Trabajo de Grado Completo CLIMA ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
REP DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL

ZAMORA
VICERRECTORADO DE
INFRAESTRUCTURA
Y PROCESOS INDUSTRIALES
PROGRAMA CIENCIAS SOCIALES
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR EL CLIMA

ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS DEL HOSPITAL GERNERAL JOAQUINA DE ROTONDARO
TINAQUILLO ESTADO COJEDES
Autoras:
ngela Ocanto C.I.N 23.602.652
Leidys Surez C.I.N 25.122.502
Tinaquillo, marzo de 2017
i
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
VICERRECTORADO DE
INFRAESTRUCTURA
Y PROCESOS INDUSTRIALES

HUMANOS DEL HOSPITAL GENERALJOAQUINA DE ROTONDARO
Trabajo de Grado como requisito parcial para optar al Ttulo de

Licenciadas en Administracin
Autoras:
Leidys Surez C.I.N 25.122.502
Tutora:
Lcda. Celina Lucena
Tinaquillo, marzo de 2017
ii
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN
UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA
CARRERA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
CONSTANCIA DE ACEPTACIN DEL TRABAJO DE APLICACIN

POR EL TUTOR
Hago constar que he ledo el proyecto de Trabajo de Aplicacin, presentado por las
estudiantes Angela Ocanto titular de la C. I. 23.602.652 y Leidys Surez, portadora
de la C. I. 25.122.502 para optar al ttulo de: Licenciadas en Administracin, cuyo
ttulo tentativo es: ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR EL
CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS DEL HOSPITAL GENERAL JOAQUINA DE ROTONDARO
TINAQUILLO ESTADO COJEDES, y acepto asesorar a las estudiantes, en
calidad de tutor, durante la etapa de desarrollo del trabajo hasta la presentacin y
evaluacin.
En la ciudad de Tinaquillo a los __________ das del mes de _________ del 2016
Firma del Docente Tutor
___________________________
Nombre y Apellido:_____________________________________________
C.I.: _________________________________________________________
Correo Electrnico:______________________________________________
N de Celular: __________________________________________________
iii
ACTA DE APROBACIN DEL TUTOR
En mi carcter de Tutor (a) de la Tesis presentada por las ciudadanas: Angela

Ocanto titular de la C. I. 23.602.652 y Leidys Surez, portadora de la C. I.
25.122.502, cuyo ttulo es ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR
EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
TINAQUILLO ESTADO COJEDES, para optar al ttulo de Licenciadas en
Administracin, considero que dicho trabajo de grado rene los requisitos y mritos
suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Tinaquillo Estado Cojedes, a los ___________ das del mes de

______ del ao dos mil diecisis.
Firma del Tutor
___________________________
Nombre y Apellido:_____________________________________________
C.I.: _________________________________________________________
Correo Electrnico:______________________________________________
N de Celular: __________________________________________________
iv
DEDICATORIA
v
DEDICATORIA
vi
AGRADECIMIENTO
vii
AGRADECIMIENTO
viii
NDICE GENERAL
pg.
Dedicatoria.
Agradecimiento...
Resumen.
INTRODUCCIN...
CAPTULOS
I EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema .

1.2 Objetivo General ..........
1.3 Objetivos Especficos
1.4 Justificacin .
II MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la Investigacin.

2.2 Bases Tericas
2.3 Bases Legales..
2.4 Operacionalizacin de las Variables
III MARCO METODOLGICO
3.1 Tipo de Investigacin.

3.2 Poblacin.
3.3 Muestra
3.4 Tcnicas e Instrumentos
3.5 Validez de los Instrumentos
3.6 Confiabilidad
ix
LISTA DE CUADROS
Cuadro pg.
x
LISTA DE GRFICOS
Grfico pg.
xi
EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ - NCLEO TINAQUILLO
ESTADO COJEDES

Autoras:
Angela Ocanto
Leidys Surez
Tutor: Lcda. Celina Lucena
Ao: 2017
RESUMEN
xii
INTRODUCCIN
xiii
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Ante las nuevas exigencias y el acelerado crecimiento de las organizaciones, el

comportamiento de los grupos en la organizacin y los cambios que esto trae consigo,
obligan a la gerencia a prepararse para entender la conducta individual y grupal del
recurso humano alinendola hacia sus metas y estableciendo bases psicolgicas en la
bsqueda de la efectividad organizacional. As, el medio ambiente afecta la conducta
e influye de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad, creatividad e
identificacin en el trabajo, por lo tanto, este no debe considerarse como una variable
exgena, sino como un activo intangible para las instituciones y un instrumento para
lograr la armona.
De all, que en las empresa formadas por personas de distinto carcter, a veces se
producen problemas de relaciones que alteran la convivencia entre sus miembros, a
menudo son pequeas incomprensiones o malos entendidos, que son fciles de
superar, en la medida que los objetivos del grupo estn por encima de ellos; sin
embargo, cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a tiempo, pueden
provocar que la participacin en las decisiones, la puesta en prctica de los acuerdos y
las tareas que se fijen para el cumplimiento de los objetivos del grupo, fracasen.
En tal sentido, las relaciones laborales, en la organizacin, pueden determinar
los niveles de productividad y competencia de la empresa en el mercado, pues si estas
no son ptimas, se limitan los trabajos en equipo y se generan problemas de
desempeo de los empleados reduciendo su nivel de trabajo, por esto mantener un
Clima Organizacional sano es una variable prioritaria al momento de buscar nuevas
estrategias de produccin o promover cambios organizacionales. (Davis, 1997, p.
175).
Al respecto, Gordon (2001), expresa que el clima de una organizacin describe

la parte del ambiente interno de la organizacin que incorpora la serie de supuestos,
creencias y valores que comparten los miembros organizacionales y sirven para guiar
su funcionamiento. (p. 487). En tal sentido, las empresas prestadoras de servicios
deben apoyar a sus clientes en el desarrollo de su estrategia y metodologa completa
de investigacin de clima organizacional a travs de encuestas, desde el diseo del
cuestionario hasta la implementacin de cambios, pasando por la recoleccin de
datos, su procesamiento y reporte para la planificacin de acciones.
As, el clima organizacional es la percepcin que los miembros de una

organizacin tienen de las caractersticas ms inmediatas que les son significativas,
que la describen y diferencian de otras organizaciones. Estas percepciones influyen
en el comportamiento organizacional (Rodrguez, A, 1999; Rodrguez, D. 1998;
Schneider, 1975).
Agrega Marchant (2010), que el clima es una variable que media entre la
estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus
actitudes, comportamiento y desempeo en el trabajo, por otro. Se construye a partir
de factores extra-organizacin (macroeconmicos, sociales, del sector industrial,
otros) e intra-organizacin (estructurales, comerciales, individuales y psicosociales).
Su poderoso influjo sobre la motivacin, el compromiso, la creatividad y el
desempeo de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta
estratgica fundamental para la gestin del recurso humano y el desarrollo
organizacional en la empresa contempornea.
En consecuencia, este elemento constituye uno de los factores determinantes de

los procesos organizativos, de gestin, cambio e innovacin, que adquiere relevancia
por su repercusin inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual
incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo.
De acuerdo a lo antes mencionado, el clima organizacional es un proceso

complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores
humanos; por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus
activos fundamentales es su factor humano, y para estar seguros de la solidez, las
organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica del mismo, el
cual va ligado a la motivacin del personal y como antes se sealaba este puede
repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral.
En ese orden de ideas, Schein (citado por Gibson y Donnelly, 2007), defini el
clima como un patrn de suposiciones bsicas que han funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerado vlido y, por lo tanto, ser enseando
a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin
con esos problemas. (p. 31).
Ahora bien, las instituciones pueden diagnosticar el clima de la organizacin para

determinar si respalda las metas organizacionales, a fin de promover mejoras
constantes de la calidad y crear un ente aprendiz, estrategia que usan cada vez con
ms frecuencia, los altos ejecutivos que piensan que el cambio interno de la
institucin puede mejorar el desempeo. Sin embargo, para que esto ocurra tendrn
que ganarse el favor de otros administradores y empleados que tal vez se sientan
cmodos con la cultura existente.
Al respecto, Chiavenato (2001), seala que el clima organizacional constituye el
medio interno de una institucin, la atmsfera psicolgica caracterstica que existe, el
cual se percibe de diferentes maneras por distintos individuos (p. 464). En este
sentido, cada institucin venezolana es un sistema complejo y humano con
caractersticas propias, dado que en las instituciones de salud debe prevalecer un
sistema consultivo, consensuado, participativo y democrtico, donde la comunicacin
fluya en todos los sentidos, con una orientacin amplia de los objetivos a seguir,
relaciones interpersonales positivas y el trabajo en equipo.
En relacin a lo anterior, y considerando el incremento y complejidad de las

actividades y funciones que actualmente realiza el personal del departamento de
Recursos humanos del Hospital Joaquina de Rotondaro, ubicado en Tinaquillo,
Estado Cojedes, se deben considerar estrategias gerenciales que le ayuden a ofrecer
un servicio de calidad, sin embargo, la motivacin es necesaria para obtener mejores
resultados en el desarrollo de sus funciones y convivencia laboral, de sta forma
lograran mejorar y mantener la efectividad operativa en dicho sector, es de
trascendental importancia un programa de motivacin, que le provea a la institucin
empleados con un alto desempeo laboral y capacidad productiva.
Adems, el rea mencionada anteriormente, no est laborando eficientemente;

porque se encuentran desmotivados, por el entorno laboral que existe en ella, ya que
la productividad eficiente se da cuando la institucin reconoce el trabajo realizado por
el empleado y son productivos cuando las condiciones de trabajo son adecuados al
cubrir las necesidades bsicas de stos, obteniendo as, una sensacin de satisfaccin
laboral, que le ayuda a producir con mayor productividad, lograr las metas y objetivos
de la institucin.
Cabe mencionar, que el personal del rea de recursos humanos del Hospital
mencionado, trabajan de forma individual y no en equipo, tienen sobre carga de
trabajo, no reciben un trato adecuado por parte de su jefe, generando este un
problema en el clima organizacional afectando en el rendimiento eficiente del
personal que labora en la institucin; de igual manera, en el desempeo de sus
funciones existe dificultad en cuanto al puesto que ocupan, ya que las personas que
all colocan no tienen suficiente preparacin acadmica, no hay delegacin de
funciones; eso hace que el empleado no sea productivo en su trabajo porque le
dificulta adaptarse a determinado puesto que no est acorde con su nivel educativo.
En ese sentido, en el hospital Joaquina de Rotondaro, el ambiente de trabajo se

ve afectado por el trato inadecuado que los supervisores tienen con sus subordinados,
as como la relacin entre el personal de la empresa con proveedores y clientes,
creando un clima organizacional no apropiado, pues este tipo de factores y relaciones
inciden en la forma de percibir que tienen los miembros de la institucin, afectando el
comportamiento organizacional y por ende, la situacin objetiva, obstculo para el
buen desempeo de la organizacin en su conjunto.
En ese mismo orden de ideas, la percepcin de los trabajadores y directivos

incide directamente en el desempeo de sus funciones, ocasionando agotamiento
fsico, depresin, fatiga crnica, ausentismo laboral, y lo que comnmente se conoce
como islas laborales, dejando a un lado el verdadero objetivo de la institucin, que
es trabajar como un todo.
De all, la importancia de que exista un clima organizacional favorable en las

instituciones de salud, y que se constituyan en un espacio social para que las
relaciones con el contexto local, impulsen cambios que le permitan dinamizar y
humanizar su misin. Desde esta perspectiva, los centros hospitalarios debe ser un
espacio de interaccin: abierto y flexible donde la convivencia fortalezca la calidad
del servicio de salud y promueva el desarrollo, mediante un esfuerzo conjunto de
todos los involucrados en ese aspecto.
La interrelacin de los elementos mencionados arriba, conforman lo que se
conoce como Cultura Organizacional; definida por Serna (1997) como la manera en
que las organizaciones hacen las cosas, establecen prioridades y dan importancia a las
diferentes tareas empresariales". (p.105), es decir, que esta condiciona el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina
el Recurso del Humano, la eficacia, diferenciacin, innovacin y adaptacin.
Tomando en consideracin la citas realizada, la Cultura Organizacional es el

integrador de todas las organizaciones y/o acciones que se llevan a cabo, por ende es
uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso humano; de la aceptacin
de ella dependen los niveles de productividad y de calidad que se ofrezca, el clima
Organizacional es en el que se concretan los objetivos. Toda institucin posee, su
propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, smbolos, que
generan climas de trabajos propios de ellas; por este motivo difcilmente las
instituciones reflejarn culturas idnticas, estas ltimas son "... tan particulares como
las huellas digitales". (Phegan, 2008, p.1).
Efectivamente, el personal que labora en el rea de recursos humanos de la

institucin en estudio, se ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia,
algunos de ellos son los diferentes estilos de liderazgo de los directores ejecutivos que
duran tan poco en el cargo, el deficiente empleo de la comunicacin, la alta rotacin
del personal administrativo sin previo aviso, el choque entre los valores de la
institucin y los valores individuales del personal; todo ello genera un descontento
que lgicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas laborales
ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en sus
actividades, sin perder de vista el comportamiento de ste, que en el comn de los
casos se tornan apticos ante lo que sucede en la institucin, afectando directamente
la calidad de servicio que se brinda.
Por consiguiente, la importancia de realizar esta investigacin referida a analizar
el clima organizacional en el Hospital Joaquina de Rotondaro radica en propiciar
habilidades personales y cambios en la manera de gerenciar la prctica hospitalaria de
los directivos y personal administrativo, con el propsito de garantizar un clima
favorable para la participacin e integracin del hospital, sus miembros y la
comunidad.
En atencin a lo antes expuesto surgen las siguientes interrogantes:

Cmo es la situacin actual del clima organizacional que se presenta en el
departamento de recursos humanos en las Instituciones de salud de carcter pblico?
Cmo son las relaciones interpersonales del departamento de recursos
humanos?
Qu estrategias gerenciales podran aportar posibles soluciones para mejorar
el clima organizacional del departamento de recursos humanos del Hospital
Joaquina de Rotondaro de Tinaquillo?
1.2 Objetivo General
Proponer estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional del

departamento de recursos humanos del Hospital General Joaquina de Rotondaro
Tinaquillo Estado Cojedes
1.3 Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual del clima organizacional que se presenta en el

departamento de recursos humanos del Hospital General Joaquina de Rotondaro.
Describir las relaciones interpersonales del departamento de recursos humanos
del Hospital General Joaquina de Rotondaro Tinaquillo.
Disear estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional del
Tinaquillo Estado Cojedes.
1.4 Justificacin
La estructura organizativa, conocida como organizacin formal, segn Hall

