, ou seja, proporcionar a
guarda, proteo e manuteno ordenadas dos estoques.
Essa manuteno deve prezar pela mxima acessibilidade, ou seja, o
mnimo esforo para o desempenho das atividades de recebimento,
alocao e expedio dos materiais, bem como a maximizao da
utilizao cbica do armazm.
Ballou (2006) afirma que o tempo mdio em que os materiais ficam
armazenados e as especificaes para estocagem que determinam a
arrumao fsica do almoxarifado. Logo, tais caractersticas tambm sero
fundamentais manuteno do depsito.
A nica ressalva a ser feita diz respeito a 9.3.2 CONSOLIDAO
rotulagem do componente guardado pela embalagem. Quando a
Ballou (2006) entende que em operaes cujos produtos so advindos de
embalagem de conteno tambm a de apresentao esta deve oferecer
vrias fontes de suprimentos, uma estratgia, potencialmente mais
informaes necessrias sobre o produto, bem como respeito a legislao
econmica, estabelecer um ponto de coleta (um armazm ou terminal
vigentes e identificao do item, como, por exemplo, cdigos de barras.
de cargas) para consolidar cargas pequenas em cargas maiores,
Temos as situaes em que alguns produtos no possuem embalagem proporcionando redues nos custos de frete.
alguma, como automveis e aquelas em que a embalagem de conteno,
Para Bowersox e Closs (2004), a consolidao uma vantagem econmica
apresentao, comercializao e movimentao so a mesma, sendo
intrnseca da armazenagem, porque o depsito pode receber de vrias
incua a discusso sobre a correta denominao, mas sim como utiliz-las
fbricas, por exemplo, para envio a um cliente especfico, numa s
para potencializar vendas e minimizar custos.
entrega.
9.3 FUNES DE ARMAZENAGEM (BALLOU, 2006)
Exemplo
Podemos determinar algumas funes que um sistema de armazenagem
A Figura 10.2a apresenta uma ilustrao de consolidao por armazns.
busca realizar: manuteno, consolidao, fracionamento e combinao
de volumes so alguns exemplos de tais funes (BALLOU, 2006). Suponha que o cliente da Figura 10.3a receba normalmente remessas de
produtos variados dos fabricantes A, B, C e D, em quantidades de 10.000,
8.000, 15.000 e 7.000 libras-peso, respectivamente. Sendo todas as como se mostra na tabela 10.2a.(ii), os resultados so mais favorveis em
remessas feitas ao cliente em cargas incompletas, o custo total da termos de custos.
distribuio alcanaria $ 966 por remessa, como est na tabela 10.2a.(i).
Consolidando-se, porm, os embarques em um armazm de distribuio,
Figura 10.3-60: Armazm de distribuio usado para consolidar pequenos embarques de entrada em grandes embarques de sada

Tabela 10.3-17: Exemplo da economia potencial de custos relacionada com a consolidao em um armazm de distribuio

cwt. Medida de peso nos EUA equivalem a 100 libras.
Neste caso, o resultado uma reduo nos custos totais da operao de reservados a manuteno mais longa de materiais, independente se so
$ 188 por embarque, mesmo considerando-se custos adicionais de matrias primas, produtos em processo ou produtos acabados a
armazenagem. terminologia mais adequada seria almoxarifado ou depsito.
Ballou (2006) faz uma ressalva em relao utilizao da terminologia Ressalta-se, no entanto, que para o corpo deste material no ser feita
armazm de distribuio. O autor preferiu mencionar-se especificamente distino entre depsito/almoxarifado e armazm/centro de distribuio.
aos locais destinados a guarda, geralmente, mais rpida e alto giro de
Bowersox e Closs (2004) advogam que a consolidao de cargas uma
entradas e sadas como armazns de distribuio, que tambm so
vantagem econmica intrnseca da armazenagem, ou seja, proporciona o
chamados de centros de distribuio. Neste local so destinados apenas
envio, numa s entrega, dos produtos requisitados por um determinado
produtos acabados. O autor analisa que em se tratando de locais
cliente, sem a necessidade de congestionamentos em reas de Podemos classificar tais armazns como anteriormente, armazns de
recebimentos de mercadorias nas instalaes de clientes. distribuio, como armazns de transbordos ou, ainda, como armazns
hub (No muito usual a aplicao do termo hub para centros de
9.3.3 FRACIONAMENTO DE VOLUMES
distribuio. mais comum a aplicao da terminologia em terminais
Ainda dentro das perspectivas de Ballou (2006), podemos determinar porturios de grande porte, nos quais embarcaes maiores descarregam
instalaes destinadas s operaes de fracionamento de cargas ou e embarcaes menores ou outros modos de transportes so carregados
volumes. Trata-se de operaes de transbordo, em que um carregamento para finalizao da entrega).
completo dividido para outros veculos a fim de se destinar ao cliente
De maneira anloga ao mtodo de consolidao, poderemos representar
final.
um sistema de armazm visando o fracionamento de volumes da seguinte
maneira (Figura 10.2b)
Figura 10.3-61: Armazm de distribuio (ponto de concentrao, transbordo ou terminal) usado para o fracionamento de volumes
A atividade de fracionamento, na viso de Bowersox e Closs, pode ser 9.3.4 COMBINAO

entendida pelo termo break bulk. Este pode ser compreendido como a Talvez uma maneira de agregar os benefcios das estratgias de
atividade de receber quantidades consolidadas de determinado fabricante consolidao de cargas com a de fracionamento de volumes seja a
e redistribu-la a vrios clientes. combinao.
Ballou (2006) indica o uso desta estratgia s empresas que compram de (2004) denominam tal termo como sendo uma operao que permite
fabricantes diferentes a fim de completar parte de sua linha de produtos receber de vrios fabricantes ou fornecedores diferentes e redistribuir a
em fbricas variadas. carga a vrios clientes.
Esta operao, dependendo do tempo de permanncia do material no A Figura 10.2c demonstra como seria uma estrutura de um armazm
armazm, tambm pode ser chamada de cross dock. Bowersox e Closs preparado para a consolidao e fracionamento de cargas.
Figura 10.3-62: Exemplo genrico de um armazm de distribuio usado para a combinao de produtos.
O ponto forte dessa abordagem, atribudo por Bowersox e Closs (2004), De commodities: limitam suas atividades ao acondicionamento, manuseio
refere-se s economias conseguidas em razo de tarifas especiais de e movimentao de determinadas commodities, como madeiras, algodo,
fretes. fumo, cereais e outros produtos sujeitos a grandes estragos.
9.3.5 TIPOS DE ARMAZNS De volumes de granis: Destinados a operaes com produtos qumicos,
Uma classificao interessante dos tipos de armazns utilizados para a lquidos, petrleo, sais, minrio de ferro, cidos passveis de evaporao,
etc.
gesto e manuteno do fluxo de materiais a utilizada por Ballou (2006),
a qual lhes repasso a seguir: De temperatura controlada: Determinados produtos carecem de
aclimatizao especial, sob pena de perderem as propriedades exigidas
para comercializao. o caso dos frigorficos, onde as carnes ficam Depsito de Distribuio: Tem foco em auxiliar os transportes e a
acondicionadas em cmaras frias. Em algumas instalaes a umidade comercializao dos produtos acabados. Os produtos ficam armazenados
tambm pode ser controlada. Enquadram-se nesse tipo de armazm por pouco tempo e o manuseio dos itens intenso.
produtos como medicamentos, frutas, vegetais, alguns produtos qumicos,
Dentro do contexto de classificao e tipos de armazns, Ballou (2006) e
em fim, geralmente produtos com tempos de perecibilidade mais curtos
Bowersox e Closs (2004) apontam para a propriedade do local de
carecem de instalaes deste tipo.
estocagem. Existem trs possibilidades nesse caso, a saber:
De produtos residenciais: As mercadorias comumente guardadas so
Armazns Prprios: Um depsito prprio aquele operado pela empresa
moveis domsticos como camas, guarda-roupas, estantes, mveis
que detm a propriedade do material nele estocado, sendo possvel
rsticos, em fim, voltados para manuteno do conforto residencial. A
inclusive que o espao seja alugado (BOWERSOX e CLOSS, 2004). Ballou
Ikea, empresa sueca destinada venda de mveis de baixo valor, se
(2006) entende que para um armazm ser considerado prprio, alm de
enquadra nesse tipo de armazns.
se ter a propriedade do item ali armazenado, h a necessidade de se ter a
De mercadorias gerais: compe o tipo mais comumente utilizado de propriedade do espao dedicado armazenagem. Para o escopo desta
armazenagem, em que uma variedade grande de itens manuseada. disciplina, seguiremos a interpretao de Ballou.
Miniarmazns: Ballou determina uma metragem mdia de 60 a 600 m2 A empresa, ao adotar a estratgia de armazenagem prpria, segundo
para esses tipos de armazns. Geralmente, utilizados de maneira mais Ballou (2006), visa alcanar os seguintes objetivos:
polarizada visando um nvel de servios mais alto no atendimento de
- Minimizar os custos unitrios por unidade armazenada;
pedidos.
- Maximizar o controle sobre a manuteno da instalao;
J Arnold (1999) classifica os armazns em depsitos de fbrica, regionais
e locais. Estes podem ser operados pela prpria empresa, por terceiros ou - Caractersticas particulares do material comercializado;
podem ser depsitos pblicos, gerenciados por rgos ou empresas - Benefcios derivados da propriedade de imveis;
estatais. O autor citado entende que os depsitos podem ser divididos
pelo perfil de suas atividades principais, a saber: - Flexibilidade para alteraes futuras;
Depsito Geral: Tradicionalmente, os produtos so armazenados por - O espao pode absorver outras atividades da empresa, como a de
perodos longos. O manuseio de materiais mnimo. Para exemplificar tais transportes prprios, por exemplo.
armazns, Arnold cita aqueles destinados a guarda de mveis e Segundo Bowersox e Closs (2004), uma das razes para adoo de
documentos. depsitos prprios aquela ligada a particularidades dos materiais a
serem armazenados. possvel que no haja no mercado uma soluo
vivel, tecnologicamente e financeiramente falando.
Armazns Contratados: Estes tipos de operaes de estocagem podem Confrontar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de
trazer benefcios de especializao, flexibilidade e economias de escala, Transporte com os volumes a serem efetivamente recebidos;
haja vista que os mesmos podem ser compartilhados por outras empresas
Proceder a conferncia visual, verificando condies de embalagem
(BOWERSOX e CLOSS, 2004).
quanto a possveis avarias na carga transportada e, ser for o caso,
Armazns Pblicos: Para Ballou (2006), uma das grandes vantagens apontando as ressalvas de praxe nos respectivos documentos;
associadas ao uso de depsitos pblicos a precificao tabelada e
Proceder a conferncia quantitativa e qualitativa dos materiais
disponvel a todos. Alm deste ponto favorvel, aqueles que quiserem e
recebidos;
puderem optar pela armazenagem pblica contam com as economias de
escala proporcionadas pela movimentao de grandes volumes em tais Decidir pela recusa, aceite ou devoluo, conforme o caso;
estabelecimentos. Providenciar a regularizao da recusa, devoluo ou da liberao de
No Brasil a CONAB (Companhia Nacional de Abastecimento) gerencia um pagamento ao fornecedor;
grande nmero de armazns. Uma das vantagens atribudas utilizao liberar o material desembaraado para estoque no almoxarifado.
dos armazns sob gesto desta empresa pblica a oportunidade de
utilizar toda a estrutura logstica j instalada, com uma poltica de preos Dias (2009) define a funo de recebimento como aquela responsvel pela
mnimos. Sendo que, o pblico direcionado para tais armazns aquele desembalagem dos bens recebidos e verificao das quantidades e
ligado agricultura e pecuria. condies quantitativas.
A escolha por um dos trs tipos observados acima devem levar em conta a Aps o recebimento do material e verificaes necessrias faz-se
estratgia da organizao e a disponibilidade de recursos para necessria a correta identificao dos materiais.
investimentos. Bowersox e Closs (2004) afirmam que, normalmente, o descarregamento
9.4 RECEBIMENTO nas docas dos armazns feito manualmente, exceto, claro, no caso de
cargas com baixo valor agregado, graneis e homogeneizadas, em que
Viana (2002) conceitua a atividade de recebimento como a responsvel esteiras fazem a funo de movimentao do veculo para dentro do
por intermediar as tarefas de compras e pagamento ao fornecedor, armazm.
conferindo os materiais destinados empresa. O autor define as
atribuies bsicas dessa atividade: Gurgel (2007) afirma que um padro vastamente utilizado para
identificao de mercadorias o cdigo de barras.
coordenar e controlar as atividades de recebimento e devoluo de
materiais; Entre as vantagens de utilizao do cdigo de barras, citam-se as seguintes
(GONALVES, 2009):
Analisar a documentao recebida, verificando se a compra est
autorizada; Fcil utilizao;
Grande capacidade de captura dos dados via reconhecimento tico Figura 10.4-64: Estrutura do cdigo EAN -13
das barras;
Baixo custo operacional;
Implantao relativamente simples; e
Uso de equipamentos compactos na leitura dos dados.
Mas tais cdigos no podem ser criados a ermo, pelo menos para fins de
comercializao. Gurgel (2007) apresenta as informaes contidas em um
cdigo de barras, seguindo o padro da Associao Internacional de
Enumerao de Artigos (EAN), que identifica os pases com dois ou trs Fonte: Gonalves (2009)
dgitos, denominados FLAGS.
A ttulo de curiosidade o cdigo do Brasil o 789.
Pas + Empresa + Produto + Dgito de Controle.
9.5 MOVIMENTAO FSICA e SEPARAO DO PEDIDO
A Figura 10.4a ilustra um cdigo de barras conhecido como EAN 13, ou
seja, com 13 dgitos identificadores. Para que os materiais estejam disponveis nos momentos e locais certos
so necessrios o estabelecimento de tcnicas, veculos e equipamentos.
Figura 10.4-63: Cdigo de Barras padro EAN 13
Para Francischini e Gurgel (2002), operaes de armazenagem devem
utilizar equipamentos modernos e funcionando com utilizao mxima e
um sistema de movimentao adequado s necessidades do produto a ser
trabalhado.
Francischini e Gurgel (2002) afirmam que os custos de movimentao das
mercadorias somam-se aos custos totais das mercadorias, sendo que o
valor gasto na movimentao no agrega valor ao consumidor final, o que,
em ltima anlise, acaba por erodir os potenciais retornos pela venda das
mercadorias. A Figura 10.5a ilustra esta perspectiva.
Gonalves (2009) oferece uma ilustrao que facilita a compreenso das
informaes trazidas em um padro de barras EAN 13.
Figura 10.5-65: Agregao de valor para o cliente.
Contrrio perspectiva dos autores supracitados, Novais (2007) entende A atividade de separao e preparao de um pedido chamada de
que a movimentao dos materiais agrega o valor tempo ou lugar ao Picking.
comprador, porque, do contrrio, o mesmo teria que arcar com os custos
Medeiros (1999) conceitua Picking como a atividade responsvel pela
de deslocamento e tempo para aquisio do mesmo material.
coleta do mix correto de produtos, em suas quantidades corretas da rea
Neste contexto, em nosso curso, toda e qualquer movimentao inserida de armazenagem para satisfazer as necessidades do consumidor. Segundo
no processo de entrega ao cliente (interno ou externo) ser considerada o autor, sos desejveis as seguintes caractersticas bsicas a um bom
como uma atividade de agregao de valor. A ideia a ser perseguida, como processo de Picking.
todas as outras reas da gesto de materiais, a minimizao dos custos
Priorizar produtos de maior giro;
de movimentao e armazenagem de itens.
Utilizao de documentaes claras e de fcil operacionalizao;
O nmero de movimentaes necessrias em um armazm interfere no
tempo mdio de atendimento de pedidos. Organizar os pedidos de acordo com as conFiguraes fsicas
Manter um sistema eficiente de localizao de produtos
O operador deve ser avaliado pelos erros; Para o estabelecimento de locais para a guarda de itens de estoque,
Arnold (1999) aponta para dois tipos mais tradicionalmente utilizados:
Evitar contagem de produtos durante a coleta; e
Localizao Fixa e Localizao Flexvel.
Eliminao de documentos em papel.
Localizao fixa: nesse sistema, atribui-se a uma unidade de
9.6 ORGANIZAO E ARRUMAO (LAYOUT) armazenamento uma localizao ou localizaes permanentes e nenhum
outro item estocado ali.
Viana (2002) entende que o layout influi desde a seleo ou adequao do
local, assim como no projeto de construo, modificao ou ampliao, Localizao flexvel: aqui, nesse sistema, os produtos so estocados onde
conforme o caso, bem como na distribuio e localizao dos houver espao adequado para eles.
componentes e estaes de trabalho, assim como na movimentao dos
Gonalves (2009) adota os seguintes princpios para arranjos fsicos de
materiais, mquinas e funcionrios.
armazns:
Ainda segundo o autor supramencionado, alguns objetivos devem constar
Reduzir custos;
no projeto de um armazm:
Aumentar a produtividade;
Assegurar a utilizao mxima do espao;
Propiciar a mais eficiente movimentao de materiais; Aumentar a capacidade de utilizao do armazm;
Propiciar a estocagem mais econmica, em relao s despesas de Melhorar a segurana com a reduo dos riscos de acidentes e utilizao
equipamento, espao, danos de material e mo de obra do armazm; e de critrios de ergonomia com a finalidade de reduzir a fadiga dos
Fazer do armazm um modelo de boa organizao. trabalhadores;
Viana complementa a respeito dos arranjos fsicos de depsitos afirmando Melhorar o fluxo dos materiais no armazm, envolvendo o recebimento,
que estes so fortemente influenciados pelas caractersticas dos itens em a movimentao e a expedio.
estoque, corredores, portas de acesso e prateleiras e estruturas.
A exemplo dos autores supracitados, Dias (2009) advoga em relao aos
Arnold (1999) elenca alguns sistemas bsicos para arrumao e localizao pressupostos que determinam o layout de um almoxarifado.
de estoques.
Mercadorias
Agrupar itens funcionalmente relacionados;
Agrupar itens de giro rpido; e Itens de maior sada devem ser colocados o mais prximo possvel da
expedio
Agrupar itens fisicamente semelhantes.
Pilhas
Devem respeitar uma distncia mnima do teto do armazm
Altura recomendada de 5 pilhas Embarque
Corredores O nmero de docas para acostamento de veculos calculado de acordo
com a quantidade diria de embarques e o tempo de carga e descarga
A quantidade de corredores depende da facilidade de acesso desejada
Prximo rea de embarque deve ser reservado um espao para
Itens de maior movimentao podem ser estocados em ilhas com grande
armazenagem temporria das mercadorias que sero embarcadas, sendo
nmero de pilhas; itens de menor movimentao em ilhas com menor
organizadas por praa e cliente
nmero de pilhas
Escritrios
A largura do corredor depende dos equipamentos de movimentao,
especialmente das empilhadeiras Normalmente esto localizados prximos dos locais de embarque
Corredores principais e de embarque devem permitir o trnsito de duas Algumas empresas possuem instalaes centrais, onde ficam os
empilhadeiras escritrios, salas de controle e manuteno
Portas Outras instalaes
Devem permitir a passagem das empilhadeiras carregadas, com altura Equipamentos contra incndio, roubos e furtos, para controle de luz,
mnima de 2,4 m umidade e temperatura, entre outros
Piso Apenas a ttulo de ilustrao, a Figura 10.6a oferece um layout em que
itens com maior volume de entrada e sada do armazm devem ser
Deve ser construdo em concreto, para resistir ao peso das pilhas e ao
favorecidos.
trnsito das empilhadeiras
Figura 10.6-66: Layout bsico de um armazm
Fonte: Moreira (1999)
Segundo Moreira (1999) o objetivo do arranjo fsico demonstrado pela mdio volumes, armazenados em paletes. Este um exemplo bastante
Figura 10.6a priorizar a minimizao da distncia entre o operador que genrico, mas a filosofia aplicvel em vrios casos.
efetua a coleta e os produtos a serem coletados. Dessa forma, os produtos
CONTROLE FSICO E SEGURANA
de maior giro devem ser colocados na regio mais prxima da atividade de
separao (1). As esteiras (7) eliminam a movimentao na recepo da Arnold (1999) afirma que o controle fsico necessrio porque objetos em
lista de produtos e no envio para o despacho. Interessante reservar uma estoque podem ser perdidos, avariados, furtados ou, simplesmente,
rea (2) para a armazenagem e coleta de produtos de pequenas desaparecerem.
dimenses e alto volume. Deve ser planejada uma rea para o As perdas por furto so uma importante causa das diferenas encontradas
recebimento (3) de produtos que alimentaro as regies (1) e (2). De no inventrio. Conforme pesquisa do ECR Europa, os produtos roubados
forma anloga, uma rea de expedio deve ser dimensionada (4) com representam cerca de 1,75% das vendas dos varejistas europeus (KANG e
linhas suficientes para evitar a acumulao ou fila na linha de Picking. As GERSHWIN, 2004; apud DROHOMERETSKI e FAVARETTO, 2010).
esteiras que levam os pedidos completos da rea de Picking para a rea
de expedio (5) devem possuir altura elevada para aproveitamento do Para que a atividade de controle seja efetiva, Arnold (1999) aconselha as
espao em cho. Na regio (6) temos todos os produtos de pequeno e seguintes medidas:
Inventrios e auditorias dos estoques, tanto em relao a quantidades Figura 10.7-67: Palete de duas entradas
quanto a localizao e codificao;
Um bom sistema de codificao de materiais;
Um sistema de transao simples e bem documentado. Para que isso
seja alcanado, tal sistema deve seguir:
o Identificar o item;
o Conferir a quantidade;
o Registrar a transao; e
o Executar fisicamente a transao.
Acesso limitado; e Fonte: Dias (2009)
Uma fora de trabalho bem treinada.
Gonalves (2009) apresenta algumas vantagens e desvantagens da
9.7 EQUIPAMENTOS paletizao de mercadorias
O objetivo dessa seo apresentar os equipamentos que so mais Vantagens da paletizao dos materiais:
comumente utilizados em operaes de armazenagem.
Maior densidade de carga no armazenamento;
10.7.1 Paletes
Permite a padronizao e a automao dos sistemas de recebimento e
Segundo Dias (2009) o palete basicamente um estrado de madeira,
fornecimento dos materiais;
metal ou fibra, com dimenses variadas, de acordo com sua aplicao. No
comrcio internacional, foi adotada como medida padro do palete 1.100 Reduz os custos de manuseio e movimentao, alm de reduzir o tempo
mm x 1.100 mm de transporte e permitir uma maior rapidez nas operaes de carga e
descarga;
A Figura 10.7a apresenta um palete de madeira de face dupla, ou seja, o
material pode ser colocado em ambas as faces e com duas entradas Melhora a utilizao dos espaos verticais, aumentando a utilizao dos
laterais. espaos destinados ao armazenamento dos materiais.
Desvantagens da paletizao dos materiais:
Pouco eficiente para o armazenamento de produtos de baixo giro;
Depende da utilizao de equipamentos especiais para sua
movimentao como, por exemplo: empilhadeira, paleteira e carrinhos
porta-paletes;
Custos dos paletes e necessidade de investimentos em equipamentos de transporte sem a necessidade de carregamentos ou descarregamentos
adequados ao seu manuseio; da carga interior.
Custo operacional pode ser elevado em fase da vida til dos paletes e 10.7.3 Unitizao
mesmo o controle de paletes vazios que retornam aps utilizao. A unitizao da carga, ou cargas unitrias, trata-se de tornar itens
10.7.2 Contineres separados naqueles constitudos de embalagens nicas de transporte
(unidades de movimentao), arranjada ou acondicionada de modo que
Na concepo de Ballou (2006), contineres so caixas gigantes para
possibilite o seu manuseio, transporte e armazenagem por meios
estocagem de produtos e transportes. Muitos so os contineres prova
mecnicos, como uma unidade (DIAS, 2009)
dgua e arrombamentos, tornando desnecessria a manipulao da carga
em seu interior, sendo, na maioria dos casos o prprio continer utilizado O palete um grande facilitador para a formao de cargas unitrias, alm
como estrutura de armazenamento. A Figura X mostra as feies de um dos contineres.
continer de ao.
Ballou (2006) acredita que a eficincia da gesto de materiais
Figura 10.7-68: Exemplo de Continer aumentada quando se trabalha com cargas mediante consolidao de um
nmero de volumes menores numa nica carga e consequente manuseio
da carga unitizada.
Uma das grandes vantagens da utilizao de cargas conteinerizadas que

