Gestion Proyectos y TOC Scrib

TOC en Gestin de Proyectos
Herramientas para la Gerencia de Proyectos TOC en Gestin de Proyectos
TABLA DE CONTENIDO
Introduccin 3
Teora de Restricciones (TOC) 4
TOC EN GESTIN DE PROYECTOS 6

Aplicando la Teora de Restricciones 8
CCPM (Critical Chain Project Management) 11

A nivel de planeamiento 11
A nivel de ejecucin 12
Revisin 12
CADENA CRTICA VS RUTA CRTICA 13

Ruta Crtica 13
Cadena Crtica 14
Comparacin 16
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CCPM 17
APLICACIN DE LA CADENA CRTICA 18
Herramientas en el mercado con el algoritmo de ruta crtica 19

LYNX 19
Aurora-CCPM 20
CCPM+ 21
BeingManagement3 22
CASO PRCTICO 24
Aplicacin en MS Project 24
Aplicacin en MS Excel 26
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 27
Introduccin
La Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en ingls), poderosa filosofa de gestin desarrollada por
el Dr. Eliyahu Goldratt, se basa en la combinacin de principios, herramientas y aplicaciones, usando
sentido comn, para alinear los esfuerzos de las partes de un sistema a lograr la meta de una empresa
u organizacin, a travs de la mejora continua.
TOC nace debido a una experiencia del Dr. Goldratt en la que un conocido le solicit que lo ayudar a
mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Ah es donde, junto con su hermano, van
creando la primera versin de lo que ms adelante sera su ms grande aporte a la gestin e ingeniera
de produccin.
TOC se basa en un principio simple: Identificar las restricciones o cuellos de botella, es decir, encontrar
aquel factor que restringe la produccin, en otras palabras, el recurso cuya capacidad es menor a la que
se le demanda, dado que ste determinar toda la produccin. Posteriormente, se busca elevar la
restriccin para aumentar su capacidad, subordinar los dems recursos a lo que demande el cuello de
botella y, por ltimo, volver a comenzar; ya que TOC es una filosofa de mejora continua.
Un estudio acadmico, demostr que de 80 casos mundiales de implementacin de TOC, se logr lo

siguiente1:
1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69%
2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
3. Niveles de inventario: reduccin del 50%
4. Ingresos: incremento del 68%
El Dr. Goldratt se ha dedicado a crear otras teoras y aplicaciones de TOC que han aportado a diversas
reas de gestin, entre las que podemos mencionar: Finanzas, Marketing, Operaciones, Cadena de
Abastecimiento y, en la que se basar el desarrollo de esta monografa: Proyectos.
1
Fuente: The World of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press,
2000.
Teora de Restricciones (TOC)

Sin importar la industria en la que uno se encuentre, es usual encontrar cuellos de botella u obstculos que
entorpecen o retardan nuestro trabajo.
TOC o Teora de Restricciones, es una filosofa de mejora continua que nos ayuda a poder reconocer y gestionar
esos cuellos de botella.
Para entender TOC hay que ver un sistema como con conjunto de eslabones o partes que tienen diversas
capacidades de procesamiento. Imaginando que el sistema consta de 4 partes con una capacidad independiente
de procesamiento promedio de 8, 4, 10 y 12 unidades por hora respectivamente, cunto podr procesar el
sistema en 1h de trabajo? nicamente 4 unidades. Esto debido a que el sistema, en su conjunto, podr procesar
tantas unidades como su eslabn ms dbil, que es quien determinar la marcha de la produccin total.
Qu pasara si se pudiera aumentar la capacidad del eslabn con la menor capacidad? Es bajo esta base, que
TOC se centra y describe los sgtes pasos:
Pasos de Focalizacin
1. IDENTIFICAR la Restriccin del Sistema

El primer paso es identificar la restriccin del sistema. Para lo cual se debe revisar el proceso con
detenimiento y verificar qu es aquello que retiene la capacidad total del sistema, podra ser una
persona con falta de habilidades o experiencia, una mquina lenta, una poltica que impide aprovechar
al mximo una situacin, etc.
Como ayuda para poder encontrar la restriccin, se pueden utilizar diversas herramientas como
diagramas, tcnicas de anlisis, lluvia de ideas, tcnicas de los 5 por qus, rbol de anlisis de causa,
etc.
Se debe considerar que la restriccin puede ser de varias ndoles, como por ejemplo:
a. Restricciones Fsicas: como equipos, infraestructura, recursos humanos, etc.
b. Restricciones Polticas: reglas que impidan que la empresa alcance la meta.
c. Restricciones del Mercado: relacionadas a las demandas de los clientes.
2. EXPLOTAR la Restriccin
Luego de encontrar la restriccin, se debe gestionar la restriccin, de tal manera que se pueda
incrementar la eficiencia de la restriccin que causa el problema. El objetivo de este paso es sacarle el
mayor jugo posible al cuello de botella. Algunas opciones podran ser, modificar una poltica, emplear
al 100% de la capacidad el recurso, etc. Se debe realizar este paso, tratando de no invertir dinero en el
proceso.
3. SUBORDINAR todo lo dems a la Restriccin