(2006), la conceptualiza como la organizacin en una divisin del trabajo racional,
es la que est en el papel y es generalmente aprobada por la direccin, es decir, es la
organizacin formalmente oficializada (p. 39), la cual est dirigida a las instituciones
pblicas y privadas, de tal manera, que todas deben respetar el organigrama que la
representa, ya que en l se observan los niveles jerrquicos y de toma de decisiones,
acertadas o desacertadas, que van en pro de los componentes del sistema. Es
importante sealar, que en el mbito administrativo la direccin, organizacin y
control son los aspectos que enmarcan el clima organizacional.
Cabe destacar, que en los hospitales debe existir un clima organizacional que
estimule la espontaneidad, la expresin, la aceptacin de las posibilidades,
limitaciones propias y ajenas, el reconocimiento y la tolerancia de las diferencias, un
clima que intente romper con las formalidades que tradicionalmente existe para
sostener el ejercicio de la autoridad en las enfermeras, alejado de un verdadero
encuentro entre seres humanos.
Es por ello, que el ser humano necesita vivir en sociedad, de all el aporte social
de esta investigacin, pues es indispensable disfrutar de relaciones interpersonales
armnicas, ya que las mismas son satisfactorias y placenteras. Por otra parte, se tiene
que el aporte cultural de esta investigacin, se centra en el logro de sus objetivos a
travs de la combinacin de las capacidades y los recursos individuales de las
personas que integran la institucin; por lo tanto es necesario promover y conservar
excelentes relaciones humanas que permitan incrementar la productividad y crear un
clima laboral favorable para el funcionamiento efectivo de la institucin.
Adems, har un aporte metodolgico, por cuanto, los directivos y personal
asistencial conjuntamente con el personal administrativo y obrero, a partir de sus
actitudes y comportamientos: se sentirn parte individual y colectiva de la institucin,
si encuentra a su misin, si siente que ese es as como su lugar de pertenencia, con
confianza en las normas, con espritu de equipo de trabajo, generando un clima
organizacional positivo y adecuado para abrir espacios de participacin que se
integren todos los miembros de la misma.
En consecuencia, este estudio en su aspecto terico, permitir servir como base

para investigaciones posteriores dirigidas a mejorar los ambientes laborales en los
centros de salud, a fin que el sistema mismo pueda participar en las mejoras en cuanto
a clima organizacional y relaciones interpersonales se refiere, esperando que su
revisin pueda ser considerada de utilidad en todo mbito hospitalario.
Asimismo, abrir una posible lnea de investigacin como aporte de nuevos

anlisis en el rea de recursos humanos en dicho centro, para los subsecuentes
estudiantes que deseen profundizar en aspectos especficos de este tema, debido a que
el mismo, consolida en materia de descripcin, informacin amplia, uno de los
sistemas de desarrollo organizacional ms innovador y exitoso a nivel mundial, como
lo es el clima organizacional.
De manera que, el trabajo se encuentra ubicado en la Lnea de Investigacin de la

Unellez, referida a los recursos humanos y financieros, en el rea de ciencias
econmicas y sociales, pues es el rea de recursos humanos del Hospital Joaquina de
Rotondaro de Tinaquillo, lo que conlleva al crecimiento econmico y el bienestar
social de la comunidad humana y el medio donde sta se desempea.
Esta investigacin est enmarcada en el Objetivo 2.2.1.5 . Promover la

armonizacin de la vida familiar y laboral y el 2.2.1.6. Asegurar el desarrollo fsico,
cognitivo, moral y un ambiente seguro y saludable de trabajo, en condiciones
laborales y de seguridad social gratificantes .plan de la Patria que expresa
textualmente:
Es decir, a travs de este objetivo se busca el bienestar social de la poblacin, con
la participacin de todos sus habitantes orientados a participar de un ambiente laboral
armonios, donde exista y coexista la igualdad, solidaridad y el respeto, tal es el caso
del Hospital Joaquina de Rotondaro, Tinaquillo.
Alcance de la Investigacin
Este proyecto de investigacin, pretende Disear estrategias gerenciales para

mejorar el clima organizacional del departamento de recursos humanos del Hospital
Joaquina de Rotondaro Tinaquillo Estado Cojedes, a fin de que los actores logren
integrarse de manera objetiva y se logre el objetiv institucional, y el trabajo sea ms
efectivo y eficiente.
Delimitacin del Tema
Quiere decir poner lmites a la investigacin y especificar el alcance de ellos,

para eso hay que tomar en cuenta los siguientes puntos: a) Al delimitar, se aclara si el
tema de la investigacin ser de tipo histrico, descriptivo o experimental. La
investigacin es descriptiva ya que se enfoca en el departamento de recursos humanos
del Hospital Joaquina de Rotondaro Tinaquillo Estado Cojedes.
CAPTULO II
MARCO TERICO
En este aspecto se muestran algunas teoras relativas al clima organizacional y la

motivacin del recurso humano en las organizaciones, as como tambin se hace
referencia a otros trabajos de investigacin realizados sobre el tema propuesto en este
trabajo.
2.1 Antecedentes de la investigacin
A continuacin se presentan algunos trabajos realizados anteriormente que se

refieren a la temtica en la cual est enmarcado el problema que se investiga, los
mismos fundamentan la investigacin y hacen aportes importantes. Entre ellos se
encuentran:
Narvez (2013), en su trabajo titulado la Problemtica de los Recursos Humanos

en la Empresa con relacin al Clima Organizacional, presentado en la Universidad
Cesar Vallejo Mxico, el cual tuvo como objetivo determinar el grado de satisfaccin
del personal y su incidencia en el clima organizacional, lo cual deriva situaciones de
conflictos. La metodologa utilizada fue de carcter descriptivo de campo, a travs de
entrevistas previa en el que se dise un cuestionario de cuarenta y tres (43)
preguntas; teniendo como poblacin un universo de cincuenta y seis (56) personas,
donde no se tom muestra por ser un nmero de fcil manejo.
En consecuencia, la situacin generadora de conflicto puede ser superada,
considerando la crisis que vive el pas respecto a un clima laboral desfavorable, la
gente caer en un continuo desgaste fsico y mental. Como
recomendacin se expresa que, es vital que las empresas tomen conciencia de la
importancia y significancia de un buen clima laboral.
En opinin de las autoras, esta investigacin se relaciona con el presente trabajo,

porque aborda la problemtica del clima organizacional donde se toman en cuenta los
elementos importantes para la buena satisfaccin laboral, ya que la gente que trabaja
en una institucin no debe caer en un continuo desgaste fsico y mental, porque de
eso va a depender la vitalidad de la misma.
Corona (2013), realiz un trabajo titulado: Efecto de los Factores Clima

Organizacional, Cultura Institucional y Proceso Gerencial, sobre la calidad de gestin
de las Escuelas de la Tercera Etapa de Educacin Bsica, adscritas al Distrito Escolar
N 5 del Estado Carabobo, presentado a la Universidad Santa Mara. El propsito del
trabajo fue evaluar los efectos antes mencionados sobre la calidad de gestin de las
escuelas involucradas en el estudio. La investigacin se desarroll a travs de un
estudio de campo no experimental de tipo factorial de 3 x 2 para grupos de efectos
fijos.
Adems, el estudio asumi como fundamento terico los criterios administrativos

que explican las relaciones de los factores asociados a la calidad de gestin en
educacin, con nfasis en la dinmica organizacional. Se consider una poblacin de
cuatrocientos cincuenta y siete (457) personas; diecisis (16) directivos y
cuatrocientos cuarenta y un (441) Docentes, de los cuales se seleccion una muestra
aleatoria de ochenta y dos (82) sujetos.
Asimismo, para obtener los datos se aplic una gua de observacin as como un
cuestionario estructurado. Como conclusin se determin que no se percibe una
mejora del clima organizacional por parte de los docentes, adems, es necesario
estimular el trabajo en equipo, centrar la cultura organizacional en la ponderacin del
capital humano, es necesario incorporar una visin estratgica a las escuelas de la
Tercera Etapa y centra el norte gerencial en la produccin de conocimientos. Se
recomend fortalecer estos factores para promover una interaccin positiva en la
escuela para el mejoramiento de la calidad de la educacin.
Por lo tanto, este trabajo tiene relacin con esta investigacin porque aborda al
clima organizacional como una variable importante que incide en la gestin de la
gerencia del hospital, como criterio administrativo los cuales explican las relaciones
de los factores asociados para ofrecer la calidad de la gestin en salud, haciendo
nfasis en la dinmica organizacional.
Andar, Martnez, y Otros (2013), realizaron un trabajo titulado Clima

Organizacional y Satisfaccin Laboral del Personal Mdico del Servicio de Ciruga
del Hospital Dr. Egor Nucette de San Carlos Estado Cojedes, presentado a la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidental Ezequiel Zamora
(UNELLEZ), el propsito del mismo fue analizar el clima organizacional y la
satisfaccin laboral para implementar estrategias en pro de su optimizacin, donde
utilizaron un estudio de campo de carcter descriptivo considerando como poblacin
un numero de cincuenta y dos (52) mdicos, de los cuales la muestra fue de treinta y
cuatro (34) mdicos, utilizando como instrumento el cuestionario tipo encuesta.
En consecuencia, se concluy que la percepcin del grupo es positiva

sobre la ejecucin de las actividades, la identificacin y el compromiso con
el trabajo, y que la mayora de los encuestados se sienten realizados y comprometidos
con la labor que realizan, se recomiendan una mayor atencin en lo que respecta a
motivacin.
Esta investigacin, se relaciona con el presente trabajo porque toma como
variable al clima organizacin y la satisfaccin laboral que son elementos
fundamentales para lograr relaciones efectivas que repercute en el ambiente de
trabajo, ya que estos integran los factores que influyen en las personas, como son la
comunicacin, relaciones interpersonales, motivacin, normas y procedimientos y el
entorno fsico interno, para poder ejecutar de esta manera las actividades de forma
eficiente y eficazmente.
2.2 Bases tericas
Las bases tericas, son las que van a permitir presentar una serie de conceptos,
que constituyen un cuerpo unitario y no simplemente un conjunto arbitrario de
definiciones, por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre s los
fenmenos particulares estudiados.
Segn Hernndez, R. (2006), define las bases tericas como:

Toda la informacin principal y complementaria relacionada con el
tema del proyecto de investigacin. Por regla general, en esta seccin
de la investigacin, se trata de definir conceptos y ampliar los datos e
informaciones sobre la problemtica abordada y los factores que la
constituyen. (p. 35)
Es decir, que se presenta informacin textual o documental sobre las variables en

estudio, y puntos que tengan estricta relacin con estas, para ampliar el conocimiento
sobre las mismas. Partiendo del conocimiento adquirido sobre tal fundamentacin, se
hace mencin al desarrollo de la informacin que sustenta la presente investigacin,
tal como sigue.
2.2.1 El Clima Organizacional

Para entrar en el campo del clima de la organizacin, hay que descubrir la
accin que tiene el trmino en el ambiente de trabajo, para algunos autores como
Villegas (2000), quien lo define:
El clima se conoce como fuerza dinmica que representa la potencialidad

interna de la organizacin. Entendido el clima como la fuerza interna que
desarrolla un ambiente propicio para las relaciones laborales,
contribuyendo a crear estrategia para el cumplimiento de las normativas
de funcionamiento que tienen relacin con la gerencia, la cual establecer
niveles de competencia y responsabilidad de los miembros de la
organizacin, es decir, que la toma de decisiones entrar a formar parte de
esa fuerza de trabajo. (p. 281).
Asimismo, se considera el clima como un estado general, en el cual se

desenvuelve un grupo de trabajo, propiciado por todos los aspectos generales de la
organizacin, atendido por criterios de mejoramiento hacia las relaciones
interpersonales, niveles de educacin, satisfaccin de necesidades individuales y
grupales, que pueden ser modificados por la propia organizacin con la finalidad de
lograr sus metas (visin y misin de la organizacin).
Todo ello conduce, a plantear lo que seala Villegas (2000: 277), Un clima de
trabajo se caracteriza, entonces, por ofrecer a los miembros de la organizacin,
oportunidad para satisfaccin de necesidades y expectativas relacionadas con el
ambiente de trabajo, dentro de un contexto de motivacin.
Adems, la relacin que est planteada en un ambiente de trabajo para satisfacer

las necesidades de sus miembros en cualquier organizacin, se entiende como el
resultado de la interaccin entre los sujetos y los grupos, lo cual contribuye a mejorar
la calidad en el desempeo de sus funciones. Todo cambio en el ambiente laboral y
sobre todo en el sector salud, influye de una u otra forma para crear relaciones de
trabajo efectivas y agradables para cumplir con el rol de cada trabajador, dirigidos a
la satisfaccin personal, por lo tanto el resultado como indicador en trminos de
calidad total, es lograr los objetivos de la organizacin.
Sin embargo, la finalidad del clima en la organizacin, conducir a observar
algunos indicadores de calidad relacionados con:
Aquellos que permitan evaluar los objetivos cumplidos.

