UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACION

Enrique Guzmn y Valle

Alma Mter del Magisterio Nacional

ESCUELA DE POSGRADO

Seccin Maestra

Mencin Psicologa educativa

Proyecto de investigacin

Liderazgo y Clima Organizacional de los Docentes de las Instituciones Educativas Pri-

marias Pblicas del Distrito de Shamboyacu 2017.

Alumno:IneldaGARCA ARMAS

Cdigo : 20136744

Profesor S.T.T. I-II: Cesar Tefilo ZAMBRANO ARCE

Lima Per.

2017
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACION
Enrique Guzmn y Valle

Alma Mter del Magisterio Nacional

ESCUELA DE POSGRADO

CONTENIDOS

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Determinacin del problema

1.2. Formulacin del problema

1.3. Objetivos: generales y especficos

1.4. Importancia y alcances de la investigacin.

II. MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes del estudio

2.2. Bases tericas

2.3. Definiciones de trminos bsicos

III.HIPOTESIS Y VARIABLES

3.1. Hiptesis

3.2. Variabilidad y su operacionalita

METODOLOGIA

4.1. Nivel de investigacin

4.2. Tipo de investigacin

 4.3. Diseo de investigacin

4.4. Mtodo

4.5. Poblacin y muestra

4.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin

4.7. Tratamiento estadstico de los datos.

V. Aspectos Administrativos.

5.1. Recursos

5.1.1. Humanos

5.1.2. Materiales

5.1.3. Financiamiento

5.2. Presupuesto

5.3. Cronograma de actividades

5.4. Referencias

5.6. Apndice
PROYECTO DE INVESTIGACIN

I. GENERALIDADES

1.1. TTULO: Liderazgo y Clima Organizacional de los Docentes de las Instituciones Educa-

tivas Primarias Pblicas del distrito de Shamboyac

1.2. AUTOR:Lic. Inelda Garca Arma

1.3. ASESOR:Cesar Tefilo ZAMBRANO ARCE

1.4. TIPO DE INVESTIGACIN: Correlacionar.

1.5. LOCALIDAD: Distrito de Shamboyacu.

1.6. DURACION DEL PROYECTO: mayo 20 a diciembre2017.

II. PLAN DE INVESTIGACIN:

2.1. REALIDAD PROBLEMATICA:

Encontrndonos en proceso de globalizacin, la ciencia y la tecnologa cada vez avanza

incontrolablemente obviando en muchos casos el liderazgo, clima organizacional y relacio-

nes humanas; temas que son muy importantes y trascendentales. Producto de ello nuestra

sociedad se ve en serios conflictos, y se va deshumanizando. En el contexto internacionales-

ta problemtica es apremiante generalmente enpases hegemnicos.

Este fenmeno en nuestro pas se ve afectado notablemente en todos los sectores, espe-

cialmente en el mbito poltico, porque todos quienes lideran diferentes instituciones con-

funden el liderazgo verdadero con el autoritarismo y nepotismo, producto de ello el clima

organizacional no est dentro de los estndares aceptables y acorde a las necesidades

biopsicosociales, educativas, culturales y econmicas generando serios conflictos entre los

integrantes de las instituciones.

Nuestra regin y especficamente las Instituciones Educativas del nivel primario del dis-

trito de Shamboyacu, no son ajenas a esta problemtica, porque reflejan serios problemas

en lo que se refiere al liderazgo y clima organizacional. Ya que terica y estructuralmente

podran estar bien aceptables; pero en la prctica y realidad de no tan serias incompati-

bilidades lo que ve afectando en el rendimiento acadmico de los estudiantes y el clima insti-

tucional de todos los integrantes de dicho distrito.

Frente a esta problemtica el estudio de liderazgo y clima organizacional es necesaria

vez que afectan a las Instituciones Educativas de estudio. Y porque no decirlo de todas Ins-

tituciones en general. Para tal fin se formula las siguientes preguntas de investigacin.
 Cmo determino las habilidades directivas de los docentes de las Instituciones educativas-

del nivel primario del distrito de Shamboyacu?

Cmo determino las actitudes de losdocentes de las Instituciones Educativas del nivel prima-

rio del distrito de Shamboyacu?

Cmo determino elnivel de liderazgode las Instituciones Educativas del nivel primario del

distrito de shamboyacu?

De qumanera obtengoinformacin respecto al clima organizacional de las Instituciones

Educativas del nivel primario del distrito de Shamboyacu?

Cul es elgrado del clima organizacional de lasInstituciones Educativasdel nivel primario del

distrito de Shamboyacu?

Cmo son las relaciones humanas en las Instituciones Educativas?

Cules son las causas y factores que determina las inadecuadas relaciones humanas en

las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Shamboyacu?

Estas y otras interrogantes planteadas en las Instituciones Educativas del nivel primario

del distritodan inicio a la presente investigacin.

2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

a) Problema General:

Qu relacin existe entre el liderazgo y el clima organizacional enlos docentes de las Institu-

ciones Educativas del nivel primario del distrito de shamboyacu en el 2017?

b) Problemas especficos:

Qu relacin existe entre el liderazgo y la identidad Institucional en los docentes de las Insti-

tuciones Educativas del nivel primario del distrito en el 2017?

 Qu relacin existe entre el liderazgo y la comunicacin en los docentes de las Instituciones

Educativas del nivel primario del distrito en el 2017?

Qu relacin existe entre el liderazgo y manejo de conflictos en los docentes de las Institu-

ciones Educativas del nivel primario del distrito en el 2017?Qu relacin existe entre el lideraz-

go y las relaciones interpersonales en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel pri-

mario del distrito en el 2017?

2.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIN:

2.3.1. Objetivo General:

Determinar la relacin que existe entre el liderazgo y Clima Organizacional en los docentes

de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito en el 2017.

2.3.2. Objetivos Especficos:

Determinar la relacin que existe entre el liderazgo y la Identidad Institucional en los

docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito en el 2017.

Determinar la relacin que existe entre el liderazgo y la Comunicacin en los docentes

de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito en el 2017.

Determinar la relacin que existe entre el liderazgo y el manejo de conflictos en los

docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito en el 2017.

Determinar la relacin que existe entre el liderazgo y las relaciones interpersonales en

los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito en el 2017.

2.4. JUSTIFICACIN

2.4.1. Justificacin legal:

Se considera a las siguientes:

 Constitucin Poltica del Per de 1993. Prescribe sobre la Educacin Bsica Regular.

La Ley General de Educacin N 28044. Artculo 38, seala la Investigacin educa-

cional, promover en convenio con universidades y la Direccin Regional de Educa-

cin.

DCN de la Educacin Bsica Regular 2015.

Ley Universitaria 23733.

Reglamento de gradosy ttulos de laCANTUTA.

2.4.2. Justificacin pedaggica:

La investigacin servir para conocer la relacin existente entre el liderazgo y clima organiza-

cional, dentro de ello la planificacin, organizacin, ejecucin, evaluacin de las acciones aca-

dmicas, y su relacin con el desarrollo de la cultura, la ciencia, tecnologa y arte.

2.4.3. Justificacin cientfica:

Gracias al uso correcto del mtodo cientfico en el proceso terico prctico de la Investiga-

cin cientfica, permitir descubrir la verdad y la relacin que existe entre el liderazgo y clima

organizacional.

2.4.4. Justificacin social:

 Como es de nuestro conocimiento que todos ser es eminentemente social, los resulta-

dos obtenidos de la presente investigacin permitirn alcanzar sugerencias con el fin de

promover y conservar el liderazgo, las relaciones humanas y un buen clima organizacional

en los centros investigados. La promocin de las buenas relaciones y clima organizacional

favorable servir para el distrito educativo en la investigacin sean ejemplo para la formacin

integral de los educandos y la sociedad en general.

2.5. MARCO TEORICO

2.5.1. ANTECEDENTES:

2.5.1.1. A nivel internacional:

a) Aguilera (2011), realiz en la Universidad de Alcal de Madrid sustenta la tesis intitula-

da: Liderazgo y clima de trabajo en las instituciones educativas de las Fundacin Creando Futu-

ro en dicho estudio la autor concluye afirmando que en trminos mayoritarios lo Centros Educa-

tivos se identifican con tipos de liderazgos bastante positivos con unos niveles de satisfaccin

bastante altos de los lideres hacia los docentes y viceversa. Se valora de forma muy positiva y es

mencionado en muchos caso el esfuerzo extra que realizan en la institucin todos sus empleados.

Tambin la efectividad de pestos, y en general se rechazan aquellos tipos de liderazgo que im-

plican el acto de eludir responsabilidad por parte del lder y la pasividad ante las tomas de deci-

siones.

b) Barba, (2011) en la Universidad Autnoma Metropolitana-Mxico; present la Tesis: in-

titulada El clima de trabajo, generado por la cultura organizacional y su influencia como de-

terminante en el comportamiento del personal docente y administrativo de la Escuela Superior de

Educacin Fsica de la UAS en dicho estudio la autor concluye que los hallazgos indican que
la Escuela Superior de Educacin Fsica de UAS tiene una cultura organizacional dbil y por

consiguiente presentan una baja productividad en el desempeo y resultados de sus objetivos. Al

no existir un conocimiento y compromiso hacia la cultura de la organizacin, el personal no se

siente motivado y orientado por la institucin hacia el seguimiento de la misin, visin, valores,

con los que debe comprometerse para lograr ser una organizacin exitosa.

c) Aburto, (2011) en el Instituto Politcnico Nacional Mxico se present la tesis Las habi-

lidades directivas y su repercusin en el clima organizacional se concluy en se tiene un clima

organizacional insatisfactoria, debido a que las variables que fueron consideradas en la presente

investigacin son las que se mencionan con mayor frecuencia en el marco terico (liderazgo,

comunicacin, motivacin, manejo de conflictos y formacin de equipos).

d) Pirela, (2008), en la Universidad de Zulia-Venezuela, se present la tesis Liderazgo trans-

formador y cultura organizacional en instituciones de educacin bsica se concluy que el lide-

razgo trasformador puede entenderse como un proceso en el cual los lderes reconocen las nece-

sidades de los seguidores y procuran satisfacerlas, resaltando altos niveles de moralidad y moti-

vacin basados en valores como la libertad, justicia, igualdad, paz y humanitarismo, para produ-

cir cambios fundamentales en las instituciones y en la sociedad. En relacin a los resultados evi-

denciados en los docentes y directores, con respecto al liderazgo transformador desde la perspec-

tiva del lder y como seguidor, se encontr que esta result ser media alta con una media disper-

sin.
 2.5.1.2. A nivel nacional:Cervera, (2012), en su tesis: Liderazgo Transformacional del Di-

rector y su relacin con el clima organizacional en las Instituciones Educativas del distrito de

Los Olivos; Universidad Nacional Mayor de San Marcos Per. Estudio descriptivo correla-

cional. Dice entre sus conclusiones.

Los resultados logrados nos permiten concluir que existe una relacin significativa entre el

Liderazgo Transformacional del Director y el Clima Organizacional en las Instituciones Educati-

vas del distrito de Los Olivos.

El anlisis de los resultados muestra que las diversas reas del Liderazgo Transformacional

del Director estn relacionados significativamente con las diversas reas del Clima Organizacio-

nal.

Molocho, (2010), tesis de maestra Influencia del clima organizacional en la gestin institu-

cional de la sede administrativa UGEL N 01 Lima Sur- 2009. De la Universidad Nacional

Mayor de San Marcos-Per. Cuyo diseo de investigacin es descriptivo. Entre sus conclusiones

tenemos:

El clima institucional, expresado en el potencial humano, influye en un 43.8% sobre la gestin

institucional de la sede administrativa de la UGEL N 01 Lima Sur.

El clima institucional, correspondiente en el diseo organizacional, influye en un 43.85 sobre

la gestin institucional de la sede administrativa de la UGEL N 01 Lima Sur

Cahuas, (2012), tesis de maestra Estilos de liderazgo del director y la calidad del servicio

educativo en la Institucin Educativa Pblico N 21009 de la UGEL N|10, Huaral 2011 Univer-

sidad Nacional Mayor de San Marcos-Per. Diseo de estudio correlacional; su conclusin prin-
cipal determina que los resultados de la investigacin dan cuenta que los estilos de liderazgo del

director de la institucin educativa N 21009 de Huaral, se hallan en un nivel medio de prctica

continua en la organizacin educativa no tienen relacin directa positiva ni estadsticamente sig-

nificativa con la calidad del servicio educativo que reciben los estudiantes. Esto significa que, la

calidad del servicio educativo que se da en un nivel alto en la mayora de los casos, no tiene que

ver con los estilos de liderazgo. Contrariamente se aprecia una relacin negativa aunque casi

inexistente.

2.5.2. BASES TERICAS

2.5.2.1.El liderazgo

a) Definiciones

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecu-

cin de uno o diversos objetivos especficos".

No existe una definicin universal de liderazgo, sin embargo para el efecto se mencio-

nan los aportes de algunos autores cuyas investigaciones han estado orientadas al tema:

Liderazgo es el proceso de Influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de

la organizacin mediante el cambio. (Robert N. Lussier y Christopher F.).

Es la capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visin o conjunto

de metas. (Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge, 2009).

 Segn Hay Group, se conoce como Liderazgo a esa habilidad de convertir una simple agrupa-

cin de personas, juntas nicamente con el fin de lograr un objetivo supuestamente comn, en un

verdadero equipo y as crear sinergias entre las personas que lo componen.

Como se puede apreciar en las definiciones de Liderazgo, existen elementos fundamentales

que son la influencia y logro de objetivos; de esta manera se evidencia la importancia de un L-

der en una organizacin para una administracin slida con una eficacia ptima, sin em-

bargo la naturaleza del liderazgo requiere una combinacin de rasgos, actitudes y habili-

dades que demuestran la conducta de un Lder; esto genera diferencias y se crean una diversidad

de Estilos de Liderazgo, los mismos que segn, John W. Newstom, son el patrn total de accio-

nes explcitas e implcitas de los lderes segn lo consideran los empleados.

b) Importancia del Liderazgo:

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organi-

zacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de

organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

c) Tendencia del Liderazgo:

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Ac-

tualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.Histricamente

han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia

la sexta). Ellas son:

 C.1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipo-

tente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su

lealtad y sus impuestos.

C.2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la

gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

C.3.- Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar

un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizar-

se.

C.4.- Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se

volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes delmomento eran aquellos

que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad

de la obsolencia.

C.5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del

20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o

sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms mo-

derna y creativa.

C.6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante

todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades espe-

ciales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables.

d) Caractersticas de un Lder:

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,

compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados queah existen.

Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber c-

mo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a

pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los

lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.

Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes

estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente

desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,

para conservar un margen de competencia.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales

(estatura alta, baja,aspecto, voz, etc.).

Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante,

o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondado-

so.
 Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos

los grupos. En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al

grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro

cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese

rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

Otras consideraciones sobre el lder:

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:

-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administra-

cin y en la estrategia de la organizacin.

-Poseer capacidad para formular estrategias.

-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.

-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.

-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al

enfoque del "empowerment" (dar poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de

metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

Funciones del Liderazgo:

Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por ejemplo:

El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohe-

sin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordina-

dos en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.

 La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conse-

guir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Al ser humano le ha in-

teresado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las ca-

ractersticas de los lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas perso-

nales, pero actualmente se le ha dado ms importancia al "comportamiento", habilidades y accio-

nes apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:

Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o

tcnica.

Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener re-

sultados del trabajo en grupo.

Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y

relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.

Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales: "fun-

ciones relacionadas con tareas" o de resolucin de problemas y funciones sociales o de

"mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir solucin es indicativas y dar informacin

y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona.

Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin pero se coincide

en que las siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin y

evaluacin.

Estilos de Liderazgo:

Segn Stonner(2009):
 Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus res-

ponsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el compor-

tamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.

Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades

que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumpli-

miento de las expectativas de sus subalternos.

Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms impor-

tante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el

lder de rienda suelta.

g.1. El lder autcrata:

Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,

dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede

considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir

que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir

una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y

adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con

la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

g.2. El lder democrtico:

Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.

No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos

pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus

contribuciones siempre que sea posible y prctico.

El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean

cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a

asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subal-

ternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de impor-

tancia sigue en sus manos.

g.3.El lder permisivo:

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar

decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo

hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabili-

dad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo

de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque

tenga un resultado final satisfactorio (adecuar)

Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de

los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se

cree que en la sociedaddinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y pre-

ferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y ne-

cesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a

esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para

determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

 En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores

situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.

g.3. Liderazgo carismtico

Segn Max Weber la palabra carisma se define como cierta cualidad de la personali-

dad de un individuo, por virtud de la cual l o ella permanecen a parte de la gente comn y son

tratados como si tuvieran cualidades supernaturales, sper humanos o, al menos poderes

especficos excepcionales. Estos no son accesibles a las personas comunes pero son vistos como

si fueran de origen divino o ejemplares, y sobre la base de ellos, el individuo al que se le asignan,

es tratado como lder.

De acuerdo a lo expuesto en la definicin, el carisma es una forma de influencia que no se ba-

sa en los sistemas de autoridad tradicionales y racionales, sino en la percepcin de los seguidores

de que el lder posee un don o cualidades sobrenaturales; lo que genera un compromiso en los

seguidores y produce mejores resultados. Esto se evidencia en un proceso sugerido de cuatro

etapas:

1. Comienza con la articulacin de una visin atractiva que propone un futuro mejor, lo que

da a los seguidores un sentido de continuidad;

2. Una vez establecida la visin el lder comunica expectativas de alto desempeo y expresa

confianza en que sus seguidores las satisfarn lo que mejora su autoestima.

3. Despus el lder transmite con palabras y acciones un conjunto nuevo de valores y con su

comportamiento da el ejemplo para que sus seguidores lo imiten.

4. Por ltimo el lder carismtico induce emociones y con frecuencia adopta un comporta-

miento no convencional que es percibido por sus seguidores como valenta y conviccin en la

visin; esto permite que los seguidores capten las emociones que el lder les enva.
 El liderazgo carismtico es un paradigma complejo por su naturaleza poco racional y sus efec-

tos en los seguidores, ya que si bien los lderes carismticos pueden conseguir que los resultados

se cumplan con compromiso y entrega; tambin se debe considerar el surgimiento de otros efec-

tos psicolgicos y de comportamiento como la devocin, la abnegacin, la obediencia y la fideli-

dad incondicional; lo que crea un vnculo muy emocional con sus seguidores y de esta manera el

lder puede usar este poder fundado en las relaciones para sus intereses personales.

g.4. Liderazgo transformacional

Este tipo de liderazgo se centra en las capacidades transformadoras de los lderes, ms que en

sus caractersticas personales y en sus relaciones con los seguidores. El lder transformacional

influye para lograr el cambio de enfoque de los intereses propios hacia los intereses colectivos;

estos lderes entienden la importancia de ganar la confianza de los seguidores ya que solo por

este medio puede crear en ellos un fuerte compromiso con los resultados que se busca obtener

con la misin.

El liderazgo transformacional sirve para cambiar el statu que, pues articula para los seguido-

res los problemas en el sistema actual y una visin convincente de lo que podra ser una nueva

organizacin.

Las caractersticas de los lderes transformacionales son:

Influencia idealizada.- proporciona visin y sentido de la misin, transmite orgullo, gana res-

peto y confianza.

Motivacin inspiradora.- Comunica expectativas grandes, usa smbolos para centrarse en los

esfuerzos, expresa propsitos importantes en forma sencilla.

 Estimulacin intelectual.- Promueve inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de

los problemas.

Consideracin individualizada.-Concede atencin personal, trata a cada empleado en forma

individual, dirige, asesora.

g.4.1. Perfil del lder transformacional por competencias

COMPETENCIAS

Conocimiento Contar con formacin del rea especfica que va a coor-

acadmico dinar y gestionar.

Manejo de Contar con la capacidad para regular y conciliar los con-

conflictos flictos que se presenten y de esa manera contribuir al mante-

Gestin del Relacionarse
nimientocon
de su
unpersonal; asorganizacional.
buen clima como reconocer las ca-

recurso humano pacidades de cada uno de sus colaboradores, con la finalidad

de orientarlos haca aquellas actividades que pudieran ser

Compartir Delegar a partir de la confianza, la asertividad el conoci-
ms enriquecedoras y gratificantes para ellos.
responsabilidades miento del potencial de su personal; las tareas y responsabi-
Gestin de la Establecer relaciones a partir de una comunicacin aserti-
lidades.
comunicacin va, abierta, flexible, dialgica y constante con sus colabora-
Animar la Promover la participacin de cada uno de sus colaborado-
dores.
participacin res, en los proyectos institucionales.
Monitoreoy regu- Mantener el seguimiento y el grado de avance de las acti-

lacin en los avances vidades, esto con el fin de continuar, modificar o adecuar lo

originalmente planteado.
 Diseo y planifi- Establecer acciones y estrategias que aseguren el cumpli-

cacin de proyectos miento de proyectos.

Promotor de la Promover las oportunidades entre sus colaboradores, para

motivacin desarrollar sus capacidades y potencialidades, en bien de l

mismo y de la institucin educativa.

Toma de Encaminadas a potenciar las funciones de manera inte-

decisiones gral, para el desarrollo de la institucin.

Trabajo colegia- Animar el trabajo colaborativo, en equipo y participativo

do de cada uno de sus colaboradores, encaminado al cumpli-

miento de las metas acadmicas institucionales.

Gestor de la vin- Establecer relaciones con organismos externos para el

culacin desarrollo de la institucin a partir de proyectos acadmicos.

Gestor interper- Mantener relaciones interpersonales, centrados en la per-

sonal sona.

g.5. Liderazgo estratgico

El liderazgo estratgico es el proceso de ofrecer la direccin e inspiracin necesarias para

crear e implementar una visin, una misin y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos

organizacionales. En consecuencia, el estratgico de ser capaz de desarrollar la visin y su

ejecucin tanto para el corto, como el mediano y largo plazo y poder vincularlos a travs del si-

guiente proceso general:

 Desarrollar una visin, es decir, determinar cul es el estado que la organizacin desea alcan-

zar en un escenario y en un plazo especfico.

Determinar cul es el camino ms corto entre elpunto endonde seencuentra la organizacin y

aquel que desea alcanzar.

Ejecutar los cambios internos y actuar en el escenario para hacer realidad la visin.

Algunas de las dimensiones que se consideran en el liderazgo estratgico son:

Tener una visin holstica de la situacin, involucrando distintos puntos de vista y perspecti-

vas.

Poner en marcha el proceso de cambio, involucrando a todos sus actores y comprome-

tindolos con el proceso.

Buscar la mejor manera de lograr el compromiso de los individuos con el cambio, a travs de

toda la informacin disponible.

Comunicar clara y entusiastamente una visin inspiradora de lo que la organiza-

cin puede ser.

Comunicar a la organizacin los progresos de la transformacin, anunciar y celebrar los

logros.

Identificar a los participantes claves y a quienes sustenta el poder en la organizacin y en su

entorno operativo y conseguir que respalden el cambio.

Disear y poner en accin una organizacin que sea congruente conlasnuevas creencias y va-

lores.
 Movilizar y poner en juego capacidades, voluntades y recursos para el logro de los objetivos

estratgicos.

Conformar losequipos de la organizacin, integrarlos segn las competencias necesarias para

desarrollar objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Crear un ambiente que apoye a las personas que participan en el proceso de cambio.

Definir y establecer una organizacin que pueda poner en prctica la visin.

Crear las condiciones para que el cambio sea participativo y al mismo tiempo dirigido.

g.6. Lder participativo

Consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin.

g.7. Lder orientado a la realizacin

Fija metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

g.8. Liderazgo Liberal Lissez-Faire)

Considerando a Ciscar y Uria (1986). Segn Owes el lder Laissez-Faire el directivo renuncia

a ejercer la autoridad y los miembros de la organizacin disponen de plena libertad para actuar.

Siguiendo a Chiavenato (2004), define al liderazgo liberal (laissez-faire) como aquel en donde

el lder tiene una participacin mnima, supervisa tomando distancia y brinda completa libertad

para las decisiones del grupo o individuales. El lder no hace intento alguno por evaluar o regular
las acciones del grupo. El estilo liberal (laissez-faire) se distingue por tener un nfasis en los

subordinados.

Segn Arazandi (2002) ste estilo de liderazgo deja hacer, cede el poder al grupo. Estos lde-

res intervienen solo de modo excepcional, y apenas asumen responsabilidades que ceden a sus

subordinados, no intentan influir en ellos y no ayudan a tomar decisiones.

Davis. (2000:224) caracteriza al lder liberal (laissez-faire) de la siguiente manera:

Evita el poder y la responsabilidad que ste conlleva.

Depende en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de ste y la

resolucin de sus problemas.

Los miembros del grupo se capacitan a s mismos y aportan su propia motivacin.

El lder desempea apenas una funcin menor

El liderazgo liberal ignora las contribuciones del lder, aproximadamente de la misma manera

en que el liderazgo autocrtico ignora al grupo.

El lder tiende a permitir que diferentes unidades de una organizacin procedan de acuerdo

con el entreveramiento de sus propsitos, lo que puede degenerar en caos.

ste estilo de liderazgo solo puede resultar til en situaciones en las que un lder puede poner

enteramente una decisin en las manos del grupo.

g.9. Liderazgo Transaccional

Gather, (2004). Comenta que este tipo de liderazgo define las modalidades de intercambio de

servicio y competencias entre los docentes al interior de la institucin. Esto puede significar que

el responsable de las instituciones no interfiere en las prcticas de las aulas y que, en cambio, los

docentes manifiestan cierta lealtad hacia sus decisiones.

Siguiendo a Lussier y Achua, (2005). El liderazgo transaccional es aquel que, busca mantener

la estabilidad en lugar de promover un cambio en la organizacin que hace uso de in-

tercambios econmicos, y sociales regularmente, con los cuales consigue objetivos espec-

ficos tanto para los lderes como para los seguidores. Los lderes transaccionales van ofreciendo

beneficios que satisfagan las necesidades y expectativas de los seguidores a cambio de cumplir

con determinados objetivos y tareas.

Segn Bass 1990 (cit. por Bolvar en Barrel, 2001) el liderazgo transaccional se define por

dos componentes: hacer concesiones a los intereses personales mediante recompensas contingen-

tes (en funcin de consecucin de resultados) y gestin por excepcin (correccin, retro-

alimentacin negativa, crtica, sanciones) para que se cumplan los requerimientos.

Barrel y Chavarria 2001 (citan a Bass 1990), el lder transaccional se caracteriza por:

Conseguir que las cosas se hagan.

Clarificar y definir el trabajo que debe hacer el personal.

 Establecer un sistema de recompensas en funcin del grado de cumplimiento.

Intervenir tan solo para controlar cuando las cosas van mal.

Recompensar al personal de acuerdo con los niveles de consecucin en los objetivos defini-

dos.

Actuar cuando ha habido una desviacin de las reglas o estndares para corregir las acciones.

Abdicar de las responsabilidades, evitar tomar decisiones.

Popper &Zakkai 1994 (cit.por. Barrel: 2001), consideran al liderazgo transaccional como un

liderazgo efectivo ya que a partir de la transaccin, intercambio o premiacin contingente, el

lder transaccional afecta la motivacin del seguidor de tal suerte que se va generando una at-

msfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados

deseados. El lder efectivo, de acuerdo al criterio de ste enfoque, es un diagnosticador psicol-

gico sensible, que conoce exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y

responde a ellas en consecuencia.

Aranzadi (2002:94): Afirma que ste estilo de liderazgo hoy no basta ya que en la actualidad

se necesitan resultados superiores l dice hoy necesitamos no un cambio de grado, sino un

cambio de orden superior.

Meter y Waterman (1984) describen al liderazgo transaccional de la siguiente manera Con-

siste en la formacin paciente y por lo general aburrida de coaliciones; es la deliberada siembra

de camarillas confiando en que produzcan el fermento apropiado en las entraas de la organiza-

cin; es el meticuloso desplazamiento de la atencin de la institucin mediante el prosaico len-

guaje de los sistemas de gestin; es la alteracin del orden del da para que las nuevas priorida-

des obtengan suficiente atencin; es hacerse visible cuando las cosas se tuercen en invisible

cuando funcionan bien; es formar un equipo leal en la cumbre que hable ms o menos con una

sola voz; es escuchar cuidadosamente gran parte del tiempo, hablar a menudo de modo alentador

y reforzar las palabras con hechos crebles; es ser duro cuando es necesario y en ocasiones es el

puro uso del poder, o la sutil acumulacin de matices, un centenar de cosas hechas un poco me-

jor. (cit. por. Aranzadi 2002:93).

Bernard Bass 1985 (cit.por. Aranzadi, 2002:94) sintetizan de la siguiente manera la figura del

liderazgo transaccional:

Reconoce lo que queremos obtener de nuestro trabajo y trata de que lo consigamos si nuestro

esfuerzo lo garantiza.

Intercambia premios y promesas a cambio de nuestro esfuerzo.

Responde a nuestros intereses inmediatos si nosotros respondemos con nuestro trabajo. As

mismo Arazandi considera la opinin James Burns (1978) al cual se le atribuye la dife-

renciacin entre liderazgo transaccional y transformacional aseverando que la mayora de las

relaciones entre lderes y seguidores son transaccionales, destacando que el liderazgo transfor-

macional es ms complejo ya que reconoce las demandas y las necesidades de los seguidores.

g.10. Liderazgo Directivo

El liderazgo directivo va a ser un elemento fundamental dentro de una institucin educativa.

El director no solamente debe ser una figura administrativa dentro del contexto educativo, sino
que, adems, debe actuar como lder de toda la institucin. Pero no es una tarea fcil encontrar a

una persona que tenga todas las caractersticas de un lder y sepa ejercer este liderazgo dentro de

su figura como director. El directivo lder ideal sera aquel que concentrara, en una sola persona,

todas las caractersticas que mencionbamos anteriormente de cada estilo de direccin que debe-

ran ejercer los directivos de instituciones educativas.

Segn Rossi Valverde (2009) a travs de una serie de encuestas que realiz en escuelas de

Primaria y Secundaria peruanas, se lleg a la conclusin de que un directivo lder debe tener las-

siguientes nueve caractersticas o competencias, para tener lo que l llama un Perfil Competen-

te:

Es un referente como persona para sus colaboradores: Es una imagen a seguir que inspira res-

peto, tiene buena presencia y va a anteponer sus valores ante cualquier circunstancia.

Capacidad para motivar y movilizar a sus colaboradores: Va a contagiar a sus colabo-

radores de sus motivaciones y compromisos relacionados con la organizacin.

Capacidad para fomentar adecuadas relaciones interpersonales: Tiene un trato justo y com-

prensivo con sus colaboradores y va a anticiparse a las necesidades de ellos.

Capacidad para crear un buen clima organizacional: Contribuye a crear un ambiente donde el

aprendizaje del alumno se va a ver reforzado a travs de la confianza y el respeto.

Es visionario y tiene un pensamiento estratgico: Sabe cul es el camino para conseguir las

metas propuestas en un futuro.

Excelente comunicacin: Va a saber a hablar pero tambin escuchar, generando un ambiente

donde la buena comunicacin va a ser un elemento fundamental a la hora de realizar actividades

y proyectos.
 Capacidad para encontrar soluciones a los problemas en forma creativa e innovadora: Sabe

analizar y sintetizar el problema para darle una solucin determinada, siempre con la ayuda de

sus colaboradores.

Capacidad para fomentar y generar el trabajo en equipo: Establece objetivos y metas comu-

nes, anticipndose a las reacciones y comportamientos de sus colabores.

Capacidad para adaptarse a los cambios y desafos y generar el cambio: Esta predis-

puesto a generar los cambios necesarios para la evolucin positiva de la organizacin y sabe

afrontarlos con optimismo y entusiasmo.

h. Liderazgo y el Poder:

Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las

acciones de otras personas.

El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equipa-

rar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los

diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y

tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar

estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico.

Las biografas de los lderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte im-

portante que juega el maestro o gua, en el desarrollo individual.

 Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las

destrezas o habilidades de la persona concreta que desempea la funcin de liderazgo.

Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condicin de dirigente

tiene que ver ms con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designacin, en

tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.

El lder cree en la accin, y el dirigente confa ms en la omisin. El dirigente prefiere ms el

gradualismo, y el lder busca la transformacin sbita.

Al margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o la emocin, no hace del

hombre un autntico lder poltico, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su

magnitud.

Grupo:

Segn la Real Academia de la Lengua Espaola, un grupo es:

"Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado.

Mat. Conjunto de elementos que se relacionan entre s conforme a determinadas caractersticas

de trabajo. Conjunto o equipo que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los

alumnos para realizar en comn una tarea"

Segn Gibson, Ivancevich y Donnelly, un grupo desde el punto de vista de la interaccin es:

"Un cierto nmero de personas que se comunican entre s con cierta frecuencia durante un

lapso dado, y que son un nmero suficientemente reducido para que cada persona pueda comuni-

carse con cada una de las dems, no de segunda mano y a travs de otros, sino directamente."
 Equipo:

Segn la Real Academia de la Lengua Espaola:

"Grupo de personas organizado para una investigacin o servicio determinado. En equipo.

Coordinadamente. Entre varios".

En Administracin corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organiza-

cin y orientado hacia el logro de una meta comn. En l los individuos tienen roles interdepen-

dientes, cuyo aporte facilita la tarea de los dems y la propia, llegndose a la satisfaccin de cada

uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global.

Segn Davis y Newstrom:

"El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y

que realiza una accin coordinada".

j.1. Sinergia del Equipo de Trabajo:

Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo efi-

ciente debe ser superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus

miembros.

Debe existir una convergencia simultnea de la energa individual para la realizacin del todo.

j.2. Diferencias entre Grupo y Equipo:

Un "grupo" es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organizacin, que se co-

munican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes.

Un "equipo", est constituido por personas que privilegian la integracin de esfuerzos hacia la

bsqueda y el logro de objetivos comunes, acentuando caractersticas de cooperacin, confianza

y compatibilidad entre ellos. Como complemento entre uno y otro concepto se puede sealar que

se necesitan todos los miembros de un "grupo" para el logro de un trabajo en "equipo".

 A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho,

deteriora el desempeo y resultado de la totalidad.

La palabra "equipo" no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La designacin

de "equipo" a menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que es

asignado a un mismo departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser

una situacin planificada en busca de un resultado superior a la suma de las partes. Pero elsimple

hecho de que a un grupo se le designe con ese trmino no significa que funcione como un autn-

tico equipo.

j.3. Trabajo en Equipo:

Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo,

responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recproca-

mente para logro de las tareas, se puede decir que ese grupo, est realizando un "trabajo de equi-

po".

Para la verdadera constitucin de un equipo con caractersticas sinrgicas es preciso superar

actitudes individualistas que constituyan una cultura en que el desempeo colectivo obtenga una

actuacin preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se requieren cambios

culturales, filosficos, estructurales, de comportamiento y de modelos de gestin.

Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera)

Desde una visin parcial e incompleta de los problemas a una visin sistmica de los proble-

mas. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visin.

Desde una toma de decisiones individualista y egocntrica a un esquema disciplinado y parti-

cipativo. Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensacin, humildad y puntua-

lidad.
 Desde una excesiva especializacin de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad.

Los valores a desarrollar: auto-respeto y disciplina

Desde estructuras piramidales y rgidas a estructuras planas y flexibles. Los valores a desarro-

llar: motivacin, flexibilidad.

Tcnicas de resolucin de conflictos:

k.1. El conflicto

Entenderemos por conflicto cualquier situacin en la que se d diferencia de intereses unida a

relacin de interdependencia.

El conflicto es inherente a toda actividad en la cual se relacionan seres humanos. Luego, nues-

tra primera premisa es que los conflictos siempre existen y existirn, por lo cual nuestra obliga-

cin como dirigentes es aprender a vivir con ellos tratando que no se manifiesten y administrn-

dolos eficientemente cuando ocurren.

En el mbito de las relaciones laborales podemos distinguir los siguientes tipos de conflictos:

Conflictos de Derecho

Conflictos de Intereses

Conflictos Individuales

Conflictos Colectivos

Conflictos de Reconocimientos

Conflictos Institucionales e Inter institucionales

Conflictos Intersindicales

Estos tipos de conflicto adquieren una fisonoma propia que obliga a reconocerlos jurdica y

socialmente.
 A ese conjunto de normas, instituciones y procesos sociales se le denomina sistema de rela-

ciones laborales.

k.2. Conciliacin:

Procedimiento por el cual el tercero reunir a las partes en conflicto, las estimular a examinar

sus posiciones y les ayudar a idear sus propios intentos de solucin.

k.3. Arbitraje:

Procedimiento en el cual el tercero est facultado para tomar una decisin que ponga fin al li-

tigio.

k.4. Mediacin:

El tercero prestar una asistencia ms directa a las partes para encontrar una solucin acepta-

ble, logrando incorporar sus propuestas como parte de la solucin, de modo que las partes las

sientan como propias.

k.5. La mediacin en la solucin de conflictos

Tal como se indicaba en la definicin, el papel del mediador es fundamental, por lo que pasa-

remos a indicar algunas de las cualidades que debe poseer ste.

Empata, esto es la capacidad de ponerse en el lugar del otro.

Imparcialidad y neutralidad.

Profesionalidad, en relacin a su papel de mediador.

Confidencialidad.
 Teoras sobre liderazgo

l.1. Teoras basadas en la Contingencia

Si bien las teoras basadas en las caractersticas o el comportamiento han sido tiles para iden-

tificar algunas dimensiones deseables del Liderazgo, la prediccin del xito de este es ms com-

plejo ya que las influencias situacionales exponen la necesidad de los lderes de cuando usar un

determinado estilo. Para esto se han desarrollado diversos modelos que expliquen este enfoque,

el cual sostiene que el estilo y la eficacia del liderazgo dependen de las peculiaridadesde la situa-

cin. Para el anlisis se examinan las teoras ms relevantes basadas en la contingencia:

l.2. Modelo de contingencia de Fiedler

Este fue el primer modelo de contingencia desarrollado por Fred Fiedler, quien sugiere que el

desempeo eficaz del grupo depende de la coincidencia apropiada entre el estilo del lder y el

grado en que la situacin le da control a ste; es decir que a medida que la situacin vare tam-

bin variarn los requisitos del liderazgo.

Se identificaron 3 variables de contingencia que definen los factores situacionales clave que

determinan la eficacia del liderazgo:

a) Relaciones lder-miembro.- estndeterminadas por el grado de confianza en s mismo, con-

fiabilidad y respeto que los miembros tienen en su lder y es aceptado.

 b) Estructura de la tarea.- grado en que se definen procedimientos para los deberes del pues-

to.

c) Poder del puesto del lder.- describe el poder organizacional que corresponde al puesto que

ocupa el lder; es decir la influencia que tiene sobre las variables de poder como contratacin,

disciplina, ascensos, etc.

La relacin entre estas variables expresa las siguientes conclusiones:

En situaciones altamente no estructuradas la estructura y control el lder permiten la remocin

de la ambigedad y ansiedad indeseables que resultan de ellas, por lo que los empleados y ansie-

dad que resultan de ellas.

En situaciones en que la tarea es ampliamente rutinaria y el lder tiene buenas relaciones con

los empleados, pueden percibir su orientacin hacia la tarea como un apoyo para su desempeo

laboral.