Todos los dems pasos que rodean a la restriccin deben estar alineados a los que requiera la misma
para operar a su 100% de capacidad, es decir, las no restricciones deben suministrar lo que las
restricciones necesitan. Inclusive si es que deben reducir su productividad, ya que si pueden producir
ms de lo que la restriccin puede procesar, esto solo genera 2 cosas: aumento de los gastos operativos
y aumento del inventario; sin aumentar los beneficios.
4. ELEVAR la Restriccin
Una vez terminados los pasos 2 y 3; y si es que an se tiene una restriccin, se procede con el este paso.
Aqu se puede proceder a elevar la restriccin mediante un proceso de adquisicin, contratacin, etc,
que incurra en una inversin para poder dar un apoyo a la restriccin restante y poder tener una
capacidad acorde con la necesidad del mercado.
5. Volver al paso 1
Una vez que se libera la restriccin, se puede proceder a comenzar de nuevo con el ciclo para tratar de
identificar que otro cuello de botella puede existir en el sistema, para continuar con los pasos
anteriormente descritos.
TOC EN GESTIN DE PROYECTOS

El Project Management Institute define un proyecto como un esfuerzo temporal realizado para crear un
producto, servicio o resultado nico.
Todos los proyectos conllevan ciertos limitantes, los ms conocidos son costo, tiempo y alcance, que conforman
La Triple Restriccin Tradicional, por tener una relacin de interdependencia, ya que si alguno de estos
factores presenta alguna alteracin las otras dos se vern alteradas directamente.
Se debe aclarar que las restricciones no se refieren a recursos limitados, es probable que un recurso ilimitado
sea una restriccin porque impide lograr los objetivos del proyecto.
Alcance
Triple Restriccin Tradicional
(http://pablolledo.com/content/articulos/09-04-15-Restricciones-Lledo.pdf)
En base a estas restricciones se tienen las declaraciones:

- Los proyectos deben ser entregados a tiempo
- Los proyectos deben ser entregados dentro del costo
- Los proyectos deben coincidir con el alcance acordado, no ms ni menos
- Los proyectos deben satisfacer los requerimientos de calidad del cliente
Recientemente, se han incluido la calidad, el riesgo y la satisfaccin del cliente como parte de la triple
restriccin, que fue nombrada como la Triple Restriccin Extendida.
Satisfaccin
del cliente
Alcance
Triple Restriccin Extendida
(http://pablolledo.com/content/articulos/09-04-15-Restricciones-Lledo.pdf)
Algunas de estas restricciones tambin relacionadas con las causas de problemas en los proyectos, como se
muestra a continuacin en la siguiente tabla que muestran algunas causas conocidas.
Causas de Problemas Restriccin Relacionada
No se terminan las actividades en el tiempo previsto Tiempo, Alcance
Se supera el presupuesto Costo
Cambios en los requerimientos Alcance, Costo
No se realizan los procedimientos de control de Costo, Calidad

calidad
No se gestionan adecuadamente los riesgos Costo, Alcance, Tiempo, Calidad

Algunas de las Causas de Problemas y las Restricciones Relacionadas en Proyectos
La Teora de Restricciones comprende de un conjunto de herramientas que conforman los Procesos de

Pensamiento, y que nos permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas:
1. Qu cambiar? (cul es el problema? cul es la restriccin? Anlisis)
2. Hacia qu cambiar? (qu es lo que voy a hacer en su lugar? cul es la solucin? Estrategia)
3. Cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin, a pesar de la resistencia al cambio?
Tctica)
Para responder las preguntas anteriores, hay una serie de pasos que se deben aplicar, que constituyen el Mapa
de los Procesos de Pensamiento, y estn agrupados de la siguiente manera:
Pregunta Pasos
Qu cambiar? (anlisis) 1. Determinacin de Efectos Indeseables

2. Construccin de Tres Nubes
3. Construccin de Nube Genrica
4. Construccin de rbol de Realidad Actual
Hacia qu cambiar? (estrategia) 5. Evaporacin de la Nube

6. Construccin de rbol de Realidad Futura
7. Poda de Reservas de Rama Negativa
Cmo provocar el cambio? (tctica) 8. Construccin de rbol de Prerrequisitos