os itens que l esto no preciso ser manipulados at que cheguem ao
seu destino final. Em termos de rapidez nos transportes isto
fundamental. O uso do continer proporcional a Intermodalidade ou
Multimodalidade do transportes, que quando a carga muda de sistema
ESTUDO DE CASO consumidores foi afetado pelas notcias dirias sobre a variao cambial, a
inflao e os efeitos da crise europia e norte-americana.
Renner investe em distribuio para atender novas lojas 34
A Lojas Renner prepara a abertura de um novo centro de distribuio de
Ainda assim, a companhia no se mostra preocupada com restrio de
50 mil metros quadrados, previsto para ser inaugurado no primeiro ms
crdito ou aumento de inadimplncia.
de 2012, no Rio de Janeiro, diante da necessidade de melhoria da logstica
com o aumento de novas unidades. "Estamos atentos inadimplncia, mas nos sentimos confortveis", disse
o diretor administrativo financeiro e de relaes com investidores da
"A rea de logstica hoje nosso grande desafio, estamos em um processo
Renner, Adalberto Pereira dos Santos.
de investimentos em nossos centros de distribuio", afirmou nesta sexta-
feira o presidente-executivo da varejista de vesturio, Jos Gal, em Alm disso, o quarto trimestre tende a ser melhor do que o perodo entre
teleconferncia. julho e setembro, na viso do presidente. "Outubro foi melhor que agosto
e setembro e a gente espera um final de ano interessante porque Natal
Segundo ele, a companhia planeja abrir outro centro de distribuio no
Natal. Aparentemente as razes macroeconmicas e de confiana do
ano seguinte ou em 2014, sem especificar o local.
consumidor continuam positivas e vo fazer com que tenhamos um final
A companhia, cujos resultados do terceiro trimestre foram afetados por de ano bem interessante", afirmou Gal.
um inverno prolongado nas regies Sul e Sudeste, est mais otimista com
A companhia prev inaugurar 21 lojas no quarto trimestre. Nos primeiros
os ltimos trs meses do ano.
nove meses do ano foram 12. "Estamos confortveis em manter o ritmo
A Renner apresentou lucro lquido de R$ 56,7 milhes no terceiro para o ano que vem, em torno de 30 lojas. Estamos enfrentando bem a
trimestre, resultado abaixo dos R$ 57 milhes apresentados no mesmo situao e dobrando de tamanho", disse o presidente.
perodo de 2010, uma queda de 0,5%.
Segundo ele, o que no vai bem so os shopping centers, que se
As vendas em mesmas lojas (abertas h mais de 12 meses) cresceram atrasarem as entregas, podem comprometer o cronograma de
3,8% na comparao com o mesmo perodo de 2010. A evoluo daquele inaugurao de novas unidades. "O problema est na construo civil",
trimestre em relao a 2009 havia sido de 10,5%. afirmou.
Segundo os executivos da empresa, este resultado uma indicao clara
da desacelerao verificada no perodo, quando o grau de confiana dos
34 Folha.com. Acesso em 03-11-2011. Disponvel em:

http://www1.folha.uol.com.br/ mercado/998319-renner-investe-em-distribuicao-
para-atender-novas-lojas.shtml
CAPTULO 11 MODALIDADES DE TRANSPORTES
Tipos e aplicaes dos transportes
10.1 INTRODUO De acordo com Ballou (2006) quando se faz uma anlise entre uma nao
desenvolvida e outra em desenvolvimento fica ntida as diferenas dos
Um fator determinante para que o mundo pudesse ser considerado
sistemas de transportes, que na viso daquele autor promove o
globalizado foi a capacidade de evoluo dos sistemas de transporte.
crescimento econmico de um pas. Um melhor sistema de transporte
Hoje, possvel transportar muito mais quantidades, de quaisquer que
proporciona um aumento na competio de mercado, garante a economia
seja o objeto transportado (pessoas, bens de consumo, bens de capitais
de escala na produo e reduz preos das mercadorias. Sem transportes
etc.), em um tempo bem menor do que no final do sculo XIX ou metade
produtos essenciais no chegariam s mos de seus consumidores,
do sculo XX.
indstrias no produziriam e no haveria comrcio externo. Qualquer
Sob qualquer ponto de vista econmico, poltico e militar o nao fica literalmente paralisada se houver interrupo de seu sistema
transporte , inquestionavelmente, a indstria mais importante do de transportes, alm disso, transporte no um bem importvel. No caso
mundo (Congresso dos EUA apud Ballou, 1993 p. 113). O transporte de de um pas de dimenses continentais como o Brasil, a fragilidade de seu
carga um importante impulsionador da economia de um pas, seu papel sistema de transporte e infra-estrutura necessria so questes crticas.
representa a agilidade de uma nao em exportar, por exemplo. Sem
Com os avanos do e-commerce e demais facilidades proporcionadas pela
considerar que uma gesto ineficaz do transporte pode acarretar perdas
Internet e com sistemas de informao cada vez mais integrados e
de clientes, por falta de entregas no prazo previsto, bem como grande
rpidos, as entregas passaram a ser feitas com mais frequncia, tanto para
parte dos custos logsticos recai sobre os transportes (BALLOU, 1993).
clientes residenciais como empresariais. Soma-se a esse contexto o fato
Os sistemas de transporte (Aquavirio, Aerovirio, Ferrovirio, Dutovirio das empresas buscarem a reduo de seus estoques, procurando uma
e Rodovirio) fomentam o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) ao melhor sintonia com a filosofia Just in Time, ocasionando entregas mais
deslocar as riquezas nacionais, ligar reas produtoras a mercados rpidas e constantes (CHOPRA e MEINDL, 2010)
consumidores e facilitar as exportaes brasileiras (CNT, 2006).
No Quadro 11.1a apresentada a participao do setor de transporte na
economia brasileira. Percebe-se que, em termos monetrios,
principalmente, o transporte de carga no pode ser negligenciado.
Quadro 11.1-10:Participao do setor de transportes na economia brasileira
Valor adicionado pelo setor de transportes no PIB (%) 4,87% 1
Valor adicionado pelo setor de transportes no PIB (R$) R$ 64 Bilhes 1
Empregos diretos gerados 1.733.290 2
Numero de empresas 190.164 2
Total de carga movimentada por ano (em Toneladas) 1.654.275.148 3
1
Fonte: Balano Energtico Nacional - 2008/MME (dados de 2007) e IBGE;
2
Fonte: Pesquisa Anual de Servios IBGE (dados de 2006);
3
Fonte: FIPE (dados de 2008)
A forma de competio no comrcio exterior pode ser determinante para uma infraestrutura de transportes. Aqueles autores chamam a ateno
posicionamentos estratgicos de empresas e pases. Para Keedi (2007) o para o fato de o Brasil ter negligenciado, durante o passar dos anos, os
comrcio exterior est suportado por diversas varveis, mas sem dvida a investimentos necessrios em infraestrutura de transporte que lhe
mais significativa o transporte de carga. Keedi (2007) identifica que o proporcionasse condies timas de competio com outros pases.
Brasil precisa melhorar bastante seu sistema de transporte de carga, Ainda, segundo Martins e Caixeta Filho (2007), os poucos investimentos
principalmente os aspectos de qualidade, estrutura e logstica, se quiser destinados para infra-estrutura de transportes se dirigiram ao modal
aumentar sua participao mundial no comrcio entre naes. rodovirio, causando, assim, um desequilbrio na matriz dos transportes
de cargas do Brasil. As Figuras 11.1a e 11.1b exemplificam a distribuio
Martins e Caixeta Filho (2007) entendem que um efetivo desenvolvimento
da carga transportada por modal no Brasil, em 2009, e nos Estados
de um pas ou regio s ocorre realmente mediante investimentos em
Unidos, em 2006, respectivamente:
Figura 11.1-70: Matriz de transportes brasileira
Figura 11.1-69: Matriz transportes EUA
Fonte: ANTT (2009) Fonte: Ballou (2006)
Aps a anlise destas duas Figuras, nas quais dois pases de dimenses caminhes ajudam a enfraquecer a capacidade de competio brasileira
semelhantes so confrontados, uma caracterstica fica representada pelo no comrcio exterior. A Tabela 11.1a exibe a posio do Brasil em relao
desequilbrio entre a quantidade transportada pelo modal rodovirio e os ao ndice de desempenho logstico (Logistics Performance Index - LPI)
demais modais na matriz distribuio de carga transportada brasileira e a elaborado pelo Banco Mundial atravs de questionrios destinados a
estadunidense. Este focou em uma malha ferroviria que ao mesmo operadores logsticos que atuam em todo mundo. Neste questionrio so
tempo integrasse o pas e facilitasse o transporte de carga por grandes verificadas as realidades do pas com relao a custos aduaneiros (Taxas);
distncias, aquele direcionou maiores investimentos para a malha a infra-estrutura proporcionada pelo pas para escoamento da produo; a
rodoviria. acessibilidade, que diz respeito facilidade de transferncia ou excesso de
burocracia; a competncia dos operadores logsticos que atuam no pas; a
Wanke (2006) explora o assunto relativo infraestrutura em transportes
capacidade de localizao e acompanhamento da carga, no caso do
entendendo que custos como multas por atraso (demurrage), espera para
rastreamento; os custos logsticos e a confiabilidade em relao ao prazo
carregar e descarregar em portos e o excesso de carga transportada por
de entrega das mercadorias.
Tabela 11.1-18: ndice de desempenho logstico do Brasil
Fonte: Banco Mundial (2009)
O Brasil ocupa o 61 lugar, o que comprova a necessidade de melhoria em Com uma estrutura de transportes eficiente as pessoas se deslocam com
vrios aspectos no que diz respeito ao transporte de carga nacional. mais rapidez, segurana e tranquilidade, proporcionando produtividade e
mais qualidade de vida. As empresas conseguem entregar e receber suas
Vieira (2007) afirma que os custos de transportes representam em mdia
requisies, minimizando os custos de estoques e de mercadorias em
51% dos custos logsticos e estes so responsveis por 10% a 40% do custo
trnsito.
total de um produto/servio final. Sendo assim, no se pode negligenciar
na conduta relacionada aos transportes, que impactam Poderamos aqui listar uma srie de outras vantagens e benefcios
consideravelmente na competitividade dos produtos vendidos e proporcionados pela manuteno de um sistema de transporte eficiente.
constituindo, portanto, um fator a ser considerado no planejamento Mas, visando questo logstica e do transporte de cargas, adotaremos a
estratgico das organizaes. perspectiva de Ballou (2006) quanto importncia de um sistema
eficiente de transportes. O citado autor entende trs impactos a esse
10.2 PAPEL DO SISTEMA DE TRANSPORTE respeito, a saber:
Como j mencionado, os transportes so fundamentais para as pessoas e
Maior concorrncia
empresas, sendo sua anlise em nvel de pas ainda mais significativa.
Sistemas de transportes eficientes encurtam distncias. Produtores, antes
restritos a uma regio prxima de suas instalaes, podem competir em
outras regies de seu pas, ou at mesmo outros pases, e vice versa, com o modal rodovirio e chegando a at 16 vezes mais caros que o
proporcionando maior nmero de produtos disponveis e maior oferta ao transporte ferrovirio.
mercado consumidor,
Sobre o aspecto de maior vantagem desta modalidade de transporte
Economias de escala Bowersox e Closs so concordantes com Ballou (2006), afirmam que a
rapidez o maior atrativo, no entanto, o custo sua principal
Com entregas constantes a produo de uma empresa pode contar com
desvantagem.
quantidades constantes, fazendo com que a mesma trabalhe de maneira
ininterrupta e com maior especializao (produtividade) da fora de Mesmo com os altos custos do transporte areo de carga o volume
trabalho. transportado tem subido. Chopra e Meindl afirmam que a taxa de
crescimento do comrcio internacional de e para os EUA, por via area,
Preos reduzidos
14% ao ano. Isso se deve ao fato das exigncias cada vez maiores dos
Os transportes conFiguram-se como parte relativamente significativa dos consumidores por rapidez e, ao mesmo tempo, pelo barateamento dos
preos finais de comercializao das empresas, sendo assim, com os fretes, proporcionados pelo aumento de empresas disponveis no
fatores j citados anteriormente, transportes eficientes e baratos mercado.
promovem produtos e servios mais em conta, tornando mais importante
A frota de aeronaves e helicpteros brasileira comporta um total 13.202
ainda o papel dos transportes, de maneira cclica.
equipamentos registrados, segundo informaes da ANAC - Agncia
Chopra e Meindl (2010) enaltecem o papel dos transportes quando se Nacional de Aviao Civil (2009), sem contar com as de uso militares,
trata de cadeia de suprimentos globais. Toda a programao dos elos da sendo que deste total 532 aeronaves so destinadas ao transporte areo
cadeia ficar comprometida caso o desempenho de seu sistema de pblico regular, pertencente s empresas que proporcionam vos
distribuio no funcione adequadamente. regulares. Todo este contingente de aeronaves conta com uma estrutura
A seguir uma breve explanao acerca das modalidades de transportes de de 2.498 aerdromos, destes 739 so pblicos, e 850 helipontos. Os
carga. aerdromos podem ser entendidos como reas destinadas a pouso,
decolagem e movimentao de carga de aeronaves. Dos aerdromos
10.3 TRANSPORTE AEROVIRIO pblicos 67 so administrados pela INFRAERO que, por conseguinte, dirige
Para Ballou (2006) o transporte areo apresenta uma vantagem muito 33 aerdromos ou aeroportos que possuem terminais de carga destinados
significativa: a rapidez. O grande atrativo do transporte areo a sua exportao e importao, chamados de terminais de carga logstica. A
inigualvel rapidez origem-destino, principalmente em grandes distncias INFRAERO uma empresa pblica federal vinculada ao Ministrio da
(Ballou, 2006 p. 155). Mas o autor lembra que a opo pelo transporte Defesa. Segundo dados da prpria INFRAERO (2009), os aeroportos e
areo deve ser ponderada por outros aspectos, principalmente os de terminais de cargas sob sua administrao respondem por 97% de todos
custos, que nesta modalidade podem ser o dobro quando comparados os vos regulares brasileiros, transportando cerca de 113 milhes de
passageiros e 1,2 milhes de toneladas de carga, entre vos nacionais e
internacionais. A Figura 11.2a mostra os valores movimentados pelas
cargas areas em terminais sob gesto da INFRAERO.
Figura 11.3-71:Total de carga transportada em viagens areas nacionais e internacionais (1000 x ton.).
1
Dados at maio de 2009
Fonte: INFRAERO (2009)
A INFRAERO, em 2001, juntamente com outros rgos do governo federal, Existem dois principais tipos de aerovias: as superiores, com altitude de
lanou o Aeroporto Industrial. Essa iniciativa prev a instalao de vo acima de 24.500 ps (7.450 m), e as inferiores, com altitude de vo
indstrias nos stios dos aeroportos, visando uma diminuio de custos de abaixo deste limite. Cada tipo de aerovia ainda subdividido em outros
armazenagens, transporte e impostos para empresas que busquem a nveis, sendo a diferena entre eles tambm estabelecida pela altitude de
exportao de suas mercadorias. Com esta medida a INFRAERO pretende vo. A altitude mnima de vo passvel de ser monitorada pelo Controle
estimular o uso do transporte areo de cargas, ainda muito inspito no de Trfego Areo de 22.000 ps (6.700 m) e, abaixo desse valor, o vo
Brasil, como registrado pela matriz transporte brasileiro. considerado visual (CNT - Atlas dos Transportes, 2006 p. 11)
Um fator caracterstico do transporte areo so as aerovias. Como no 10.4 TRANSPORTE AQUAVIRIO
transporte rodovirio e ferrovirio, que dependem de estradas e trilhos,
Foi por meio do transporte martimo que a humanidade encurtou
com particularidades do tipo de material rodante, singularidade de vias e
distncias e proporcionou o comrcio em nvel global. Desde as grandes
flexibilidade, o transporte areo tambm precisa ser estruturado por
navegaes o fluxo comercial de cargas entre pases se d, em termos
estradas virtuais, chamadas de aerovias. A CNT (2006) conceitua a
mais expressivos, pelos oceanos, ainda mais nos dias atuais, em que as
atuao das aerovias no cenrio brasileiro:
embarcaes so gigantescas, com capacidade de transportes at pouco
tempo atrs inimaginveis.
Esta afirmao compartilhada por Bowersox e Closs (2004), que afirmam baixo valor unitrio, sendo que os clientes de tais servios so mais
serem as vias martimas e fluviais um dos meios de transporte de cargas condescendentes a atrasos, por isso, mantm grandes estoques de tais
mais antigos. produtos.
Mas houve um avano considervel das tecnologias empregadas em tais Chopra e Meindl (2010) concordam com Ballou (2006) afirmando que o
transportes, pois, alm de aumentar bojo de cargas, tanto em tamanho transporte aquavirio indicado para transportar cargas muito grandes a
quanto em peso, as embarcaes viajam a velocidades maiores e um custo baixo, no entanto, tal modalidade de transporte a mais lenta,
otimizaram a relao de ocupao tima do espao, respeitando sendo comuns atrasos nos terminais de cargas e descargas, ou portos.
principalmente a capacidade porturia de destino. Segundo o Anurio
Segundo Fadda (2008) o transporte aquavirio pode ser compreendido
Estatstico, dados de 2007, da ANTAQ (Agncia Nacional de Transportes
em trs sub-modalidades, quais sejam:
Aquavirios) os portos brasileiros so responsveis por 90% de todas as
cargas comercializadas com o mundo exterior. Martima: que abrange a circulao de embarcaes ao longo da costa;
Mas o transporte aquavirio no se d apenas pelos mares, h uma Lacustre: que se refere circulao de embarcaes em lagos; e
grande motivao para o uso das guas interiores, onde as hidrovias Fluvial: que inclui os rios naturalmente navegveis e as hidrovias (Fadda,
proporcionam, para as embarcaes que nelas navegam, capacidades de 2008 p. 10).
transportes superiores aos modais rodovirios e ferrovirios, alm de
poluir menos o meio ambiente como afirma Manteli (2008): [..] o De acordo com dados levantados pela CNT (2008) o Brasil conta com total
transporte hidrovirio muito mais econmico do que o ferrovirio e o de 7.500 km de via martima pela costa Atlntica e um total aproximado
rodovirio, alm de requerer investimentos bem menores e ser menos de 43.000 km de rios navegveis, a chamada navegao interior. O sistema
agressivo para o meio ambiente (Manteli, 2008 p. nica). de transporte aquavirio brasileiro utiliza-se de 40 portos hidrovirios e
martimos organizados (pblicos) e mais 42 terminais de uso privado. De
Ballou (2006) entende que custos em perdas e danos resultantes do acordo com o Anurio Estatstico da ANTAQ (2007), a participao dos
transporte aquavirio, mais especificamente o hidrovirio, so baixos portos pblicos no total de cargas movimentadas, em 2007, foi de 36,9%,
quando comparado a outros modos de transporte. Isso se deve ao fato do ante 63,1% dos terminais privados. A Figura 11.3a mostra a evoluo da
tipo de carga transportada por rios, geralmente, so de grande volume e movimentao de cargas dos portos e terminais brasileiros.
Figura 11.4-72: Total de cargas movimentadas pelos portos brasileiros em (1000 x ton.)
Fonte: ANTAQ (2009)
A frota nacional conta com um total de 1.159 embarcaes, incluindo A autora cita que em pases como os Estados Unidos no permitida a
todos os tipos de embarcaes, interioranas ou martimas, de passageiros participao estrangeira no setor;
ou carga, afretadas ou prprias. Do total de embarcaes que compe a
Conta de Servios do Balano de Pagamentos: Com relao aos
frota nacional 76 so caracterizadas como de longo curso, e destas 50 so
pagamentos de fretes.
navios petroleiros (ANTAQ, 2009)
Outro fator que pode ser considerado na utilizao do transporte
Fadda (2008) relaciona a importncia do transporte aquavirio sob a tica
aquavirio, principalmente o hidrovirio, no caso brasileiro, com relao
de trs fatores:
minimizao de impactos ao meio ambiente. Segundo dados da ANTAQ
Segurana Nacional: Para o caso de crises de ofertas do transporte (2008), um aumento de 30% no transporte de cargas por hidrovias
martimo ou em caso de conflitos armados, em que, neste caso, o governo reduziria as emisses de CO2 em 5,6 milhes de toneladas por ano.
pode requisitar as embarcaes para o auxilio ou apoio nos confrontos;
10.5 TRANSPORTE DUTOVIRIO
Reserva estratgica: Manter uma frota exclusivamente nacional para
O transporte dutovirio aquele em que uma nica carga trafega em
marinha mercante, para no ficar dependente do mercado externo naval.
canos por vez.
Geralmente utilizado para o transporte de petrleo, combustveis e gases. ANTF (2009) (Associao Nacional dos Transportadores Ferrovirios) no
incio da dcada de 1930 o governo, devido a dificuldades financeiras de
Bowersox e Closs (2004) elencam uma singularidade do transporte por
empresas do setor, assumiu o controle da malha. Esta gesto pblica
dutos. Estes podem trabalhar ininterruptamente, independente do tempo,
coube Rede Ferroviria Federal (RFFSA) at o incio da dcada de 1990,
hora ou lugar.
quando ocorreu o processo de concesso da operao da malha
Ainda segundo os autores supracitados, algumas experincias tm sido ferroviria.
feitas no transporte por dutos por meio de misturas semifluidas. Um
Atualmente, a malha ferroviria brasileira, de acordo com a ANTT (2009),
exemplo do transporte dutovirio por meio de mistura semifluida o
conta com uma extenso de 29.596 km. Do total da malha em operao
carvo e o minrio de ferro. Estes materiais so transportados por um
no Brasil 28.334 km esto sob a gesto de concessionrias privadas. As
composto pastoso, gerada pelas bombas de presso projetadas para o
empresas concessionrias dos servios pblicos do transporte ferrovirio
duto.
de cargas, de acordo com o Ministrio dos Transportes, so:
Na viso de Chopra e Meindl (2010), um custo fixo inicial significativo
ALL (Amrica Latina Logstica do Brasil S.A)
incorrido na preparao da tubulao e na infraestrutura relacionada, que
no varia muito com o dimetro do duto. Dada esta caracterstica, este CFN (Companhia Ferroviria do Nordeste S.A)
tipo de transporte deve ser direcionado a fluxos relativamente estveis e EFC (Estrada de Ferro Carajs - Cia. Vale do Rio Doce)
grandes. EFVM (Estrada de Ferro Vitria a Minas)
FCA (Ferrovia Centro-Atlntica S.A.)
Ballou (2006) afirma que o uso do transporte por dutos ainda limitado, FERROBAN (Ferrovias Bandeirantes S.A.)
atendo-se ao petrleo cru e seus derivados. Mas, como j mencionado, FERROESTE (Estrada de Ferro Paran-Oeste S.A)
alguns testes com o deslocamento de outros tipos de cargas envoltos em FERRONORTE (Estrada de Ferro Norte)
uma pasta fluida tm sido realizados, sendo ainda muito incipiente, dado FTC (Ferrovia Tereza Cristina S.A.)
o custo e complexidade de operaes deste tipo. MRS (MRS Logstica S.A.)
10.6 TRANSPORTE FERROVIRIO NOVOESTE (Ferrovia Novoeste S.A.)
De acordo com Ballou (2006), o transporte ferrovirio basicamente O quadro 11.5a apresenta informaes mais detalhadas sobre as
empregado para grandes volumes, geralmente de baixo valor, e se desloca concessionrias que atuam no Brasil.
a velocidade mais baixa.
Segundo dados da CNT (2006), a primeira linha frrea brasileira contava
com 14,5 km de extenso e ligava a Baa de Guanabara a Serra da Estrela
no Rio de Janeiro. A malha foi se expandindo, principalmente, para
atender aos interesses dos produtores de caf da poca. De acordo com a
Quadro 11.6-11: Informaes sobre as concessionrias ferrovirias brasileiras
Dados relativos s concessionrias
Malhas Regionais Data do Leilo Concessionria Extenso das Incio de rea de Atuao
Linhas Operao
Malha Sul 13/12/1996 ALL AMRICA 7.304 Km 24/2/1997 Rio Grande do
LATINA Sul
LOGISTICA DO Santa Catarina
BRASIL S.A. Paran
So Paulo
Centro-Sul 3/10/1988(*) FERROESTE 248 km Paran
ESTRADA DE FERRO Mato Grosso do
PARAN OESTE Sul
S.A.
Malha Tereza 22/11/1996 FTC - FERROVIA 164 km 1/2/1997 Santa Catarina
Cristina TEREZA CRISTINA
S.A.
Malha Paulista 10/11/1998 FERROBAN 1.989 km 1/1/1999 So Paulo
FERROVIAS Minas Gerais
BANDEIRANTES S.A.
Norte-Centro- 12/5/1989(*) FERRONORTE 5.228 km Gois
Sudeste FERROVIAS
NORTE BRASIL Mato Grosso
S.A. Mato Grosso do
Sul
Minas Gerais
Par
Rondnia
Malha Oeste 5/3/1996 NOVOESTE - 1.945 km 1/7/1996 So Paulo
FERROVIA Mato Grosso do
NOVOESTE S.A. Sul
Malha Centro-Leste 14/6/1996 FCA - FERROVIA 8.066 km 1/9/1996 Bahia
CENTRO- Distrito Federal
ATLNTICA S.A. Esprito Santo
Gois
Minas Gerais
Rio de Janeiro
So Paulo
Sergipe
Estrada de Ferro 27/6/1997 EFVM ESTRADA 905 km 1/7/1997 Esprito Santo
Vitria a Minas DE FERRO VITRIA Minas Gerais
A MINAS
Estrada de Ferro 27/6/1997 EFC ESTRADA DE 892 km 1/7/1997 Par
Carajs FERRO CARAJAS Maranho
Malha Sudeste 20/9/1996 MRS - MRS 1.674 km 1/12/1996 Minas Gerais
LOGSTICA S.A. Rio de Janeiro
So Paulo
Malha Nordeste 18/7/1997 CFN - 4.207 km 1/1/1998 Alagoas
COMPANHIA Cear
FERROVIRIA Maranho
DO NORDESTE Paraba
Pernambuco
Piau
Rio Grande do
Norte
(*) Dados no disponveis sobre os incio das operaes
10.7 O Anurio Estatstico da ANTT, para o ano de 2007, apresenta

informaes relativas ao total transportado por cada
concessionria, por tipo de carga e consolidado do setor. A Tabela
11.5a apresenta o total e o tipo de cargas transportadas pelas
estradas de ferro brasileiras.
Tabela 11.6.5-1.1-19: Toneladas teis transportadas pelo do setor ferrovirio (mil)

