Llamamos motivacin a aquel comportamiento que viene dado por una

serie de necesidades, tendencias o impulsos internos (motivos) que nos

llevan a poner en marcha una accin, mantenerla y dirigirla (conducta
que va orientada y dirigida hacia una meta).
Actualmente, para una mayora de los trabajadores, las necesidades de los primeros
niveles (fisiolgicas y seguridad) estn cubiertas hasta cierto punto. La legislacin
laboral y la Seguridad Social tratan de garantizar un mnimo de satisfaccin en estos
niveles. Por otra parte el nivel medio de los salarios permite a la mayora de los
trabajadores satisfacer sus necesidades de alimento, vestido, vivienda e incluso el
acceso a bienes de consumo ("compra de satisfacciones").
Esta "compra de satisfacciones" tiende a compensar la ausencia de satisfacciones en
los niveles de Reconocimiento y Autorrealizacin, que se dan en la mayora de los
puestos de trabajo. Esta es la razn por la que, en los pases con alto nivel de desarrollo,
las tareas ms desagradables (mineros, montadores en cadena, etc.), estn mejor
pagadas que otras (maestros, msicos, periodistas, etc.). La diferencia salarial trata de
compensar la ausencia de satisfacciones en los dos ltimos niveles.

Reconocimiento. con este medio motivacional, el lder entrega un presente de manera sorpresiva a su
mejor empleado, de esta forma reconoce lo importante que es esa persona para l. Existen tambin
reconocimientos masivos que se pueden dar en fechas especiales, como el brindis navideo de la
empresa o el aniversario de apertura de la misma. Los ejemplos ms comunes de este tipo de
incentivos son las palabras o felicitaciones en privado o en grupo, aunque tambin se pueden hacer de
forma escrita o bien, mediante el otorgamiento de una medalla, diploma, ascenso, regalo, premio en
efectivo, incremento de salario, una nueva prestacin y hasta una publicacin en una revista.

Participacin. En este caso, el lder permite a los empleados involucrase fsica y mentalmente; es
decir; mediante un trabajo manual o la aportacin de nuevas ideas para mejorar procesos,
procedimientos, productos y servicios.
Respuesta. Todo ser humano necesita ser escuchado, por lo que el lder debe retroalimentar toda
comunicacin con sus seguidores. Este aspecto motivacional no cuesta nada y es muy importante
para las personas. Como ejemplo es posible mencionar: el permiso para salir un momento, llegar
tarde, la posibilidad de cambio de turno, oportunidad de estudiar, salir antes e intervenir en un
proyecto, aunque el empleado no pertenezca a esa rea.

En psicologa y filosofa, motivacin es la serie los estmulos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y a persistir en ellas para su culminacin.40
En palabras ms sencillas, la motivacin es el conjunto de fuerza, anhelos y sueos que tiene una persona y que
hacen posible que trabaje hasta llevarlos a cabo.

La investigacin
sobre trabajadores por turnos sugiere la necesidad
de ver ms all de una visin simplista de desempeo deficiente
igual a baja motivacin y compromiso, la explicacin
para el comportamiento inaceptable de estos trabajadores.
Por ejemplo, los trabajadores por turnos duermen
dos o tres horas menos por noche que los trabajadores
diurnos, son cuatro o cinco veces ms propensos a experimentar
trastornos digestivos debido a que consumen alimentos
de baja calidad a deshoras, la fatiga crnica suele
ser de 80% en los trabajadores por turnos, y 75% de estos
trabajadores manifiestan sentirse aislados en el trabajo, y
el abuso a las drogas y el alcohol es tres veces mayor entre
trabajadores por turnos permanentes (Perry, 2000).

1. Problema de percepcin. Est usted de acuerdo en que su desempeo est por debajo
de las expectativas? Un problema de percepcin sugiere que el directivo y el subordinado
tienen diferentes puntos de vista acerca del nivel actual de desempeo del
subordinado. A menos que este desacuerdo sea resuelto, es intil continuar con el proceso
de diagnstico. El proceso entero de solucin de problemas se basa en la premisa
de que ambas partes reconocen la existencia de un problema y que estn interesadas en
resolverlo. Si el acuerdo no existe, el director se debe enfocar en resolver la discrepancia
de percepciones, incluyendo la aclaracin de expectativas actuales (problema 5).
2. Problema de recursos. Tiene los recursos necesarios para desempear bien su trabajo?
La habilidad tiene tres componentes, y stos se deben explorar con el fin de analizar
este modelo. Este orden reduce las reacciones defensivas de un subordinado. El
desempeo deficiente puede tener como raz una falta de apoyo de recursos. Los recursos
comprenden el material y el apoyo de personal as como la cooperacin de grupos
de trabajo interdependientes.
3. Problema de entrenamiento. La falta de entrenamiento interfiere con su desempeo
laboral? Se puede pedir a los individuos que desempeen actividades que excedan
su nivel actual de habilidad o conocimiento. Por lo general, este problema puede
ser superado mediante entrenamiento o educacin adicional.
4. Problema de aptitud. Siente que ste es el trabajo o mezcla de asignaciones laborales
correctos para usted?. ste es el ms difcil de resolver de los tres problemas de
habilidad debido a que es el ms bsico. Si las soluciones del reabastecimiento (proporcionar
recursos adicionales) y reentrenamiento han sido exploradas sin xito, entonces se pueden requerir medidas
ms drsticas. stas incluyen el reestablecimiento de los
requerimientos laborales actuales de la persona, la reasignacin a otra posicin, o finalmente
eliminarla de la organizacin.
5. Problema de expectativas. Cules son sus expectativas de desempeo para esta
posicin? Cules piensa que son mis expectativas? Este problema resulta de la comunicacin
deficiente concerniente a las metas o requerimientos laborales. En algunos
casos, las metas expresadas pueden ser diferentes de las deseadas. En otras palabras, el
empleado est trabajando hacia un meta, en tanto que el supervisor desea otra. Esto
ocurre con frecuencia cuando los subordinados no estn lo suficientemente involucrados
en el proceso de establecimiento de metas o estndares. Cuando esto origina expectativas
irreales o impuestas, la motivacin resulta daada.
6. Problema de incentivos. Cree que las recompensas estn vinculadas con su desempeo
en esta posicin? El individuo tal vez no crea que el desempeo hace la diferencia
o que se ha dado retroalimentacin y refuerzo insuficientes. El directivo debe
preguntar: Siente que las recompensas estn siendo distribuidas en forma equitativa? Esto proporciona
una oportunidad para discutir el criterio de los subordinados
para juzgar la imparcialidad. Muchas veces se utilizan estndares no realistas.
7. Problema de prominencia. Son atractivos los incentivos de desempeo para usted?
Prominencia se refiere a la importancia que un individuo le atribuye a las recompensas
disponibles. Muchas veces, los incentivos que se ofrecen para alentar el alto
rendimiento no son muy apreciadas por un individuo determinado. Los directivos necesitan
ser creativos al generar un amplio rango de recompensas y ser flexibles al permitir
a sus subordinados elegir entre las gratificaciones.