9. Construccin del rbol de Transicin
Mapa de los Procesos de Pensamiento de TOC
Si se piensa en cmo aplicar TOC en la gestin de proyectos, uno de los retos ms grandes sera trabajar en una
estrategia para lidiar con las causas de los problemas en los proyectos y sus restricciones.
Sin embargo, es posible encontrar las relaciones de causa y efecto entre las decisiones y resultados con la
finalidad de identificar y deducir los principios bsicos de mejora en un proyecto, aplicando las herramientas
que brinda la Teora de Restricciones.
Aplicando la Teora de Restricciones
En base a las restricciones listadas en la tabla Algunas de las Causas de Problemas y las Restricciones
Relacionadas en Proyectos, se aplicar el mtodo sistemtico del Proceso de Pensamiento, del que se basa TOC.
En la tabla Mapa de los Procesos de Pensamiento de TOC se describe los efectos indeseables (EI); con esto
se cubrira el primer paso. Luego se analiza cada efecto indeseable a fin de encontrar 3 efectos indeseables
principales o primordiales; luego se procede con el segundo paso y se construye por cada EF una nube de
conflicto. A continuacin, se desarrollar la primera nube principal de la primera EF que se ha planteado. Lo
primero es buscar una CAUSA para el EI (EFECTO) y relacionarla como muestra la figura Paso 1:
Nube de Conflicto del EI 1: No se terminan las actividades en el tiempo previsto
Porque:
Causa Las actividades del proyecto estn definidas.
El presupuesto de la lnea base est aprobado y
establecido.
Finalizar las actividades en el
tiempo previsto.
Efecto
No aceptar cambios en el alcance y
ajustarse al presupuesto de la lnea
base.
Paso 1
Luego consideramos a la causa identificada como un nuevo efecto (EFECTO) y le buscamos una causa (CAUSA)
relacionada, tal como lo muestra la siguiente figura Paso 2:
Nube de Conflicto del EI 1: No se terminan las actividades en el tiempo previsto

Porque:
El costo de las correcciones puede
limitar la posibilidad de mantenerse
dentro del presupuesto.
El contenido a reducir no es
irrelevante.
Finalizar las
actividades en el
tiempo previsto.
Efecto Causa
No aceptar cambios en el No emprender costosas
alcance y ajustarse al acciones correctivas y
presupuesto de la lnea no recortar el contenido
base. del proyecto.
Paso 2
As continuamos hasta tener la nube completa de la EF 1 (Figura Paso 3), en la cual se muestra el conflicto de
las causas.
Nube de Conflicto del EI 1: Generalmente no se terminan las actividades en el tiempo previsto
Emprender costosas acciones

Recuperar el tiempo perdido. correctivas o recortar el contenido
del proyecto.
Conflicto
Finalizar las actividades en el
tiempo previsto.
No aceptar cambios en el No emprender costosas acciones

alcance y ajustarse al correctivas y no recortar el
presupuesto de la lnea base. contenido del proyecto.
Paso 3
A continuacin se construye la nube de conflicto genrica (observar Paso 4) y posteriormente se construye el

rbol de realidad actual, con estos pasos se tiene el anlisis terminado.
Nube de Conflicto Genrica de Proyectos
Hacer lo necesario para

Compensar las fallas por
cumplir las actividades a
estimar/considerar demasiado
tiempo, ya que existe
pronto hacer el cambio.
riesgo de no cumplirlas.
Conflict
o
Finalizar las actividades
en el tiempo previsto.
No compensar las fallas por

No arriesgar otras
estimar/considerar demasiado
actividades.
pronto hacer cambios.
Para obtener la estrategia y la tctica se deben aplicar los cinco pasos restantes.
As, al final tenemos nuestras tres preguntas bsicas resueltas:
1. Qu cambiar? (anlisis) - El supuesto errneo: que para terminar a tiempo un proyecto

debemos esforzarnos en terminar cada actividad a tiempo.
2. Hacia qu cambiar? - Debemos enfocarnos a los proyectos como un todo, es decir que
(estrategia) debemos proteger a todo el proyecto y no a cada tarea.
- Secuenciar los proyectos, detener las tareas mltiples.
- Concentrar la proteccin, es decir trasladar el tiempo de proteccin
de cada tarea al final del proyecto reduciendo la proteccin del
proyecto a la mitad.
- Usar amortiguadores (reservas) para establecer prioridades.
3. Cmo provocar el cambio? - Consenso en la Cadena Crtica.