GRUPO SUBGRUPO 2006 2007 VARIAO
1 - Minrio de ferro Minrio de ferro 281.691,40 307.430,60 9,14%
2 - Indstria Siderrgica, Indstria Siderrgica 21.287,30 21.506,30 1,03%
Cimento e Construo civil Cimento 3.248,00 3.445,80 6,09%
Indstria Cimenteira e 4.384,50 4.796,40 9,39%
Construo Civil
Carvo/coque 11.379,60 12.672,80 11,36%
Granis Minerais 8.887,50 9.261,90 4,21%
3 - Setor Agrcola, Extrao Soja e Farelo de Soja 23.849,00 19.235,90 -19,34%
Vegetal e Celulose Produo Agrcola 9.581,00 13.578,40 41,72%
Adubos e Fertilizantes 6.231,50 5.813,50 -6,71%
Extrao Vegetal e Celulose 4.126,00 4.279,50 3,72%
4 - Combustveis, Derivados do Combustveis, Derivados do 9.870,30 9.496,70 -3,79%
Petrleo e lcool Petrleo e lcool
5 - Outras Mercadorias Continer 2.208,90 2.497,50 13,07%
Carga Geral - No 2.368,10 910,30 -61,56%
Conteinerizada
Total 391.119,10 416.932,60 6,60%
Fonte: Anurio Estatstico Ferrovirio ANTT, 2007
Outra pesquisa ferroviria, s que dessa vez realizada pela CNT, em 2006, Material Rodante e Equipamentos: A privatizao da malha trouxe um
aborda os principais pontos que podem gerar entraves ao transporte aquecimento para o setor, que est bem mais competitivo e profissional.
ferrovirio de cargas no Brasil, so eles: Esta melhora requer investimentos em equipamentos e constante
manuteno do maquinrio. Acontece que a grande maioria das peas
Invases na Faixa de Domnio: A falta de respeito aos limites que separam
importada, encarecendo os custos de operao. Um incentivo para a
a linha frrea do contato com comunidades em geral um problema
indstria ferroviria nacional tem um carter estratgico para o setor, e,
muito recorrente, pois interferem sobremaneira na velocidade mdia das
alm disso, as fontes de financiamento so escassas e as taxas de juros
composies;
muito altas.
Passagens de Nvel Crticas: Do total de 12.400 mil passagens crticas da
Segundo dados da ANFT (2009), o material rodante brasileiro constitudo
malha brasileira, 2.503 so consideradas crticas. Entende-se como crticas
de equipamentos para formao das composies ferrovirias,
aquelas passagens de nvel sem segurana, em reas urbanas, sinalizaes
contabilizando um total de 90.119 vages de carga e 2.492 locomotivas,
ineficientes e clandestinas;
que percorrem os 28.334 km concessionados
Gargalos Logsticos: So os fatores infra-estruturais que impedem um
maior e melhor desempenho das empresas do setor, como conflito no 10.8 TRANSPORTE RODOVIRIO
meio urbano com outros veculos e acesso a portos; O transporte rodovirio de carga, como apresentado na matriz de
Expanso e Integrao da Malha Ferroviria Nacional: So projetos que transportes brasileira anteriormente, o principal meio utilizado para a
objetivam a minimizao dos gargalos e a maior integrao da malha; movimentao de mercadorias no Brasil.
Regulamentao do Setor: A legislao do setor, como de outros muitos A primeira rodovia pavimentada do Brasil, hoje conhecida como
casos no Brasil, so algumas das queixas dos concessionrios. Carga Washington Lus, foi inaugurada em 1928, ligando a cidade do Rio de
tributria excessiva e uma legislao arcaica prejudicam o melhor Janeiro a Petrpolis. A implantao da indstria automobilstica, em
desempenho; meados do sculo passado, tambm foi fator determinante para a
consolidao do transporte rodovirio como o mais utilizado no Brasil 39,0% da extenso avaliada possuem placas com a legibilidade
(CNT, 2006). deteriorada (31.880 km);
Um dos fatores que contribuem para os problemas logsticos no Brasil, em 37,5% da extenso pesquisada no possuem placas de limite de
especial os de transporte, repousa no fato da utilizao inadequada do velocidade (32.815 km).
modal rodovirio para transporte de cargas em geral. Este equivoco Atravs da pesquisa citada, percebe-se a precariedade de malha
provoca aumentos considerveis nos custos dos produtos finais, alm de rodoviria, que, por motivos j relatados, responsvel por transportar
acidentes, em nveis crescentes, envolvendo motoristas de caminhes e aproximadamente 60% de toda a carga produzida pelo Brasil.
problemas de sade causado pela jornada contnua de longas viagens.
A infra-estrutura rodoviria um gargalo importante para o escoamento
De acordo com o levantamento do estudo dirigido pala CNT da produo nacional, no pode ser negligenciada, por aspectos de
Confederao Nacional dos Transportes, resultando no Atlas dos desempenho econmico e de segurana para quem utiliza as vias. Um
Transportes, editado em 2006, o Brasil possui malha rodoviria estudo da COPPEAD e da CNT intitulado O transporte de cargas no Brasil
pavimentada composta de 57.933 Km de rodovias federais, 115.426 Km de em 2005, faz uma comparao do nvel de acidentes das estradas
rodovias estaduais e 22.735 Km de estradas municipais, totalizando uma pavimentadas brasileiras e outros pases com Itlia e Canad. Com
malha de 196.094 Km pavimentados. O total de rodovias no Pas de resultado comparativo deste estudo as estradas nacionais ocasionam de
1.610.076 Km, o que indica que 12% desse total possuem pavimentao. 10 a 70 vezes mais acidentes, por quilmetro, que os demais pases em
O ndice de pavimentao de 79,7% para as rodovias federais, de 49,6% anlise.
para as estaduais e de apenas 1,7% para as municipais.
Segundo o PNLT (Plano Nacional de Logstica e Transportes), realizado pelo
A CNT realizou em 2007 uma pesquisa rodoviria, em que foram avaliados Centran - Centro de Excelncia em Transportes, em 2008, os investimentos
82.592 km de rodovias nacionais, abrangendo toda a malha rodoviria para recuperao, manuteno e conservao da malha rodoviria
federal pavimentada, principais trechos sob gesto dos estados e sob existente devem chegar a R$ 16 bilhes, no perodo de 2008 a 2015.
concesso para a iniciativa privada. Abaixo, de acordo com os resultados
Mas estes investimentos levantados pelo PNLT (2008) so aqueles j
da pesquisa, so listados os pontos principais levantados:
previstos para manuteno de rodovias existentes. Para que o Brasil
54,5% da malha rodoviria pesquisada encontram-se com o consiga melhorar sua infra-estrutura logstica, pensando em uma melhor
Pavimento em estado Regular, Ruim ou Pssimo, totalizando 47.777 km; fluidez da produo, sero necessrios investimentos bem mais robustos,
65,4% da extenso pesquisada apresentam Sinalizao com no s para o modal rodovirio, mas em todas as outras modalidades de
problemas (57.253 km); transportes. Visando uma melhor percepo dos valores previstos pelo
8,5% da extenso avaliada possuem placas total ou parcialmente PNLT (2008) o quadro 11.6a na sequncia traz uma diviso necessidade de
cobertas pelo mato (7.462 km); investimentos de cada modal.
Quadro 11.7-12: 10 Investimentos Recomendados em Infraestrutura de Transportes, por Modal, at 2023
Fonte: PNLT (2008)
Um dos objetivos do PNLT instituir uma cultura de planejamento em [...] se esses projetos e aes forem concretizados, ser possvel alterar,
transportes, percebendo que o setor primordial para a economia. Outro em um horizonte entre 15 e 20 anos, a participao do modal ferrovirio
objetivo, bem mais complexo e audacioso, mas, entende-se, como dos atuais 25% para 32% e do aquavirio de 13% para 29%. Os modais
consequncia do primeiro objetivo citado, uma mudana na realidade dutovirio e areo evoluiriam para 5% e 1% respectivamente. O modal
do equilbrio da atual matriz transportes de cargas brasileiras. Espera-se, rodovirio, hoje com 58%, participaria, ento, com 33% na matriz
segundo dados do PNLT (2008), que: brasileira de transporte de cargas (PNLT, 2008 p. 10)
Espera-se, ento, uma reconFigurao da matriz de transportes de carga McGinnis35 (1990) apud Ballou (2006) relaciona 06 (seis) variveis que so
brasileira, que at 2025 tenha um equilbrio semelhante ao ilustrado pela determinantes na hora de se definir qual tipo de transporte selecionar, a
Figura 11.6a. saber:
Figura 11.7-73: Matriz de Transporte Atual e Futura (Projeo para 2025) Tarifa de fretes
O preo de fretamento da carga sempre ser fator determinante na hora

de se escolher o modal e a combinao de carga, porm no o nico.
Confiabilidade
Fator intimamente ligado variabilidade do tempo de entrega de um

determinado tipo de transporte e suas potenciais avarias, perdas ou
danos.
Fonte: PNLT (2008)
Para que programaes sejam cumpridas e estoques a mais sejam
Bem, este estudo do CENTRAN se une a vrios outros que cercam o tema minimizados (estoques de segurana) um grau de certeza de
de infraestrutura e transportes, mas nada adianta se o poder pblico no atendimento deve ser mensurado. No entanto, a que se ter em mente que
priorizar estas questes. As solues existem, falta vontade poltica para o tipo de carga e mercado ao qual esta carga se destina determinaro o
coloc-las em prtica. nvel de confiabilidade necessrio.
10.9 DECISES ENVOLVENDO TRANSPORTES Tempo em trnsito
Bowersox e Closs (2004) chamam a ateno para dois princpios
fundamentais que devem permear toda e qualquer deciso envolvendo O tempo mdio que uma carga perde sendo transportada, bem como a
transporte de cargas. Tais princpios so a economia de escala e a variabilidade deste tempo deve ser considerado pelo embarcador no
economia de distncia. A economia de escala reza que se deve buscar a momento de se pleitear servios de transportes.
minimizao do custo unitrio por carga transportada. Isso se conquista
por meio da manuteno de uma maior ocupao do volume disponvel interessante atentar para o fato de o tempo a ser medido aquele
para transporte. J em relao ao princpio de economia de distncia desde o ponto de coleta inicial da carga at o seu destino final, ou seja, a
prega-se que medida que a distncia aumenta o custo do frete por
unidade diminui. 35 McGINNIS, M. A. The relative importance of cost and service in freight
transportation choice: before and after deregulation. In Transportation Jornal, Vol
30, n 1 (fall 1990), pgs. 12 19.
entrega porta a porta, independentemente se o modo de transporte no Conhecer os preos praticados de fretes e os modais tipicamente
possa nica e exclusivamente realizar isto sem a interferncia de outro utilizados para transporte de determinado tipo de mercadoria podem
modo. Por exemplo, se uma carga utiliza o transporte areo, no se deve proporcionar economias ao contratante de servios de transportes.
contabilizar apenas o tempo de viagem pelo ar, mas sim todo o tempo de
embarque e desembarque na aeronave e o tempo de viagem para levar a Alguns produtos so acometidos de sazonalidades, o que provoca
carga para o aeroporto e retirar a mesma quando da chegada at seu perodos em que o frete fica mais caro. Por exemplo, durante a safra da
destino final. soja, o frete se torna mais escasso, tornando o custo de transporte mais
elevado. Posso no ser um produtor de soja, mas, caso utilize os mesmos
Perdas, danos, processamento das respectivas reclamaes e tipos de transportes, serei impactado pelos aumentos no frete durante
rastreabilidade este perodo.
Esta perspectiva tambm importante. As vezes as escolha por uma Consideraes relativas aos transportadores:
modalidade de transporte, mesmo que seja mais cara, justificada pela
Chopra e Meindl (2010) entendem que modalidades de transportes mais
minimizao de danos causados carga. O preo mais baixo acaba por ser
rpidas so mais indicadas para itens com alto valor agregado, sendo
compensado pelo acrscimo em custos de embalagem para tornar o
importante neste caso reduo dos nveis de estoques. Agora, produtos
transporte mais seguro.
com baixo valor agregado esto direcionados a modalidades em que o
custo do transporte o mais importante, no sendo crucial, para esta
Consideraes de mercado do embarcador
situao, o tempo de reposta do tipo de transporte escolhido. A tabela
11.8a a seguir traz uma relao entre as modalidades de transportes e o
desempenho quando analisada toda a cadeia de suprimentos.
Tabela 11.8-20: Avaliao dos modos de transporte em termos de desempenho de cadeia de suprimentos
Tempo de Custo de
Modo de Estoque mdio - Estoque de segurana - Estoque em trnsito -
transporte - transporte -
Transporte 1 = melhor 1 = melhor 1 = melhor
1 = pior 1 = pior
Ferrovia 5 5 5 2 5
CC 4 4 4 3 3
CF 3 3 3 4 4
Encomenda
1 1 1 6 1
Expressa
Areo 2 2 2 5 2
Martimo 6 6 6 1 6
Fonte: Adaptado de Chopra e Meindl (2010)
Na tabela acima CC significa carga rodoviria consolidada e CF significa deciso. Sempre se deve buscar um resultado em que um acrscimo ou
carga rodoviria fracionada. decrscimo nos custos, com consequente impacto no nvel de servio,
mais que compense pela receita (retorno sobre investimento) acrescida,
claro que uma empresa pode utilizar uma combinao de modais,
ou seja, pelo valor adicionado.
buscando, sempre, uma melhora no nvel de servio ao mesmo tempo em
que conquista redues de custo. Este trade-off sempre acompanhar o
gestor de materiais, independente do setor ao qual ser destinada tal
ESTUDO DE CASO "Temos bons portos, como So Francisco do Sul (SC), Itaja (SC) e Rio
Grande (RS). No futuro, os portos de Sepetiba (RJ) e Suape (PE) tambm
Portos brasileiros so considerados lentos e burocrticos 36 podem ter esse nvel. E h outros com potencial de longo prazo, como
Itaqui (MA), Pecm (CE) e Aratu (BA)", enumerou.
Os portos brasileiros, aps o bicentenrio de suas aberturas aos demais
pases, so considerados lentos e burocrticos. Boa parte desse problema Carga area vira problema no aeroporto de Guarulhos37
tem razes histricas que advm da poca imperial, segundo Paulo Tarso
Sem estrutura para atender toda a demanda, o Aeroporto Internacional
Vilela de Resende, professor especializado em logstica da Fundao Dom
de Guarulhos enfrenta problemas na rea de carga. O caso da empresa
Cabral.
Blue Skies um exemplo das dificuldades. O transporte areo parecia a
"Temos a concentrao de exportaes via regio Sudeste, que no bom melhor alternativa para a empresa entregar com rapidez e segurana o
porque cria gargalos logsticos nas estradas da regio. H ainda o uso da pedido feito por um cliente ingls de uma tonelada de abacaxi pr-
mquina porturia como instrumento de barganha poltica, o que deixa a processado. O produto foi preparado, embalado, acondicionado em
estrutura mais lenta e aumenta a burocracia e a corrupo. Por fim h o continer refrigerado e levado at o Aeroporto Internacional de
hbito de ver o porto como rea de armazenagem, o que era usado como Guarulhos. Mas a carga nunca chegou ao destino final e se perdeu.
forma de controle pelo Imprio, mas que hoje s serve para aumentar os
O problema ocorreu por causa da lotao na pista do terminal de cargas
custos de exportao", explica.
do aeroporto. A companhia area, responsvel pelo transporte, no
Porm, Resende v pontos positivos nos portos brasileiros. A boa conseguiu remover a mercadoria at a aeronave porque, no meio do
localizao, a aceitao dos empresrios do exterior em atracar caminho, havia algumas dezenas de toneladas de carga obstruindo a
mercadorias aqui e o avano da iniciativa privada sobre o controle dos passagem. Resultado: o avio foi embora e a Blue Skies perdeu a carga.
portos esto entre eles.
"O problema no o prejuzo financeiro, que ser reembolsado, mas o
"No h rejeio aos portos brasileiros no exterior. No temos conflitos, desgaste da empresa com o cliente. Se isso se repete mais de uma vez,
somos considerados neutros. Diria que somos a Sua dos portos voc perde credibilidade", afirma o diretor-geral da Blue Skies, Ricardo
mundiais", diz Resende. "Ento, s depende da gente para fazer nossos Zepter. Como ele, outros executivos esto tendo dificuldades com a falta
portos serem exemplo." de infraestrutura do Aeroporto de Guarulhos, responsvel por 54% de
toda carga por via area movimentada no Pas.
Para resolver a questo da concentrao dos portos --especialmente sobre
os de Santos (SP) e Rio de Janeiro--, Resende aposta na "ascenso" de
portos nas regies Sul e Nordeste entre os melhores do pas.
37 Por Rene Pereira do site Isto Dinheiro. 09 / 07 /2010. Disponvel em:
36 Por YGOR SALLES da Folha Online. 28 / 01 / 2008 - 17h47. Disponvel em: http://www.istoe dinheiro.com.br/noticias/29737_CARGA+
http://www1 .folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u367622.shtml Acesso em AEREA+VIRA+PROBLEMA+NO+AEROPORTO+DE+GUARULHOS. Acesso em 17-11-
17-11-2011 2011
Sem reas suficientes, as cargas so armazenadas ao relento, na pista, ao mercadorias so danificadas, o que complica o processo de retirada do
lado dos avies. Segundo o presidente do Sindicato dos Despachantes produto da rea alfandegria.
Aduaneiros do Estado de So Paulo (Sindasp), Valdir Santos, o gargalo
ficou evidente com a expanso das importaes no Pas, que cresceram
44% no primeiro semestre. Ao ficarem expostas ao sol ou chuva, muitas
CAPTULO 12 PROBLEMAS ENVOLVENDO TRANSPORTES
Programando entregas
11.1 INTRODUO Os chamados problemas de transportes fazem parte de um ramo da rea

