IMPLEMENTACION DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN

ASERRIOS EL CAOBO

JUAN RAFAEL SALAZAR PEREZ

UNIVERSIDAD DE MEDELLIN
ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA
MEDELLN
2006
IMPLEMENTACION DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN
ASERRIOS EL CAOBO

JUAN RAFAEL SALAZAR PEREZ

Tesis para optar el titulo de Especialista en Alta Gerencia

Asesor
Jorge ngel Uribe
Ingeniero de produccin

UNIVERSIDAD DE MEDELLIN
ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA
MEDELLN
2006
 CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCION 16

1. IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 19

1.1 FACTORES QUE RESTRINGEN EL INCREMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD 19

1.1.1 Recurso humano. 20

1.1.2 Recurso fsico. 22

1.1.3 Recurso materia prima. 23

1.1.4 Recurso tiempo. 24

1.1.5 Recurso espacio. 25

1.2 LA GERENCIA EN LA ORGANIZACIN 26

1.3 FALTA DE MOTIVACIN DE LOS DIRIGENTES PARA CREAR

CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 27

1.3.1 La motivacin en la empresa aserrios el Caobo. 29

1.4 REACCIN AL CAMBIO 33

1.4.1 Etapas del proceso de cambio. 34

1.5 ROMPIENDO PARADIGMAS 35

1.5.1 Reacciones de los subalternos frente al cambio de paradigma.

39
 1.5.1.1 Competencia interpersonal. 41

1.5.1.2 Mecanismos de ocultamiento. 41

1.5.1.3 Representatividad del lder. 42

1.5.1.4 Antigedad de los integrantes. 42

1.5.1.5 Horarios de trabajo. 43

1.5.1.6 Nivel de sueldos. 44

1.5.1.7 Barreras comunicacionales. 44

1.6 PLANEACIN DIARIA 46

1.7 PROPUESTA PRODUCTO NUEVO 48

1.8 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE LA TABLILLA EN ASERRIOS EL

CAOBO 48

1.8.1 Fase 1. Consecucin de la materia prima. 49

1.8.2 Fase 2. Proceso de reacerrado. 49

1.8.2.1 Seccin 1. Para la madera redonda. 49

1.8.2.2 Seccin 2. Para la madera en bloque. 49

1.8.2.3 Mquina canteadora. 49

1.8.2.4 Maquina sin fin. 50

1.8.2.5 Proceso Cuartonear. 50

1.8.2.6 Proceso Deshilar. 51

1.8.3 Fase 3. Proceso de cepillado machimbreado y acabado. 53

1.8.3.1 Seccin 1. Madera cepillada. 54

 1.8.3.2 Seccin 2. Madera machimbreada. 54

1.8.3.3 Mquina machimbradora. 54

1.8.4 Fase 4. Entregas y despachos. 57

2. FLUCTUACIN DE LA PRODUCCIN 59

2.1 DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE LA TABLILLA 59

2.1.1 Distribucin de planta de aserrios el Caobo. 60

2.1.1.1 Proceso intermitente. 61

2.1.2 Redistribucin de planta de aserrios el Caobo. 65

2.1.2.1 Proceso lineal. 65

2.2 DIAGRAMA DE FLUJO 70

2.2.1 Diagrama de flujo actual de aserrios el Caobo. 72

2.2.2 Diagrama de flujo propuesto para aserrios el Caobo. 76

2.3 VENTAS Y PORCENTAJES DE UTILIDAD DE ASERRIOS EL CAOBO

EN LOS MESES DE OCTUBRE, NOVIEMBRE Y DICIEMBRE DEL 2005 81

2.4 CARACTERSTICAS DE LAS MATERIAS PRIMAS 87

2.4.1 Textura. 87

2.4.2 El grano. 87

2.4.3 El diseo. 88

2.4.4 El color. 90

2.4.5 El sabor y el olor. 90

2.5 PROPIEDADES FSICAS 90

 2.5.1 Humedad. 90

2.5.2 Peso especfico y densidad. 91

2.5.3 Contraccin e hinchamiento. 92

2.6 PROPIEDADES MECNICAS 92

2.6.1 Resistencia a la compresin y traccin. 93

2.6.2 Resistencia a la flexin y elasticidad. 93

2.6.3 Resistencia al corte. 93

2.6.4 Hendibilidad o clivaje. 94

2.7 CLASIFICACIN DE LAS MADERAS 94

2.7.1 Maderas resinosas. 94

2.7.2 Maderas frondosas. 94

2.7.3 Maderas exticas. 95

2.7.4 Maderas duras. 95

2.7.5 Maderas blandas. 95

2.8 MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE LAS MAQUINAS Y AFILADO

DE CINTAS DE CORTE 95

2.8.1 Mantenimiento preventivo. 97

2.8.2 Mantenimiento correctivo. 97

2.8.3 Objetivos generales del mantenimiento. 97

2.8.4 Organizacin del mantenimiento. 97

Lneas elctricas 98
 2.8.4.1 Trabajos de emergencia. 99

2.8.4.2 Trabajos urgentes. 100

2.8.4.3 Trabajos normales. 100

2.8.5 Objetivos de la planificacin del mantenimiento preventivo. 100

2.8.6 Polticas para el mantenimiento preventivo. 100

2.8.7 Pasos necesarios para un Plan de Mantenimiento. 101

2.8.8 Afilado de cintas de corte. 102

3. FLUCTUACIN DE LA PRODUCCIN 104

3.1 INCAPACIDAD PARA MEDIR Y EVALUAR LA PRODUCTIVIDAD DE

LA FUERZA DE TRABAJO 104

3.1.1 Competitividad. 104

3.1.2 Administracin de personal. 104

3.1.2.1 Objetivos de la administracin de personal en la empresa

aserrios el Caobo. 106

3.1.3 Creacin de un proceso de seleccin. 106

3.1.4 Organizacin del personal. 107

3.1.5 Anlisis de puestos. 107

3.1.5.1 Identificacin del puesto. 108

3.1.5.2 Preparacin del cuestionario de anlisis. 108

3.1.5.3 Recoleccin de la informacin. 108

3.1.5.4 Uso de la informacin. 109

 3.1.5.5 Tipos de informacin a recolectar. 109

3.1.6 Supervisin del desempeo. 111

3.1.6.1 Reglas para supervisar personal. 112

3.1.6.2 Tareas del supervisor. 113

3.1.6.3 Factores de influencia en la supervisin. 114

3.1.6.4 Tcticas especficas para supervisar. 114

4. QUEJAS, RECLAMOS Y SERVICIO POS VENTA. 116

4.1 EFECTIVIDAD EN EL MANEJO DE QUEJAS Y RECLAMOS 116

4.1.1 Inspeccin y prueba del proceso o servicio. 117

4.1.2 Mejoramiento de la calidad de los procesos o productos en

aserrios el Caobo. 117

4.1.3 Mejoramiento de la oferta en trminos de calidad en aserrios el

Caobo. 118

4.1.4 servicio pos venta. 118

5. INFORMACIN AL DA Y ACTUALIZADA 122

5.1 IRREGULARIDADES EN LAS MATERIAS PRIMAS EN LA ENTREGA

Y CALIDAD. 124

5.1.1 Defectos de las maderas. 126

5.1.2 Defectos de estructura. 126

5.1.2.1 Nudos. 126

5.1.2.2 Acebolladura. 126

 5.1.2.3 Mdula excntrica. 126

5.1.3 Madera de reaccin. 127

5.1.3.1 Madera de compresin. 127

5.1.3.2 Madera de tensin. 127

5.1.3.3 Madera de corazn juvenil. 127

5.1.4 Manchas y marcas. 127

5.1.4.1 Manchas de maquinado. 127

5.1.4.2 Marcas de bolillos, cuchillas y mquinas. 127

5.1.4.3 Manchas de hongos cromgenos. 128

5.1.4.4 Manchas de hongos xilfagos. 128

5.1.4.5 Mancha de mohos. 128

5.1.4.6 Mancha negra. 128

5.1.4.7 Mancha de separadores. 129

5.2 ESTABLECER POLTICAS DE VENTAS 129

5.2.1 La administracin de ventas. 130

5.2.2 Organizacin del departamento de ventas en aserrios el caobo.

130

5.2.2.1 Funciones administrativas. 131

5.2.2.2 Funciones operativas. 131

5.2.2.3 Funciones tcnicas. 131

5.2.3 Organizacin de la fuerza de ventas. 132

 5.2.3.1 Organizacin por zonas. 132

5.2.3.2 Organizacin por lneas de productos. 132

5.2.3.3 Organizacin por Clientes. 133

5.2.3.4 Organizacin por funciones. 133

5.2.4 La distribucin de productos y servicios. 134

5.2.4.1 Elementos de la distribucin fsica. 134

5.2.4.2 Transporte. 134

5.2.4.3 Almacenamiento. 135

5.2.4.5 Comunicaciones y Control. 135

5.2.5 Conocimiento de la competencia. 135

5.3 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA ASERRIOS

EL CAOBO 136

5.3.1 Deteccin y jerarquizacin de reas de oportunidad dentro de

los procesos. 136

5.3.2 Identificacin de los mecanismos de origen de las reas de

oportunidad. 136

5.3.3 Determinacin de alternativas de rediseo a los procesos. 136

5.3.4 Evaluacin tcnico-econmica de las propuestas de rediseo.

137

5.3.5 Documentacin del proyecto. 137

5.3.5.1 Elimine. 139

 5.3.5.2 Simplifique. 141

5.3.5.3 Integre. 142

5.3.5.4 Automatice. 143

CONCLUSIONES 144

BIBLIOGRAFA 146
 LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Conformacion del personal en la empresa aserrios el Caobo. 21

Tabla 2. Funciones bsicas de la administracin estrategica. 30

Tabla 3. Aplicacin de los diagramas de flujo. 72

Tabla 4. Ventas y porcentajes de utilidad de aserrios el Caobo en el mes de

octubre del 2005. 84

Tabla 5. Ventas y porcentajes de utilidad de aserrios el Caobo en el mes de

noviembre del 2005. 85

Tabla 6. Ventas y porcentajes de utilidad de aserrios el Caobo en el mes de

diciembre del 2005. 86

Tabla 7. Tipos de diseos de veta en la madera. 89

Tabla 8. Diagrama de mantenimiento de aserrios el Caobo. 98

Tabla 9. Formato de anlisis de puesto. 110

Tabla 10. Recursos fsicos, mtodos y factores tecnolgicos. 122

 LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1. Proceso de una troza de madera en la mquina canteadora. 50

Figura 2. Proseso de cuartones de una troza de madera en la mquina sin fin. 51

Figura 3. Proceso de deshilada del cuartn en la mquina sin fin. 52

Figura 4. Proceso de una mquina Sin fin. 53

Figura 5. Diferencias de la tablilla de techo y de piso. 55

Figura 6. Proceso de una mquina Machihembradora. 56

Figura 7. Conformacin y medida de la tablilla en producto terminado. 57

Figura 8. Dimensiones de los paquetes de tablilla. 58

Figura 9. Distribucin de planta 63

Figura 10. Redistribucin de planta. 67

Figura 11. Sistema de banda transportadora. 70

Figura 12. Diagrama de flujo actual del proceso de la tablilla de pino. 74

Figura 13. Diagrama de flujo propuesto del proceso de la tablilla de pino. 79

Figura 14. Servicio pos venta como aseguramiento de la calidad en los procesos
productivos de aserrios el Caobo. 120

Figura 15. Defectos comunes del proceso de la tablilla de pino. 124

 RESUMEN

El planteamiento inicial del problema es encontrar una solucin para la

empresa Aserrios El Caobo en sus niveles de proiductividad.

Despus de consultar, la informacin a pesar de ser muy valiosa no

aplica para el caso en particular de la empresa y se decide canalizar
todas las investigaciones enj el dia a dia de la empresa.

Por lo tanto se disea una metodologa basada en la observacin y se

recoge informacin con cada una de las personas que intervienen en
los diferentes procesos, esto ayuda para indentificar que el mayor
problema de productividad de la empresa esta en la distribucin de
planta y en el manejo y control de inventarios.

La propuesta a partir de datos de ventas, de costos y de utilidad de los

diferentes productos terminados, es reacomodar por medio de
diagramas de flujo y rediseo en la distribucin de planta en un
proceso contino (en lineas de produccin) el recorrido de las materias
primas y del personal que manipula estos materiales.

Concluyendo con la gerencia que el personal debe ser capacitado

para trabajar en grupos multifuncionales dado que las herramientas, la
maquinaria y la materia prima quedan al alcance de todos los que
intervienen en el proceso productivo. A partir de ese momento se
empiezan a aplicar los indicadores de produccin sugeridos en el
proyecto.
 ABSTRACT

The initial problem position is to find a solution for the Caobo Sawmill
in its productivity levels. After consulting this information, in spite of its
high value, it can not be apply to the particular case of this industry, so
it has been decided to focus all the research in the day to day of the
company.

Thus a methodology is designed based in the observation, and the

information is collected with every person that intervenes in the
different processes. This helps to identify that the main problem in the
productivity of the company is found in the distribution of the plant and
in the management and inventory distribution.

The proposal from sales data, costs data and the utility of different
finished products, is to re-adjust by flow diagrams and re-design in the
distribution of the plant in a continuous process (in production lines) the
path of the raw material and the personnel who manipulate these
materials.

Concluding with the manager department that the personnel must be

capacitated of working in multifunctional groups since the tools,
machinery and the raw material be able for everyone who intervene in
the productive process. From that moment the production indicators
start applying suggested in the project.
 INTRODUCCION

La empresa aserrios El Caobo no cuenta con parmetros definidos de

produccin a su vez el personal no cuenta con la suficiente capacidad
para el desarrollo de sus diferentes actividades. Esto se traduce en
que la empresa vende lo que produce.

Las implicaciones de esto llevan a que el cliente cuando necesita el

producto, algunas veces, no es posible entregarle a tiempo.

En la empresa por lo tanto se van a crear mecanismos que le permitan

determinar la produccin, tiempo de ejecucin de los diferentes
procesos para de esta manera poderle cumplir a los clientes.

Ahora para resolver el interrogante de, Cules son los indicadores de

procesos de produccin y administrativos interrelacionados que
permiten la competitividad de aserrios El Caobo?, se realizara una
evaluacin de los recursos que intervienen en el proceso productivo
de la empresa, para posteriormente hacer una redistribucin de la
planta.

Estos parmetros van a permitir crear ventajas competitivas para la

empresa aserrios El Caobo en el corto plazo, para que de esta forma
se puedan lograr:

Alinear los sistemas de produccin y administrativos que

componen la empresa en funcin de obtener mejores resultados
para crecer y alcanzar una mejor participacin en el mercado.

Proporcionar a la empresa aserrios el caobo una herramienta

para medir los niveles de productividad en periodos especficos.

Analizar las causas de los altibajos que se dan en los niveles de

produccin e interpretar los resultados que se obtengan.

16
La empresa Aserrios El Caobo, se ha visto en la necesidad de
establecer indicadores de produccin ya que esta afectada por
factores internos como: planeacion irregular, no hay un correcto
mantenimiento de las mquinas, algunas de estas en este proceso se
utilizan para sacar otro tipo de productos.

Debido a todo lo anterior la compaa esta preocupada por no poder

responder a los clientes en una forma inmediata a sus solicitudes de
pedido; adems siendo la tablilla de pino el producto primordial de la
compaa, no quiere perder cierto liderazgo que se ha conseguido
durante varios aos.

Lo que se quiere lograr con este trabajo es conceptualizar algunas de

la actividades que en este caso se enfocan a la empresa en lo que
respecta a productividad, se sabe que hoy da no es competitivo quien
no cumple con (calidad, produccin, bajos costos, tiempos,
estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de trabajo,
tecnologa.) y muchos otros conceptos que hacen que cada da la
productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y corto
plazo. Qu tan productiva o no puede ser una empresa para demostrar
el tiempo de vida, de dicha compaa, adems de la cantidad de
producto fabricado con total de recursos utilizados.

Los gerentes son los encargados de mejorar la productividad en una

empresa. Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la
productividad en la funcin de operaciones; algunas de las reas ms
importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas,
finanzas, personal, procesamiento de datos, entre otras. Por lo tanto la
productividad debe considerarse como un asunto de toda la
organizacin.

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de la

empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la
productividad.

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel de

empresa es la de:

17
 Ayudar a incrementar las utilidades.

La productividad permite la competitividad de una empresa. Una

empresa es competitiva en relacin con otras, cuando puede
producir productos de mejor calidad con costos reducidos.

18
 1. IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

1.1 FACTORES QUE RESTRINGEN EL INCREMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD

En cuanto al por que tomar medidas, dentro de la organizacin,

Harrington H. James dice1:

Las medidas son bsicas, si no se puede medir lo que hace,

no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede
dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo.

Las medidas son el punto donde comienza el mejoramiento,

porque le permite comprender cuales son las metas. Sin
estas el cambio y el mejoramiento del proceso se dificultan
enormemente. Se necesita desarrollar medidas decisivas de
efectividad, eficiencia y adaptabilidad, lo mismo que objetivos,
para todo el proceso.

El equipo de mejoramiento de procesos utiliza la informacin

para:

Estimar el desempeo actual del proceso.

Establecer metas para el mejoramiento.

Comprender que es importante.

Aserrios el Caobo fabrica varios productos con diferentes tipos de

madera utilizadas para construcciones civiles y decorativas.

Es importante conocer las lneas de productos que se producen ya

que por medio de los indicadores, inventarios, volmenes de ventas
1
James H. Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Sta. Fe de Bogota: MC Graw
Hill, 1998. p 90.

19
por producto, se va a lograr conocer si se debe en algn caso sacar un
producto de la lnea de produccin, logrando as optimizar los recursos
de la empresa.

Las lneas de productos y maderas, que se producen y se

comercializan en aserrios el Caobo son:

Cabos para herramientas agrcolas. Guaimaro y carreto.

Estructuras para techos (cargueras y alfardas). Abarco y chanu.

Tablilla para piso y techo. Pino patula, pino ciprs, sapan y

chingale.

Molduras, utilizadas en marquetera y en acabados de

construcciones. Chingale

Se deben crear estrategias de mejoramiento para que los procesos y

los recursos que posee la empresa como el humano, recurso fsico,
recurso materia prima, recurso de tiempo y recurso de espacio; se
puedan manejar de forma correcta y eficiente.

Dichos recursos juegan un papel muy importante en la ejecucin de

los procesos donde muchas veces estos sufren un rompimiento en la
cadena, debido a los cuellos de botella que se presentan durante el
desarrollo de la produccin en serie y por ende se ven influenciados
dichos recursos.

1.1.1 Recurso humano. El xito depende de numerosos factores;

pero, con frecuencia se olvida el ms importante de todos, aquel sin el
cual es imposible concebir la organizacin misma: el factor humano.

En la empresa aserrios el Caobo, el recurso humano es crucial para

ejecutar las diferentes labores y tareas, en donde todos los procesos
poseen un orden y se desarrollan de forma continua, estos procesos
muchas veces se ven interrumpidos porque al personal se le asignan
diferentes tareas, distintas al proceso que estn ejecutando en el

20
momento, produciendo un estancamiento en la produccin, de manera
que cuando un proceso se frena, hace que la produccin se estanque
y hayan tiempos muertos en la produccin generando gastos
innecesarios a la empresa como la mano de obra, energa y horas
extras.

En la actualidad la empresa cuenta con treinta y cinco (35) empleados

comprendidos como muestra la tabla 1.

Tabla 1. Conformacion del personal en la empresa aserrios el Caobo.

Situacin del personal Cantidad

De planta permanente 28
Mano de obra indirecta 2
Personal oficina 2
supervisor 1
administrativo 2

Del total del personal, veinti ocho (28) participan del proceso
productivo.

Mano de obra Indirecta son dos (2) celadores de la noche.

Personal de oficina corresponde a dos (2) secretarias.

Administrativo comprende a dos (2) personas, el gerente general y

gerente de ventas.

El supervisor adems de ejercer sus funciones para un correcto

desempeo de los procesos, hace parte de la cadena productiva,
desempeando diversas actividades del proceso.

21
La Empresa presenta un organigrama de tres (3) distintos niveles,
estos son:

Administrativo.
Supervisor.
Empleados.

1.1.2 Recurso fsico. Es necesario conocer a cabalidad toda la

estructura fsica de la empresa aserrios el Caobo para conocer su
campo de accin, a su vez para determinar si se deben hacer cambios
en su estructura fsica, para un mejor desempeo en espacio y
productividad, condicionalmente la empresa no cuenta con un
adecuado diseo de los diferentes procesos ya que las lineas de
producto no se encuentran separadas y todas las maquinas se
encuentran dispersas por toda la empresa, sin un orden logico de
produccin en serie o aprovechamiento del espacio, debido a esto se
ve la necesidad de hacer una redistribucion de planta y equipo, con el
fin de lograr un mejor aprovechamiento de espacios y de la mano de
obra.

La materia prima entra y sale por una misma puerta de acceso

creando esto demoras en los despachos y pedidos, adems que se
incrementa el riego de accidentes debido a que en el corredor por
donde se circula y se despacha el producto terminado hacia los
camiones es muy angosto y a los lados de este se encuentra
maquinaria que es muy peligrosa ya que esta provista de cuchillas y
poleas que giran a altas revoluciones en donde en cualquier momento
el personal puede quedar atrapado y ocurra un accidente de trabajo.

Tambin es importante determinar con qu maquinaria y equipo

cuenta para cumplir con sus servicios y si prestan un servicio ptimo.
En el caso de la maquinaria, la mayora de las mquinas son utilizadas
para realizar diferentes procesos en las diferentes lneas de productos.

La falta de planeacin en cuanto a la utilizacin de la maquinaria y la

interrupcin de procesos para sacar pedidos, es tambin un problema
donde se debe llevar un control de la produccin para que no hayan

22
tiempos ociosos, los cuales le cuestan mucho a la empresa, ya que las
mquinas se tienen que reorganizar cuando se va a hacer un proceso
distinto al que se vena haciendo, esto implica quitarle partes a la
mquina como cuchillas que es algo que requiere de tiempo y de
personal para colocarla a trabajar en un nuevo proceso.

Despus de analizada la capacidad es indispensable coordinar

acciones para el mejoramiento del entorno fsico, reparaciones,
acciones y preventivas.

Para esto se debe disear una reorganizacin de la planta fsica y la

maquinaria, adems de establecer unos indicadores de productividad,
como se ve ms adelante.

1.1.3 Recurso materia prima. La materia prima es el elemento que

aserrios el Caobo, con su tecnologa, es capaz de transformar en
producto elaborado. El cual proviene de un elemento de la naturaleza
o recurso natural.

Por el cual la madera se trata de un tipo de producto no elaborado,

que se incorpora en la primera fase del proceso de produccin para su
posterior transformacin, en este caso la tablilla de piso y techo y los
dems productos antes descritos.

Cuando es dificultoso encontrar la materia prima para cubrir las

necesidades de un pedido, lo ms seguro es que hay un limitante para
la empresa en ese tipo de producto.

En este caso la escasez se da en varios periodos del ao por que

simplemente hay mucha demanda de madera o la venden en los
aserrios a las afueras de la ciudad ya que el flete para los conductores
en cuanto a la gasolina y peajes es ms bajo y no tienen tanto
problema con la polica por los permisos que deben tener para
transportar la madera.

23
1.1.4 Recurso tiempo. El tiempo se puede considerar como uno de
los recursos ms importantes y crticos en la empresa aserrios el
Caobo, ya que puede ser un recurso escaso, si no se controla en
funcin de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias
de los empleados y de los procesos, por ende en la empresa se
incurre en muchos tiempos muertos a causa de una mala planeacin
de las actividades y a falta de un sistema que permita lograr que el
tiempo sea un recurso productivo en la empresa.

El tiempo puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los

objetivos y metas que se planteen, debido a que en la empresa
Aserrios El Caobo, se esta incurriendo en muchos tiempos muertos,
como resultado de un mal diseo de los prosesos y planeacin de las
diferentes actividades, es por ello una de las grandes razones por las
cuales se debe hacer un replantamiento respecto al diseo de la
planta y los sistemas de produccin, para que de esta forma se haga
un optimo uso del tiempo en la ejecucion de las diferentes actividades.

En el registro del tiempo cotidiano se deben tomar en cuenta los

siguientes aspectos:

Enumerar las metas diarias o los trabajos ms importantes a

desempear ese da.

Registrar cada actividad en perodos establecidos de tiempo.

Definir la prioridad relativa y el objetivo de cada actividad.

Determinar el momento para suspender la actividad y establecer

cuando se volver a realizar.

Es importante recordar que la administracin del tiempo es

esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinacin de
actividades, el ayudarse unos a otros y la sincronizacin conjunta de
esfuerzos para asegurar los resultados esperados, por ello se opta por
crear dentro de Aserrios El Caobo, equipos polifuncionales, los cuales
van a ser una gran estrategia en cuanto a la optimizacion del tiempo,
debido a que el personal va estar en la capacidad de ejercer cualquier

24
actividad dentro de la empresa, para de esta forma fortalecer los
procesos en los cuales se forman los cuellos de botella y retrazan el
proceso.

1.1.5 Recurso espacio. Un mayor espacio fsico implica costos de

edificacin, alquiler, financieros, de seguros, vigilancia e impositivos
entre muchos otros; as pues, si una empresa dada su mala
organizacin no hace un uso ptimo de sus recursos espaciales, ello
lleva tarde o temprano a la necesidad de alquilar nuevos inmuebles, o
bien adquirir o ampliar los existentes, con los costos que ello acarrea
en materia de costos fijos tales como alquileres, mantenimiento, costos
financieros y todos aquellos costos que indirectamente se generan en
la sobre utilizacin de espacios; tales como los originados en la mala
calidad, bajos niveles de productividad y fallas en pronsticos de
ventas.

La empresa aserrios el Caobo debe apuntar a la optimizacin del

espacio fsico como uno de sus principales objetivos para llegar a ser
una empresa de excelencia, logrando que los procesos y la produccin
tenga un adecuada ejecucin, reduciendo al maximo los tiempos
muertos, que se los pedidos se entreguen a tiempo y se eliminen las
lineas de producto que menos rotan para que de esta forma se
dinamisen los procesos y se tenga mas capacidad de bodegaje para
los productos que tienen una mayor rotacion.

Una empresa de excelencia hace un uso ptimo de todos sus

recursos, dando lugar as a productos de alta calidad y bajo costo, lo
cual genera un mayor valor agregado para el cliente y/o usuario.

La empresa aserrios el caobo no hace un uso adecuado del espacio,

por lo tanto se deben crear estrategias destinadas a la eliminacin
sistemtica de los distintos tipos de desperdicios entre los cuales se
encuentra la sobre utilizacin de espacios fsicos o si es del caso dejar
de producir alguna lnea producto el cual nos genera una perdida del
espacio para materia prima que no tenga una adecuada rotacin y que
por lo tanto este generando perjuicios para la utilizacin de este

25
espacio. Esa mayor utilizacin de espacios trae a su vez una mayor
necesidad de controles y prdidas de tiempo.

1.2 LA GERENCIA EN LA ORGANIZACIN

La gerencia juega un papel decisivo para conocer si realmente la

organizacin quiere seguir como va o cambia de rumbo.

En la empresa Aserrios el Caobo, la gerencia ha decidido renovar y

aplicar conceptos como la productividad e indicadores de produccin.

La eficiente direccin de la empresa depende de las habilidades que

tengan las personas que estn a su cargo, ello conlleva a una
escogencia de un excelente administrador en la organizacin, pues de
l depende el manejo de todos los recursos empresariales y en corto
plazo el que brindara las herramientas para la toma de decisiones de
la gerencia.

Uno de los temas que ms le preocupa a la alta gerencia es la

consecucin de personal idneo y capaz de manejar la empresa
aserrios el Caobo. Encontrar personas confiables y que tengan un
buen manejo de las estructuras administrativas es bastante
complicado, ya que un buen administrador debe proporcionar una
seguridad plena del conocimiento organizacional y de cmo desarrollar
la gestin financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve
la ptima generacin de ganancia de la empresa.

La empresa Aserrios el Caobo incorpora en el proceso de la toma de

decisiones al personal creando un clima ms democrtico y
participativo, en la consecucin de la toma de decisiones.

Es importante que mediante el empleo de un buen juicio, la toma de

decisiones indique un problema o situacin sea valorado y
considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir
segn las diferentes alternativas y operaciones.

26
Adems es de vital importancia para la administracin ya que
contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende
su eficiencia.

En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una

conclusin vlida, significa que se han examinado todas las
alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento
lgico aumenta la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.

1.3 FALTA DE MOTIVACIN DE LOS DIRIGENTES PARA CREAR

CLIMA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Algunos gerentes son muy tradicionales en su forma de administrar su

empresa, les gusta el statu quo, piensan que como toda la vida les ha
ido bien, no es necesario cambiar.

En la empresa Aserrios El Caobo, lo que hace falta es concientizar y

aceptar el cambio ya que actualmente vivimos en un mundo de
permanente cambio, en el cual lo que un da vale queda desfasado al
siguiente. Esto exige a cualquier empresa estar en un estado de alerta
permanente.

Este escenario de continua transformacin exige a la organizacin

estar abierta al cambio, a la adaptacin.

En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede

permitir el lujo de ir a remolque.

Esta inestabilidad suele generar ansiedad.

La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo

nuevo, lo desconocido. Siendo as, un ejemplo tan bsico como seguir
el manual de seguridad industrial de el cual no se acatan las normas
de seguridad, la utilizacin de equipos y el correcto cuidado de las
maquinas.

27
Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovacin, en la
que no se reacciona hasta que no hay ms remedio, cuando
normalmente ya es demasiado tarde.

Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder

ventaja a los competidores.

Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para

garantizar la supervivencia de la empresa.

A la gerencia no slo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en

ella una fuente de oportunidades, sabe que si reacciona antes que los
competidores tiene muchas posibilidades de ganar.

La gerencia promueve en la empresa una cultura favorable al cambio,

trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo,
combate el continuismo (esto se hace as porque siempre se ha hecho
as), cuyos efectos pueden ser realmente nocivos, rompe con la
inercia de lo establecido; se llega incluso a enfrentar con el poder para
impulsar el cambio.

El cambio Se puede dar de dos formas:

Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la maana, como

un shock que todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que
la empresa lo percibe inmediatamente y reacciona.

Pero hay un cambio mucho ms peligroso que es el cambio paulatino,

el que se produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace
que resulte muy difcil detectarlo. Cuando la empresa quiere
reaccionar ya es demasiado tarde, se ha quedado fuera del juego.

Slo una persona que mira al futuro, en este caso la gerencia, debe
estar permanentemente vislumbrando el horizonte buscando cualquier
indicio de evolucin para as llegar a ser capaz de percibir estos
cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y
ganar terreno a los competidores.

28
La gerencia debe tratar continuamente de anticipar los posibles
escenarios futuros, tomando las medidas oportunas para estar
preparados, adems en los momentos de inestabilidad la gerencia
debe infundir confianza a sus empleados, transmitir la sensacin de
que todo est bajo control y que la organizacin tiene un timonel que
est alerta y preparada, y que sabr guiar con xito su destino.

El gerente de la empresa debe contar con una ventaja frente a las

nuevas pocisiones o retos que tiene toda organizacin y que adems
cuente con empleados que de alguna forma u otra estn hacindole
observaciones o sugerencias.

Tambin esta presto a escuchar ideas nuevas que de cualquier punto

de vista ayudan a mejorar los procesos administrativos y productivos
de la organizacin.

1.3.1 La motivacin en la empresa aserrios el Caobo. En este

medio se habla de la falta de la motivacin, pensando que a nadie le
hace falta motivacin, ya que la motivacin existe, se encuentra ah,
solo es cuestin de convencimiento de enfrentarse a la realidad.

Para una mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito

laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta
humana dentro de la empresa aserrios el Caobo.

El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos,

en tal sentido que mediante el manejo de la motivacin, la gerencia
puede operar estos elementos a fin de que la organizacin funcione
ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms
satisfechos y logren su realizacin; en tanto se controlen las otras
variables de la produccin.

Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante,

entre otros, que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta
en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a
las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, la gerencia
debe interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la
motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos.

29
Aserrios el Caobo, debe crear estrategias para conseguir que las
personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y
eficaz su trabajo, ya que en el mundo de la empresa hablar de
motivacin no slo significa dinero sino tambin otras cosas que van
ms all del dinero.

En cuanto a la planificacin, cambio y motivacin Fred R. David dice:

Planificar. Lo nico cierto en el futuro de cualquier

organizacin es el cambio, y la planificacin representa el
puente esencial entre el presente y el futuro, puente que
aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados.

La planificacin es la piedra angular para formular buenas

estrategias. Sin embargo, an cuando se considera tarea
fundamental de la administracin, con frecuencia es la que
ms descuidan los gerentes. La planificacin resulta esencial
para poner en prctica con xito la estrategia y para evaluar
la estrategia, en gran medida, por que las actividades para
organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen
de una buena planificacin.
El proceso de la planificacin debe contar con la participacin
de los gerentes y empleados de toda la organizacin. La tabla
1 seala el horizonte de tiempo de la planificacin.2

Tabla 2. Funciones bsicas de la administracin estrategica.

FUNCION DESCRIPCION ESTRATEGIA

Planificacin Planificacin consiste en realizar todas aquellas actividades Estrategia de
gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse formulacin
para el futuro. Las tareas especficas incluyen hacer
pronsticos, establecer objetivos, disear estrategias, elaborar
polticas y fijar metas.

2
Fred R. David. Conceptos de administracin estratgica. Mexico: Prentice Hall, 1997. p163.

30
 Organizacin Organizacin incluye todas las actividades gerenciales que Estrategia de
producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad. implantacin
Las reas especficas incluyen diseo de la organizacin,
especializacin del puesto, descripcin del puesto,
especificacin del trabajo, tramo de control, unidad de mando,
coordinacin, diseo de puestos y anlisis de puestos.
Motivacin Motivacin incluye los esfuerzos dirigidos a dar forma al Estrategia de
comportamiento humano. Los temas especficos incluyen implantacin
liderazgo, comunicacin, grupos de trabajo, modificacin de
conductas, delegacin de autoridad, enriquecimiento del
trabajo, satisfaccin con el trabajo, satisfaccin de
necesidades, cambios organizacionales, moral de los
empleados y moral de los gerentes.
Integracin Las actividades de integracin de personal giran en torno a la Estrategia de
de personal administracin de personal o de recursos humanos. Incluyen implantacin
administracin de sueldos y salarios, prestaciones para
empleados, entrevistas, contrataciones, despidos,
capacitacin, desarrollo de gerentes, seguridad de los
empleados, acciones afirmativas, igualdad en las
oportunidades de empleo, relaciones sindicales, desarrollo de
carreras, investigaciones de personal, polticas de disciplina,
procedimientos para quejas y relaciones publicas.
Control Control se refiere a todas las actividades gerenciales que Estrategia de
pretenden asegurar que los resultados reales sean evaluacin
consistentes con los resultados proyectados.
Las reas claves de inters incluyen control de calidad, control
financiero, control de ventas, control de inventarios, control de
gastos, anlisis de variaciones, recompensas y sanciones.
*Fuente: Fred R. David. Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice Hall,
1997. p163.

En la empresa aserrios el Caobo, lo que se pretende es lograr que se

produzca un cambio en las diferentes matrices de la organizacin, de
forma que se formulen estrategias para redisear las funciones de:
planificacin, organizacin, motivacin, integracin de personal y
control.

La empresa toma como punto de partida la funcin de control debido a

su complejidad y al nmero de variables que esta comprende,
adicionalmente se ve la necesidad de cambiar la forma de
pensamiento dentro de la compaa que crece cada da, para
concienciar al personal respecto a la necesidad del cambio para
mejorar el desempeo, el aprendizaje es cambio y su punto de partida
es la educacin.

El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca,

aserrios el Caobo, debe desarrollar capacidades de aprendizaje que

31
les permitan capitalizar el conocimiento, ya que es necesario que el
trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que
se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce
en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos
del trabajo mismo.

Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de

manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio
como una constante en el funcionamiento organizacional.

Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se

requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa
orientada hacia el logro de los objetivos, debido a que el entorno
cambia y la empresa aserrios el Caobo a su vez se debe ir ajustando a
nuevas reglas como: la integracin de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a
aprender y a cambiar, organizacin por procesos, la disminucin de
los niveles jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la
necesidad de comunicacin, la autogestin y el auto desarrollo como
pilares del cambio.

El auto desarrollo permite que la gente est en capacidad de construir

nuevos esquemas de aprendizaje.

La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de

planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que
estar esperando a que su superior le diga las cosas que l mismo
sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.

La autogestin implica:

Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.

Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una organizacin que aprende
continuamente.
Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.

32
 Que cada uno de los empleados acte como un empresario
creativo y auto motivado.
Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez
ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que
aseguren su permanencia en el mercado.

Este es el punto de partida, para entrar en un proceso de cambio, la

implementacin de los indicadores de productividad, los cuales
proporcionan a la gerencia la informacin que es de mucha ayuda
para luego formular indicadores a nivel gerencial, y que de igual
manera le permiten a la empresa formular estrategias a nivel gerencial.

1.4 REACCIN AL CAMBIO

El proceso del cambio es a travs del cual la empresa aserrios el

Caobo llega a ser de modo diferente.

Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los

directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es el
del cambio organizacional en la direccin. Que interesen los objetivos
de la organizacin.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener

en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les
proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso
avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no
bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver
rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin
de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y

sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor
humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas,
ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional.

33
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan
hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de

trabajo agradable y de franca cooperacin. En este mundo globalizado
e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extrao
que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos

eficaces que los que confan. Los directivos que desconfan de sus
empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni otros se
concentran en sus tareas y responsabilidades especficas.

La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas

en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas
que la integran, crendose una verdadera energa que facilita el
proceso de cambio.

La adaptacin de la empresa Aserrios El Caobo a la realidad del

cambio tiene que suceder a travs de un proceso que vaya ocurriendo
real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que as es
muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el
personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir
que el proceso avance.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los
primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan
la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos
propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el

autoconvencimiento de los directivos de la organizacin y la
concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio.

1.4.1 Etapas del proceso de cambio. Existen tres fases principales

que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se cumplen
inexorablemente.

34
La Primera es un perodo de cuestionamiento, de retar el status, de
fijar metas y de disear. De una u otra forma, se decide que la forma
actual de hacerlas.

La segunda etapa es un perodo de cambio, de aclarar, de reforzar.

Aqu es donde se hace el verdadero trabajo pesado del cambio. Se
crean estructuras, se desarrollan nuevos sistemas y se comienza a
fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.

La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de

Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde se hace
permanente el cambio. Donde se asegura que la gente no piense que
es otro Programa del Mes, sino algo que va a perdurar en la
Organizacin.

Todo el personal pasa por estas tres etapas, pero no necesariamente

en ese orden.

En la empresa aserrios el Caobo se quiere comenzar por la segunda

etapa del proceso de cambio, ya que es la ms compleja del proceso y
por ende requiere mas atencin, debido a que el proceso productivo
contiene un gran numero de variables y elementos que se necesitan
que este coordinados y en disposicin para el cambio y a su vez para
la implementacin de un nuevo modelo de indicadores de
productividad.

1.5 ROMPIENDO PARADIGMAS

Muchas organizaciones, construyen su visin, definen sus objetivos,

metas y planes de accin y sin embargo se falla a la hora de llevarla a
feliz trmino. Hay algo que impide el cambio, una resistencia algunas
veces abierta y la mayora oculta.

Las organizaciones sufren de lo que se conoce como parlisis

paradigmtica, y sta es mayor cuando la empresa ha tenido un
historial de xito, lamentablemente ven hacia delante con el espejo
retrovisor.

35
Los paradigmas, son lo que impide a las organizaciones salir adelante,
mientras stos no se cambien, el esfuerzo para lograr l xito es duro
o inalcanzable. Contar con una visin no es suficiente ya que un
paradigma es un patrn que establece lmites. Proporciona frmulas
para el xito, y acta como filtro, solo acepta lo que coincide con su
paradigma pues filtra las experiencias e impide que se elaboren
soluciones creativas a problemas difciles.

Los paradigmas afectan dramticamente los juicios y procesos de

decisin dentro de las empresas al influenciar nuestra percepcin de
las cosas, contribuyen a que las nuevas ideas sean resistidas. El xito
pasado no garantiza absolutamente nada. Dnde estn hoy da las
empresas que alcanzaron la excelencia en el pasado?. Cuando un
paradigma cambia, todo vuelve a cero.

Los paradigmas se oponen al cambio en los procesos, a las

reestructuraciones de las empresas, a la adopcin de nuevos
esquemas que pretenden contribuir a su desarrollo. Es necesario
identificar los paradigmas presentes en la organizacin y superarlos.

Los paradigmas se encuentran presentes en todos los aspectos de la

vida, en muchas ocasiones son de gran utilidad, ya que muestran qu
es importante y qu no lo es. Adems proporcionan reglas que ayudan
a resolver problemas dentro de la organizacin.

Los paradigmas son sencillamente patrones psicolgicos que sirven

para no perder el rumbo en la vida. Pero pueden llegar a ser
peligrosos si se consideran como verdades inmutables que valen para
todo. Aferrarse a paradigmas obsoletos constituye paralizarse
mientras el mundo avanza.

Para alcanzar la visin propuesta con sus objetivos y planes de

accin, se deben proponer nuevos paradigmas, pero muchos de los
que crean los nuevos paradigmas generalmente son ajenos a la
organizacin, son personas no comprometidas con los antiguos
paradigmas. Aquellos valientes que deciden aceptar el nuevo
paradigma se les llama pioneros, por desafiar el "status quo" y la
forma en que se han venido resolviendo los problemas.

36
Lo nico permanente es el cambio, y ste se da a tal velocidad que si
no se revisa los paradigmas en la organizacin igual que sus polticas,
su estructura, sus procesos y sus mtodos para hacer las cosas, muy
probablemente quede rezagada de la competencia.

Romper paradigmas esta relacionado con el cambio de modelos y

procesos organizacionales, en la empresa Aserrios el Caobo para
alcanzar las metas financieras a travs de la reduccin de costos y
una mejora en las utilidades.

Este mtodo de implantar indicadores de productividad en aserrios el

Caobo, se basa en el uso de tcnicas estadsticas para reducir la
variacin de los procesos por lo que el efecto obtenido es minimizar
los errores y defectos que se dan en el proceso productivo de aserrios
el Caobo.

Lo que se busca con este enfoque es la estandarizacin de

actividades, eliminacin de desperdicios e incremento en las
velocidades de produccin.

El propsito de implementar indicadores de productividad en la

empresa es para lograr crear adems una nueva cultura
organizacional adems de atacar la causa raz de las fallas del
proceso productivo en un corto periodo de tiempo.

El conductor ms importante en el rompimiento de paradigmas de la

Implementacin de indicadores de produccin es la Creatividad,
Innovacin y Liderazgo.

Estos elementos alinean la estrategia y llevan al cambio cultural,

cuando el equipo lder entiende por que es importante la necesidad del
cambio dentro de la empresa aserrios el Caobo, ellos pueden
proporcionar un enfoque en qu cosas se necesitan adaptar para
mejorar la competitividad y las ganancias de la organizacin.

El trabajo en equipo, es el elemento que provee la conexin entre

concepto y realidad. La gente entiende la necesidad del cambio,

37
cuentan con las herramientas correctas y son exhortadas a entrar en
accin.

Esto se refiere a la bsqueda de la perfeccin de todo lo que

hacemos. En este sentido implementar indicadores en la empresa
representa el elemento de la mejora continua que es parte
fundamental del modelo de Calidad.

Por medio de este mtodo de implementacin de indicadores, se va a

convertir en un sistemas de planeacin de eventos para identificar qu
procesos sistemticamente ocultan desperdicios y eliminarlos da a da
de forma que los equipos de trabajo (gente que trabaja en un mismo
proceso) hagan sus observaciones acerca de su trabajo para
identificar oportunidades de mejora, durante el da o al termino de la
semana, para que de esta forma el equipo se rena y seleccione un
problema y se analice las fuentes, para luego generar ideas de cmo
eliminarlas.

En sntesis romper paradigmas dentro de la empresa aserrios el

Caobo sirve para:

Enfoque en realizar mejoras al detectar y eliminar desperdicios.

Uso de un enfoque de solucin de problemas que observa cmo

opera el proceso, desperdicio oculto, generacin de ideas acerca
de cmo eliminar ese desperdicio y realizar mejoras.

Uso de medidas para describir el problema y los efectos sobre la

mejora.

Los indicadores de productividad deben mejorarse a s mismos y una

forma de hacerlo es sumando nuevos sistemas que incrementen su
potencial y permitan a la empresa aserrios el Caobo romper el
paradigma de que los sistemas deben permanecer inalterables slidas
ventajas competitivas.

Muchos de los procesos realmente nunca fueron diseados

considerando el tiempo, un Evento Acelerado de Cambio para

38
identificar partes del proceso que no agreguen valor, utilizar
indicadores de productividad no va a ayudar a que sea ms eficiente la
identificacin de las causas raz que originan los problemas en un
menor tiempo.

1.5.1 Reacciones de los subalternos frente al cambio de

paradigma. La empresa aserrios el caobo decidi despus de 25
aos cambiar su cultura de trabajo estableciendo un sistema de
implementacin de indicadores de productividad netamente
econmicos y materiales.

Esta empresa, empez como una organizacin pequea, informal con

apenas 5 empleados. En ese tiempo, sus usos y costumbres se
solidificaron en forma de patrones fijos de comportamientos y
creencias. A lo largo de su crecimiento, la empresa super varios
obstculos, indudablemente aumento su porte y de 5 empleados paso
a tener 36 empleados actualmente. Sin embargo, continu
manteniendo casi intacto sus patrones de conducta hasta solidificarlos
de manera tal de dar creacin a su cultura organizacional.

Al cabo de 25 aos, y dndose cuenta de las diversas dificultades que

los vicios de su cultura le costaban a la empresa, decidi la alta
gerencia, cambiar algunos de los aspectos de organizacin que hacen
a su cultura. Para tal punto, que uno de los planes estratgicos que se
quiere desarrollar es la implementacin de indicadores de
productividad para que este modelo se convierta en un aliciente
econmico que ayude an ms a la operativa de la empresa.

La funcin de esta investigacin, mediante el sistema de

implementacin de indicadores de productividad es el de indagar en
las causas que han de generar los conflictos mencionados en las
diversas estructuras de la organizacin.

La pirmide organizacional de la empresa aserrios el Caobo no es

complicada o estructuralmente compleja por lo contrario, consta de
una lnea baja, una lnea media y una alta la cual forma la alta
gerencia. Parecen tener, a pesar de ser un nmero medio de
integrantes, claras barreras interpersonales que llevan a la disfuncin

39
comunicacional y una alta rotacin de personal. Como aliciente a
dichos problemas es que la empresa esta pensando aplicar un sistema
de incentivos para reducir las disfunciones que se han mencionado.

El sistema de alicientes que se planea implantar en aserrios el caobo

est dividido en dos:

Los puntos blancos son aquellos por los cuales a favor del individuo o
grupo se mide la productividad de cada sector, Tambin son parte del
sistemas los catalogados como puntos negros los cuales penan el no
seguimiento de las normativas impuestas, errores voluntarios o
involuntarios y faltas de disciplina.

La ecuacin de ambas etapas conforma el aliciente econmico a

pagar todos los fines de mes, el cual puede ser positivo o negativo.
Bajo ningn concepto en casos de aliciente negativo se modifica el
sueldo bsico. La diferencia entre aliciente primario y secundario
entonces parece clara.

El beneficio es material expresado en dinero segn su saldo final para

cada integrante del grupo por separado. Si bien la productividad se
mide por separado, los puntos de castigo individuales expresaran
tambin un costo para el grupo por infringir individualmente la
normativa establecida.

La normativa es detallada mediante un manual de procedimientos

internos en donde constan los circuitos laborales y sus diferentes
etapas. La penalidad por errores de supervisin es mucho ms severa
en relacin a la penalidad del subalterno.

A modo de prueba se decide slo aplicar el sistema de aliciente a los

sectores operativos de la empresa, por lo que la presente
investigacin solo refleja los conflictos operativos y sus causas
dejando de lado los conflictos que pueden manifestarse en otras reas
ajenas a este estudio.

40
Este sistema esta apoyado en las siguientes variables:

1.5.1.1 Competencia interpersonal. La palabra competencia

significa buscar en forma conjunta acepciones de acuerdo para
responder al contexto. La competencia puede ser individual o grupal y
lleva consigo una connotacin de superacin para el individuo o grupo.
El impulso de superacin esta muy ligado a la supervivencia y a las
tendencias de dominio del ser humano.

El triunfo o derrota es lo que le da forma a la autoestima del individuo,

la idea de perfeccin juega tambin un rol importante, pues se traduce
como el combustible necesario para alcanzar el beneficio. Sin la idea
de la perfeccin en la mente, la idea de la competencia se desvanece,
pierde su consistencia y continuidad.

Por lo tanto, cualquier competencia est supeditada a dos factores

fundamentales; el grado de autoestima, por lo cual el individuo
reacciona de una u otra manera ante el fracaso o el xito y La idea de
perfeccin, por medio de la cual se mantiene en forma continua todos
los esfuerzos en la competencia. Sin estos dos componentes, la
competencia como tal no puede manifestarse.

1.5.1.2 Mecanismos de ocultamiento. Los mecanismos de

ocultamiento son denominados tambin por la psicologa mecanismos
de ajuste, lo cuales obedecen a defensas propias para regular la
disociacin que surge por la incertidumbre que se deriva de haber
tomado una decisin, realizando una conducta determinada o
afrontando una realidad adversa.

Por no ser conocedores de la total verdad, el ser humano debe

afrontar diversos mecanismos de defensa para equilibrar la tensin
surgida.

El estudio de los mecanismos de ajuste ha sido presentado por la

Psicologa como resultado de los estudios diversos que se han
realizado sobre la personalidad y la conducta.

41
Existen diferentes tipos de mecanismos como:

Ajustes por compensacin: Mecanismo por el cual el individuo

realza algn aspecto de superioridad de su personalidad para
compensar un dficit en otro aspecto de la misma.

Ajustes por racionalizacin: Mecanismo por el cual el individuo

justifica su conducta mediante razones compatibles con la moral
social pero que no obedecen a los verdaderos motivos de la
conducta.

Ajustes por Retirada: Mecanismos por el cual ante la imposibilidad

de responder de manera adecuada a un estmulo optan por huir de
dicho estmulo. Equivale a retirarse antes de la derrota.

Ajustes por desviacin: consiste en trasladar el eje hacia otro

objeto para desviar la atencin sobre la propia conducta. Este caso
se da sobre gerentes y subalternos desviando la culpa hacia el
compaero al momento de aplicar la penalidad.

1.5.1.3 Representatividad del lder. La relacin del grupo con el lder

es uno de los aspectos importantes en esta variable. Partiendo del
postulado, que por diversas caractersticas individuales es el grupo
mismo quien deposita en un individuo la responsabilidad del liderazgo,
se puede definir dicha funcin como la capacidad de ejercer el poder
sobre un grupo para que voluntariamente se realice determinada tarea
o se logre determinado objetivo y se da cuando se cumplen dos
funciones: eficacia y licencia.

Un caso prctico que lo demuestra son los beneficios econmicos de

los cuales pueden gozar los distintos integrantes del grupo (licencia)
despus de haber alcanzado el objetivo (eficacia).

1.5.1.4 Antigedad de los integrantes. Por lo general la antigedad

de un individuo dentro de una organizacin determinada implicara una

42
cantidad de vivencias propias e irrepetibles que se han dado en el
pasado. Sern esas vivencias las que den lugar a ciertos patrones de
conducta dentro de la organizacin.

Las historia juega en muchos casos una funcin dual por un lado
aumenta la resistencia al cambio por el otro funciona como contenedor
de diversos conflictos. Siendo un poco ms explcitos, la resistencia al
cambio traduce un miedo natural en el individuo a lo desconocido, ese
miedo en muchos casos ante la posible incertidumbre que trae consigo
cualquier cambio hace que el individuo se aferre a diferentes formas
de comportamientos que ha llevado a cabo en el pasado y le han
servido.

Es por ese motivo, que la resistencia al cambio en muchas

organizaciones es mayor cuanto mayor sea la antigedad, si bien no
es una determinante este factor es fundamental.

Por otro lado, cuanto mayor sea la antigedad del integrante mayor es
su grado de pertenencia a la organizacin, por otro lado la pertenencia
juega un papel de contencin evitando que ante determinados
conflictos el individuo emprenda una retirada y se desvincule de la
organizacin.

Paradjicamente, la antigedad juega un papel ambiguo donde por un

lado acta en forma de contencin y por el otro acta como limitante
ante el cambio.

1.5.1.5 Horarios de trabajo. Desde el punto de vista social, el mbito

laboral cumple varias funciones entre una de ellas la de socializacin.
El trabajo, no slo dignifica al hombre sino que le da pautas de cmo
desenvolverse y relacionarse con los dems. Es comn, ver que los
comportamientos en el mbito privado son muy diferentes a los del
mbito laboral, pues bien el individuo est sujeto a un conjunto de
reglas que lo determinan a comportarse de una determinada forma.
El tiempo que se dedique al trabajo influye notablemente en la calidad
del mismo; a veces el tiempo de dedicacin que se le da a
determinado trabajo influye mucho en su calidad. A la inversa, cuando

43
el tiempo dedicado a lo laboral es excesivo la calidad del mismo tiende
de decrecer por problemas de concentracin. Lo ideal en el mbito
laboral, dependiendo siempre del trabajo a realizar, es de 8 a 9 horas
diarias.

1.5.1.6 Nivel de sueldos. En si el sueldo constituye un aliciente

econmico. No se trabaja por amor a la tarea en las sociedades
modernas sino por un aliciente econmico resultado del esfuerzo
realizado. En las economas de mercado, el nivel de sueldos cumple
un papel importante por cuanto es una de las variables del ingreso.

A niveles macro, cuanto mayor sean los sueldos mayor es la

productividad del mercado.

El sueldo es un aliciente econmico pero no con la connotacin que

puede tener un premio extra al sueldo bsico que cada integrante de
la organizacin percibe. En dicho caso, se esta hablando de un
aliciente econmico primario el cual obedece al sueldo bsico y un
aliciente econmico secundario el cual esta sujeto a los posibles
premios econmicos relacionados con la realizacin de una tarea. La
problemtica en estudio esta vinculada al segundo concepto.

El sueldo que se percibe se somete a diversos aspectos de juicio por

parte del individuo que lleva a continuar o descontinuar la tarea
asignada. El ejemplo ms claro, son los cambios de trabajo o las
renuncias por disputa en los sueldos con la patronal. An cuando las
necesidades bsicas sean satisfechas, el sueldo percibido juega a
favor o en contra para que el individuo o grupo prosiga con la tarea
asignada.

La racionalidad del individuo le permite evaluar si el aliciente percibido

se concibe con el esfuerzo realizado. En casos en los que el esfuerzo
sea mayor al aliciente habr conflicto, si el esfuerzo es menor al
aliciente hay comodidad, cuando ambos se igualan hay equilibrio.

1.5.1.7 Barreras comunicacionales. Podramos definirlo como el

conjunto funcional de expresiones bsicas para la comunicacin del

44
individuo con el entorno que lo rodea. El lenguaje puede dividirse en
oral o escrito. Ambos planos del lenguaje requieren de una formalidad
diferente y una direccin predeterminada. Por lo general, el lenguaje
escrito requiere una formalidad en tiempo y espacio mucho mayor que
el oral.

El lenguaje esta relacionado con el pensamiento aunque en algunas

ocasiones exista limitantes que intervengan en el proceso de
comunicacin. A esas limitantes nos referimos con barreras
comunicacinales. Si bien el origen de estas barreras es mltiple, se
pueden catalogar en 4 tipos diferentes:

Fisiolgicas, las cuales denotan incapacidades fsicas tanto en

emisor como en receptor, los casos ms ilustrativos son trastornos
en el habla o la audicin, como la sordera o la mudez.

Psicolgicas: las cuales apuntan al grado de interpretacin y la

diferencia de personalidades que tanto receptor como emisor
presenten. La timidez es un ejemplo claro.

Semntica: Es aquella la cual se presenta cuando los entornos del

receptor y emisor varan en el significado que al lenguaje se le de.
Un ejemplo son los diferentes idiomas y an dentro del mismo
idioma los significados que a determinadas palabras se les da en un
entorno y no en otro. Los tecnicismos o palabras tcnicas entran
dentro de esta tipologa.

Filosfica: Es aquella la cual dependiendo de la tradicin, creencia

o ideologa signifique algo diferente a lo que creemos.

A falta de un lugar fsico en donde las cabezas del sector operativo se

intercomunican entre si. Acertadamente, La gerencia general convino
la creacin de un espacio comn para fomentar la comunicacin

Despus de la creacin de un espacio comn al debate llamado Junta

de Jefes de rea, en donde se busca que las cabezas de rea sean
enviadas al sector operativo para su reorganizacin, para que en un
periodo a corto plazo, se logren corregir las desviaciones propias del

45
sector, haciendo que las cabezas del sector productivo logren
mimetizarse con el sector afectado de tal forma que se comprometa
tanto con el grupo para que de esta forma perciba las disfunciones que
se pretenden encaminar, y de esta manera pierdan el sentido de
pertenencia a su grupo original mimetizndose con las vivencias del
grupo intervenido, para que despus de varias entrevistas con cada
uno de ellos se pueda determinar si existe:

Falta de respaldo por parte de la Junta de Jefes de rea.

Falta de eficacia en las tareas encomendadas y falta de recursos.

Carencia de un estilo de liderazgo rgido en situaciones que lo

ameritan.

Si la comunicacin con la alta gerencia y la junta han disminuido.

Es claro, que los jefes de rea encuentran conflictos cuando se paren

frente al grupo a corregir, en donde ellos resuelven el conflicto con el
grupo en cuestin dirigiendo sus fuerzas hacia su grupo de origen y la
gerencia general, en donde se espera que en un perodo de dos
meses, se pregone como correcto aquello que antes se consideraba
que deba ser corregido. El conflicto es una de las causantes de las
limitantes en la comunicacin.

1.6 PLANEACIN DIARIA

Aserrios el caobo posee tres centros de recoleccin de pedidos, esto

en cantidad es bueno pero para efectos de programacin no es
conveniente porque muchas veces se programan pedidos para la
misma hora. Lo que conduce al incumplimiento con algunos clientes
por el encuentro de horarios de atencin.

En esta parte la comunicacin juega un papel decisivo, por lo cual en

la compaa se ha decidido sistematizar para manejar los inventarios,
pedidos con sus respectivas fechas de entrega y evitar las
inconsistencias a la hora de entregar el pedido.

46
A diario se realizan reuniones con el supervisor y los jefes de las
diferentes secciones, esto con el fin de coordinar el trabajo para el da
siguiente, analizar inconvenientes que se pueden presentar y a su vez
tener alternativas diferentes para cuando ocurra dicho evento.

Es importante que todo el equipo de trabajo tenga una concepcin

clara de los diferentes procesos de la empresa para que as haya una
sinergia entre los procesos y el trabajo se realice de una forma cclica,
participativa y retroalimentada.

A propsito de la comprensin de la jerarqua del proceso, Harrington

H. James dice: 3

Casi todo lo que hacemos o en lo que nos involucramos

constituye un proceso. Existen procesos altamente
complejos que involucran a miles de personas y procesos
muy sencillos que solo requieren segundos de su tiempo.

Debido a estas diferencias se tiene la necesidad de

establecer una jerarqua del proceso desde un punto de
vista macro, los procesos son las actividades claves que se
requieren para manejar y/o dirigir una organizacin. La
definicin de un nuevo producto es un buen ejemplo de un
macro proceso. Normalmente se integra un equipo de
mejoramiento del proceso para trabajar en el mejoramiento
de un macro proceso.

Un macro proceso puede subdividirse en subprocesos que

tienen una relacin lgica, actividades secuenciales que
contribuyen a la misin del macro proceso.

Con frecuencia, los macro procesos complejos se dividen en

un determinado nmero de subprocesos con el fin de
minimizar el tiempo que se requiere para mejorar el macro

3
James H. Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Sta. Fe de Bogota: Mc Graw
Hill, 1998. p 33 35.

47
 proceso y/o dar un enfoque particular a un problema, un
rea de altos costos o un rea de prolongadas demoras.

Todo macro proceso o subproceso esta compuesto por un

determinado nmero de actividades.

Las actividades son cosas que tienen lugar dentro de todos

los procesos. Como su nombre lo indica, son las acciones
que se requieren para generar un determinado resultado.
Las actividades constituyen la parte ms importante de los
diagramas de flujo.

Cada actividad consta de un determinado nmero de tareas,

donde normalmente estas tareas estn a cargo de un
individuo o de grupos pequeos. Ellos se encargan hasta de
la micro visin ms pequea del proceso.

1.7 PROPUESTA PRODUCTO NUEVO

Crear una tablilla ms ancha de 16 cm. x 9mm, ya que la producida es

de 8 cm. x 9mm, esto con el fin de aumentar el rendimiento del
producto terminado, optimizacin de los recursos (madera) y de esta
forma aumentar el rendimiento de los trabajadores y de los procesos.

En consecuencia se aprovecha la gran cantidad de desperdicio de

madera que surge de los diferentes procesos por los cuales pasa la
tablilla. Este desperdicio se da en viruta y aserrn, los cuales se
venden, pero es mejor el beneficio si se puede incorporar este
desecho en el producto terminado, antes de entrar a los diferentes
procesos por los cuales pasa la tablilla.

1.8 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE LA TABLILLA EN

ASERRIOS EL CAOBO

El proceso de produccin industrial de la madera en aserrios el Caobo

se desarrolla en cuatro fases.

48
1.8.1 Fase 1. Consecucin de la materia prima. Siendo un centro
de acopio de madera aserrada tanto en bloque como redonda, dicho
material proviene de La Ceja, El Retiro, Rionegro, San Pedro, Santa
Rosa, La Unin, Sonsn, Boquern y Santa Elena con los respectivos
permisos legales (salvo conductos) de los diferentes municipios de
Antioquia.

1.8.2 Fase 2. Proceso de reacerrado. En esta fase comienza

nuestro proceso industrial propiamente dicho. La materia prima
(madera), tanto redonda (rolo) como en bloque (cuadrada o trozada)
una vez depositada en los patios se divide en dos secciones para
empezar su transformacin:

1.8.2.1 Seccin 1. Para la madera redonda. Se corta en un coche

retirndole los lados o tapas transformando el palo redondo en
cuadrado.

1.8.2.2 Seccin 2. Para la madera en bloque. Se endereza y cepilla

en una canteadora conocida tambin como planeadora.

La finalidad del proceso de estas dos secciones, es el enderezar la

madera antes de ser aserrada por la maquina Sinfn, evitando que al
cortarla salga torcida. En este proceso la Sinfn entrega la madera
aserrada en menores partes segn las necesidades del momento.

1.8.2.3 Mquina canteadora. En esta mquina, se pasa la madera

para enderezarla y darle escuadra por dos lados del cuadro, y que
posteriormente se pueda acomodar a la gua de la maquina Sin Fin y
se haga un corte derecho.

49
La canteadora posee un motor de 12 (HP) caballos de fuerza 3500
de alta (RPM) revoluciones por minuto. Esto quiere decir que un motor
de alta gira a gran velocidad, para que la madera salga mas pulida.

Contiene adems un mandril de 4 cuchillas con sus respectivas

poleas.

Como se ve en el figura 1 (pagina 9), muestra cul es el procedimiento

que se le da a la troza de madera y cul es la funcin de la mquina.

Figura 1. Proceso de una troza de madera en la mquina canteadora.

1.8.2.4 Maquina sin fin. En esta maquina se comprenden dos

procesos cuartonear y deshilar:

1.8.2.5 Proceso Cuartonear. En este proceso se aserra la madera en

cuartones de un mismo ancho, en el caso de la tablilla (9.1 cm.), esto
se hace con el fin de que el proceso siguiente, en la misma mquina
sin fin sea continuo y ms rpido, es decir en serie. Este proceso final
es el que conocemos como el proceso de deshilada.

50
La figura 2, muestra como se sacan los cuartones de una troza de
madera, para luego seguir con el siguiente proceso de deshilada.

Figura 2. Proseso de cuartones de una troza de madera en la

mquina sin fin.

1.8.2.6 Proceso Deshilar. Este proceso es donde se corta los

cuartones en duelas (tablilla en bruto).

Las medidas cuando se deshila o para la duela es:

Para tablilla de techo 10.5 11 mm.

Para tablilla de piso 19.5 20 mm.

La figura 3, muestra el cuartn cmo se deshila.

51
Figura 3. Proceso de deshilada del cuartn en la mquina sin fin.

Cuartn

La mquina sin fin, se compone de una torre con dos volantes, un

motor de 25 (HP) caballos de fuerza 1700 de baja (RPM)
revoluciones por minuto, con sus respectivas poleas, posee adems
un sistema de alimentacin como la pia y la gua.

La gua sirven para darle el espesor a la madera y para que salga

derecha.

La pia es la que le da avance y circulacin a la madera, adems

ejerce presin sobre ella para que de esta forma vaya pegada a la
gua y as de esta forma la madera salga derecha.

Posee una caja de cambios de cinco velocidades para que las

maderas cuando son duras, se trabaje en los cambios de primera y
segunda y si son maderas blandas como en el caso del pino Ciprs,
se trabaja en el cambio tercera y cuarta.

La madera va cortada por una cinta que gira sobre las volantes, la
cinta tiene un dimetro de 7,40 metros por 5 pulgadas de ancho, los
dientes de la cinta son punto agudo - trabados y van a una distancia
de de pulgada y otros de 1 pulgada de diente a diente.
La figura 4, muestra el funcionamiento completo de una mquina Sin
Fin.

52
Figura 4. Proceso de una mquina Sin fin.

1.8.3 Fase 3. Proceso de cepillado machimbreado y acabado.

Las dimensiones entregadas por la fase anterior se clasifican en dos
secciones:

53
1.8.3.1 Seccin 1. Madera cepillada. En esta etapa del proceso, las
maderas dimensionadas en cargueras, alfardas, cuadros, listones,
largueros, etc. Son reengruesadas en la cepilladora quedando la
madera con acabado y terminado lista para entregar.

1.8.3.2 Seccin 2. Madera machimbreada. En esta seccin se

elabora la tablilla, tanto de techo como de piso. Como su nombre lo
indica el proceso se realiza en la mquina Machimbradora.
Seguidamente se selecciona y clasifica para posteriormente amarrarlo
con suncho y grapa plstica.

1.8.3.3 Mquina machimbradora. Esta mquina se compone de tres

cuerpos, una parte es la que le da el espesor a la tablilla y las otras
dos partes son las le dan el ancho y las respectivas figuras.

Las figuras pueden variar segn las exigencias del cliente, ya sea con
ellas o sin ellas, la figura ms comn en la tablilla de techo es la tablilla
de cordn.

La figura 5, muestra las diferencias de la tablilla de techo y de piso.

54
Figura 5. Diferencias de la tablilla de techo y de piso.

El cuerpo que le da el espesor y pule la tablilla por la parte de arriba,

lleva un mandril con cuatro cuchillas con su respectiva polea, el cual
trabaja con un motor de 12 (HP) caballos de fuerza 3600 de alta
(RPM) revoluciones por minuto.

El cuerpo de la hembra posee un porta fresa, conformado por cuatro

fresas al igual que el macho, las fresas son las que se encargan de
dar el pulido por los laterales, este cuerpo trabaja con un motor de 4.8
(HP) caballos de fuerza 3570 de alta (RPM) revoluciones por minuto.

Las fresas del macho y la hembra trabajan simultneamente

De las tres machimbradoras que hay, hay una de ellas que se llama la
doble cara, por que posee un mandril ms de tres cuchillas con sus
respectivas poleas y un motor de de 4.8 (HP) caballos de fuerza
3570 de alta (RPM) revoluciones por minuto.

55
Esta mquina generalmente se utiliza para sacar piso, ya que la tablilla
para piso va cepillada por las dos caras y en el caso de la tablilla de
techo solo se cepilla una sola cara.

La figura 6, muestra el funcionamiento de una mquina

Machimbradora.

Figura 6. Proceso de una mquina Machihembradora.

56
1.8.4 Fase 4. Entregas y despachos. La cuarta y ltima fase
consiste en el control de calidad, empaquetado, y despacho.
Entregando oportunamente el producto terminado, cumpliendo con las
exigencias y expectativas del cliente.

Las figuras 7 y 8 muestran la conformacin, dimensione y medidas del

producto terminado.

Figura 7. Conformacin y medida de la tablilla en producto terminado.

57
Figura 8. Dimensiones de los paquetes de tablilla.

58
 2. FLUCTUACIN DE LA PRODUCCIN

2.1 DIAGNSTICO DEL PROCESO DE LA TABLILLA

Para lograr implementar los indicadores de productividad en aserrios

el caobo, luego de describir los factores que intervienen en el proceso
y la forma en que se ven influenciados, se construy un plano a escala
conveniente que mostrara la ubicacin de la maquinaria, deposito,
oficina y rea total del terreno.

se puede observar la logstica de como se haya comprendida la

materia prima y producto terminado dentro de la empresa en cuanto a
el espacio y disposicin de planta, para esto es necesario construir
diagramas de flujo para lograr tener una mejor visualizacin de los
procesos, desplazamientos de la materia prima, del personal, cuellos
de botella, inspeccin de la calidad y control de los procesos, esto se
crea con el fin de lograr una reorganizacin de toda la planta fsica
para que de esta forma se de una adecuada ejecucin de los procesos
y utilizacin adecuada del espacio dentro de la empresa
convirtindose as en una estrategia de bodegaje y almacenamiento
de producto terminado.

El modo de cmo se lleva a cabo la reorganizacin de aserrios el

caobo antes de implementar los indicadores de productividad es la
siguiente:

Croquis de disposicin de los equipos dentro de la fbrica de

manera que muestre el flujo de materia prima desde el patio
hasta los equipos y desde el producto hasta los sitios de
despachos.

Descripcin del equipo bsico.

59
 Descripcin de otros equipos, diferentes a los procesos de la
tablilla de pino como: cepillo, molduradota, bolilladora,
sacapuntas, banda lijadora y descripcin del nmero de
operadores por equipo.

Croquis de disposicin de los equipos dentro de la fbrica que

muestra el flujo de materia prima desde el patio hasta los
equipos y del producto hasta los sitios de despacho.

Plano a escala conveniente que muestre los depsitos, oficinas,

rea total del terreno y ubicacin de la maquinaria.

Diagramas de flujo de disposiciones de los equipos dentro de la

fbrica que muestre el flujo de materia prima desde el patio
hasta los equipos y del producto hasta los sitios de despacho.

2.1.1 Distribucin de planta de aserrios el Caobo. La figura 9,

muestra la distribucin de planta actual de aserrios el caobo, en donde
se expresan los cuatro procesos que comprende la empresa y se
encuentran ilustrados de la siguiente manera:

Color rojo:
. Proceso de la tablilla de pino

Color azul:
. Proceso de la madera para estructuras como: largueros
cargueras, alfardas, cuadros y listones.

Color verde claro:

. Proceso de la madera para la fabricacin de molduras para
decoracin y marquetera.
Color verde oscuro:
. Proceso de la madera para la fabricacin de cabos para
herramientas agrcolas (pala, azadn, azadoneta, pica y almdana).

60
Adems como se puede observar, los procesos no estn diseados de
una manera adecuada debido a que no obedece a ningn tipo de
proceso lgico comprendido por la ingeniera de produccin.

La manera de cmo se encuentra distribuida la maquinaria en la

planta, el tipo de proceso que ms se acomoda en la ingeniera de
produccin es al proceso intermitente, con la diferencia que en un
proceso intermitente la maquinaria se encuentra organizada por reas
o departamentos.

2.1.1.1 Proceso intermitente. Se caracteriza por la produccin por

lotes a intervalos intermitentes.

Se organizan en centros de trabajo en los que se agrupan las

mquinas similares. Ej.: rea de mquinas sin fin, rea de maquinas
canteadoras, rea de maquinas machihembradoras y rea de
maquinas circulares.

Un producto fluye hacia los departamentos o centros que necesite y no

utiliza los otros.

El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos

los departamentos, se puede realizar una gran variedad de productos
con mnimas modificaciones.

Pero la carga de trabajo en cada departamento es muy variable,

existiendo algunos con alta sobre carga y otros subutilizados.
Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada
departamento a travs de una adecuada planificacin y control de los
trabajos aceptados. Se debe saber cuando debe iniciar y terminar
cada orden de trabajo en cada departamento, para poder aceptar
nuevos pedidos y cuando se entregan al cliente.

Es decir, exige una gran cantidad de trabajo en planificacin

programacin y control de la produccin; para obtener un adecuado

61
nivel de eficiencia en cada departamento y un buen nivel de atencin
al cliente.

El personal, debido a que en la mayora de los casos no hacen

operaciones estndar, requiere un nivel de destreza mayor que en el
tipo lineal.

La eficiencia de este tipo de procesos por lo general es muy baja, muy

pocas veces se logra el 50%, por consiguiente este tipo de proceso
intermitente se puede justificar cuando hay una gran variedad de
productos y bajos volmenes de produccin por producto.

Ventajas:

Se puede trabajar gran variedad de productos.

Desventajas:

Bajo nivel de eficiencia.

Gran trabajo de planificacin y control.

En la figura 9, se observa que la maquinaria no esta sectorizada, y

contrario a esto se encuentra dispersa por toda la planta y a su vez
combinada con diferentes tipos de maquinas, en donde se llevan a
cabo procesos para diferentes lneas de productos, restndole al
proceso productivo eficiencia de tal forma que no hay un orden lgico
de los procesos y lineamientos que permiten que se convierta en un
proceso en lnea.

A diferencia del proceso intermitente y del proceso que se lleva a cabo

en la empresa aserrios el Caobo actualmente no se efecta una
correcta planificacin de actividades y pedidos, hay falencias en el
control de procesos y despachos, todo esto se suma a que los
procesos sufran errores en la ejecucin y demoras en la entrega de
pedidos.

62
La figura 9, muestra como esta constituida la empresa en rea, la cual
comprende un total de 1380 mt (mil trescientos ochenta metros
cuadrados), y la medida de espacios entre las maquinas.

La materia prima y los productos terminados se encuentran

distribuidos por toda la empresa, creando esto ineficiencia en los
procesos y aumento de la fatiga en el trabajo manual, aplicados
sistemticamente en los procesos productivos, aumentndose los
tiempos de las operaciones, disminuyendo la productividad.

El riesgo de accidentalidad es alto de tal manera que no existen

corredores que permiten el libre acceso debido a que la materia prima,
producto terminado y maquinaria se encuentra diseminada por toda la
empresa.

Debido al apilonamiento de la madera a lo largo del aserrio,

sencillamente puede ocurrir un accidente por derrumbes de la madera
mal apilonada.

Al haber un nico corredor, el cual se encuentra muy obstaculizado,

por la materia prima, este se convierte en una razn para que hayan
accidentes laborales, debido a que cuando se descarga la madera de
los camiones se tiene que pasar con esta cargada y al estar los
operarios trabajando al mismo tiempo en las maquinas, es muy
probable que ocurran accidentes.

Figura 9. Distribucin de planta

63
64
2.1.2 Redistribucin de planta de aserrios el Caobo. En la figura
10, se plantea la redistribucin de la planta de tal forma que convierta
en un proceso eficiente, eliminando tiempos muertos,
aprovechamiento al mximo del espacio con corredores de libre
acceso, los cuales permiten que haya un control de los procesos y la
calidad de los productos en proceso.

Tambin la eliminacin de algunos productos dentro de las lneas de

procesos para que de esta forma se impulse los productos que son
ms representativos en el porcentaje de participacin de las ventas de
la empresa aserrios el Caobo.

De esta forma la capacidad de bodegaje busca optimizarse, debido a

que a la empresa esta incurriendo en costos muy altos de bodegaje a
causa de haber una gran cantidad de materia prima que no tiene una
debida rotacin de tal manera que sta es utilizada para producir
lneas de producto que no tiene una adecuada rotacin, restndole
importancia y capacidad de almacenaje a materias primas como el
pino, el abarco y el chanu, los cuales son los productos estrella de la
compaa.

La redistribucin de la planta, se hace con el objetivo de que la

empresa en todo su proceso productivo sea en serie.

2.1.2.1 Proceso lineal. Se caracteriza por que se disea para

producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, as
como la cantidad de la misma y su distribucin se realiza con base a
un producto definido.

Logrando altos niveles de produccin debido a que se fabrica un solo

producto, su maquinaria y aditamentos son los ms adecuados, cada
operacin del proceso y el personal puede adquirir altos niveles de
eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo.

Su administracin se enfoca a mantener funcionando todas las

operaciones de la lnea, a travs de un mantenimiento preventivo
eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que

65
minimice el tiempo de reparacin, pues el paro de una mquina
ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores
y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones.

Tambin es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al

personal, que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo
a la operacin para la cual fue asignado.

Se le recomienda un control permanente de produccin en cada etapa

del proceso, para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la
lnea.

Ventajas:

Altos niveles de eficiencia.

Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que

hace la misma operacin

Desventajas:

Difcil adaptacin de la lnea para fabricar otros productos.

Exige bastante cuidado para mantener balanceada la lnea de

produccin, se recomienda su uso cuando se fabrica un solo
producto o varios productos con cambios mnimos.

En la figura 10, se observa como se encuentra distribuda la materia

prima, de esta manera se le da un ordenamiento lgico y productivo, a
la empresa, adoptando igualmente sentido de solidez y crecimiento
convirtindose esto en una ventaja de diferenciacin frente a los
dems aserrios.

La materia prima y productos terminados, se encuentran ubicados

hacia los laterales y parte posterior de la empresa de tal forma que la
maquinaria sea reubicada para que el proceso productivo sea en linea.

66
Figura 10. Redistribucin de planta.

67
68
Las diferentes lneas de productos que se manejan, se agruparan en
dos lneas:

Lnea 1. tablilla de pino.

Lnea 2. otros productos.

Las dos lneas de producto van a estar divididas por una banda
trasportadora que va a dinamizar los procesos de descargue de
materias primas, despacho de producto terminado y consecucin de
productos en proceso, as de esta manera disminuye la fatiga y
lesiones por parte de los trabajadores, debido a que se trabaja con
trosas de maderas que son muy pesadas y vienen de longitudes muy
gruesas y en la mayora de los procesos se debe utilizar gran cantidad
de esfuerzo fsico.

Al tener que trabajar con maderas tan pesadas es un limitante que

existe en la mayora de los procesos, por eso es que se opt por
innovar con una banda transportadora, la cual consta de tubos de
hierro galvanizado y en sus extremos llevan balineras las cuales hacen
que el tubo gire y deslice el material.

El costo de la construccin de la banda no es alto ya que no esta

provista de ningn sistema mecnico o elctrico.

La figura 11, muestra el sistema de banda transportadora que se

implementara en aserrios el Caobo.

69
Figura 11. Sistema de banda transportadora.

2.2 DIAGRAMA DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representacin pictrica de los pasos en

un proceso, til para determinar como funciona realmente el proceso
para producir un resultado.

70
Al examinar como los diferentes pasos de un proceso se relacionan
entre si, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas
potenciales. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier
aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para
hacer la venta u ofrecer un producto.

Se utiliza para observar como funciona realmente un proceso

completo.

Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como

cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y crculos de
duplicidad de trabajo.

Si el diagrama de flujo se construye de forma apropiada y refleja el

proceso de la forma que realmente opera, todos los miembros del
equipo administrativo poseern un conocimiento comn, exacto del
funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el equipo no necesita
invertir el tiempo y la energa en observar el proceso fsicamente cada
vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir teoras
sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones
propuestas o discutir las formas para mantener las mejoras.

Los diagramas de flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de

diagnstico para lograr mejoras, adems ayuda a generar teoras
sobre las posibles causas principales de un problema.

La simbologa aplicada en la figura 12 y 13, se expone en la siguiente

tabla:

71
Tabla 3. Aplicacin de los diagramas de flujo.

ACTIVIDAD SIMBOLOGA SIGNIFICADO

Representa la transformacin de la materia

prima de un estado A a un estado B. Hay
Operacin
transformacin. Hay un acercamiento real
hacia el producto terminado.

Desplazamiento de los materiales o del

Transporte
personal de un lugar a otro.

Inspeccin Verificacin de cantidad, calidad o ambas.

Implica la interrupcin momentnea de un

Demora trabajo; acumulacin de materiales entre
dos operaciones sucesivas.

Almacenamiento Resguardo de materiales.

*Fuente: DOMINGUES MACHUCA. Jos A. Direccin de operaciones; aspectos estratgicos en la

produccin y los servicios. Espaa. Editorial Mc graw Hill, 1998. p 80.

2.2.1 Diagrama de flujo actual de aserrios el Caobo. La figura 12,

muestra el diagrama de flujo actual de la empresa, con el fin de tener
una representacin grfica de lo que est sucediendo en la planta y
poder hacer un profundo anlisis con el propsito de buscar mejoras y
volver ms eficiente el proceso.

Igualmente sirve de apoyo para identificar las causales por las que se
esta viendo afectando el proceso productivo, como:

72
 El descargue de la materia prima de los camiones a la bodega
est muy lejos, causando retrasos en el proceso de descargue,
este proceso debe ser eficiente ya que constantemente esta
llegando madera para descargar.

en la canteada de la madera se presenta un cuello de botella

debido a que slo se destina una canteadora para este proceso,
por consiguiente hace que el proceso se frene y se incurra en
una serie de gastos como tiempos improductivos, mano de obra
y energa.

Existen muchos desplazamientos los cuales le restan

continuidad y eficiencia a los procesos, adems que intensifica la
fatiga del personal y propicia a que ocurran accidentes laborales.

La inspeccin se aumenta debido a la posicin en que se

encuentran las maquinas machihembradotas, en consecuencia
retraza el proceso.

Los tiempos muertos se incrementan debido a que la maquinaria

no se encuentra ubicada de forma que el proceso sea en lnea.

No hay un uso adecuado del espacio de la planta, tanto en la

disposicin de la maquinaria, corredores para el libre acceso y
bodegaje de materias primas y producto terminado, restndole a
la empresa capacidad productiva y de stocks de producto
terminado para satisfacer la demanda.

La mala programacin de la produccin, sumado con el proceso

que se exhibe en el diagrama de flujo actual de aserrios el
Caobo; puede originar falta de abastecimiento de trabajo
ocasionado los famosos cuellos de botella en las lneas de
produccin, disminuyendo la fluidez de los materiales y bajando
la eficiencia del proceso, lo que nos lleva a costos ms elevados
y fallas en las entregas.

73
Figura 12. Diagrama de flujo actual del proceso de la tablilla de pino.

74
75
2.2.2 Diagrama de flujo propuesto para aserrios el Caobo. La
figura 13 muestra a continuacin el diagrama de flujo propuesto, en
donde se puede apreciar la aplicabilidad de la productividad
propiamente dicha al proceso productivo, ya que el proceso se
encuentra perfectamente diseado de acuerdo con el almacenamiento
de las materias primas y la ubicacin de las maquinas para que sea un
proceso continuo y eficiente en la ejecucin de los procesos.

El diagrama de flujo propuesto para Aserrios El Caobo permite

establecer objetivos en el anlisis de las actividades de:

Operaciones:

Eliminar las que son innecesarias, con el nuevo sistema de

redistribucin, se eliminan desplazamientos, controles de
inspeccin y optimiza el almacenamiento de materia prima y
producto terminado.

Combinar, cambiar la secuencia o simplificar las operaciones

que son necesarias para ser cada vez ms competitivos en la
manera de producir y optimizar los recursos con los que aserrios
el Caobo cuenta.

Transporte:

Eliminar desplazamientos innecesarios.

Reducir la distancia, entre la maquinaria y la materia prima, de

tal forma que la maquinaria este tan estratgicamente ubicada
que el desplazamiento de los operarios sea el mnimo, esto
optimiza el proceso productivo.

Mejorar el mtodo de transporte, para que el proceso sea

constante y en linea.

Implementar un sistema de transporte (banda transportadora),

para transportar materia prima, producto en proceso y producto
terminado.

76
Inspeccin:

Eliminar las inspecciones que no son necesarias debido a que

son tiempos improductivos.

Simplificar la inspeccin sin perder eficiencia, en los procesos y

la calidad de las lneas de productos.

Demora:

Eliminar las demoras, haciendo uso de la teora justo a tiempo,

mediante los indicadores de productividad que se van a
implantar, de esta forma se puede programar los pedidos y saber
con certeza el tiempo de entrega.

Reducir al mnimo necesario los tiempos de entrega.

Bodega:

Adecuada proteccin de los materiales, equipo y herramienta o

productos contra robos y medio ambiente, haciendo uso de
inventarios de toda la maquinaria y equipo de la empresa.

Adecuada ubicacin y clasificacin, de toda la herramienta,

equipo y repuestos evitando as robos y perdidas.

Control de existencias permanente y actualizado, de esta

manera como esta planeada la redistribucin de la planta, est
en la capacidad de saber en cualquier momento la capacidad de
produccin por da, hora y cuantificar la inversin que hay en
produccin en producto terminado, de tal forma que como esta
rediseado el proceso productivo, hace que la materia prima al
entrar a la empresa, seguidamente se procese, para tener stocks
adecuados para la demanda.

Respuesta rpida a la demanda, mediante los stocks de

seguridad los cuales van a permitir que nunca el producto se
escase, en el caso de la tablilla de pino el cual es el producto

77
estrella de aserrios el Caobo, de manera tal que toda la madera
siempre se procese, para ello se planea que sean dos lneas de
productos en donde solo una es especficamente para producir
tablilla de pino para que de esta manera haya una plena
satisfaccin de la demanda.

78
Figura 13. Diagrama de flujo propuesto del proceso de la tablilla de
pino.

79
80
2.3 VENTAS Y PORCENTAJES DE UTILIDAD DE ASERRIOS EL
CAOBO EN LOS MESES DE OCTUBRE, NOVIEMBRE Y
DICIEMBRE DEL 2005

Las tablas comparativas de ventas obtenidas en los ltimos tres

meses del ao 2005, se presentan a continuacin con el fin de estimar
la representacin en ventas de cada lnea de producto.

Se toma el ltimo trimestre del ao, para de esta manera hacer un

seguimiento de cada producto que se produce en aserrios el Caobo y
poder discriminarlo en:

Ventas por mes.

Porcentaje de participacin.

Producto terminado en unidades.

Costo.

Utilidad.

Porcentaje margen de utilidad.

Lo que se puede observar durante los tres ltimos meses, es que las
ventas tienen descenso de octubre a diciembre, pero no es muy
significativo, las ventas oscilaron entre $ 205000.000 (doscientos
cinco millones de pesos) a $ 230000.000 (doscientos treinta millones
de pesos).

Los productos que tienen el mejor comportamiento frente a las ventas

durante el ltimo trimestre se encuentran resaltados con azul en las
tablas y en orden de importancia de ventas se encuentran:

Tablilla de pino: Promediando los tres meses y con un porcentaje

de participacin de las ventas del 64.8 %, se puede concluir que
posee el porcentaje ms alto de participacin de las ventas,
aunque el porcentaje de margen de utilidad es del 33 %, el ms

81
 bajo de todas las lneas de productos, es el que proyecta mayor
utilidad.

Por ello es importante que el proceso de la tablilla sea un

proceso eficiente, lineal y continuo. De sta manera se decide
manejar dos lneas de productos, en donde en slo una lnea se
dedique a producir tablilla, el cual es el producto estrella de la
compaa y arroja la mayor rentabilidad, pero se requiere
producir en volmenes altos para que la utilidad se vea reflejada.

Las dems lneas de productos que se resaltan en las tablas,

igualmente arrojan un buen resultado en el porcentaje de
participacin de las ventas, el promedio de participacin por
orden de importancia del ltimo trimestre se encuentran
comprendido por:

Abarco 12.3 % de porcentaje de participacin en las ventas.

Sapan 7.6 % de porcentaje de participacin en las ventas.

Guaimaro 5.3 % de porcentaje de participacin en las ventas.

Chingale 3.8 % de porcentaje de participacin en las ventas.

Se toman las cinco lneas de productos que menos tienen

fluctuaciones en el porcentaje de participacin de las ventas, esto
quiere decir que en el ltimo trimestre las ventas de las cinco lneas
estn estables y arrojan un buen porcentaje de participacin en las
ventas.

Las dems lneas de productos, alguna vez en el trimestre dejan una

buena utilidad y poseen una buena margen de utilidad, van de un 54
% a 67 % en el caso del chanu, otras su porcentaje de participacin no
le representa nada a la empresa, como el caso del ptula, el cual llega
a reportar porcentajes de participacin del 0.01 % a 0.6 %. Estos
productos le generan a la empresa Aserrios El Caobo grandes costos
de bodegaje, almacenamiento y produccin.

82
Lo que se puede concluir, de acuerdo a la informacin suministrada
por las tablas de ventas y porcentajes de utilidad, luego de analizarlas
se toma la decisin de sacar los productos que no tienen una
adecuada rotacin, con el fin brindarle ms atencin a los que tienen
mayor importancia en la empresa, para que de esta manera las
utilidades en cada perodo se puedan incrementar cada vez ms,
mediante la optimizacin de recursos y efectividad en el proceso
productivo.

Esto se logra mediante la redistribucin de la planta y los procesos

que se plantearon anteriormente, donde se puede observar que no
hacen parte del proceso productivo las lneas de producto de poca
rotacin.

A continuacin, se observa las tablas 4, 5 y 6, con las cifras detalladas

de cada producto, representadas en las ventas y porcentaje de
utilidad.

Los productos de mayor importancia se encuentran resaltados con

azul y van ordenados por orden de importancia de acuerdo a la
utilidad.

83
Tabla 4. Ventas y porcentajes de utilidad de aserrios el Caobo en el mes de octubre del 2005.

% Producto Margen de
Ventas por parti terminado utilidad %
producto costo utilidad = ventas -costo
mes cipa en
cin unidades costo
Tablilla
152667.555 66 200 MT. 114500.666 38166.889 33
pino ciprs
Abarco
24375.080 10,6 1500 R. 14625.048 9750.032 67
Sapan
19294.384 8,3 1000 R. 13506.068 5788.316 43
Guaimaro
12767.516 5,5 150 Unid. 8298.885 4468.631 54
Chingale
10557.300 4,5 600 MT 6862.245 3695.055 54
Madera
7226.416 3,1 700 R. 4697.170 2529.246 54
comn
Chanu
2637.700 1,4 500 R. 1582.620 1055.080 67
Patula
1530.000 0,6 100 MT 1071.000 459.000 43
_________ _____________
TOTAL 231055.951 100 165143.702 65912.249
____ _

84
Tabla 5. Ventas y porcentajes de utilidad de aserrios el Caobo en el mes de noviembre del 2005.

% Producto Margen de
Ventas por parti terminado utilidad %
producto costo utilidad = ventas -costo
mes cipa en
cin unidades costo
Tablilla
140097.940 64,8 50 105073.455 35024.485 33
pino ciprs
Abarco
27363.632 13 1800 16418.179 10945.453 67
Sapan
12637.356 5,8 900 8846.149 3791.207 43
Guaimaro
12802.992 5,9 250 8321.944 4481.048 54
Chingale
7342.850 3,4 300 4772.852 2569.998 54
Madera
14849.532 6,8 400 9652.195 5197.337 54
comn
Chanu
838.000 0,3 600 502.800 335.200 67
Patula
80.250 0,03 70 56.175 24.075 43
_________ _____________
TOTAL 215932.302 100 153643.749 62368.803

85
Tabla 6. Ventas y porcentajes de utilidad de aserrios el Caobo en el mes de diciembre del 2005.

% Producto Margen de
Ventas por parti terminado utilidad %
producto costo utilidad = ventas -costo
mes cipa en
cin unidades costo
Tablilla
130728.480 63.6 500 98046.360 32682.120 33
pino ciprs
Abarco
27812.040 13.5 2000 16687.224 11124.816 67
Sapan
18348.680 8.9 800 12844.076 5504.604 43
Guaimaro
9349.478 4.5 300 6077.160 3272.318 54
Chingale
6742.100 3.5 1000 4382.365 2359.735 54
Madera
6588.004 3.2 600 4282.202 2305.802 54
comn
Chanu
5865.500 2.8 1000 3519.300 2346.200 67
Patula
28.000 0.01 10 19.600 8.400 43
_________ _____________
TOTAL 205434.282 100 145858.287 59603.995
_ _

86
2.4 CARACTERSTICAS DE LAS MATERIAS PRIMAS

En las maderas, la estructura viene dada por los elementos

anatmicos que la forman: clulas, vasos leosos, fibras y canales de
resina. As, la composicin celular, el grosor y la simetra de estos
elementos determinan las caractersticas de la madera y junto a las
otras propiedades fsicas y mecnicas, sus posibles usos.

Las principales caractersticas, que permite identificar a los distintos

tipos de maderas, son: la textura, el grano, el diseo, el color, sabor y
olor.

2.4.1 Textura. Es el tamao de los elementos anatmicos de la

madera. La textura se clasifica en gruesa, fina y mediana.

Textura gruesa: Se da cuando los elementos de la madera son

muy grandes y se ven fcilmente.

Textura fina: Estos elementos casi no se diferencian, dando una

apariencia homognea.

Textura mediana: Es una situacin intermedia entre las dos

anteriores.

2.4.2 El grano. Es la direccin que tienen los distintos elementos

anatmicos respecto al eje del tronco, e influye en las propiedades
mecnicas de la madera y en la facilidad de trabajar con ella. Segn la
direccin de los elementos anatmicos podemos diferenciar distintos
tipos de grano como:

Grano recto: Cuando los elementos se sitan paralelos al eje

del rbol. La madera con este tipo de grano presenta buena
resistencia mecnica y facilidad de trabajo.

87
 Grano inclinado: Los elementos forman un cierto ngulo con el
eje del rbol, y ahora la madera tiene una peor resistencia
mecnica y mayor dificultad de trabajo.

Grano entrecruzado: Los elementos tambin se disponen

formando un ngulo con respecto al eje, pero ahora en cada
anillo es en forma opuesta a como se encontraban en el anillo
anterior. Las maderas de este tipo presentan dificultades para su
trabajo.

Grano irregular: Los elementos se disponen de forma irregular,

siendo este tipo de grano el que se encuentra en los nudos,
ramificaciones del tronco y zonas heridas.

2.4.3 El diseo. Dos tableros de la misma especie de rbol pueden

presentar aspectos muy diferentes. En cada rbol el dibujo de la veta
es distinto. Este dibujo se debe a la direccin en la que crecen las
fibras de las clulas de la madera. Las variaciones en la direccin de
la veta pueden influir de forma significativa en su proyecto.

La direccin de la veta es un factor importante que se debe tener en

cuenta cuando se construyen proyectos estructurales o decorativos,
como muebles o manualidades. Cuando se trabaja en un objeto
estructural, los tableros con veteado recto son, por regla general, los
ms adecuados por su resistencia. En proyectos ms decorativos, una
veta de caractersticas variadas realza la belleza y personalidad del
proyecto.

Existen seis tipos generales de veta, los cuales se muestran en la

tabla 7.

88
Tabla 7. Tipos de diseos de veta en la madera.

Veta diagonal Veta en espiral Veta recta

Se obtiene cuando Cuando un tronco Las fibras del

los troncos de crece retorcido, los tablero discurren
veteado recto no se troncos y los tableros casi en paralelo al
sierran a lo largo de que de l se sacan eje vertical del
su eje vertical. tienen la veta en tronco del que se
espiral. Las fibras ha sacado.
siguen un trazado en
espiral que gira hacia
la derecha o hacia la
izquierda.

Veta ondulada Veta irregular Veta entrelazada

Este tipo de veta La direccin de las Los tableros con este

se da cuando la fibras de estos tipo de veta tienen su
direccin de las tableros es variada e origen en los rboles
fibras de la irregular y se desva cuyas fibras se
madera cambia del eje vertical del alinearon en
constantemente. tronco (por ejemplo: direcciones opuestas
las fibras que rodean cada ao de
los nudos). crecimiento.

89
La densidad del dibujo de la veta determina la resistencia.

2.4.4 El color. De la madera es una consecuencia de las sustancias

que se infiltran en las paredes de sus clulas, y es caracterstico de
cada especie. Esta propiedad puede ser de importancia a la hora de
emplear una determinada madera con fines decorativos.

2.4.5 El sabor y el olor. Tambin son consecuencia de las sustancias

que impregna la madera, y son de especial inters a la hora de
emplear una determinada madera en la fabricacin de recipientes de
conservacin de alimentos (toneles de vino).

2.5 PROPIEDADES FSICAS

Las propiedades fsicas que se definen para las maderas son: la

humedad, el peso especfico o densidad, la contraccin e
hinchamiento.

Un aspecto a tener en cuenta a la hora de estudiar las propiedades de

la madera, tanto fsicas como mecnicas, son la anisotropa de las
mismas. Es decir, las propiedades de la madera no son las mismas en
todas las direcciones, y el estudio de las propiedades se realiza segn
las tres direcciones principales:

Axial: Paralela al eje de crecimiento.

Radial: Perpendicular al eje.

Tangencial: Oblicua al eje de crecimiento.

2.5.1 Humedad. Es la cantidad de agua que tiene la madera en su

estructura. Esta agua puede aparecer formando parte de las clulas
de la constitucin leosa, impregnando la materia leosa o dentro del
sistema vascular del rbol. El agua del sistema vascular desaparece

90
con el tiempo, el agua de constitucin leosa slo desaparece por
combustin, mientras que el agua de impregnacin vara segn la
hidroscopia de la madera.

La humedad de la madera est directamente relacionada con el peso,

y afecta a otras propiedades fsicas y mecnicas. Por ello, es
importancia conocer el contenido de humedad de la madera para las
condiciones en la que va a emplearse, y como reacciona ante la
prdida o ganancia de agua.

En funcin del grado de humedad, las maderas se pueden clasificar en

los siguientes tipos:

Madera verde: Madera recin cortada y completamente hmeda

(contenido en agua: 30-33%). En estas condiciones no puede
ser empleada ya que al secarse se encoge y agrieta.

Madera oreada: Es la que ha perdido una parte de su agua,

pero que no ha sufrido an contracciones ni cambio de sus
propiedades mecnicas.

Madera comercial: Es la que tiene un contenido en humedad

inferior al 20%.

Madera seca: Su grado de humedad est en equilibrio con la

humedad relativa del aire. Se obtiene apilando las tablas y
tablones durante un periodo de tiempo, que puede llegar a varios
meses, de forma que permita el paso de corrientes de aire a su
travs.

Madera desecada: Es la que tiene una humedad inferior al 12%.

Madera anhidra: Presenta un grado de humedad en torno al

3%.

2.5.2 Peso especfico y densidad. Es la relacin entre el peso de la

madera y el volumen que ocupa. Sin embargo, la madera es un

91
material poroso, y los poros contienen aire; por esta razn se
distinguen dos tipos de pesos especficos: el peso especfico de la
madera, que corresponde a pesar la madera sin poros, y el peso
especfico aparente que se obtiene pesando la madera con todos sus
poros.

La primera vara muy poco de unas maderas a otras, y est

determinada por los componentes de la misma; la segunda vara
enormemente.

Como la humedad influye tanto en el peso como en el volumen, para

obtener resultados sobre el peso especfico, el grado de humedad en
el que se tomen las medidas debe estar comprendido entre 0 y 30%,
ya que en este rango el volumen vara en la misma proporcin que la
humedad.

2.5.3 Contraccin e hinchamiento. La madera experimenta

variaciones en su volumen, es decir, se contrae o se hincha, segn el
grado de humedad de la misma. Al punto al cual las fibras de la
madera estn saturadas en humedad, y ya no absorben ms agua, se
le denomina punto de interseccin, e indica el grado de humedad a
partir del cual la madera empieza a sufrir contracciones e
hinchamientos. Como consecuencia de la anisotropa que muestran
las propiedades de la madera, estas contracciones e hinchamientos
son diferentes a lo largo de las tres direcciones principales. As, las
variaciones axiales son muy pequeas (< 1%), en la direccin radial
pueden llegar a un 6%, y en la direccin tangencial pueden alcanzar
un 18%.

2.6 PROPIEDADES MECNICAS

Las propiedades mecnicas dependen de la especie botnica del rbol

y de las condiciones de crecimiento de ste, puesto que estos factores
determinan la velocidad de crecimiento y la presencia de defectos. Al
igual que en las propiedades fsicas, el grado de humedad influye
notablemente sobre las propiedades mecnicas. Por ello, stas se

92
referirn siempre a maderas secas, con un contenido del 12% en
humedad.

2.6.1 Resistencia a la compresin y traccin. Es la facilidad a ser

comprimida al aplicarle un esfuerzo, el cual puede darse en dos
direcciones: paralela y perpendicular al grano, siendo mxima la
resistencia para la direccin paralela y mnima para la perpendicular.

Por otro lado, a partir de un contenido de humedad del 30%, la

resistencia a la compresin permanece constante, pero hasta el 30%
la resistencia aumenta al decrecer la humedad.

Respecto a la resistencia a la traccin se trata de medir la resistencia

de la madera cuando se aplican dos esfuerzos, en igual direccin y
sentido opuesto, dirigidos hacia fuera de la pieza en estudio. Al igual
que para la compresin, esta resistencia es muy pequea si los
esfuerzos son perpendiculares a las fibras, pero si se aplican paralelos
a stas se observa una gran resistencia, siendo ste un
comportamiento general a la mayora de las maderas.

En cuanto a la influencia de la humedad, se observa que al aumentar

sta, disminuye la resistencia.

2.6.2 Resistencia a la flexin y elasticidad. Es la resistencia que

opone la madera a flexionarse sin romperse ante un esfuerzo. Si el
esfuerzo se aplica perpendicular a las fibras la resistencia es mxima,
mientras que si es en paralelo es mnima. No obstante, defectos
estructurales en la madera pueden hacer perder resistencia, al igual
que una disminucin de humedad y la antigedad de la madera, es
decir, las maderas hmedas son ms flexibles que las secas, y las
maderas jvenes lo son ms que las viejas.

2.6.3 Resistencia al corte. Es la capacidad que tiene la madera de

resistir una carga que tiende a seccionarla por un plano normal al eje
longitudinal. En general, si el esfuerzo se aplica en la direccin normal

93
a las fibras, la resistencia es alta, mientras que en la direccin paralela
es necesario realizar ensayos a fin de evaluarla.

2.6.4 Hendibilidad o clivaje. Es la resistencia que presenta la

madera a rajarse al introducirle un clavo, es decir, la resistencia de las
fibras a separarse en sentido longitudinal. En general, las maderas
hmedas aceptan mejor el clavado que las secas, y las blandas que
las duras.

2.7 CLASIFICACIN DE LAS MADERAS

Las maderas pueden clasificarse de diversas formas segn el criterio

que se emplee. Uno de los ms importantes es el de sus propiedades,
las cuales estn en funcin de su estructura, es decir, de su textura.
La textura dependea su vez del modo de crecimiento del rbol, as por
ejemplo, las maderas provenientes de rboles de crecimiento rpido
presentan anillos de crecimiento anchos y son blandas, mientras que
las de crecimiento lento, los anillos son muy estrechos y las maderas
duras. En funcin del modo de crecimiento, las maderas se dividen en:

2.7.1 Maderas resinosas. Suelen ser maderas de lento crecimiento,

son propias de zonas fras o templadas, y poseen buenas
caractersticas para ser trabajadas y buena resistencia mecnica. Este
tipo son las ms usadas en carpintera y en construccin. Dentro de
este tipo, algunas de las ms conocidas son: el pino, el abeto y el
alerce.

2.7.2 Maderas frondosas. Son maderas propias de zonas templadas,

y dentro de ellas podemos diferenciar tres grupos: duras, blandas y
finas. Dentro de las duras se tienen el roble, la encina y el haya.
Dentro de las blandas se encuentran el castao, el abedul y el chopo,
y por ltimo, dentro de las finas estn el nogal, el cerezo, el manzano,
el olivo, y otros rboles frutales.

94
2.7.3 Maderas exticas. Son las mejores maderas y las que permiten
mejores acabados. Dentro de este grupo se encuentran la caoba, el
bano, la teka, el palisandro y el palo rosa.

Otra clasificacin ampliamente empleada divide a las maderas

simplemente en maderas duras y maderas blandas, coincidiendo esta
divisin con el tipo de hoja, as:

2.7.4 Maderas duras. Se obtienen de los rboles que pierden las

hojas en otoo (caducifolios). De toda esta gran variedad de rboles,
slo 200 existen en cantidad suficiente y son lo bastante flexibles para
la carpintera. Las maderas duras, como la piel, tienen poros
microscpicos en la superficie. El tamao de estos poros es lo que
determina el dibujo de la veta y la textura. Debido a estas
caractersticas, las maderas duras se clasifican segn la apertura del
poro en: maderas de poros cerrados (poros pequeos), entre las
cuales las ms usadas son el cerezo y el arce, y maderas de poros
circulares (poros ms grandes), entre las cuales las ms usadas son el
roble, el fresno y el lamo.

2.7.5 Maderas blandas. Se obtienen de los rboles de hoja perenne

(conferas). En carpintera slo se usa el 25 % de todas las maderas
blandas. Todas las maderas blandas tienen poros cerrados (poros
pequeos) que apenas se perciben en el producto acabado. Las
maderas blandas ms usadas son el cedro, el abeto y el pino.

2.8 MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE LAS MAQUINAS Y

AFILADO DE CINTAS DE CORTE

El mantenimiento de la empresa aserrios el Caobo, constituye un

elemento clave para el logro de los objetivos de la misma.

Sin un adecuado mantenimiento la maquinaria interrumpe su

operacin con mucha frecuencia, alterando considerablemente los
programas de produccin y fallndole a los clientes.

95
En muchas ocasiones provoca cuellos de botella en las lneas,
incrementando la cantidad de material en proceso, lo que implica:
mayor espacio utilizado, mayor inversin inmovilizada, problemas de
calidad en el producto acumulado; personal ocioso y desmotivado;
mayor desperdicio de materiales y mayores costos en las
reparaciones.

Es decir que el mantenimiento afecta a la empresa aserrios en:

La eficiencia.

Costos.

Calidad.

Confiabilidad (entregas a tiempo).

De lo anterior se concluye que es de urgencia, mejorar el sistema de

mantenimiento en la empresa.

Tratando de definir el mantenimiento industrial de la siguiente manera:

Conjunto de acciones encaminadas a la conservacin de la
maquinaria, equipo e instalaciones, de tal manera que permanezcan
sirviendo en ptimas condiciones, para el objetivo para el cual fueron
adquiridas, evitando o minimizando sus fallas durante su vida til.

De la misma definicin se pueden reconocer algunas divisiones, as:

Mantenimiento de maquinaria y equipo.

Mantenimiento de instalaciones fsicas (edificios).

Mantenimiento de instalaciones elctricas.

Mantenimiento de otras instalaciones (aire y agua).

96
La labor de mantenimiento por consiguiente requiere de muchas
habilidades: mecnica, elctrica, albailera, carpintera y otras
relacionadas con tuberas de agua, aire y lquidos, entre otras.

El mantenimiento se clasifica en dos grandes grupos:

2.8.1 Mantenimiento preventivo. Es aquel que se realiza

peridicamente con la finalidad de prolongar la vida til de la
maquinaria y prevenir fallas accidentales.

2.8.2 Mantenimiento correctivo. Es aquel que se da cuando una

maquinaria falla y es necesario repararla para que logre su
funcionamiento normal.

Como se puede apreciar, el mayor esfuerzo dedicado al primero

disminuye en grandes proporciones el esfuerzo dedicado al segundo.

2.8.3 Objetivos generales del mantenimiento.

Reducir el desperdicio del tiempo de produccin por fallas en la

maquinaria y equipo.

Reducir los costos por reparaciones.

Optimizar la utilizacin del personal de mantenimiento, equipo y

herramientas.

Mejorar la calidad de la produccin.

2.8.4 Organizacin del mantenimiento. La organizacin del

mantenimiento debe contar con el recurso humano necesario para
satisfacer eficientemente los requerimientos de dicho departamento,
con lneas de mando y reas de responsabilidad bien definidas.

97
Otro factor importante es dimensionar la variedad de tareas que
comprende el rea de mantenimiento de aserrios el caobo, entre ellas
estn comprendidas:

Tabla 8. Diagrama de mantenimiento de aserrios el Caobo.

Instalacin de maquinaria
Mantenimiento general de la
maquinaria
Localizacin de fallas
rea mecnica: Reparacin de la maquinaria
Compresores
Plomera
Lubricacin
Soldadura.
Localizacin de fallas
Revisin y reparacin
Motores elctricos
Iluminacin
rea elctrica:
Lneas elctricas
Cajas de conexin
Interruptores
Cajas de corte y fusibles.
Revisin y reparacin de
techos
Revisin y reparacin de
paredes
rea
Carpintera
mantenimiento
Albailera
general (Edificios)
Pintura
Ventilacin
Puertas y ventanas
Limpieza

Este mantenimiento se logra por medio de los diferentes trabajadores

de la empresa ya que la gran mayora sabe de mecnica, electricidad,

98
plomera y albailera, por lo tanto hace que este proceso se pueda
ejercer con facilidad, y adems no se tiene que incurrir en gastos
adicionales por personal externo.

El inconveniente, que se presenta en aserrios el caobo es que no se

hacen mantenimientos preventivos, ya que no hay una programacin
previa, adems que se cuenta con la mano de obra que sabe
desempear dichas labores.

Debido a esto, hacer reparaciones de emergencia, en trminos de

repuestos, daos a la maquinaria, tiempo perdido muy
frecuentemente, productos de mala calidad, horas extra.

El costo es enorme, muchas veces incontrolable. Por consiguiente una

parte clave del mantenimiento es disminuir las reparaciones
accidentales y esto se logra a travs de un mantenimiento preventivo.

De tal manera que se debe crear una seccin de mantenimiento la

cual esta compuesta por uno de los trabajadores que sepa trabajar la
construccin, la electricidad, fontanera y por ltimo alguien que repare
las maquinas, as se conforma un grupo de tres personas que van a
estar encargadas del mantenimiento de la empresa y que
posteriormente el personal va rotando para que no siempre sean los
mismos cuatro los responsables del mantenimiento correctivo.

Se encarga a una persona de la coordinacin del mismo, por lo tanto

es un equipo conformado por 4 personas.

De esta manera el jefe de produccin asigna los trabajos al Jefe de

Mantenimiento, definiendo prioridades; trabajos de emergencia,
trabajos urgentes y trabajos normales.

2.8.4.1 Trabajos de emergencia. Son aquellos que deben ejecutarse

inmediatamente para prevenir prdidas de produccin, averas serias
en la maquinaria y equipos o para corregir peligros extremos en la
seguridad.

99
2.8.4.2 Trabajos urgentes. Aquellos que durante la programacin
normal deben terminarse lo antes posible.

2.8.4.3 Trabajos normales. Son la mayora de los trabajos de

mantenimiento. Se programan tomando en cuenta los requerimientos
de produccin y la disponibilidad de la fuerza de trabajo de
mantenimiento.

Se define fecha y hora de inicio y fecha y hora de finalizacin, adems

de recursos.

El jefe de mantenimiento asigna y coordina los trabajos de acuerdo a

las prioridades del da y al personal disponible.

2.8.5 Objetivos de la planificacin del mantenimiento preventivo.

Calendarizar todas las actividades requeridas en un ciclo

determinado de tiempo, de tal manera que determine el mes, da
y el orden en que debe ser ejecutado cada trabajo y tarea.

Determinar los recursos a ser utilizados, comprendiendo

repuestos y materiales de trabajo, herramientas y mano de obra.

Asignar las cargas de trabajo para cada uno del personal de

mantenimiento.

Establecer la necesidad de contratar servicios adicionales de

mantenimiento preventivo.

2.8.6 Polticas para el mantenimiento preventivo. El criterio a

seguir es corregir primero lo que puede producir paros permanentes
en la mquina; posteriormente, lo que pueda producir piezas
defectuosas; despus, lo que acarre mayor desperdicio de
materiales, energa u otros; finalmente, todas aquellas actividades

100
requeridas para preservar la apariencia y presentacin de la
maquinaria.

Prioridades:

Revisar y si es necesario corregir piezas, repuestos o materiales

que puedan producir paros permanentes en la maquinaria o
equipos, o en su defecto, que puedan atentar contra la seguridad
o la vida de los trabajadores.

Revisar y si es necesario corregir piezas, repuestos o materiales

que puedan producir artculos defectuosos.

Revisar y si es necesario corregir piezas, repuestos o materiales

que puedan producir desperdicios de materiales, energa u otros.

Revisar y si es necesario corregir todos los aspectos que sean

requeridos para preservar, mantener o aumentar el
funcionamiento de la maquinaria y equipo.

2.8.7 Pasos necesarios para un Plan de Mantenimiento.

Preparar una lista con toda la maquinaria y equipo de la planta,
incluyendo el equipo de oficina, computadoras y vehculos de
transporte.

Para cada uno definir la frecuencia de las revisiones requeridas

en cierto perodo de tiempo (da, mes, ao). Esta frecuencia
debe establecerse de acuerdo a especificaciones de la
maquinaria, registros histricos de averas y/o en su defecto del
criterio y conocimiento de la maquinaria, la mejor suposicin.

Se preparan las instrucciones para el mantenimiento requerido para

cada uno de las mquinas y equipos listados.

Se prepara un plan de trabajo que abarque un ao. De

preferencia se puede usar un diagrama de Gantt.

101
 Se giran las rdenes de trabajo al personal, anotando fecha de
inicio y finalizacin.

Se hace una revisin de los trabajos terminados, para verificar

su calidad, el tiempo y recursos utilizados.

La eficacia del departamento de mantenimiento no debe juzgarse

nicamente por la rapidez de las reparaciones de emergencia, sino,
por la ausencia de estas emergencias en la empresa; lograda a travs
de un buen sistema de mantenimiento preventivo.

Para planear, ejecutar y controlar el mantenimiento preventivo es

necesario conocer que es lo que debemos reparar y con que recursos
contamos.

2.8.8 Afilado de cintas de corte. En el proceso de afilado de cintas

de corte se debe tener precaucin en hacer mantenimientos peridicos
a las maquinas sin fin, ya que la empresa al producir gran cantidad del
producto tablilla de pino, se hace indispensable que las cintas operen
de una forma ptima de tal forma que la tablilla requiere que sea un
corte muy preciso y limpio para que esta manera la tablilla no salga
rayada por los dientes o se desperdicie materia prima o se incurran en
tiempos muertos o en costos productivos.

Un corte derecho, es muy importante, por lo tanto se deben realizar

mantenimientos preventivos que aseguren un correcto funcionamiento
de la mquina, debido a su complejidad y nivel de exigencia en el
producto.

Se requiere al mismo tiempo que haya un correcto afilado de las cintas

por personal calificado, porque para el afilado de las cintas se requiere
de una buena tcnica, que opere en conjunto con las dems piezas de
la maquina sin fin, para que de esta manera el corte de la madera sea
el adecuado.

Conjuntamente se debe hacer inspecciones peridicas para impedir a

tiempo que se produzcan:

102
 Incorrecta tensin del elemento de corte.

Recalcado demasiado pequeo.

Inadecuada velocidad de avance en relacin a la forma y

capacidad del diente.

Guas deterioradas de la sierra o alineamiento incorrecto de

ellas.

Aserrn y resina en los volantes de la mquina, falta de limpieza.

Balanceo incorrecto de las volantes o rodamientos en mal

estado.

Mal alineamiento de las volantes.

.
Inadecuado alineamiento de los rodillos de alimentacin de la
reaserradora.

Dimetros desiguales de los rodillos de alimentacin.

103
 3. FLUCTUACIN DE LA PRODUCCIN

3.1 INCAPACIDAD PARA MEDIR Y EVALUAR LA PRODUCTIVIDAD

DE LA FUERZA DE TRABAJO

3.1.1 Competitividad. Actualmente vivimos en un mundo cambiante

en el cual existen presiones de toda ndole. El fenmeno de la
Globalizacin est modificando la forma de hacer negocios y
obligando a las empresas a desarrollar mejores mtodos de
comercializacin para sobrevivir y obtener el xito.
Los clientes son ahora ms exigentes que antes. Estn ms
conscientes de sus derechos y pretenden optimizar su dinero en cada
transaccin que realizan. Por ello, quienes se dedican a promover
productos y servicios deben volverse an ms competitivos; deben
contar con un recurso humano capacitado y orientado hacia las
necesidades del cliente, al tiempo que vela por los recursos de la
empresa.

Las prximas pginas se refieren a polticas, procedimientos y

actividades relacionados con el manejo de los empleados, con el
objeto de convertirlos en verdaderos asesores y solucionadores de
problemas, contribuyendo a generar y entregar un valor agregado
adicional significativo que permite la retencin de la clientela.

3.1.2 Administracin de personal. Es un tipo de labor empresarial,

que contribuye a que el personal que integran la empresa aserrios el
Caobo, logren sus objetivos y los de la organizacin.

Las personas son las que llevan a cabo los logros y fracasos del
negocio. Por eso se dice que Constituyen el recurso ms preciado de
la empresa.

104
La empresa por si sola no puede mantenerse trabajando, ya que
necesita del esfuerzo integrado entre personas y maquinaria. Es un
trabajo en equipo y un esfuerzo de todos.

Una correcta administracin de los recursos humanos influye

directamente en la satisfaccin y bienestar de sus integrantes, por
consiguiente es importante incentivar a los trabajadores y buscar
menismos que permitan la integracin e interaccion entre los equipos
de trabajo en Aserrios El Caobo, logrando de esta manera mejorar el
desempeo dentro de la empresa y el clima organizacional.

El desafo nmero uno de la administracin del recurso humanos en

aserrios el Caobo, es lograr el mejoramiento de la organizacin
hacindola ms eficiente y eficaz.

Una forma de mejorar es por medio del adecuado aprovechamiento de

los recursos, lo cual se realiza cuando:

La empresa produce los bienes de acuerdo a necesidades y

deseos del cliente.

Utiliza una mnima cantidad de recursos en su elaboracin

(evitando desperdicios).

La combinacin de estos dos factores lleva a conseguir que la

empresa sea ms productiva.

Los niveles de productividad mejoran en la medida en que se logran

los resultados siguientes:

Se logran los mismos resultados con menos recursos.

Se logran mayores resultados con los mismos recursos.

Se logran mayores resultados con menos recursos.

105
3.1.2.1 Objetivos de la administracin de personal en la empresa
aserrios el Caobo. Los siguientes objetivos son los parmetros que
miden las acciones que lleva a cabo la persona encargada del
personal dentro de la empresa. En el rea de Personal, los objetivos
de mayor importancia son los siguientes:

Contribuir al mejoramiento de la productividad interna.

Ofrecer un mayor bienestar a los empleados.

Disear las funciones bsicas a desempear.

Los objetivos forman en conjunto la base de un slido departamento

de personal. Aserrios el Caobo busca que su organizacin sea
productiva y para lograr este propsito, deben contar con un personal
altamente motivado. De esta manera, las tareas se desarrollan con
esmero y eficacia.

La primera tarea para el empresario debe ser la identificacin clara de

los puestos claves, antes de colocar a la gente que tiene que
desempearlos. De esta manera se facilita la seleccin y contratacin
posterior del personal ms idneo para cada uno.

3.1.3 Creacin de un proceso de seleccin. Las etapas bsicas en

la tarea de seleccionar al personal para la empresa son las siguientes:

Establecer las necesidades de personal.

Fijar los tipos de remuneracin a ofrecer.

Reclutar a los candidatos al puesto.

Seleccionar el (los) ms idneos.

Entrenar al personal contratado.

Capacitar y perfeccionar al personal.

106
 Evaluar el desempeo en cada puesto.

3.1.4 Organizacin del personal. Identificar los puestos claves y

tener en claro quin es el encargado de cada uno.

Un mal desempeo del puesto de trabajo afecta a toda la empresa y

sus actividades.

Por ello es importante que se mantenga un ambiente laboral saludable

y un buen trabajo en equipo. Todo esto contribuye a lograr mayores y
mejores resultados en todos y cada uno de los procesos de la
empresa.

3.1.5 Anlisis de puestos. La existencia de una estructura

organizacional adecuada en aserrios el caobo contribuye a identificar
con rapidez los puestos que tienen que ser cubiertos. Esta tarea se
logra con un anlisis de puestos, el cual consiste en el procedimiento
por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y
los tipos de personas.

Los puestos y su correspondiente relacin de tareas, funciones y

responsabilidades son un elemento bsico para la mejorar la
productividad en aserrios el Caobo. Si el puesto se ha identificado y
definido de manera adecuada, se puede contratar a la persona ms
idnea para llenarlo y la empresa progresa hacia el logro de sus
objetivos. De lo contrario, se corre el riesgo de colocar empleados no
aptos para el cargo, reduciendo as la productividad y causando daos
a la institucin.

Lo importante es identificar las funciones que cada cargo requiere (no

las personas que lo desempean), porque ayuda a la gerencia a
conocer mejor el funcionamiento de su empresa y sobre todo a
mejorar el desempeo de la misma.

El proceso para analizar un puesto comprende los pasos siguientes:

107
 Identificar el puesto dentro de la empresa.

Preparar un cuestionario pertinente al puesto.

Recolectar la informacin.

Analizar la informacin recolectada.

Tomar las decisiones correspondientes.

3.1.5.1 Identificacin del puesto. Esta actividad tiene por objeto

determinar las plazas que a juicio del propietario se deban crear o
llenar. Esta decisin debe estar basada a su vez, en un previo anlisis
del rendimiento del personal actual y los cambios en la estructura
administrativa de la empresa, para hacer frente a nuevas tareas o
mejorar las actuales.

3.1.5.2 Preparacin del cuestionario de anlisis. En esta fase se

obtiene informacin de los empleados que estn laborando en la
empresa sobre las tareas y responsabilidades que realizan
cotidianamente. Estos datos son la base para elaborar posteriormente
los requerimientos del cargo y las descripciones y especificaciones de
cada puesto.

Para ello, primeramente se identifican las labores, responsabilidades,

habilidades, conocimientos y niveles de desempeo necesarios en un
puesto especfico.

3.1.5.3 Recoleccin de la informacin. La informacin sobre los

puestos debe recolectarse directamente del cuestionario elaborado
para tales propsitos y tambin de contactos con los mismos
empleados dedicados a dichas labores.

108
3.1.5.4 Uso de la informacin. La informacin sobre los puestos
puede emplearse de tres formas:

Elaborar una descripcin de un puesto determinado.

Explica de forma escrita los deberes, condiciones y aspectos
relevantes del puesto.

Especificar la informacin de las funciones requeridas por el

puesto.
Son las exigencias o requisitos que debe tener el futuro
empleado para desempearse en ese puesto, las habilidades y
destrezas que debe poseer para realizar bien el trabajo.

Establecer los niveles de desempeo necesarios para cada

funcin bsica.

Contiene los estndares o parmetros que debe alcanzarse en

cada funcin principal del puesto. Esta informacin sirve para
medir la actuacin del empleado, a travs de comparar contra
ella sus propios resultados.

La informacin sobre el anlisis de puestos es importante porque

comunica a la gerencia qu deberes y responsabilidades se
asocian a cada puesto, informacin que le ser de utilidad para
evaluar el rendimiento de los empleados.

3.1.5.5 Tipos de informacin a recolectar.

Actividades del puesto: Tareas realmente de trabajo, tales
como limpiar, codificar, revisar o transportar. Incluye cmo, por
qu y cundo un trabajador desempea cada actividad.

Comportamiento humano: Conocimientos o habilidades

necesarias para el puesto, (educacin, capacitacin experiencia
laboral), atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas,
personalidad, intereses), sensibilidad, comunicacin, actitud,
colaboracin, toma de decisiones y escritura; exigencias

109
 personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar
y otros.

Mquinas, herramientas y equipo auxiliar: Productos

fabricados, materiales procesados, conocimiento que se maneja
o se aplica y los servicios proporcionados.

Criterios de desempeo: Elementos de base para medir el

rendimiento del encargado del puesto.

Contexto del Puesto: Condiciones fsicas, horario de trabajo,

niveles jerrquicos, otros puestos con los que debe haber
comunicacin, incentivos financieros y no financieros.

La tabla 9, presenta los elementos ms comunes que se incluyen en

un anlisis de puestos. Las dimensiones de cada tem deben ser
adaptadas para cada empresa y situacin en particular.

Tabla 9. Formato de anlisis de puesto.

A. Nombre del puesto:

B. Tipo de Puesto: Tcnico Administrativo Artesanal
Produccin
C. Descripcin del puesto:
D. Responsabilidades principales:
E. Requisitos personales del empleado :
F. Habilidades, destrezas y competencias Esenciales Deseables
No Aplica
Capacidad
Agudeza visual Aritmtica Atencin
tctil
Coordinacin Destreza
Creatividad Escritura
tacto-visual manual
Fineza de Habilidad
Iniciativa Lectura
acabado expresiva

110
 Puntual en la Rapidez en Aos de
Computacin
entrega el corte experiencia:
Coordinacin Contabilidad Mq.
Aritmtica
general bsica moduradora
Exactitud en Afilado de Hecha de
Mq. Sin fin
medidas cuchillas cuchillas
Dirigir Mq. Mq.
Grado escolar:
personal circular Canteadora
Mq. Conocimiento
Otro: Otro:
machihembradora De maderas
G. mbito Laboral:
Condiciones ambientales del puesto: - Tipos de presiones
Por qu es importante el puesto:
H. Condiciones sanitarias y de seguridad en el puesto
Riesgos principales del puesto:
Maquinaria peligrosa utilizada:
I. Nivel de desempeo
En qu trminos se mide el desempeo del puesto?
Qu factores contribuyen ms al desempeo de este puesto?
*Fuente: DOMINGUES MACHUCA. Jos A. Direccin de operaciones; aspectos estratgicos en la
produccin y los servicios. Espaa. Editorial Mc graw Hill, 1998. p 135.

3.1.6 Supervisin del desempeo. La tarea de supervisar personal

ha cambiado mucho a travs del tiempo. Desde la clsica conducta
propia de un supervisor, ms interesado en regaar, castigar y
reprender en pblico a los subordinados, hasta las formas modernas
dirigidas a orientar, guiar, perfeccionar las tareas, reprender en privado
y felicitar en pblico.

La supervisin es una labor que se realiza ms que nada durante la

ejecucin del trabajo, aunque al final de cada operacin se deba
verificar la calidad del resultado. En ambos casos y dependiendo de la
naturaleza de las operaciones, se deben determinar las medidas

111
correctivas necesarias para evitar la repeticin de las anomalas o
desviaciones encontradas. La tarea de supervisin se facilita con el
entrenamiento previo. Mientras mejor sea ste, ms fcil es supervisar
posteriormente.

Lo anterior sugiere que para supervisar con xito deben tenerse

presentes ciertas reglas bsicas:

3.1.6.1 Reglas para supervisar personal.

Determinar con claridad la labor del supervisor:

Esto implica comunicar a los subordinados la razn bsica de
supervisarlos. El supervisor debe ser percibido como alguien que
est ms interesado en ayudar que en hostigar. Este es un buen
comienzo para las buenas relaciones laborales.

Definir los estndares de desempeo: Se refieren tanto al

procedimiento como al resultado y son los pasos y logros contra
los cuales hay que efectuarse la comparacin. Cuando no se
tiene una base para comparar, no se puede saber si un trabajo
est bien hecho.

Establecer las formas o mtodos de supervisin: El

empleado debe saber desde el principio cmo se va a medir su
desempeo y qu se espera que haga o produzca. Adems, se
debe definir quin, cmo, dnde y cundo se hace la
supervisin. Las sorpresas o mediciones misteriosas no son
aconsejables porque producen un sentimiento de desconfianza y
resentimiento mutuos entre superviso y supervisados.

Fijar los mecanismos de correccin: Hay que disear qu se

va a hacer en caso de encontrar diferencias o desviaciones entre
lo que tena que hacer y lo que se hizo. Esta fase de la
supervisin debe orientarse a la desviacin y su causa tcnica o
material, y no a la persona responsable directamente del trabajo.

112
 Ofender a un supervisado por una diferencia en su resultado
slo provoca resentimiento y no compromiso de mejorarlo.

Interesarse por la auto-supervisin: El supervisor debe

adiestrar a los empleados para que ellos mismos detecten los
fallos y puedan corregirlos, sin necesidad de ayuda externa. De
esta manera, las anomalas en la calidad del trabajo se reducen.

3.1.6.2 Tareas del supervisor.

Adiestrar y readiestrar en las tareas.

Ayudar a que colaboren con sus compaeros de trabajo.

Controlar el uso de su tiempo laboral.

Coordinar la fijacin de sus objetivos y metas.

Levantar su moral de trabajo, motivndo a menudo.

Lograr que se constituyan en un verdadero Equipo de Trabajo.

Lograr que sean recolectores permanentes de informacin sobre

el trabajo.

Mediar en sus conflictos personales e interpersonales.

Ser consistente entre lo que dice y lo que hace. Predicar con el

ejemplo.

Ser el nexo de comunicacin entre ellos y la gerencia.

Solucionar problemas especiales, propios de la labor.

Velar porque utilicen adecuadamente los equipos, herramientas

y materiales

113
 3.1.6.3 Factores de influencia en la supervisin. La supervisin no
es una labor que debe ser la misma para todos los empleados sujetos
a ella. Por el contrario, el supervisor debe actuar de acuerdo con las
circunstancias individuales. Los factores siguientes son los ms
comunes que influyen en el estilo de supervisin a ejercer. Aunque no
constituyen reglas fijas, contribuyen a dar una idea sobre las formas
en las que el supervisor puede y debe ejercer su autoridad.

Edad de los empleados: Los empleados jvenes necesitan de

una supervisin ms cercana y constante que los mayores,
porque por lo general estn ms interesados en perfeccionar sus
habilidades.

Experiencia en el trabajo: Los empleados con poca o ninguna

experiencia deben ser supervisados con mayor frecuencia que
los experimentados, quienes trabajan mejor si se les da
autonoma.

Complejidad de la tarea: Las tareas ms complejas necesitan

ms la presencia del supervisor; las sencillas menos.

Caractersticas de personalidad: El tipo de personalidad

influye tambin en el estilo de supervisin a adoptar. Las
personas tmidas necesitan por lo general una supervisin
estrecha y personalizada que las extrovertidas y ms seguras de
si mismas.

3.1.6.4 Tcticas especficas para supervisar.

Por los informes y reportes de trabajo.

Por los resultados obtenidos.

Por los gastos realizados.

Por la observacin directa de su actividad.

114
 Por las fallas y excusas.

Por los comentarios del personal.

Por conversaciones directas con ellos.

115
 4. QUEJAS, RECLAMOS Y SERVICIO POS VENTA.

4.1 EFECTIVIDAD EN EL MANEJO DE QUEJAS Y RECLAMOS

El Sistema de Quejas, Reclamos se entiende como una herramienta

gerencial para el control y mejoramiento continuo, ya que permite
visualizar e informar de lo que sucede, cules son las inquietudes,
quejas y sugerencias que tienen los usuarios acerca de los productos
y del servicio prestado por la empresa aserrios el Caobo.

De igual forma se puede establecer la manera cmo poder resolver

todas aquellas inquietudes y de esta forma combatir debilidades de la
empresa.

Objetivos:

Valorar las quejas y los reclamos como oportunidad de retener

clientes.

Desarrollar estrategias efectivas para resolver quejas, investigar

sus causas y mejorar el servicio.

Desarrollar habilidades para el efectivo contacto con el cliente,

procurando la excelencia en su atencin y satisfaccin.

Fidelizar y recuperar la relacin con los clientes.

Incorporar estrategias y tcnicas para el efectivo manejo de las

objeciones y el tratamiento de quejas y reclamos.

Desarrollar habilidades para identificar las necesidades de los

clientes a partir de sus consultas o reclamos.

Evaluar los resultados de su gestin y detectar nuevos negocios

a partir de las expectativas de sus clientes.

116
 Generar oportunidades de negocio a partir de la resolucin
efectiva de quejas y reclamos.

4.1.1 Inspeccin y prueba del proceso o servicio. La inspeccin y

prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos
realizados en la empresa aserrios el Caobo, cumplen con los
requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio ms
claro es garantizar para ambas partes que la prestacin del servicio
est cumpliendo con los requerimientos acordados.

Pruebas.

En primer lugar, se deben establecer las mediciones a realizar, los

mtodos que se seguirn, y el equipo y parmetros que se utilizan.

En segundo trmino, debe tenerse especial cuidado en el

mantenimiento y calibracin contra patrones de unidad de medida
certificados de los equipos de inspeccin, medicin y pruebas. Por
ltimo, es indispensable establecer un sistema para identificar el
estado de inspeccin y prueba de todos los productos o procesos, as
como usar tcnicas estadsticas para planear, controlar y hacer
seguimiento de la calidad.

4.1.2 Mejoramiento de la calidad de los procesos o productos en

aserrios el Caobo. Los puntos ms importantes para lograr el
mejoramiento de un proceso o servicio son:

En todo momento debe pensarse primero en la satisfaccin de

los requerimientos de los clientes.

El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la eliminacin

de las causas de los problemas del sistema. Esto conduce a
mejorar la productividad.
La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor
conocimiento acerca de l.

117
 Toda persona debe ser involucrada en la organizacin y hacer
bien su trabajo.

Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante

de la organizacin.

Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que

individualmente.

Un proceso estructurado para la solucin de problemas con la

ayuda de tcnicas grficas conduce a mejores resultados que
uno no estructurado.

4.1.3 Mejoramiento de la oferta en trminos de calidad en aserrios

el Caobo. Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es
posible mejorar la oferta de productos o servicios para los clientes,
cumpliendo una parte o la totalidad de los requisitos que establece la
metodologa.

Para poder estar en condiciones de competir respecto a otros

proveedores, es necesario darle mayores garantas a los clientes
potenciales, tanto en trminos de costos, como en tiempos de entrega
y servicio posventa, por lo que contar con los elementos del sistema
de calidad, es un indicador que determina el camino a la calidad.

4.1.4 servicio pos venta. Una de las maneras de agregar valor a un

producto es mediante el desarrollo de un buen servicio postventa que
incluso, si es deficiente, puede afectar negativamente la opinin del
cliente y disminuir los niveles de las ventas.

Despus de la venta la aserrios el Caobo no puede olvidarse de sus

productos, pues el comportamiento de estos durante su uso o
consumo y la percepcin de los clientes al respecto es imprescindible
para el mejoramiento continuo de los procesos que desarrolla.

Como actividades posteriores a la venta se incluyen:

118
 Manejo de quejas.

Adiestramiento para el uso.

Instalacin.

Mantenimiento.

Reparacin.

El servicio postventa tiene marcada importancia para el logro de la

calidad pues es el ltimo proceso de la espiral de la calidad y garantiza
el paso a un nivel superior en cuanto a la calidad al permitir conocer la
opinin de los clientes e identificar oportunidades de mejoramiento, as
como evaluar los productos y procesos garantizando la
retroalimentacin necesaria.

El proceso de servicio postventa tiene una estrecha relacin con el

resto de los procesos claves que aseguran la calidad como se muestra
en la figura 14.

119
 Figura 14. Servicio pos venta como aseguramiento de la calidad en
los procesos productivos de aserrios el Caobo.

INVESTIGACION DE MERCADOS DISEO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

Necesidades y Oportunidad de Valoracin del producto

expectativas de los mejora. y los procesos.
clientes. Retroalimentacin Deficiencias del
Situacin de la para el proceso. producto.
competencia. Oportunidad de mejora.
Retroalimentacin para
el proceso.

SERVICIO POSTVENTA

Informacin para el
Planes estratgicos control del proceso. Valoracin del producto y
de calidad los procesos.
Valoracin del Producto
producto y los Deficiencias del producto.
procesos. Oportunidad de
Oportunidades de mejoramiento.
mejoramiento. Retroalimentacin para el
Retroalimentacion
para otros procesos.

GESTION ESTRATEGICA PRODUCCIN

DE LA CALIDAD

Como se puede apreciar, el servicio pos venta para la empresa

aserrios el Caobo, es muy importante, por ello el inters de darle mas
importancia y convertir este servicio que acompaa la venta de los
productos, en una estrategia tanto comercial como operativa.

En lo comercial, porque el cliente se va a sentir respaldado y

satisfecho con la compra, debido que si en algn caso ocurriera

120
alguna anomala con el producto, la empresa esta comprometida a
responder por dicho producto.

En lo operativo por que va a ayudar a resolver problemas que ocurran

en los procesos de fabricacin, o simplemente a mejorarlos logrando
que el producto sea cada vez de mejor calidad.

121
 5. INFORMACIN AL DA Y ACTUALIZADA

Tabla 10. Recursos fsicos, mtodos y factores tecnolgicos.

OPERARIOS
TIPO
MAQUINA CANTIDAD POR
DE PROCESO
MAQUINA
Tablilla
Estructura
Canteadora 2 2
Molduras y
cabos
Tablilla
Estructura
Sin Fin 3 2
Molduras y
cabos

machimbradora 3 2 Tablilla

Cepillo 1 2 Estructura

Tablilla
Circular 3 1 Molduras y
cabos

Molduradora 1 1 Molduras

2 2 cabos
Bolilladora

Sacapuntas
1 1 cabos

Banda Lijadora 1 1 cabos

122
La empresa aserrios el est ubicada en la ciudad de Medelln,
Colombia, en el sector de Barrio Triste, donde se cuenta con una
sede, que cubren un rea total de 1.380 metros cuadrados, destinados
y completamente dotados de maquinaria pesada para el
procesamiento de maderas y atender la operacin de los clientes:
puestos de trabajo, servicios sanitarios y reas de fcil acceso.

Prximamente, esta en funcionamiento otra sede ubicada en el

Municipio de Guarne Antioquia, que igualmente posee toda la
infraestructura fsica y tcnica para ofrecer productos de muy buena
excelente calidad.

La empresa en la actualidad cuenta con maquinaria y equipo para

transformar la materia prima (madera), en producto terminado (tablilla
de pino, alfardas, cargueras, molduras y cabos).

El proceso productivo de aserrios el Caobo, esta comprendido por 17

maquinas, en donde se encuentran especificadas en la tabla 10, as
mismo como el tipo de proceso que realiza cada maquina y el nmero
de operarios, que en total son 28 los que se encuentran en la zona
productiva.

Las personas que llevan a cabo los procesos en aserrios el Caobo,

necesitan de factores tanto fsicos, como mentales y de tcnicas para
trabajar la madera, para no ir a estropear el proceso en alguna de sus
partes, adems de ser un esfuerzo en conjunto ya que en casi todos
los procesos que se llevan a cabo se trabajan por parejas, lo que
requiere que haya mucha comunicacin y empatia con la pareja.

En el procesamiento de la madera no intervienen agentes qumicos ni

secado por horno, el nico secado que se le da a la madera es por
medio del viento, donde igualmente la madera sigue conservando un
porcentaje de humedad debido al medio ambiente.

123
5.1 IRREGULARIDADES EN LAS MATERIAS PRIMAS EN LA
ENTREGA Y CALIDAD.

Figura 15. Defectos comunes del proceso de la tablilla de pino.

124
125
Los defectos en el procesamiento de la tablilla observados en la figura
13, estas causas son debido ala manipulacin y se originan, en las
maderas ya cortadas, al perder humedad o ser atacadas por insectos
que la daan.

5.1.1 Defectos de las maderas. Los defectos de la madera afectan a

sus propiedades, y pueden ser debidos tanto a causas naturales
durante el crecimiento del rbol, como a los tratamientos a los que se
ve sometida, especialmente el secado.

5.1.2 Defectos de estructura. Los defectos de estructura son

aquellos originados en la misma estructura de la madera durante su
desarrollo. Los principales defectos que pueden presentarse son:

5.1.2.1 Nudos. Se forman por restos de ramas que quedan embutidas

en la madera a medida que crece el dimetro del rbol. Tienen
consecuencias en la resistencia mecnica y, principalmente, a la
flexin. Tambin hacen ms problemtico el trabajado de la madera,
especialmente el cepillado.

5.1.2.2 Acebolladura. Es la aparicin de rajas en el corte transversal

del tronco al separase los elementos anatmicos, las fibras leosas,
en la direccin del radio.

5.1.2.3 Mdula excntrica. Este defecto consiste en que la mdula

est desplazada del centro. Aparece en maderas de rboles
expuestos a fuertes vientos de direccin constante, o en aquellos
rboles que buscan la luz y desplazan el eje en su movimiento. Este
defecto tiene consecuencias en el aserrado, ya que al no estar la
madera centrada se hace ms complicado el adecuado aserrado de
los troncos.

126
5.1.3 Madera de reaccin. Es la madera generada en rboles
curvados y en las zonas contiguas a ramas gruesas. La madera de
reaccin puede clasificarse en:

5.1.3.1 Madera de compresin. En las que se ven afectadas las

propiedades mecnicas, al tiempo que presenta dificultad para su
trabajado y peligrosa en madera estructural.

5.1.3.2 Madera de tensin. Debido al mayor contenido de humedad,

tienden a alabearse en el secado y a variar sus propiedades
mecnicas, especialmente la compresin paralela al grano.

5.1.3.3 Madera de corazn juvenil. Es la madera generada con un

alto ritmo de crecimiento, dando lugar a maderas con un peso
especfico aparente menor al propio de su especie, teniendo tendencia
al alabeo durante el secado.

5.1.4 Manchas y marcas. Las manchas generalmente son

producidas por mohos, bacterias, hongos cromgenos y hongos
xilfagos. Tambin pueden aparecer durante el secado de la madera.
Por otra parte, las marcas pueden generarse durante la manipulacin
y el labrado de la madera.

5.1.4.1 Manchas de maquinado. Se producen cuando una parte de

la pieza de madera se quema con el calor generado por la friccin de
los bolillos, cadenas, sierras y cuchillas. Tambin se produce por la
contaminacin con aceites, grasas y otras sustancias.

5.1.4.2 Marcas de bolillos, cuchillas y mquinas. Algunas veces en

la superficie de madera cepillada o sin cepillar, aparecen marcas
producidas por bolillos, ganchos o cuchillas utilizadas para la
movilizacin y el labrado de las piezas de madera. Esta pieza de

127
melina muestra una marca producida por un bolillo de alimentacin en
una cepilladora durante el proceso de su elaboracin.

5.1.4.3 Manchas de hongos cromgenos. Son los cambios de color

producidos por hongos de mancha que se desarrolla en la albura de la
madera: Este defecto tiene importancia nicamente sobre la
apariencia de la madera y no afecta las propiedades mecnicas. La
mancha generalmente es de gran profundidad y en la mayora de los
casos no puede eliminarse durante el cepillado.

5.1.4.4 Manchas de hongos xilfagos. Las manchas producidas por

hongos xilfagos son producto de la digestin de la madera. Se
producen tanto en la albura como en el duramen y es un indicativo de
pudricin de la madera. El desarrollo de hongos xilfagos en la
madera se asocia a grandes prdidas de resistencia mecnica y
consecuentes fallas y quebraduras de las piezas.

5.1.4.5 Mancha de mohos. Las manchas producidas por este tipo de

hongos, se limitan a la superficie de la madera, y pueden ser
eliminadas, limpiando la superficie con un trapo hmedo, o durante el
cepillado de las tablas. Sin embargo, su presencia indica que la
madera se encuentra en condiciones propicias para el desarrollo de
otros tipos de hongos, como los cromgenos y los xilfagos.

5.1.4.6 Mancha negra. Este tipo de mancha se da principalmente en

las piezas de madera de melina en proceso de secado al aire, o en las
piezas que han sido secadas y expuestas en ambientes hmedos, as
como tambin en piezas que no han sido secadas a contenidos de
humedad suficientemente bajos. Algunas veces este tipo de mancha
penetra profundo en la madera y no se elimina con el cepillado de la
madera.

128
5.1.4.7 Mancha de separadores. Las manchas que dejan los
separadores sobre las tablas, se producen por una reaccin qumica
de los extractivos del separador y la madera, generalmente son
profundas y no pueden ser eliminadas durante el cepillado. No se
conoce ninguna forma de evitar estas manchas, pero pueden
aminorarse utilizando separadores angostos y secos, apilando la
madera tan pronto como sale de la sierra y as iniciar el periodo de
secado lo ms rpido posible.

5.2 ESTABLECER POLTICAS DE VENTAS

Las polticas de ventas son disposiciones generales, a menudo de tipo

administrativo, sobre la actividad de ventas, mientras que los
procedimientos se refieren a los pasos que hay que realizar para
cumplir con las actividades propias de la gestin comercial.

Principales polticas de ventas:

De crditos.

De devoluciones.

De prospeccin de clientes.

De viticos.

De uso de equipos.

De precios (escala).

De cobros.

De informacin competitiva.

De retiro de mercadera.

De manejo de muestras.

129
 De horarios de trabajo.

Los clientes son ahora ms exigentes que antes. Estn ms

conscientes de sus derechos y pretenden optimizar su dinero en cada
transaccin que realizan. Por ello, en aserrios el Caobo quienes se
dedican a promover los productos que all se fabrican, deben volverse
an ms competitivos; deben administrar en mejor forma sus recursos
con objeto de servir a sus clientes de mejor manera y con la mxima
rentabilidad posible.

La administracin en funcin de las ventas, juega un papel primordial

en la gestin de los negocios en la empresa aserrios el caobo.
Mediante ella, la gerencia puede obtener ventajas competitivas
importantes que les ayuden a mejorar su posicin en el sector, al
tiempo que aseguran la continuidad de la institucin en el tiempo.

5.2.1 La administracin de ventas. El trmino Administracin de

Ventas comprende una serie de actividades necesarias para la
transmisin de bienes y servicios de los productores a los
consumidores.

Hacer funcionar con xito una o varias operaciones de ventas para

aserrios el caobo, significa poner la Administracin al servicio de una
funcin en particular de la empresa: las ventas.

Por ello, lo que es vlido para el mbito interno de la empresa, como

por ejemplo los principios, las polticas y las tcnicas el manejo del
Recurso Humano en general, tambin se aplica para el personal
involucrado en la gestin de las ventas.

5.2.2 Organizacin del departamento de ventas en aserrios el

caobo. Las funciones esenciales de las organizaciones de ventas
suelen agruparse en tres tipos principales:

130
5.2.2.1 Funciones administrativas. Comprenden entre otras, labores
tales como formular normas comerciales, planear, organizar, controlar,
coordinar; valorar la actuacin del vendedor, sealar la estrategia a
seguir en las ventas y elaborar los programas.

Se refieren al trabajo de oficina que se debe llevar a cabo para apoyar

y coordinar la labor de campo. Estas actividades deben estar
enfocadas a facilitar las transacciones y no a frenarlas.

5.2.2.2 Funciones operativas. Comprenden las obligaciones que

tiene el ejecutivo de venta, gerente, jefes de sucursales y
supervisores, de ejecutar las disposiciones, controles y planes tales
como:

Estimular, supervisar y valorar al vendedor.

Resolver problemas de distribucin fsica.

Establecer contactos con intermediarios.

Celebrar juntas de venta.

Definir los territorios de ventas.

Evaluar el desempeo.

Delegar la autoridad y asignar responsabilidades.

Proponer cambios en normas y controles.

5.2.2.3 Funciones tcnicas. Son actividades relacionadas con

asistencia y consejo especializado al ejecutivo de ventas en el
desempeo de sus funciones administrativas.

Tambin comprenden el asesoramiento y otros servicios. Los

departamentos tcnicos se coordinan con el Gerente y le ayudan a
solucionar los problemas de mercadeo, por medio del anlisis de las

131
ventas, de la investigacin del mercado y de estudios sobre
distribucin.

5.2.3 Organizacin de la fuerza de ventas. Una funcin importante

en la organizacin de ventas, es establecer la forma en la que
clasifican las actividades de los vendedores, para desarrollar un mejor
control, coordinacin y funcionamiento de la gestin de la empresa.

5.2.3.1 Organizacin por zonas. El trabajo se realiza en distritos o

territorios geogrficos, asignando uno o ms responsables para cada
zona en particular. Est indicada en los casos en los que es necesario
separar las responsabilidades de los vendedores para atender
eficazmente las operaciones comerciales desarrolladas en localidades
apartadas. Las divisiones de ventas se establecen tambin por reas
comerciales.

Los vendedores pueden vender cualquier lnea pero a los clientes de

su zona nicamente. Una de las ventajas que tiene este tipo de
organizacin es que los vendedores llegan a conocer profundamente
las particularidades de la zona asignada. Sin embargo, no llegan a
especializarse en un producto o servicio determinado.

Las divisiones geogrficas de la organizacin de ventas permiten una

accin pronta, proporcionan a la gerencia informacin directa sobre los
clientes, as como contrarrestar ms eficazmente a la competencia
local.

5.2.3.2 Organizacin por lneas de productos. En la empresa

aserrios el Caobo, la cual distribuyen distintos productos, en la
organizacin de ventas se piensa dividir por lneas. Los vendedores
asumen responsabilidades nicamente sobre el crecimiento de las
lneas asignadas, pudiendo venderlas en cualquier zona.

132
Esto permite a los vendedores especializarse en productos o servicios
especficos. Sin embargo, no llegan a conocer en profundidad a los
clientes de una zona en particular.

5.2.3.3 Organizacin por Clientes. La empresa aserrios el caobo

venden a distintos tipos de segmentos en funcin de ventas por tipos
de clientes, intermediarios o consumidores finales.

La ventaja de este tipo de fuerza de venta es que permite un

conocimiento profundo de los clientes, en sus motivos de compra y
necesidades especficas.

5.2.3.4 Organizacin por funciones. No todas las personas que

laboran en los departamentos de Mercadeo y ventas desarrollan las
mismas funciones y tampoco todas se dedican a generar pedidos
directos.

Las actividades de los empleados varan grandemente. Entre las

principales estn:

Investigacin de mercados.

Ejecucin de ventas y cobros.

Contribucin al desarrollo del producto.

Actividades de preventa.

Servicios de mantenimiento.

Trfico de las mercancas.

Servicios de asesora de negocios y proyectos.

Este tipo de organizacin permite utilizar los servicios de especialistas

competentes para desarrollar con mayor eficacia las funciones

133
importantes. Adems, simplifican la supervisin y control de cada
actividad y contribuyen a su mayor eficacia, al limitar el nmero de
funciones que debe desempear cada individuo, aplicndose en este
caso los principios de la divisin del trabajo.

5.2.4 La distribucin de productos y servicios. Entre los elementos

del sistema de distribucin de los productos tiene particular
importancia la distribucin fsica, que se refiere a las acciones de
abastecimiento que se realizan desde la empresa aserrios el caobo
hasta llegar al cliente o los comerciantes intermediarios.

5.2.4.1 Elementos de la distribucin fsica.

Ubicacin de los clientes, reales y potenciales.

Qu productos compran.

Qu producto, estilo y tamao compran menos y cules compran

ms.

Qu volmenes compran y quines los compran.

Adnde se les puede despachar, a dnde se les debe cobrar.

Tamao promedio de los pedidos.

Almacenamiento y manejo de los productos.

5.2.4.2 Transporte. Es la ms conocida de las actividades de

distribucin fsica pero no la nica. La empresa que distribuye necesita
trasladar los productos de sus bodegas a las de sus clientes.

En aserrios el caobo este servicio no se presta pero, se hace la

gestin con empresas transportadoras para que enve el producto a su
destino final.

134
5.2.4.3 Almacenamiento. El producto almacenado no est muerto
ni inactivo, sino esperando al comprador. En la medida en que el
tiempo de almacenamiento se acorte, habr una mejor rotacin y una
recuperacin ms rpida del dinero.

5.2.4.5 Comunicaciones y Control. A este elemento corresponden

actividades relacionadas con documentacin, descuentos, clculos de
valores, recuento de unidades, avisos de envos, precios,
instrucciones. Son parte esencial para que las operaciones fsicas
puedan realizarse.

5.2.5 Conocimiento de la competencia. Uno de los aspectos que la

fuerza de ventas debe conocer profundamente es la competencia
principal. Una buena forma de lograrlo es estar siempre pendiente de
las actividades competitivas y tratar de obtener el mximo de
informacin de parte de los clientes intermediarios.

Entre los aspectos ms importantes que todo vendedor exitoso debe

conocer sobre su competencia principal estn:

Niveles de calidad de los bienes.

Tamaos, presentaciones, formas.

Precios para los intermediarios y consumidores finales.

Nivel de distribucin.

Niveles de ventas.

Duracin de los bienes.

Ayudas visuales, afiches.

135
5.3 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
ASERRIOS EL CAOBO

5.3.1 Deteccin y jerarquizacin de reas de oportunidad dentro

de los procesos. El objetivo de esta primera fase es definir las reas
de oportunidad de aserrios el Caobo, dentro de los procesos
seleccionados que tienen un mayor impacto a partir de los criterios de
desempeo definidos por la empresa.

Con base en esta informacin, aserrios el Caobo puede dirigir sus

recursos hacia los procesos con mayor potencial de beneficio e
incrementar su efectividad en la aplicacin de los mismos. Las
principales actividades incluidas en esta fase de la metodologa sern
el acopio de informacin y datos de planta, el procesamiento de esta
informacin a travs de anlisis estadsticos, simulacin de procesos y
finalmente, la elaboracin del diagnstico por proceso para generar y
jerarquizar las reas de oportunidad.

5.3.2 Identificacin de los mecanismos de origen de las reas de

oportunidad. Esta fase se dirige a encontrar la condicin inicial u
origen que genera el rea de oportunidad en aserrios el Caobo. Esto
permite reducir la complejidad de las modificaciones en el rediseo de
los procesos y, por lo tanto, minimizar tiempos e inversiones de
implantacin.

Las principales actividades incluidas en esta fase son el acopio de

informacin de planta, el anlisis y procesamiento de esta informacin
para dar seguimiento al proceso y definir el mecanismo de origen
(causa - efecto) para cada rea de oportunidad.

5.3.3 Determinacin de alternativas de rediseo a los procesos.

Se definen opciones de rediseo para cada uno de los orgenes
identificados, con base en informacin de mtodos, recursos fsicos y
tecnologas de la industria de produccin maderera.

136
La bsqueda y adecuacin de tecnologas como herramienta para el
rediseo de procesos permite reducir los tiempos y costos del rediseo
de los procesos al discriminar tecnologas disponibles, definir
desarrollos tecnolgicos necesarios y dar un marco de referencia a la
optimizacin de los procesos existentes en la empresa. Las
actividades relevantes dentro de esta fase son la revisin bibliogrfica
exhaustiva dentro del marco definido por las reas de oportunidad, la
generacin de alternativas de rediseo y la evaluacin operativa de
alternativas que pueden ser implantadas a corto plazo.

5.3.4 Evaluacin tcnico-econmica de las propuestas de

rediseo. La finalidad en esta fase fue el identificar las propuestas de
ajuste a los procesos con mayor impacto sobre los criterios de
desempeo, para los orgenes y mecanismos de propagacin
identificados. Dentro de esta fase se realiza una evaluacin tcnico-
econmica de las diferentes opciones de rediseo generadas en fases
anteriores, lo cual permite identificar las opciones con mayor beneficio
para la empresa aserrios el Caobo. Las principales actividades
incluidas en esta fase son la evaluacin tcnica de las propuestas, su
evaluacin econmica y una evaluacin operativa donde se estudian
las implicaciones en campo de la posible implantacin de las
alternativas propuestas.

5.3.5 Documentacin del proyecto. Durante esta ltima fase se

generaron los documentos y bases de datos necesarios para facilitar
la continuidad del proyecto y su implantacin.

El estudio de rediseo sobre la empresa aserrios el Caobo, arrojo

reas de oportunidad de los cuales se generaron alternativas de
modificacin tcnica, operativa y econmicamente viables. Algunas de
las alternativas ms representativas se describen a continuacin:

Reduccin de desplazamientos por parte del personal y de

materiales mediante la integracin del proceso en lnea.

137
 Reduccin del espacio empleado por la maquinaria y materias
primas y producto terminado mediante la modificacin del diseo
de la planta.

Incremento en la capacidad de produccin y despacho de

producto terminado debido a la innovacin de un sistema de
banda transportadora.

Reduccin en los tiempos muertos y ociosos, costos de

produccin y cuellos de botella, mediante la reorganizacin del
proceso productivo.

Incremento en la calidad de los procesos debido a que se mejora

la capacidad de control.

Incremento en la capacidad de bodegaje debido a optar por

eliminar lneas de producto que no son rentables para la
empresa.

Mejoramiento en la capacidad de acceso y corredores dentro de

la planta mediante la optimizacin del espacio en cuanto a la
redistribucin de la maquinaria.

El rediseo de un proceso existente o el perfeccionamiento de uno

recin diseado, por lo general significa hacerlo:

Mejor

Niveles ms altos de satisfaccin a sus interesados, sobre todo a

los clientes.

Ms barato

Con los niveles ms altos de eficiencia.

138
Ms rpido

Tan rpidamente como sea posible, para incrementar la

capacidad de respuesta.

Agregar valor para el cliente. Al hacer el rediseo de procesos

existentes, el nfasis radica en la eliminacin de todas las actividades
que no agregan valor y la mejora de aquellas actividades centrales
que agregan valor. La regla para llevar a cabo esto se puede resumir
mejor como ESIA:

Elimine

Simplifique

Integre

Automatice

5.3.5.1 Elimine. Todos los pasos que en el proceso no agreguen

valor:

Sobreproduccin/sobrealmacenamiento: Producir ms de lo
necesario en cualquier momento es una fuente primordial de
desperdicio. Todo lo que logra esta sobreproduccin es la
elevacin de inventarios y ocultar problemas.

Tiempo de espera: Existe un costo para materiales o personas

cuando tienen que esperar por algo. Cuando la espera es tan
larga que tiene que empezar el trabajo sobre el siguiente
producto, el efecto se empeora. O bien, se tiene que interrumpir
cuando lo que est esperando llegue o sobre el piso, mientras el
elemento se est terminando de trabajar. De esta manera los
inventarios se amontonan, el control y la vigilancia se hace ms
compleja y de hecho, se libera poco o queda disponible para su
entrega al cliente.

139
 Transportacin, movimientos y pasos: Cada vez que se
mueven personas o materiales, cuesta dinero. Alguien o algo
debe mover el material de un lado a otro, y el tiempo que se
ocupa en ello es tiempo que puede utilizarse para agregar valor.
El movimiento de personas tambin es costoso: por qu se
estn moviendo, qu valor se agrega y podra ese tiempo
utilizarse mejor trabajando en la siguiente pieza de material o
incluso con otro cliente.

Procesamiento: An si agrega valor puede resultar ineficiente,

ya sea en razn que el producto se ha diseado mal, dando
como resultado un mal procesamiento o, el proceso no se ha
elaborado o perfeccionado totalmente. Donde los procesos estn
fuera de control, es decir, que no son pronosticables con un
buen grado de certeza, esta causa de variabilidad debe
eliminarse.

Defectos, fallas y rehacer el trabajo: La meta debe ser lograr

que las cosas estn correctas desde la primera vez y evitar el
costo de la mano de obra, materiales, interrupciones y costo de
oportunidad que intervienen en la rectificacin de los problemas.

Duplicacin de tareas: Cada tarea que se lleva a cabo, de

alguna manera debe agregar valor. Si una tarea se repite, no
agrega valor, simplemente contribuye a los costos.

Reformateado o transferencia de la informacin: Esta es otra

forma de duplicacin. Muy a menudo los datos se transfieren de
una forma a otra, o se imprimen de un sistema de cmputo para
capturarlos manualmente en otro. Esto ocurre con frecuencia
cuando la informacin se mueve a travs de fronteras
empresariales, pero no es necesario que contine.

Inspeccin, vigilancia y controles: Aunque algo de esto podra

justificarse, mucho de ello existe por razones histricas y se ha
convertido en la justificacin de puestos de trabajo y de niveles
gerenciales. A menudo la vigilancia y los controles ocurren
donde se cruzan fronteras departamentales. Tradicionalmente

140
 esto ocurre mucho mediante la entrega de productos o servicios
y ha resultado una forma acordada de asignar costos a distintas
partes de una operacin. En forma creciente, conforme se pone
en duda la estructura misma de la organizacin, muchas de las
vigilancias y controles dejan de ser importantes. Es una buena
idea hacer la distincin entre los distintos tipos de vigilancia y
controles, ya que stos deben encararse de manera distinta:
Reglamentarios, Agencias de clientes y consumidores, es decir,
de vigilancia y Empresariales, tanto para calidad como
productividad.

En cualquiera de los puntos a lo largo del proceso, el equipo debe

considerar qu contribucin se est haciendo a la tarea de servicio.
Los equipos a veces se sorprenden del nmero de pasos que no
agregan valor y, que anteriormente se han considerado como
inamovibles. Estas actividades que no agregan valor son los primeros
objetivos en cualquier iniciativa de rediseo sistemtico.

5.3.5.2 Simplifique. Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias

como sea posible, es importante simplificar las que quedan.

Formas

Procedimientos

Comunicacin

Tecnologa

Flujos

Procesos

reas problema

141
5.3.5.3 Integre. Las tareas simplificadas deben quedar integradas
para conseguir un flujo sin obstculos en la entrega del requerimiento
del cliente y de la tarea de servicio.

Puestos: Es posible combinar varios puestos en uno. Al darle

autoridad a una persona para completar una gama de tareas
simplificadas, en vez de hacer que las lleve a cabo una cadena
de personas, el flujo de material o de informacin a travs de la
empresa se acelera en forma considerable. Siempre que el
trabajo tenga que pasar de un individuo a otro, existe la
posibilidad de que se cometan errores y algo tiene que facilitar
esta transferencia.

Equipos: Una extensin lgica de la combinacin de tareas es

combinar a los especialistas en equipos, cuando no sea posible
que un solo miembro del equipo lleve a cabo toda la actividad.

Estos equipos se conocen como equipos de servicios o algunas

veces como equipos de cuenta. Aunque los equipos pueden
conservar algunas lneas de informacin funcionales, por
ejemplo, con ventas y con operacin, para el trabajo diario se
combinan como un solo equipo de proceso de entrega. La
proximidad fsica significa que jams ocurren problemas y
cuando ocurren, pueden resolverse rpidamente.

La tecnologa de la informacin, que permite que personas

alejadas fsicamente cooperen de esta forma, simplemente no
puede reemplazar la cercana fsica.

Sin embargo, siempre que sea posible los equipos deben estar
juntos. Esta configuracin minimiza la distancia que debe mover
materiales, informacin y documentacin y mejora la
comunicacin entre aquellos que trabajan en el proceso.

Clientes: En el nivel de cliente individual, en ciertas ocasiones la

integracin es crucial. Esta forma de integracin a veces se
llama servicios con valor agregado, es decir, son servicios

142
 adicionales a la necesidad bsica que se est adquiriendo y, an
as de alguna manera proporcionar valor al cliente.

5.3.5.4 Automatice. La tecnologa de la informacin puede ser una

herramienta muy poderosa para acelerar los procesos y ofrecer un
servicio de ms alta calidad a los clientes. Si se aplican a procesos ya
probados, dicho proceso mejora. Cuando los procesos son
problemticos, entonces la automatizacin puede hacer las cosas
peor. Por lo tanto, es importante aplicar la automatizacin despus de
haber eliminado, simplificado e integrado las tareas en el proceso. Una
vez alcanzada la etapa de automatizacin, es posible regresar a las
etapas anteriores y volver a eliminar, simplificar e integrar tareas.

143
 CONCLUSIONES

Creacin de equipos de trabajo polifuncionales, en aserrios el Caobo

mediante, la capacitacin, entrenamiento y trabajo en equipo en donde
en alguna medida de los procesos se ahorra mano de obra,
representndole a la empresa disminucin de los costos de produccin
y eficiencia en los proceso.

Los esquemas de produccin o diagramas de flujo permiten que el

proceso sea rediseado para convertirlo en un proceso continuo con
cero almacenamiento de producto en proceso y con una disposicin
de planta en forma de L, logrando as dinamizar el proceso
productivo y optimizacin del espacio tanto para el almacenamiento de
la materia prima, producto terminado y corredores que faciliten el libre
acceso para no entorpecer la ejecucin de los procesos y a su vez
llevar un mejor control sobre estos.

Innovar con implementacin de un sistema de banda transportadora,

va a permitir ms agilidad en el proceso, optimizando el espacio
debido a que por ella circulara materia prima en el descargue y
producto terminado para despacho sin entorpecer las labores de los
diferentes procesos en ejecucin, asi optimiza la produccin, se
disminuyen los desplazamientos lo que permite que haya menos fatiga
por parte de los operarios al no tener que hacer uso exagerado de la
fuerza fsica, se disminuyen en gran proporcin los tiempos muertos,
cuellos de botella y se reducirn los riesgos de muerte y accidentes
laborales.

La disposicin de los inventarios permite, primero controlar las

inversiones de manera que se pueda saber por medio de ellos a
cuanto equivale la produccin que se tiene y de esta forma poder
programar los pedidos y despachos en funcin de la cantidad de

144
nmero de rdenes, para que de esta manera poderle entregar al
cliente el producto justo a tiempo. Y segundo tener stocks adecuados
para satisfacer la demanda y que de esta manera no se incurra en
largos tiempos de espera para la entrega del producto.

145
 BIBLIOGRAFA

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