(tctica) - Mecanismo para establecer el uso de amortiguadores (reservas).
CCPM (Critical Chain Project Management)

CCPM es una metodologa para el planeamiento, ejecucin y gestin de proyectos por medio de la cadena crtica.
Fue desarrollada y publicada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt (1997). Esto viene a ser un enfoque para la gestin
de proyectos basado en la teora de restricciones (TOC).
La aplicacin del CCPM considera lo siguiente:
A nivel de planeamiento
Cadena Crtica:
Debido a que los recursos en el proyecto son limitados, debemos obtener una lista de tareas con su
tiempo promedio de duracin y sus dependencias. Luego de esto se establece el cronograma de las
actividades donde el CCPM identifica la cadena crtica como al conjunto de tareas que tengan el camino
ms largo para completar el proyecto luego de la distribucin de los recursos. Por medio de la cadena
crtica se obtiene la fecha de finalizacin del proyecto. Ntese que los recursos que participan en la
cadena crtica son considerados como los recursos crticos.
Estimacin:
Se recalcula el cronograma del proyecto basndose en las estimaciones de duracin de las tareas
recortadas originales. Para reducir el tiempo relacionado a la sobreestimacin de las tareas el CCPM
recomienda que las estimaciones de las tareas deben recortarse a la mitad.
El criterio para este recorte de las estimaciones de las tareas considera lo siguiente:
- Todas las tareas estn sujetas a un cierto grado de incertidumbre.
- Cuando se estiman las tareas los involucrados suelen agregar un margen de seguridad con el
fin de estar casi seguro de terminar la tarea a tiempo. Es decir, estn sobreestimadas.
- En la mayora de las tareas, no requieren todo el margen de seguridad y pueden completarse
en un tiempo menor.
Seguridad:
El CCPM emplea buffers de seguridad para gestionar el impacto de la variacin e incertidumbre en las
tareas del proyecto. Estos buffers se agregan a ciertos puntos estratgicos en el flujo del proyecto. Hay
tres tipos de puntos estratgicos mediantes los cuales se colocan los buffers para asegurar que el
proyecto tenga la suficiente seguridad:
Buffer del proyecto: El buffer de proyecto se agrega entre la ltima tarea y la fecha de finalizacin en
el cronograma. Cualquier retraso en la cadena crtica podra consumir una parte del buffer pero esto
no mover la fecha de finalizacin del proyecto. El buffer del proyecto se recomienda que sea la mitad
del tiempo de seguridad que fue recortado.
Los buffers de alimentacin: Son los buffers empleados para proteger las actividades de la cadena
crtica. Se agregan antes de cada tarea de la cadena crtica que es precedida por una tarea no crtica.
Los buffers de recursos: Se emplean para cuidar los puntos donde el trabajo cambia de un recurso a
otro en la cadena crtica. De esta manera se garantiza que los recursos estarn disponibles cuando la
cadena crtica lo necesite.
A nivel de ejecucin
Prioridades: Todos los recursos en un proyecto tienen prioridades claras en relacin con sus tareas.
Deben realizar una tarea a la vez. No pueden trabajar en ms de una tarea en paralelo o dejar de hacer
sus tareas crticas para realizar otra actividad.
Completar el trabajo: Debe completarse cada tarea lo ms pronto posible, independientemente de las
fechas programadas, sin sacrificar la calidad. Las tareas no se dejan a la mitad (de esta manera se evita
el riesgo que un recurso intente hacer ms de una tarea en paralelo)
Revisin
Se consideran:
Gestin del buffer: Se debe analizar la cantidad en que cada buffer se consume en relacin con el
progreso del proyecto para encontrar cmo estos estn afectando las fechas de entrega
comprometidas. De esta manera el jefe del proyecto identifica aquellas tareas donde el buffer se est
consumiendo ms rpido en relacin al progreso del proyecto con el fin de tomar las medidas
correctivas para recuperar parte del buffer en estos puntos.
Duracin de las tareas restantes: Debe monitorearse las tareas en relacin a su duracin restante, no
por porcentaje completado. Es decir, los recursos deben reportar el nmero de horas o das en que
estiman terminar su tarea asignada. Si se detecta que se va a terminar la tarea alargando su duracin
el jefe de proyecto y/o el gerente de recursos luego de revisar los buffers pueden saber donde
exactamente ocurre un bloqueo o retraso en el progreso del proyecto y pueden tomar medidas
correctivas para recuperarse rpidamente del problema.
CADENA CRTICA VS RUTA CRTICA
Ruta Crtica
En el ao 1957 en los Estados Unidos, la Compaa DuPont en conjunto con Remington Rand,
desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) con el objetivo de controlar y optimizar el
mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont.
La ruta crtica o CPM (Critical Path Method) es una metodologa que permite la estimacin de
duracin de un proyecto, donde:
Se conocen todas las actividades que conforman el proyecto.
Un proyecto es una conjunto de actividades que se relacionan entre s de manera secuencial.
Es decir una actividad puede ser realizada slo cuando su actividad predecesora es
completada.
Cada actividad tiene una duracin/plazo determinado.
Para utilizar el mtodo de la Ruta Crtica, se deber considerar los siguientes pasos:
Identificar todas las actividades que conforman el proyecto, as como sus relaciones de
precedencia.
Determinar el tiempo para cada una de las actividades.
Construir una red que incluya todas las actividades identificadas.
Analizar los clculos especficos
Identificar la ruta crtica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.
Consideraciones:
Si alguna de las actividades dentro de la ruta crtica se retrasa, todo el proyecto se ve afectado.
Imagen: Aplicacin de mtodo de la Ruta Crtica para un proyecto de ingeniera Civil
Ruta:
Una ruta es el camino/trayectoria desde el inicio hasta el fin del proyecto, por ello la longitud de la
ruta crtica ser la trayectoria ms larga dentro del proyecto.
Holgura
Es el tiempo mximo que una actividad se puede retrasar en su inicio sin que esto afecte la
finalizacin del proyecto.
El clculo de la holgura se realiza por cada actividad en el proyecto.
Cadena Crtica
La cadena crtica es una metodologa presentada en el ao 1997 por Eliyahu M. Goldratt en su libro
"Cadena crtica".
La cadena crtica es un mtodo similar a la ruta crtica, pero las contingencias (holguras) o buffers
son concentrados todos al final despus de la secuencia del proyecto.
Para ello se utiliza el diagrama de fiebre que mide el uso de la contingencia contra el avance del
proyecto.
Para hacer la cadena crtica se consideran los siguientes pasos:

Determina la ruta crtica del proyecto.
Reducir las duraciones de las actividades planeadas al 50%.
Determinar un buffer que mide el 50% de la Ruta critica al final del proyecto.
Imagen: Diagrama de Fiebre aplicado a la Cadena Crtica.

Comparacin
CPM (Ruta Crtica) CCPM (Cadena Crtica) Beneficios obtenidos de CCPM
Para la estimacin de las tareas, Para la estimacin de las tareas, La holgura no se asigna por tarea sino por proyecto,
se considera el peor escenario. se considera el promedio del ste se asigna al final del camino crtico. La duracin
tiempo de ejecucin por tarea. del proyecto es minimizada de manera que las
personas pueden ejecutar sus tareas de forma ms
rpida.
A cada tarea se le asigna un Se definen 'buffers' para el El margen de seguridad (holgura) no se asigna ni a
margen de tiempo de seguridad proyecto, el tiempo es las tareas, ni a las personas. Se utilizan los 'buffers',
(holgura). considerado un recurso ms. que es un tiempo compartido por todos. El margen
de seguridad se conserva pero es usada de forma
controlada en el proyecto. Esto es enfocado a la
satisfaccin del cliente; ya que los proyectos se
ejecutarn a tiempo.
nfasis en el progreso de las nfasis en el progreso del No se realiza una microgestin o control por tareas.
tareas. proyecto. El enfoque es a nivel del proyecto.
La programacin de las tareas es La programacin de las tareas Los recursos crticos y limitados no estn
definida como ASAP (As Soon As es definida de acuerdo a su conectados a las tareas no crticas, lo cual bloquea y
Possible) necesidad de comenzar. retrasa la ejecucin o avance de las actividades
realmente crticas. Los recursos cuello de botella
son usados basados en la prioridad, no en first
come, first serve
El comienzo y final de las tareas El inicio de las tareas se ejecuta Las tareas se ejecutan cuando una tarea anterior
son programadas por intervalos tan pronto su predecesor ha haya finalizado, por ello la gestin del proyecto es
de tiempo (horas/das). finalizado. dirigido similar a una carrera de relevo. Las tareas se
deben finalizar tan rpido como se pueda y con
menos costes y recursos.
Multitasking. Minimizar el Multitasking Se minimiza el coste que genera el Multitasking.