de decises. So estudos baseados em levantamentos quantitativos.
Questes envolvendo a movimentao externa de materiais so
consideradas cruciais para competitividade do negcio. Ns podemos classificar os problemas de transportes como problemas de
programao linear. Problemas Programao linear (PPL) so aqueles em
Como j discutido anteriormente no captulo 11, os custos de transportes
que se busca um modelo matemtico, linear, com um objetivo claro, seja o
so considerveis para as operaes de recebimento e distribuio de
de maximizar ou minimizar alguma coisa. Por exemplo, maximizar os
uma empresa. Buscar mecanismos que, de alguma forma, minimizem tais
lucros ou minimizar os custos. Tais problemas trazem consigo padres que
custos, ou maximizem a produtividade dos investimentos, passa a ser
os determinam como um PPL, alm, claro, de as variveis e expresses
palavra de ordem.
do modelo serem lineares (retas).
A distribuio fsica pode ser considerada uma das atividades mais
Segundo Taha (2008), os componentes bsicos (padres) de um PPL so os
complexas dentro de um contexto logstico. Isto se d por duas razes. A
seguintes:
primeira relacionada aos custos inerentes, planejamento e programao
de entregas, escolha do modal de transporte, do tipo de veculo, em fim, 1. Variveis de deciso que procuramos determinar;
toda a parte operacional ligada a esta atividade. A segunda razo ligada 2. Objetivo (meta) que precisamos otimizar (maximizar ou
complexidade desta atividade se d pelo nvel de servio exigido ou minimizar); e
percebido pelo cliente, ou consumidor. Cargas que chegam avariadas, com 3. Restries que a soluo deve satisfazer.
quantidades erradas e fora do prazo de entrega, sem dvida vo impactar Podemos utilizar como exemplo de um PPL, com seus respectivos
na percepo de confiabilidade oferecida pelo fornecedor. Sendo assim, componentes, a programao de escala de trabalho da emergncia de um
no se pode negligenciar esta atividade. hospital. As variveis de deciso seriam o nmero de tcnicos de
Na verdade, problemas que envolvem distribuio fsica incluem decises enfermagem, enfermeiros e mdicos de planto. As restries seriam o
de localizao de fbricas, centros de distribuio (CD), depsitos, etc. nmero mnimo de profissionais por perodo, jornada de trabalho, tempo
Mas, para o escopo desta disciplina, nos ateremos aos problemas ligados de descanso, etc. O objetivo poderia ser o de minimizar o custo com
exclusivamente a programao das entregas. adicionais noturnos, gerando assim o nmero timo de profissionais por
hora ou turno.
Hillier e Lieberman (2006) atribuem aos avanos em programao linear distribuio fsica responsvel por entregar aos clientes o que eles
como um dos mais significativos para a rea de operaes. desejam a um custo mnimo.
A programao linear ganhou fora de aplicao durante a Segunda Percebe-se pela definio dos autores supracitados que a distribuio
Guerra Mundial, em que o Reino Unido e EUA recrutaram seus principais fsica no tem meta conflitante com o que tratamos at aqui, pelo
crebros para resoluo de problemas que envolvessem a alocao de contrrio, vem confirmar a ideia de maximizar o nvel de servio ao cliente
recursos escassos. ao mesmo tempo em que se busca o menor investimento possvel.
Ao longo do sculo XX percebeu-se que os avanos da programao linear Viana (2002) destaca o papel da distribuio acentuado seu papel, que
no serviam apenas aos objetivos militares, mas tambm como apoio de ser a atividade por meio da qual a empresa efetua as entregas de seus
deciso para as empresas. Sendo assim, empresas como a Coca-Cola produtos, estando, por consequncia, intimamente ligada a
passaram a utilizar os conhecimentos gerados por essa rea para movimentao e a transportes.
minimizar custos de suas operaes.
Para se conquistar um sistema de distribuio fsica de produtos, alguns
A aplicao da programao linear vasta, sendo que com apoio da componentes so necessrios (NOVAES, 2007):
computao seus benefcios foram potencializados consideravelmente.
Instalaes fixas (CD, armazns, etc.);
Hoje, comum encontrarmos aplicativos especialistas para programao
Estoque de produtos;
de entregas. Tais aplicativos so pautados na identificao
Veculos;
georeferenciada dos locais destinados a distribuio, sendo possvel
Informaes diversas;
imputar informaes como capacidade dos veculos, horrios disponveis
Hardware e software diversos;
para entrega, quantidade de mo-de-obra, jornada de trabalho, etc.
Custos;
importante salientar que no o objetivo do curso apresentar uma Pessoal.
imerso profunda desse tema, mas sim, despertar no aluno interesse para
futuras investigaes. Dentro da perspectiva de custos incorridos em operaes de distribuio,
no caso do transporte rodovirio, Novaes (2007) destaca os seguintes
A seguir uma explanao dos atributos a serem considerados em decises custos fixos e variveis:
envolvendo distribuio fsica.
Custos fixos
11.2 DISTRIBUIO FSICA o Amortizao do capital investido no veculo;
Segundo Novaes (2007), o objetivo geral da distribuio fsica o de levar o Salrio e obrigaes sociais referentes ao motorista;
os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e com o o Licenciamento do veculo;
nvel de servio desejado, pelo menor custo possvel. Esta afirmao esta o Seguro;
em concordncia com a perspectiva de Arnold (1999), de que a o Parte fixa do custo de manuteno (oficina).
Custos variveis
o Combustvel;
o Lubrificantes do motor e da transmisso;
o Pneus e cmaras de ar;
o Lavagens e graxas;
o Parte varivel do custo de manuteno (peas de reposio).
Novaes (2007) divide um sistema de distribuio fsica em dois modelos
bsicos, o Sistema de Distribuio um para um e o sistema uma para
muitos.
Distribuio um para um em que o veculo totalmente carregado no
depsito da fbrica ou num CD do varejista (lotao completa) e Dois aspectos devem ser identificados pelo grfico dos custos em relao
transporta a carga para outro ponto de destino, podendo ser outro CD, distncia. O primeiro diz respeito ao custo inicial, que no est associado
uma loja, ou outra instalao qualquer. distncia, pois o resultado das operaes de coleta, arrumao e
Distribuio um para muitos ou compartilhada, em que o veculo entrega da mercadoria. O outro ponto a ser observado diz respeito taxa
carregado no CD do varejista com mercadorias destinadas a diversas lojas decrescente de aumento do preo. medida que a distncia aumenta os
ou clientes, e executando um roteiro de entregas predeterminado. custos fixos de mo de obra, paradas, cargas e descargas so cada vez
mais diludos. A essa circunstncia Bowersox e Closs (2004) conceituam
Segundo Novaes (2007), a distribuio um para um influenciada por como princpio da diluio.
14 fatores, a saber:
Velocidade operacional: a velocidade mdia do trecho compreendido
Distncia entre o ponto de origem e o ponto de destino: a distncia entre a origem e o destino, no incluindo o tempo para carregamento,
influencia na escolha do veculo, no frete, o custo, etc. descarregamento e esperas no cliente.
Para Bowersox e Closs (2004), a distncia um dos principais fatores no Segundo Francischini e Gurgel (2002), velocidades operacionais mdias
custo do transporte, pois afeta diretamente os custos variveis. A Figura a influenciam no desempenho das entregas, principalmente para longas
seguir ilustra o desempenho do custo em relao distncia do distncias. O objetivo ento conquistar a maior mdia de velocidade
transporte. operacional possvel, sempre respeitando limitaes do trajeto.
Tempo de carga e descarga: este indicador mais relevante para
distncias curtas. O objetivo minimizar o tempo despendido em
operaes de carregamento e descarregamento.
Francischini e Gurgel (2002) listam alguns fatores que determinam o Estas so apenas algumas possibilidades, sem contar, claro, a forma de
tempo de carga e descarga: arrumao da carga, embalagens e unitizao.
Tempo de fila; Bowersox e Closs (2004) representam a relao entre o volume
Tempo de pesagem; transportado e o custo por kg pela Figura a seguir
Tempo de conferncia;
Tempo de emisso de documentos;
Tempo de amarrao;
Tempo das lonas;
Tempo de liberao.
Tempo porta a porta: este tempo pode ser compreendido como o tempo
total da operao de transporte. No caso dos demais transportes, que no
o rodovirio, temos que considerar o tempo desde o despacho da carga
do fabricante ou CD at o cliente final, independente se o transporte se d
por avio, trem ou barco.
Outro ponto a ser considerado pelo tempo mdio de entrega sua Disponibilidade de carga de retorno: a existncia de carga de retorno
variabilidade, pois assim podemos determinar a incerteza da entrega. pode minimizar custos de transportes, pois evita a sobretaxa ao
embarcador pelo retorno vazio do veculo origem.
Volume do carregamento: o volume de carga transportada est
inversamente relacionado com custo unitrio de transporte, ou seja, Densidade da carga: este indicador encontrado pela relao entre peso
quanto mais quantidades transportadas menores sero os custos e espao (BOWERSOX e CLOSS, 2004).
unitrios. A densidade interfere na escolha do veculo adequado ao servio.
De acordo com Francischini e Gurgel (2002), o aumento do volume Mercadorias de baixa densidade acabam lotando o veculo por volume,
transportado ser proporcionado por: no por peso.
Utilizao de carrocerias mais leves, como a de alumino, por A Figura a seguir ilustra o declnio do custo de transporte por unidade de
exemplo; peso, medida que a densidade de carga aumenta.
Utilizao de pneus sem cmaras e rodas de alumnio,
Adoo de bas avanados sob a cabine;
Veculos com reboque atrelado (bi-trem)
Grau de fragilidade: dependendo dos cuidados necessrios durante o
manuseio e transporte da carga, custos diferentes podem incorrer. O tipo
do veculo, embalagens, densidade e morfologia sero determinantes na
hora de se determinar a melhor maneira de se transportar a carga.
Grau de periculosidade: cargas perigosas sofrem de uma srie de
imposies visando minimizao dos riscos. Alm da escolha do veculo
e embalagens necessrias, a rota a ser determinada tambm pode
influenciar nas potenciais consequncias em caso de sinistro.
Compatibilidade entre produtos de natureza diversa: determinados
produtos, mesmo que com diferentes caractersticas, podem ser
Este item importante porque o custo de transporte normalmente consolidados, afim de minizarmos custos de transporte.
cotado em unidade de peso, como tonelada ou quilograma. Custo global: este quesito necessariamente ser resultado do veculo
Dimenses e morfologia das unidades transportadas: as formas da carga escolhido, sua capacidade de carga e a distncia a ser percorrida. A
tambm afetam seu arranjo, manuseio e transporte. escolha de um determinado veculo apresentar custos fixos e variveis.
Valor unitrio: o valor da carga pode acarretar procedimentos especiais No caso de um sistema de distribuio um par muitos, soma-se a estes
como escolta armada, que acabam por encarecer o frete. O transportador fatores os seguintes elementos:
pode cobrar um adicional ad valorem sobre o frete bsico, que uma taxa Zonas ou bolses de entrega: a regio destinada entrega dividida em
proporcional ao valor da carga, em decorrncia da responsabilidade em reas chamadas zonas ou bolses, sendo cada zona, geralmente, coberta
relao carga sob custdia. por um veculo.
Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel, etc.): decises de A Figura 12.2.a ilustra a situao tpica de um sistema um para muitos
acondicionamento influenciam diretamente no tempo de carga e com suas respectivas zonas para entrega.
descarga, cabendo ao gestor, ento, encontrar uma maneira de utilizar
equipamentos que privilegiem o acondicionamento da carga mais rpido,
sem, contudo, desrespeitar fatores como integridade e ordenao de
entregas/coletas.
Figura 12.2-74: Esquema tpico de distribuio "um para muitos"
Fonte: Novaes (2007)
Velocidades operacionais mdias: ao contrrio do sistema um para um, Tempo de ciclo: compreende o tempo para completar um roteiro e
aqui ns estamos interessados em determinar duas velocidades retornar ao depsito.
operacionais, a saber:
Tempo de parada em cada cliente: o tempo mdio gasto em cada parada
V1: no percurso entre o depsito e o bolso; vai determinar a programao da entrega e veculo.
V2: no percurso dentro do bolso. Densidade do bolso: a densidade aqui diz respeito ao nmero de
clientes a serem visitados por Km2, por bolso.
Frequncia das visitas s lojas ou aos clientes (diria; dia sim, dia no; diferena que o DRP se volta para a demanda independente dos
semanal, etc.). clientes, que no podem ser controladas pela organizao, j o MRP se
pauta na administrao de demandas dependentes. (ARNOLD, 1999;
11.3 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE BOWERSOX e CLOSS, 2004; BALLOU, 2006). A Figura 12.3.a ilustra a ideia
DISTRIBUIO - PND (DRP DISTRIBUITION de combinar o MRP com o DRP.
REQUIREMENTS PLANNING):
O processo de programao se d pelo conhecimento da demandas dos
uma abordagem mais sofisticada de planejamento, que leva em conta os clientes que, por sua vez, dividida pelos CDs, que podem ou no serem
diversos estgios de distribuio e as caractersticas de cada estgio. abastecidos por um CD central ou diretamente pela fbrica.
Arnold (1999) afirma que a DRP trata-se de um sistema centralizado de Ballou (2006) classifica o DRP como um modelo Just in Time de entregas,
distribuio e controle de nveis de produo. Segundo o citado autor, isso uma vez que o mesmo baseado na demanda esperada por cada
proporciona ao suprimento central e fbrica a oportunidade de planejar unidade, de maneira puxada.
os produtos que realmente sero necessrios e quando.
Pode ser considerada como uma extenso da tcnica do MRP (Material
Requirement Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais). A
Figura 12.3-75: Conceito do projeto de um sistema combinado MRP/DRP
Fonte: Bowersox e Closs (2004)
O DRP coordena nveis, planeja a movimentao de estoque e, se O instrumento fundamental do planejamento DRP a programao
necessrio, reprograma estoques entre vrios estgios da cadeia. (previso de demanda), que estabelece as necessidades no prazo
planejado. H uma programao para cada produto e para cada local.
Esta metodologia no se dispe a programar percursos, veculos, segurana, durao do tempo de ressuprimento (lead time) e quantidades
operadores, etc. No entanto, por se tratar de um esquema de dos pedidos emitidos. Alm disso, a programao inclui, para cada
programao de produo e entregas, ser instrumento de input para o perodo planejado, as necessidades totais de materiais, os recebimentos
sistema de distribuio da empresa. programados de materiais, os estoques disponveis projetados e os
pedidos programados. As necessidades totais de materiais refletem a
A dinmica do DRP pode ser acompanhada pela Figura 12.3.b, extrada de
demanda de clientes e de locais de distribuio, conforme levantamento
Bowersox e Closs (2004), cuja explicao do mtodo pelos citados autores
de cada local. Os recebimentos programados de materiais so os pedidos
dada a seguir.
de ressuprimento com chegada programada ao CD. O estoque disponvel
As programaes so feitas em perodos com intervalos semanais projetado o estoque final projetado para o fim da semana. igual ao
conhecidos como bateladas. Cada batelada corresponde a um perodo de estoque disponvel no fim da ltima semana, menos as necessidades
atividade. So comuns bateladas semanais, mas tambm so usados totais da semana, mais quaisquer entradas programadas.
perodos dirios ou mensais. A programao inclui, para cada local e
produto, o saldo existente de estoques disponveis, estoques de
Figura 12.3-76: Processo de planejamento DRP
Fonte: Bowersox e Closs (2004)
Pegando a instalao de suprimento central. Ela tem disponvel na lanado na terceira semana, uma vez que h um lead time de produo de
primeira semana 1.250 unidades. Na terceira semana esta instalao trs semanas, assim, proporcionado o envio para o CD de Chicago na sexta
precisar atender as necessidades de 500 e 150 unidades, dos CD Boston semana.
e CD San Diego, respectivamente, totalizando 650 unidades. A quantidade
Este procedimento repetido, respeitando as previses, lead times e
disponvel de 1.250 unidades suficiente para atender esta demanda.
tamanhos de lotes.
Resta ao CD central 600 unidades. Sabendo que na sexta semana
esperada uma requisio de 800 unidades pelo CD Chicago, ento, Visando reforar o entendimento da dinmica do DRP a Figura 12.3.c traz
dispara-se uma ordem de produo de 2200 unidades, uma vez que esse um exemplo extrado de Arnold (1999).
o tamanho do lote de produo (batelada). Mas o pedido deve ser
Figura 12.3-77: Planejamento das necessidades de distribuio.