Evaluar el desempeo de los gerentes de la organizacin.
Estructuracin de planes bien definidos.
Que contribuyan a la participacin de los miembros.
Que definan rasgos claros en la delegacin de funciones.
Puesto que, todos estos cambios permitirn definir los criterios de calidad de
servicio y la construccin de estructuras modernas que den ms relevancia al sector
salud. Chiavenato (2001), plantea que los primeros estudios realizados sobre clima
organizacional se nutrieron de la teora de las relaciones humanas, a travs de
Hawthorne llevados a cabo en Mayo de 1920 y su equipo de colaboradores quienes
llegaron a la conclusin de que, el pago o retribucin salarial no es el nico factor
decisivo en la satisfaccin del trabajo, y que el hombre puede ser motivado por
recompensas sociales.
En otro orden de ideas, basadas en estudios realizados por Lennin (Citado en
Villegas, 2000), se tiene que El comportamiento humano no depende solamente del
pasado, o del futuro sino del campo dinmico actual y presente (p. 30), en tal
sentido, indica que el comportamiento es la funcin de la interpretacin perso-
ambiente y representa el comportamiento humano. De acuerdo con esto, se puede
inferir que el clima organizacional distingue a una organizacin de otra, que ste es
de permanencia relativa en el tiempo e influye en la conducta de las personas en la
organizacin.
Por otra parte, Campbell (2002), considera al clima como conjunto de atributos
relativamente duraderos y especficos del ambiente interno de la organizacin que
puede ser deducido de modo que esta se relacione con sus miembros y su ambiente.
Posteriormente, Brunet (2003), define el clima como Un conjunto de valores y
actitudes que influyen en el modo de relacionarse las personas unas con otras,
accesibilidad, tres pautas de autoridad, las relaciones sociales, entre otros. (p. 91).
El autor antes citado, expresa que el clima psicolgico es el resultado de las

interacciones de las pautas de motivo de los miembros de la organizacin,
combinados con el estilo de liderazgo de las personas claves, las normas, los valores
y la estructura organizacional. Dos (2) aos despus Valenzuela (2005), enfatiza que
el clima organizacional compete tanto al individuo como a la organizacin, por
consiguiente no es exclusivo ni de uno ni de otro.
2.2.2. Ambiente laboral
El medio ambiente laboral involucra, de alguna forma, a la organizacin y

estructura del trabajo, ya que la organizacin se plasma en el espacio, por lo que se
pueden diferenciar los aspectos estrictos del medio ambiente laboral y aquellos que
dependen de la organizacin del trabajo, que comprende fundamentalmente
problemas relacionados con lesiones corporales o factores nocivos fsicos o qumicos.
Por ejemplo, la temperatura de muchos lugares de trabajo no es confortable o
adecuada, a veces no lo es la humedad o la iluminacin, en otros lugares se considera
que hay demasiado ruido, o polvo en el ambiente, o los trabajadores se exponen a
sustancias txicas.
Siempre debemos tener presente que las condiciones positivas del ambiente
laboral influyen notoriamente en la salud fsica y mental de los trabajadores, es decir,
sobre las condiciones positivas: fsicas, psicolgicas y sociolgicas, lo cual nos lleva
a todo lo que se refiere a la higiene en el trabajo, salud ocupacional, seguridad en el
trabajo y Calidad de Vida en el Trabajo, pues la actividad de trabajo puede ocasionar
tambin efectos no deseados sobre la salud de los trabajadores, ya sea por la prdida o
ausencia de trabajo o por las condiciones en que el trabajo se realiza.
2.2.3. Ambiente fsico
Esto est relacionado con la Higiene en el trabajo, lo que se refiere al conjunto de

normas y procedimientos que busca proteger la integridad fsica y mental del
trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente fsico en que ejecuta las labores. (Chiavenato, 2003:391).
Tambin se debe tener en cuenta que el ambiente fsico del lugar en donde la
gente trabaja, ya sea un mbito profesional, comercial o industrial, afecta el
rendimiento laboral. Los investigadores han descubierto que el rendimiento laboral de
los individuos se ve afectado por varios factores ambientales, incluidos el nivel de
iluminacin, la calidad de los aislantes de ruido y la disposicin de los espacios
diseados, dado que los efectos del ambiente fsico sobre el rendimiento son
substanciales, ya que determinan la productividad, la eficiencia, la precisin, la fatiga
o el tedio.
2.2.4 Comportamiento organizacional
Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras
personas dentro de una organizacin. Una organizacin es una entidad coordinada
que busca lograr una meta o varias metas en comn. En las actividades de un gerente
se distinguen 4 etapas: Planeacin, Direccin, Organizacin y el Control. La gerencia
cumple roles muy importante dentro de una organizacin, por ende debe ser capaz de
desarrollar habilidades tcnicas para aplicar los conocimientos y la experiencia
adquirida, habilidades humanas capacidad de trabajar con otras personas y
habilidades conceptuales para sobrellevar situaciones complejas.
De manera que, el comportamiento organizacional es una ciencia

interdisciplinaria y casi independiente, en su campo de investigacin busca establecer
en qu forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento
de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en
las actividades de la empresa.
Por lo tanto, para Quintero (2003) Eel estudio del comportamiento que tienen las
personas dentro de una empresa, es un reto nunca antes pensado por los gerentes y
que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar
adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. En
otras palabras, el Comportamiento Organizacional es una disciplina que logra reunir
aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables

dependientes e independientes, las primeras que consideran algunos autores o que
remarcan ms son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia

(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa
no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe

por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y
estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.
1. Las segundas, que afectan el comportamiento individual de las personas son:

2. Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona
y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por
la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.
3. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar
en contacto con otras es muy distinto. Por lo que esto representa un factor de
estudio para las organizaciones.
4. Variable a Nivel de Sistemas de Organizacin.- Los individuos y los grupos
conformarn la organizacin, en consecuencia los procesos de trabajo, las
polticas y las prcticas que realice la organizacin tendrn un impacto que
debe analizarse.
Despus de tener claro este aspecto, se puede decir que el Comportamiento

Organizacional ayuda al gerente a ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a
travs del conocimiento cultural del individuo lo que permitir conocer cmo ajustar
las polticas de la empresa, mejorar la calidad y productividad del empleado,
permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr
cambios positivos en la organizacin, servir de gua en la creacin de un clima de
trabajo saludable donde la tica y la moral vayan de la mano y ofrecer conocimientos
especficos para mejorar las habilidades interpersonales.
Fundamentos del comportamiento individual:
Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms interesantes

con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones,
debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o comportamiento y sus
diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia.
Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de

acciones que lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a
una motivacin en la que estn involucrados componentes psicolgicos, fisiolgicos y
de motricidad, todo ello, relacionando la conducta individual con las organizaciones,
entendiendo que stas son elementos sociales, es interesante saber como la psicologa
social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo sus principales
reas de investigacin las siguientes:
Por consiguiente, el elemento influyente en el comportamiento individual es el

aprendizaje, el cual Robbins (1994), al referirse a ste afirma: Cualquier cambio
relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El
aprendizaje se da constantemente. Un cambio en el proceso de pensamiento no ser
aprendizaje sino se acompaa por una modificacin de conducta. Basados en esta
definicin diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento
que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo
largo del tiempo.
Desempeo laboral
Segn Chiavenato (2000) define el desempeo, cmo las acciones o

comportamientos observados en los empleados que son relevantes el logro de los
objetivos de la organizacin. En efecto, afirma que un buen desempeo laboral es la
fortaleza ms relevante con la que cuenta una organizacin. Por su parte, Bittel
(2000), plantea que el desempeo es influenciado en gran parte por las expectativas
del empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y su deseo de armona.
Por tanto, el desempeo se relaciona o vincula con las habilidades y
conocimientos que apoyan las acciones del trabajador, en pro de consolidar los
objetivos de la empresa. Al respecto, Ghiselli (1998), seala cmo el desempeo est
influenciado por cuatro (4) factores: la motivacin, habilidades y rasgos personales;
claridad y aceptacin del rol; oportunidades para realizarse.
2.2.13.4. Control
En esta fase se evala el trabajo realizado. Aqu se verifican si se lograron los

objetivos propuestos en fase de planificacin. El control permite adems, evaluar el
desenvolvimiento de los actores participantes en las actividades planteadas
comparando los logros obtenidos con las perspectivas planeadas en la primera fase.
Esta, por ser la ltima fase, va a orientar de manera que si hubo alguna accin que no
lleno las expectativas para mejorar o buscar otras estrategias y herramientas o la
inclusin de nuevas ideas en otras actividades venideras.
De esta manera, Chiavenato (2001), manifiesta que la funcin de control

busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten
a las exigencias de los planes. (p. 81). Incluye monitoreo de actividades,
comparacin de resultados con metas propuestas, correccin de desviaciones y
retroalimentacin para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
1. Relaciones interpersonales: El ser humano es un ser social por naturaleza,

pues le gusta o tiene la necesidad de establecer relaciones con otras personas, y es a
travs de esta integracin que se facilitan sus logros, tanto personales como
profesionales. Asimismo, se ha comprobado que la mayora de los miembros de una
organizacin sienten la necesidad de pertenecer a un grupo, porque ellos comparten
intereses, valores, creencias, necesidades de seguridad, estatus, poder, estima, entre
otros, este contacto social en el trabajo se refleja en el incremento de la productividad
del individuo y del grupo.
Al respecto, en el Hospital Joaquina de Rotondaro, el personal que all labora,

presenta una situacin muy deteriorada en cuanto a las relaciones interpersonales,
pues es de mencionar, que debido al grado de confianza y cercana familiar, se
confunden las acciones profesionales con las personales, ocasionando esto
desacuerdos laborales que causas disturbios internos, perjudicando as el ambiente de
trabajo de la mencionada institucin.
De lo anterior se hace necesario definir las relaciones interpersonales, las cuales

se entendern como la socializacin entre dos o ms personas de un mismo grupo,
diferentes grupos, gerencias o de toda una organizacin, dependiendo de esta manera
una muestra de apoyo, compaerismo, inters, aprecio, cooperacin, comprensin y
la capacidad para la solucin de conflictos entre colaboradores, superiores y
subalternos. Al respecto, Gibson y Donnelly (2007), el proceso de desarrollo de un
grupo consta de cuatro (4) fases:
a) Aceptacin mutua: en esta fase, los miembros del grupo suelen mostrarse
reacios a comunicarse entre s, ya que deben definir las conductas admisibles que le
que le permitan su funcionamiento.
b) Comunicacin y toma de decisiones: cuando un grupo llega al punto de

aceptacin mutua, se comunican abiertamente entre s, lo que da lugar a un aumento
de la confianza y a una mayor integracin dentro grupo, por lo tanto, las discusiones
comienzan a centrarse en una forma ms especfica en la resolucin de los problemas
y desarrollar estrategias alternativas para realizar las tareas.
c) Motivacin y productividad: en esta etapa de su desarrollo, el grupo se

esfuerza por alcanzar sus objetivos, trabaja como una cooperativa en vez de hacerlo
como una unidad competitiva, segn va aumentando la presencia de trabajo en un
grupo, tambin aumenta la eficacia de las decisiones tomadas y de las acciones
comprendidas, lo que incrementa al mismo tiempo positivamente las actitudes a favor
de la formacin del mismo.
d) Organizacin y control: en esta ltima fase, los objetivos del grupo

prevalecen sobre los individuos y se definen las normas que deben cumplirse,
aplicando sanciones a aquellos individuos que no las cumplan. Se supone, que un
grupo que disfruta de un alto grado de cohesin entre sus miembros, suelen
observarse ms acuerdos que desacuerdos, ms cooperacin que competencia y ms
aceptacin que rechazo, por lo que un grupo con estas caractersticas es ms efectivo
en la realizacin de su trabajo.
Es por ello que, los investigadores para estar seguros de esta hiptesis, se han
abocado al estudio de la cohesin del grupo, conceptualizada por Robbins (2003),
como el grado hasta el cual los miembros se atraen uno a otros y se encuentran
motivados para permanecer en el grupo. (p. 328).
En cuanto a las relaciones interpersonales, las autoras de este estudio, expresan

que no es ms que aprender a interrelacionarse con los dems miembros de la
empresa u organizacin respetando su espacio y aceptando a cada uno como es, con
sus defectos y sus virtudes, recordando que los derechos de uno comienzan donde
terminan los de los dems, y es a travs de ellas que se logra crecer como individuos.
2. Motivacin: La motivacin es uno de los componentes del clima de
una organizacin que influye en el desempeo del personal. Si un trabajador se siente
motivado es mucho ms productivo en su trabajo. Segn, Terry y Franklin (2006),
definen la motivacin como la necesidad o impulso interno de un individuo que lo
mueve hacia una accin orientada a un objetivo (p. 375).
Para Kreps (1999), la motivacin es el grado que el individuo se compromete a

gastar esfuerzo en cumplimiento de una actividad u objetivo especfico y Robbins
(2003) concluye que la motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos
para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad individual. (p. 212).
Se entiende como motivacin para este estudio, el estado de la perspectiva de una

persona que representa la fuerza de su propensin a hacer un esfuerzo hacia un
comportamiento en particular (Gibson y Donnelly, 2007). En tal sentido, se puede
decir que la motivacin es un proceso complejo, dinmico y depende de las
necesidades de cada individuo, basado en las necesidades humanas. En la institucin
objeto de este estudio, la motivacin viene dada por varios elementos, cabe
mencionar: la bsqueda de un cargo fijo, la necesidad de un ingreso familiar, el
inters por el desarrollo profesional, es decir, que va desde lo bsico hasta niveles
ms altos (superiores): fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin.
Necesidades fisiolgicas: se refieren a las necesidades de alimento, aire, agua,

sueo, habitacin, sexo y cualquier otra necesidad para sostener y preservar la vida.
Estas son las necesidades bsicas y la gente estar motivada para satisfacerles
primero mediante cualquier comportamiento que logre este fin.
Es por ello, que si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas
entonces las necesidades fisiolgicas se convierten en la prioridad ms alta. Si se le
ofrecen a un humano soluciones para dos (2) necesidades, como la necesidad de amor
y el hambre, es ms probable que el escoja primero la segunda necesidad, (la de
hambre), como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano
secundario, una vez satisfechas, cesan de operar como principal motivador del
comportamiento.
Necesidades de seguridad: consisten en la necesidad de vivienda y de un

ambiente que ofrezca: seguridad de trabajo, pensin y seguro. Cuando las necesidades
fisiolgicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de
seguridad, convirtindose en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una
sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. La gente est motivada
a satisfacer estas necesidades slo cuando las necesidades fisiolgicas estn
satisfechas en su mayora.
Necesidades sociales: surgen en el comportamiento, cuando las necesidades

primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre
ellas se encuentran las necesidades de asociacin, de participacin por parte de los
compaeros, de intercambios amistosos, de afecto y de amor, cuando stas no son
satisfechas, el individuo se vuelve antagnico y hostil con las personas que lo rodean.
Necesidades de estima: incluye la necesidad del respeto propio, la sensacin de

logro y reconocimiento de parte de otros. El deseo de posicin social y prestigio es
un aspecto importante de estimacin propia conduce a sentimientos de confianza en
el mismo, valor, fuerza, capacidad y adecuacin, de ser til y necesario en el mundo.
En la actual sociedad, los ingresos que percibe una persona y las viviendas,
automviles, ropa, realizaciones educativas y de carreras de las personas, son
smbolos de xito que satisfacen, las necesidades de estimacin.
Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades humanas ms elevadas y

estn en la cima de la jerarqua, donde el individuo necesita ejecutar su propio
potencial y de auto desarrollarse continuamente, esto toma forma y expresiones que
varan enormemente de persona a persona, en relacin a su individualidad.
As mismo, la jerarqua de las necesidades de Maslow (citado por Gordon, 2001),
se presentan en la figura 3, a continuacin:
Auto
Realizacin
Necesidad de
Ego
Necesidades
Sociales
Necesidades de
Seguridad
Necesidades Fisiolgicas
Bsicas
Figura N 3. Jerarqua de las necesidades de Maslow
Fuente: Gordn, J. (2001). Comportamiento Organizacional p. 116
Al respecto, las autoras de la investigacin, expresan que la motivacin puede

definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el
impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que
deje de hacerlo, ya que son las actitudes que dirigen el comportamiento de una
persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida.
3. Normas y procedimientos: Para Brunet (2003), las normas y procedimientos

constituyen reglamentos formalizados por una organizacin con respecto al
comportamiento aceptable de su personal. Es por ello que, las normas establecen y
prescriben las acciones que debe realizar el trabajador y determinan el
comportamiento y las interacciones necesarias que la direccin de la organizacin
considere til y eficaz en la ejecucin de sus funciones. Cuando los trabajadores han
participado en la definicin de las normas organizacionales y stas son aceptadas, las
mismas actan como medios para influir en el comportamiento del personal, sin
necesidad de controles estrictos.
Por lo general, las organizaciones establecen las normas escritas y verbales, las
primeras son formales mientras que las segundas son informales. Las normas
formalizadas se plasman en manuales administrativos, los cuales pueden ser de
diferentes tipos: manuales de organizacin, de polticas, de normas y procedimientos,
entre otros.
a) Los de organizacin: exponen en detalle la estructura de la

organizacin, sealan los puestos y la relacin existente entre ellos. Explican la
jerarqua, los niveles de autoridad y responsabilidad, las funciones y las actividades
de las unidades de la organizacin.
b) Los de polticas: expresan las polticas establecidas por la organizacin

sobre las cuales se llevarn a cabo las acciones de la institucin. Algunas veces se
incluye la declaracin de los objetivos y otros slogans que expresan una poltica. Su
utilidad viene dada por que recopila todas las polticas existentes en la organizacin
(para cada una de las reas).
c) Los de normas y procedimientos: son la expresin analtica de los

procedimientos administrativos, a travs de los cuales se canalizan todas las
actividades operativas de la organizacin, as como las normas que rigen su
funcionamiento bsico para todos los miembros de la institucin. Como los manuales
son fuentes permanentes de informacin sobre las actividades que desarrollan las
organizaciones, es importante que se mantengan actualizados.
Para las autoras, se puede decir que, los manuales de procedimientos son los
documentos que contienen la descripcin de las actividades que deben seguirse en la
realizacin de las funciones en una unidad administrativa, este incluye informacin y
ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos que son necesarios utilizados
en las diversas actividades dentro de la empresa.
4. Entorno fsico interno: El espacio fsico constituye el ambiente donde

desarrollan y ejecutan las actividades de una organizacin. El mismo hoy en da
resulta ser muy costoso, al momento de distribuir los equipos, mobiliarios, mquinas,
escritorios y divisiones no slo hay que pensar en el ahorro del espacio, sino tambin
hay que pensar en la seguridad, higiene y confort del personal, lo cual significa que el
trabajador debe tener un lugar cmodo para ejecutar su trabajo porque de lo contrario
esto influir de manera negativa en su desempeo.
Ahora bien, dado que los ambientes fsicos estn ntimamente relacionados con la
comunicacin entonces a la evolucin de diversos climas, que pueden ser agradables
o desagradables. Con el fin de evitar el hacinamiento fsico de los trabajadores y
proporcionarles comodidad para la realizacin de su trabajo, las instituciones deben
ser cuidadosas al momento de utilizar el espacio fsico. Gmez (1997) propone una
serie de normas de tipo general que sirven de orientacin al momento de la
distribucin del espacio:
a) Orientar los escritorios y equipos, dando el frente hacia un mismo lado, hacia
el superior, puesto que los jefes inspiran respeto y los trabajadores al estar frente a
ellos, procuran concentrarse en su trabajo lo que permite obtener mayor rendimiento
en sus labores.
b) Cuando el espacio sea muy reducido, se deben colocar los escritorios vis a
vis, en grupos que tengan las ms estrechas relaciones dentro del departamento de
que se trate, en tabiques ambientales, tal distribucin permite la incorporacin de
nuevos empleados y adems permite mantener un ambiente de privacidad necesaria
para el trabajador, sin restringirle la iluminacin, ni la verticalizacin o visin.
c) Los equipos deben colocarse en reas laterales.
d) Dejar pasillos no menos de 80 cms, para el desplazamiento del personal y de
los materiales.
e) Los trabajadores que tengan que atender pblico, han de ser dotados de
cubculos cercanos a la entrada, con el propsito de evitar la interrupcin de las
labores por mucho tiempo.
f) Cada trabajador debe ubicarse lo ms cerca posible del equipo que ha de
utilizar.
g) Las lmparas debe situarse en cantidad y sitios apropiados, para que
suministren iluminacin suficiente y uniforme.
Sin embargo, considerando estos lineamientos al momento de disear las oficinas

y reas de trabajo, se les est facilitando la labor a los empleados y, por ende, se
incrementa la eficiencia en el mismo.
Para concluir, el entorno fsico interno en la institucin tiene mucho que ver con
el comportamiento de los grupos de trabajo, pues es de destacar que los arquitectos,
ingenieros industriales o diseadores de oficinas toman decisiones respecto al tamao
y la distribucin fsica del espacio de trabajo de un empleado, de la disposicin del
equipo, de los niveles de iluminacin y las necesidades de acstica para reducir las
distracciones y molestias causadas por los ruidos.
Es por ello, que las autoras, consideran que el espacio fsico interno es como una
herramienta de trabajo, donde se plantea una serie de circunstancias claves sobre los
recursos, la imagen pblica y privada, la relacin entre los empleados, y la relacin
entre los pacientes y el personal mdico asistencial, es as y a travs de este, que el
entorno de trabajo se considera como un valor indiscutible que tiene influencia sobre
la mejora de la productividad de cualquier centro hospitalario o de salud.
2.2.3 Clima organizacional ptimo para las instituciones
Hay veces que el hecho de pensar que se tiene que ir a trabajar con el mal
ambiente que hay, se le quita las ganas de todo. Que si hay envidias, malas miradas,
impedimentos que te ponen tus propios compaeros., pues toca ahora tratar este
tema y ver como en ocasiones una pequea cosa que se poda solventar en un
momento, llega a tomar tales dimensiones que es imposible pararla.
Segn los autores Carr, Schmidt, Ford & De Shon (citados por Valenzuela, 2005),
han encontrado que el clima organizacional ejerce fuertes presiones sobre el
desempeo de las personas en relacin a los resultados, a lo largo de una amplia gama
de entornos de trabajo.
As mismo, plantean que la forma ms eficiente y efectiva de mejorar el clima

organizacional es diagnosticar sus elementos e implementar un proceso que
comprometa a los empleados a prever el anlisis del mismo, para contribuir en el
diseo de acciones a seguir. En relacin a la medicin, algunos directivos parecen ser
capaces de identificar reas problemticas gracias a su experiencia e intuicin, pero
sera un acercamiento informal, tambin se pueden hacer otras mediciones mediante
entrevistas, focus groups, para conocer los dficits del ambiente empresarial.
En este sentido, Campbell (2000), opina que en la investigacin sobre
comportamiento organizacional, un clima ptimo del equipo de trabajo es a
menudo descrito en trminos de altos niveles de participacin del empleado,
hacer foco en el desarrollo de competencias y apoyo del management. Este
acercamiento ha encontrado que las dimensiones del clima operan como un
sistema dinmico, basados en cuatro (4) procesos que parten desde el
Gerente:
1. Empata (por ejemplo: liderazgo de apoyo).
2. Claridad (por ejemplo: compartir y entender claramente los objetivos a
seguir).
3. Proceso de compromiso (por ejemplo: integrar a las personas en el proceso
de toma de decisiones, relaciones interpersonales, alineacin con los objetivos) y
4. Aprendizaje (por ejemplo: apreciacin, devolucin y procesos de desarrollo).
Sin duda, la investigacin en salud organizacional ha descubierto que los equipos

de trabajo en donde estos cuatro (4) elementos funcionan ptimamente exhiben el
menor riesgo de comportamientos perjudiciales por parte del empleado (incluyendo
demandas por dao psicolgico).
Segn las autoras, el clima organizacional es considerado como un concepto

integrador que retrata lo que acontece dentro de una organizacin, en un hospital o
centro de salud, es tambin un producto de las actitudes y expectativas de los
trabajadores que, junto con otros factores, influye en distintos tipos de resultados
como es la eficaz y pronta atencin al usuario, es decir, cosas como el hecho de
sentirse satisfecho, que existe la posibilidad de promocin, de logro, que haya
beneficios, no verse estancado en algo montono, hace que la productividad y
satisfaccin personal aumenten.
En sntesis, el liderazgo democrtico genera un clima institucional positivo, donde
se da libertad a los colaboradores supervisando los resultados, enseando a partir de
sugerencias, dando lugar al aporte de ideas, escuchando al personal. En este
ambiente, las personas reciben y dan trato cordial, amable y atento a las
caractersticas de los otros. Se adaptan a los grupos a travs de una conducta flexible
y abierta al dilogo para resolver problemas basando su actuacin en la humildad y la
solidaridad.
2.2.4 Relaciones interpersonales
El construir relaciones interpersonales en las organizaciones en un ambiente de

alta complejidad, cambio e incertidumbre es un alto desafo, ya que el debilitamiento
de estas en el contexto actual se puede relacionar a que prevalecen los intereses
individualistas y una alta desconfianza social (Bauman, 2007). De manera que, la
situacin organizacional, lo llevara a una disminucin de la cohesin social y del
inters colectivo, pudiendo en algunos casos, terminar en grupos de trabajo que no
seran ms que una junta de egosmos y miedo al prjimo.
Bajo estas circunstancias se estima que es difcil que el personal del Hospital
General Joaquina de Rotondaro construyan y mantengan relaciones interpersonales
de confianza y se experimente altos niveles de satisfaccin laboral, pues el desafo del
liderazgo competitivo es la forma colectiva para que el equipo humano con quien
trabaja, logre internalizar las tareas, los objetivos, las estrategias, visin comn de las
cosas, y una actitud colectiva estrictamente favorable para impulsar el proceso que se
quiere seguir, donde no hay ninguna concesin ni a la burocracia ni a la mediocridad,
todos trabajan con entusiasmo convencidos de lo que estn haciendo, sin olvidar un
buen equilibrio emocional que garantice altos niveles de rendimiento.
Al respecto, Marroqun y Villa (2005), expresan sobre la comunicacin

interpersonal que, no es solamente una de las dimensiones de la vida humana,
sino la dimensin a travs de la cual se realiza el individuo como ser humano (...) Si
una persona no mantiene relaciones interpersonales amenazar su calidad de vida.
(p.21).
En ese sentido, la falta de flexibilidad, adaptabilidad, aprovechamiento de las

oportunidades, creatividad, la colaboracin, perfeccionamiento continuo, carente de
una orientacin positiva hacia la resolucin de problemas y compromiso, que no
promueve las relaciones interpersonales positivas, sino que por el contrario
obstaculiza los procesos de la institucin y su vinculacin con el entorno. De all, que
Garca Requena (2002), seala que las relaciones interpersonales se plantean en
trminos de las distintas posturas que adoptan las personas con respecto a otras
prximas (p. 2) y agrega, que stas se refieren, a las actitudes y a la red de
interacciones que mantienen los agentes personales.
Es decir, pueden presentarse actitudes positivas como: cooperacin, acogida,

autonoma, participacin, satisfaccin; pero tambin se puede observar actitudes de
reserva, competitividad, absentismo, intolerancia y frustracin, que producen una
corriente interna, explcita o no, de deseos, aspiraciones e intereses corporativos y
personales.
Por lo tanto, las relaciones interpersonales permiten establecer lazos cordiales y

de colaboracin entre los miembros de la organizacin educativa en procura de un
buen clima institucional. En este sentido, los miembros del grupo conforman equipos
de trabajo caracterizado por el trato amable, la consolidacin armnica del mismo, se
plantean propuestas para mejorar la interaccin entre la escuela y la comunidad,
manejando canales de comunicacin claros, con actuaciones que propicien un clima
favorable de trabajo.
Estrategias
Las estrategias son todas las acciones que realiza una persona para lograr un
propsito aprovechando los recursos que tiene a su alcance y explorando los
beneficios o riesgos que se corren al aplicar dichas estrategias y previniendo los
obstculos que se puedan presentar. De tal manera que se deben aplicar
organizadamente para lograr al mximo la efectividad en el uso de todos los recursos
para alcanzar la misin planteada.
Es as, como Morrisey (2003) define la estrategia como la direccin en la que

una empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. (p. 32). Esta definicin ve
la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la
planeacin a largo plazo y planeacin tctica.
De tal manera que, las estrategias son todas aquellas herramientas, habilidades,
tcticas y destrezas que el gerente va a buscar y a ejecutar para lograr cumplir con su
gestin. As, que el gestor planificar acciones y tcnicas que lo conducirn a la
consecucin de objetivos preestablecidos durante el proceso gerencial.
Estrategias Gerenciales
Segn Valenzuela (2012), para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y
lderes deben dirigir a su gente orientadas a que: 1) hagan las cosas que se deben
hacer y 2) hagan las cosas correctamente, esta ltima, entra en el campo de la
efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, es la estrategia empresarial
(o estrategia corporativa o estrategia de negocio).
Es decir, la estrategia corporativa es importante para cualquier empresa, pequea

o grande, pues suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema
estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que
ir pensando cada da ms en forma estratgica. Nichols (2009), define estrategia
como La compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia,
memorias, percepciones y expectativas que proveen una gua general para tomar
acciones especficas en la bsqueda de fines particulares (p.1)
Tambin, Henderson (2009) define estrategia como: la bsqueda deliberada por
un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la
multiplique. (p. 57) es por lo anterior que, formular la estrategia empresarial, y luego
implementarla, es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere
de mucha evaluacin y ajustes. En definitiva, son las alternativas estratgicas de que
se disponen para dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas
en el anlisis estratgico
Formulacin de la Estrategia Empresarial
Para la formulacin de la estrategia de la organizacin es adems, necesario

contar con la informacin relativa a las propias actividades de la organizacin, para
ello, Valenzuela (ob. cit.) considera que se debe contar con informacin acerca del
rendimiento interno de la organizacin, lo cual se obtiene a travs de la
Autoevaluacin, que es la herramienta ms completa para obtener un anlisis interno
de la empresa, ya que permite obtener los puntos fuertes y dbiles de la misma
respecto de cada uno de los criterios.
Cabe destacar que, el anlisis del entorno externo e interno descrito, va a permitir
obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y tambin unas fortalezas y unas
debilidades, a fin de confeccionar lo que se conoce como un anlisis DAFO
(Debilidades Amenazas, Fortalezas Oportunidades), herramienta de la
planificacin que permite resumir en un formato simple los resultados del anlisis del
entorno e interno.
Por consiguiente, la formulacin de las estrategias Implica tres grandes pasos:

Determinar dnde se encuentra: analizar la situacin tanto interna como externa, a
nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz DOFA. Luego,
determinar hacia dnde se quiere llegar: esto implica establecer la misin, visin,
valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio; y,
determinar cmo llegar hasta all: es decir, el plan estratgico.
Implementacin de la estrategia empresarial
De igual forma, el autor mencionado, agrega que, de nada sirve contar con una
fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie
de pasos:
a) Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,
tecnologa, entre otros.
b) Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de comando,
equipos multifuncionales, entre otros.
c) Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de
una persona o un equipo.
d) Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.
2.3 Bases legales
La fundamentacin legal de la investigacin se encuentra en las diversas leyes y

documentos jurdicos vigentes existentes. Entre ellos se pueden citar: la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999):
Articulo 87
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabaja. El estado

garantizara la adopcin de medidas necesarias a los fines de que toda
persona puede obtener ocupacin productiva, que le proporcione una
existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho. Es fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptara medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras.
Todo patrono o patrona garantizara a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El
estado adoptara medidas y creara instituciones que permitan el control y
la promocin de estas condiciones.(p. 18)
Para el mejor entendimiento del presente artculo es preciso indicar que todos
tiene derecho al trabajo pero tambin a obtener beneficios apreciativos dentro de l,
debido a que el bienestar propio es uno de los factores ms importante dentro de la
empresa y que el existir all no debe ser menospreciado sino apoyado, para as poder
garantizar un rendimiento efectivo dentro de la organizacin o empresa, en este caso
dentro de la institucin hospitalaria.
Del mismo modo, en el artculo 144 de esta misma Ley, expresa:
La ley establecer el Estatuto de la funcin pblica mediante normas

sobre el ingreso, ascenso, traslado, suspensin y retiro de los funcionarios
o funcionarias de la Administracin Pblica, y proveern su incorporacin
a la seguridad social. La ley determinar las funciones y requisitos que
deben cumplir los funcionarios pblicos y funcionarias pblicas para
ejercer sus cargos. (p. 47).
Aunque este artculo abarca aspectos generales concernientes a funcionarios

pblicos, indica deberes y derechos que influyen sobre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral de los empleados, tales como ingreso, ascensos, traslados, entre
otros.
En este sentido, la Ley de Carrera Administrativa (1975), contempla ms

especficamente lo relativo a la satisfaccin laboral, cuando en su artculo 10, aparte
1, establece:
Es de la competencia de la Oficina Central de Personal: (a) Elaborar y

organizar el sistema de administracin de personal y supervisar su
aplicacin y desarrollo. A tal fin elaborar normas y procedimientos,
seleccin y empleo, adiestramiento, becas, viticos, calificaciones y
evaluaciones de servicios, ascensos, traslados, licencias, permisos,
rgimen de sanciones, registro de personal y elegibles, as como
cualesquiera otros planes, normas y procedimientos inherentes al sistema.
(p. 10).
Al respecto, el clima organizacional tambin est considerado aqu
cuando se toman en cuenta incentivos que promueven el mejor desempeo
de las funciones en el trabajo. Esos incentivos a su vez se ratifican en la misma Ley
de Carrera Administrativa (Ob. Cit), en el
Artculo 50 y su pargrafo nico, que dice:

el disfrute de permisos o licencias, otorgadas de conformidad con el
Reglamento respectivo no altera la situacin de servicio activo. Pargrafo
nico: Los funcionarios que estn en situacin de servicio activo tienen
todos los derechos, prerrogativas, deberes y responsabilidades inherentes
a su condicin. (p. 22).
Igualmente, en el Reglamento General de la Ley de Carrera Administrativa

(1982), se sealan especficamente beneficios laborales a que tienen derecho los
trabajadores, como marco del clima organizacional que debe regir, entre otras:
rgimen de bonificaciones, vacaciones, permisos, licencias, prestaciones sociales,
entre otros, contemplados en el Ttulo II, de los derechos de los funcionarios pblicos.
Estas disposiciones indican el carcter legal que reglamenta derechos y deberes de
los trabajadores en el ejercicio de sus funciones, de tal manera que deja en los
individuos factores motivacionales e incentivadores que pueden contribuir al Clima
Organizacional que influye sobre ellos.
Ley orgnica de prevencin, condiciones y medio ambiente de trabajo
Artculo 1.-
El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores, permanentes
y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio
ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus
facultades fsicas y mentales. (p. 1)
Artculo 2.-
El cumplimiento de los objetivos sealados en el artculo 1 ser
responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes.
Artculo 3.-
El Estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante la vigilancia
del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con l
relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta
Ley.
Artculo 4.-
Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley:
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la
ejecucin de las tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores
en general, los mtodos, sistemas o procedimientos empleados en la
ejecucin de las tareas, los servicios sociales que stos prestan a los
trabajadores y los factores externos al medio ambiente de trabajo que
tienen influencias sobre l.
Artculo 5.-
Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta Ley:
1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas
vinculadas por una relacin de trabajo presten servicios a empresas,
oficinas, explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarios y
especiales de cualquier naturaleza que sean, pblicos o privados, con las
excepciones que establece esta Ley.
2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura fsica
que de forma inmediata rodean la relacin hombre-trabajo, condicionando
la calidad de vida de los trabajadores y sus familias.
3. Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotacin,
establecimientos industriales o agropecuarios y que formen parte de los
mismos.
Artculo 6.-
A los efectos de la proteccin de los trabajadores en las empresas,
explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o agropecuarios,
pblicos y privados, el trabajo deber desarrollarse en condiciones
adecuadas a la capacidad fsica y mental de los trabajadores y en
consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento bsico.
2. Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida de
los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud

fsica y mental normal y proteccin adecuada a la mujer, al menor y a
personas naturales en condiciones especiales.
4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o
enfermo.
5. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las comodidades
necesarias para la alimentacin, descanso, esparcimiento y recreacin, as
como para la capacitacin tcnica y profesional.
Pargrafo Uno: Ningn trabajador podr ser expuesto a la accin de
agentes fsicos, condiciones ergonmicas, riesgos psico-sociales, agentes
qumicos, biolgicos o de cualquier otra ndole, sin ser advertido por
escrito y por cualquier otro medio idneo de la naturaleza de los mismos,
de los daos que pudieran causar a la salud y aleccionado en los
principios de su prevencin.
Pargrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren con
las condiciones y agentes mencionados en el pargrafo anterior o tratare
de minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de seguridad,
o que de alguna manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda
incurso en las responsabilidades penales respectivas con motivo de la
intencionalidad y con la circunstancia agravante del fin de lucro
Todo lo anterior, explica que todo trabajador tiene derecho a poseer un buen
acondicionamiento fsico, en la empresa de manera que este permita un desarrollo
productivo eficaz para la organizacin, de manera que, el personal de enfermera debe
ser notificado de todos y cada uno de los riesgos que corre en cada servicio donde se
encuentre, debido a las mltiples enfermedades a las que est expuesto, y que por su
seguridad, la de su empleo y de su propia familia, debe tomar en cuenta todas las
normas de bioseguridad que los rige.
La Operacionalizacin de las Variables
Es un proceso que se inicia con la definicin de las variables en funcin de

factores estrictamente medibles a los que se les llama indicadores. Es el que obliga a
realizar una definicin conceptual de la variables para romper el concepto difuso que
ella engloba y as darle sentido concreto dentro de la investigacin, luego en funcin
de ello se procese a realizar la definicin operacional de la misma para identificar los
indicadores que permitirn realizar su medicin de forma emprica y cuantitativa, al
igual que cualitativamente llegado el caso.
En consecuencia, la operacionalizacin de las variables est estrechamente

vinculada al tipo de tcnica o metodologa empleadas para la recoleccin de datos.
Estas deben ser compatibles con los objetivos de la investigacin, a la vez que
responden al enfoque empleado, al tipo de investigacin que se realiza. Estas
tcnicas, en lneas generales, pueden ser cualitativas o cuantitativas. Segn Latorre,
del Rincn y Arnal, este proceso consiste en sustituir unas variables por otras ms
concretas que sean representativas de aquellas (2005: 73).
Segn Sabino (2002: 89) es un proceso que sufre un concepto, de modo tal que a
l se le encuentran los correlatos empricos que permiten evaluar su comportamiento
efectivo. De modo que representa la concrecin de la correspondencia entre los
conceptos como cualidad latente y las respuestas observables que manifiestan su
existencia (Cea DAncona, 1998). La operacionalizacin de variables es equivalente a
su definicin operacional, para manejar el concepto a nivel emprico, encontrando
elementos concretos, indicadores o las operaciones que permitan medir el concepto
en cuestin (Grajales Guerra, 1996). Es establecer un puente entre los conceptos y las
observaciones y actitudes reales.
Cuadro N 1. Operacionalizacion de las Variables
Objetivo General: Estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional del departamento de recursos humanos del Hospital
General Joaquina de Rotondaro Tinaquillo Estado Cojedes
Objetivos Especficos Variable Conceptualizacin Dimensin Indicadores tem
Diagnosticar la situacin actual 1,2,
Se conoce como fuerza dinmica que Entorno fsico
del clima organizacional del 3
representa la potencialidad interna de la Motivacin
departamento de recursos Clima Ambiente
organizacin, que desarrolla un 4
humanos del Hospital General Organizacional laboral Comportamiento
ambiente propicio para las relaciones 5
Joaquina de Rotondaro
laborales. (Villegas, 2000).
las relaciones interpersonales se
Describir las relaciones plantean en trminos de las distintas 6,7
interpersonales del departamento posturas que adoptan las personas con Actitudes
Desempeo 8,9
de recursos humanos del Hospital Relaciones respecto a otras prximas, y stas se Habilidades
laboral 10
General Joaquina de Rotondaro Interpersonales refieren, a las actitudes y a la red de Aceptacin del rol
Tinaquillo Estado Cojedes. interacciones que mantienen los agentes 11
personales. Requena (2002)
Disear estrategias gerenciales
para mejorar el clima La bsqueda deliberada por un plan de
Estrategias 12
organizacional del departamento Estrategias accin que desarrolle la ventaja Plan de
de recursos humanos del Hospital Gerenciales
Objetivos 13
competitiva de un negocio y la Accin
Joaquina de Rotondaro Control 14
multiplique. (Henderson, 2009)
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo se expone el mtodo y la metodologa de investigacin, que

incluye tipo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e
instrumentos de recoleccin de la informacin necesaria y el procedimiento a seguir
para el desarrollo del estudio.
Tipo de investigacin
De acuerdo al problema de investigacin planteado referido al anlisis del clima

organizacin en el Hospital General Joaquina de Rotondaro, y en funcin de sus
objetivos se considera que la investigacin es un estudio no experimental de tipo
descriptivo-explicativo, que permite entender la cultura y clima organizacional que
determinan la imagen actual de la institucin. Segn Palella y Martins (2003), es el
que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable. El investigador no
vara intencionalmente las variables, sino que se observan los hechos en su contexto
real.
Adems de ello, utilizando conocimientos de comunicacin, se aprovech para

determinar el efecto que produce el no contar con un sistema de comunicacin
efectivo, ya que los medios (soportes) existentes en el Hospital no poseen un formato
adecuado, ni diferencian fcilmente el pblico al que se dirigen por lo que el lenguaje
utilizado se presta a diferentes interpretaciones.
Para desarrollar la siguiente investigacin, se tom en cuenta el estudio de
problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su
naturaleza, con apoyo, principalmente en trabajos previos, informacin y datos
divulgados por medios impresos,
audiovisuales o electrnicos La originalidad del estudio se refleja en el enfoque,
criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones y en general en el
pensamiento del autor.
En cuanto al nivel de investigacin el presente estudio es descriptivo y para ello

se toma en consideracin la definicin de Ander-Egg,(2002),, "investigacin que
consiste en caracterizar un fenmeno o situacin concreta indicando sus rasgos ms
peculiares o diferenciadores". (p. 61), es decir, que se describen las propiedades del
fenmeno en estudio con el objeto de interpretarlo y comprenderlo en un contexto
global de actuacin, cmo es, cmo se manifiesta determinado fenmeno. En la
presente investigacin se hizo una descripcin de la situacin real del rea de
Recursos humanos del Hospital Joaquina de Rotondaro. .
Poblacin
La poblacin, definida por Bautista (2004), como un conjunto limitado de

individuos, objetos, entre otros; que pertenecen a una misma clase por poseer
caractersticas especiales. Al respecto, Ramrez (1999), define poblacin como el
universo que rene a los individuos u objetos que pertenecen a una misma clase por
tener caractersticas similares... (p. 87).
En tal sentido la poblacin estuvo constituida por el personal Administrativo del

Hospital Joaquina de Rotondaro, en Tinaquillo Estado Cojedes, la cual se distribuye
de la siguiente manera: Direccin tres (3) personas; Administracin dos (2) personas;
Recursos Humanos veintiocho (28) personas; Nmina seis (6) personas; Contabilidad
siete (7) personas; Kardex seis (6) personas; Bienes Nacionales cinco (5) personas;
Coordinacin Mdica tres (3) personas y Reproduccin una (1) personas, para un
total general de la poblacin de sesenta y un (61) trabajadores, la cual se refleja
grficamente en el cuadro N 2.
Cuadro N 2. Distribucin de la Poblacin
Organizacin Departamento Poblacin

Direccin 3
Administracin 2
Recursos Humanos 28
Hospital General Nmina 6
Joaquina de Rotondaro Contabilidad 7
Kardex 6
Bienes Nacionales 5
Coordinacin Mdica 3
Reproduccin 1
Total.. 61
La Muestra
En la investigacin realizada, el muestreo es intencionado, de acuerdo con