Las restantes situaciones intermedias requieren que se establezcan mejores relaciones

lder miembro, as que un lder orientado hacia los empleados, ms considerado es ms eficaz.

l.3. Teora Situacional de Hersey y Blanchard

El modelo de liderazgo situacional (o ciclo de vida), desarrollado por Paul Hersey y Kenneth

Blanchard, se centra en los seguidores y sostiene que el factor ms importante que afecta al estilo

de un lder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados. Este nfasis en los seguido-

res en cuanto a la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son ellos quienes aceptan o

rechazan al lder.
 Esta teora identifica cuatro comportamientos especficos del lder, en donde el comporta-

miento ms eficaz depende de la aptitud y motivacin del seguidor:

Seguidor incapaz y no est dispuesto a realizar una tarea, el lder necesita darle instrucciones

claras y especficas.

Seguidor incapaz pero dispuesto arealizar latarea ellder necesita desplegar mucha orientacin

a la tarea para compensar su falta de habilidad y mucha orientacin a la relacin para que el se-

guidor comprenda los deseos del lder.

Seguidor capaz y no est dispuesto, el lder necesita utilizar un estilo participativo y de apoyo.

Seguidor tanto capaz como dispuesto, el lder no necesita hacer mucho.

l.4. Teora ruta-meta

Esta teora sostiene que es el trabajo del lder ayudar a que sus seguidores alcancen sus metas

y proporcionar la direccin necesaria y/o asegurarse de que estas sean compatibles con los obje-

tivos generales del grupo. De esta manera los lderes eficaces aclaran la ruta de sus seguidores

hacia el logro de sus metas de trabajo y lo hacen ms fcil.

El modelo ruta-meta identifica cuatro comportamientos de los lderes:

Directivo.- el lder es claro en las especificaciones y hace saber a sus seguidores lo que espera

de ellos, programa el trabajo y sus estndares.

Apoyador.- el lder es amistoso y demuestra preocupacin por el bienestar y las necesidades

de los empleados. Crea un buen ambiente de trabajo.

Orientado al logro.- el lder establece altas expectativas para los empleados, les expresa con-

fianza en su capacidad dealcanzar las metas difciles ymodela la conducta deseada.

 Participativo.- el lder consulta a sus seguidores y los invita a plantear comentarios y sugeren-

cias sobre la toma de decisiones.

Se identifican tambin dos factores de contingencia que influyen en la relacin lideraz-

go-comportamiento-resultados y que deben ser analizados con sus respectivas varia-

bles:

1) Ambiente de Trabajo:

- Estructura de la Tarea

- Sistema de autoridad formal

- Grupo de Trabajo

2) Caractersticas Personales de los empleados:

- Situacin de Control

- Experiencia

- Aptitud percibida

l.5. Teoras Contemporneas

En el ltimo tiempo se han presentado cambios geopolticos, sociales y econmicos importan-

tes, por lo tanto el ambiente de trabajo actual es ms turbulento, incierto y competitivo,

lo que obliga a las organizaciones a generar nuevas situaciones y transformarse para prosperar.

Segn Georg Vielmetter, Director de Liderazgo y Talento de Hay Group y responsable del

estudio Liderazgo 2030, Las tendencias de cambio apuntan a que la prxima generacin
de lderes necesitar desarrollar el pensamiento estratgico y conceptual, tendr que demostrar

una elevada integridad y apertura intelectual, pero tambin nuevas formas de generar lealtad

entre los colaboradores. Para prosperar en el futuro los lderes tendrn que hacerse ms hbi-

les y adaptables guiando a las organizaciones hacia una revolucin en sus culturas, estructuras,

sistemas y procesos.

Bajo esta perspectiva, las teoras tradicionales de liderazgo ignoran ciertas caracte-

rsticas contextuales como, la capacidad del lder para inspirar a otros a fin de que acten ms

all de sus intereses personales y conseguir efectos extraordinarios de sus seguidores a

travs de la construccin de confianza, compromiso, emocin, energa y entusiasmo.

Para este anlisis se menciona un nuevo grupo de teoras del liderazgo en las cuales se expone

como tema comn a los lderes como individuos que inspiran a sus seguidores por medio de pa-

labras, ideas y comportamientos.

Capacidades de la persona que lidera

Tabla 1

Capacidades
 Cognitivas - Facilidad para hacer resmenes y sntesis de informacin

de manera que sea comprensible.

- Seleccionar y ofrecer una informacin vlida y necesaria.

- Crear canales de comunicacin ascendente, escenden-

te y lateral por los que fluya la informacin.

De interac- - Capacidad para seleccionar y articular un equipo

cin eficaz como valor aadido.

- Crear un equipo mediante una interaccin constructiva.

- Ayudar a crecer a los que trabajan contigo.

De innova- - - Aceptar
Preocupacin por elelequipo
cambio y asumir
y por el riesgo.profesional.
su desarrollo
cin - Saber que se puede desandar lo desandado y volver a empe-

zar.

- Aprender permanentemente, con conviccin, para in-

corporar los nuevos esquemas mentales que puedan ofrecer los de-

ms.
Motivaciona- - Saber interesar a todo el personal alrededor de un

les proyecto que ilusione y anime a trabajar colaborativamente

Por su desarrollo.

Fuente: lvarez (1998:85 y sgt

Cualidades y actitudes del lder

CUALIDADES ACTITUDES

(Isaacs, 2004:178 y sgtes) (Senz,2002:139)

 Fortaleza, para afrontar situaciones Elevado nivel de automotivacin

problemticas y proyectos necesarios que para ejercer la direccin.

contribuyen a la mejora y el desarrollo de Grado de inters en el puesto que

la institucin. ocupa.

Responsabilidad, para prever las conse- Predisposicin a liderar la organi-

cuencias de las decisiones tomadas y asumir zacin.

las consecuencias de las mismas. Disponibilidad para relacionarse

Sencillez, para establecer relaciones sli- con otras instituciones.

das con los dems, sin dobleces y de forma Disposicin para asumir el carcter

autntica. representativo y relacionarse con

Cordialidad, para relacionarse con los otras instituciones.

dems, establecer vnculos con los otros Capacidad para resolver conflictos.

porque son importantes en ambas direccio- Disponibilidad para promover

nes. proyectos educativos innovadores.

Optimismo, para optimizar y aprove- Disposicin para realizar su activi-

char al mximo cada situacin, reconocien- dad en situacin de especial tensin.

do deficiencias y problemas, rectificando

cuando sea preciso y sabiendo dar el justo y

positivo sentido del humor.

2.5.2. El clima organizacional

Definiciones

Segn Hay Group, Intentar definir el clima organizativo es algo as como intentar definir

la salud, ya que parece ms fcil definirlo por aquello que no es. Como ocurre con la salud,
cuya definicin ms intuitiva es la ausencia de enfermedad, as el clima, o por lo menos el

buen clima Organizativo sera la ausencia de elementos que impidieran el mejor desempeo de

las personas en su puesto de trabajo.

De esta manera se exponen las siguientes definiciones:

El buen clima Organizativo es aquella situacin en la que la persona encuentra un entorno

favorable en su trabajo para aportar en ste el mximo valor continuado, que le permitan sus

competencias, y desarrollar stas, para aportar ms valor en el futuro.

Clima organizacional es el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organizacin

tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional. (Rodrguez, 2005). Percepciones

compartidas de polticas, prcticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como in-

formales. (Reichers y Schneider, 1990).

El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de

la organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados e indica de

manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional.(Chiavenato,

1994.)

Se puede decir entonces, que el Clima Organizacional enfoca la base de la orga-

nizacin, las personas que la integran y cmo perciben la organizacin (Stephen P. Rob-

bins, 2009). Adems estas definiciones nos indican que entre los elementos que integran el cli-

ma Organizacional estn tanto las personas con sus motivos y sus expectativas, como la empresa

con sus valores, su cultura y sus objetivos; de esta manera interaccionan ambas realidades en el

tiempo. Para mencionar algunas caractersticas, podemos acotar tambin la siguiente cita:

"El clima organizacional constituye una configuracin de las caractersticas de una organiza-

cin as como las caractersticas personales de un individuo que pueden constituir su personali-
dad. Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo, en su

trabajo, as como el clima atmosfrico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse.

El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima

atmosfrico"(Brunet 1999).

El clima organizacional es un elemento complejo y subjetivo dentro de la cuestin de las or-

ganizaciones, pero que ha tenido una amplia presencia a lo largo de las contribuciones

tericas realizadas sobre este tema. Nace ligado tradicionalmente a las organizaciones empresa-

riales, y precisamente la influencia sobre stas de los rpidos cambios econmicos, sociales, de

comunicacin e informacin sucedidos en los ltimos, hacen necesarias nuevas investigaciones

acerca de su desarrollo.

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente laboral que son percibidas, directa

o indirectamente, por los miembros de la organizacin provocando repercusiones de distinto tipo

en su comportamiento segn el grado de satisfaccin con la tarea desempeada. De esta manera,

el clima es una variable que interviene entre el sistema organizacional y el comportamiento de

sus miembros proporcionando retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los com-

portamientos organizacionales y permitiendo introducir cambios planificados.

Desde que el tema del Clima en el trabajo despertara inters en los estudiosos, se le ha llama-

do de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima Orga-

nizacional. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar

el concepto.
 Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas definicio-

nes son las siguientes:

El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde este punto

de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo (instalaciones), as como en el

tamao, la estructura y las polticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente

en el individuo.

Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los

individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la organiza-

cin.

Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del

clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determi-

nacin de su comportamiento. Brunet (2004).

El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sis-

tema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales

que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a

productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organi-

zacional se mide la forma como es percibida la organizacin Gonalves (1997).

El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualida-

des, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est

relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse,

con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utili-

zan y con la propia actividad de cada uno Gonalves (1997).

Luis Martines, el Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los fac-

tores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en uncompor-

tamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin,

etc.).

Para entender la formacin del Clima como una entidad organizacional es importante conside-

rar a los siguientes enfoques:

Estructural:

Perceptual:

Interactivo:

Cultural:

Por lo dicho, y segn estudios de varios autores, existen algunos elementos o generali-

dades en comn, que deben considerarse para el anlisis del Clima Organizacional:

El Clima de una organizacin es como su personalidad, cada trabajador lo percibe a su mane-

ra, cada equipo tiene su propio clima y el conjunto de todos genera un clima propio e identifica-

tivo de la organizacin.

Los elementos que construyen el clima global de la organizacin los microclimas pueden

variar, y sin embargo lapercepcin de las personas sobre el clima global puede seguir siendo la

misma.
 El clima tiene que ver con la tarea, de los individuos est muy sostenido por los procesos de-

gestin de la organizacin y por cmo loslderes de los equipos los aplican.

El clima influye en el comportamiento de las personas, en su motivacin y en su actitud, y a

travs de todos estos elementos, en su rendimiento.

Enfoque Tipolgico de Clima Organizacional

El Enfoque tipolgico del Clima entiende el Clima como una configuracin total y macro

de la empresa; de tal forma que en el conjunto de la organizacin se da una especie de clima

total.

Enfoque Dimensional de Clima Organizacional

El Enfoque Dimensional entiende al clima como una realidad compuesta por di-

mensiones medibles que estn ms o menos desarrolladas en distintas reas de la orga-

nizacin y se dividen en:

Enfoques Dimensionales genricos.- trata de establecer cules son las dimensiones de clima

que basadas en medidas generales se podra valorar en todas las organizaciones.

Enfoques Dimensionales Especficos.- es para determinadas organizaciones o mode-

los de contexto con dimensiones concretas.

 Existen diversos enfoques y dimensiones sobre el Clima y diferentes autores hablan del mis-

mo desde diferentes conceptos y modelos de gestin de Recursos Humanos, sin embargo bajo

todos los enfoques se habla de modelos dimensionales que influyen en el clima que aunque no

sean exactamente coincidentes en su denominacin o concepto, aparecen siempre durante el an-

lisis los siguientes:

Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la organi-

zacin.

Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y la me-

dida en que sienten que la responsabilidad del resultado estn en ellos.

Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y recom-

pensados por un buen trabajo.

Claridad: El grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las es-

tructuras organizativas y el flujo de trabajo estn claramente definidos.

Estndares: Lapercepcin que tienen los empleados del nfasis que los directivos ponen en el

buen desempeo del trabajo.

Dentro de estas dimensiones se consideran algunos factores como: Condiciones econmicas,

las percepciones de riesgo, recompensas y conflictos, Estilos de Liderazgo, Polticas Organiza-

cionales, Valores Gerenciales, Estructura Organizacional y Caractersticas de los miembros, la

edad, el modo de vestir y la conducta de los miembros.

 Despus de analizar el enfoque tipolgico y el enfoque dimensional del clima, se puede con-

cluir que no son del todo opuestas, sino que son congruentes porque generan un modelo a travs

del cual se explicaran las tendencias del clima total a travs de un enfoque tipolgico y las parti-

cularidades de cada rea, a travs de un modelo dimensional.

Modelos de Clima Organizacional

Con el propsito de dar sustento a la teora antes mencionada a travs de diferentes conceptos

y enfoques del Clima Organizacional, a continuacin se mencionan los dos Modelos ms

utilizados a nivel mundial, propuestos por Hay/McBer y Great Place toWork que son la empresas

ms respetadas y confiables en este campo.

d.1. Modelo Hay/McBer

La empresa McBer, fundada por David McClelland, unos de los principales expertos en moti-

vacin de este siglo, est vinculada desde los aos 80 a Hay Group que cuenta con un centro de

investigacin en Boston, muy relacionado a la Universidad de Harvard a travs de cuyos estu-

dios, la empresa Hay/McBer ha ido desarrollando sus metodologas aplicadas a la empresa.

El modelo de Clima presentado por Hay/McBer, se fundamenta en las teoras de McClelland-

yAtkinson sobre motivacin, en el modelo tipolgico de Litwin de clima: logro, poder y afilia-

cin; en el modelo tipolgico de Lewin, Lippit y White, y en los modelos dimensionales de

Litwin y Stringer y el de Meyer HH. Los resultados de este estudio han sido recogidos en Or-
ganizationalClimate: Exploration of a concept, R. Tagiuri y G.H. Litwin,eds. Boston Harvard

Business School en 1968.

Segn este estudio se llega a dos conclusiones destacadas:

Los distintos microclimas de una organizacin se pueden crear o modificar a travs de los es-

tilos de liderazgo.

Una vez creado el clima tiene efectos importantes sobre la disposicin y los resultados

de los trabajadores.

De esta manera, a travs de las teoras de motivacin (logro, afiliacin y poder), que hacen

que los lderes tuvieran una tendencia a comportarse de una u otra forma, es decir con estilos de

liderazgo determinados, lo que generara un clima concreto.

d.2. Modelo Great Place toWork

Great Place toWork es un centro de investigacin y consultora, fundado en 1980 en Estados

Unidos, especializado en medicin, valoracin e intervencin sobre el clima y la cultura orga-

nizacional, es reconocido a nivel mundial por su trabajo orientado a hacer del ambiente laboral

una palanca que favorezca la capacidad de creacin de valor de las empresas. Est presen-

te en 40 pases de tres continentes; y es el responsable de la lista TheBestCompaniestoWorkfor

la cual ha llegado a ser el referente de los mejores empleadores de un pas.

 La definicin de un gran lugar para trabajar se basa en -un lugar donde los colabo-

radores "confan en las personas para las que trabajan, estn orgullosas de lo que hacen y les gus-

tan las personas con las que trabajan"- siendo as, este modelo mide un gran lugar para trabajar

por la calidad de las tres relaciones interconectadas que existen:

La relacin entre colaboradores y jefes.

La relacin entre los colaboradores y su trabajo y la compaa.

La relacin de los colaboradores entre s.

El clima organizacional en la actualidad

En la actualidad, los estudios sobre el clima tienden a relacionarse cada vez ms ntimamente

con los estudios de las facetas especficas que la componen, dejando atrs indicadores globales.

Zohan y Luria (2004) proponen que el clima organizacional sera una representacin so-

cialmente construida y compartida de aquellos aspectos del ambiente laboral que informan sobre

los roles de comportamiento especficos que son recompensados y apoyados en cualquier organi-

zacin, en lugar de los procedimientos formales y prcticas aisladas.

As, los indicadores perceptuales ms relevantes son: las polticas formales e informales y las

prcticas y procedimientos organizacionales. Entre stas, se encuentra la cuestin del liderazgo.

Este es uno de los aspectos, que aunque ya fueron claramente ligados al clima organizacional

desde sus comienzos, en la actualidad se ha retomado como punto fundamental de estudio por su
repercusin directa en el clima a travs de un cambio en los dirigentes de la organizacin y con

efectos relacionados con el compromiso de los subordinados, y ms an, con la cantidad y sobre

todo calidad de su trabajo, a travs de unas buenas relaciones interpersonales.

Clima organizacional y cultura organizacional

Por ltimo, habra que hacer una alusin a las diferencias existentes entre los trminos de cli-

ma y cultura organizacional, que a menudo sonconfundidas como trminos anlogos. Para de-

marcar la diferencia, es posible utilizar la definicin de sta ltima de Garca y Dolan (1997, pag

33) que presentan el concepto de cultura organizacional como la forma caracterstica de pensar

las cosas en una empresa (...) por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala

individual.

Y, segn las teoras de Lippit, Lewin y White, los rasgos de la personalidad del individuo

formaran solo una parte de las variables que describen el clima organizacional.

Por lo tanto, la cultura organizacional se puede describir como las conductas, creencias y va-

lores de una organizacin, incluidas por el clima organizacional, y en la que se encuentran ele-

mentos como la identidad de los miembros, el nfasis de grupo, el perfil de la decisin, la inte-

gracin, el control, la tolerancia al riesgo, los criterios de recompensa, la tolerancia al conflicto ,

el perfil de los fines o medios, y el enfoque de la organizacin (Salazar, Guerrero, Machado y

Caedo, 2009).
Enfoques del clima organizacional

Existen diferentes enfoques tericos para la definicin del clima organizacional, dependiendo

del punto de vista que se trate, y sobre todo mltiples y diferentes definiciones para describirlo.

Enfoque estructuralista u objetivo. Hace nfasis en las caractersticas permanentes de una or-

ganizacin que la diferencian de otra e influyen en el comportamiento de las personas.

Fernndez y Asensio, 1989 (Citado en Granda, 2004), refirindose a las organizaciones

escolares describen el clima organizacional como el conjunto de caractersticas psicosociales de

un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales , persona-

les y funcionales de la institucin que contiene un peculiar estilo, condicionantes, a su vez, de

sus productos educativos.

Como caractersticas objetivas, Forehand y Gilmer ,1984 (Citado en Maldonado, 2006)

enumeran el tamao de la organizacin, la estructura organizativa, la complejidad de los

sistemas organizacionales, el estilo de liderazgo y las orientaciones de las metas.

Enfoque subjetivo. Concibe la problemtica a partir de la percepcin y opinin que el trabaja-

dor tiene de la organizacin. Por ejemplo Wather, 1993 (Citado en Granda, 2004) define el cli-

ma organizacional como las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual
trabaja y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recom-

pensa y apertura.

Halpin y Crofts ,1963 (Citado en Maldonado, 2006) plantean a ste respecto un nuevo con-

cepto dentro del clima: el 'Espirit' como trmino que hace referencia a la percepcin que el traba-

jador tiene de que sus necesidades Enfoque de sntesis o integrado , en ste, se retoman los ante-

riores y se plantean los efectos subjetivos percibidos sobre todo del estilo administrativo de la

organizacin, pero tambin otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creen-

cias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin determinada.

Este ltimo enfoque puede resultar el ms valioso, pues las caractersticas objetivas de una

organizacin y la percepcin que de ella tengan sus trabajadores estn muy ligadas, de forma que

resulta muy difcil concebir una organizacin que ofrezca a sus trabajadores un nivel de calidad

ambiental muy bajo y que a la vez sus empleados desprendan una percepcin positiva de ella, o

al menos, se puede decir que es una tarea compleja conseguir que los trabajadores tengan una

buena percepcin de la organizacin conteniendo sta una serie de caractersticas objetivas nega-

tivas.

Adems, ste enfoque permite obtener una mayor variedad de datos acerca de la organizacin.

As, el estudio del clima organizacional, requiere de la capacidad de reconocer qu dimensio-

nes y en qu medida son necesarias transformar en aspectos positivos para que las percepciones

subjetivas del individuo mejoren y cmo transformarlas.

 Elementos y dimensiones del clima organizacional.

El clima organizacional va a tener un carcter pluridimensional, debido a que sobre el van a

actuar diversas variables o elementos que van a influir en l. Ests dimensiones van a ser las

susceptibles de ser medidas e investigadas para investigar hasta qu punto van a influir en el

comportamiento de los individuos. Segn la Real Academia de Lengua Espaola (2001), se en-

tiende por dimensin el aspecto o la faceta de algo, aunque quizs para nuestro estudio su

acepcin ms adecuada sea cada una de las magnitudes de un conjunto que sirven para definir un

fenmeno, entendiendo como fenmeno el clima organizacional.

Varios han sido los autores que han desarrollado estudios a partir de las dimensiones que con-

forman el clima organizacional y han creado elementos de medicin a travs de cuestio-

narios. Algunos de estos autores son citados por Gmez Rada (2004), Fernndez Aguerre (2004)

y Sandoval Caraveo (2004):

Halpin y Croft (1963) establecen como dimensiones principales las relaciones entre los

docentes, el grado de compromiso y cohesin del grupo, su actitud frente a la tarea docente, y la

confianza, respeto y consideracin hacia el director.

Likert (1967) resalta los siguientes elementos como la motivacin, la comunicacin, el mto-

do de mando, la toma de decisiones, la influencia y la integracin, la fijacin de objetivos y di-

rectrices, los procesos de control y los objetivos de resultados y de perfeccionamiento como los

factores principales que influyen en el clima.

Meyer (1968) va a tener en cuenta la conformidad, responsabilidad, normas, recompensa, cla-

ridad organizacional y espritu de trabajo.

Schneider y Bartlett (1968), mencionan el apoyo proveniente de la direccin, inters por los

nuevos empleados, conflicto independencia de los agentes, satisfaccin y estructura organizacio-

nal.

Litwin y Stringer (1968) resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones: la

estructura, la responsabilidad individual, la remuneracin, los riesgos y la toma de decisiones, el

apoyo que experimentan los empleados en el trabajo, la tolerancia al conflicto.

Friedlander y Marquilies (1969), mencionan dimensiones como son el empeo, obstculos o

trabas, intimidad, espritu de trabajo, actitud, acento puesto sobre la produccin, confianza y con-

sideracin.

Bowers y Taylor (1970) en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones

para analizar el clima organizacional: la apertura a los cambios tecnolgicos, los recursos huma-

nos, la comunicacin, la motivacin y la toma de decisiones.

 Payne y Mansfield (1973), va a tener en cuenta hasta catorce dimensiones: distancia

psicolgica con los lderes, cuestionamiento de la autoridad, igualdad en el trato, preocupacin

de la gerencia por la participacin de los empleados, libertad de pensamiento, control

emocional, orientacin al futuro, orientacin cientfico- tcnica, orientacin intelectual,

desafos de trabajo, orientacin a la tarea, laboriosidad, altruismo y sociabilidad.

Brunet (1992) afirma que para evaluar el clima de una organizacin es indispensable asegurar

que el instrumento de medicin comprenda por lo menos cuatro dimensiones: la autonoma indi-

vidual, el grado de estructura que impone el puesto, el tipo de recompensa, y la consideracin,

agradecimiento y apoyo,

Hoy y Feldman (2003) sealan las siguientes dimensiones: la integridad institucional, la in-

fluencia del director, la consideracin y el respeto, el diseo de la estructura, la asignacin de

recursos, la moral colectiva, la cohesin la integracin y el compaerismo y el nfasis acadmi-

co, cada uno de ellos asociado a un nivel (institucional, gerencial o tcnico) y a un tipo de pro-

blema determinado (expresivo o instrumental).

Aunque parece haber poco consenso entre los autores va a haber varias dimensiones que se

repiten a lo largo de sus aportaciones como son: la estructura, la motivacin, el liderazgo, la res-

ponsabilidad

Parece evidente que hay una serie de factores en los que s deberamos hacer especial hinca-

pi, y seran todos aquellos elementos o dimensiones que actan en el clima.

 Estos elementos pueden ser abarcados en cuatro grandes dimensiones: el individuo, el

colectivo, el liderazgo y la estructura. Estas dimensiones abarcaran otras su dimensiones o ele-

mentos, directamente relacionadas unas con otras y que ejercen su influencia en una o varias de

las cuatro dimensiones anteriormente nombradas.

En primer lugar, la dimensin individual, se correspondera con la dimensin ms bsica del

clima organizacional, debido a que van a ser las caractersticas del individuo las que definan y le

den un carcter propio a esta dimensin. En esta dimensin individual entraran a formar parte la

motivacin, la actitud, la responsabilidad, el inters, la satisfaccin e incluso la remuneracin de

la tarea. Son subdimensiones que influyen directamente en el clima de una organizacin, en este

caso el centro educativo.

En relacin con la dimensin individual, estara la dimensin colectiva o grupal, definida por

el grado de compromiso y cohesin que presentan los individuos de un grupo, la comunicacin

que hay entre los miembros, la responsabilidad colectiva, el empeo, la tolerancia; es decir, todos

los elementos que caracterizan a un grupo. En el campo de la educacin van a ser los docentes, y

todas las personas relacionadas con el centro educativo, a travs de asociaciones, los que le den

forma a esta dimensin y van a participar de ella.

La dimensin de liderazgo va a ejercer su influencia a nivel individual y de grupo. El lder va

a ser el que ejerza la funcin de gua del grupo y del individuo, estableciendo metas, estimulando

y apoyando a las personas que estn a su cargo, proponiendo proyectos innovadores, desarro-
llando al mximo las expectativas propuestas. Dentro de la dimensin de liderazgo podemos en-

contrar una serie de subdimensiones como van a ser el respeto, la confianza y la consideracin

hacia el director, las normas y el mtodo de mando, las recompensas, el apoyo, la distancia o

acercamiento con los individuos y la orientacin ofrecida hacia los miembros de la organizacin.

Por ltimo, la dimensin estructural es la referida a la estructura de la organizacin que es

ajena a los individuos. Va a ser la que establezca las relaciones entre los individuos de una forma

determinada, estableciendo jerarquas, y atribuyendo responsabilidades; incluso su tamao va a

ser un determinante con respeto al clima. En el mbito educativo, la estructura va a estar deter-

minada por la administracin, creando una serie de relaciones especficas entre los departamen-

tos, estableciendo una serie de parmetros para el trabajo en equipo y la colaboracin

entre grupos, delimitando las funciones del equipo directivo En esta estructura influira tam-

bin la cultura, el contexto y el entorno en el que est situado el centro.

Todas estas dimensiones son las que nos van a ayudar a realizar un estudio en profundidad del

clima que se da en cada institucin y a partir de ellas podemos formular una serie de tems que

va a ser de clima organizacional algo susceptible de medida y valoracin, ya sea positiva o nega-

tiva.

A modo de conclusin, podramos decir que el clima organizacional aparece pues como un

componente de los centros educativos multidimensional y al que vamos a poder darle una serie

de enfoques con respecto a la percepcin que van a tener los individuos sobre l. Va a ser el es-

tudio de los enfoques, elementos y dimensiones, lo que va a acercar al clima organizacional, ha-
cia el estudio detallado de sus variables, con el fin de llegar a una valoracin positiva o negativa

y conocer la forma de influir en stas para mejorarlo.

Importancia del Clima Organizacional

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los proce-

sos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cam-

bios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura or-

ganizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacio-

nal influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabili-

zadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profe-

sional, entre otros.

Es una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros,

que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. As se vuelve im-

portante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organizacin

por tres razones:

Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarro-

llo de actitudes negativas frente a la organizacin.

 Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos

sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir.

As pues, el administrador puede ejercer un control sobre la determinacin del clima de mane-

ra tal que pueda administrar lo ms eficazmente posible su organizacin.

Componentes del Clima Organizacional

El analizar de la naturaleza de estas variables, sus interacciones dentro de la composicin del

clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organizacin, se detalla en el si-

guiente grfico que presenta la forma en que interactan componentes tales como el comporta-

miento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear

un clima organizacional que, a su vez, produce los resultados que se observan a nivel del rendi-

miento organizacional, individual o de grupo. As, los resultados que se observan en una organi-

zacin provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos psico-

lgicos y de comportamiento de los empleados.

Segn Senge, (2002, p.44)

El Clima Organizacional es un concepto amplio que abarca los modos de relaciones de sus ac-

tores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de perte-

nencia a la Institucin, la participacin activa de sus miembros, canales de comunicacin exis-

tentes entre sus integrantes, relaciones humanas, etc.

 De esta definicin podemos afirmar que:

El clima organizacional es un concepto que est referido a la vida Organizacional.

Es as, que el clima organizacional es configurado como una dimensin o mbito evaluativo

bsico y es definido como: La calidad del entorno global de una organizacin.

Es aquel ambiente social de integracin existente entre los miembros de una comunidad a par-

tir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que permita conseguir el

logro de sus objetivos organizacionales y sobre la base de sus compromisos e identificacin con

su comunidad.

Es aquel ambiente social de integracin existente entre los miembros de una comunidad a par-

tir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que permita conseguir el

logro de sus objetivos organizacionales y sobre la base de sus compromisos e identificacin con

su comunidad.

Es necesario para: Contribuir al proceso de formacin integral de los estudiantes:

El desarrollo de:

Relaciones interpersonales.

Sentido de pertenencia a la escuela.

Compromiso de cada miembro de la comunidad con sus roles y tareas.

Disposicin para el aprendizaje y mejoramiento permanente.

Polticas de estmulos y reconocimientos.

Espacios de reflexin.

Prctica permanente de evaluacin y rendicin de cuentas.

Segn Alvarado (2003, p.45):

 Segn Oscar Ramos y otros (2007, p.176) Clima Organizacional Favorable, es la existencia

de un clima organizacional slido, de confianza, de tica profesional y compaerismo en el tra-

bajo. La comunidad magisterial debe mantener ste nivel de relaciones de convivencia escolar.

Segn Palma, (2004, p.7) Los estudios orientados a medir el clima organizacional, la exis-

tencia de algunas categoras o dimensiones en una organizacin se relacionan con propiedades

propias de cada institucin.

Es necesario precisar que dichas dimensiones no son nicas, tampoco existe un clima nico o

ideal, depende de caractersticas propias de cada entidad y seala las siguientes dimensiones:

Dimensiones

La existencia de algunas categoras o dimensiones existentes del clima organizacional en una

organizacin se relacionan con propiedades propias de cada uno. Es necesario precisar que di-

chas categoras no son nicas, como tampoco existe un clima nico o ideal depende de las carac-

tersticas propias de cada entidad.

La Comunicacin.- En trminos concretos la organizacin establece canales abiertos, francos

y sinceros en todas las direcciones, es decir si hay comunicacin con todos y para todos.

Condiciones Laborales.- Reconocimiento de que la institucin provee los elementos materia-

les econmicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas encomendadas.

Involucramiento Laboral.- identificacin con los valores organizacionales y compromiso para

el cumplimiento y desarrollo de la organizacin.

Autorrealizacin.- Apreciacin del trabajador con respecto a las posibilidades que el medio

laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con perspectiva de

futuro.
 Supervisin.- Apreciacin de funcionalidad y significacin de superiores en la supervisin

dentro de la actividad laboral en tanto relacin de apoyo y orientacin para las tareas que forman

parte de su desempeo diario.

Factores que conforman el Clima Organizacional.

Respecto a los factores del clima organizacional, segn el (Manual de organizaciones de Mi-

nisterio de Educacin, 2007, p.30) son los siguientes:

l.1. La conducta y la organizacin:

La mayor parte de nuestro tiempo las personas estamos participando en alguna organizacin

Estamos en constante interaccin con las organizaciones. Recibimos el impacto de aquellas

con las que nos conectamos y, simultneamente, influimos en su comportamiento.

Una posicin relevante dentro de la organizacin, aumenta nuestra capacidad de influencia

sobre los dems. Este desempeo puede contribuir a que otras personas tengan experiencias posi-

tivas o negativas. La calidad de vida depende en buena parte de quien dirige la organizacin.

l.2. Diferencias Individuales:

Cada persona es diferente de todas las dems y las experiencias que comienzan acumularse.

Por lo general estas diferencias son sustantivas, no insignificantes.

l.3. Percepcin:

Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de manera diferente.

Cada trabajador posee una personalidad, necesidades y experiencias diferentes, pero sean cua-

les fueren las razones, tienden actuar en base a sus percepciones.

l.4. Conducta Motivada:

El comportamiento normal tiene ciertas causas relacionadas con las necesidades de una per-

sona y/o con las consecuencias resultantes de sus actos.

La motivacin es esencial para la operacin de las organizaciones

Una organizacin puede contar con la tecnologa y equipamiento de gran calidad, pero si su

personal no siente motivado a aprovecharlos, tales recursos carecern de utilidad.

l.5. Deseo de Involucramiento:

La gente desea sentirse satisfecha de s misma.

Este deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia personal, o la certeza de que se po-

seen las capacidades necesarias para desempear una tarea.

En la actualidad muchos empleados buscan activamente oportunidades para involucrarse en

decisiones importantes de trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al xito de la organi-

zacin.

I.6. Valor de las personas:

Las personas merecen un trato distinto al que se le da a otros factores de produccin (tierra,

capital, tecnologa).

Desean ser tratados con atencin, respeto y dignidad.

Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser simplemente instrumentos econmicos.

Desean que se valoren sus habilidades y capacidades, y que se les d la oportunidad de desa-

rrollo.
l.7. Sistemas sociales:

Las organizaciones son sistemas sociales; en consecuencia, sus actividades son gobernadas

tanto por las leyes sociales como psicolgicas.

La existencia de un sistema social que el entorno organizacional se caracteriza por cambios

dinmicos ms que por un conjunto esttico de relaciones.

Dar a los individuos un trato tico es indispensable para atraer a empleados valiosos.

Para tener xito, las organizaciones deben tratar ticamente a sus empleados.

Efectos del Clima Organizacional

Segn el Manual de Organizaciones de Ministerio de Educacin (2007, p.32) son los siguien-

tes: Un clima organizacional provoca efectos entre las personas que estn dentro de su entorno;

as, en una comunidad educativa, los efectos del clima organizacional dependern de:

La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde.

Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas.

Dificultades para elaborar los objetivos propuestos.

Dificultad para lograr los objetivos propuestos.

La plasmacin del perfil de los estudiantes.

La calidad en el desempeo de los miembros de la Comunidad Educativa. Fernndez, (2002,

p.212), citado en Gestin e Investigacin Educativa de Escuela de Postgrado-UNCP.

Se entiende por clima Organizacional aquellas percepciones de los profesionales sobre los

comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo; esto es, todos aquellos

relacionados con los procesos de gestin, ya sean formales e informales, que influyen positiva o

negativamente en el rendimiento del trabajo. Se dejan fuera los elementos del entorno fsico, ya
que ni estn causados por los comportamientos organizativos ni su impacto en la eficiencia est

demostrado.

Rodrguez, (2007, p.179), citado en Gestin e Investigacin Educativa Escuela de Post Grado,

UNCP:

El clima organizacional, es el concepto descriptivo que est referido a aspectos de la vida la-

boral, difusa, intangible, vivencial ms que medible. Posee un carcter global que abarca mlti-

ples aspectos internos de la organizacin organizacional que es Vivido por todos los actores y

repercute positiva o negativamente en la institucin, por ello es necesario inferir a partir de la

observacin de distintos componentes como:

Las relaciones Interpersonales: Es el modo en que se tejen y destejen las relaciones entre sus

actores. Un clima organizacional armonioso potencia relaciones personales sanas y estas retro-

alimentan dicho clima.

La participacin: Es definida como el conjunto de actividades mediante los cuales los indivi-

duos se hacen presentes y ejercen influencia de ese elemento comn que conforma el mbito de

lo pblico.

El valor de la Participacin se fundamenta en:

Considerar la Institucin como una construccin de seres humanos libres, que al participar en

ella definen las normas que regulan su propio comportamiento los derechos y obligaciones a los

que estn sujetos. Construir el perfeccionamiento de un rgimen democrtico.

La comunicacin, favorece la organizacin, un dilogo horizontal y sincero. Saturnino De

la Torre, (1998, p.124).

 2.6. HIPTESIS

2.6.1. Hiptesis general:

Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo y clima Organizacional en los do-

centes de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de shamboyacu 2017.

2.8.2. Hiptesis especficas:

He1: Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo y la identidad institu-

cional en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de shambo-

yacu 2017.

He2: Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo y la comunicacin en los

docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Shamboyacu en el

2017.

He3: Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo y el manejo de conflictos en

los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Shamboyacu en el

2017.

He4: Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo y las relaciones interperso-

nales en los docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Shambo-

yacu en el 2017.
2.9. VARIABLES:

2.9.1. Definicin conceptual:

Variable 1:

Liderazgo. propuesto por Buss (1985) en actividades tales como creatividad, estimulacin in-

telectual, capacidad para estimular e inspirar a sus seguidores ms all de las expectativas, dn-

dole sentido a cada uno de los procesos y eventos.

Variable 2:

Clima Organizacional. Es la percepcin que tiene los trabajadores con respecto a su ambiente

laboral y en funcin a aspectos vinculados como posibilidades de realizacin personal, involu-

cramiento con la tarea asignada, supervisin que recibe acceso a la informacin relacionado con

su trabajo en coordinacin con sus dems compaeros y condiciones laborales que facilitan su

tarea. (Rodrguez, 1999).

 2.9.2. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE INVESTIGACIN

VA- DIMEN- INDICADORES ITEMS

RIABLES SIONES

Variable 1.1. Estilo 1.1.1. Muestra un trato 1. El trato de los directivos es imposi-

1: Lideraz- Autocrtico impositivo a los docentes. tivo.

go 1.1.2. Es impulsivo y do- 2. La relacin de los directivos hacia

minante en sus relaciones el personal docente y administrativo es

personales. vertical.

3. Los directivos tienen un estilo au-

toritario con el que estoy de acuerdo.

4. Los directivos se sienten por enci-

ma del grupo.

1.1.3. El trato de los direc- 5. El trato de los directivos hacia el

tivos se basa aplicar sancio- personal docente y administrativo se

nes. caracteriza por la aplicacin de sancio-

nes.

1.1.4. Toma decisiones en 6. Los directivos no delegan respon-

forma personal. sabilidades a su personal.

1.1.5. Se percibe descon- 7. Los trabajadores percibimos la

 fianza en los directivos. desconfianza de los directivos.

8. Los resultados obtenidos no son los

esperados.

1.2. Estilo 1.2.1. Apela al sentimiento 9. Los directivos promueven la parti-

Democrtico 1.2.2. Refleja

de justicia una mente
y legalidad de sus 10. Los directivos songrupo.
cipacin del visionarios y to-

abierta.
subordinados. lerantes.
1.2.3. Acta y escucha a 11. Los directivos tienen capacidad de

sus subordinados. escuchar.

1.2.4. Se motiva a la solu- 12. Los directivos motivan la solucin

cin de problemas perma- de problemas.

1.2.5. Trata a los dems en 14. Los directivos nos incentivan a re-
nentemente. 13. Los directivos motivan ideas in-
forma reflexiva y persuasiva flexionar como podemos mejorar nues-
novadoras.
enfocada
1.2.6. a las tareas.
Desarrolla el sentido tro trabajo.
16. Los resultados planificados se lo-

de 1.2.7.
identificacin
Motiva acon
suslas me-
subor- 15.
17. Los directivos
Se gran en su
observa generan
untotalidad. autocon-
trabajo con equi-

1.3. Estilo dinados tas claras.

1.3.1.para
Faltaelde
desarrollo de
involucra- 18. Losfianza
dad en su no
personal.
y transparencia.
directivos se sienten invo-

Permisivo las1.3.2.
relaciones
miento enSesus cooperativas.
convicciones.
trabaja a diario lucrados
19. Los con trabajan
directivos el grupo. empri-

empricamente.
1.3.3. Se trabaja con exce- camente.
20. Los directivos toleran cualquier

siva1.3.4.
tolerancia
Se promueve
para el grupo.
el tra- 21. Los
comportamiento
directivos fomentan
del grupo.
el trabajo

bajo
1.3.5.mecanizado en todo
No hay compromiso Los directivos nomecanizado.
individualizado
22. se sienten com-

momento.
de trabajo en funcin de la prometidos con la visin y misin de la

Institucin Educativa. Institucin Educativa.

 No

Tipo mbre Di N

de va- de la men- Indicadores tems

riable varia- siones pgts

ble

Muestra com-
Se identifica y participa con todas las actividades
promiso con la Insti-
CLIMA ORGANIZACIONAL

que programa a la Institucin Educativa.

tucin.
Identidad Institucional

Se siente comprometido con la labor acadmica

VARIABLE 1

Se siente satisfe-
realizada en la Institucin.
cho con la labor rea- 4
Siente una gran satisfaccin por la labor realiza- 6
lizada.
da en beneficio de la Institucin Educativa.
Participa plena-
Participa activamente en las actividades acad-
mente en las activi-
micas que promueve la Institucin Educativa.
dades acadmicas.
 El director, los docentes y el personal adminis-

trativo mantienen una comunicacin cordial.

La Institucin fomenta y promueve la comunica-

cin interna.
Prctica una co-
Se cuenta con acceso de informacin necesaria
municacin fluida.
para cumplir con el trabajo.
Acceso a la infor-
Las informaciones habladas o escritas son claras
2. Comunicacin

macin requerida.
y precisas.
Prctica una co- 8
Usted se pone en el lugar del otro, comprende 2
municacin emptica
que existen personas con sentimientos, deseos nece-
en la institucin.
sidades y aspiraciones.
Sabe escuchar de
Usted sabe persuadir busca el consenso.
manera asertiva.
Al momento de escuchar evala el contenido y

no la forma.

El director escucha los planteamientos que se le

hacen.

Maneja los con- En los conflictos intrapersonales de docentes se

3. Manejo de Conflictos

flictos Intrapersona- persiguen intereses individuales.

les. Los directivos siempre generan conflictos entre

Diferencia crite- los docentes. 8

2
rios para la obten- No converso con mis compaeros de otras espe-

cin del poder. cialidades.

Sabe mediar en Es notorio las disputas de la obtencin del poder

 los conflictos. por los grupos.

Relativismo e incluso oposicin entre las normas

que imponen diferentes docentes.

Existe capacidad de resolucin de problemas con

el aporte de los docentes.

Se percibe en la Institucin Educativa el princi-

pio de resolucin: todos salimos ganando.

Practicar las habilidades interpersonales es

esencial para la resolucin de conflictos.

Los miembros de la comunidad educativa estn

organizados en equipos de ayuda mutua segn su

afinidad.

Recibe apoyo por parte de sus colegas.

4. Relaciones interpersonales

Prctica la coope-
El nivel de trato y relaciones entre los agentes
racin y ayuda mu-
educativos ha decado en la Institucin Educativa.
tua.
En los grupos de trabajo se percibe una confian- 6
Muestra confian- 0
za mutua.
za entre el personal.
El grado de confianza de unos hacia otros permi-

te ver grupos interrelacionados que comparten las

mismas metas.

Practicar las habilidades interpersonales es

esencial para la resolucin de conflictos.

 III. METODOLOGA:

3.1. TIPO DE ESTUDIO:

Segn Oseda, (2008, p.117):

El tipo de estudio de la presente investigacin es bsica por que no persigue una utilizacin

inmediata para los conocimientos obtenidos sino que busca acrecentar los acontecimientos teri-

cos para el progreso de una ciencia, sin interesarse directamente en sus posibles aplicaciones o

consecuencias prcticas.

3.2. DISEO DEL ESTUDIO:

El diseo general viene a ser descriptivo - correlacional. Segn Oseda, (2008, p. 82):

El diseo no experimental o diseo ex post facto, son aquellos diseos donde las variables in-

dependientes no son manipuladas deliberadamente. Con estos diseos se hacen investigaciones

donde los sujetos, los fenmenos y los procesos se estudian tal como se dan y por lo tanto slo se

pueden saber que algo es causa de algo, si esto es observable despus que sucedi, por lo que se

denomina EX POST FACTO (despus que aconteci). En este tipo de diseo el investigador no

introduce ninguna variable experimental en la situacin que desea estudiar.

Segn Snchez, (1998, p.79), La investigacin descriptivo - correlacional, se orienta a la de-

terminacin del grado de relacin existente entre dos a ms variables de inters en unamisma

muestra de sujetos o el grado de relacin existente entre dos fenmenos o eventos observados.

El esquema es el siguiente:

O1

M r

O2

Dnde: M = Muestra
 O1 = Observacin de la variable 1.

O2 = Observacin de la variable 2.

r = Correlacin entre dichas variables.

3.3. POBLACIN Y MUESTRA

a) La Poblacin:

Segn Oseda, (2008, p.120) La poblacin es el conjunto de individuos que comparten por lo

menos una caracterstica, sea una ciudadana comn, la calidad de ser miembros de una asocia-

cin voluntaria o de una raza, la matrcula en una misma universidad, o similares.

En el caso de nuestra investigacin, la poblacin estar conformada por 47docentes de las Ins-

tituciones Educativas del nivel primario del distrito de Shamboyacu en el 2017.

b) Muestra:

El mismo Oseda, (2008, p.122) menciona que:

La muestra es una parte pequea de la poblacin o un subconjunto de esta, que sin embargo

posee las principales caractersticas de aquella. Esta es la principal propiedad de la muestra (po-

seer las principales caractersticas de la poblacin) la que hace posible que el investigador, que

trabaja con la muestra, generalice sus resultados a la poblacin.

La muestra fue censal, la cual estuvo conformada por los mismos 47docentes de las Institu-

ciones Educativas del nivel primario del distrito de Shamboyacu en el 2017.

 3.4. MTODO DE INVESTIGACIN

En la presente investigacin, se utilizar el mtodo cuantitativo. Segn Snchez, (1998, p.25):

Es el camino a seguir mediante una serie operaciones y reglas prefijadas, que nos permite al-

canzar un resultado propuesto. En tal sentido toda labor de procesamiento humano de informa-

cin requiere asumir el camino ms educado y viable para lograr el objetivo trazado. Tambin

puede considerarse el mtodo como un procedimiento de indagacin para tratar un conjunto de

problemas desconocidos, procedimiento en el cual se hace uso fundamental del pensamiento

lgico. Es decir, el mtodo es la manera sistematizada en que se efecta el pensamiento reflexivo

que nos permite llevar a cabo un proceso de investigacin cientfica.

3.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Tcnicas Instrumentos Datos a observar

Fichaje Fichas bibliogr- Marco terico conceptual, reco-

ficas, resumen, tras- lectar y detectar la mayor cantidad

cripcin y resumen. de informacin relacionada con el

trabajo de investigacin.

Encuesta Cuestionario de La descripcin de los niveles de

encuesta sobre el clima organizacional de las Institu-

clima organizacional ciones Educativas del nivel prima-

rio del distrito de shamboyacu en el

2017.

Encuesta Cuestionario de La descripcin de las dimensio-

encuesta sobre el nes del liderazgo en los docentes de

 liderazgo. las Instituciones Educativas del

nivel primario del distrito de

Shamboyacu en el 2017.

3.6. MTODO DE ANLISIS DE DATOS:

Se utilizar el programa SPSS v.22 para calcular los siguientes estadgrafos:

Las Medidas de Tendencia Central:

Media aritmtica: .

Mediana: .

Moda: ).

Medidas de Dispersin:

La varianza:

Desviacin Media:

Coeficiente de variabilidad:
Q
Kurtosis: K
P90 P10

La r de Pearson:
Y finalmente haremos uso de la prueba t para contrastar la hiptesis de investigacin.
_ _
X 1 X 2
t
S12 S 22
3.7. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS:
n1 n2
3.7.1. Recursos Humanos:

Investigadores.

Asesor.

Autoridades de la Cantuta

Autoridades de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Shamboyacu.

Docentes de las Instituciones Educativas del nivel primario del distrito de Shamboyacu.

(Profesor de redaccin).

(Estadstico).

3.7.2. Presupuesto:

BIENES COSTO

a) Materiales de escrtrio 200.00

b) Materiales de im- 150.00

presin

c) Textos 200.00

d) Rollos de pelcula 50.00

f) Cmara fotogrfica 400.00

SUB TOTAL S/.

1000.00
 SERVICIOS

a) Impresin de cuestionarios y pruebas 150.00

b) Revisin bibliogrfica 200.00

c) Procesamiento estadstico computarizado 400.00

e) Informes parciales y finales 500.00

f) OTROS 400.00

SUB TOTAL S/. 1 650.00

TOTAL S/. 2 650.00

3.7.3. CRONOGRAMA:

2017
ACTIVIDAD
E F M A M J J A S O N D

1. Determi-

nar y plantear X X X

elProblema

2. Elabora-

cin y aproba-
X X
cin y aproba-

cin del Plan

 3.Recolecci

n de informa-
X X
cin de fuentes

bibliogrficas

4. Elabora-

cin del Ins- X

trumento

5. Aplicacin
X X
del Instrumento

6. Procesa-

miento de datos X

estadsticos

9.Interpretac

in hermenuti-
X
ca de los datos

procesados

10. Presenta-

cin del trabajo X

de investigacin

11. Lectura y

anlisis de bi- X X X X X X X X X X X

bliografas
 12. Sustenta-

cin de la inves- X

tigacin
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ANEXOS
 MATRIZ DE CONSISTENCIA

Liderazgo y Clima Organizacional de los Docentes de las Instituciones Educativas Pri-

marias Pblicas del distrito de shamboyacu 2017.

PROBLEMA OBJETIVO MARCO TERICO HIPTESIS

Problema General: Objetivo General: A nivel Nacional: Hiptesis General:

Qu relacin existe Determinar la relacin Luz Emrita Cervera Existes una rela-

entre el liderazgo y el que existe entre el lide- Cajo (2012): Liderazgo cin directa y signifi-

clima organizacional en razgo y Clima Organiza- transformacional del cativa entre el lide-

los docentes de las Insti- cional en los docentes de director y su relacin con razgo y clima Organi-

tuciones Educativas del las Instituciones Educa- el clima organizacional zacional en los docen-

nivel primario del distri- tivas del nivel primario en las instituciones edu- tes de las Instituciones

to de shamboyacu en el del distrito de Shambo- cativas del distrito de Los Educativas del nivel

2017? yacu en el 2017. Olivos en la EPG de la primario del distrito

Problemas Especfi- Objetivos Especficos: UNMSM. de Shamboyacu en el

cos: 1. Determinar la rela- Mabel Martina Sora- 2017.

1. Qu relacin exis- cin que existe entre el dos Palacios (2010): In- Hiptesis Especfi-

te entre el liderazgo y la liderazgo y la Identidad fluencia de Liderazgo ca:

identidad Institucional Institucional en los do- enla calidad de la Ges- Existe una relacin

en los docentes de las centes de las Institucio- tinEducativa , en la directa y significativa

Instituciones Educativas nes Educativas del nivel EPG UNMSM. entre el liderazgo y la

del nivel primario del primario del distrito de Blanca Contreras identidad institucional

distrito de Shamboyacu Shamboyacu en el 2017. Paredes (2005): Micro en los docentes de las
en el 2017? 2. Determinar la rela- poltica escolar: estilo Instituciones Educati-

2. Qu relacin exis- cin que existe entre el de liderazgo de una vas del nivel primario

te entre el liderazgo y la liderazgo y la Comunica- Directora y participa- del distrito Shambo-

comunicacin en los do- cin en los docentes de cin de Docentes y yacu en el 2017.

centes de las Institucio- las Instituciones Educa- alumnos en la Gestin Existe una relacin

nes Educativas del nivel tivas del nivel primario escolar en la EPG de directa y significativa

primario del distrito de del distrito de Shambo- PUCP. entre el liderazgo y la

Shamboyacu en el 2017? yacu en el 2017. A nivel Internacional: comunicacin en los

3. Qu relacin exis- 3. Determinar la rela- Mildred Chvez docentes de las Insti-

te entre el liderazgo y cin que existe entre el (2013): La influencia tuciones Educativas

manejo de conflictos en liderazgo y el manejo de de Liderazgo en clima del nivel primario del

los docentes de las Insti- conflictos en los docentes Organizacional en la distrito de Shamboya-

tuciones Educativas del de las Instituciones Edu- Universidad Andina Si- cu en el 2017.

nivel primario del distri- cativas del nivel primario mn Bolvar Sede Existe una relacin

to de Shamboyacu en el del distrito de Shambo- Ecuador directa y significativa

2017? yacu en el 2017. Edith Vernica Len entre el liderazgo y el

4. Qu relacin exis- 4. Determinar la rela- Herrera (2012): El esti- manejo de conflictos

te entre el liderazgo y las cin que existe entre la lo de liderazgo educati- en los docentes de las

relaciones interpersona- liderazgo y las vo y la Gestin Institu- Instituciones Educati-

les en los docentes de las Interpersonalesen los cional en las Escuelas vas del nivel primario

Instituciones Educativas docentes de las Institu- de Educacin Bsica del distrito de Sham-

del nivel primario del ciones Educativas del CantonPujuli Provincia boyacu en el 2017.

distrito de Shamboyacu nivel primario del distri- de Potopaxi -2011, en la Existe una relacin
en el 2017? to de Shamboyacu en el Universidad Estatal de directa y significativa

2017. Bolvar entre el liderazgo y las

Vctor Aguilera Vs- relaciones interperso-

quez (2011): Liderazgo nales en los docentes

y clima de trabajo en de las Instituciones

la Instituciones Educa- Educativas del nivel

tivas de la fundacin primario del distrito

Creando Futuro., en la de Shamboyacu en el

Universidad de Alcal 2017.

de Henares Madrid

Bases tericas:

Liderazgo

Autocrtica

Democrtica

Permisivo

Clima organizacional

Identidad Institucio-

nal

Comunicacin

Manejo de conflictos

Relaciones Interper-
sonales
 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES DE INVESTIGACIN

VA- DIMEN- INDICADORES ITEMS N de

RIABLES SIONES preg.

Variable 1.1. Estilo 1.1.1. Muestra un trato 1. El trato de los directivos 8 tems

1: Lideraz- Autocrtico impositivo a los docentes. es impositivo.

go 1.1.2. Es impulsivo y 2. La relacin de los directi-

dominante en sus relacio- vos hacia el personal docente y

nes personales. administrativo es vertical.

3. Los directivos tienen un

estilo autoritario con el que

estoy de acuerdo.

4. Los directivos se sienten

por encima del grupo.

1.1.3. El trato de los di- 5. El trato de los directivos

rectivos se basa aplicar hacia el personal docente y

sanciones. administrativo se caracteriza

por la aplicacin de sanciones.

1.1.4. Toma decisiones 6. Los directivos no delegan

en forma personal. responsabilidades a su perso-

nal.

1.1.5. Se percibe descon- 7. Los trabajadores perci-

 fianza en los directivos. bimos la desconfianza de los

directivos.

8. Los resultados obtenidos

no son los esperados.

1.2. Estilo 1.2.1. Apela al senti- 9. Los directivos promueven 9 tems

Democrtico 1.2.2.de
miento Refleja una
justicia mente
y legali- la10. Los directivos
participacin delson visio-
grupo.

dad
1.2.3. abierta.
de sus subordinados.
Acta y escucha a 11.narios y tolerantes.
Los directivos tienen ca-

sus subordinados. pacidad de escuchar.

1.2.4. Se motiva a la so- 12. Los directivos motivan

lucin de problemas per- la solucin de problemas.

1.2.5. Trata a los dems 14. Los directivos nos incen-
manentemente. 13. Los directivos motivan
en forma reflexiva y per- tivan a reflexionar como po-
ideas innovadoras.
suasiva
1.2.6. enfocada a las
Desarrolla ta-
el sen- demos
16. mejorar nuestroplanifi-
Los resultados traba-

tido de
1.2.7. reas.
identificacin con
Motiva a sus cados jo. enunsutrabajo
se logran
17. Se observa totali-

1.3. Estilo las metas

subordinados
1.3.1. claras.
Faltapara el desa-
de involu- con15.
18.Los
Losdirectivos
equidad dad. generan
y transparencia.
directivos no se 5 tems

Permisivo rrollo
1.3.2.de
cramientoSelas
en relaciones
sus convic-
trabaja a dia- autoconfianza
sienten en su personal.
19. Losinvolucrados
directivos con el
trabajan

riocooperativas.
ciones.
empricamente. dodo grupo.
empricamente.
1.3.3. Se trabaja con ex- 20. Los directivos toleran

cesiva
1.3.4.
tolerancia
Se promueve
para el cualquier
21. Los directivos
comportamiento
fomentan

trabajo mecanizado
grupo.
1.3.5. No en
hay compro- el trabajo directivos no se
22. Losindividualizado

todo
miso de momento.
trabajo en funcin mecanizado. con la
sienten comprometidos

de la Institucin Educati- visin y misin de la Institu-

va. cindel grupo.

Educativa.
 Nom
Tipo Di N
bre de
de va- men- Indicadores tems
la va-
riable siones pgts
riable

Muestra com-
Se identifica y participa con todas las actividades
promiso con la Insti-
que programa a la Institucin Educativa.
tucin.
Identidad Institucional

Se siente comprometido con la labor acadmica

Se siente satisfe-
realizada en la Institucin.
cho con la labor rea- 4
Siente una gran satisfaccin por la labor realiza- 6
lizada.
da en beneficio de la Institucin Educativa.
Participa plena-
CLIMA ORGANIZACIONAL

Participa activamente en las actividades acad-

mente en las activi-
micas que promueve la Institucin Educativa.
VARIABLE 1

dades acadmicas.

Prctica una co- El director, los docentes y el personal adminis-

municacin fluida. trativo mantienen una comunicacin cordial.

Acceso a la in- La Institucin fomenta y promueve la comunica-

formacin requeri- cin interna.

2. Comunicacin

da. Se cuenta con acceso de informacin necesaria

8
Prctica una co- para cumplir con el trabajo. 2

municacin empti- Las informaciones habladas o escritas son claras

ca en la institucin. y precisas.

Sabe escuchar de Usted se pone en el lugar del otro, comprende

manera asertiva. que existen personas con sentimientos, deseos nece-

 sidades y aspiraciones.

Usted sabe persuadir busca el consenso.

Al momento de escuchar evala el contenido y

no la forma.

El director escucha los planteamientos que se le

hacen.

En los conflictos intrapersonales de docentes se

persiguen intereses individuales.

Los directivos siempre generan conflictos entre

los docentes.

Maneja los con- No converso con mis compaeros de otras espe-

flictos Intrapersona- cialidades.

3. Manejo de Conflictos

les. Es notorio las disputas de la obtencin del poder

Diferencia crite- por los grupos.

8
rios para la obten- Relativismo e incluso oposicin entre las normas 2

cin del poder. que imponen diferentes docentes.

Sabe mediar en Existe capacidad de resolucin de problemas con

los conflictos. el aporte de los docentes.

Se percibe en la Institucin Educativa el princi-

pio de resolucin: todos salimos ganando.

Practicar las habilidades interpersonales es

esencial para la resolucin de conflictos.

 Los miembros de la comunidad educativa estn

organizados en equipos de ayuda mutua segn su

afinidad.

Recibe apoyo por parte de sus colegas.

4. Relaciones interpersonales

Prctica la
El nivel de trato y relaciones entre los agentes
cooperacin y ayuda
educativos ha decado en la Institucin Educativa.
mutua.
En los grupos de trabajo se percibe una confian- 6
Muestra confian- 0
za mutua.
za entre el personal.
El grado de confianza de unos hacia otros permi-

te ver grupos interrelacionados que comparten las

mismas metas.

Practicar las habilidades interpersonales es

esencial para la resolucin de conflictos.

 CUESTIONARIO SOBRE EL LIDERAZGO Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Especialidad Cdigo del docente Aos de servi- Fecha

cio

Estado civil Edad Sexo Condicin laboral

Soltero Casado F M

Convi- Viudo Nombrado Contratado

viente

Divorciado

Instrucciones: A continuacin le presentamos varias proposiciones, le solicitamos que frente a

ellos exprese su opinin personal considerando que no existen respuestas correctas ni incorrec-

tas, marcando con una (X) la que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente cdi-

go.

Totalmente En desacuer- Parcialmente De acuerdo Totalmente de

en desacuerdo do de acuerdo acuerdo

PARTE I: EL LIDERAZGO

Dimensin / tems 1 2 3 4 5

Dimensin: Estilo Autoritario

 1 El trato de los directivos es impositivo.

2 La relacin de los directivos hacia el personal docente y adminis-

trativo es vertical.

3 Los directivos tienen un estilo autoritario con el que estoy de

acuerdo.

4 Los directivos se sienten por encima del grupo.

5 El trato de los directivos hacia el personal docente y administrativo

se caracteriza por la aplicacin de sanciones.

6 Los directivos no delegan responsabilidades a su personal.

7 Los trabajadores percibimos la desconfianza de los directivos.

8 Los resultados obtenidos no son los esperados.

Dimensin: Estilo Democrtico

9 Los directivos promueven la participacin del grupo.

1 Los directivos son visionarios y tolerantes.

1 Los directivos tienen capacidad de escuchar.

1 Los directivos motivan la solucin de problemas.

1 Los directivos motivan ideas innovadoras.

1 Los directivos nos incentivan a reflexionar como podemos mejorar

4 nuestro trabajo.
 1 Los directivos generan autoconfianza en su personal.

1 Los resultados planificados se logran en su totalidad.

1 Se observa un trabajo con equidad y transparencia.

7
 Dimensin: Estilo Permisivo

1 Los directivos no se sienten involucrados con el grupo.

1 Los directivos trabajan empricamente.

2 Los directivos toleran cualquier comportamiento del grupo.

2 Los directivos fomentan el trabajo individualizado mecanizado.

2 Los directivos no se sienten comprometidos con la visin y misin de

2 la Institucin Educativa.

N TEMS VALORA-

CIN

1 2 3 4 5

VARIABLE 2: CLIMA ORGANIZACIONAL

Dimensin: Identidad Institucional

0 Se identifica y participa con todas las actividades que programa la

1 Institucin Educativa.

0 Se siente comprometido con la labor acadmica realizada en la Ins-

2 titucin.

0 Siente una gran satisfaccin por la labor realizada en beneficio de la

3 Institucin educativa.
 0 Participa activamente en las actividades acadmicas que promueve

4 la Institucin Educativa.

Dimensin: Comunicacin

0 El director, personal administrativo y los docentes mantienen una

5 comunicacin cordial.

0 La Institucin fomenta y promueve la comunicacin interna.

0 Se cuenta con acceso de informacin necesaria para cumplir con el

7 trabajo

0 Las informaciones habladas o escritas son claras y precisas.

0 Usted se pone en el lugar del otro, comprende que existe personas

9 con sentimientos, deseos, necesidades y aspiraciones.

1 Usted sabe persuadir, busca el consenso.

1 Al momento de escuchar evala el contenido y no la forma.

1 El director escucha los planteamientos que se le hacen.

Dimensin: Manejo de conflictos

1 En los conflictos interpersonales de docentes se persiguen intereses

3 individuales.
 1 Los directivos siempre generan conflictos entre los docentes.

1 No converso con mis compaeros de otras especialidades.

1 Es notorio las disputas de la obtencin del poder por los grupos.

1 Relativismo e incluso oposicin entre las normas que imponen dife-

7 rentes docentes.

1 Existe capacidad de resolucin de problemas con el aporte de los

8 docentes.

1 Se percibe en la Institucin Educativa el principio de resolucin: to-

9 dos salimos ganando.

2 Practicar las habilidades interpersonales es esencial para la resolu-

0 cin de conflictos.

Dimensin: Relaciones Interpersonales

2 Los miembros de la comunidad educativa estn organizados en

1 equipos de ayuda mutua segn su afinidad.

2 Recibe apoyo por parte de sus colegas.

2 El nivel de trato y relaciones entre los agentes educativos ha decado

3 en la Institucin Educativa.

2 En los grupos de trabajo se percibe una confianza mutua.

4
 2 El grado de confianza de unos hacia otros permite ver grupos inter-

5 relacionados que comparten las mismas metas.

Muchas gracias por su colaboracin.

FICHAS DE VALIDACIN

INFORME DE OPININ DEL JUICIO DE EXPERTO

DATOS GENERALES

1.1. Ttulo de la Investigacin: Liderazgo y Clima Organizacional de los Docentes de las Ins-

tituciones Educativas Primarias Pblicas del distrito de shamboyacu 2017.

1.2. Nombre de los instrumentos motivo de evaluacin: Cuestionarios de encuesta sobre el

Liderazgo y el Clima Organizacional.

ASPECTOS DE VALIDACIN

Indicadores Criterios Deficiente Baja Regular Buena

0 6 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7

1 6 1 6 1 6 1 6 1 6 1 6 1
 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7

0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5

1. CLARIDAD Est for-

mulado con

lenguaje

apropiado

2. OBJETIVIDAD Est ex-

presado en

conductas

observables

3. ACTUALIDAD Adecuado

al avance de

la ciencia

pedaggica

4. ORGANIZA- Existe

CIN una organi-

zacin lgi-

ca.

5. SUFICIENCIA Com-

prende los

aspectos en

cantidad y

calidad
 6. INTENCIONA- Adecuado

LIDAD para valorar

los instru-

mentos de

investigacin

7. CONSISTEN- Basado en

CIA aspectos te-

ricos cient-

ficos

8. COHERENCIA Entre los

ndices, indi-

cadores

9. METODOLO- La estra-

GA tegia res-

ponde al

propsito del

diagnstico.

10. PERTINENCIA Es til y

adecuado

para la in-

vestigacin

PROMEDIO DE VALORACIN:
 OPININ DE APLICABILIDAD: a) Deficiente b) Baja c) Regular d) Buena

e) Muy buena

Nombres y DNI N

Apellidos:

Direccin do- Tel-

miciliaria: fono/Celular:

Grado Acad-

mico:

Mencin:

Firma

Lugar y fecha:

..