definiendo prioridades.
Tendencia a retener los Resuelve los problemas de Se identifica los recursos que son "cuellos de
recursos. conflictos de recursos. botella" y se trabaja sobre la debida programacin
de ellos para prevenir conflictos.
Se realizan cambio de El 'buffer' del proyecto permite La programacin y prioridades del proyecto no se
prioridades en la marcha del monitorear el impacto de los modifica por lo que el impacto es mnimo. El equipo
proyecto, lo que conlleva a una eventos y asignar recursos. de proyecto no se confunde por cambio de
nueva programacin. prioridades en las tareas, por ello la organizacin en
su totalidad se estabiliza en un entorno productivo
en lugar de un ambiente de caos.
Las restricciones reflejan Las restricciones reflejan solo El equipo ante una limitacin no ve un problema
decisiones habituales de requerimientos fsicos de sino un reto, se identifican oportunidades. Se
programacin. programacin. incentiva la innovacin as como cambio en los
mtodos tradicionales. Las organizaciones bajo este
enfoque aprenden y se adaptan.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CCPM
Ventajas:
Optimizacin de los recursos humanos. Con la eliminacin del Sndrome del Estudiante y Ley
de Parkinson, los recursos estn enfocados a terminar las tareas en el plazo exacto y justo para
su elaboracin, sin estar pensando que tienen un colchn de tiempo que puedan utilizar.
Focalizacin en tareas crticas del proyecto lo que facilita la gestin.
El riesgo, estrs y esfuerzo son compartidos de manera equitativa entre todos los recursos del
proyecto.
Las reservas de contingencia no son asignados a tareas particulares sino que son almacenados
en un buffer general para ser compartido y usado por todos.
Desventajas:
Requiere una gestin ms compleja del cronograma, lo cual demanda un mayor conocimiento
del director y miembros del proyecto.
Implica un cambio de mentalidad en la forma de trabajar los proyectos en la organizacin, esto
puede tomar tiempo y esfuerzo.
Focalizacin en tareas crticas del proyecto.
Complejidad cuando se identifica la duracin ptima de cada amortiguador.
No se tiene una frmula o algoritmo para el clculo de tiempo del buffer/amortiguador, con
el objetivo de alcanzar un punto ptimo de eficiencia.
APLICACIN DE LA CADENA CRTICA

Cambio Cultural
Dado que CCPM es una metodologa de gestin de proyectos distinta a la utilizada tradicionalmente,
para poder aplicarla se requiere inicialmente de un cambio de cultura organizacional del equipo
participante del proyecto. Un empleado que es castigado por terminar tarde una tarea, no dar
estimados honestos en el futuro. Adems, la administracin debe apoyar plenamente la metodologa a
emplear y los cambios que nacern a partir de dicha aplicacin.
Reclutar un Project Manager Senior

Se necesita de un project manager con alto grado de experiencia para poder gestionar un equipo con
CCPM que pueda brindarles la confianza de que el buffer no ser visto como un tiempo de exceso y
que sus indicadores de productividad sern medidos de forma distinta a la usual.
Por otro lado, se requiere un alto nivel de gestin para coordinar que todos los prerrequisitos y recursos
de cada tarea estn resueltos y disponibles en la fecha de inicio establecida para no retrasar ninguna
tarea.
Entrenamiento del Equipo

Se requiere que previamente, se entrene al equipo del proyecto, durante un da completo en las
prcticas de CCPM. Se recomienda que una persona que haya aplicado exitosamente CCPM pueda
brindar su experiencia y conocimientos al equipo a fin de demostrar los logros y beneficios a los que se
podra llegar de aplicar correctamente la metodologa.
Crear juntos el Cronograma

Es importante que el cronograma se cree entre todos los stakeholders para que sientan un compromiso
con el mismo y con los objetivos del proyecto.
Herramientas en el mercado con el algoritmo de ruta

crtica
LYNX
Es una herramienta de A-dato, que permite administrar proyectos sencillos o complejos aplicando
CCPM.
Caractersticas:
Facilidad de uso y editor de proyectos.
Soporte nativo para todas las funciones principales de CCPM.
Permite insertar buffer.
Opcin de portafolios multi-proyectos.
Optimiza la lista de tareas y secuencia de las mismas.
Escalabilidad entre proyectos y portafolios.
Integracin con JIRA
URL: http://www.a-dato.com/software/critical-chain/
Aurora-CCPM
Aurora-CCPM es una combinacin de Aurora, el sistema de planificacin de Stottler Henkes, y la
flexibilidad de Multi-project Critical Chain Project Management.
Caractersticas:
Flexibilidad y mejo
Mayor flexibilidad y capacidad para adaptarse a los cambios en los proyectos.
Interfaces con Primavera P6, Microsoft Project, Artemis, PSS, Open Plan and PS8.
Proporciona la resolucin de conflictos inteligente.
Proporciona detalles sobre la programacin de cada actividad/tarea.
Modificaciones al plan de proyecto original, permitiendo aadir nuevas tareas.
URL: https://www.stottlerhenke.com/products/aurora-ccpm/
CCPM+
Es un plugin que se integra MS Project (2002 o superior), que brinda una barra de herramientas para
planificar, ejecutar y controlar el proyecto usando CCPM.
Caractersticas:
Identifica la cadena crtica.
Mide y ubica el Buffer del Proyecto, Buffer de alimentacin.
El estado del proyecto con una estimacin de la duracin restante.
Reporte del estado del buffer.
Muestra el estado del buffer en una diagrama Gantt.
URL: http://www.advanced-projects.com/ccpmsoftware.html
BeingManagement3
Es un software potente de Gestin de Proyectos de Cadena Crtica, fcil de usar y manejar en un
entorno de TI.
Caractersticas
Integracin con Microsoft project .
Permite importar y exportar en Microsoft Excel
Categorizacin de recursos y buffer.
Manejo de mltiples calendarios.