Tamayo y Tamayo, (2007), tambin recibe el nombre de sesgado. El investigador
selecciona los elementos que a su juicio son representativos, lo que exige un
conocimiento previo de la poblacin que se investiga, en este estudio estuvo
conformado por los veintiocho (28) trabajadores del departamento de Recursos
Humanos del Hospital Joaquina de Rotondaro. Por todo lo antes expuesto, se
determina que la muestra final es de 28 personas que laboran en el Departamento de
Recursos Humanos, segn cuadro N 3.
Cuadro N 3. Distribucin de la Muestras
Organizacin Departamento Poblacin Muestra
Direccin 3 -
Administracin 2 -
Recursos Humanos 28 28
Hospital General Nmina 6 -
Joaquina de Contabilidad 7 -
Rotondaro Kardex 6 -
Bienes Nacionales 5 -
Coordinacin Mdica 3 -
Reproduccin 1 -
Total.. 61 28
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin
Para la recoleccin de la informacin, se utilizar la tcnica de la encuesta, que

segn Bautista (2004), es aquella que permite conocer las opiniones y actitudes que
muestran las personas. As mismo, Palella y Martins (2003), expresan que consiste
en una tcnica destinada a obtener datos de varias personas, cuyas opiniones interesan
al investigador (p. 87). Para ello, se utiliza un listado de preguntas escritas que se
entregan a los sujetos para que las respondan en forma annima, denominado
cuestionario y su aplicacin no requiere necesariamente la presencia del investigador.
Asimismo, el cuestionario es definido por Chvez (1998), como los documentos

estructurados, que contienen un conjunto de reactivos relativos a los indicadores de
una variable con sus respectivas alternativas de respuestas. En este sentido, se elabor
un (1) cuestionario policotmico con varias alternativas, siempre, casi siempre, casi
nunca y nunca, dirigido al personal de Recursos Humanos.
Posteriormente, ste se aplicar a la muestra seleccionada y se analizarn los

datos, luego se tabularan los resultados obtenidos y fueron analizados de manera
cuali-cuantitativa, para ser presentado en tablas con sus anlisis respectivos. Los
instrumentos como tales, buscaron recoger informacin en torno a los aspectos
implcitos en el clima organizacin y Recursos Humanos del Hospital Joaquina de
Rotondaro
Validez del Instrumento
En cuanto a la validez, Ruiz (2000) Manifiesta que hasta donde los resultados
de un instrumento de medicin son estables a travs del tiempo, en el sentido que
mida realmente el rango que pretende medir, esta propiedad de un instrumento recibe
el nombre de validez. (p. 57). Esta se realizar a travs del juicio de dos (2)
expertos, quienes suministraran su opinin y recomendaciones sobre el contenido y
estructura del mismo, los cuales sern considerados para realizar el diseo del
instrumento que se utilizar en esta investigacin, adems se les presentar a los
profesionales expertos un resumen del planteamiento del problema, los objetivos de
la investigacin y el sistema de variables, para que verifiquen en qu medida los
tems que conforman el instrumento se corresponden con el contexto terico, y
posteriormente proceder a determinar la confiabilidad.
Confiabilidad del Instrumento
Para obtener la confiabilidad del trabajo de investigacin, en el cual Hurtado

(2006), expresa la misma se refiere al grado en que la aplicacin repetida del
instrumento a las mismas unidades de estudio, en idnticas condiciones, produce
iguales resultados, dando por hecho que el evento medido no ha cambiado. (p. 420).
Por consiguiente, para comprobar si los resultados que se obtengan en el
instrumento de datos son confiables, se aplicar el mtodo de Alfa de Cronbach para
determinar su grado de confiabilidad, utilizando para los clculos respectivos la
siguiente frmula:
ru = n x _St2 -_St2__
n-1 St2
Donde:
ru= Coeficiente de correlacin Alfa de Cronbach.
n = Nmero de tems.
St2= varianza del instrumento.
St2 = varianza de los tems.
De acuerdo a la escala de criterios de decisin de los autores Palella y Martins

(ob. cit.), y en base a los resultados obtenidos, se ubicar la confiabilidad atendiendo
a los criterios de decisin que se muestran a continuacin:
Tabla N 2
Criterios de Decisin
ESCALA CATEGORA
1.0 0.81 Muy Alta
0.80 0.61 Alta
0.60 0.41 Moderada
0.40 0.21 Baja
0.20 0 Muy Baja
Fuente: Palella y Martins (2003)

CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS

tems N 1. Los espacios fsicos de trabajo se adecuan segn sea la ocupacin?
tems N 1 F %
SIEMPRE 3 10,71
ALGUNAS VECES 17 60,71
NUNCA 8 28,57
TOTAL 28 100,00
Grafico 1. Los espacios fsicos

Anlisis
Se puede observar en el grfico, que el 11% de los encuestados aseguran que siempre
los espacios fsicos de trabajo se adecuan segn sea la ocupacin, mientras que el
61% opina que en algunos casos, mientras que el 28% considera que nunca son
adecuados los espacios de trabajo. En tal sentido, el desarrollo de ambientes de
trabajo confortables es la relacin entre el espacio interior y el medio ambiente
externo, lo que permite defender una mayor apertura al ambiente natural, por su
contribucin a la generacin de "lugares de trabajo sostenibles y saludables"
(Loftness, 2008).
tems N 2. Su puesto de trabajo le resulta agradable?
tems N 2 F %
SIEMPRE 4 14,29
NUNCA 11 39,29
TOTAL 28 100,00
Grafico 2 Confort del rea de trabajo

Anlisis
Se puede observar en el grfico 2, que el 14% de los encuestados aseguran que Su

puesto de trabajo le resulta agradable , el 47% opina que en algunos casos, mientras que
el 39% considera que no hay confort en los sitios de trabajo. En tal sentido, el
desarrollo de ambientes de trabajo confortables es la relacin entre el espacio interior
y el medio ambiente externo, lo que permite defender una mayor apertura al ambiente
natural, por su contribucin a la generacin de "lugares de trabajo sostenibles y
saludables" (Loftness, 2008).
tems N 3. Las condiciones de espacio, ruido, temperatura, iluminacin me

permiten desarrollar mi trabajo con normalidad?
tems N 3 F %
SIEMPRE 1 3,57
NUNCA 22 78,57
TOTAL 28 100,00
Grafico 3. Condiciones del Espacio

Anlisis
De acuerdo con el tems N 3, solo el 4% considera que el ambiente de trabajo debe

ser adecuado para poder desarrollar sus labores, el 18 piensa que solo depende del
trabajo que va a realizar, y el 78% considera que nunca las condiciones son adecuadas
para desarrollar el trabajo.
tems N 4. Su jefe inmediato tiene una actitud abierta respecto a su punto de vista y
escucha sus opiniones respecto a cmo llevar a cabo sus funciones?
tems N 4 F %
SIEMPRE 3 10,71
NUNCA 18 64,29
TOTAL 28 100,00
Grafico 4. jefe inmediato tiene una actitud abierta

Anlisis
En lo que respecta a tems N 4, el 11% de los encuestados afirman que su jefe

inmediato siempre tiene una actitud abierta respecto al punto de vista de los
trabajadores respecto a las funciones que ejecutan, el 25% opina que algunas veces y
el 64% afirma que nunca, de acuerdo a la teora de las organizaciones de Chiavenato
(2008), cuando el jefe escucha y considera la opinin de los trabajadores, se est en
presencia de un lder y no de un jefe, pues este ltimo solo se dedica a ordenar y no se
involucra, mientras que el lder, se considera uno as de su equipo de trabajo.
Items 5. Cundo usted comete un error el comportamiento de su jefe es inadecuado?
tems N 5 F %
SIEMPRE 6 21,43
NUNCA 8 28,57
TOTAL 28 100,00
Grafico 5. comportamiento de su jefe es inadecuado

Anlisis
En lo que respecta al Items 5, el 21% de los encuentados, afirma que el jefe asume
una actitud hostil cundo usted comete un error, el 50%, considera que algunas veces,
y el 29% dice que nunca asume una actitud inadecuada.
tems N 6. Se siente motivado para realizar las tareas diarias?
tems N 6 F %
SIEMPRE 3 10,71
NUNCA 12 42,86
TOTAL 28 100,00
Grafico 6. Motivacin para realizar las tareas diarias

Anlisis
En lo que respecta al Items 6, el 11% de los encuentados, afirma que se siente

motivado para realizar las tareas diarias, el 46%, considera que algunas veces, y el
43% dice que nunca se siente motivado para realizar sus funciones..
tems N 7. Se valoran los altos niveles de desempeo?
tems N 7 F %
SIEMPRE 4 14,29
NUNCA 18 64,29
TOTAL 28 100,00
Grafico 7. valoran los altos niveles de desempeo

Anlisis
En lo que respecta al Items 7, el 14% de los encuentados, afirma que siempre valoran
los altos niveles de desempeo, el 22% considera que a veces ocurre esto, y el 64%
piensa que no se toma en cuenta el desempeo de los trabajadores.
tems N8. Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones respecto

a las tareas que estan bajo su resonsabilidad ?
tems N 8 F %
SIEMPRE 0 0,00
NUNCA 21 75,00
TOTAL 28 100,00
Grafico 8. Tomar decisiones respecto a las tareas que realiza

Anlisis
En lo que respecta al Items 8, el 25% de los encuentados, afirma que algunas veces
Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones respecto a las tareas
que estan bajo su resonsabilidad y el 75% dice que nunca pueden tomar
decisiones, que solo lo hacen los jefes, los niveles inferiores, no tienen ese privilegio.
tems N 9. Su jefe promueve la capacitacion que se necesita?
tems N 9 F %
SIEMPRE 1 3,57
NUNCA 18 64,29
TOTAL 28 100,00
Grafico 9. Promocin de la capacitacin

Anlisis
En lo que respecta al Items 9, el 4% de los encuentados, afirma que si se

realiza la promocion a los trabajadores para ser capacitados, el 32% dice que
solo algunas veces y el 64% dice que en el hospital no se hacen
promociones para capacitacion y adiestramiento.
tems N 10 Su jefe toma en cuenta sus habilidades para la asignacin de

funciones?
tems N 10 F %
SIEMPRE 11 39,29
NUNCA 5 17,86
TOTAL 28 100,00
Grafico 10. Se toman en cuenta sus habilidades

Analisis

toman en cuenta sus habilidades y aptitudes profesionales y personales, el
43% dice que solo algunas veces y el 18% dice que su jefe nunca toma en
cuenta sus habilidades para la asignacin de funciones.
tems N 11. Cundo se le asignan nuevas funciones tiene la disponibilidad de

asumir el rol?
tems N 11 F %
SIEMPRE 20 71,43
NUNCA 0 0,00
TOTAL 28 100,00
Grafico 11. Asignacin de nuevas funciones

Analisis
En lo que respecta al Items 11, el 71% de los encuentados, afirma que

Cundo se le asignan nuevas funciones, siempre tiene la disponibilidad de
asumir el rol, y el 29% dice que nunca
Items N 12 Tiene claro el proceso que debe ejecutar para cumplir con las
estrategias planteadas?
tems N12 F %
SIEMPRE 8 28,57
NUNCA 3 10,71
TOTAL 28 100,00
Grafico 12. Ceeteza del proceso que debe ejecutar

Analisis
En lo que respecta al Items 12, el 28% de los encuentados, afirma que tiene
claro el proceso que debe ejecutar para cumplir con las estrategias
planteadas, el 61% dice que solo algunas veces y el 11% dice que nunca.
tems N 13 Los objetivos de trabajo estn claramente definidos?
tems N13 F %
SIEMPRE 10 35,71
NUNCA 3 10,71
TOTAL 28 100,00
Grafico 13. Los objetivos de trabajo estn claramente definidos

Analisis
En lo que respecta al Items 13, el 36% de los encuentados, afirma que Los
objetivos de trabajo estn claramente definidos, el 53% dice que solo algunas
veces y el 11% dice que nunca estn seguros que es lo que tiene prioridad o
no.
Items N 14 Se lleva el control y seguimiento de las actividades?
tems N14 F %
SIEMPRE 15 53,57
NUNCA 4 14,29
TOTAL 28 100,00
Grafico 14. el control y seguimiento

Analisis

lleva el control y seguimiento de las actividades, el 32% dice que a veces,
generalmente cuando hay que entregar algo en particular, mientras que el
14% dice que nunca se lleva el control y seguimiento de las actividades.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El ambiente laboral de las organizaciones es un factor que tiene una gran

incidencia en el desempeo, en la productividad del trabajador, lo cual debe conducir
a la conciencia pblica la importancia de tener un adecuado ambiente laboral, pero
muchas empresas no sienten ni piensan lo mismo, lo cual se conoce como fuerza
dinmica que representa la potencialidad interna de la organizacin, que desarrolla un
ambiente propicio para las relaciones laborales.
En consecuencia, las empresas, sobre todo las del estado, descuidan el ambiente
laboral porque consideran que se requiere mucha inversin para algo que no es
primordial, pero se equivocan rotundamente, puesto que los costos de un ambiente
laboral psimo harn que el desempeo y productividad de los empleados disminuya
considerablemente, lo que resultar ms costoso que si se hubiera invertido en el
mejoramiento del ambiente laboral.
En cuanto el desempeo laboral y la productividad laboral tiene una relacin
muy dbil, debido a que la motivacin tiene una influencia directa en el desempeo
del trabajador. Por tal razn se recomienda utilizar correctamente los medios de
motivacin laboral e incluir otras maneras de motivar al trabajador como:
reconocimiento laboral, asensos de cargos, vacaciones, incremento de
remuneraciones y otros concernientes a la motivacin. Puesto que, las relaciones
interpersonales se plantean en trminos de las distintas posturas que adoptan las
personas con respecto a otras prximas, y stas se refieren, a las actitudes y a la red
de interacciones que mantienen los agentes personales.
Recomendaciones
De acuerdo a los resultados, es importante aclarar que entre ms directa y

oportuna sea el contacto que se tenga con sus empleados, favorecer la eliminacin
de rumores que provocan inestabilidad en el desempeo laboral. Por ello se
recomienda:
1. Establecer un sistema de motivacin e incentivos que cubran las expectativas
reales de los miembros de la empresa, a fin de que se involucren y
comprometan, considerando que aunque no tenga recursos monetarios o
materiales suficientes para estar dando recompensas por su desempeo en el
trabajo, se deben crear hbitos institucionales en los que diariamente se valore
el esfuerzo del trabajador y sobre todo se humanice el trato en la relacin
laboral.
2. Hacer del lugar de trabajo un lugar como en casa, para que el empleado se
sienta seguro, tranquilo y a gusto con lo que hace, por lo que debe ofrecer un
lugar cmodo, con la libertad de decorar (hasta los lmites establecidos por la
empresa), e inclusive colocar distintivos personales. Esto resulta ser muy
econmico para la organizacin.
3. Negociar los objetivos con cada uno de sus subordinados, es decir, trabajar por
resultados lo cual ha sido una forma infalible para que los trabajadores se
sientan comprometidos en sus responsabilidades formales del puesto;
4. Fijar conjuntamente los objetivos a alcanzar, para que ellos se sientan parte de
los resultados para el beneficio de la organizacin y de ellos mismos.
CAPITULO VI
LA PROPUESTA

ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS DEL HOSPITAL GERNERAL
JOAQUINA DE ROTONDARO
TINAQUILLO-COJEDES
Rif G20008795-1
Resea Histrica
Hasta 1.937, Tinaquillo no dispona de un hospital, para la atencin de los

enfermos, la medicina que se realizaba estaba sujeta a las limitaciones que el ejercicio
mdico domiciliario impona, haban actuado como mdicos dentro de la colectividad
ciudadana cuya labor era realizada en la cabecera del enfermo y en su domicilio, otras
veces, el paciente acuda a la casa del mdico que regularmente dispona de una
pequea recetura donde se apilaban frascos, potes, morteros, balanzas de precisin
y todo gnero de drogas, unturas, vendajes y pequeos instrumentos quirrgicos que
le permitan poder ayudar a sus pacientes.
Tal era la situacin de los servicios mdicos en Tinaquillo, para 1.936 y a raz de
la muerte del General: Juan Vicente Gmez, es designado como Presidente del Estado
Cojedes el doctor Jos Rafael Rotondaro, nacido en Tinaquillo y quien con
preocupacin apunt como una de las necesidades ms importantes e imperiosas del
pueblo, crear un hospital. Es as como en 1.937 se decreta el nosocomio para
Tinaquillo.
El hospital se instala en una casa donada con esos fines por Doa Joaquina de
Rotondaro, madre del Presidente Rotondaro, de all que en reconocimiento pblico al
gesto, el hospital lleva desde entonces el nombre de esta gran mujer. Al principio se
limit a una especie de casa de crnicos y ancianos, pero la evaluacin no se hizo
esperar en el sentido de acrecentar la actividad del hospital, tratndose de dar cabida
al mayor nmero de casos curables ms o menos rpidamente, la consulta externa se
haca tres veces a la semana y era poco concurrido, debido a la falta de costumbre del
pueblo en consultas mdicas. La escasez de mdicos, para aquel entonces, haca que
en muchas ocasiones estaba en manos de un practicante la actividad mdica.
No solo hacan medicina los galenos de universidades, sino que tambin los
boticarios, realizaban algn tipo de recetas en sus respectivos negocios y el hecho de
hacerlo, les daba ante el pblico que solicitaba sus servicios, cierto grado de
ascendencia y reconocimiento que era notorio con el ttulo de Doctor con que
frecuentemente se les trataba.
Para los efectos de la administracin y manejo del hospital, el Ejecutivo Regional
decide nombrar una junta administradora del presupuesto, bienes y servicios del
Hospital, la cual es integrada por el mdico director del mismo y dos ciudadanos ms
de la colectividad, siendo sus primeros miembros los seores: Dr. Rafael Prez
Coronel, Bartolo Campos y Jos Rafael Lpez Daz. La capacidad inicial del hospital
fue de treinta y dos (32) camas distribuidas as: Sala de Mujeres trece (13) camas,
Sala de Hombres seis (6) camas, Maternidad diez (10) camas, y Ciruga tres (3)
camas.
Los primeros mdicos del naciente hospital fueron los doctores Rafael Prez
Coronel y Medardo Snchez, como practicantes actuaban los seores Joaqun
Campos, Agustn Bellera y posteriormente Jos Herrera, alias el doctorcito, quienes
se encargaban del despacho de medicinas, hacer las curas y poner inyecciones, y
hasta de recetar cuando fallaban los mdicos. A la muerte de los dos distinguidos
galenos mencionados, ocup el cargo de director el Dr. Hilario Garca Conbertoreth.
La misin de la enfermera en el hospital Joaquina de Rotondaro durante los
primeros veinte aos de su existencia estuvo a cargo de las hermanas AGUSTINAS,
entre ellas la Hermana Mara de San Jos, quienes fueron llevadas a Tinaquillo por el
Dr. Jos Rafael Rotondaro, para que atendieran el hospital. Las hermanas
AGUSTINAS desempearon una extraordinaria labor durante los aos que les toc
actuar, dando muestras siempre de una bondad y desprendimiento a toda prueba, que
la poblacin recuerda agradecida.
Para 1.967, durante el gobierno del presidente Ral Leoni y siendo Gobernador
del Estado Cojedes, el Sr. Elas Nazar Arroyo, se decret la construccin de un nuevo
Hospital para Tinaquillo, el cual fue concluido e inaugurado el 23 de Septiembre de
1.977, era para ese entonces Gobernador del Estado Cojedes, el doctor Egor Nucette,
estando en la presidencia de la Repblica Carlos Andrs Prez.
Este hospital contaba con una capacidad para 100 camas, considerado como un
hospital clase D o centro de salud y un cuerpo de residentes de 04 por guardias y 08
enfermeras, todos en un mismo consultorio, para brindar atencin a todos los
usuarios, los cuales eran suficiente para ese momento, con una poblacin de 40.000
habitantes aproximadamente. Le correspondi al Doctor Humberto Sanna ser el
primer director con un presupuesto asignado para el ao 1.977.
Actualmente, la vieja estructura hospitalaria funge hoy da como instalaciones
para la Cruz Roja de Venezuela Seccional Tinaquillo del Estado Cojedes.
Misin
Garantizar el derecho a la salud de la poblacin de la ciudad de Tinaquillo del

Estado Cojedes, estimulando la participacin de las comunidades, optimizando el
funcionamiento de los diferentes servicios, incrementando la productividad y
generando una cultura en la cual trabajadores y comunidad luchen por la preservacin
de la vida, salud y la calidad de los servicios
Visin
La salud es un derecho social que debe ser construido colectivamente, es por ello
que el compromiso del Hospital Joaquina de Rotondaro, ante la poblacin de
Tinaquillo, es convertirse en un centro mdico-asistencial por excelencia, donde la
poblacin pueda acudir con la confianza de ser atendidos por especialistas en diversas
ramas de la medicina cientfica la conviccin de satisfaccin total de las necesidades
de salud requeridas.
Valores
Los valores son los conocimientos de lo que es mejor para la organizacin y lo

que suceder o debera suceder, se formulan con referencia tanto a los fines (metas),
como a los medios (planes de atencin para alcanzar las metas). Proporcionan un
entendimiento comn de lo que se recibe y de lo que se espera de la organizacin
diariamente. Para el hospital Joaquina de Rotondaro, los siguientes valores son la
base para las actitudes y comportamientos individuales en el trabajo:
Comunicacin: todos tienen derecho a recibir y brindar informacin clara,
directa y oportuna de opinar y cambiar de opinin.
Aprendizaje continuo: existe el derecho de errar y aprender de ellos; hay
tiempo para pensar y eso se valora, de la experiencia se aprende
Integridad: ser personas responsables y comprometidas con la organizacin.
Confianza y respeto mutuo: cada quien es considerado como una persona que
piensa y siente, con sus propias peculiaridades.
Logro de la excelencia: implica hacer todo lo posible por llegar al mejor
resultado, considerando las posibilidades profesionales y las situaciones.
Polticas de la Organizacin
1. Prestar a la comunidad un servicio general sin fines de lucro.
2. Crear y mantener una atmsfera de estabilidad laboral.
3. Emplear y Mantener la comunicacin entre los trabajadores.
4. Facilitar un mejor servicio a personas sin distincin de raza, edad,
religin, entre otros.
Objetivo General del Hospital
Contribuir a la preservacin de la vida como derecho primordial de los

ciudadanos haciendo uso de los conocimientos y experiencias de cada trabajador.
Objetivos Especficos
1. Garantizar el derecho a la salud gratuita.
2. Implementar la participacin de las comunidades en el beneficio
mutuo.
3. Optimizar la calidad de los servicios, procurando siempre
satisfacer las necesidades de la poblacin.
4. Mantener el estado sanitario en equilibrio de toda la regin.
5. Proporcionar atencin mdica a la poblacin en general, sin
distincin de raza, religin, o condicin social alguna.
Estructura Organizativa
El Hospital General Joaquina de Rotondaro, se encuentra regido bajo un
sistema de centralizacin autocrtica proveniente directamente de la Direccin
Regional de Salud, por ser un organismo emanado del Ministerio del Poder Popular
para la Salud; adems, es el encargado de realizar las distribuciones de los recursos
financieros, humanos y materiales en este hospital y en todos los centros sanitarios
del Estado Cojedes.
Cabe destacar que este hospital posee una estructura organizativa con niveles
jerrquicos que realizan funciones rutinarias bsicas y lgicas, es decir, se encuentra
dividido en unidades o departamentos de manera que cada una de ellos realiza
actividades especficas.
Cada departamento posee un jefe; el cual es el responsable directo de los
procedimientos y procesamiento de la informacin, as como tambin de la
coordinacin y control de los recursos manejados.
Por otra parte, estos niveles jerrquicos se encuentran ordenados metdicamente
por una autoridad de lnea representada por una cadena de mando que comienza
desde la mxima autoridad, en este caso el Ministerio del Poder Popular para la
Salud, pasando por el Director Regional de Salud, Director del Hospital, Jefes de
Departamentos, hasta llegar a los niveles inferiores donde se llevan a cabo las
actividades de operatividad bsicas del Hospital General Joaquina de Rotondaro.
(Ver figura N 1).
En relacin a lo anterior, desde el punto de vista organizativo, el Hospital
General Joaquina de Rotondaro posee una estructura organizacional en donde se
puede observar diferentes reas que reportan directamente a la Direccin Regional de
Salud, al Ministerio del Poder Popular para la Salud; todos tienen un fin comn que
es mantener y cumplir con las expectativas de labor social; bajo su responsabilidad se
encuentra el compromiso de avanzar hacia la prestacin de un servicio de ptima
calidad.
Anlisis organizacional. Definicin de Departamentos
Direccin Regional de Salud: es el rgano encargado a nivel regional de la
salud pblica en el estado; donde la informacin obtenida de los nueve municipios
sanitarios es manejada por los jefes de distritos que a su vez lo detallan en informes
mensuales. Cabe destacar, que esta informacin es compaginada y llevada a Caracas
al Ministerio del Poder Popular para la Salud, de all tambin dependen los
suministros de material mdico-quirrgico, medicinas y pagos al personal empleado y
obrero de los diferentes ambulatorios y hospitales pertenecientes al Estado.
Direccin del Hospital: es el encargado de planificar, organizar y controlar
los recursos con el fin de lograr los objetivos del hospital. Su funcin radica en
utilizar los dotes de liderazgo y mando de manera que se combinen los recursos
humanos y materiales para producir los objetivos planteados.
Departamento de Administracin: es el encargado de hacer cumplir los
objetivos de la institucin en forma racional y con una utilizacin ptima de los
recursos; es decir, se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin, integracin y
control de los ingresos recibidos a travs del Ministerio del Poder Popular para la
Salud.
Departamento de Personal: se encarga de todo lo referente al recurso
humano que labora en el hospital, formulando estndares de organizacin y
procedimiento para lograr un buen desarrollo de las tareas encomendadas a cada
trabajador; as mismo tiene a su cargo la elaboracin de nminas, proveer de personal
calificado a la institucin, clculo de asignaciones y deducciones salariales,
planificacin y motivacin al recurso humano.
Departamento de Contabilidad: este departamento se encarga de clasificar y
resumir en trminos monetarios las transacciones mercantiles de la institucin, al
mismo tiempo que interpretar los resultados obtenidos para determinar si los
movimientos econmicos son satisfactorios o no. Su principal actividad es la
tenedura de libros, distribucin de ingresos y egresos, rendimientos de informes
financieros ante la Administracin y Direccin de la institucin.
Departamento de Informtica: este departamento se considera tcnicamente
como el centro de cmputo del hospital, es aqu donde se transcribe y almacena en la
base de datos todas las nminas que son procesadas en los Departamentos de Personal
y Contabilidad, al igual que los distintos reportes de salida impresa, entre ellos se
encuentra oficios, recibos, memorandos, entre otros.
Cabe destacar que este departamento cuenta con el rea de Archivos Fsico, que
le sirven de respaldo a la informacin ante cualquier contingencia que se pueda
presentar; se encuentra a la disposicin de los dems departamentos para la
transcripcin de cualquier documento y el procesamiento de grandes cantidades de
datos y evitar errores en sus manejos.
Los encargados de este centro clasifican sus labores en reas de trabajo de
obreros y reas de trabajo de empleados, para evitar confusiones, debido a la cantidad
de informacin que all manejan y a lo extenso de las nminas.
Departamento de Kardex: su funcin principal radica en llevar un control
tanto cualitativo como cuantitativo de inventarios de los recursos materiales
utilizados por la institucin. Se encarga de la distribucin de equipos y suministros a
los distintos departamentos. Este departamento trabaja constantemente con los
subdepartamentos de Farmacia y Depsito que lo mantienen con la cantidad de
materiales requeridos y actualizados.
Departamento de Farmacia: sirve de depsito a los insumos mdico-
farmacolgicos que sern suministrados a los pacientes del hospital. Su funcin es el
resguardo, custodia, control y abastecimiento de medicinas que son requeridas por los
distintos servicios mdicos. Trabaja en funcin del Departamento de Kardex.
Departamento de Caja: este departamento mantiene contacto con los
trabajadores. Su funcin radica en servir de taquilla para hacer entrega de los
diferentes pagos, a la vez es un mediador entre los trabajadores y el Departamento de
Contabilidad, que es el encargado de realizar los clculos y el Departamento de Caja
de hacer las entregas.
Presentacin de la Propuesta
El presente captulo tiene como principal finalidad elaborar una propuesta cuyo
objetivo es Disear estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional del
Tinaquillo Estado Cojedes, para mejorar el ambiente dentro de la organizacin.
En ese sentido, su aplicacin metdica en el mbito del trabajo adquiere fuerza
recin desde la segunda mitad del siglo pasado, cuando se comenzaron a utilizar
conceptos y metodologas especficas de las ciencias del comportamiento aplicadas a
la relacin entre el hombre y su trabajo. Los aportes tericos y prcticos obtenidos de
estos estudios han tenido consecuencias para distintos procesos en la organizacin,
como lo son el diseo del trabajo, el estilo de administracin, los sistemas de
promocin y el tipo de compensacin, entre otros.
Encontrar, desarrollar y mantener una motivacin laboral adecuada tiene una
relevancia prctica esencial. El hecho de manejar informacin sobre cmo guiar a los
trabajadores hacia desempeos sobresalientes, puede orientar las iniciativas e
intervenciones empresariales respecto a cmo, a travs de la motivacin se pueden
lograr los objetivos de la organizacin.
As mismo, ser posible esclarecer el tipo de compensacin que mejor motivar a
los trabajadores a mostrar un desempeo superior, considerando siempre la cultura
imperante en la organizacin. En otras palabras, se contar con valiosos instrumentos
para el fomento de programas especficamente orientados al logro de ptimos
resultados laborales, alineados con las metas organizacionales y con la satisfaccin
personal de los trabajadores. Finalmente los resultados de este proyecto son
importantes para la organizacin, le va a permitir saber si la motivacin laboral que se
imparte en cada uno de los niveles de la organizacin es la adecuada para el logro de
los objetivos de la misma.
Ojetivos de la Propuesta
Objetivo General
Disear estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional del

Objetivos Especficos
a. Tratar a cada empleado como persona, acompaarlo en el desarrollo de su

plan de vida.
b. Brindarle flexibilidad en los horarios y permisos para cumplir con
compromisos acadmicos.
c. Mejorar las condiciones laborales ofreciendo espacios de trabajo adecuados y
fortalecer sus competencias (evaluacin, seguimiento, plan de capacitacin).
d. Integracin emocional y mental de cada equipo de trabajo con la organizacin.
e. Escuchar sus ideas y propuestas para que los empleados tengan la oportunidad
de participar en la toma de decisiones.
f. Desarrollar sentido de compromiso con la organizacin para que directamente
en la prosperidad personal.
g. Ofrecer reconocimientos a las personas cuando sea necesario.
TIEMPO DE
ESTRATEGIAS TCNICAS HERRAMIENTAS
EJECUCIN
Tratar a cada empleado como persona,
Realizar planes de actuacin Planificacin
acompaarlo en el desarrollo de su plan de vida.
Establecer objetivos claros y 2 meses
Brindarle flexibilidad en los horarios y permisos
asumibles.
para cumplir con compromisos acadmicos.
Mejorar las condiciones laborales ofreciendo
espacios de trabajo adecuados y fortalecer sus
competencias (evaluacin, seguimiento, plan de Tcnica de Benchmarking (proceso
capacitacin). sistemtico y continuo para evaluar
Integracin emocional y mental de cada equipo de comparativamente los procesos de
trabajo con la organizacin. Escuchar sus ideas y trabajo en organizaciones)
propuestas para que los empleados tengan la Diseo de
oportunidad de participar en la toma de decisiones.
procesos 1 mes
Desarrollar sentido de compromiso. Este permite Ofrecer Cursos de capacitacin acorde
ver que el crecimiento de la organizacin influye con el rea de trabajo para mejorar el Modernizacin
directamente en la prosperidad personal. rendimiento laboral.
Ofrecer reconocimientos a las personas cuando sea Ac se usa, entre otros, memorando de
necesario. reconocimiento, permiso remunerado,
bonificacin si el cumplimiento de
objetivos financieros lo permite,
detalles sencillos en fechas especiales.
Disear un plan de Implantacin Planificacin de 3 meses
Establecer un cuadro de mandos
actividades
CUADRO DESCRIPTIVO DE LA PROPUESTA
Alcance
La propuesta va dirigida a la gerencia de la institucin, que es quien toma las

decisiones, y se dar a conocer a los trabajadores, es decir, al total de la poblacin,
una vez implementadas las estrategias gerenciales.
Factibilidad de la propuesta
Factibilidad Tcnica
La institucin hospitalaria, tiene la capacidad de elaborar el diseo que se est

considerando, por lo que est dispuesta a elaborar un plan de actividades gerenciales
y motivacionales, con fijacin de objetivos, los cuales se monitorearan a travs de un
sistema automatizado creado para tal fin.
Factibilidad Operacional
Esta factibilidad comprende una determinacin de la probabilidad de que la

planificacin de estrategias gerenciales, podrn desarrollarse y ejecutarse dentro de la
organizacin, atendiendo a las exigencias de la misma. Al respecto, el departamento
de recursos humanos seria el responsable de la aplicacin de las estrategias
propuestas.
Factibilidad financiera
Los estudios de factibilidad econmica incluyen anlisis de costos y beneficios

asociados con cada alternativa del proyecto. Con anlisis de costos/beneficio, todos
los costos y beneficios de adquirir y operar cada sistema alternativo se identifican y
se hace una comparacin de ellos. En este sentido, el hospital, tiene la capacidad de
determinar los costos de la aplicacin del nuevo diseo de estructura formal, pues en
relacin a su productividad y generacin de beneficios, cuenta con los recursos
suficientes para aplicar la propuesta. En relacin a lo anterior, se pretende que el
Hospital de Tinaquillo disee un plan de implantacin de las estrategias gerenciales
con la finalidad de incrementar la productividad.
Sustentacin de la Propuesta
De acuerdo con (Chiavenato, 2007), la jerarqua de las Necesidades de Maslow:

es por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de
necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico. Al respecto, Clay Alderfer, est
en concordancia con Maslow en el sentido que los individuos poseen una jerarqua de
necesidades, no obstante, Alderfer sostiene que no son cinco sino tres los grupos de
necesidades fundamentales de las personas:
Necesidades Bsicas: Que son las necesidades materiales, que se satisfacen con
el alimento, el agua, el aire, las remuneraciones, las prestaciones y las condiciones de
trabajo adecuadas.
Necesidades de relacin: Se satisfacen al establecer y mantener relaciones
interpersonales con los compaeros de trabajo, con los jefes, subordinados, amigos y
la familia.
Necesidades de crecimiento: Son aquellas que se expresan a travs de las
tentativas de la persona, a fin de hallar oportunidades para desarrollarse cuando hace
contribuciones creativas o productivas al trabajo.
Despus de observar esto, se evidencia que las necesidades bsicas corresponden
a las necesidades fisiolgicas de Maslow; las de relacin, corresponden a las de
afiliacin de Maslow; las de crecimiento corresponden a las de estima y
autorrealizacin del mismo. Sin embargo, en lo que difieren es en el sentido que
poseen puntos de vista divergentes acerca de la satisfaccin de los grupos diferentes
de necesidades.
Pues, mientras que Maslow afirma que las necesidades no satisfechas motivan y
que las necesidad siguiente de nivel ms alto no se activa mientras que no se satisfaga
la de nivel inferior, la teora ERG (ERC), existencia, relacin y crecimiento, la cual
propone que adems de este proceso progresivo de satisfaccin, opera uno de
frustracin-regresin, que indica que si un individuo se frustra constantemente en sus
intentos por satisfacer las necesidades de crecimiento, surgir nuevamente en estos la
necesidad de satisfacer las del nivel inferior en vez de intentar satisfacer necesidades
de crecimiento.
Cuadro de Costos
Descripcin Unidades Costo Unitario Costo Total

Hojas Carta 1 Resma 10.500 10.500
Carpetas Carta 1 Cajas 250 6.250
Lpices 12 unid 100 1.200
Especialista 1 6000 6.000
Video Beem 4 hrs. 3.000 12.000
Alquileres
Total 35.960
Quintero T. (2003). El Comportamiento Organizacional. Recuperado de

http://www.gestiopolis.com/el-comportamiento-organizacional/Imagendel
encabezado cortesa de frenchy en Flickr[pro_ad_display_adzone id='334406'
flyin='1' flyin_delay='3']
Tamayo y Tamayo, (2007). El Proceso de la Investigacin cientfica. Editorial Limusa

S.A. Mxico.
ANEXOS

EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ - NCLEO TINAQUILLO
ESTADO COJEDES
INSTRUCCIONES
El presente cuestionario se est aplicando para obtener informacin

acerca de la necesidad de Proponer Estrategias Gerenciales para mejorar el
clima organizacional del departamento de Recursos Humanos del Hospital
General Joaquina De Rotondaro Tinaquillo Estado Cojedes. Los resultados
que se obtengan sern confidenciales y nicamente utilizables para los
efectos acadmicos que se realiza para optar al ttulo de Licenciados en
Administracin.
En tal sentido, le agradecemos leer cuidadosamente cada una de las

preguntas que se le presentan, adems, debe responder de manera objetiva,
si presenta alguna duda, dirjase a los encuestadores. No coloque ningn
tipo de identificacin, ni firma, puede tomarse todo el tiempo que sea
necesario y recuerde marcar con una equis (x) en la casilla de la alternativa
que usted considere se ajuste a su respuesta.
En espera de su colaboracin al respecto.
Facilitador

Leidys Suarez C.I.N 25.122.502
Febrero, 2017
CUESTIONARIO
N DESCRIPCIN Siempre Algunas nunca

veces
AMBIENTE LABORAL
Los espacios fsicos de trabajo se adecuan
1.
segn sea la ocupacin del cargo?
2. Su puesto de trabajo le resulta agradable?
Existe buena comunicacin, en su empresa,
3. entre jefes y subordinados?
Su jefe inmediato tiene una actitud abierta

respecto a su punto de vista y escucha sus
4.
opiniones respecto a cmo llevar a cabo sus
funciones?
Cundo usted comete un error el
5.
comportamiento de su jefe es inadecuado?
Se siente motivado para realizar las
6.
tareas diarias?
DSEMPEO LABORAL
Se valora los altos nivel de desempeo?

7.
Los trabajadores tienen la oportunidad de
8. tomar decisiones respecto a las tareas que
estn bajo su responsabilidad ?
Su jefe promueve la capacitacin que se
9. necesita?
Su jefe toma en cuenta sus habilidades para
10.
la asignacin de funciones?
Cundo se le asignan nuevas funciones
11.
tiene la disponibilidad de asumir el rol?
PLAN DE ACCION
Tiene claro el proceso que debe ejecutar

12.
para cumplir con las estrategias planteadas?
Los objetivos de trabajo estn claramente
13.
definidos?
se lleva el control y seguimiento de las
14. actividades
.UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS

LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ NCLEO-TINAQUILLO
ESTADO COJEDES
VALIDEZ DEL CONTENIDO
Quien suscribe, Francisco O. Rivas H. Titular de la C.I. N

11.042.685, ttulo obtenido Ingeniero Agrnomo, instituto donde lo obtuvo
Universidad Rmulo Gallegos UNERG, instituto donde trabaja UNELLEZ.
hace constar.
Una vez revisado y validado el instrumento de recoleccin de datos de la

investigacin Estrategias Gerenciales para mejorar el clima
organizacional del departamento de recursos Humanos del Hospital
General Joaquina De Rotondaro Tinaquillo Estado Cojedes
presentado por las participantes ngela Ocanto C.I.N 23.602.652 y Leidys
Suarez C.I.N 25.122.502, el cual consiste en un cuestionario con diez (10)
tems de preguntas, el resultado es considerado con un rango de validez de
APROBADO.
Firma del Evaluador
En Tinaquillo a los 23 das del mes de febrero del 2017.
VALIDEZ DEL CONTENIDO
Instrucciones
Estimado Evaluador
En este material encontrara los tems que contiene el instrumento que
se aplicar en la empresa Hospital Joaquina de Rotondaro Tinaquillo
Estado Cojedes, por lo que requerimos de usted a fin de que evale la
coherencia, la claridad y la imparcialidad de los enunciados. Los
investigadores quieren dejar constancia de agradecimiento, por su ayuda y
solidaridad expresada en la evaluacin de este instrumento.
PREGUNTAS COHERENCIA CLARIDAD IMPARCIALIDAD

CRITERIO
SI NO SI NO SI NO
tem N 1
tem N 2
tem N 3
tem N 4
tem N 5
tem N 6
tem N 7
tem N 8
tem N 9
tem N 10
tem N 11
tem N 12
tem N 13
tem N 14

Trabajo de Grado Completo CLIMA ORGANIZACIONAL

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

REP DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR EL CLIMA

Tinaquillo, marzo de 2017

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR EL CLIMA

Trabajo de Grado como requisito parcial para optar al Ttulo de

Tinaquillo, marzo de 2017

CONSTANCIA DE ACEPTACIN DEL TRABAJO DE APLICACIN

Firma del Docente Tutor

En mi carcter de Tutor (a) de la Tesis presentada por las ciudadanas: Angela

En la ciudad de Tinaquillo Estado Cojedes, a los ___________ das del mes de

Firma del Tutor

1.1 Planteamiento del Problema .

2.1 Antecedentes de la Investigacin.

III MARCO METODOLGICO

3.1 Tipo de Investigacin.

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR EL CLIMA

Planteamiento del Problema

Ante las nuevas exigencias y el acelerado crecimiento de las organizaciones, el

Al respecto, Gordon (2001), expresa que el clima de una organizacin describe

As, el clima organizacional es la percepcin que los miembros de una

En consecuencia, este elemento constituye uno de los factores determinantes de

De acuerdo a lo antes mencionado, el clima organizacional es un proceso

Ahora bien, las instituciones pueden diagnosticar el clima de la organizacin para

En relacin a lo anterior, y considerando el incremento y complejidad de las

Adems, el rea mencionada anteriormente, no est laborando eficientemente;

En ese sentido, en el hospital Joaquina de Rotondaro, el ambiente de trabajo se

En ese mismo orden de ideas, la percepcin de los trabajadores y directivos

De all, la importancia de que exista un clima organizacional favorable en las

Tomando en consideracin la citas realizada, la Cultura Organizacional es el

Efectivamente, el personal que labora en el rea de recursos humanos de la

En atencin a lo antes expuesto surgen las siguientes interrogantes:

1.2 Objetivo General

Proponer estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional del

1.3 Objetivos Especficos

Diagnosticar la situacin actual del clima organizacional que se presenta en el

La estructura organizativa, conocida como organizacin formal, segn Hall

En consecuencia, este estudio en su aspecto terico, permitir servir como base

Asimismo, abrir una posible lnea de investigacin como aporte de nuevos

De manera que, el trabajo se encuentra ubicado en la Lnea de Investigacin de la

Esta investigacin est enmarcada en el Objetivo 2.2.1.5 . Promover la

Este proyecto de investigacin, pretende Disear estrategias gerenciales para

Delimitacin del Tema

Quiere decir poner lmites a la investigacin y especificar el alcance de ellos,

En este aspecto se muestran algunas teoras relativas al clima organizacional y la

2.1 Antecedentes de la investigacin

A continuacin se presentan algunos trabajos realizados anteriormente que se

Narvez (2013), en su trabajo titulado la Problemtica de los Recursos Humanos

En opinin de las autoras, esta investigacin se relaciona con el presente trabajo,

Corona (2013), realiz un trabajo titulado: Efecto de los Factores Clima

Adems, el estudio asumi como fundamento terico los criterios administrativos

Andar, Martnez, y Otros (2013), realizaron un trabajo titulado Clima

En consecuencia, se concluy que la percepcin del grupo es positiva

2.2 Bases tericas

Segn Hernndez, R. (2006), define las bases tericas como:

Es decir, que se presenta informacin textual o documental sobre las variables en

2.2.1 El Clima Organizacional

El clima se conoce como fuerza dinmica que representa la potencialidad

Asimismo, se considera el clima como un estado general, en el cual se

Adems, la relacin que est planteada en un ambiente de trabajo para satisfacer

Aquellos que permitan evaluar los objetivos cumplidos.

El autor antes citado, expresa que el clima psicolgico es el resultado de las

2.2.2. Ambiente laboral

El medio ambiente laboral involucra, de alguna forma, a la organizacin y