Os dados da Figura 12.3c so os seguintes: Melhor planejamento e maior eficincia nas atividades promocionais e
no lanamento de novos produtos;
Uma empresa que fabrica cortadores de grama tem um suprimento
central em sua fbrica e dois centros de distribuio. O centro de
distribuio A prev demandas de 25, 30, 55, 50 e 30 unidades para as Maior capacidade de prever faltas de estoques, evitando esforos
prximas semanas e tem 100 cortadores de grama em trnsito promocionais dirigidos a produtos com baixos nveis de estoque;
(recebimentos projetados), que devem chegar na semana 2. O tempo de
trnsito de duas semanas, a quantidade de pedido de 100 unidades e Maior coordenao dos estoques com outras funes da empresa, pois
h 50 unidades disponveis. O centro de distribuio B prev demandas de a tcnica DRP torna acessveis diversos dados para o planejamento de
95, 85, 100, 70 e 50 unidades para as prximas cinco semanas. O tempo materiais;
de trnsito de uma semana, a quantidade do pedido de 200 unidades
e h 100 unidades disponveis. Calcule as exigncias brutas, o disponvel Maior capacidade para oferecer aos clientes um servio coordenado de
projetado e liberaes planejadas de pedidos do depsito central. administrao de estoques.
Ao construir uma DRP a instalao que suprir as demais deve ter sua
demanda prevista, inicialmente, vazia. Assim que os dados das demandas Na rea de Logstica
individuais das unidades a serem abastecidas forem sendo preenchidas, a Reduo do nmero de viagens para os centros de distribuio pela
instalao central programar sua respectiva produo e entregas. consolidao das cargas;
O CD central conseguir atender as necessidades dos outros dois centros
com os recursos disponveis at a segunda semana. A partir da terceira Menores nveis de estoques, pois o sistema de planejamento de
semana no seria possvel atender a demanda com os 100 cortadores necessidades de distribuio (PND) pode determinar precisamente quais
restantes, ento, com um lead time de duas semanas, o CD central os produtos e quando eles so necessrios;
dispara um pedido de 500 unidades na primeira semana, para que o
mesmo esteja disponvel na terceira semana. Menor espao de armazenagem ocupado, em vista de menores nveis
de estoques;
Bowersox e Closs (2004) listam algumas vantagens relacionadas ao uso do
DRP pelas cadeias de suprimentos: Reduo nos custos de frete, resultante de menor quantidade de
Para rea de Marketing pedidos retidos;
Nveis mais altos de servio ao cliente, com maior pontualidade nas
Maior visibilidade da composio dos estoques e maior coordenao
entregas e reduo nas reclamaes;
entre logstica e a produo;
Maior facilidade de elaborao de projees oramentrias, pois o fundamentaes e termos mais comumente utilizados, tambm utilizados
sistema DRP simula com preciso as necessidades de estoques e em problemas envolvendo transportes.
transportes sob diversas condies de planejamento.
Taha (2008) entende que estudos de redes visam encontrar um modo
Apesar de todos os benefcios elencados, os autores supramencionados mais eficiente de ligar vrias localidades direta ou indiretamente, achar o
advertem que sem um robusto sistema de acompanhamento e previso caminho mais curto entre duas cidades, determinar o fluxo mximo em
da demanda, o DRP muito pouco poder realizar em prol do negcio. uma rede de tubulaes que satisfaa requisitos de suprimento e
demanda em diferentes locais e programar as atividades de um projeto.
11.4 NOES BSICAS DE REDE
O autor supracitado define rede como um conjunto de ns conectados
Estudos envolvendo redes so amplos, com aplicaes nas reas de por arcos (ou ramos).
telecomunicaes, energia, informtica, transportes, gerenciamento de
projetos, dentre outras. Nosso objetivo apresentar apenas algumas Abaixo uma ilustrao de uma rede (Figura 12.4.a)
Figura 12.4-78: Exemplo de rede
Fonte: Hillier e Lieberman (2006)
A Figura acima pode ser a representao de CDs, fbricas, cidades, postos Os ns na Figura 12.4.a so os crculos identificados por letras e os arcos
de trabalhos, em fim, uma simplificao visual de unidades conectadas. so as linhas que conectam os ns. Os nmeros indicados acima de cada
ligao entre os ns da rede determinam a capacidade do arco. Essa
capacidade pode ser a identificao de distncia, custo, volume, pessoas,
A tabela abaixo trata os componentes tpicos de uma rede.
em fim, o atributo que se deseja otimizar.
Ns Arcos Fluxo
O fato da rede utilizada como exemplo ter apenas uma ligao entre os Intersees Vias Veculos
ns, no necessariamente condiciona o estudo de redes. Poderamos, por Aeroportos Rotas areas Aeronave
exemplo, ter duas ligaes do n A ao B indicando dois caminhos possveis Pontos de comutao Fios, canais Mensagens
Estaes de
entre duas cidades ou um caminho de ida e outro de volta. bombeamento
Tubulaes Fluidos
Rotas de
Quando temos uma seta indicando o sentido e direo do arco, dizemos Centros de trabalho tratamentos de Tarefa
que o mesmo est direcionado. Por exemplo, se o n A tivesse um arco materiais
finalizando em B com uma seta, esta ligao teria a seguinte Fonte: Hillier e Lieberman (2006)
representao: A B ou O problemas tpicos tratados em estudos de otimizao de redes so:
Problema do caminho mais curto: como o prprio nome diz, busca-se a
rota, no caso de transportes, mais curta de um ponto origem a um ponto
destino na rede. importante ressaltar que o caminho mais curto, na
prtica, no necessariamente ser o mais rpido.
Problema da rvore expanso mnima: envolve em escolher um conjunto
Uma rede em que todas as ligaes estejam direcionadas trata-se de uma
de ligaes que possua o comprimento (distncia, custo, tempo, etc.) total
rede direcionada. mais curto entre todos os conjuntos de ligaes que satisfaam
Uma sequncias de arcos distintos com seus respectivos ns, em que determinada propriedade.
identificamos um n de origem e um de destino, temos, ento um Problema do fluxo mximo: em algumas situaes o que se busca
caminho. Abaixo temos a representao de um caminho.
maximizar a quantidade a ser transportada. muito comum sua aplicao
em problemas de redes de dutos, em que se deve respeitar a capacidade
de cada ramo, buscando transportar o mximo possvel at o destino.
Problema do custo mnimo: se busca determinar um caminho que
minimize os investimentos. Trata-se de uma ampliao do problema de
caminho mais curto, sendo, neste caso, empregada restries de fluxo
O mesmo tambm pode ser representado por OBDT. como no problema de fluxo mximo.
importante salientar que h vasta literatura relacionada a estes O objetivo minimizar as distncias ou custos at os destinos, atendendo
problemas, em que algoritmos bastante experimentados apresentam totalmente a demanda dos destinos. A representao dos custos
resultados satisfatrios. Tambm se faz pertinente afirmar que sem o uso associados ligao de uma origem i a um destino j dada por cij. A
de recursos computacionais tais problemas seriam, em sua grande quantidade a ser enviada pela origem i ao destino j dada por xij.
maioria, impossveis de resoluo.
Na Figura 12.5.a temos associado, por exemplo, origem Plan1 uma
11.5 PROBLEMAS DE TRANSPORTES oferta de 35 carretas carregadas de um determinado produto, sendo que
10 foram direcionadas City 2 e 25 City 3.
Problemas de transportes so tipos especiais de problemas de
programao linear e redes.
Segundo Hillier e Lieberman (2006), a maioria dos problemas que se
enquadram nestes tipos de problemas objetivam determinar como
transportar mercadorias de maneira otimizada.
Para Ragsdale (2010), problemas de transportes diferem dos problemas
tradicionais de redes, porque no possuem ns intermedirios (de
transbordo), apenas ns de envio e ns de recepo. Esta ideia pode ser
visualizada pela Figura 12.5.a.
A Figura ilustra a configurao tpica de um problema de transporte. Os
ns a esquerda so as origens e os a direita so os destinos. Eu posso ter
m origens e n destinos. Cada origem oferta certa quantidade (s i) e cada
destino demanda sua respectiva quantidade (dj).
Figura 12.5-79: Representao grfica de um problema de transporte
Winston (2003)
O modelo completo do problema de transporte apresentado por n
Arenales et al (2007) como: x ij s i i=1, , m

j=1
m n
m
Minimizar f ( x 11 , x12 , , x mn )= c ij x ij
i=1 j =1
x ij=d j j=1, ,n
i=1
Sujeito a: x ij 0i=1, , m e j=1, ,n
O exemplo a seguir, extrado de Arenales et al (2007), demonstra como Minimizar f ( x 11 , , x 23 )=4 x 11 +2 x 12 +5 x 13+11 x 21 +7 x 22 +4 x 23
proceder na modelagem de problemas de transportes.
Sujeito a:
Exemplo.
x 11 + x12 + x 13 800
Considere uma Cia distribuidora de bebidas que tem dois centros de
produo (m = 2) Araraquara e So Jos dos Campos e trs mercados x 21+ x 22+ x 23 1000
consumidores principais (n=3) So Paulo, Belo Horizonte e Rio de x 11 + x 21=500
Janeiro. O custo unitrio (cij) de transportar uma unidade do produto de
cada centro de produo a cada mercado consumidor dada na tabela a x 12 + x 22=400
seguir.
x 13 + x 23=900
x ij 0 i=1,2 e j=1,2,3.
Centro de Suprimento
Mercado
Suprimento disponvel A soluo deste problema pode ser conquistada manualmente por meio
SP (1) BH (2) RJ (3)
do uso de algoritmos. No entanto, para problemas maiores, como na vida
Araraquara (1) 4 2 5 800 real, o uso de softwares vital. Para o problema em questo, vamos
S.J. Campos (2) 11 7 4 1000 utilizar o programa Excel da Microsoft TM, mais especificamente o
Demanda 500 400 900 suplemento Solver.
O primeiro passo montar o problema no aplicativo, buscando a
Nessa tabela, tambm so apresentadas as demandas (dj) de cada configurao semelhante apresentada pela Figura 12.5.b.
mercado e a quantidade mxima disponvel do produto em cada centro de Na linha um (01) foram indicadas todas as variveis de deciso do
produo (sj) no prximo perodo. problema (xij), aquelas que desejamos definir ao menor custo possvel.
Definindo a varivel xij como a quantidade do produto a ser enviada do Para cada para Origem (i) Destino (j) associamos o valor um, ou seja,
centro de produo i, i = 1 (Araraquara), 2 (S. J. Campos), ao mercado j, j = queremos atribuir uma determinada quantidade que ser multiplicada por
1 (SP), 2 (BH), 3 (RJ), o modelo que representa o problema dado por: 1 e somada com as demais que por ventura tenham quantidades
atribudas. Sendo que essa soma no pode ultrapassar as limitaes de
produo dos centros e nem serem menores que as demandas dos
mercados.
Figura 12.5-80: Modelo de problema de transportes no Excel
Para chegar a esse resultado, foi associada para cada total a funo SOMARPRODUTO(B6:G6;$B$7:$G$7)
SUMARPRODUTO, como a seguir:
Percebam o cifro utilizado para travar a linha de quantidades. Este
Restrio 01 espao ser utilizado pelo programa, como em breve veremos.
SOMARPRODUTO(B2:G2;$B$7:$G$7) A linha F.O. (Funo Objetivo) no consta uma sequncia de uns, pois
so os custos que queremos minimizar, sendo assim, o programa vai
Restrio 02
atribuir quantidades que visem minimizar tais custos.
SOMARPRODUTO(B3:G3;$B$7:$G$7)
A clula H9 contm a seguinte frmula
Restrio 03
A linha quantidade ser preenchida pelo programa.
Restrio 04
Utilizando o solver.
Para o problema mencionado, a construo no Solver ficar como mostra
Restrio 05 a Figura 12.5.c.
Figura 12.5-81: Problema de Transportes - resoluo Solver
A clula H9 definida como a clula de destino, porque o resultado da iterao. Por fim, devemos clicar no boto opes e marcar a suposio de
funo objetivo que buscamos. Esse resultado deve ser o mnimo possvel, modelo linear e valores no negativos, como ilustrado abaixo.
como mostra a marcao do indicativo Mn. As clulas variveis so as
quantidades a serem encaminhadas de cada centro de produo aos
mercados. As restries devem ser impostas no boto Adicionar
selecionando as respectivas clulas que contenham os resultados de cada Aps esta operao, basta clicar em Resolver que o programa
encontrar o resultado timo para o problema.
Figura 12.5-82: Resultado Solver
Pelos resultados apresentados pela Figura 12.5.d, percebe-se que o centro configurao gerou um total de custos de $ 6.900,00. Qualquer outra
de produo 1 (Araraquara) deve enviar 500 unidades ao mercado 1 (SP), combinao para esse modelo resultaria em custos mais elevados.
300 unidades para o mercado 2 (BH) e nenhuma unidade para o mercado
Podemos verificar como ficou a configurao deste problema
3 (RJ). J o centro de produo 2 (S. J. Campos) deve enviar 100 unidades
graficamente pela Figura 12.5.e.
para o mercado 2 (BH) e 900 unidades para o mercado 3 (RJ). Esta
Figura 12.5-83: Resultado grfico do problema
No caso de problemas de transportes o total ofertado deve ser sempre 11.6 ROTEIRIZAO
igual ao total demandado, caso contrrio haver a necessidade de criar
Ainda dentro da questo dos problemas de transportes, quando temos
uma oferta ou demanda artificial que comporte as diferenas.
diversos pontos de entrega, camos em situaes de roteamento ou
Uma extenso comum do problema de transporte tradicional chamada roteirizao.
de Problema de Transbordo. Isso acontece quando temos ns
Segundo Arenales (2007), problemas de roteamento de veculos envolvem
intermedirios antes de chegarmos ao destino final. Um exemplo real para
o projeto de rotas de entrega e/ou coleta de custo mnimo, partindo de
esta situao seria se no problema anterior tivssemos centros de
um ou mais depsitos para um nmero de clientes, sujeito a restries
distribuio entre as fbricas e os mercados. Para resolver este tipo de
adicionais. Os autores entendem que essa categoria de problema uma
problema, devemos realizar algumas alteraes no formato padro do
das mais significativas em se tratando de gerenciamento da distribuio.
problema de transporte tradicional.
Goldbarg e Luna (2003) definem o objetivo bsico de um problema de 11.6.1 MTODO DE VARREDURA
roteamento como o desejo de se visitar uma srie de clientes ao menor O mtodo de varredura simples de ser empregado, podendo ser
custo possvel, atendendo a todas as demais imposies do problema. desenvolvido manualmente, mesmo para problemas de grande porte
Ballou (2006) afirma que programao eficiente de rotas visa minimizar o (BALLOU, 2006).
tempo que as mercadorias passam em trnsito. Este tempo em trnsito Novaes (2007) concorda com a afirmao acima, sendo o mtodo de
tem reflexos no nmero de fretes que podem ser feitos por veculo num varredura de computao rpida, exigindo poucos recursos de hardware e
determinado perodo de tempo e nos custos integrais do transporte par a software. Em compensao, o mtodo de varredura menos preciso que
todos os embarques. outras ferramentas disponveis, que solicitam mais de recursos
Partyka e Hall, 200038 apud Novaes (2007) definem o problema de computacionais. Ballou (2006) afirma que este mtodo tem um nvel de
roteirizao sob trs aspectos a serem considerados: eficincia de 90%, quando comparado a soluo tima absoluta.
As decises dizem respeito alocao de um grupo de clientes, que Segundo Novaes (2007) e Ballou (2006), o ponto que destaca este mtodo
devem ser visitados, a um conjunto de veculos e respectivos motoristas, sua simplicidade de manipulao, o que favorece os encarregados na
envolvendo tambm a programao e o sequeciamento de visitas. Como elaborao de roteiros, que muita das vezes tem pouco tempo para
objetivos principais, o processo de roteirizao visa propiciar um servio programar as entregas.
de alto nvel aos clientes, mas ao mesmo tempo mantendo os custos A sequncia para elaborao do mtodo de varredura, segundo Novaes
operacionais e de capital to baixos quanto possvel. Por outro lado, deve (2007), a seguinte:
obedecer a certas restries.
Etapa 1: Tomando o depsito como centro, definir um eixo passando por
Os problemas de roteirizao que trazem maiores complexidades so ele. Esse eixo geralmente coincide com a linha horizontal (eixo das
aqueles relacionados a sistemas uma para muitos. Diversos estudos abscissas, Figura 12.6.a-a));
oferecem um pool de sugestes e solues para esta categoria de
problemas. Algoritmos para as mais variadas situaes esto disponveis Etapa 2: V girando o eixo em torno do CD no sentido anti-horrio (ou
em softwares especialistas em rotas. No entanto, apresentaremos apenas horrio, se assim preferir) at que a linha inclua um cliente (Figura 12.6.a-
duas maneiras de soluo destes problemas, o mtodo de Varredura e o a));
de Economias. Etapa 3: Teste o cliente em potencial, verificando se pode ser includo no
roteiro: (a) o tempo de atendimento do novo cliente estoura a jornada de
trabalho permitida por dia?; (b) a quantidade de mercadoria a transportar
para o novo cliente estoura o limite de capacidade do veculo? Se ambas
as restries no forem violadas, o novo cliente poder ser incorporado ao
38 PARTYKA, J. G; HALL, R. W. On the road to service. OR/MS Today. roteiro, e o processo (Etapas 2 e 3) continua.
www.lionhrtpub.com, Agosto de 2000.
Etapa 4: Se o novo cliente no puder ser includo no roteiro em formao,
sinal que as possibilidades desse roteiro se esgotaram. Nesse caso,
fechamos o roteiro e iniciamos um novo. O processo termina quando
todos os clientes tiverem sido includos num roteiro (Figura 12.6.a-b)).
Para traar o roteiro, Ballou (2006) indica um formato de gota ou
lgrima. No entanto, o autor salienta que o uso de algoritmos
especficos com auxilio de computadores a melhor opo.
Em concordncia com o autor supracitado, Novaes (2009) sugere que aps
fechar cada roteiro, deve-se aplicar algum mtodo de melhoramento.
Entretanto, estes mtodos de melhoramento, e os algoritmos citados por
Ballou, no sero tratados neste curso.
Figura 12.6-84: Mtodo de varredura: evoluo
a) b)
Fonte: Novaes (2007)

11.6.2 Ballou (2006) conclui sobre o potencial do mtodo de varredura Este mtodo chamado de economia porque busca reduzir a distncia (ou
para boas solues diante das seguintes situaes: custo) percorrida do depsito aos pontos de entrega. Parte do pior
cenrio, ou seja, entre dois pontos para entrega a pior situao, em
Cada carga de parada uma pequena frao da capacidade do veculo; termos de distncia percorrida, seria aquela em que um veculo faz uma
entrega de cada vez, o que transforma o sistema de distribuio um para
Todos os veculos tm o mesmo tamanho;
muitos em um para um. Alm do custo de combustvel, que seria
No existem restries de tempo nos roteiros. maximizado, no haveria economia de escala, pois, muito dificilmente um
cliente teria a carga do veculo consolidada.
11.6.3 MTODO DE ECONOMIAS
A Figura 12.6.b demonstra como o mtodo de busca minimizar a distncia
O mtodo de economias, tambm conhecido como Clarke e Wright, em total percorrida por todos os veculos e indiretamente minimizar o
homenagem aos seus idealizadores, uma tcnica mais refinada e precisa nmero de veculos necessrios para servir a todos os clientes (BALLOU,
para a programao de entregas, chegando a 2% da soluo tima para 2006)
um problema deste tipo (BALLOU, 2006).
Figura 12.6-85: Reduo da distncia percorrida mediante a consolidao das paradas em um rota

11.6.4 Ns podemos simplificar o resultado da distncia percorrida nas O ganho tende a crescer quando os pontos i e/ou j se afastam do CD
paradas da Figura 12.6.b (a) pela expresso: (ou ponto de partida), pois as parcelas d 0,i e d 0, j tm valores
positivos;
L=2 d 0, A + 2d 0, B
Onde L a distncia total percorrida pela rota, d0,A a distncia do

O ganho tende a crescer quando os pontos i e j esto mais prximos;
depsito parada A e d0,B a distncia do depsito parada B. Quando
pois ento a parcela d i , j , que aparece com sinal negativo, tem valor
agregamos o ponto B na mesma rota do ponto A temos o seguinte:
absoluto menor.
L' =d 0, A + d A , B +d B ,0 O procedimento para aplicao do mtodo de economias inicia-se com a
Quando, ento, integramos o cliente B no roteiro do cliente A, temos uma combinao, par a par, de todos os pontos de entrega. A partir da, deve-
economia de percurso dado por: se classific-los em ordem decrescente de ganho. A rota comea a ser
construda pela ligao dos pontos que ofereceram o maior ganho, em um
'
LL =2 d 0, A + 2d 0, B(d 0, A + d A , B +d B ,0 ) processo contnuo.
11.6.5 PRINCPIOS PARA UMA BOA ROTEIRIZAO E
Novaes (2007) define esta economia como sendo o ganho, representado PROGRAMAO DE VECULOS
por gi,j:
Os profissionais responsveis pelas decises ligadas ao problema de
gi , j=d 0,i + d0, jdi , j roteamento conseguem resultados melhores seguindo 08 princpios,
segundo Ballou (2006):
Como resultado tem-se a busca de dois pontos i e j para incluir uma
sequncia do roteiro, que oferea o maior ganho. 1. Carregar veculos com volumes destinados de parada que estejam
mais prximas entre si. Os roteiros dos veculos devem ser
Pela expresso de economia, ou ganho, Novaes (2007) faz duas organizados em torno de agrupamento de paradas prximas uma das
importantes observaes: outras, visando minimizao do trfego entre elas. Para ilustrar esta
questo, a Figura 12.6.c (a) apresenta uma situao de agrupamento
a ser evitada, j a Figura 12.6.c (b) mostra o melhor agrupamento
para essa finalidade.
Figura 12.6-86: Agrupamentos para a destinao de volumes de paradas a veculos
2. Paradas em dias diferentes devem ser organizados para produzir superposio dos agrupamentos de paradas. Isso ajuda a minimizar o
agrupamentos concentrados. Havendo a necessidade de servir as nmero de caminhes necessrios para servir todas as paradas e
paradas em dias diferentes da semana, elas devem ser segmentadas tambm a minimizar o tempo de viagem e a distncia que
em problemas de roteirizao e programao diferentes para cada percorrero durante a semana. A Figura 12.6.d mostra bons e maus
dia da semana. Os segmentos dirios programados devem evitar a exemplos disso.
Figura 12.6-87: Agrupamentos de paradas por dia da semana
3. Construir rotas comeando pelo ponto (parada) mais distante do adequar a pontos com horrios exclusivos, pode haver superposies,
partir do depsito. Desenvolvem-se rotas eficientes pela elaborao para no interferir no nvel de servio.
de agrupamentos de paradas em torno das paradas mais distantes do
depsito. Uma vez identificada a parada mais distante, preciso 5. As rotas mais eficientes so construdas utilizando os maiores
selecionar as paradas em torno dessa parada-chave que completam a veculos disponveis primeiro. No percurso ideal, a utilizao de um
capacidade do caminho a ser utilizado. Depois disto, seleciona-se veculo com capacidade suficiente para abastecer todas as paradas de
outro veculo e identifica-se a parada mais distante do depsito que um roteiro minimizaria sempre a distncia ou tempo total percorrido
ainda no tenha caminho para servi-la, procedendo-se da mesma para servir a todas paradas. Por isso mesmo, os maiores veculos
forma at que todas as cargas tenham os respectivos veculos e dentre os mltiplos tamanhos de uma frota devem ser alocados
paradas roteirizados. preferencialmente, desde que a melhor utilizao de suas
capacidades possa ser garantida.
4. O sequenciamento das paradas em uma rota deve formar um
padro "lgrima" (sem janelas de tempo). No devem ocorrer 6. Programar o roteiro de maneira a permitir que as coletas sejam
superposies e cruzamentos entre rotas. Estas rotas vo apresentar realizadas em conjunto com as entregas. As coletas deveriam ser
formatos semelhantes a gotas ou lgrimas. Caso a rota tenha que se feitas, tanto quanto possvel, ao longo do andamento das entregas a
fim de minimizar o nmero de superposies de roteiros que tende a distncia e dos volumes envolvidos. A utilizao de transporte
ocorrer quando tais paradas so servidas depois da realizao de terceirizado seria uma boa alternativa nesses casos.
todas as entregas. A extenso em que isso pode ser feito vai
depender da conFigurao do veculo, do tamanho dos veculos, e do 8. Deve-se evitar a incluso de paradas com janelas de tempo muito
grau de obstruo s mercadorias para entrega que cada veculo restritas. As restries das janelas de tempo de paradas muito
transportar. pequenas podem forar um sequncia de paradas longe do padro
ideal. Uma vez que as restries das janelas de tempo nem sempre
7. Analisar a remoo de pontos (paradas) do roteiro. Paradas isoladas so absolutas, qualquer parada no adequada deve ter seus limites
dos agrupamentos de pontos de entrega, especialmente aquelas de de janela de tempo renegociados e, sempre que possvel, ampliados.
baixo volume, so servidas ao custo de mais tempo do motorista e
despesas do veculo. A utilizao de veculos menores para cuidar
dessas paradas pode revelar-se mais econmica, dependendo da
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APNDICES
Cobrindo eventualidades
APNDICE 1: OPERADORES LOGSTICOS: Opo ou Soluo

APNDICE 2: PESQUISA OPERACIONAL: Aplicaes nas organizaes
ANEXOS
ANEXO 1: TABELA NORMAL PADRONIZADA ACUMULADA
z 0,0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
3,1 0,9990 0,9991 0,9991 0,9991 0,9992 0,9992 0,9992 0,9992 0,9993 0,9993
3,2 0,9993 0,9993 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9994 0,9995 0,9995 0,9995
3,3 0,9995 0,9995 0,9995 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9996 0,9997
3,4 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9997 0,9998
3,5 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998 0,9998
3,6 0,9998 0,9998 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,7 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,8 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999 0,9999
3,9 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
EVITANDO O CUSTO DA INEFICINCIA

A coordenao e colaborao na gesto da cadeia de suprimentos Portal Exame
(03/02/2011) - Publicado originalmente em 6 de setembro de 2006. Reproduzido com a
permisso de Knowledge@Wharton.
No segredo que a gesto da cadeia de suprimentos saiu das sombras em termos de estratgia de
negcios. As organizaes que antes se concentravam principalmente nas redes de distribuio, na
diferenciao de lucro e no aprimoramento do marketing para ter sucesso agora adotaram a cadeia de
suprimentos integrada como um componente estratgico essencial de crescimento e lucratividade na
economia global.
Mas o processo de colocar o produto certo, no lugar certo, na hora certa e pelo preo certo os critrios
tradicionais do sucesso da cadeia de suprimentos permanece uma meta desafiadora e difcil de definir.
Embora as cadeias de suprimento tenham sem dvida se tornado mais sofisticadas nas ltimas dcadas,
um recente estudo publicado na Harvard Business Review concluiu que nem sempre isso produziu
melhora do desempenho: Apesar da maior eficincia das cadeias de suprimentos de muitas empresas, a
percentagem de produtos que tiveram seus preos reduzidos nos Estados Unidos cresceu de menos de
10% em 1980 para mais de 30% em 2000, e as pesquisas mostram que a satisfao dos consumidores
com a disponibilidade do produto caiu bastante durante o mesmo perodo.
E no decorrer do tempo, o valor real das cadeias de suprimentos eficientes e os custos verdadeiros da
gesto ineficiente de cadeias de suprimentos foram claramente documentados. Num estudo intitulado
Qual a Cadeia de Suprimentos Apropriada para seu Produto? Marshall L. Fisher, professor de
operaes e de gesto de informaes da Wharton e co-diretor do Centro para Gesto de Servios e
Operaes Fishman-Davidson, citou um estudo do setor alimentcio americano estimando que a m
coordenao entre os parceiros da cadeia de suprimentos desperdiava 30 bilhes de dlares por ano.
As cadeias de suprimentos de muitos setores sofrem de excesso de produtos e da falta de outros devido
incapacidade de prever a demanda. Uma rede de lojas de departamentos que regularmente tinha de
reduzir os preos para vender as mercadorias menos procuradas descobriu nas entrevistas com os
clientes que deixavam as lojas que um tero deles saa de mos vazias porque os artigos especficos que
queriam comprar estavam em falta.
Um recente estudo realizado pela consultora Boston Consulting Group (BCG) sobre a integrao da
cadeia de suprimentos para empresas em processo de fuso notou que qualquer fraqueza no sistema
no primeiro dia da vida da nova organizao pode rapidamente se transformar em excesso de estoque,
falta de estoque ou mesmo em perda de clientes. E o prejuzo pode ser grave. Em alguns setores, uma
integrao ineficiente pode elevar os nveis de estoque em 40% dentro de poucos meses. Pode ter
impacto similar ou at maior nos custos de distribuio, na pontualidade das entregas e numa variedade
de outras mtricas.
Os especialistas de cadeia de suprimentos da BCG e da Wharton concordam que uma coordenao

cautelosa dos elementos da cadeia de suprimentos e um alto nvel de colaborao esto entre os
critrios principais para a criao de gesto de cadeia de suprimentos bem-sucedida. De fato, num
mundo de concorrncia acirrada, esses dois elementos da cadeia de suprimentos que com tanta
frequncia so dados como certos podem significar a diferena entre o meramente funcional e o
lucrativo quando se trata de comprar produtos e servios de fabricantes ao redor do mundo e distribu-
los para os consumidores globais do modo mais rpido e econmico possvel.
Os dias em que os negcios eram feitos a trs portas do departamento de suprimentos acabaram,
disse Steve Matthesen, vice-presidente do escritrio de Los Angeles da BCG e especialista em cadeia de
suprimentos. Todos exigem aes mais persistentes contra os concorrentes mais fortes... Meus clientes
vo ampliar as variedades de Unidades de Manuteno de Estoque (SKU, na sigla em ingls) numa
segmentao cada vez mais detalhada das necessidades dos consumidores, de forma a satisfazer as
exigncias de uma crescente tendncia geral de consumo que diz, Eu quero o que eu quero; Eu quero
pelo menor preo; Eu quero seletividade; e se voc no tem, eu vou procurar em outro lugar. Quanto
mais complexidade desse tipo voc tiver na cadeia de suprimentos, mais difcil se torna fazer as coisas
funcionarem.
Uma cadeia ou rede de recursos complexos tem de ser administrada de forma que quando voc vai
espremer a pasta de dentes pela manh, a pasta est l no armrio, disse Morris A. Cohen, professor de
operaes e gesto de informaes e de criao de sistemas da Wharton e co-diretor do Centro para
Gesto de Servios e Operaes Fishman-Davidson. O objetivo combinar a oferta com a demanda em
cada estgio, em cada ponto de valor agregado, de modo que no fim do dia h um consumidor que tem
uma necessidade e a cadeia de suprimentos encontra uma forma de levar o produto para o consumidor
em tal hora e lugar e por um preo que ele est disposto a pagar.
Os elementos de coordenao e colaborao na gesto de cadeia de suprimentos variam desde
conceitos bastante bsicos de comunicao tecnologia mais sofisticada e ao intercmbio de dados
eletrnicos disponveis, assim como o controle ou acompanhamento de tudo, desde ordens de compras,
a logstica fsica de estoque e o rastreamento da entrada de fundos entre os parceiros de negcios.
Uma Grande Alavanca Competitiva
A tarefa de controlar a cadeia de suprimentos no fcil, disse Matthesen, observando que a

tendncia na direo de terceirizao globalizada acrescenta camadas de fatores de complicao. Eu
recebo ligaes de empresas que dizem, Eu transferi minha fonte para a China e minha cadeia de
suprimentos est toda desordenada como se isso fosse uma surpresa. Eles podem no saber o motivo,
mas eles no tero o produto certo, no lugar certo e na hora certa. E eles comeam a gritar com o
pessoal da cadeia de suprimentos Por que vocs esto fazendo errado? Geralmente, o produto certo
est no lugar errado, e uma quantidade demasiada do produto errado est por toda parte.
Por exemplo, disse Matthesen, uma companhia pode ter colocado um nmero similar de parcas de esqui
nas suas lojas de Miami e de Denver. A loja de Denver pode vender todo o estoque rapidamente,
enquanto a de Miami vender poucas unidades. Isso fora a companhia a reduzir radicalmente os preos
das parcas em Miami ou a remeter as parcas para Denver. Essas duas situaes acarretam enormes
custos, sem qualquer benefcio. Quando uma companhia inclui outras despesas estoque equivocado
ocupando o espao valioso de varejo para artigos que tm boa sada, por exemplo temos muito
desperdcio incorporado quando se comete um erro na cadeia de suprimentos. Em muitos casos, a causa
bsica da ineficincia reside em decises tomadas fora da organizao da cadeia de suprimento, mas as
conseqncias tendem a aparecer na organizao.
Dito isso, se tivermos o processo, os procedimentos, o conhecimento e a estratgia corretas, podemos

fazer isso funcionar. Talvez nunca alcancemos o nirvana, mas a operao pode fluir sem problemas. E a
parte que para mim muito interessante que se a cadeia de suprimento estiver funcionando
corretamente, ser uma grande vantagem competitiva. Seus concorrentes vo perceber que se voc tem
uma vantagem, mas difcil para eles copiarem. Eles vo assimilar alguns elementos, mas simplesmente
no alcanaro seu nvel.
Matthesen destacou o modelo de cadeia de suprimentos de customizao em massa da Dell Computers

o computador s fabricado depois que receber a encomenda do consumidor. O modelo da Dell
baseia-se na vantagem da cadeia de suprimentos. A Hewlett-Pickard tenta alcanar a Dell, mas tem um
modelo diferente, e difcil superar. Por uma srie de motivos legtimos, a HP no est disposta a fazer
tudo o que a Dell tem feito, mesmo que a cadeia de suprimentos particular da Dell exija que as peas
funcionem simultaneamente. Se tirar algumas peas, voc acabar no obtendo muitos resultados.
Adotando a Viso Holstica
Os especialistas concordam que todas as cadeias de suprimentos tm seus embaraos, ou obstculos

que impedem a organizao de alcanar suas metas financeiras e de crescimento. Quando a dificuldade
est na coordenao e na colaborao, h muitos elementos diferentes que devem ser examinados,
avisa a autoridade em cadeia de suprimentos Marin Gjaja, vice-presidente da BCG e diretora do
escritrio da firma em Chicago.
O primeiro obstculo para a coordenao e a colaborao est dentro das quatro paredes da empresa,
disse Gjaja. O princpio bsico por trs da organizao da cadeia de suprimentos, a saber, levar o
produto certo para o lugar certo na hora certa pelo menor custo possvel, no uma coisa que a maior
parte das empresas se organiza para executar bem. Voc est cruzando fronteiras organizacionais, onde
os indivduos podem estar mais interessados em aperfeioar as operaes locais do que em tratar as
questes relacionadas cadeia global de suprimentos.
De fato, um relatrio recente da Supply Chain Redesign, sediada em Raleigh, Carolina do Norte, define a
falta de colaborao interna e a inteligncia de negcios como um dos maiores embaraos para a cadeia
de suprimentos. Os pesquisadores observam que, normalmente, A comunicao ineficiente entre as
unidades de negcios e os sistemas legais desarticulados impedem a coordenao e o alinhamento das
estratgias de suprimento e logstica, e, mais ainda, os planos de desempenho interno de negcios no
esto alinhados com as necessidades externas de demanda dos clientes.
Para entender como esses problemas terminam, Gjaja sugeriu uma reviso rpida do papel do centro de
atendimento ao consumidor. A principal funo do centro de atendimento ao consumidor deixar os
clientes felizes. Eles recebem ligaes dos consumidores que esto furiosos, e a funo dos centros
certificar que o cliente desligue o telefone satisfeito. Eles podem instalar uma ordem de emergncia para
enviar um produto a um cliente pelo correio, o que significa ter algum no departamento de
atendimento ao cliente responsvel por garantir a satisfao dos clientes, porm esse servio custa
muito dinheiro para a companhia. Eu tenho clientes que contraram milhes de dlares em despesas
com remessas e fretes, cujos departamentos de atendimento ao consumidor deveriam talvez ser
lembrados que no deveriam enviar um produto de 3 dlares numa embalagem que custa 20 dlares.
Para evitar isso, Gjaja sugere que a companhia adote uma viso mais holstica de seus procedimentos,
Ns falamos muito de holstica, de cadeias de suprimentos de ponta a ponta que procuram
simultaneamente alcanar a demanda e atender os clientes. Isso tanto uma arte quanto uma cincia. A
maior parte das organizaes no est gerenciando a cadeia de suprimentos holisticamente, e o
processo de coordenao no dia-a-dia um verdadeiro desafio. No exemplo do centro de atendimento
ao consumidor, a combinao de regras de negcios, processos operacionais e incentivos so
estabelecidos como uma funo individual e alcanam o nvel ideal custa das condies mais favorveis
globais da companhia. Esse o centro de boa parte da disfuno interna numa cadeia de suprimentos, e
realmente se resume a estabelecer coordenao e colaborao multifuncional.
Cohen concordou. Eu argumentaria, de fato, que se os problemas internos no forem calculados

colaborao, coordenao e partilha de informaes ento a companhia est provavelmente sem
movimento, ele disse.
O segundo obstculo chega quando uma empresa tenta resolver o problema fora das suas
dependncias. H menos alavancas que podem ser puxadas do ponto de vista de incentivo quando se
negocia a colaborao e a coordenao com os fornecedores e outras fontes fora da firma, observou
Gjaja. Qual o custo de coordenao de tentar trabalhar com algum fora da firma? Com a tecnologia,
obtemos informaes melhores. Por exemplo, a Wal-Mart pode fornecer informaes para a Procter &
Gamble sobre suas lojas porque seus incentivos esto alinhados aqui a P&G no quer que seus
produtos estejam em falta mais do que a Wal-Mart mas h tambm um nvel de confiana.
A Wal-Mart confia uma boa dose de informaes operacionais aos cuidados da P&G. Informao uma
coisa, confiana outra. As informaes tm facetas dados, entendimento de intenes, comunicao
relacionada e muitas subdimenses. Mas a confiana fundamentalmente diferente. Ela se baseia na
expectativa de que necessrio cumprir as obrigaes como scio nesse trabalho. Creio que
esquecemos que a colaborao e a coordenao exigem isso. E quando essa confiana perdida, o atrito
e os custos de transio sobem, e se comea a experimentar mais dificuldade para trabalhar junto.
A Cadeia de Suprimentos Adequada
Para Fisher, a essncia do problema da gesto de cadeia de suprimentos se resume a desabastecimento

e incapacidade de obter o produto, e ter quantidade excessiva do produto em estoque. A funo da
gesto da cadeia de suprimentos impedir que isso acontea a um custo razovel. problemtico ter
qualquer produto em excesso. Pense nos eletrodomsticos no final da temporada, ou nos carros no final
do ano do modelo. Voc pode devolver boa parte do dinheiro no final da temporada de forma a reduzir
o estoque e as perdas.
Como consultor de cadeia de suprimentos, Fisher trabalhou com uma fabricante de jias prestigiosa e
internacionalmente conhecida, cujo nico grande problema era a disponibilidade total de produto.
Todos os vendedores das lojas nos disseram, Basta nos entregar o produto. H escassez do produto.
No podemos vender o que no temos. E os artigos mais populares estavam frequentemente em falta.
Os desafios da cadeia de suprimentos da fabricante de jias? Previso acurada e confivel; melhor
entendimento das novas demandas por produtos; e planejamento de estoque melhor nos nveis das
lojas individuais.
A resposta de Fisher para os problemas de coordenao e colaborao dentro da gesto de cadeia de

suprimentos certificar que a companhia encontre a cadeia de suprimentos adequada para cada
produto. A causa bsica dos problemas que atormentam muitas cadeias de suprimentos o
descompasso entre o tipo de produto e o tipo de cadeia de suprimentos, escreveu Fisher em Qual a
Cadeia de Suprimentos Adequada para seu Produto? No texto, ele defendeu que os produtos caem
numa de duas categorias: basicamente funcionais ou basicamente inovadores.
Segundo Fisher, os produtos funcionais, dos quais fazem parte produtos como leite e alimentos que
satisfazem as necessidades bsicas e podem ser vendidos numa ampla variedade de pontos de venda
como supermercados, so caracterizados pela demanda previsvel e pelos modelos de oferta e demanda
de fcil adaptao; margens de lucro baixas; e variedade de produtos baixa. Um produto funcional exige
uma cadeia de suprimentos que cumpra o que Fisher chama de processo fisicamente eficiente,
concebido para suprir a demanda previsvel de forma eficiente pelo menor custo possvel.
Mas, disse Fisher, os produtos inovadores como os novos sistemas de informtica, os produtos de
entretenimento baseados no vdeo e algumas tendncias de moda (como jias) tm demanda
imprevisvel; um risco crescente de escassez ou excesso de ofertas; um potencial para gerar margens de
lucro mais altas; alta variedade de produtos; uma taxa mdia de estoque esgotado de 10% a 40%; e
reduo de preos compulsria no final da temporada em mdia de 10% a 25%. Os produtos inovadores
exigem uma cadeia de suprimentos de processo sensvel ao mercado, concebido para responder
rapidamente demanda imprevisvel de forma a minimizar as faltas de produtos, as redues de preos
compulsrias e os estoques obsoletos.
Por meio da anlise matemtica sofisticada e da extensa coleta de dados, Fisher ajudou a criar uma
companhia chamada 4R Systems, uma desenvolvedora de software analtico destinada a melhorar as
previses da cadeia de suprimentos e a ajudar as companhias a tomar decises melhores sobre os
dlares aplicados no estoque, particularmente para os produtos de vida til breve. Um dos programas da
companhia, por exemplo, toma os dados dos pontos de venda e do estoque de pontos de varejo no setor
de decorao de interiores e os converte em informaes que ajudam a companhia a melhorar os nveis
de estoque, desde os centros de distribuio at os locais de vendas para os clientes.
Cohen avisa, contudo, que a coordenao de informaes nem sempre resolve os problemas da cadeia
de suprimentos, particularmente em certos setores onde a informao est sempre mudando, devido
natureza da besta quando um setor suporta tanta incerteza inerente. Ele citou um estudo em que
trabalhou relativo ao setor de equipamentos para a produo de semicondutores e seu relacionamento
com os fornecedores. Uma das coisas que encontramos que em funo do seu ciclo de negcios, o
produto rapidamente se torna obsoleto, no importa quanta coordenao de informaes
experimentem. Se eles no tiverem capacidade suficiente, sai muito caro, mas se tiverem capacidade
ociosa, muito difcil de ser equilibrada tambm. Com um nvel to alto de incerteza, eles nunca
alcanaro o melhor equilbrio s pela colaborao. De fato, difcil ver equilbrio quando todos agem
de uma forma colaborativa.
O que pede a pergunta: Apesar da maior ateno prestada nas cadeias de suprimentos, por que so to
poucas as firmas que tm sucesso na integrao de processos e no alinhamento de incentivos?
Responde Gjaja: Minha suspeita que a complexidade das companhias baseadas em produtos, nas
quais a cadeia de suprimentos relevante, se expande num ritmo mais veloz do que a tecnologia da
informao pode acompanhar. Por isso quero dizer que o nmero de produtos, de opes diferentes e
de consumidores est se expandindo digamos, so 100 produtos vezes 100 consumidores vezes 100
diferentes formas de chegar l. Podemos ver que obtemos esse efeito multiplicado de complexidade. As
ferramentas com as quais temos de lidar s podem evoluir com rapidez. Sempre ser um desafio muito
difcil um daqueles temas perenes na rea de gesto, um daqueles temas perenes que determinam
que voc tem de estar um passo a frente.
E Fisher acrescenta que por mais sincronizada e perfeita que seja a cadeia de suprimentos, a incerteza
quanto demanda dos consumidores sempre estar presente. As pessoas no gostam do fato de a
demanda ser imprevisvel. Mesmo se tiver coordenao mxima e um alto nvel de comunicao, a
pessoa com quem voc no pode entrar em coordenao o consumidor... Com a gesto da cadeia de
suprimentos, temos de aceitar a incerteza.
A resposta ideal, segundo Matthesen, criar uma cadeia de suprimentos que seja baseada numa
estratgia slida, que assegure todas as partes da cadeia de suprimentos tanto internamente quanto
externamente que tenha acesso a dados bons e consistentes, e habilite as pessoas a tomarem decises
rapidamente. Construa uma cadeia de suprimentos que seja confortvel com a incerteza e reaja rpido
derrubando as barreiras que impedem o sucesso.

Apostila Gestão de Operações 1

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS

Prof. Dr. Rodrigo Oliveira da Silva

Professor Rodrigo Oliveira da Silva

Professor Rodrigo Oliveira da Silva

Professor Rodrigo Oliveira da Silva

Professor Rodrigo Oliveira da Silva

Gerir as fontes de fornecimento das organizaes tem demonstrado

Ao final desta unidade voc dever ser capaz de:

Professor Rodrigo Oliveira da Silva

1.1 ASPECTOS INICIAIS A produo a qual a rea de operaes

Fonte: Elaborado pelo autor.

Figura 1.2-2: Custos dos materiais em uma empresa industrial

Fonte: Gonalves (2010)

Fonte: Martins e Alt (2006)

Fonte: Arnold (1999)

Fonte: Slack (1993)

O ciclo representado na Figura 1.3-2 muito Cadeia de suprimento: Chopra e Meindl

Figura 1.3-6: Cadeia de suprimentos tradicional

FORNECEDOR FABRICANTE DISTRIBUIDOR VAREJISTA CLIENTE

Fluxo de materiais tradicional

importante ressaltar que a ordem

1 Traduo e adaptao livre do significado de

Fonte: Dias (2009)

Figura 1.1-8: Valor vs Criticidade dos materiais em estoque

Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)

As clulas AY e BZ contm os materiais operao. Optamos por rotul-los com as

3 Neste contexto, o termo meta foi empregado

ESTOQUE ELEVADO DESENVOLVE TCNICAS DE

DESENVOLVER E IMPLEMENTAR TODAA OPERAO

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

J afirmamos que a gesto de materiais ocupa um papel significativo para

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

10 Portal Exame. Disponvel em < http://exame. abril.com.br/revista-

Fonte: Laudon e Laudon (2010)

A atuao das cinco foras em conjunto determina a atratividade ou Identidade da marca;

Identidade da marca; Identidade de marca;

Lucros do comprador; Custos de mudana;

Incentivos dos tomadores de deciso. Concentrao e equilbrio;

Grau de rivalidade Complexidade informacional;

Quais so os pontos fracos da empresa? Habilidade de marketing, relacionamentos

Flexibilidade de produto ou servio a habilidade de introduzir e Operaes de alta qualidade

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2010)

Fonte: Gonalves (2009)

China violou regras ao restringir exportao de metais, diz OMC14

A OMC (Organizao Mundial do Comrcio) concluiu nesta tera-feira que

14 Folha.com. Disponvel em: http://www1. folha.uol.com.br/bbc/939198-china-

Gerir o fluxo de entrada de materiais para a organizao se tornou atividade

Ao final desta unidade voc dever ser capaz:

Fonte: BNDES, 2011

Fonte: Gonalves (2009)

Fonte: Martins e Alt (2006)

Em uma breve anlise da tabela 4.1-2, observa-se que em poucas

a. Se o custo de material direto de 60%, o de mo de obra direta

Figura 4.2-14: Anlise do ponto de equilbrio

Fonte: Arnold (1999)

Fonte: Gonalves (2010)

Fonte: Slack e Lewis (2009)

1. (Arnold, 1999) Se o custo de produo (material direto e mo de obra

2. (Arnold, 1999) No problema 1, quanto as vendas teriam de aumentar

3. (Arnold, 1999) Na mdia, uma empresa possui 10 semanas de

a. Qual o valor em dinheiro do trabalho em processo?

4. (Arnold, 1999) Na mdia, uma empresa possui 12 semanas de

a. Qual o valor em dinheiro do trabalho em processo?

Fevereiro 114 [(0,1)(154) + (1 - 0,1)(150)] = 150,4 153,2

Maro 165 [(0,1)(114) + (1 - 0,1)(150,4)] = 146,8 121,8

Abril 152 [(0,1)(165) + (1 - 0,1)(146,8)] = 148,6 156,4

Maio 176 [(0,1)(152) + (1 - 0,1)(148,6)] = 148,9 152,9

Junho 134 [(0,1)(176) + (1 - 0,1)(148,9)] = 151,6 171,4

Julho 123 [(0,1)(134) + (1 - 0,1)(151,6)] = 149,9 141,5

Agosto 154 [(0,1)(123) + (1 - 0,1)(149,9)] = 147,2 126,7

Setembro 134 [(0,1)(154) + (1 - 0,1)(147,2)] = 147,9 148,5

Outubro 156 [(0,1)(134) + (1 - 0,1)(147,9)] = 146,5 136,9

Novembro 123 [(0,1)(156) + (1 - 0,1)(146,5)] = 147,4 152,2

Dezembro 145 [(0,1)(123) + (1 - 0,1)(147,4)] = 145,0 128,8