Herramientas de Anlisis e Histogramas.
Diagrama de Fiebre (Fever Chart).
Vista de mltiples diagramas Gantt.
Clientes que utilizan la herramienta: Nissan, Fujitsu, Ricoh.
URL: http://www.novaces.com/critical-chain-software.php
CASO PRCTICO
Como ejemplo de la aplicacin del CCPM vamos a abordar una lista de actividades de ejemplo a las cuales se
les va a aplicar la metodologa CCPM:
Aplicacin en MS Project
1. Inicialmente identificamos las tareas del proyecto considerando su duracin y tareas predecesoras:
2. Identificamos la ruta crtica:
3. Luego, identificamos las tolerancias en relacin a cada tarea, la cuales corresponden al 50% de la
duracin de cada actividad.
4. Tomando como referencia la fecha fin calculada hasta el momento (17/03/2017), se establece el
buffer del proyecto.
5. Finalmente se completan los buffers de alimentacin, tomando las holguras disponibles.
6. Como se observa, todas las actividades forman parte de la ruta crtica del proyecto.
Aplicacin en MS Excel
1. Inicialmente identificamos las tareas del proyecto considerando su duracin y tareas predecesoras.
Adicionalmente mostramos las tareas de la ruta crtica en amarillo:
2. Luego, identificamos las tolerancias en relacin a cada tarea, la cual es del 50%:
Leyenda
3. Luego, a partir de las tolerancias proponemos los buffers del proyecto y de alimentacin:
Leyenda:
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Autor, Dr. Luis Amendola. TOC & TOOLS como Estrategias de Alto Desempeo en los Turnaround - Shutdowns
Maintanance. Obtenido de:
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/AmendolaToc&Tools.pdf
Autor, Pablo lvarez (2010). Introduccin a la Teora de Restricciones (TOC). Una mirada a sus fundamentos y
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http://www.gestiopolis.com/teoria-de-restricciones-toc-fundamentos-y-aplicaciones/
Autor, Ing. Roland Leidinger (2004). Teora de Restricciones. Obtenido de:

http://cdiserver.mba-
sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric
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Autor, Stephen Carl Cook (1998). Applying Critical Chain to Improve the Management of Uncertainty in Projects.
Obtenido de: http://www.pqa.net/ProdServices/ccpm/ref/r9z00034.pdf
Autor, Luis Reyes. TOC en la Gerencia de Proyectos. Obtenido de:

http://blog.luis-reyes-plasencia.info/wp-content/uploads/2010/03/TOC_GerenciaProyectos_v1.pdf
Autor, Pablo Lled. Qu es la restriccin triple de un proyecto?. Obtenido de:

http://pablolledo.com/content/articulos/09-04-15-Restricciones-Lledo.pdf
Centro Integral en Manufactura, artculo LOS 10 ERRORES MS COMUNES EN LA ADMINISTRACIN DE

PROYECTOS...y cmo evitarlos., recuperado de:
http://www.leansupply.net/capacitaciones/administracion_de_proyectos/descargas/archivos/10%20errores%
20Administraci%F3n%20de%20Proyectos.pdf
Escuela de Organizacin Industrial. Mtodo de la Ruta Crtica: Tcnica ms til para la Direccin de Proyectos.
Obtenido de:
http://www.eoi.es/blogs/embatur/2013/10/14/metodo-de-la-ruta-critica-tecnica-mas-util-para-la-direccion-
de-proyectos/
Escuela de Organizacin Industrial. La Cadena Crtica. Obtenido de:

http://www.eoi.es/blogs/embacon/2014/04/28/la-cadena-critica/
Gestin de Operaciones. Cmo Obtener la Ruta Crtica de un Proyecto (Critical Path Method). Obtenido de:
http://www.gestiondeoperaciones.net/proyectos/como-obtener-la-ruta-critica-de-un-proyecto-critical-path-
method/
Goldratt Company, Artculo: Critical Chain, recuperado de:

http://www.goldratt.co.uk/resources/critical_chain/
International Journal of Engineering Research and Applications (IJERA), Artculo CCPM: TOC Based Project
Management Technique, Recuperado de:
http://www.ijera.com/papers/Vol2_issue3/GA2310481052.pdf
Investigacin de Operaciones. CPM (Critical Path Method) o Mtodo de la Ruta Crtica. Obtenido de:
http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html
MindTools. The Theory of Constraints (TOC). Obtenido de: https://www.mindtools.com/pages/article/toc.htm
OBS Business School. Cadena crtica: Mtodo para gestionar los proyectos con mayor rapidez y menos recursos.
Obtenido de:
http://www.obs-edu.com/es/blog-project-management/cadena-critica/cadena-critica
Project Management Journal (Volumen 34, Nmero 4, Diciembre 2003). Obtenido de:
http://www.kupasazshomal.com/Editor/assets/magazine/Project%20Management%20Journal%20,December
%202003.pdf
Project Smart. Understanding the Project Management Triple Constraint. Obtenido de:
https://www.projectsmart.co.uk/understanding-the-project-management-triple-constraint.php
Teoc. Critical Chain Project Management. Obtenido de:

http://www.teoce.com/rcs_prod/folleto_ccpm_lig.pdf
Recursos en Project Management. Cadena Crtica. Obtenido de:

http://www.recursosenprojectmanagement.com/cadena-critica/

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TOC en Gestin de Proyectos

Herramientas para la Gerencia de Proyectos TOC en Gestin de Proyectos

Teora de Restricciones (TOC) 4

TOC EN GESTIN DE PROYECTOS 6

CCPM (Critical Chain Project Management) 11

CADENA CRTICA VS RUTA CRTICA 13

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CCPM 17

APLICACIN DE LA CADENA CRTICA 18

Herramientas en el mercado con el algoritmo de ruta crtica 19

Un estudio acadmico, demostr que de 80 casos mundiales de implementacin de TOC, se logr lo

Teora de Restricciones (TOC)

1. IDENTIFICAR la Restriccin del Sistema

3. SUBORDINAR todo lo dems a la Restriccin

TOC EN GESTIN DE PROYECTOS

En base a estas restricciones se tienen las declaraciones:

Causas de Problemas Restriccin Relacionada

No se terminan las actividades en el tiempo previsto Tiempo, Alcance

Se supera el presupuesto Costo

Cambios en los requerimientos Alcance, Costo

No se realizan los procedimientos de control de Costo, Calidad

No se gestionan adecuadamente los riesgos Costo, Alcance, Tiempo, Calidad

La Teora de Restricciones comprende de un conjunto de herramientas que conforman los Procesos de

Qu cambiar? (anlisis) 1. Determinacin de Efectos Indeseables

4. Construccin de rbol de Realidad Actual

Hacia qu cambiar? (estrategia) 5. Evaporacin de la Nube

Cmo provocar el cambio? (tctica) 8. Construccin de rbol de Prerrequisitos

Mapa de los Procesos de Pensamiento de TOC

Aplicando la Teora de Restricciones

Nube de Conflicto del EI 1: No se terminan las actividades en el tiempo previsto

Nube de Conflicto del EI 1: No se terminan las actividades en el tiempo previsto

Nube de Conflicto del EI 1: Generalmente no se terminan las actividades en el tiempo previsto

Emprender costosas acciones

No aceptar cambios en el No emprender costosas acciones

A continuacin se construye la nube de conflicto genrica (observar Paso 4) y posteriormente se construye el

Nube de Conflicto Genrica de Proyectos

Hacer lo necesario para

No compensar las fallas por

As, al final tenemos nuestras tres preguntas bsicas resueltas:

1. Qu cambiar? (anlisis) - El supuesto errneo: que para terminar a tiempo un proyecto

3. Cmo provocar el cambio? - Consenso en la Cadena Crtica.

CCPM (Critical Chain Project Management)

La aplicacin del CCPM considera lo siguiente:

CADENA CRTICA VS RUTA CRTICA

Imagen: Aplicacin de mtodo de la Ruta Crtica para un proyecto de ingeniera Civil

Para hacer la cadena crtica se consideran los siguientes pasos:

Imagen: Diagrama de Fiebre aplicado a la Cadena Crtica.

CPM (Ruta Crtica) CCPM (Cadena Crtica) Beneficios obtenidos de CCPM

Multitasking. Minimizar el Multitasking Se minimiza el coste que genera el Multitasking.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CCPM

APLICACIN DE LA CADENA CRTICA

Reclutar un Project Manager Senior

Entrenamiento del Equipo

Crear juntos el Cronograma

Herramientas en el mercado con el algoritmo de ruta

Manejo de mltiples calendarios.

Clientes que utilizan la herramienta: Nissan, Fujitsu, Ricoh.

2. Identificamos la ruta crtica:

5. Finalmente se completan los buffers de alimentacin, tomando las holguras disponibles.

Autor, Ing. Roland Leidinger (2004). Teora de Restricciones. Obtenido de:

Autor, Luis Reyes. TOC en la Gerencia de Proyectos. Obtenido de:

Autor, Pablo Lled. Qu es la restriccin triple de un proyecto?. Obtenido de:

Centro Integral en Manufactura, artculo LOS 10 ERRORES MS COMUNES EN LA ADMINISTRACIN DE

Escuela de Organizacin Industrial. La Cadena Crtica. Obtenido de:

Goldratt Company, Artculo: Critical Chain, recuperado de: